marketing de relacionamento e crm: um estudo de - coppead

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS – CCJE
INSTITUTO DE PÓS – GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO – COPPEAD
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM: UM
ESTUDO DE CASO EM UM PLANO DE SAÚDE
Flávia Campos Kickinger
Mestrado em Administração
Orientador: Letícia Moreira Casotti, D. Sc.
Rio de Janeiro
2003
ii
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM: UM ESTUDO
DE CASO EM UM PLANO DE SAÚDE
Flávia Campos Kickinger
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
___________________________________________
Prof. Letícia Moreira Casotti – COPPEAD/ UFRJ
Presidente da Banca
___________________________________________
Prof. Ângela da Rocha – COPPEAD/ UFRJ
___________________________________________
Prof. Valdecy Faria Leite – FACC/ UFRJ
Rio de Janeiro
2003
iii
Kickinger, Flávia Campos
Marketing de Relacionamento e CRM: um estudo de caso em um plano de
saúde / Flávia Campos Kickinger. Rio de Janeiro: COPPEAD/ UFRJ,
2003
x, 132 p. il.
Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
1. Marketing de Relacionamento. 2. CRM (Customer Relationship
Management). 3. Dissertação (Mestrado – COPPEAD/ UFRJ). I. Título.
ii
iv
v
Aos meus pais, minhas irmãs e a todos
que tornaram este trabalho possível.
v
AGRADECIMENTOS
A todos da Dix que me deram todo o incentivo para a elaboração deste trabalho.
Especialmente ao Sr. Paulo Marcos Senra Souza, que abriu as portas da empresa para mim.
A minha orientadora por ter aceito minha proposta de dissertação e pelas contribuições ao
trabalho.
Aos membros da banca, Dr. Ângela Rocha e Dr. Valdecy Leite, pelas críticas e sugestões
para fazer um trabalho melhor. E também ao Dr. Kleber Figueiredo cujo auxílio foi de grande
valia, muito obrigada.
A meu pai e minha mãe, por tudo, mas em especial por todo o encorajamento que sempre me
deram em todas as etapas da minha educação. A eles também pela dedicação e o amor
incondicional.
Às minhas irmãs que me apoiaram nos momentos mais difíceis e que sempre me deram
motivos para rir.
A meu namorado que “me aturou” durante estes dois anos de mestrado.
Às minhas avós pelo aconchego de sempre.
Obrigada a todos pelo carinho, pelo amor e pela paciência.
vi
RESUMO DA DISSERTAÇÃO APRESENTADA À COPPEAD/ UFRJ COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM CIÊNCIAS (M.Sc.).
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM: UM ESTUDO DE CASO EM
UM PLANO DE SAÚDE
FLÁVIA CAMPOS KICKINGER
Fevereiro de 2003
ORIENTADORA: PROFª LETICIA MOREIRA CASOTTI
PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO
O presente trabalho visa analisar o processo de implementação do CRM (Customer
Relationship Management), em uma empresa de planos de saúde no Brasil. Para tanto,
buscou-se averiguar qual é a visão da empresa acerca da relação entre Marketing de
Relacionamento e CRM, bem como quais são as possíveis vantagens e desvantagens, na
percepção da empresa, decorrentes da utilização do conceito de CRM. Além disso, buscouse verificar quais são as etapas previstas, assim como as condições necessárias e os principais
obstáculos que estão sendo enfrentados na implementação do CRM nesta empresa.
A análise foi realizada com base na literatura sobre Marketing de Relacionamento e CRM,
sendo a partir de então desenvolvida a estrutura de estudo. Um modelo conceitual, contendo
os principais aspectos da literatura, foi elaborado e utilizado como referencia para a
vii
montagem do roteiro e realização das entrevistas. Esta pesquisa possui caráter exploratório e
foi desenvolvida utilizando-se a metodologia do estudo de casos.
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/ UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCES (M.Sc.).
