UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS EM

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
JAMILE CANARIN DE BOM
UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL
CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2007
JAMILE CANARIN DE BOM
UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL
Monografia apresentada à Diretoria de Pós-graduação da
Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a
obtenção do título de especialista em Gestão de pessoas.
Orientador: Prof.(MSc). Edson Firmino Ribeiro
CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2007
Dedico
este
trabalho
a
todas
as
pessoas que contribuíram com a minha
pessoa,
para
que
a
presente
monografia fosse realizada com êxito.
Jamile Canarin de Bom
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela sua inigualável força.
Aos meus pais Rui e Lurdinha, meu irmão Marcel e meu namorado Cristiano, pela
oportunidade, incentivo e eterna torcida.
Ao meu Orientador Edson Firmino Ribeiro, por seus sábios ensinamentos, pela
confiança, comprometimento, incentivo e por estar sempre pronto para todos os
momentos em que precisei de sua ajuda.
Aos proprietários da Empresa de Confecção estudada, pela confiança depositada.
Aos funcionários da empresa, pela sua contribuição em responder o questionário
dos seus respectivos cargos.
Aos Professores do Curso MBA Gestão de Pessoas, pela contribuição em minha
jornada.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é a Implantação de um Plano de Cargos e Salários em
uma empresa de confecção no município de Criciúma SC, para através do mesmo,
poder organizar todos os departamentos e salários da referida empresa. Assim
sendo, através desta implantação, pode-se seguir uma linha de planejamento de
carreira através dos tempos. A descrição de cargos é a base do sistema de cargos e
salários. Normalmente é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por
um profissional da área de RH, a partir de entrevistas e observações. Após a
descrição segue-se à análise do cargo, descrevendo os requisitos que o cargo
impõe ao seu ocupante, estudando e determinando todos os requisitos qualitativos,
as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para o seu
desempenho adequado. A avaliação de cargos e salários é o processo de analisar e
comparar o conteúdo de cargos e salários, no sentido de colocá-los em ordem de
classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. É
simplesmente uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma
nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma
base consistente e sistemática. No sentido restrito, a avaliação de cargos e salários
procura determinar a posição relativa de cada cargo e salário com os demais: as
diferenças significativas entre os diversos cargos e salários são colocadas em uma
base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos mesmos dentro
de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. Uma Tabela Salarial é
construída à partir de uma pesquisa salarial, que deve ser baseada nos padrões de
remuneração da região onde a empresa está localizada ou em empresas
concorrentes do mesmo setor. A política salarial reúne as diretrizes da empresa para
a administração de salários. Esta política deve ser compatível com o perfil do
profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa de
mercado quer trabalhar. Deve também definir os procedimentos de administração de
salários: freqüência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado e
formas de reajustes.
Concluí-se que depois de todo este estudo e já em fase de aplicação, podem-se
observar os bons resultados que futuramente teremos. Dentro de qualquer empresa,
um Plano de Cargos de Salários é prioridade para que tudo caminhe para um bom
senso e uma administração salarial qualificada.
Palavras-chave: Administração, Objetivo, Cargos, Salários, Métodos, Resultados.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ARH – Administração de Recursos Humanos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................11
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................14
2.1 Administração de Recursos Humanos ............................................................14
2.1.1 Administração de Recursos Humanos como um sistema..........................15
2.1.2 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos.........................................16
2.1.2.1 Recrutamento de Pessoal............................................................................17
2.1.2.2 Seleção de Pessoal......................................................................................20
2.1.3 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos.......................................23
2.1.4 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos...................................24
2.1.5 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos.........................26
2.1.6 O Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos..............................27
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...............................................29
2.2.1 O Salário e a Motivação................................................................................29
2.2.2 O Programa de Cargos e Salários................................................................31
2.2.3 Implantação do Programa de Cargos e Salários.........................................32
2.2.4 Descrição de Cargos......................................................................................33
2.2.5 Análise de Cargos..........................................................................................35
2.2.6 Avaliação e Classificação dos Cargos.........................................................37
2.2.7 Pesquisa Salarial - Tabela Salarial...............................................................40
2.2.8
Política Salarial: Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano
de Cargos e Salários.....................................................................................42
2.2.9 Avaliação de Desempenho...........................................................................43
2.2.10 Tendências no Programa de Cargos e Salários.........................................45
2.2.11 Manutenção do Plano de Cargos e Salários...............................................46
3
METODOLOGIA................................................................................................48
4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS..................................................50
4.1 Definição da estrutura organizacional...........................................................50
4.2 Descrição de Cargos.......................................................................................51
4.3 Análise dos Cargos..........................................................................................52
4.4 Avaliação dos Cargos......................................................................................53
4.5
Pesquisa Salarial.............................................................................................53
4.6 Tabela Salarial..................................................................................................54
5
CONCLUSÃO....................................................................................................56
REFERÊNCIAS..........................................................................................................59
ANEXO.......................................................................................................................61
11
1 INTRODUÇÃO
Nos tempos de grande competitividade entre as empresas, pela busca de
profissionais capacitados e com conhecimentos diferenciados, é de fundamental
importância que a empresa possua um planejamento de cargos e salários definido,
assim como uma política de gestão de pessoas estabelecida, para além de contratar
o potencial humano, retê-lo à empresa.
Os profissionais costumam se manter motivados e fiéis à empresa ao qual
estão inseridos, quando se sentem realizados profissionalmente e possuem
remuneração adequada ao cargo que ocupam.
Para Zimpeck (1992 p.15), “o empregado atua estimulado pelos seguintes
fatores principais: ambição e orgulho profissional, necessidade de reconhecimento
profissional e compensação financeira”.
Dessa forma, percebe-se que a administração de Recursos Humanos
assume um papel importante à empresa, pois pode criar estratégias de crescimento
e valorização profissional, assim como estruturar e colocar em prática o
planejamento de cargos e salários, já que a remuneração é uma fonte de motivação,
ocasionando uma forma de vínculo claro e objetivo com os colaboradores, evitando
dessa forma futuras desconfianças, desânimo, insatisfação e quedas na produção.
A falta de conhecimentos de um programa de administração de cargos e
salários se torna muitas vezes a causa principal da pouca sensibilidade nas decisões
de pagamentos salariais nas empresas aos seus colaboradores.
Quando uma
empresa não possui um plano de cargos e salários definido, as pessoas que
decidem sobre o pagamento salarial, geralmente pertencem ao alto nível
12
hierárquico, sendo esses: Diretores, Presidentes, Gerentes que tomam decisões
baseadas em sua percepção pessoal.
Esse tipo de decisão descrito antes, pode causar prejuízos a empresa
quando não é tomada uma decisão justa em relação ao salário de um subordinado,
ocorrendo insatisfações e desgastes desnecessários.
Uma saída para a direção da empresa é ter um sistema confiável de
administração salarial, instituindo uma política de cargos e salários.
Para as empresas que precisam se organizar nessa área é importante
introduzir um sistema bem estruturado, definindo políticas e procedimentos que
privilegiem o reconhecimento do bom desempenho e incentivem o desenvolvimento
profissional de seus funcionários.
Para Zimpeck (1992 p.14):
A administração de salários está se constituindo em componente vital das
peças que estimulam o crescimento e o progresso da organização. Aliando
fatores de controle financeiro ao atendimento eqüitativo das necessidades
humanas das equipes de trabalho, a Administração de Salários é um
instrumento que provê meios para a obtenção da maior produtividade,
controle de custos adequado e melhor satisfação pessoal.
A administração salarial oferece um potencial de benefícios para a
empresa, sendo que a remuneração pode funcionar como uma alavanca estratégica
para melhorar os resultados.
Um adequado plano de cargos e salários pode ser obtido com a utilização
das técnicas de descrição, avaliação e classificação dos cargos, pesquisas de
mercado referente aos salários pagos por outras organizações, a definição de faixas
salariais, e por fim a definição de política e normas para a execução do plano.
13
Por meio desse trabalho, buscou-se elaborar um plano de cargos e
salários adequado às necessidades de uma empresa do ramo têxtil, de médio porte,
localizada na região de Criciúma – SC.
14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A
Administração
de
Recursos
Humanos
é
representada
pelas
organizações e pelas pessoas que delas participam, sendo que uma depende da
outra, ou seja, as organizações dependem das pessoas para atingir seus objetivos e
as pessoas dependem das organizações para alcançar objetivos pessoais.
A ARH surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas
organizacionais e servia para mediar a relação entre as pessoas e organizações.
Para Chiavenato (2002 p.19):
Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da
Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma
atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou
diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente
irreconciliáveis.
Conforme o autor acima citado, antes da criação do ARH era como se as
pessoas e as organizações vivessem em compartimentos separados, sem nenhuma
relação, precisando de um órgão interlocutor para diminuir seus conflitos, chamado
de Relações Industriais.
Passados alguns anos, de acordo com Chiavenato (2002), por volta da
década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal e tinha como
atividade, administrar pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e
quando necessário, administrar possíveis conflitos.
15
Em 1960, o conceito mudou novamente, ampliando a visão sobre as
pessoas, ou seja, as pessoas passaram a ser consideradas como recursos
fundamentais para as organizações, assim surgiu o conceito de Administração de
Recursos Humanos, vendo as pessoas como recursos inteligentes e vivos para
enfrentar dificuldades organizacionais.
A visão da Administração de Recursos Humanos era de que as pessoas
deveriam ser planejadas, administradas e organizadas por um órgão central de ARH.
Para Chiavenato (2002), atualmente com a globalização da economia e o
mundo fortemente competitivo, a tendência das empresas bem sucedidas é de não
mais administrar Recursos Humanos, nem mais administrar pessoas, mas
administrar com as pessoas.
A Administração de Pessoas, hoje, trata as pessoas como agentes ativos,
dotados de inteligência, criatividade e habilidades mentais e não mais como recursos
que a organização consumia e que produzia custos. As pessoas são vistas como
parceiros e como um fator de competitividade, assim como o mercado e a
tecnologia.
