Gerenciamento do Escopo do Projeto (PMBoK 5ª ed.),Use o Big

Gerenciamento do Escopo do
Projeto (PMBoK 5ª ed.)
De acordo com o PMBok 5ª ed., o escopo é a soma dos produtos,
serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Sendo ele referindo-se a:
Escopo do projeto – O trabalho que deve ser realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as
funcionalidades e funções especificadas. As vezes, este
termo é visto como incluindo o escopo do produto; e
Escopo do produto – As características e funções que
caracterizam um produto, serviço ou resultado.
Esta etapa do gerenciamento está relacionada principalmente
com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto, pois pretende-se entregar exatamente o que
foi solicitado no projeto.
Existem dois termos que devem ser conhecidos que são práticas
inaceitáveis e que podem levar ao fracasso do projeto:
Scope Creep – É o aumento descontrolado do produto do
projeto sem ajustes de tempo, custos e recursos.
Normalmente ocorre quando uma mudança é feita sem
controle algum, partindo do cliente diretamente para a
equipe do projeto;
Gold Plating – Refere-se dar ao cliente mais do que o
necessário, ou seja, o que foi especificado e aprovado.
Normalmente esse tipo de situação parte do gerente de
projeto ou da equipe.
Devemos lembrar que o escopo é uma das restrições conflitantes
do projeto, assim como, mas não limitando-se à:
Escopo;
Qualidade;
Cronograma;
Orçamento;
Recursos; e
Riscos.
Neste capítulo, temos os seguintes processos:
Processos do Gerenciamento do Escopo do Projeto
Visão geral da área
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo – O processo de criar
um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta
como tal escopo será definido, validado e controlado;
5.2 Coletar os Requisitos – O processo de determinar,
documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto;
5.3 Definir o Escopo – O processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto;
5.4 Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis;
5.5 Validar o escopo – O processo de formalização da aceitação
das entregas concluídas do projeto;
5.6 Controlar o Escopo – O processo de monitoramento do
andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento
das mudanças feitas na linha de base do projeto.
Vamos analisar cada um dos processos.
Processos
Processos de gerenciamento
escopo do projeto
do
5.1 Planejar o Gerenciamento do
Escopo
É o processo de criar um plano de gerenciamento do projeto que
documenta como tal escopo será definido, validado e
controlado. Irá fornecer orientações e instruções sobre como o
escopo será gerenciado durante o projeto.
O documento gerado, o plano de gerenciamento do escopo, é um
dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou do
programa, levando-se em consideração como o escopo será
definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
O fluxo inicia-se com as informações contidas no Termo de
Abertura do Projeto, os últimos planos auxiliares aprovados do
plano de gerenciamento do projeto, as informações históricas
contidas nos ativos dos processos organizacionais, e quaisquer
outros fatores ambientais da empresa que sejam relevantes.
Este plano vai auxiliar a diminuir o “scope creep” do projeto,
ou seja, os desvios.
Entradas
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
2. Termo de Abertura do Projeto
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
1. Opinião especializada
2. Reuniões
Saídas
1. Plano de Gerenciamento do Escopo
2. Plano de Gerenciamento dos Requisitos
5.2 Coletar os requisitos
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de
atender aos objetivos do projeto. O principal benefício deste
processo é o fornecimento da base para definição e
gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do
produto.
Este processo é realizado logo no início do projeto,
especificamente após o processo 13.1 Identificar as partes
interessadas.
A coleta dos requisitos nem sempre será possível de ser feita
100% de uma vez, sendo assim, podemos considerar o
planejamento por ondas sucessivas.
O PMI conceitua requisito como uma condição ou capacidade cuja
presença em um produto, serviço ou resultado é exigida para
satisfazer um contrato ou outra especificação formalmente
imposta.