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM: UM ESTUDO DE CASO EM
UM PLANO DE SAÚDE
FLÁVIA CAMPOS KICKINGER
Fevereiro de 2003
SUPERVISOR: PROF. LETICIA MOREIRA CASOTTI
DEPARTAMENT: BUSINESS ADMINISTRATION
This work aims to study and analyze the implementation process of CRM (Customer
Relationship Management) in a health care company in Brazil. In order to achieve this goal we
tried to evaluate and analyze which is the company’s opinion about the association of
Relationship Marketing and CRM, and also about the possible advantages and disadvantages
of the CRM concept. In addition, the study seeks to verify the implementation’s steps, the
necessary conditions and the most important obstacles faced during the implementation
process in the company.
The Marketing Relationship and CRM literatures were used to structure the study and to
develop the analysis. A conceptual model, containing the most important issues of the
vii
literature, was elaborated and used to make the interview guide. In this exploratory research,
the case study methodology was adopted.
SUMÁRIO
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2.
INTRODUÇÃO
1
OBJETIVO
RELEVÂNCIA DO ESTUDO
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
1
2
5
5
REFERENCIAL TEÓRICO
7
2.1. M ARKETING DE RELACIONAMENTO
2.1.1. ELEMENTOS VIABILIZADORES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.1.2. MARKETING DE RELACIONAMENTO: NOVO P ARADIGMA DE MARKETING?
2.1.3. DO MARKETING DE TRANSAÇÃO PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.1.4. VANTAGENS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.1.5. MARKETING DE RELACIONAMENTO E LEALDADE
2.1.6. AQUISIÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES
2.2. CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP M ANAGEMENT)
2.2.1. OBJETIVOS E VANTAGENS DO CRM
2.2.2. CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS VIABILIZADORES DO CRM
2.2.3. IMPLEMENTAÇÃO DO CRM
2.2.4. FALHAS COMUNS EM CRM
2.3. M ODELO CONCEITUAL
7
12
16
17
21
24
29
32
34
39
42
46
48
3.
53
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
4.
METODOLOGIA
TIPO DE PESQUISA
PERGUNTAS DA PESQUISA
SUJEITOS DA PESQUISA
COLETA DE DADOS
ANÁLISE DOS DADOS
LIMITAÇÕES DO M ÉTODO
DESCRIÇÃO DO CASO
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA
4.2. DIX RELATIONSHIP M ARKETING - DRM
4.2.1. SURGIMENTO DO DRM
4.2.2. OBJETIVOS
4.2.3. VANTAGENS E DESVANTAGENS
4.2.4. FUNCIONAMENTO DO DRM
53
55
55
57
58
59
61
61
69
71
72
73
77
ix
4.2.5.
4.2.6.
4.2.7.
4.2.8.
4.2.9.
4.2.10.
4.2.11.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
6.
SISTEMA DE CONTACT CENTER
ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO DRM
P ROGRAMAS EM CURSO
TRANSFORMAÇÕES OCORRIDAS NA EMPRESA
FATORES IMPORTANTES PARA O CRM
P ROBLEMAS ENFRENTADOS
LIÇÕES JÁ APRENDIDAS
ANÁLISE E DISCUSSÃO DO CASO
QUAL A VISÃO DA EMPRESA SOBRE M ARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM?
QUAIS OS OBJETIVOS E AS VANTAGENS DO CRM?
QUAIS AS ETAPAS PREVISTAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO CRM?
QUAIS AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O CRM?
QUAIS OS PRINCIPAIS OBSTÁCULOS ENFRENTADOS ?
CONSIDERAÇÕES FINAIS
80
82
85
88
90
93
95
98
98
103
106
112
116
119
6.1. SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS
122
7.
BIBLIOGRAFIA
124
8.