2.1.1 Administração de Recursos Humanos como um sistema
A Área de Recursos Humanos pode ser vislumbrada como um sistema,
cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes, formando um processo
global e dinâmico, através dos quais as pessoas são captadas, atraídas, aplicadas
em suas tarefas, desenvolvidas e monitorizadas pela organização.
Para Chiavenato (1998), existem cinco processos básicos na ARH:
provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas, estando,
16
todos esses processos intimamente inter-relacionados e interdependentes. A
interação existente entre esses cinco processos permite que qualquer alteração
ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, fato que gera
acomodações e ajustamentos no sistema todo.
Porém, conforme Chiavenato (1998, p.152), “nem sempre esse processo
global apresenta a seqüência constante, em virtude da íntima interação entre os
subsistemas e pelo fato desses subsistemas não estarem relacionados entre si de
uma única e específica maneira”.
Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e
dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos,
etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um
deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros
mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na
mesma medida. (CHIAVENATO, 1998, p. 152)
Em outras palavras, isso significa que as políticas de Recursos
Humanos estão assentadas em como cuidar de cada um desses cinco subsistemas,
o que se verá a seguir:
2.1.2 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
A descoberta de novos empregados é sempre um desafio para a maioria
das empresas. Cada organização possui suas peculiaridades, que precisam ser
fixadas na elaboração de um plano de recrutamento de tal forma a permitir, sem ferir
princípios básicos da organização, que sejam atendidos os interesses da instituição
quanto à seleção. A escolha de pessoas certas, bem selecionadas, não só contribui
17
para o funcionamento do sistema como também constitui um significativo potencial
para futuras substituições.
Primeiramente, torna-se necessário diferenciar recrutamento de
seleção, embora ambos faça parte de um mesmo sistema.
2.1.2.1 Recrutamento de pessoal
Para esclarecer e identificar o conceito de recrutamento, seguem a idéia
de alguns autores.
Para Aquino (1980 p. 159):
“o recrutamento tem pretensão de atrair bons candidatos, e a seleção
escolhe entre eles os melhores apresentados pelo Recrutamento, daí o
caráter de complementaridade entre eles”. O autor ainda esclarece que “os
termos ”bom“ e ”melhor” não dizem respeito somente à pessoa como
indivíduo.
São
conceitos
de
valor
relativo
ligados
às
futuras
responsabilidades funcionais”.
Na concepção de Chiavenato (1998 p. 195), recrutamento é:
Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para Marras (2000 p.69):
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema
de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e
externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção
18
de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (Marras
2000 p.69).
A função do recrutamento é de suprir a seleção de pessoal de matéria
prima básica (candidatos) para o seu funcionamento adequado. É uma atividade que
tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os
futuros participantes da organização. Nesse sentido, o recrutamento é uma atividade
de relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a
rodeia, é uma atividade de comunicação com o ambiente externo. A partir das
necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização é que se faz
um recrutamento.
Esse recrutamento consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes
capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à
consecução dos seus objetivos, por isso tem o caráter de chamamento e de apelo,
caracterizando-se por um processo de investigação dos candidatos, tendo em vista
seu ajustamento ao cargo, à organização ou à empresa, ao setor de trabalho e à
chefia requisitante com quem irá trabalhar.
Relacionados com o suprimento de pessoas para a organização, os
processos de provisão, segundo Chiavenato (1998 p. 167), “são os responsáveis
pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa
de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às
tarefas organizacionais".
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
seqüência de três fases, pois tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a
ser desenvolvido.
Segundo Chiavenato (1998 p.196), torna-se necessário fazer um
levantamento de:
19
• o que a organização precisa em termos de pessoas (pesquisa interna das
necessidades);
• o que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer (pesquisa externa
do mercado);
• quais as técnicas de recrutamento a aplicar (definição das técnicas a
utilizar).
Então, para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento são
realizadas pesquisas internas e externas. A pesquisa interna corresponde a uma
pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos humanos
e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu pessoal.
A pesquisa externa corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos
no sentido de segmentá-lo para facilitar a sua análise.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.
O início do processo depende do órgão que possui a vaga a ser preenchida, é
através desse órgão que se saberá se o recrutamento poderá ser interno ou deverá
ser externo. O recrutamento interno pode envolver: transferências de pessoal,
promoções de pessoal, transferências com promoção de pessoal, programas de
desenvolvimento de pessoal e planos de carreira. O recrutamento externo funciona
com candidatos vindos de fora da organização; as técnicas de recrutamento mais
utilizadas conforme Chiavenato (2002 p. 212) são: “cartazes ou anúncios na portaria
da empresa, arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente,
apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, contatos com
sindicatos etc”.
Acredita-se que a contratação correta é essencial a qualquer empresa,
pois, do contrário, pode levar a uma rotatividade, e a uma baixa disposição de
ânimo, influindo diretamente na imagem da empresa.
20
Após o recrutamento o responsável pelo departamento de Recursos
Humanos deverá seguir com a seleção de pessoal.
2.1.2.2 Seleção de pessoal
Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada,
uma atividade convidativa, a seleção é obstantiva, de escolha, de opção e decisão,
de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.
Para Pontes (1988 p.16), “A tarefa de seleção é escolher entre os
candidatos recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago”, ou seja, é escolher e classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o
perfil das características dos candidatos que se apresentam.
(Chiavenato 2002 p.225)
Segundo a afirmação anterior se tem de um lado, a análise e
especificações do cargo e por outro, candidatos diferentes entre si, disputando o
emprego. Deve-se, portanto, haver um processo de comparação entre duas
variáveis: os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. O primeiro é dado pela análise e descrição de cargos e o segundo é
obtido por meio da aplicação de técnicas de seleção.
A seleção tem uma finalidade de obter e colocar a disposição do processo
produtivo, elementos que apresentem um certo perfil compatível com as
necessidades
definidas.
Porém
tecnicamente
tem
como
propósito
avaliar
21
conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo,
aplicados aos sistemas de produção. Já na prática pode-se considerar o processo
avaliativo como o objetivo principal da seleção.
A maioria dos autores descreve que seleção é o processo de escolha de
candidatos entre aqueles recrutados.
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema
de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especifica,
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o
atendimento das necessidades da empresa. (Marras 2000 p.79).
Para o mesmo autor acima citado, o processo seletivo é fundamentado na
exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. São eles:
- Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;
- Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua
capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à ética,
à adaptação, ao ajustamento e a interação do candidato;
- Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda
experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o
desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas
específicas.
A Seleção de pessoal pode ser definida singelamente como a escolha do
homem certo para o cargo certo ou mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar a eficiência, qualidade, desempenho da pessoa, bem como a
eficácia da organização.
22
A Seleção de Pessoal proporciona a organização, realizar contratações
mais efetivas e satisfatórias. Contratando a pessoa certa para a função adequada, é
possível diminuir custos e rotatividade e, ainda, readequar funcionários com
pequenos ajustes considerando sua personalidade e comportamento. Uma vez feita
à comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo
candidato, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago.
Porém a decisão final de aceitar ou rejeitar candidatos deverá ser sempre do órgão
requisitante e não do órgão selecionador.
Segundo Fiorelli (2001 p.203), “Uma organização constituída de
profissionais de elevada competência pode encontrar a ruína, caso não consiga unilos em torno de interesses comuns”.
Para Chiavenato (2002), as técnicas de seleção variam de acordo com o
cargo a ser selecionado, para conhecer e escolher os candidatos adequados; estas
técnicas podem ser classificadas em cinco grupos: Entrevistas de Seleção (Dirigidas
ou Não Dirigidas), Provas de Conhecimento ou Capacidade (Gerais e/ou
Específicos), Testes psicométricos (de Aptidões), Testes de Personalidade
(Expressivos, Projetivos, Inventários de interesse), Técnicas de simulação. Cada
técnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o
candidato.
Para Minicucci (1978 p.24), “A empresa tem muitos cargos de vários tipos,
que necessitam ser preenchidos; deve, portanto avaliar as características dos
solicitantes e colocá-los nos postos de tal maneira que seja máxima a eficiência da
organização toda”.
23
Chega-se à conclusão de que a seleção também é caracterizada pela
investigação, junto aos melhores candidatos que passaram por uma triagem inicial,
durante o recrutamento. A seleção consiste num conjunto de etapas, que tem por
finalidade avaliar a capacidade do candidato à admissão ou movimentações
funcionais na empresa, por meio de técnicas que possam determinar, com boa
margem de segurança, a capacidade do indivíduo em adaptar-se em suas atividades
e na organização.
2.1.3 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos
Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à
organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.
Trata-se da maneira pela qual a organização recebe os novos membros que nela
irão atuar, integrando-os à sua cultura, a seu contexto, a seu sistema, a fim de que
se comportem de acordo com as expectativas da organização.
Para que uma pessoa possa compreender os papéis que lhes são
atribuídos, ela deve passar por um processo de socialização organizacional, ou seja,
por um processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos
requeridos pela organização.
Segundo Chiavenato (1998 p.158):
Por socialização organizacional deve-se entender o estabelecimento junto
ao novo participante das bases e premissas através das quais a
organização pretende funcionar e como o novo participante poderá
colaborar neste aspecto, ou seja, a organização busca induzir a adaptação
do comportamento da pessoa às suas necessidades e objetivos. Por outro
lado, o novo contratado também estará buscando influenciar a organização
24
para criar um ambiente de trabalho que lhe proporcione satisfação e o
alcance de seus objetivos pessoais.
Desse modo, observa-se que esse processo é bidirecional, em que cada
uma das partes procura influenciar e adaptar a outra às suas conveniências e
propósitos. É ainda recíproca, cada uma atuando sobre a outra.
