Inteligência competitiva: ferramenta de marketing - caepm

IV Simpósio Internacional de Administração e Marketing
VI Congresso de Administração da ESPM
São Paulo, 14 e 15 de outubro de 2009
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ÁREA 5 - GESTÃO DE OPERAÇÕES, TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
INOVAÇÃO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: FERRAMENTA DE MARKETING NA
INDÚSTRIA DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS - ESTUDO SOBRE A
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA NA AGCO DO BRASIL
Aline Faberi
Valesca Persch Reicheltii
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo analisar o sistema de Inteligência Competitiva (IC) como
ferramenta de marketing na AGCO DO BRASIL. Na primeira etapa do artigo é apresentado o
atual ambiente competitivo mundial e como as organizações estão sentindo a necessidade de
adquirir, armazenar e analisar o conhecimento do mercado na qual estão inseridas. Na
segunda etapa, a inteligência competitiva é conceituada, além de apresentar a empresa AGCO
DO BRASIL que é objeto do presente estudo de caso e na terceira etapa o sistema RADAR
AGCO é apresentado. A partir disso, foi realizada pesquisa qualitativa com 26 colaboradores
da AGCO DO BRASIL, de várias funções com o objetivo de apresentar os benefícios do
sistema de IC para a tomada de decisão, identificar as dificuldades na implantação do sistema
na AGCO DO BRASIL e localizar os fatores críticos e de risco envolvidos neste processo. Os
dados foram coletados através de um questionário respondido pelos colaboradores através de
e-mail no período de 24 de setembro à 14 de outubro de 2008. Os resultados indicam as
perspectivas dos colaboradores quanto ao sucesso do sistema de inteligência competitiva.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva. Marketing. Indústria. AGCO DO BRASIL.
i
Universidade Luterana do Brasil, bacharel em comunicação social, e-mail: aline.faber@gmail, Rua Walter
Ferreira, 75/404, Porto Alegre-RS.
ii
Universidade Luterana do Brasil, professora, e-mail: [email protected], Rua Carlos Von Koseritz, 800/202,
Porto Alegre-RS.
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1 INTRODUÇÃO
No setor do agronegócio brasileiro, poucas empresas utilizam um sistema de
inteligência competitiva como ferramenta estratégica de marketing. Uma das pioneiras nesta
atividade é a AGCO DO BRASIL, fabricante e distribuidora de equipamentos agrícolas. No
seu portifolio de produtos estão incluídas algumas das marcas mais respeitadas do setor Massey Ferguson, Fendt, Challenger, Valtra e Sfil. A AGCO conta com mais de 3.600
concessionárias independentes e distribuidores em mais de 140 países, além de exportar
máquinas para as outras unidades da AGCO no mundo.
Em função de não ter sido localizado na literatura consultada nada publicado em
relação à inteligência competitiva (IC) neste setor da indústria brasileira, o presente trabalho
foi escrito baseado no sistema que está sendo implantado na organização no ano de 2008.
Alguns sinais do novo mundo - as grandes revoluções nas tecnologias de informação e
comunicação, as mudanças nos padrões comerciais, as explorações e descobertas científicas
impulsionando a expansão dos horizontes e uma série de outras revoluções comerciais ainda
por vir – estão fazendo com que, diante da sensação generalizada de vulnerabilidade e, ao
mesmo tempo, de que grandes oportunidades surgem a cada dia, as organizações sintam a
necessidade de ter maior conhecimento. Não o conhecimento teórico, mas das informações
que giram em torno do mercado da qual fazem parte, seus concorrentes, novas tecnologias,
desenvolvimento da sociedade em que estão inseridas, as necessidades do seu público
consumidor, entre outras.
A inteligência competitiva, que significa ver por completo e à frente do mais
rápido concorrente, vem se tornando componente crítico no arsenal de
negócios e deveria estar presente no trabalho de todos. Ao mesmo tempo, a
inteligência tem evoluído para algo bem menos nítido, hábil e fácil de
gerenciar e vem se tornando bem mais sofisticada e uma arma mais poderosa
para aqueles que conseguem retirar vantagens significativas (FULD, 2006, p.
4).