ANEXOS
130
8.1. ANEXO I: ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
8.2. ANEXO II: ESPIRAL DE ANÁLISE DE DADOS
130
133
x
Lista de Figuras e Quadros
FIGURA 1: O MARKETING DE RELACIONAMENTO _______________________________ 15
FIGURA 2: O EFEITO DAS ESTRATÉGIAS DE ADIÇÃO DE VALOR NOS RELACIONAMENTOS DE
LONGO PRAZO_____________________________________________________
25
FIGURA 3: O P ROCESSO DE VALOR __________________________________________ 37
FIGURA 4: O CICLO DO PROCESSO DE CRM ____________________________________ 40
FIGURA 5: O CICLO DO PROCESSO DE DRM DA DIX ______________________________ 77
FIGURA 6: O CICLO DO WORKFLOW _________________________________________ 79
QUADRO 1: CONTINUUM DO MARKETING ____________________________________ 19
QUADRO 2: PRINCIPAIS QUESTÕES DA LITERATURA ____________________________ 48
1
1. Introdução
1.1. Objetivo
O objetivo desta dissertação é analisar o processo de implementação de uma
ferramenta de CRM (Customer Relationship Management), em uma empresa de planos de
saúde destinados às classes média e média baixa da população brasileira. Além disto, há o
intuito de averiguar quais são as condições necessárias para que ocorra a implementação do
CRM, assim como inferir quais são, na percepção da empresa, as possíveis vantagens e
desvantagens, bem como os prováveis ganhos e perdas decorrentes da utilização do conceito
do Marketing de Relacionamento.
A análise das vantagens e desvantagens da política de relacionamento da empresa,
levará em consideração também as novas possibilidades de serviços a serem oferecidos pelo
plano de saúde em função da utilização de uma ferramenta de CRM. Logo, torna-se relevante
verificar como a empresa planeja usar as informações que serão coletadas a partir da
implementação do CRM.
O entendimento das etapas previstas para a implementação do CRM na empresa
estudada e a averiguação dos principais obstáculos que estão sendo enfrentados no decorrer
deste processo são também objetivos de estudo desta dissertação.
O estudo do processo de implementação do CRM em um plano de saúde brasileiro e
a análise das vantagens obtidas procura consolidar a idéia de que a tecnologia aplicada,
isoladamente, pode não garantir a melhoria das relações cliente-empresa. Esta dissertação
2
aborda os aspectos acima mencionados, procurando esclarecer possíveis dúvidas e
contradições acerca dos conceitos envolvidos na busca da lealdade dos clientes através da
implementação do CRM.
1.2. Relevância do Estudo
Ao longo dos últimos anos tem se intensificado a busca pelo estabelecimento de
relacionamentos com os consumidores. Isto parece ter sido decorrente da conscientização
das empresas, acerca da real importância de se conhecer os clientes e de manter uma relação
duradoura, com aqueles que são mais lucrativos.
Esta não foi uma transformação que aconteceu de repente. Na realidade, a partir da
década de 1990, começou a ocorrer uma mudança no pensamento de marketing, originada
pelo processo de globalização e pela conscientização do valor da retenção dos consumidores
(Grönroos, 1994).
Esta alteração da transferência do foco na aquisição de clientes para a retenção destes
(além da criação e manutenção de relacionamentos duradouros), também apresentada por
Palmer (1996), pode ter sido, na opinião deste autor, causada pela reestruturação do
ambiente de negócios nos anos 90, o que fez com que as empresas alterassem a maneira
como viam seus clientes. Os clientes passaram a ser mais valorizados, como revela Brown
(2001).
O crescente interesse das empresas pelo estabelecimento de relacionamentos com os
clientes, segundo Palmer (1996) pode ter sido também decorrente do aumento da
3
competitividade nos mercados – que gerou a necessidade de criação de vantagens
competitivas e que fez com o que os clientes ficassem cada vez mais exigentes – e do
aparecimento de bases de dados poderosas e de tecnologia capaz de auxiliar as empresas a
conhecerem melhor seus clientes.
Para atender a estas transformações ocorridas no mercado, surgiram conceitos como
o Marketing de Relacionamento (Gordon, 2000; Grönroos, 1994, 1996; Gummesson, 1994,
1997; McKenna, 1993; Stone e Woodcock, 1998; Vavra, 1993) e CRM - Customer
Relationship Management 1 (Brown, 2001; Caufield, 2001; Payne, 2000; Peppers, Roger e
Dorf, 1999; Swift, 2001).