Conforme Chiavenato (1998 p.158):
O período inicial de emprego constitui a fase crucial para o desenvolvimento
de um relacionamento saudável entre indivíduo e organização. É um
período lento e difícil de adaptação, no qual a rotatividade de pessoal é
mais elevada do que nos demais outros períodos subseqüentes. É como se
cada uma das partes ficasse analisando e estudando as reações da outra
para conhecê-la melhor e reduzir a incerteza a respeito da outra. É a
configuração lenta e gradativa do contrato psicológico.
Entende-se por Aplicação de Recursos Humanos, a socialização do
funcionário à empresa, ou seja, programas de integração com o objetivo de adaptar
o mesmo no seu local de trabalho para evitar futuros desconfortos e rotatividade,
ocasionando assim, colaboradores comprometidos com à empresa.
2.1.4 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos
Entende-se por manutenção de Recursos Humanos, a atividade de
manter os colaboradores fiéis à organização, ou seja, envolve um sistema de
recompensas que a empresa oferece para manter seus funcionários satisfeitos e
motivados, induzindo-os a permanecer na organização.
As empresas geralmente dispõem um sistema de recompensas, mas
também um sistema de punições; por recompensa inclui-se o total de benefícios que
a empresa possui, como por exemplo, o salário, as promoções, o crescimento, a
25
segurança e por outro lado existem as punições, que são medidas disciplinares para
orientar o comportamento dos colaboradores à não cometer futuros delitos, porém,
caso cometa, pode sofrer penalidades como advertências orais ou escritas.
Para Chiavenato (2002 p.362), “O sistema de recompensas (salários,
benefícios, promoções etc.) e o de punições (ações disciplinares etc.) constituem os
fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da organização”.
Ainda em sua explanação sobre o subsistema de manutenção de
Recursos Humanos, Chiavenato (1998 p. 362), salienta que:
[...] o principal das recompensas é o salário, cujo caráter multivariado torna
complexa a sua administração. A administração de salários visa a
implantação e/ou manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar
um equilíbrio ou consistência internos (por meio de avaliação e classificação
de cargos) simultaneamente com um equilíbrio ou consistência externos
(por meio da pesquisa salarial) e que são conjugados através de uma
política salarial que defina as decisões que a organização pretenda tomar a
respeito da remuneração do seu pessoal.
Os processos que fazem parte da manutenção de pessoas nas
organizações, como a remuneração, benefícios, punições, relações sindicais
amigáveis, são importantes na definição da permanência dos colaboradores na
organização, colaborando ainda para o alcance dos objetivos organizacionais.
Como este assunto é de extrema importância para esta monografia, será
tratado de forma específica, após a explicação dos subsistemas da administração de
Recursos Humanos.
2.1.5 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos
26
Faz parte do desenvolvimento de Recursos Humanos, as atividades que
envolvem o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o da organização.
As organizações, por acreditar no potencial humano em aprender, criar,
adquirir novos conhecimentos, agregam uma variedade de meios para desenvolver
as pessoas e torna-las capacitadas para o trabalho.
Segundo Chiavenato (1998 p.487):
“Os recursos organizacionais precisam ser administrados adequadamente,
uma vez que as pessoas são os únicos elementos capazes de auto-direção
e de desenvolvimento. Como tal, elas têm uma enorme aptidão para o
crescimento. Por isso, a necessidade de subsistemas de desenvolvimento
de
recursos
humanos,
englobando
treinamento
e
desenvolvimento
organizacional”.
Entende-se por treinamento, o preparo da pessoa para ocupar um cargo
dentro da organização e de acordo com Chiavenato significa:
“Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que
formação profissional e aperfeiçoamento profissional. Trata-se de um
processo educacional para gerar mudanças de comportamento, cujo
conteúdo envolve transmissão de informações, desenvolvimento de
habilidades, de atitudes e de conceitos”. (Chiavenato 1998 p.488)
De acordo com Chiavenato (1998 p.488), “O treinamento é um processo
que envolve um ciclo de quatro etapas: levantamento de necessidades,
programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos
resultados”.
Conforme o mesmo autor, o levantamento das necessidades envolve um
diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis
de análise: em nível organizacional, em nível dos Recursos Humanos existentes e
em nível das operações e tarefas que devem ser realizadas. Já, a programação de
27
treinamento visa a planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser
atendidas, ou seja, o que treinar, quem, quando, onde e como treinar, a fim de
utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. Por sua vez, a execução do
treinamento envolve uma relação instrução versus aprendizagem e a avaliação dos
resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita
em nível organizacional dos Recursos Humanos ou em nível das tarefas e
operações.
Concluindo,
o
treinamento
é
um
processo
educacional
de
aperfeiçoamento profissional para gerar mudanças de comportamento tanto das
pessoas, como na organização na qual estão inseridas e serve para o crescimento
de ambas.
2.1.6 O Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos
As organizações, segundo Chiavenato (1998), não costumam trabalhar
aleatoriamente, muito pelo contrário, elas são determinadas de acordo com planos, a
fim de alcançar seus objetivos. Possuem suas missões e estabelecem estratégias.
Agem de forma racional e deliberada. Dessa forma, para que essas características
organizacionais possam existir, é necessário que haja controle, e esse controle se
chama monitoração.
Conforme Chiavenato (1998 p. 547), “deve haver um subsistema de
monitoração de recursos humanos para permitir que as diversas partes da
organização possam assumir adequadamente sua responsabilidade de linha em
relação ao pessoal”.
Para Chiavenato (1998 p.547):
28
Os subsistemas de controle de recursos humanos envolvem banco de
dados e sistemas de informação e auditoria de recursos humanos. O
controle envolve um processo que é composto de quatro etapas:
estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho,
comparação do desempenho com os padrões desejados e ação corretiva
para eliminar ou corrigir os desvios.
Para o mesmo autor citado, o controle baseia-se em informações, e são
obtidas através do processamento de dados. O processamento de dados pode ser
manual, semi-automático ou automático, exigindo que os dados sejam armazenados
e acumulados em registros ou arquivos, a que se dá o nome de banco de dados. A
partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de Recursos
Humanos, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas.
Pelo fato da Área de Recursos Humanos ser uma responsabilidade de
linha e uma função de staff, é necessário que todas as chefias tenham informações
consistentes sobe seus subordinados.
A finalidade do controle é garantir que os resultados das ações se
ajustem aos objetivos estabelecidos e verificar se a atividade controlada está ou não
alcançando os resultados desejados.
Com a explicação do subsistema de monitoração de Recursos Humanos,
conclui-se as etapas de implantação do ARH nas organizações. A partir do próximo
tópico, a explanação será sobre a administração salarial e suas etapas, tema da
presente monografia.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
2.2.1 O Salário e a Motivação
29
O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o
trabalho de seu funcionário, mas quando analisado isoladamente não é considerado
um fator de motivação, pois os funcionários agem estimulados pelo plano de
crescimento profissional, valorização, dentre outros.
Recorrendo ao estudo da evolução do pensamento administrativo, na
Teoria da Administração Científica de F. Taylor, de acordo com Pontes (2000 p.25):
A teoria da administração científica, procura conciliar empresa x empregado
em termos de produtividade, através da simplificação das tarefas e dos
movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior
especialização de cada funcionário. Taylor não se preocupava, em absoluto,
com a satisfação que o empregado poderia ter se executasse um trabalho
onde pudesse acompanhar o processo de produção.
Entende-se assim que, ao invés da satisfação do empregado, o processo
produtivo tornou o homem uma máquina substituível, excluindo totalmente o
relacionamento social do processo.
Esta situação gerou muitos problemas para os administradores da época,
que não estavam preparados para enfrentar a forte desmotivação que se
generalizava no ambiente das fábricas.
Depois que se concluiu que o salário não é fator de motivação, encontrase as teorias motivacionais modernas, dentre elas a “Hierarquia das Necessidades”,
de A. Maslow, que, na concepção de Pontes (2000, p.25):
Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco,
dentro de uma escala na qual, a partir do momento que se tem uma
necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator
motivador das atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. Mas, mesmo
tendo atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra
30
deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tornando
imprescindível a sua satisfação.
De acordo com o exposto, o salário como fator de motivação
indiretamente contribui, pois é através dele que se tem assegurado a satisfação das
necessidades básicas, independentes da empresa, tais como: moradia, alimentação,
estabilidade na empresa e garantia de recebimento do salário em dia.
Dessa forma, compreende-se que a troca fria de produção por salário não
gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o
empregado busca a garantia de sua sobrevivência.
Porém ao se analisar os fatores considerados como motivadores sem se
levar em conta a contrapartida salarial, este perderão sua força de satisfazer
necessidade, pois é muito importante para o funcionário que a relação entre esses
elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o
empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho.
Diante disso, a empresa deve ver o salário como função agregada de
motivação e procurar utilizá-lo como instrumento na compatibilização dos objetivos
organizacionais e pessoais, mantendo um equilíbrio interno e externo na empresa.
Segundo Chiavenato (1998), para que possa existir ambiente motivador
no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos
adequados de Recursos Humanos. O plano básico é o de cargos e salários, porque
sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.
2.2.2 O Programa de Cargos e Salários
31
A remuneração funcional, também chamada de cargos e salários, ou
remuneração por cargo é hoje, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas
para recompensar os seus colaboradores pelo seu trabalho.
Para Coopers&Lybrand (1996 p.49),
“O sistema de cargos e salários
ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que
ajudam a estruturar o trabalho”.
Conforme o autor citado, através das pesquisas salariais – uma das fases
do programa - a empresa pode comparar seus salários com os praticados no
mercado e assim, estabelecer diretrizes para atrair e reter funcionários, e também
torná-los fiéis à empresa, pois o programa de cargos e salários produz um clima de
justiça entre os mesmos.
Para Chiavenato (2002), uma Administração de Cargos e Salários
saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:
•
Uma estrutura de cargos enxuta;
•
Contribuir para consolidação da estrutura organizacional da empresa;
•
Definir as principais atribuições e responsabilidades de cada cargo.