Diante da evolução da tecnologia da informação e das telecomunicações, que vem
promovendo uma transformação social e econômica semelhante à de Johannes Guttenberg,
com a criação da prensa tipográfica em 1445, e da exposição a todo e qualquer tipo de
informação, as organizações têm dificuldade de prever as movimentações do mercado e da
concorrência e, muitas vezes, perdem grandes oportunidades que certamente passaram, porém
com pouca visibilidade. A hiperinformação está disponível e cabe a cada um fazer a seleção
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do que é importante ou não para o contexto no qual está inserido (RHIZOME, 2008). Até
mesmo os grandes casos de sucesso organizacional um dia já tiveram previsões erradas,
diante de análises equivocadas.
“Nós não gostamos do som deles e a música de guitarra está em franco
desaparecimento”. Este foi o argumento usado pela Decca Records em 1962 diante
do fenômeno musical The Beatles.
“Penso que haja, no mundo, um mercado para 5 computadores.” Thomas Watson,
IBM, 1943.
“64 Kbytes é mais do que suficiente para qualquer pessoa”. Bill Gates, 1981
(RHIZOME, 2008).
As previsões equivocadas de personagens importantes do mercado foram o ponto de
partida da apresentação do sistema de Inteligência Competitiva aos colaboradores de
Marketing, Vendas, Exportação, Tecnologia da Informação, Compras, Pós-vendas e Peças da
AGCO, que têm contato direto ou indireto com o ambiente externo da organização. O projeto
foi implementado pela empresa Rhizome Inteligência Competitiva e Tecnológica, a partir de
março de 2008.
Dentro do contexto apresentado, fica clara a necessidade das empresas prepararem-se
para tratar de temas como hipercompetição, hiperinformação, globalização e da urgência de
tomadas de decisão cruciais para o desenvolvimento da organização, não baseadas em
previsões, mas em informações consistentes e balizadas.
Segundo a Society of Competitive Intelligence Professionals [SCIP], Inteligência
Competitiva é:
o processo ético e sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação
da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências
gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas
estratégicas da empresa (SCIP, s.d.).
Com este trabalho de pesquisa, foi possível analisar como a implantação de um
sistema de Inteligência Competitiva, usado como ferramenta de marketing, pode auxiliar uma
indústria de máquinas agrícolas a estar à frente dos movimentos do mercado e da
concorrência.
O objetivo geral da pesquisa é analisar o sistema de Inteligência Competitiva como
ferramenta de marketing. E, a partir deste, apresentar os benefícios do sistema de IC para a
tomada de decisão, identificar as dificuldades na implantação do sistema na AGCO DO
BRASIL e localizar os fatores críticos e de risco envolvidos neste processo.
Diante do contexto e problema apresentados, puderam-se gerar as seguintes hipóteses:
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H1 – decisões tomadas com base em informações analisadas são mais estratégicas e
têm melhores chances de se tornarem efetivamente benéficas à organização.
H2 – os colaboradores do sistema de IC na AGCO DO BRASIL apresentam grande
resistência ao fornecimento de informações, devido à dificuldade de acesso ao sistema que
recebe estas postagens.
H3 – podem ocorrer vazamentos de informação estratégica ou não, demissões,
admissões, falta de colaboração na postagem de informações, dificuldades no servidor de
hospedagem do sistema.
1.1 Referencial teórico
Esta pesquisa enquadra-se nos estudos de administração de marketing que Kotler e
Keller (p. 4, 2006) vêem como “a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um
valor superior para o cliente”, mais especificamente no estudo dos sistemas de informação de
marketing. De acordo com o instrumento utilizado, pode-se chegar à conclusões de quais são
os benefícios ou malefícios relacionados à utilização da ferramenta de inteligência
competitiva RADAR AGCO. No caso do sistema de inteligência competitiva, foi analisado
todo o processo de implantação dentro de uma unidade de uma multinacional para poder, ao
final do processo, apresentar quais foram os efeitos gerados e que tipo de problemas
ocorreram durante o processo de implantação.
Sendo assim, destacam-se os principais conceitos de marketing e inteligência
competitiva. De acordo com Kotler e Keller (p. 4, 2006), o “marketing envolve a identificação
e a satisfação das necessidades humanas e sociais”, ou seja, o marketing nada mais é do que o
ato de conhecer o mercado de atuação de uma organização, para posteriormente oferecer, de
forma inovadora e criativa, os produtos e serviços que esse mercado deseja, portanto este é o
conceito central deste artigo.