Ambos os conceitos, apesar de já estarem difundidos no meio acadêmico, estão,
atualmente, iniciando sua aplicação no meio empresarial. Conseqüentemente, muitas
empresas, de acordo com Gummesson (1994), ainda não estão certas a respeito dos
conceitos e parecem associar Marketing de Relacionamento a atividades exclusivas dos
funcionários de marketing e de contato com o cliente – como, por exemplo, os Serviços de
Atendimento ao Consumidor –, o que não está de acordo com a opinião de alguns autores
como Gordon (2000), que afirma, “o Marketing de Relacionamento se concentra nos
processos e no que é necessário para aprimorar o relacionamento com o cliente, não apenas
nos envolvimentos da linha de frente com ele (p. 44)”.
Um ponto importante a respeito do Marketing de Relacionamento é que ele está
focado na questão da fidelização do cliente. Conforme relata Payne (2000), a retenção dos
1
Na literatura foram encontradas traduções deste termo como: Gerência de Relacionamento com os
Clientes e Gerenciamento de Relacionamento com os Clientes. Entretanto, é mais comum encontrar o termo
não traduzido, portanto, ao longo da dissertação utilizarei CRM – Customer Relationship Management.
4
consumidores impacta a lucratividade das organizações, logo estas necessitam de ferramentas
que auxiliem o desenvolvimento da lealdade, elevando assim as taxas de retenção.
Dentre as abordagens para aumentar a retenção de consumidores é comum encontrar
na literatura a adoção do CRM. Fato este descrito por Brown (2001, p. XVI) como, “O
CRM não é nada mais que o Marketing de Relacionamento um a um e a desintermediação.”
Payne (2000) acredita que a explosão de empresas que começaram a utilizar o CRM
é oriunda do reconhecimento de que relacionamentos de longo prazo com os clientes são um
dos ativos mais importantes das organizações. Além disto, a criação de vantagem competitiva
e a melhoria da lucratividade da empresa, em decorrência de uma implementação do CRM
com sucesso, tem contribuído para a difusão deste instrumento de Marketing de
Relacionamento.
Existem discordâncias acerca do conceito de CRM. Segundo Peppard (2000), o
CRM é uma prática que possibilita que as empresas forneçam, simultaneamente, serviços
personalizados, diferenciados, preços baixos e variedade a seus clientes, através do uso eficaz
das tecnologias de comunicação e da informação. Contudo, o pensamento de que o CRM é
simplesmente um software parece ser bastante usual, como revelam Isaac e Tooker (2001).
Pensar que CRM é um só software faz com que muitas empresas não consigam
aproveitar a potencialidade das iniciativas de CRM, não sendo capazes, portanto, de
incrementar o serviço prestado aos clientes ou mesmo não conseguindo realizar um
gerenciamento efetivo de sua base de clientes – selecionando e diferenciando aqueles clientes
que são mais lucrativos ou, eventualmente,‘abrindo mão’ de determinados clientes que não
5
são vantajosos para a empresa. Logo, como revela Peterson (2001), é preciso alertar que,
mais do que uma ferramenta, o CRM é uma ‘filosofia’ que deve permear toda a organização.
Logo, é contundente a escolha deste tema bastante atual que está causando impactos
no mundo empresarial, e que está afetando a maneira como as empresas percebem, se
relacionam com consumidores e direcionam seus esforços para atuar no mercado cada vez
mais competitivo.
1.3. Delimitação do Estudo
Nesta dissertação não serão abordados aspectos relativos ao funcionamento de
softwares de CRM, assim como não será realizada nenhuma comparação entre os diversos
produtos existentes no mercado.
Os métodos quantitativos utilizados na extração de conhecimento em bases de dados,
também não serão apresentados, apesar da importância dos resultados da utilização destas
técnicas para o CRM.
1.4. Organização do Estudo
O presente trabalho é composto por seis capítulos. São eles: Introdução, Referencial
Teórico, Metodologia, Descrição do Caso, Análise do Caso e Considerações Finais. O
capítulo de Introdução descreve os objetivos da dissertação, a relevância desta e suas
limitações.