•
Estabelecer
uma hierarquização adequada
e justa, visando à sua
classificação;
•
Medir a consistência interna dos salários (equilíbrio interno);
•
Rever, fundir e/ ou eliminar cargos desnecessários;
•
Propiciar condições de valorização, estímulo e reconhecimento profissional;
•
Atrair e manter talentos necessários ao desempenho diferenciado da
empresa, otimizando resultados para a empresa e empregados.
A maioria das empresas deseja ter uma estrutura de cargos enxuta. O
segredo de uma estrutura enxuta está numa combinação da definição das
32
atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada
cargo.
A seguir, será descrito o que cada fase da implantação de Cargos e
Salários tem a oferecer.
2.2.3 Implantação do Programa de Cargos e Salários
Um programa de cargos e salários constitui a elaboração e subdivisão
detalhada e esquemática de todos os passos que devem ser dados para
desenvolver e aplicar os sistemas desejados de Administração de Salários.
Como relata Zimpeck (1990 p.24):
A implantação de um programa de Cargos e Salários é a fase do processo
que deve envolver perfeita compreensão e previsão de detalhes: do
contrário, o programa poderá tomar rumos inadequados, o que exigirá
reajustes e demoras prejudiciais. Por isso, a elaboração dos programas
exige conhecimento das deficiências e dificuldades atuais, dos pontos de
vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios,
em termos de custo e qualidade.
Ainda, segundo Zimpeck (1990 p.24), “alguns cuidados especiais devem
ser tomados para que a empresa realize uma análise realista da segurança de apoio
que o programa deve merecer”.
Para Carvalho e Nascimento (1997 p.19):
“Alegam
que
administrar
cargos
e
salários
pressupõe
conhecer
profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que
tange aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com
segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo,
33
compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e
com o mercado de trabalho concorrente”.
Ressalta-se que valor relativo, segundo Carvalho e Nascimento (1997,
p.19), é “a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de
cargos, em conseqüência da avaliação e/ou classificação de cargo. Por sua vez, o
valor absoluto é o valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo”.
Outro autor, a quem se recorreu para a compreensão da elaboração de
um programa de cargos e salários, foi Pontes (1988, p.25), para quem “a eficiência
de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no
desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos”.
Desse modo, pode-se afirmar que descrições e especificações de cargos
fornecem o alicerce para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de
salários internamente coerentes.
2.2.4 Descrição de Cargos
As pessoas trabalham nas empresas ocupando um determinado cargo.
Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na empresa, pergunta-se
geralmente qual é o seu cargo. Na prática, quando as pessoas ingressam na
empresa e durante toda sua trajetória profissional, elas são sempre ocupantes de
algum cargo.
Para Coopers&Lybrand (1996 p.51), “A descrição de cargos é a base do
sistema de cargos e salários. Normalmente é realizada pelo superior hierárquico do
cargo descrito ou por um profissional da área de RH, a partir de entrevistas e
observações”.
34
Conforme Pontes (2000), a entrevista de cargos e feita pelo analista de
RH juntamente com o ocupante do cargo e deve ser previamente estruturada,
buscando obter informações essenciais sobre o cargo a ser descrito, para eliminar
todas as dúvidas sobre as tarefas e especificações do cargo em análise.
Após a entrevista, o analista elabora a descrição e especificação do
cargo, apresenta ao colaborador e ao gerente para a confirmação de dados.
A descrição do cargo é à base do sistema de administração de salários,
pois a partir das suas informações é possível estabelecer critérios e técnicas de
remuneração. Antes de valorar o cargo é preciso conhecer todos os detalhes do
mesmo.
Para Chiavenato, (2002 p.303):
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as
tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto
de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de
cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os
métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas
(como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e
dos deveres e responsabilidades envolvidas.
O número de informações retirado da descrição dos cargos servirá tanto
para a avaliação dos cargos, quanto para outras finalidades, como: recrutamento e
seleção de funcionários, treinamento, segurança etc.
O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos
na empresa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de
35
cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está
no cargo, ou que venha a ocupar o cargo.
Concluída a descrição de cargos, segue-se o programa com a análise dos
mesmos.
2.2.5 Análise de Cargos
Feita a descrição dos cargos, segue-se à análise do cargo, descrevendo
os requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Enquanto a descrição dos cargos
se preocupa com o conteúdo do cargo, a análise possui a tarefa de estudar e
determinar todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as
condições exigidas pelo cargo, para o seu desempenho adequado.
De acordo com Chiavenato (2002 p.306):
Enquanto a descrição de cargos é um simples arrolamento das
tarefas ou atribuições que um ocupante desempenha, a análise dos
cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências
(requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõe ao ocupante. Em
outros termos, quais os requisitos intelectuais e físicos que o
ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo,
quais as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que
condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Para esse mesmo autor, as fases da análise do cargo compreendem os
seguintes requisitos: Requisitos mentais, Requisitos físicos, Responsabilidades
envolvidas e Condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é dividida em fatores
de especificações, que funcionam como pontos de referência para poder analisar
uma quantidade de cargos de maneira objetiva.
36
Dessa forma Pontes (1988 p.25), descreve:
ÁREA MENTAL – Determina os conhecimentos teóricos ou práticos
necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente
suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área são: instrução ou
conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.
ÁREA DE RESPONSABILIDADES – Determina as exigências impostas ao
ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à
imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são as responsabilidades
por: erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados
confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.
ÁREA FÍSICA – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do
cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc.
Os requisitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e
visual, destreza ou habilidade, compleição física.
ÁREA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO – Determina o ambiente onde é
desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do
cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.
Chiavenato (2002), explica que os fatores de especificações dos
Requisitos Mentais são: Instrução essencial, Experiência anterior essencial,
Adaptabilidade ao cargo, Iniciativa necessária e Aptidões necessárias; Para observar
os Requisitos Físicos, estão os seguintes fatores: Esforço físico necessário,
Concentração visual, Destreza ou habilidade, Compleição física necessária. Os
fatores de especificações das Responsabilidades Envolvidas, considera as
responsabilidades por: Supervisão de pessoal, Material, ferramenta ou equipamento,
Dinheiro, títulos ou documentos, Contatos internos ou externos, Informações
confidenciais. Nas Condições de Trabalho, é levado em conta: o ambiente de
trabalho e os riscos do mesmo.
37
Essa é a fase que possui essencial responsabilidade das pessoas
envolvidas nesse processo, para obter o sucesso do Sistema de Gestão de Cargos e
Salários.
Segundo Zimpeck (1992 p.40):
A análise e descrição dos cargos é a base fundamental de todo um
sistema de administração de salários, pois, das informações que seu
uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de
remuneração. E tudo isso simplesmente resulta do fato de que para
valorar cargos é preciso antes conhece-los em todos os detalhes
disponíveis.
Um benefício importante desse processo é que todos na empresa têm
uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será
valiosa na hora de definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e
seleção, promoção, treinamento, além da remuneração adequada para este cargo
(avaliação do cargo), sendo esta a próxima etapa do processo de administração de
cargos e salários.
2.2.6 Avaliação e Classificação dos Cargos
A avaliação de cargos é um processo de mensuração dos cargos que, em
última instância, dirá quanto vale cada cargo da empresa.
Para Coopers&Lybrand (1669 p.51):
A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros
qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa
estabelecer uma base única de comparação. Este trabalho é
normalmente realizado por um comitê formado pelo superior
38
hierárquico do cargo analisado e seus pares. O produto da avaliação,
portanto, é a hierarquização dos cargos da empresa e sua
organização em classes salariais.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa
de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a
faixa salarial para cada cargo da empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os Diretores e Gerentes têm
uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargos, assim
como os valores que serão dados para cada cargo, conforme a sua análise.
Segundo Chiavenato (2002 p.376):
A avaliação dos cargos é um termo genérico que abarca um número
de técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de
comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica,
eqüitativa, justa e aceitável de cargos. A avaliação de cargos é o
processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido
de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas
como base para um sistema de remuneração.
A avaliação dos cargos se refere fundamentalmente com o preço para
cada cargo, sendo um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional.
Existem várias métodos de determinar os sistemas de pagamentos por
cargos, sendo necessário estarem conciliados aos sindicatos, pesquisas de mercado
de salários etc; para neutralizar qualquer arbitrariedade.
Chiavenato (2002), descreve os métodos de avaliação de cargos:
1 – Método do Escalonamento – consiste em dispor os cargos em relação (crescente
ou decrescente) a algum critério de comparação. Cada cargo é comparado com os
39
demais em função do critério escolhido, como base de referência. É a forma mais
simples de comparação entre os cargos, pois é global e dessa forma, tende a ser
superficial.
2 – Método das categorias pré-determinadas – divide-se os cargos a serem
comparados em conjunto de cargos, que possuam certas características comuns e
que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada (Ex: cargos
qualificados, cargos não qualificados e cargos especializados). Esse método
proporciona uma organização planejada, porém pode tornar-se inflexível e pouco
sensitivo a mudanças no conteúdo dos cargos.
3 – Método da comparação de fatores – é uma técnica analítica, no sentido em que
os cargos são avaliados através dos seguintes fatores de avaliação: Requisitos
mentais, Habilidades requeridas, Requisitos físicos, Responsabilidades e Condições
de trabalho. É apropriado para cargos horistas, mensalistas e cargos menos
complexos. Por se tratar de um método subjetivo, pode ocorrer uma variância de
erros.
4 – Método de avaliação por pontos – É o sistema mais utilizado pelas empresas,
sendo o mais aperfeiçoado. Envolve a técnica analítica (cargos são comparados
através dos fatores de avaliação em suas partes componentes) e a técnica
quantitativa (são atribuídos valores numéricos “pontos” para cada elemento do cargo
e um valor total é obtido pela soma dos pontos).
A filosofia de gestão da empresa é também fator essencial na
mensuração dos cargos. O "valor" de cada cargo é representado por uma faixa
salarial adequada para cada cargo. "Faixa salarial adequada" significa estar
considerando os padrões de remuneração do seu mercado específico, dispondo
40
ainda de uma ampla flexibilidade para tomar decisões sobre o salário de cada
pessoa da sua empresa.