Entradas
1. Plano de Gerenciamento do Escopo
2. Plano de Gerenciamento dos Requisitos
3. Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
4. Termo de Abertura do Projeto
5. Registro das partes interessadas
Ferramentas & Técnicas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Entrevistas
Dinâmicas de grupo
Oficinas facilitadas (workshops)
Técnicas de tomadas de decisão em grupo
Questionários e pesquisas
Observações
Protótipos
Benchmarking
Diagramas de contexto
Análise de documentos
Saídas
1. Documentação dos requisitos
2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos
5.3 Definir o Escopo
Depois que o Plano de Gerenciamento do Escopo define como será
feito o gerenciamento do escopo e os requisitos foram
coletados, inicia-se o processo de definição do escopo.
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto. O principal
benefício deste processo é que ele descreve os limites do
projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos
requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos
do escopo do projeto.
Já que todos os requisitos identificados no processo “Coletar
Requisitos” podem não estar incluídos no projeto, o processo
“Definir o Escopo” seleciona os requisitos finais do projeto a
partir da documentação de requisitos entregue durante o
processo “Coletar Requisitos”. Em seguida
define uma descrição detalhada do projeto e produto, do
serviço ou resultado.
A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica
para o sucesso do projeto e baseia-se nas entregas principais,
premissas e restrições que são documentadas durante a
iniciação do projeto. Durante o planejamento do projeto, o
seu escopo é definido e descrito com maior especificidade
conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas.
Os riscos
existentes, premissas e restrições são analisados para
verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados
conforme necessário. O processo “Definir o Escopo” pode ser
altamente iterativo. Em projetos de ciclo de vida iterativo,
será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em
geral, mas o escopo detalhado é determinado em uma interação
de cada vez e o planejamento detalhado para a iteração
seguinte é executado à medida que o trabalho no escopo do
projeto e entregas atuais avança.
Entradas
1.
2.
3.
4.
Plano de Gerenciamento do Escopo
Termo de Abertura do Projeto
Documentação dos requisitos
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
1. Opinião especializada
2. Análise de produto
3. Geração de alternativas
4. Oficinas facilitadas
Saídas
1. Especificação do escopo do projeto
2. Atualizações nos documentos do projeto
5.4 Criar a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP)
Criar a EAP (ou em inglês, WBS – Work Breakdown Structure) é o
processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O
principal benefício desse processo é o fornecimento de uma
visão estruturada do que deve ser entregue.
Exemplo de WBS – EAP de um
carro.
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de
alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas
requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto
e representa o trabalho especificado na atual declaração do
escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível
mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um
pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades
onde o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado
e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se
refere a
produtos de trabalho ou
entregas que são o resultado da
atividade e não a atividade propriamente dita.
A EAP é utilizada para:
Estimar os recursos para as atividades
Estimar os custos / orçamento
Planejar a qualidade
Identificar os riscos
Planejar as aquisições
Definir as atividades
Entradas
1.
2.
3.
4.
5.
Plano de Gerenciamento do Escopo
Especificação do escopo do projeto
Documentação dos requisitos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
1. Decomposição
2. Opinião especializada
Saídas
1. Linha de base do escopo
2. Atualizações nos documentos do projeto
5.5 Validar o Escopo
Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das
entregas concluídas do projeto. O principal benefício deste
processo é que ele proporciona objetividade ao processo de
aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do
produto, serviço ou resultado, através da validação de cada
entrega.
As entregas verificadas obtidas pelo processo “Controlar a
Qualidade” são revisadas com o cliente ou patrocinador para
assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e receberam a
aceitação formal pelo cliente ou patrocinador. Neste processo,
as saídas obtidas como resultado dos processos do planejamento
na área de conhecimento em gerenciamento de projetos, tais
como a documentação dos requisitos ou da linha de base do
escopo, assim como os dados de desempenho do trabalho obtidos
nos processos de execução de outras áreas de conhecimento são
a base para realizar a validação e para a aceitação final.