Conforme Fuld (2006), a inteligência competitiva baseia-se no estudo e análise do
mercado no qual uma organização atua para prover informações necessárias e gerar
conhecimento relevante que sejam sistematicamente utilizados na tomada de decisão e
aplicados na elaboração do planejamento estratégico.
Indústria é toda atividade que transforma matéria-prima em qualquer produto que pode
ou não ser comercializado. Existem tipos diferentes de indústria, conforme a utilização da
tecnologia. Podem ser artesanais, manufatura ou fabril.
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Os principais autores que norteiam o presente artigo são Philip Kotler e Kevin Lane
Keller (2006), Leonard M. Fuld (2006) e Michael Porter (2008), com apoio de outros citados
ao longo do artigo. Estes são os principais autores que discorrem sobre inteligência
competitiva, marketing e estratégia.
1.1.1 A inteligência competitiva
Segundo a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
(ABRAIC), Inteligência Competitiva
[...] é um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de
decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que
visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o
tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o
conhecimento gerado (ABRAIC, s/d).
Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados,
informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente
competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva
disseminação.
Ainda segundo a ABRAIC, a Inteligência Competitiva teve sua origem nos métodos
utilizados pelos órgãos de inteligência governamentais, que identificam e avaliam
informações ligadas à defesa nacional de cada país. Estes métodos foram adaptados à
realidade empresarial e foram aperfeiçoados com as seguintes técnicas: (1) pela Ciência da
Informação, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de informações formais; (2)
pela Tecnologia da Informação, dando ênfase às suas ferramentas de gerenciamento de redes
e informações e às ferramentas de mineração de dados; e (3) pela Administração, representada
por suas áreas de estratégia, marketing e gestão.
O termo Inteligência Competitiva (IC) é bastante utilizado como sinônimo de Business
Intelligence (BI), mas na verdade não é. Na maior parte das vezes, o segundo é empregado
pelas empresas de tecnologia da informação como conjunto de ferramentas utilizadas para
auxiliar nos negócios tais como: data warehouseiii, data miningiv, CRMv, ferramentas OLAPvi
iii
Data warehouse (ou armazém de dados) é um sistema utilizado para armazenamento de informação relativa às
atividades de uma organização em banco de dados, de forma organizada e classificada.
iv
Data mining é o processo de análise de dados que visa descobrir dados interessantes que possam tornar-se
informações úteis.
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e outras. Quando se fala de Inteligência Competitiva, refere-se a um processo muito maior
que engloba a obtenção e tratamento de informações informais extraídas das redes mantidas
pelos sistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas.
Um sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e
fontes usado por administradores para obter informações sobre eventos no
ambiente de marketing. Os gerentes de marketing coletam informações
lendo livros, jornais e publicações setoriais, conversando com clientes,
fornecedores e distribuidores e participando de reuniões com
administradores de outras empresas (KOTLER; KELLER, p.73, 2006)
Para os profissionais de IC, é sempre necessária a existência de um código de ética e
conduta. Este código de ética é importante porque norteia o trabalho do profissional de IC,
principalmente na etapa de coleta de dados e pedaços de informação, pois é nesta fase que
surgem as dúvidas quanto ao que é certo ou errado. Este código tornou-se necessário por
vários motivos. O fato de ser uma atividade recém ingressada no país e ainda ser considerada
uma prática imatura faz com que alguns conceitos de IC sejam desviados de seus verdadeiros
significados. Assim, os princípios e valores que devem guiar e orientar a atuação desses
profissionais devem ser adquiridos e cultivados. Existe também uma falta generalizada de
conhecimento a respeito da atividade de Inteligência Competitiva pela sociedade, bem como a
distinção entre a atividade de Inteligência Competitiva e ações de espionagem. Essa questão
está também relacionada ao fato de a atividade ser recente no país e pouco divulgada.
O código de conduta atua em complemento ao código de ética. Para que as linhas traçadas
pelo código de ética sejam realmente seguidas, essa normas devem ser disciplinadas. O
instrumento que disciplina o código de ética é o código de conduta.