6
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico estudado sobre o tema. Este
capítulo é subdividido em dois itens de estudo e um modelo conceitual. Os itens de estudo
são: Marketing de Relacionamento e CRM (Customer Relationship Management). O
modelo conceitual, por sua vez, fornece uma consolidação das informações mais relevantes
contidas no capítulo, separadas de acordo com o tópico estudado.
No capítulo de metodologia são apresentadas as perguntas da pesquisa, assim como,
o método de estudo utilizado e suas limitações, os sujeitos da pesquisa e também as
abordagens para coleta e análise dos dados.
O caso estudado é descrito no quarto capítulo, iniciando-se com a apresentação do
histórico da empresa e a seguir relatando as informações coletadas através das entrevistas,
acesso a documentos e observações. Neste capítulo não é realizada nenhuma análise da
situação, o que só é feito no capítulo seguinte, o quinto do trabalho.
O último capítulo traz as considerações finais acerca do estudo e algumas sugestões
para pesquisas futuras.
7
2. Referencial Teórico
Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa bibliográfica realizado sobre o tema da
pesquisa. O capítulo está dividido em dois itens: Marketing de Relacionamento e CRM
(Customer Relationship Management).
2.1. Marketing de Relacionamento
Segundo Grönroos (1994, 1996), uma nova abordagem de marketing – baseada no
estabelecimento e gerenciamento de relacionamentos – surgiu na década de 70, decorrente de
pesquisas e estudos desenvolvidos por duas correntes distintas: a Escola Nórdica (Nordic
School of Service) e a Escola Européia (IMP Group) – também citadas por Gummesson
(1997). A primeira analisava o marketing sob a forma de serviços, ao passo em que a
segunda o avaliava sob a ótica industrial.
Conforme revela Grönroos (1994, 1996), apesar de algumas diferenças, ambas as
correntes – Nórdica e Européia – possuíam alguns pontos em comum, como o entendimento
de que o marketing é mais do que apenas uma função e que a construção de
relacionamentos deve ser prezada em contraposição às transações. De acordo com Sheth e
Parvatiyar (1995), o termo Marketing de Relacionamento foi utilizado pela primeira vez na
década de 80.
Apesar de algumas concordâncias acerca do Marketing de Relacionamento,
atualmente, parecem existir discordâncias quanto ao conceito. Não há consenso sobre a
definição do termo, conforme afirmam Gummesson (1994), Grönroos (1996) e Palmer
8
(1996). Gummesson (1997) corrobora esta idéia ao afirmar que algumas definições foram
apresentadas por diversos autores porém, que nenhuma delas conseguiu reunir todos os
aspectos relevantes. Grönroos (1996) vai além ao atentar para o fato de que apesar das
semelhanças e elementos comuns entre as definições, existem diferenças de escopo entre elas.
As interpretações dos diversos autores quanto ao significado do termo variam de
acordo com as seguintes descrições: o Marketing de Relacionamento pode ser visto como
uma forma de incentivo de vendas, como indica Palmer (1996); muitas vezes é apresentado
como um novo pacote promocional a ser vendido ao consumidor ou como uma maneira de o
vendedor manipular o consumidor (Gummesson, 1997);
é freqüentemente associado à
‘compra de lealdade’ (Palmer, 1996); pode ser visto como uma maneira de capturar clientes,
aprisionando-os de uma forma efetiva e dissuadindo-os da idéia de desertar, utilizando para
isso ameaças de ações corretivas, como revelam Worthington e Horne (1998); é apresentado
como sinônimo de Direct Marketing ou Database Marketing, ou apenas como um
instrumento do Marketing Mix (Grönroos, 1996).
Entretanto, como revela Gummesson (1993), muitas destas abordagens do Marketing
de Relacionamento o colocam como uma tática de curto prazo, descrevendo cada interação
entre a empresa e o consumidor como um relacionamento, porém, de forma única e
independente do comprometimento afetivo entre as partes envolvidas. Palmer (1996) ratifica
esta afirmação ao alegar que é corriqueira a consideração do Marketing de Relacionamento
como uma tática de curto prazo e que isto não possibilita que a empresa obtenha vantagens
estratégicas que a beneficiariam a longo prazo.