O processo “Validar o Escopo” é diferente do processo
“Controlar a Qualidade” pois o primeiro está principalmente
interessado na aceitação das entregas, enquanto que o controle
da qualidade se interessa principalmente com a precisão das
entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade
especificados nas entregas. O controle de qualidade
normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois
processos podem ser executados paralelamente.
Entradas
1.
2.
3.
4.
5.
Plano de Gerenciamento do Escopo
Documentação dos requisitos
Matriz de Rastreabilidade dos requisitos
Entregas verificadas
Dados de desempenho do trabalho
Ferramentas & Técnicas
1. Inspeção
2. Técnicas de tomada de decisão em grupo
Saídas
1.
2.
3.
4.
Entregas aceitas
Solicitações de mudanças
Informações sobre o desempenho do trabalho
Atualizações nos documentos do projeto
5.6 Controlar o Escopo
Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do progresso
do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento
das mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal
benefício deste processo é permitir que a linha de base do
escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas
sejam processadas através do processo “Realizar o controle
integrado de mudanças”. O controle do escopo do projeto é
usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas
ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. O
aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem
ajustes de tempo, custo, e recursos é chamado de scope creep.
A mudança é inevitável; assim sendo, algum tipo de processo de
controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.
Entradas
1.
2.
3.
4.
5.
Plano de Gerenciamento do Escopo
Documentação dos requisitos
Matriz de Rastreabilidade dos requisitos
Dados de desempenho do trabalho
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
1. Análise de variação
Saídas
1.
2.
3.
4.
5.
Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudanças
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Atualizações nos documentos do projeto
Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Use o Big Data para tomar
decisões de negócios com
maior rapidez
As grandes empresas, sobretudo as de serviços financeiros,
estão adotando Big Data em um ritmo mais rápido do que o
esperado, de acordo com estudo recente da NewVantage
Partners com executivos seniores de mais de 50 grandes
empresas, a maioria delas com mais de 30 mil funcionários,
metade da área financeira.
Essas grandes empresas veem valor no Big Data e estão
investindo para suportá-lo _ 85% dos entrevistados disseram
que já têm iniciativas Big Data em curso.
“Mais de 75% estão investindo mais de 1 milhão de dólares por
ano em Big Data”, diz Paul Barth, co-fundador da NewVantage
Partners.
“Pouco mais de 25% estão investindo mais de 10
milhões de dólares por ano. Há um compromisso real com a
utilização desta tecnologia”.
Os entrevistados apontaram uma série de razões para os seus
investimentos em Big Data, desde a redução de riscos até a
criação de maior qualidade de produtos e serviços. Mas duas
razões se destacam: melhorar a tomada de decisão baseada em
fatos e melhorar a experiência do cliente. Naturalmente, estas
também são as principais razões para investimentos em
inteligência de negócios (BI tradicional) e em análise (BA).
Mas é o Big Data que está acelerando o tempo de resposta
(ATT), segundo Barth.
“Se o seu tempo de resposta é de 30 minutos, em um caso e 30
segundos em outro, ele realmente muda seus processos de
negócios”, diz Barth. “Isso o torna muito mais eficaz como
analista de negócios.”
Usando novas tecnologias de Big Data as organizações podem
responder a perguntas em segundos, em vez de dias, e em dias,
em vez de meses, diz Barth. Esta aceleração, por sua vez,
permite às empresas responderem às perguntas que resistiram à
análise e ao desenvolvimento de teste e aprenderem processos
que rapidamente se adaptam ao mercado, além de automatizarem
fluxos de trabalho complexos.
No entanto, colher os benefícios de TTA acelerado exige seguir
um cuidadoso processo com base em uma relação claramente
definida entre Big Data e as soluções tradicionais de análise.