1.2 Procedimentos metodológicos
O artigo foi produzido com dados levantados através de método qualitativo, de modo
que, através do estudo de caso da implantação do sistema de Inteligência Competitiva na
AGCO DO BRASIL, pode-se, no nível de pesquisa descritiva apresentar como, quando e com
v
CRM (Customer Relationship Management) basicamente é uma ferramenta que armazena dados sobre clientes
(inclusive os potenciais) e os organiza de uma forma que a organização consegue estabelecer um relacionamento
melhor com o seu consumidor.
vi
OLAP (Online Analytical Processing) é um sistema que tem como característica principal a análise dinâmica e
multidimensional dos dados consolidados de uma organização, fazendo com que as atividades do usuário final
sejam tanto analíticas quanto navegacionais.
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quais estratégias este sistema foi implantado, descrevendo as reações, dificuldades, obstáculos
e resultados. Nas palavras de um pesquisador,
[...]a essência de um estudo de caso [...] é que ela tenta esclarecer uma
decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas,
como foram implementadas e com quais resultados (SCHRAMM, apud YIN,
2001, p. 6).
O método de coleta de dados utilizado foi levantamento de dados, através de
entrevistas estruturadas e não-estruturadas, feitas por e-mail e pessoalmente, com a gerente do
projeto, dois diretores de área e 25 colaboradores diretos e indiretos no período de setembro a
outubro de 2008, para que a análise tivesse diferentes opiniões de diversos níveis de
participação para serem comparadas. Para a realização das entrevistas, foram utilizados os
formulários de coleta de dados disponíveis nos apêndices A, B e C.
2 DESENVOLVIMENTO
Esta seção apresenta a organização e o projeto RADAR que são objetos de estudo
deste artigo.
2.2 A agco corporation e a agco do brasil
A AGCO Corporation, com sede em Duluth, no Estado da Geórgia – EUA, é uma
empresa global dedicada ao projeto, fabricação e distribuição de equipamentos agrícolas e
peças de reposição relacionadas. Os produtos da AGCO são distribuídos em mais de 140
países. A AGCO oferece uma linha completa de produtos, incluindo tratores, colheitadeiras,
ferramentas de feno, pulverizadores, forragem, equipamentos para preparo de solo e
implementos através de mais de 3.900 concessionários e distribuidores em todo o mundo.
Com o slogan “Your Agriculture Company”, em português “Sua Companhia da Agricultura”,
implantado em 2008 e com um novo logotipo, a AGCO está presente no Brasil com treze
marcas.
A AGCO iniciou suas operações em 1990 com a aquisição da companhia de ações
Deutz Allis, comprada da Kloekner Humboldt-Deutz (KHD), e começou a produzir e
distribuir equipamentos agrícolas em nomes das marcas Allis e Gleaner, dessas duas marcas
surgiu o nome AGCO. Mas, atualmente, a AGCO é uma empresa de múltiplas marcas e este
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significado já não corresponde mais à sigla. Ao longo dos anos, a AGCO adquiriu diversas
marcas mundiais, fazendo com que os negócios da AGCO expandissem pelo mundo. De 1991
a 2007 a AGCO adquiriu diversas marcas mundiais, mas a principal aquisição foi feita em
1994: a Massey Ferguson mundial foi adquirida, fazendo com que a corporação fosse ainda
mais fortalecida e trazendo mais credibilidade à AGCO.
Hoje, a AGCO do Brasil é a maior fabricante de tratores da América Latina e a maior
exportadora brasileira do produto, com atuação destacada nos Estados Unidos, Austrália,
México e diversos países do continente asiático. No Brasil, a AGCO possui fábrica de
tratores, colheitadeiras, retroescavadeiras e implementos agrícolas que estão localizadas em
Canoas, Santa Rosa e Ibirubá, no RS e em Mogi das Cruzes, em SP.