Assim, se terão informações, que permitirão definir o salário de cada
funcionário (colaborador ou associado), dentro de uma faixa segura, com ampla
flexibilidade para reconhecer os conhecimentos, habilidades, competência e
desempenho de cada pessoa.
2.2.7 Pesquisa Salarial - Tabela Salarial
Zimpeck (1992 p.242), descreve que “A pesquisa de salário tem por
objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis
que prevalecem na comunidade”.
Uma Tabela Salarial é construída à partir de uma pesquisa salarial, que
deve ser baseada nos padrões de remuneração da região onde a empresa está
localizada ou em empresas concorrentes do mesmo setor.
Para Coopers&Lybrand (1996 p.51):
A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de
salários. Normalmente é realizada por uma empresa especializada,
que monitora grande número de cargos no mercado. Os dados são
sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório
de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar
tendências.
Esta pesquisa pode ser feita com um grupo de empresas que possam
servir como referências de mercado na região onde está localizada a sua empresa.
Um grupo selecionado entre cinco e dez empresas é suficiente.
41
A pesquisa salarial consiste em pesquisar uma amostragem de cargos
que sejam representativos de toda a sua estrutura de cargos, obtendo uma sólida
referência para estabelecer as faixas salariais num grau de competitividade
adequado para a empresa.
Conforme Coopers&Lybrand (1996 p.51):
As faixas são construídas com base em diretrizes internas da
empresa e em informações de pesquisas salariais. A amplitude das
faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pretende
pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a
estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um
funcionário dentro dessa estrutura é função de sua evolução
profissional em termos de domínio de habilidades, desempenho e
resultados atingidos.
Pode-se observar através da citação acima que além da preocupação
com a justiça no valor dos cargos, o desempenho dos profissionais é fundamental
para que possa crescer dentro da organização o qual está inserido, aumentando o
seu salário.
Concluindo, a tabela salarial, constitui a fase culminante do processo de
remuneração. Por meio do estabelecimento de uma estrutura salarial, a empresa
terá condições de: definir uma posição ou um ponto de referência diante de valores
salariais pagos pelo mercado concorrente, atender considerações de mérito
exclusivo (avaliações de desempenho), por meio do uso de faixas ou amplitudes
salariais; determinar procedimentos para o tratamento individual dos salários;
descobrir distorções salariais e corrigi-las; e manter o necessário controle das
relações salariais em todas as unidades da organização.
42
2.2.8 Política Salarial: Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano
de Cargos e Salários
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou
alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras
básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários. Estas regras estarão
dispostas na política salarial da empresa.
De acordo com Coopers&Lybrand (1996 p.51):
A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a
administração de salários. Esta política deve ser compatível com o
perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo
estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve também
definir os procedimentos de administração de salários: freqüência de
avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado, formas
de reajustes etc.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser
objetivos e definir claramente os critérios e passos para os salários de admissão;
alterações de salários; promoções; transferências; reajustes de mercado (coletivos e
individuais); outros tópicos relacionados.
Para Chiavenato (2002 p.402), “A política salarial não é estática; pelo
contrário, é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a
situações que se modificam com rapidez”.
De acordo com Chiavenato apud Patton (2002), a política de salários
deve atender aos sete critérios para ser eficaz: 1 – Adequada (a compensação deve
ser diferente dos padrões mínimos do sindicato e governo); 2 – Eqüitativa (cada
43
pessoa deve ser compensada pelo seu esforço); 3 – Balanceada (salários e
benefícios devem proporcionar um razoável conjunto de recompensas); 4 – Eficácia
quanto a custos (os salários não podem ser exagerados, deve levar em conta o que
a empresa pode pagar); 5 – Segura (os salários devem ser suficientes para gerar
segurança, satisfazendo as necessidades básicas dos colaboradores); 6 –
Incentivadora (deve motivar o trabalho produtivo); 7 – Aceitável para os empregados
(os empregados devem entender o sistema de salários e saber que é bom para eles
e para a empresa).
2.2.9 Avaliação de Desempenho
A técnica utilizada nas empresas para avaliar o desempenho dos
profissionais é a chamada: Avaliação de Desempenho, ela visa aferir o grau em que
o empregado atende os padrões de comportamento exigidos pelo seu cargo, e
estimula-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as
oportunidades e compensações que a empresa pode oferecer.
A avaliação de desempenho profissional é uma importante etapa para a
administração de cargos e salários, pois é através deste instrumento que pode-se
medir o empenho dos profissionais nos cargos em que estão inseridos. Segue
alguns conceitos de avaliação de desempenho:
Para Martins (1990 p.11), “A avaliação de desempenho é um meio para
se obterem dados e informações que possam ser registrados, processados e
canalizados para as tomadas de decisões e providências que visem melhorar e
incrementar o desempenho humano na organização”.
Zimpeck (1992 p.289) define:
44
A avaliação de desempenho tem por finalidade aferir o grau em que
o empregado atende os padrões de comportamento exigidos em seu
cargo (1a fase) e estimula-lo a melhorar os resultados do seu
trabalho,
desenvolver-se
e
merecer
as
oportunidades
e
compensações que a empresa pode oferecer (2a fase).
Segundo Chiavenato (2002 p.325), “A avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial
de desenvolvimento futuro”.
A avaliação de desempenho pode ser realizada pelo gerente, pelo próprio
indivíduo ou pelos dois e pode conter os seguintes itens: produção, trabalho,
qualidade, conhecimento do trabalho, cooperação, pontualidade etc. Cabe a
empresa definir a sua forma de avaliar os seus colaboradores e o método mais
adequado.
O processo de avaliação de desempenho também depende de
funcionários certos para o cargo certo, ou seja, é fundamental para a empresa que
deseja um bom funcionamento da administração de cargos e salários, assim como
uma eficiente avaliação de desempenho, possuir um profissional que seja
responsável pelo recrutamento e seleção dos seus funcionários.
2.2.10 Tendências no Programa de Cargos e Salários
Como pode ser observado no tópico anterior, o Programa de Cargos e
Salários constitui-se em componente vital das peças que estimulam o crescimento e
o progresso da organização, aliando fatores de controle financeiro ao atendimento
das necessidades humanas das equipes de trabalho. Sob esse ângulo, o Programa
45
de Cargos e Salários é instrumento que provê meios para a obtenção de melhor
produtividade, controles de custo adequado e melhor satisfação profissional.
Conforme Pontes (1988, p.201):
“A nova ótica da Administração de Cargos e Salários para os planos, é que
estes devem propiciar carreiras profissionais. As políticas adotadas devem
funcionar e levar à valorização do homem na organização. Todo o programa
deve ser do pleno conhecimento dos empregados, ou seja, os funcionários
devem ter acesso às descrições e especificações, à hierarquia dos cargos,
podendo até conhecer as faixas salariais, uma vez que serviria até como
incentivo ao crescimento profissional. Só devem ser confidenciais os
salários individuais.”
Dessa forma, o plano deve estar integrado com os demais programas de
Recursos Humanos, como por exemplo, avaliação, treinamento e recrutamento
interno, para levar ao desenvolvimento do profissional e conseqüentemente a sua
melhor integração na empresa. Assim, o plano não deve servir apenas para
administrar salários, mas, também, para servir como base para o desenvolvimento
do homem na organização.
2.2.11 Manutenção do Plano de Cargos e Salários
Os princípios e diretrizes que configuram a concepção do plano de cargos
e salários devem ser constantemente atualizados e revisados, sob pena de
tornarem-se obsoletos.
Essa revisão inclui as descrições e especificações, avaliações e
reclassificações de cargos. A estrutura deve ser permanentemente atualizada em
função de alterações no mercado de trabalho. Pontes (2000, p.309), por exemplo,
46
recomenda que “a organização faça uma revisão geral do plano, pelo menos, uma
vez por ano”.
Esse autor ainda recomenda que, ao revisar ou atualizar o plano, deve-se
ater a mesma metodologia adotada para a sua concepção. A revisão sem se ater à
técnica, por exemplo, alteração de um cargo de uma classe para outra, sem
atualização da descrição e especificação, bem como da avaliação do cargo, acaba
por desfigurar o plano ao longo do tempo. A desfiguração, ou a falta de manutenção
obrigará a organização a elaborar novo plano, uma vez que o anterior não terá
credibilidade no futuro. Portanto, é bem menos custosa a manutenção permanente
do programa, Pontes (2000 p.309).
Diante do exposto, pode-se afirmar que o controle é uma atividade básica
em Administração de um Programa de Cargos e Salários, pois este constitui um
importante elemento da organização. Os fatos que poderão suceder ao final do
programa podem ser inumeráveis e exigirão controle cuidadoso, procedimentos e
decisões uniformes e permanente assistência à direção. E o componente da
Administração de Salários deverá estar organizado e capacitado a prestar os
serviços que dele serão requisitados.
47
3 METODOLOGIA
Neste estudo, o método utilizado foi o qualitativo. Este método constitui-se
em importante contribuição quando se deseja estudar os fenômenos que envolvem
os seres humanos e suas relações sociais.
O método qualitativo foi escolhido como referencial metodológico por
oferecer maior oportunidade de se pesquisar os critérios que influenciam na decisão
de cargos e salários dentro da empresa estagiada. Ao permitir uma maior
aproximação entre o pesquisador e o entrevistado, as informações obtidas serão
mais detalhadas, o que, conseqüentemente, ocasionará maior validez da pesquisa.