“Historicamente, tem havido muita conversa sobre a diferença
entre a análise tradicional de dados e o Big Data. “A
pesquisa, no entanto, mostra que os dois estão se tornando
intimamente ligados e devem trabalhar juntos para entregar os
resultados prometidos pelo Big Data. Além disso, romper
fronteiras organizacionais e criar integração entre as
organizações de TI e as unidades de negócio é um passo crítico
para qualquer organização com pretensões de construir uma
estratégia vencedora para Big Data “.
“Gestão de dados e análises muitas vezes residiam em
diferentes partes da organização”, acrescenta o relatório. “Os
departamentos de TI geralmente controlavam os dados, enquanto
a análise era conduzida por um grupo especial ou dentro de uma
unidade de negócios. Isto é inteiramente contrário ao
princípio do Big Data e a pesquisa confirma que as
organizações compreendem que uma integração estreita é
necessária. Para 65% dos executivos ouvidos, “Big Data é uma
parte integrante da gestão de dados”, e 68% já percebe que o
“Big Data é parte da caixa de ferramentas de análises
avançadas.”
Fazer este salto de integração da análise tradicional de dados
e do Big Data, derrubando fronteiras entre TI e as unidades de
negócio, é um passo crítico no início da criação de
iniciativas organizacionais para uso do Big Data em benefício
dos negócios, conclui a NewVantage.
“Pense sobre seus dados e a qualidade deles como tendo
diferentes etapas, que chamamos de bronze, prata e ouro”,
acrescenta Barth. “Os dados no data warehouse são ouro. Quando
você vai a essa fonte de ouro, você sabe que está recebendo os
dados que foram realmente trabalhados. Mas os dados também
estão disponíveis em uma forma bruta e você pode obtê-los em
uma semana ou um mês, despejar todos em um lugar e organizálos um pouco. Ao contrário dos tradicionais bancos de dados
relacionais, plataformas de Big Data permitem que os analistas
organizem, limpem e integrem dados de forma seletiva,
ignorando registros e campos que não são o foco atual de
análise. Este é um ponto de partida significativo para os
armazéns de dados, onde um grande esforço é gasto em
engenharia de dados para ter certeza de que não haverá perda
de tempo trabalhando dados que não agregam valor.
As plataformas de Big Data estão se tornando, portanto, peça
importante de um ecossistema de dados projetado para olhar
constantemente para novos insights sobre os clientes,
mercados, produtos e riscos, e buscar o “novo” ao operar no
“conhecido”. Um modelo saudável, de melhoria contínua.
Não
importa
se
se
trata
de
Big
Data
ou
de
análises
tradicionais, o importante é dar respostas valiosas. E o valor
de uma resposta, segundo Barth, baseia-se na sua precisão e na
velocidade com que ela pode ser entregue. Para obter uma
resposta, precisa e rápida, é importante fazer as perguntas
certas. E é aí que vem o Big Data: para a busca do “novo”.
“Parte da arte do Big Data está associada à descoberta e à
explicação”, diz Barth. “Você está procurando por algo que
você não consegue articular. Há uma fase de análise que é de
exploração e de descoberta, em que você está gerando
hipóteses. Em seguida vem a modelagem e a aplicação.
Há sete etapas distintas para responder a uma pergunta
complexa, diz o relatório da NewVantage:
1. Esclarecer a questão e do tipo de resposta necessária;
construir o caso de negócios;
2 . Identificar os dados necessários e abordagem de análise;
3 . Identifica a fonte dos dados;
4 . Limpar, normalizar e integrar os dados;
5. Analisar os dados;
6 . Validar os resultados;
7 . Apresentar ou aplicar a resposta; medir os resultados.
Tradicionalmente, as empresas gastam 80% ou mais do seu tempo
com as terceira e quarta etapas, segundo o estudo da
NewVantage. Mas as soluções de Big Data oferecem novas formas
de abordar estes passos.
Em primeiro lugar, devido ao custo relativamente baixo e
elevada capacidade de plataformas de Big Data, as empresas
podem carregar todos os dados a partir dos seus sistemas de
origem em vez de escolher os dados específicos para analisar.