9
Além da idéia de curto prazo, Gummesson (1993) relata que o Marketing de
Relacionamento é visto também como uma filosofia fundamental do marketing, cujo cerne é
o foco no cliente.
Berry (1995) descreve o Marketing de Relacionamento em três níveis: o tático, o
estratégico e o filosófico. No primeiro, o Marketing de Relacionamento é visto como uma
ferramenta para auxiliar as vendas. No segundo, o Marketing de Relacionamento é abordado
como sendo uma forma do fornecedor ‘aprisionar’ o cliente utilizando para tal barreiras legais,
tecnológicas, econômico-financeiras, geográficas e muitas vezes até o tempo. No último nível
apresentado pelo autor, o filosófico, o Marketing de Relacionamento atua na essência do
conceito do marketing, valorizando e explorando a proximidade com o consumidor, a fim de
gerar vantagens para todas as partes envolvidas no relacionamento.
A literatura mostra, portanto, críticas e divergências sobre o conceito de Marketing de
Relacionamento e sugere que algumas descrições – como as apresentadas até aqui – são
bastante simplistas. Por isso, torna-se relevante destacar algumas definições mais
aprofundadas do termo como, por exemplo, a de Gummesson (1994, 1997), segundo a qual,
“o Marketing de Relacionamento é o marketing visto como relacionamentos, redes e
interações” e a de Grönroos (1996) que aponta o gerenciamento de relacionamentos como
característica principal do marketing, sendo responsável por todas as interações entre a
empresa e o ambiente que a cerca. Este último autor, define marketing sob a perspectiva do
Marketing de Relacionamento como:
“Marketing é estabelecer, manter e melhorar relacionamentos com os
consumidores e outros parceiros, de forma lucrativa, até que sejam
10
alcançados os objetivos das partes envolvidas. Isto é conseguido através
da troca mútua e do cumprimento de promessas realizadas”. (Grönroos,
1994, p.9).
Quanto ao cumprimento das promessas Grönroos (1994) revela que a empresa deve
estar preocupada não só em criá-las, com o intuito de atrair novos consumidores – e com isso
iniciar um relacionamento – mas também deve buscar realizá-las, pois esta é a única forma de
construir efetivamente e manter um relacionamento. Ao cumprimento das promessas deve ser
dada tanta importância quanto à busca de satisfação do consumidor, retenção deste e à
lucratividade a longo prazo.
Gummesson (1994) corrobora a questão da lucratividade de longo prazo ao relatar
que o Marketing de Relacionamento deve almejar a construção de relacionamentos lucrativos
de longo prazo entre o fornecedor e o cliente. Como revela o autor, estes relacionamentos de
longo prazo tendem a ser mais vantajosos para todas as partes envolvidas.
Contudo, a lucratividade parece ser um fator crítico pois, conforme mencionado por
Grönroos (1994) e ratificado por Gummesson (1994), o relacionamento deve ser benéfico
para todos os participantes. Quanto a este aspecto, Parvatiyar e Sheth (1995), além de
Gummesson (1994, 1997) afirmam que o Marketing de Relacionamento deve se restringir a
ações cooperativas e colaborativas – também mencionado por Grönroos (1994) como ‘troca
mútua’ – com o intuito de satisfazer as necessidades do consumidor, logo o Marketing de
Relacionamento deve direcionar suas atividades para criar situações do tipo ‘ganha-ganha’.
Ao abordar o tema da cooperação e da colaboração, Parvatiyar e Sheth (1995)
introduzem o conceito de valor e a idéia de processo, sinalizando que o Marketing de
11
Relacionamento é um processo contínuo, cooperativo e colaborativo, que deve criar valor
para as partes envolvidas a um custo reduzido. Esta idéia é confirmada por Gummesson
(1994) ao afirmar que o valor deve ser gerado para (e por) todos, através de uma interação
de processos entre fornecedor, clientes, competidores e outros participantes, onde deve haver
um esforço conjunto dos envolvidos no processo. Uma rede de relacionamentos deve ser
estabelecida para que haja a geração de valor (Gummesson, 1997).