2.3 O portal radar agco
Cristiane Daniel, supervisora de marketing e gerente do projeto de criação e
implantação do Radar AGCO, informou, em entrevista feita pessoalmente no dia 21 de
outubro de 2008, que o objetivo do Portal Radar é buscar uma solução automatizada que
permita sistematizar o processo de gerenciamento das informações externas coletadas em
campo pelos colaboradores e que sejam relevantes à área de marketing, fazendo com que os
tomadores de decisão da organização tenham bases sólidas e confiáveis para agir de acordo
com os movimentos do mercado. Ou seja, é um canal de entrada e armazenamento de
informações qualitativas que busca transformar conhecimento tácito (adquirido com a
experiência vivida e, geralmente, é difícil de ser expressado, pois é um “know-how”) em
explícito, fazendo com que ele deixe de ser apenas um registro individual e se transforme em
uma informação qualificada, armazenada e que posteriormente é classificada, organizada e
analisada.
O Radar AGCO é um portalvii onde os produtos de IC ficarão armazenados e
disponíveis para todos os usuários para consultas futuras. Este portal é integrado com um
sistema já conhecido pelos usuários: o AGCO Online.
O AGCO Online é um sistema informatizado, que possibilita a realização de inúmeras
operações de comunicação de concessionárias, fornecedores e colaboradores diretos e
indiretos que têm contato com a AGCO. O sigilo das informações fornecidas à AGCO através
vii
Um portal é um local onde são disponibilizados todos os tipos de informações para um público variado. Os
portais podem ser divididos em duas classificações principais: o portal de informações empresariais e o portal de
gerenciamento de conteúdo. Na maioria dos casos, as duas implementações são combinadas para atender as
necessidades de negócios de cada organização.
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deste sistema é garantido através de um atualizado sistema de proteção de informações
eletrônicas. Este sistema é acessado de qualquer computador conectado à internet através de
usuário e senha fornecidos por um setor responsável pelos sistemas de informação e
relacionamento com as concessionárias: o DSS (Dealer Support Service).
No Portal Radar, o usuário terá dois formulários disponíveis para o envio de
informações:
™ Formulário de informações de fontes informais: corresponde a coletas através de
observação em feiras, eventos, visitas; conversas informais, entre outros.
™ Formulário de informações de fontes formais: corresponde a publicações oficiais;
matérias de jornais, revistas, sites (clipping), entre outros.
De acordo com pesquisas feitas e percepções de alguns idealizadores do projeto Radar,
existem diversos problemas que podem ser resolvidos com a concepção, implantação e
funcionamento de um sistema como o Radar. Alguns exemplos são:
™ A demora na troca de informações e a falta de disponibilidade delas em banco de dados
acessível a todos prejudicam as ações de marketing e ocasionam perdas de oportunidades
de negócios;
™ A falta de uma base de dados qualitativa dificulta na tomada de decisão;
™ A falta de um sistema automatizado para a busca das informações e compilação das
mesmas dificulta o processo;
™ A falta de padrão nos dados coletados dificulta a compilação das informações;
™ Inexistência de relação entre as ações tomadas e feedback formal às demandas de
mercado;
™ Existe dificuldade em registrar as informações coletadas em campo;
™ Existe duplicidade de informações;
™ Existe dificuldade em manter o controle de acesso às informações de forma segura;
™ Existe dificuldade em registrar e manter histórico de alterações e ações;
™ Impossibilidade de integrar as informações coletadas em campo com outros sistemas da
empresa.
Ainda de acordo com a gerente do projeto, Cristiane Daniel, com o Radar é possível
agilizar o fluxo de informações para auxiliar nas tomadas de decisão; haverá
acompanhamento contínuo do mercado com visão específica de cada região; serão obtidos
históricos de informações de maneira rápida e fácil; os usuários farão a inclusão das
informações de sua região e poderão consultar todas elas e também interagir com as
informações dos demais usuários através da ferramenta online; as informações coletadas
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ficarão padronizadas, armazenadas, classificadas e organizadas e terão garantia de segurança e
sigilo.
Para que o projeto tenha a colaboração de todos os envolvidos e para que haja
motivação para acessar o portal e atualizar as informações armazenadas, será usada uma
campanha motivacional que premiará mensalmente quem enviar um maior número de
informações relevantes a cada mês e também a cada ano. São prêmios com alto valor
percebido e toda a campanha tem como conceito o Sherlock Holmesviii, fazendo com que o
colaborador sinta-se realmente um detetive em busca de informações para o melhoramento de
processos e a maior satisfação dos clientes finais.