“Essa movimentação pode parecer desperdício, mas elimina dois
atrasos: escrever programas para selecionar apenas os dados
necessários e voltar para os sistemas de código várias vezes à
medida que percepções geram novas questões que precisam de
novos dados”, detalha a NewVantage.
“Construir data marts (repositório de dados) e armazéns de
dados tradicionais é complexo e oneroso. A ampla gama de
ofertas open source com sistemas de rede flexíveis e
escaláveis cria um ambiente que não apenas reduz os custos,
mas também diminui o tempo de consulta de forma exponencial”,
completa.
Como exemplo, Barth cita uma grande empresa de serviços
financeiros que queria realizar análise multi-canal de seus
clientes para entender quais elementos levaram a uma venda ou
à sua desistência.
Para isso, a companhia precisaria integrar seis meses de dados
de diferentes canais. A primeira tentativa, usando os
tradicionais bancos de dados relacionais, utilizou dezenas de
milhares de linhas de código SQL e a empresa logo percebeu que
só poderia se dar ao luxo de acessar seis dias de dados, em
vez de seis meses. A empresa abandonou a tentativa após
identificar que a atividade levaria semanas.
“Em um ambiente de Big Data, eles foram capazes de executar a
operação com menos de cem linhas de código”, comenta Barth.
“Eles executaram, em menos de 24 horas, o processamento de
centenas de terabytes de dados e efetuaram a análise dos
dados”, avalia.
A chave para o sucesso, no entanto, é dar um passo a mais.
Depois de entender o que você está vendo, desenvolver um
modelo que explique o que viu e métricas para medir as ações
de melhoria do seu negócio contra esse modelo. É aí que entra
o BI tradicional.
“O ‘novo’ e o ‘conhecido’ não são ilhas, eles devem estar
conectados a sistemas simbióticos e um alimentar o outro”,
aconselha a NewVantage. “Novas” análises precisam de acesso
rápido a todos os dados conhecidos que representam a realidade
dos negócios de hoje”, alerta.
De que outra maneira você vai saber se o que está vendo nas
fases iniciais de descoberta de fato vai se sustentar ao longo
do tempo?
Por exemplo, bolsas vermelhas realmente vão vender mais do que
as azuis em determinada região? Uma passagem inicial por meio
dos dados pode sugerir bolsas vermelhas mais vendidas do que
nunca no último trimestre. Portanto, as vermelhas são
melhores. Mas isso é uma correlação, não uma causa. Se você
olhar mais de perto, usando dados de transações históricas
recolhidas de suas ferramentas de BI, pode encontrar, por
exemplo, que na verdade o seu mais recente posicionamento da
mercadoria na campanha está dando lucro porque os varejistas
de rede agora estão colocando bolsas ao nível dos olhos, mais
atraentes para o consumidor.
As tecnologias de Big Data permitem que a informação seja
trabalhada antes de ser otimizada, racionalizada ou
relacionada. Isso, juntamente com análise avançada, e gerentes
de negócios, permite fazer e responder perguntas em ciclos
muito curtos. Não é plug-and-play ainda, por isso, arquitetos
e analistas de dados terão de dar uma contribuição.
“Big Data é tão grande quanto sua análise”, diz Barth.
De acordo com a NewVantage, tecnologias emergentes e
metodologias, incluindo Hadoop, Cloudera, appliances de banco
de dados, aceleradores, autoaprendizagem e algoritmos
genéticos, podem reduzir drasticamente o tempo de resposta.
Governança e supervisão dos recursos de dados conhecidos devem
coexistir com a análise de dados ágil, abrindo o caminho para
novas descobertas. Empresas com a capacidade de criar um fluxo
entre a descoberta dinâmica e a execução podem sair à frente
da concorrência.
Use o Big Data para tomar decisões de negócios com maior
rapidez – Tecnologia – CIO.