“Numa busca qualitativa, leva-se em conta o aprofundamento e a abrangência da
compreensão dos fenômenos”. (Roesch 1996 p. 145),
Segundo Roesch (1996 p.146):
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se
trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo
quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de
selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não
é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
Além da pesquisa qualitativa, de acordo com Gil (1996 p.45) esta
pesquisa configura-se uma pesquisa exploratória que tem como objetivo
“proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses”. Ainda conforme este mesmo autor:
Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o
aprimoramento de idéias ou descobertas de instituições. Seu
planejamento é portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a
48
consideração dos mais variados aspectos ao fato estudado. Na
maioria dos casos estas pesquisas envolvem: a) levantamento de
hipóteses, b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências
praticas com o problema pesquisado e c) análise de exemplos que
estimulem a compreensão.
De acordo com os aspectos técnicos, a mesma também se configura uma
pesquisa ação visto que se pretende acompanhar a implantação de um plano de
cargos e salários na empresa do ramo de confecção, definida por Gil (1996 p.60):
... um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e
realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução
de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes
representantes da situação ou problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
Concluída
a
metodologia,
apresentação e análise dos dados.
segue-se
no
próximo
tópico
com
a
49
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A partir da definição metodológica descrita anteriormente, definiu-se quais
seriam as etapas para o desenvolvimento de uma estrutura de cargos e salários na
empresa em estudo.
Para esse fim, tomou-se como fonte a seqüência proposta pela revisão
bibliográfica do capítulo 2, onde após a proposta de vários autores, pode-se definir
como se daria a implantação do programa de cargos e salários.
A implantação da administração de cargos e salários se deu em uma
empresa do ramo têxtil, de médio porte, no município de Criciúma SC. Esta empresa
não possuía um departamento de Gestão de Pessoas definido, portanto, para que a
implantação acontecesse, foi necessário iniciar o trabalho com a definição da
estrutura organizacional.
4.1 Definição da estrutura organizacional
Nesta definição foi
de extrema importância à participação dos
responsáveis pela implantação do programa, ou seja, a psicóloga, juntamente com o
gerente de produção, o chefe de departamento pessoal e o administrador da
empresa, que fizeram um levantamento dos cargos existentes na empresa; após
este levantamento foi definindo o seu organograma funcional, constado nos anexo 1.
A descrição da estrutura organizacional é importante neste caso, pois
possibilita a visão dos níveis hierárquicos que compõe a empresa. Esse
conhecimento facilitará a classificação dos cargos no momento da montagem da
50
tabela de cargos. É importante também, pois é o primeiro momento de se identificar
discrepâncias em termos de cargos bem como de salários. Através do conhecimento
da estrutura consegue-se rapidamente o primeiro diagnóstico da empresa, quando o
tema é remuneração.
A partir da definição da estrutura organizacional atual é possível definir
alguns pontos de análise, ou seja: a) dependendo da condição atual pode-se definir
se o trabalho de administração de cargos e salários acontecerá em um período curto
ou longo; b) é importante, pois pode-se descobrir quais os maiores pontos de
atenção dentro da estrutura, ou seja, alguns cargos ou alguns profissionais serão
tratados de forma específica, pois será uma diretriz da empresa.
Descrita a estrutura organizacional da empresa, se iniciou a descrição dos
cargos.
4.2 Descrição de cargos
A descrição de cargo segundo Chiavenato (1998, p.63), “é o
detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a
periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para execução
dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz)”.
A descrição de cargos da empresa estudada foi realizada através de um
questionário aberto, com perguntas pré-definidas, juntamente com a observação do
trabalho dos profissionais exercendo o seu cargo.
Nesta fase é importante a
participação do gerente de produção, o chefe de departamento pessoal, o
administrador e a psicóloga da empresa para a realização da descrição. É também
fundamental nesta etapa seguir os critérios propostos no questionário, bem como
51
manter a imparcialidade no momento da entrevista. O questionário proposto por
Pontes (2000 p.53), recebeu adaptações para a realidade da empresa estudada,
face às características organizacionais da mesma. Ressalta-se que existe uma
diferença entre o questionário para cargos administrativos (anexo 2) e cargos
operacionais (anexo 3). O modelo de descrição adotado consta nos itens 1,2 e3
(anexo 4). Esta fase é decisiva para o sucesso da descrição posterior.
Feita a descrição dos cargos, seguiu-se à análise do cargo, descrevendo
os requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
4.3 Análise dos cargos
A Análise dos cargos (anexo 4), está identificada pelos itens 4,5,6 e 7 do
modelo proposto, foi realizada pela psicóloga da empresa juntamente com o gerente
de produção. Foi nesta etapa que determinou-se todos os requisitos qualitativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para o seu
desempenho adequado. As fases da análise do cargo compreenderam os seguintes
requisitos: Requisitos mentais, Requisitos físicos, Responsabilidades envolvidas e
Condições de trabalho.
Dessa forma Pontes (1988 p.25), descreve:
ÁREA MENTAL – Determina os conhecimentos teóricos ou práticos
necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente
suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área são: instrução ou
conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.
ÁREA FÍSICA – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do
cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc.
Os requisitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e
visual, destreza ou habilidade, compleição física.
52
ÁREA DE RESPONSABILIDADES – Determina as exigências impostas ao
ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à
imagem
da
empresa.
Os
requisitos
mais
comuns
são
as
responsabilidades por: erros, supervisão, numerário, títulos ou
documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e
equipamentos.
ÁREA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO – Determina o ambiente
onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o
ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de
trabalho e riscos.
Definidos os requisitos dos cargos, seguiu-se à implantação da
administração de salários com a avaliação de cargos.
4.4 Avaliação dos cargos
A avaliação dos cargos é um processo de mensuração que, em última
instância, dirá quanto vale cada cargo da empresa.
A avaliação dos cargos se referiu fundamentalmente em dar o preço para
cada cargo da empresa, sendo um meio de determinar o valor relativo de cada cargo
dentro da estrutura organizacional. Esta etapa foi construída pelo administrador da
empresa, juntamente com a psicóloga e o chefe de departamento pessoal.
Concluída a avaliação dos cargos, seguiu-se com a pesquisa salarial.
4.5 Pesquisa salarial
53
A pesquisa de salários tem como objetivo obter elementos de comparação
entre a organização e outras companhias, bem como a reação do mercado e a
política salarial imposta pelo governo. Como observa Zimpeck (1992 p.242), “a
pesquisa de salários constitui excelente instrumento para a determinação de uma
estratégia e uma política salarial”.
Esta pesquisa foi baseada nos padrões de remuneração da região onde a
empresa está localizada e em empresas concorrentes do mesmo setor. Para isso,
foram telefonados para cinco empresas do ramo têxtil, concorrentes, em seguida
marcado data e local para a coleta da pesquisa, a fim de obter os salários pagos por
estas e em troca fornecer os salários da empresa em questão, cuja pesquisa
encontra-se no anexo 5. Com os dados em mãos, o próximo passo foi a construção
da tabela salarial.
4.6 Tabela salarial
A tabela salarial foi construída tendo como base os salários das empresas
concorrentes, fazendo um comparativo com os da empresa em questão, bem como
a avaliação de cargo efetivada. Foi de extrema importância a participação do
administrador da empresa, juntamente com a psicóloga, para construir a tabela de
salários (anexo 6), com escalas de níveis 1 a 20, onde se iniciou com o salário
mínimo (nível 20) e foi-se escalonando até chegar o nível máximo de salário da
empresa. Dentro de cada nível, foram colocados os cargos da empresa, juntamente
com os respectivos valores em ordem de crescimento.
Para o modelo em questão optou-se por classificar cada nível em quatro
classes de salários. Como exemplo, pode-se citar o nível 20, que corresponde ao
54
salário inicial de $350,00, sendo escalonado em 20 a, 20 b, 20 c e 20 d. O nível 20,
classe a, corresponde a $350,00, sendo que as outras classes aumentam 4% para
cada classe, ou seja, o nível 20 b é 4% maior que o nível 20 a, e assim
sucessivamente até o nível 1 d, que é o maior nível da tabela.
Como a empresa não possui sistema de avaliação de desempenho, o
critério proposto para a avaliação de salário teve como base a permanência de 2
anos na função.
O modelo propõe que o piso parte de $ 350,00 sendo acrescido de 4%
para cada 2 anos na mesma função, até atingir o teto, que no nível 20, corresponde
a $ 393,70. Após atingir o teto, somente ocorrerá aumento de salário se ocorrer
mudança de cargo ou de nível.
A tabela sofrerá reajuste geral uma vez por ano, quando o dissídio
coletivo da categoria.
55
5 CONCLUSÃO
A realização deste estudo, foi importante para obter-se conclusões
sobre o tema Administração de Cargos e Salários. Através da implantação das
etapas que envolvem o plano, foi possível organizar todos os departamentos e
salários da empresa que foi laboratório para o modelo proposto.
A implantação da administração de cargos e salários foi realizada
através da aplicação das etapas do programa. Iniciou-se com a descrição de
cargos, que é considerada a base do sistema de cargos e salários, sendo
realizada através de um questionário com os colaboradores da empresa, com a
participação da psicóloga, o chefe de departamento pessoal e o gerente de
produção, descrevendo todas as tarefas que fazem parte do cargo descrito.
Esta etapa foi concluída com êxito, pois existiu comprometimento de todas as
partes envolvidas.
A próxima etapa foi à análise dos cargos da empresa, tendo-se tarefa
de estudar e determinar todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para o seu desempenho
adequado, ou seja, quais os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante
deveria
ter
para
desempenhar
adequadamente
o
cargo,
quais
as
responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que condições o
cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. Esta etapa foi realizada pela
psicóloga, o gerente de produção, o chefe de departamento pessoal,
juntamente com o ocupante do cargo e foi concluída com êxito.
56
Em seguida foi realizada avaliação dos cargos, contando com a
colaboração
do
administrador
da empresa, esta
etapa consistiu
em
transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, de tal forma
que se pode estabelecer uma base única de comparação. O produto da
avaliação, portanto, foi a hierarquização dos cargos da empresa e sua
organização em classes salariais.