3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
As 26 entrevistas feitas através de três questionários (um para o gerente do projeto, um
para diretores de área e outro para colaboradores e gerentes) enviados por e-mail, trouxeram
respostas diversificadas, porém com coerência nas conclusões.
Conforme os diretores de marketing e exportação, o projeto foi bem aceito quando
apresentado aos tomadores de decisão.
Existe certo ceticismo quanto aos resultados que projetos da natureza da IC
podem trazer ao negócio, mas ficou claro que o projeto apresenta entregáveis
de curto, médio e longo prazos compatíveis com o desafio (Diretor de
Marketing).
Esta informação foi confirmada pela gestora do projeto, que conta que “há um
consenso sobre a necessidade de um processo que apóie de maneira mais rápida suas tomadas
de decisão”. Ainda segundo a gestora do projeto, as principais dificuldades encontradas
durante a elaboração do projeto foram (1) a conscientização da empresa em relação ao
projeto; (2) a necessidade de um patrocinador para o projeto e (3) a tecnologia envolvida no
sistema.
viii
Sherlock Holmes é um personagem de ficção da literatura britânica criado pelo médico e escritor britânico Sir
Arthur Conan Doyle. Holmes é um investigador do final do século XIX e início do século XX que aparece pela
primeira vez no romance A Study in Scarlet (um estudo em vermelho) editado e publicado originalmente pela
revista Beeton's Christmas Annual, em Novembro de 1887. Sherlock Holmes ficou famoso por utilizar, na
resolução dos seus mistérios, o método científico e a lógica dedutiva. (WIKIPEDIA, 2008)
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Um sistema de informações de marketing é constituído de pessoas,
equipamentos e procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar,
avaliar e distribuir as informações necessárias de maneira precisa e oportuna
para aqueles que tomam as decisões de marketing (KOTLER; KELLER,
2008 p. 71).
De acordo com os colaboradores e gerentes entrevistados, a apresentação do sistema
foi muito boa e recebida da melhor forma por quem esteve presente no treinamento. Em
função de a maioria não ter conhecimento sobre este tipo de ferramenta de inteligência de
mercado, alguns consideraram a apresentação esclarecedora, mas criticam que o prazo de
apresentação do produto versus disponibilização do sistema para utilização deveria ser menor.
Entretanto, alguns mostraram-se um pouco apreensivos em relação ao sucesso do
projeto, pois acreditam que quem pode obter as informações e postá-las no sistema não irá
criar este hábito de enviar as mensagens. Uma das sugestões feitas é que deveriam ocorrer
outros treinamentos porque este processo exige uma mudança cultural dos colaboradores e
por isso os treinamentos seguintes devem ser menos superficiais.
Um coordenador de vendas externo escreveu que “algumas pessoas podem passar
informações desnecessárias e outras, por inibição, podem deixar de passar informações que
poderiam ser importantes”. Ele também disse que outro problema que pode trazer dificuldade
é a falta de retorno, pois muitas vezes são passadas informações que parecem relevantes na
expectativa de obter alguma resposta ou mudança e nada acontece, gerando frustração e
inibindo novas ações.
As sugestões deveriam ser recebidas como críticas construtivas (e não como
‘ataques’, como muitas vezes se percebe) pela Engenharia. Com a posição
quase sempre defensiva da nossa Engenharia, é bem provável que o pessoal
de campo vá se desestimulando, aos poucos, a contribuir com suas sugestões e
informações (Supervisor de Serviço).
Quando o assunto é o nome do sistema, a gerente do projeto explica que o nome foi
escolhido “porque o objetivo do projeto é justamente atuar como um radar para a empresa,
monitorando todo o ambiente macroeconômico e competitivo”. A escolha do nome, conforme
os demais entrevistados, se adequou à proposta do sistema e retrata o objetivo do projeto.
Uma unanimidade durante a pesquisa foi a percepção de todos quanto à importância
de uma organização analisar o mercado na qual está inserida para tomar decisões e elaborar
ações futuras. Todos acreditam que este tipo de ação é a chave do sucesso e fundamental para
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a sobrevivência no negócio. Além disso, com a informação é possível tomar decisões mais
rápidas e efetivas.
Na área comercial aprendi que podemos ter todas as ferramentas de última
geração, montar estratégias fantásticas, ter objetivos ousados, mas se não
observarmos o mercado, suas tendências e o que ele nos diz no momento e
nos mostra para o futuro, somente com informações jogadas ao relento, não
podemos tomar estas decisões com propriedade e solidez. É de suma
importância que a AGCO inicie este processo e tenha a colaboração de
todos, pois é desta colaboração que depende o sucesso do projeto
(Coordenador de Vendas 1).
Conforme Fuld (p. 183, 2007), algumas pessoas se destacam na inteligência, mas
muitas vezes a palavra “inteligência” pode não estar em seu vocabulário diário, mas mesmo
assim elas sabem o que ela significa. Ou seja, elas aplicam a inteligência para alcançar
vantagem competitiva.
A AGCO está em plena mudança do seu modelo de gestão, cada vez mais
baseado em dados e fatos e focando em ações para o longo prazo. Com um
banco de dados de informações vindas diretamente do mercado, teremos a
chance de mensurar com maior precisão o resultado de nossas ações, bem
como teremos uma fonte de entrada para novas iniciativas de curto, médio e
longo prazos mais precisa e menos centralizada. Desta forma estaremos
dando a chance para que todos possam participar da estratégia da empresa
(Supervisor Estratégico).
Pôde-se perceber, além disso, que a apresentação do sistema foi consistente em se
tratando das informações que são relevantes para a tomada de decisão. Todos souberam citar
as principais informações que serão importantes para os analistas de inteligência competitiva,
sempre dentro de suas áreas, lembrando de temas relacionados ao seu negócio.
Os diretores citaram os grandes temas como movimentação da concorrência,
tendências de mercado, índices econômicos, indicadores de satisfação. Outros assuntos
citados pelos demais foram informações sobre novos produtos e solicitações de mercado,
satisfação do cliente, oportunidades de novos negócios e parcerias, movimentos de pequenas
instituições, soluções de produtos geradas por sugestões de clientes e suas necessidades
específicas, atuação das concessionárias no campo (pontos fortes e fracos), saúde financeira
dos clientes, participação de mercado, estoque de concorrência, avaliações de impacto das
nossas ações, decisões governamentais, preços e condições de financiamento disponíveis no
mercado, perfil de clientes, etc.
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Uma observação importante feita por um supervisor de vendas foi a de que não deve
haver filtro de qual é informação importante ou não. Pois parte deste ponto o desestímulo do
colaborador. “(...) se fizerem um ‘ranking’ das mais importantes, uma informação é
importante para o cara, mas está em baixa posição no ranking da corporação, o cara nem
posta. Eu não postaria” – diz o supervisor.
Ainda assim, percebe-se uma expectativa melhor para o futuro e uma espera por
resultados positivos como, por exemplo, conseguir neutralizar e responder de forma mais
rápida às ações da concorrência, além de produtos competitivos e nivelados com os
disponíveis no mercado. Um dos gerentes de marketing disse que espera que seja feito um
mapa mostrando as forças que existem no mercado e como elas afetam a AGCO, pois assim
será possível adequar os planejamentos prevendo estas influências.
Além disso, pode-se ter
produtos adequados às necessidades e expectativas dos clientes com preços
competitivos, que vão permitir a perpetuação da liderança da AGCO em
tratores, melhorar a participação em colheitadeiras e incluir produtos
confiáveis, competitivos tecnológica e mercadologicamente, para atender
toda a cadeia produtiva do campo (Coordenador de Vendas 2)
Entretanto, alguns acreditam que a organização não terá competência para utilizar
corretamente as informações vindas do campo. Segundo um supervisor estratégico, caso não
sejam realizadas ações de mudança nos processos internos, a organização ficará com um
banco de dados rico, porém sem a entrega adequada dos resultados. E isso poderá impactar no
sucesso do projeto à longo prazo. Ou seja, além de buscar as informações, este processo
deverá também contemplar o follow-up e a implementação das ações derivadas dos dados do
sistema, para garantir o real benefício para a empresa.