A pesquisa salarial foi realizada através de uma pesquisa com
empresas concorrentes, do ramo têxtil pela psicóloga da empresa estudada e
em seguida os valores recolhidos foram transformados em uma tabela com
todos os salários e por fim a construção da tabela salarial.
As faixas da tabela salarial foram construídas com base em diretrizes
internas da empresa e em informações das pesquisas salariais. A amplitude
das faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pretende pagar
para cada cargo ou nível. As classes salariais e as faixas constituem a
estrutura salarial da empresa. Esta etapa, que corresponde a estruturação dos
cargos e salários, corresponde a etapa mais demorada e complexa desta
implantação, pois envolve a área financeira da empresa, seja para aumentar
uma base salarial ou para excluir alguém do quadro por ter ficado fora do
salário proposto. Quando o salário proposto for menor do que os existentes só
existem duas possibilidades, promover a pessoa para um cargo superior ou
demiti-la, sendo que isso mexe com o clima da empresa.
Assim sendo, através desta implantação, pode-se seguir uma linha
de planejamento de carreira através dos tempos.
Os objetivos propostos foram atingidos dentro das condições
admissíveis, porém não se conseguiu cumprir os prazos e o cronograma
57
estabelecido por alterações de ordem administrativa na empresa em questão.
Houve algumas discrepâncias no percurso das atividades, que estavam além
das possibilidades determinadas, mas todas superadas e com sucesso.
Foi considerada muito importante a oportunidade vivenciada no
decorrer da implantação, pois se teve a oportunidade de testar na prática toda
teoria vista durante o curso de pós-graduação, que será de muita importância
para a vida profissional.
58
REFERÊNCIAS
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos: uma
introdução. São Paulo: Atlas, 1980.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
recursos humanos. V. 1. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edição compacta 7º ed, São Paulo:
Atlas, 2002.
COOPERS&LYBRAND.
Remuneração
estratégica:
a
nova
vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas,1996.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: integrando Teoria e
Prática .2.ed. São Paulo: Atlas,2001.
GIL, Antonio Carlos: Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996
HACHETT,Penny. Como Fazer Entrevistas de Seleção. Tradução Márcia Cruz
Nóboa Leme. São Paulo: Nobel, 2000.
HINDLE,Tim. Como Fazer Entrevistas. Série Sucesso Profissional ; tradução
César Taylor da Costa. São Paulo: Gráfica Círculo,1998.
MATTAR, Fauze Najih. Pesquisa de marketing. Ed. Compacta. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000.
59
MARTINS, Tânia Aquino Alves Avaliação de desempenho: um instrumento de
desenvolvimento de pessoal. Curso de especialização em administração de
recursos humanos. Criciúma, 1990.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração: com 200 exercícios
e um capítulo sobre análise transacional aplicada à administração São Paulo:
Atlas,1978.
PONTES,B.R. Planejamento, recrutamento e Seleção de pessoal - São Paulo:
LTR,1988.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 8. ed. Revista
e Ampliada. São Paulo: LTr, 2000.
RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e
práticos. 2. ed. São Paulo: Summus, 1991.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração:
guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São
Paulo: Atlas, 1996.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários: sistemas e métodos de
análise e descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de
desempenho, avaliação de cargos. 7. ed. São Paulo: Atlas: Fortaleza, CE: MARPE,
Consultoria em Recursos Humanos, 1990.
ZIMPECK, Berverly Glen Administração de salários. 7º ed, São Paulo: Atlas, 1992.
60
ANEXO
61
ANEXO 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSELHO
ADMINISTRATIVO
GERÊNCIA
EXECUTIVA
ASSESSORIA
JURÍDICA
DEP. COMERCIAL
GESTÃO DE
PESSOAS
DEP. ADMINIST /
FINANCEIRO
DESENVOLVIMENT
O
DEP. DE
PPRODUÇÃO
LOGÍSTICA
GERENTE DE
PRODUÇÃO
ENCARREGADO DE
PRODUÇÃO
CORTE
Sg
co
rte
Aux.
corte
ENCAIXE
CONT.
QUAL
LÍDER
C
O
ST
Sg
G
LÍDER
C
O
ST
Sg
G
LÍDER
C
O
ST
LÍDER
Sg
G
C
O
ST
Sg
G
LÍDER
C
O
ST
Sg
G
CRONO
ANALIST
A
LIXADO
Sg
g
Sg
G
62
ANEXO 2 - Questionário para análise de Cargos Profissionais, Técnicos e
Administrativos
Fonte: Pontes (2000 p.53)
INSTRUÇÕES:
1- Este formulário visa colher informações a respeito das funções administrativas
da nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e
especificação dos cargos.
2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e
compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dúvida, procure
esclarecimento com o seu superior ou o nosso pessoal de Recursos
Humanos.
3- O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está
ocupando.
4- Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a caneta, porém de forma
legível.
5- Não use siglas ou abreviaturas para facilitar a leitura.
6- Responda todas as perguntas; se alguma delas não se aplicar ao seu cargo,
responda: “Não aplicável”.
7- Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas
suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os números
correspondentes aos do questionário.
8- Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o ao seu superior
imediato ou a pessoa responsável pelo RH da empresa.
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Nome do colaborador:_________________________________________________
Unidade:___________________________________________________________
Nome do seu superior imediato:_________________________________________
Cargo do seu superior imediato:_________________________________________
PARTE “A” – DESCRIÇÃO DO CARGO
No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com
regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o que
é feito (a atividade em si: arquivar, planejar etc.), como é feito (os recursos,
equipamentos utilizados) e para que é feito (objetivos ou razões para a execução
tarefas).
Descreva as tarefas na seqüência em que são realizadas ou na impossibilidade, em
ordem de importância:
63
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua freqüência (mensal,
trimestal, semestral ou anual), da mesma forma que o item anterior:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
PARTE “B” – ESPECIFICAÇÃO DO CARGO”
1 – Instrução:
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar
o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para o
exercício satisfatório do cargo.
θ
θ
θ
θ
θ
θ
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Especialização?
_________________________________________________
Qual?
2 – Experiência:
Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém com o nível de instrução
apontado no item anterior, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo?
(Não especifique a sua experiência e sim a do cargo). Se para ocupar o seu cargo
64
for necessário experiência prévia em outros cargos, assinale e descreva essa
experiência.
Experiência no seu cargo:
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
Até 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Mais de 8 anos
Experiência em cargos anteriores:
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
Até 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Mais de 8 anos
Cargos anteriores:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3 – Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas
previstas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4 – Complexidade das tarefas:
Cite a tarefa que você considera mais complexa em seu cargo. Por que?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5 – Iniciativa:
Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho. (Ex: em todas as
fases, por resultados etc.)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
65
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais são as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao seu superior
imediato?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6 – Responsabilidades por numerários (dinheiro ou títulos):
No desempenho da sua função você manipula ou é responsável por dinheiro ou
títulos negociáveis ou aprova a liberação desses bens? Especifique e indique o valor
máximo (em R$) sob sua responsabilidade.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7 – Responsabilidade por máquinas e equipamentos:
Relacione as máquinas e equipamentos utilizados no exercício de suas funções:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8 – Responsabilidade por contatos:
Cite: Cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos
internamente, para o desempenho da sua função:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Cite: Cargos das pessoas e/ou entidades, assuntos tratados e finalidade dos
contatos mantidos com outras organizações:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9 – Responsabilidades por assuntos confidenciais:
66
Na sua função, você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais as conseqüências que a divulgação inadvertida poderia causar a nossa
companhia?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10 – Efeito de erros:
Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Há possibilidade de que os erros descritos possam ser constatados? Em caso
afirmativo, indique-os:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais as conseqüências dos erros?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11 – Supervisão exercida:
Você supervisiona diretamente o trabalho de outros
colaboradores?___________________
Em caso afirmativo, informe:
Cargos Supervisionados:
............................................
............................................
............................................
Número de Empregados:
............................................
............................................
............................................
Somatório dos salários:
............................................
............................................
............................................
Você supervisiona indiretamente (através dos seus subordinados diretos) o trabalho
de outros colaboradores? ____________________
67
Cargos Supervisionados:
............................................
............................................
............................................
Número de Empregados:
............................................
............................................
............................................
_______________________________
DATA
________________________________
ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO
_________________________________
DATA
__________________________________
ASSINATURA DO SUPERIOR IMEDIATO
Somatório dos salários:
............................................
............................................
............................................
68
ANEXO 3 - Questionário para análise de Cargos Profissionais Operacionais
INSTRUÇÕES:
1- Este formulário visa colher informações a respeito das funções administrativas
da nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e
especificação dos cargos.
2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e
compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dúvida, procure
esclarecimento com o seu superior ou o nosso pessoal de Recursos
Humanos.
3- O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está
ocupando.
4- Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a caneta, porém de forma
legível.
5- Não use siglas ou abreviaturas para facilitar a leitura.
6- Responda todas as perguntas; se alguma delas não se aplicar ao seu cargo,
responda: “Não aplicável”.
7- Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas
suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os números
correspondentes aos do questionário.
8- Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o ao seu superior
imediato ou a pessoa responsável pelo RH da empresa.
CARGOS OPERACIONAIS
Nome do colaborador:_________________________________________________
Unidade:____________________________________________________________
Nome do seu superior imediato:_________________________________________
Cargo do seu superior imediato:_________________________________________
PARTE “A” – DESCRIÇÃO DO CARGO
No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com
regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o que
é feito (a atividade em si: arquivar, planejar etc.), como é feito (os recursos,
equipamentos utilizados) e para que é feito (objetivos ou razões para a execução
tarefas).
Descreva as tarefas na seqüência em que são realizadas ou na impossibilidade, em
ordem de importância:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
69
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua freqüência (mensal,
trimestal, semestral ou anual), da mesma forma que o item anterior:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
PARTE “B” – REQUISITOS EXIGIDOS PELO CARGO
1 – Instrução/Conhecimento:
Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas do
cargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas sim, aquele necessário para o
desempenho satisfatório da função.