Tão simples quanto buscar a inteligência possa parecer, existe um obstáculo
para sua efetividade: a mente humana. A mesma mente que pode aceitar uma
informação menos do que perfeita e deduzir o que um competidor fará a
seguir pode distorcer e alterar (FULD, p.32, 2007).
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo permitiu verificar a importância de uma organização conhecer o
mercado no qual está inserida e ter consciência de que todos os colaboradores podem receber
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informações relevantes à tomada de decisões. Não são apenas os executivos que estão
expostos a estas informações e por isso existe a necessidade da criação de uma ferramenta que
seja usada para a postagem e armazenamento e organização dessas informações. Entretanto, é
importante que as informações sejam analisadas e que gerem respostas e resultados, pois sem
este retorno o pessoal que colabora com a postagem das informações não se sente importante
e pensa que seu esforço em repassar a informação que recebe foi em vão.
De acordo com o estudo realizado, verificou-se que os colaboradores da empresa
estão, em sua maioria, com grandes expectativas em relação ao novo sistema e pretendem
colaborar num primeiro momento. Entretanto, caso os resultados não sejam visíveis, ágeis e
recompensados, essa participação vai diminuir, podendo fazer com que o projeto não tenha
sucesso futuramente.
As hipóteses propostas foram confirmadas, visto que no estudo realizado pode-se
perceber que as decisões tomadas com base em informações analisadas são mais estratégicas e
têm melhores chances de se tornarem efetivamente benéficas à organização; que os
colaboradores do sistema de IC na AGCO DO BRASIL apresentam grande resistência ao
fornecimento de informações, devido à dificuldade de acesso ao sistema que recebe estas
postagens e também à falta de prováveis resultados ou feedbacks de suas postagens e, além
disso, podem ocorrer vazamentos de informação estratégica ou não, demissões, admissões,
falta de colaboração na postagem de informações e dificuldades no servidor de hospedagem
do sistema.
Muito embora o estudo tenha indicado que o colaborador da empresa está com boas
expectativas quanto ao sistema, é necessário valorizá-los e incentivá-los de diversas formas,
pois sem esta estratégia o sucesso do projeto pode estar condenado. Afinal, sem a colaboração
do pessoal que detém estas informações, o verdadeiro objetivo do sistema será desviado e
nenhum dos resultados será gerado.
Afinal, quando a organização está concentrada apenas em agir conforme a sua
vontade, sem saber o que os concorrentes estão planejando e sem saber o que o mercado está
exigindo, fica difícil de manter-se ativa e à frente dos movimentos de mercado. Por isso, as
decisões devem ser tomadas com base sempre em informações concretas e de preferência já
avaliadas e classificadas por analistas e especialistas.
Para futuros estudos, sugere-se que outros segmentos sejam avaliados na área de
inteligência de mercado, como o comércio, a indústria alimentícia, as cervejarias, casas
noturnas, entre outros. Pois é muito importante que todos, sem distinção de segmento, estejam
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focados no conhecimento e análise do mercado à sua volta para que possam agir da forma
correta, adequada e antecipada.
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COMPETITIVE INTELLIGENCE: A MARKETING TOOL FOR THE
AGRICULTURAL MACHINES INDUSTRY - AGCO DO BRASIL
STUDY OF THE SYSTEM IMPLEMENTATION
ABSTRACT
This current article aims to analyze the Competitive Intelligence system as a marketing tool in
AGCO DO BRASIL. In the first stage of the article is submitted the competitive global
environment and how the organizations are feeling the need to acquire, store and analyze the
knowledge of the market in which they are embedded. In the second stage, the competitive
intelligence is conceptualized, in addition to the AGCO DO BRASIL company presentation
which is the subject of this case study and in the third stage the RADAR AGCO system is
presented. From this, qualitative research was conducted with 26 AGCO DO BRASIL
employees including the project manager, two directors, eight department managers, five
coordinators, three supervisors and seven experts and analysts aiming to present the CI system
benefits in the decision taking, identify the difficulties during the deployment of the system in
AGCO DO BRASIL and find out the critical and risk factors involved in this process. The
data were collected through a questionnaire answered by e-mail in the period from September
24 to October 14, 2008. The results indicate the employees’ prospects regarding to the
competitive intelligence system success.
Keywords: Competitive Intelligence. Marketing. Industry. AGCO DO BRASIL.
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