θ
θ
θ
θ
1º grau completo até a 4ª série (primário)
1º grau completo até a 8ª série (ginásio) ou curso profissionalizante de:
____________________________________________________________
2º grau incompleto ou curso profissionalizante de:
____________________________________________________________
2º grau completo ou curso profissionalizante de:
____________________________________________________________
Você utiliza tabelas? Quais? ________________________________________
Utiliza instrumentos de medição? Quais?_______________________________
Utiliza cálculos? Quais?
θ
θ
θ
Cálculos simples de adição e contagem
Cálculo de áreas, volume ou mecânica
Cálculos geométricos ou trigonométricos
Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:
70
θ
θ
θ
Desenhos ou diagramas simples
Desenhos ou diagramas detalhados
Desenhos ou diagramas complexos
Especifique outros conhecimentos necessários para o desempenho do seu cargo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2 – Experiência:
Qual o tempo mínio de experiência para habilitar alguém com o nível de instrução
apontado no item anterior, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo?
(Não especifique a sua experiência e sim a do cargo). Se para ocupar o seu cargo
for necessária experiência prévia em outros cargos, assinale e descreva essa
experiência.
Experiência no seu cargo:
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
Até 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Mais de 8 anos
Experiência em cargos anteriores:
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
θ
Até 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Mais de 8 anos
Cargos anteriores:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3 – Complexidade das tarefas:
Indique qual a tarefa do cargo mais difícil do seu cargo. Por que?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
71
4 – Iniciativa:
Como seu superior controla o seu trabalho?
θ
θ
θ
Em todas as fases
Na fase inicial e final do trabalho
Na fase final do trabalho
As instruções que você recebe do seu superior são:
θ
θ
Detalhadas - pormenorizadas
Gerais
Quais decisões você toma sem consultar seu superior imediato?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5 – Riscos/Segurança
Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua
função, mesmo que sejam observadas as normas de segurança? Assinale:
θ
θ
θ
θ
θ
θ
Probabilidade mínima de acidente
Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade
Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia
Perda de uma vista ou de um dos membros
Incapacidade total, acidente fatal
Outros:
____________________________________________________________
Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afastamento:
θ
θ
θ
θ
Não requer afastamento do trabalho
Requer afastamento por poucos dias
Requer afastamento por certo período (até 15 dias)
Requer afastamento por período prolongado
Quais os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da sua
função?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6 – Condições do ambiente de trabalho:
Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:
72
θ
θ
θ
θ
θ
Pressão
Calor
Intempérie (chuva, sol)
Gases
Umidade
θ
θ
θ
θ
θ
Fumaça
Frio
Odores
Poeira
Graxa
7 – Esforço Físico
O trabalho é executado:
θ
θ
Em pé
Andando
θ
θ
Sentado
Agachado
O peso carregado é:
θ
θ
θ
θ
Leve
Médio
Pesado
Muito pesado
θ
θ
θ
θ
Ocasional
Ocasional
Ocasional
Ocasional
θ
θ
θ
θ
Freqüente
Freqüente
Freqüente
Frequente
Na execução do seu trabalho é exigido esforço visual:
θ
θ
Ocasional
Freqüente
Esforço Mental:
θ
θ
Ocasional
Freqüente
8 – Responsabilidades por máquinas, equipamentos e ferramentas:
Quais as máquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9 – Responsabilidade por supervisão:
Informe:
Os cargos dos seus supervisionados:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Número dos empregados:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
73
Você Supervisiona indiretamente (através dos seus subordinados diretos), o trabalho
de outros colaboradores). Em caso afirmativo, informe:
Os cargos dos seus supervisionados:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Número dos empregados:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
10 – Responsabilidade por erros:
Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de sua função e que
conseqüências teriam:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________
DATA
________________________________
ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO
_________________________________
DATA
__________________________________
ASSINATURA DO SUPERIOR IMEDIATO
74
ANEXO 4 - MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição do Cargo – Ind. do Vestuário
1 – Identificação
Título do cargo: Líder de grupo 1, 2, 3
Setor: Célula de produção
Superior Imediato: Encarregada de produção
Unidade de negócio: Ind. do Vestuário
Departamento: Industrial
Jornada de trabalho: período integral (07:00 as 17:00)
2 – Missão do cargo:
“Controlar e planejar os grupos de produção otimizando o fluxo da produção do
grupo que lidera, mantendo a integridade do maquinário, o cumprimento de
horas e metas, a revisão, o treinamento de funcionários, respeitando as normas
de segurança”
3 – Descrição do cargo:
-
Fazer o planejamento da célula;
Avaliar o balanceamento/lay-out;
Garantir o fluxo de peças no grupo;
Garantir o preenchimento correto do quadro de produção;
Fazer as inspeções da qualidade no processo;
Identificar e acompanhar as costureiras menos eficientes;
Fazer o acompanhamento dos desperdícios do grupo;
Ajudar a costurar no gargalo;
Cobrar e seguir as normas de segurança;
Manter as células organizadas e limpas;
Efetuar o planejamento antecipado das trocas de referência;
Fazer reunião com os grupos para a movimentação entre os times;
Avaliar as costureiras e serviços gerais.
4 – Classificação do cargo:
5 – Requisitos do cargo:
Instrução necessária: 2º grau completo
Experiência anterior: 2 anos (conhecer os processos de produção de uma
peça)
6 – Perfil do cargo:
Aptidões: liderança, espírito crítico e criador, resistência à fadiga física e
mental, percepção discriminativa e diferencial, atenção.
75
7 – Condições de trabalho:
Ambiente: Condições ligeiramente desconfortáveis, com presença de ruído, pó,
calor ou frio, trabalho sob pressão.
Riscos Envolvidos: Risco de doenças ocupacionais
Data da Revisão:
Assinatura Gerente da Unidade:
Assinatura (ocupante do cargo):
76
ANEXO 5 - TABULAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL
FUNÇÕES
FINANCEIRO
AUX. FINANCEIRO
CONTADOR
AUX. CONTÁBIL
DEPTO PESSOAL
AUX. DEP. PESSOAL
RECEPCIONISTA
MOTORISTA
AUX. DE ESTILISTA
ESTILISTA
MODELISTA
CRONOANALISTA
PILOTEIRA
MECÂNICO ENCARREGADO(A) DE PRODUÇÃO
ENCARREGADO(A)
ENCARREGADO(A) DE ACABAMENTO
ENCARREGADO(A) EXPEDIÇÃO
ENCARREGADO(A) ALMOXARIFADO
FAXINEIRA
CORTADOR
AUX. DE CORTE
CONTAS À PAGAR
CONTAS À RECEBER
OFFICE BOY
LIDER DE GRUPO
AUXILIAR COMERCIAL
GERENTE COMERCIAL
PSICÓLOGA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
A
1.100,00
950,00
535,00
1.000,00
1.200,00
535,00
707,00
1.400,00
1.600,00
1.600,00
700,00
644,85
467,80
1.300,00
432,25
EMPRESAS PESQUISADAS
B
C
D
E
1.000,00
645,00
500,00 1191.00
2.350,00 2.400,00 1.000,00 5.480.00
645,00
800,00
1191.00
1.600,00 1.500,00
2.060.00
720,00
450,00
570,00
900.00
850,00
850,00
1.000,00
850,00
1.500,00
600,00
1.505,00 1.100,00
600,00
850,00
910,00
750,00
950,00
884,00 1.100,00
3.226,00
800,00
1.344,00
800,00
850,00
1.277,00 1.100,00
500,00
591,00
680,00
500,00
500,00
380,00
750,00
800,00
900,00
538,00
500,00
500,00
1.050,00
1.050,00
560,00
750,00
850,00
550,00
9.200.00
2.265.00
992.31
F
1.200.00
537.00
1.500.00
1.000.00
600.00
657.00
1.000.00
500.00
900.00
3.000.00
746.00
1.460.00
811.79
486.64
522.81
486.64
746.27
600.00
1.000.00
2,432.00
77
ANEXO 6 - TABELA DE SALÁRIOS
Nível
Cargos
a
Classificação
b
c
d
1
6.896,07
7.171,92
7.458,79
7.757,14
2
5.894,79
6.130,58
6.375,81
6.630,84
3
5.038,89
5.240,45
5.450,07
5.668,07
4
4.307,27
4.479,56
4.658,74
4.845,09
3.681,87
3.829,14
3.982,31
4.141,60
3.147,28
3.273,17
3.404,10
3.540,26
2.690,31
2.797,92
2.909,84
3.026,23
2.299,68
2.391,67
2.487,34
2.586,83
1.965,78
2.044,41
2.126,19
2.211,24
1.680,36
1.747,57
1.817,47
1.890,17
1.436,38
1.493,83
1.553,58
1.615,73
1.227,82
1.276,93
1.328,01
1.381,13
1.049,55
1.091,53
1.135,19
1.180,60
897,16
933,04
970,36
1.009,18
766,89
797,57
829,47
862,65
655,54
681,77
709,04
737,40
560,36
582,78
606,09
630,33
5
Gerente de Produção
6
7
Estilista A
8
Contador
9
Gerente de Marketing
10
11
12
13
14
15
16
17
Estilista B
Chefe de Departamento Pessoal
Encarregado de Expedição
Encarregado Geral
Analista de PCP
Operadora de Risco
Modelista
Auxiliar de Estilo A
Designer
Cronoanalista
Motorista
Mecânico
Auxiliar de Expedição
Líder de Grupo
Cortador
Auxiliar de Estilo B
Auxiliar Contábil
Auxiliar Administrativo
Piloteira
Auxiliar Financeira
Auxiliar Comercial
Almoxarife
Auxiliar Cronoanalista
78
Auxiliar de Mecânico
18
Auxiliar de Limpeza
Revisora
Costureira
Passadeira
Auxiliar de Corte
479,00
498,16
518,09
538,81
19
Recepcionista
Ajudante Geral
409,45
425,83
442,86
460,58
20
Estagiário
Serviços Gerais
350,00
364,00
378,56
393,70