Gordon (2000) corrobora o que foi apresentado pelos outros autores, ao afirmar:
“O Marketing de Relacionamento é o processo contínuo de identificação e
criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a
compreensão, a concentração e a administração de uma contínua
colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o
compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e
alinhamento organizacional”. (Gordon, 2000, p.31)
Grönroos (1996) aborda, também, o aspecto da cooperação no Marketing de
Relacionamento em conjunto com a questão da confiança, que é também bastante citada por
outros autores. Alguns autores enfatizam a importância do papel exercido por conceitos
como comprometimento e confiança no Marketing de Relacionamento, como Morgan e Hunt
(1994), que apresentam a confiança e o compromisso como variáveis relevantes. Já Murphy,
Wood, Lacznial (1996) apud Gummesson (1997), relatam a relevância da confiança,
honestidade, benevolência, comprometimento entre outros no desenvolvimento e manutenção
de um relacionamento duradouro.
12
Gordon (2000), apresenta algumas dimensões do Marketing de Relacionamento,
dentre as quais são evidenciadas: o papel desempenhado pelo Marketing de Relacionamento
na criação e compartilhamento de um novo valor entre o cliente e a empresa; a percepção de
que clientes individuais são peças chaves na definição do valor que desejam; planejamento e
alinhamento dos processos de negócios, comunicações, tecnologia e pessoal da empresa a fim
de possibilitar a manutenção da satisfação dos clientes; atuação em tempo real, através da
manutenção de uma troca contínua e colaborativa entre cliente e empresa; valorização do
estabelecimento de relacionamento entre a empresa e os clientes, reforçado através da
avaliação destes últimos levando-se em conta seu período de vida de consumo; aspiração da
construção de uma cadeia de relacionamentos intra e interorganizacional.
As dimensões apresentadas por Gordon (2000), sugerem a importância de serem
identificados os elementos viabilizadores do Marketing de Relacionamento.
2.1.1. Elementos Viabilizadores do Marketing de Relacionamento
Para que seja bem sucedido, o Marketing de Relacionamento deve conter no mínimo
dois atores dispostos a possuir algum relacionamento. São eles: o consumidor e o fornecedor
(Gummesson, 1994). Porém, como ressalta o mesmo autor, é importante que haja o
envolvimento de toda a organização, ou seja, as funções e atividades do Marketing de
Relacionamento não devem se restringir às áreas de marketing e vendas da empresa.
Grönroos (1996) enfatiza esta idéia ao argumentar que a filosofia do Marketing de
Relacionamento deve permear todas as camadas da empresa e, para que isto ocorra, deve
haver uma alteração da abordagem competitiva para a cooperativa, já que é necessário que
13
haja colaboração não só entre as partes envolvidas diretamente no relacionamento, mas entre
todos da empresa. Logo, conforme Grönroos (1996) afirma, deve ser criada a figura dos
‘part-time marketers’, que são aqueles que trabalham em outras áreas da empresa que não
o marketing, mas que também estão engajados em construir um relacionamento com os
clientes.
Se uma empresa almeja adotar a estratégia do Marketing de Relacionamento, é
importante cuidar da interface interna entre marketing,operações e demais áreas da empresa,
sem esquecer das pessoas (Grönroos, 1994).
Nesta mesma linha de pensamento exposta, encontra-se Gummesson (1994) que
ressalta que o Marketing de Relacionamento, para ser implementado de forma satisfatória,
necessita de alterações na estrutura organizacional. Isto ocorre pois demanda um novo tipo de
organização, com um novo tipo de gestão, diferente da forma hierarquizada ainda popular em
muitas organizações.
Acerca da importância de toda a organização no processo de implementação do
Marketing de Relacionamento, Palmer (1996) frisa que este não pode ser introduzido sem
que haja um profundo conhecimento e entendimento do negócio da organização. Esta
preocupação também é demonstrada por Grönroos (1996).
Além dos elementos importantes que já foram apontados, a confiança e o poder
também são relevantes, como revelam Grönroos (1994) e Gummesson (1994)
respectivamente. Gummesson (1994) ressalta ainda que dificilmente um relacionamento entre
partes distintas será simétrico – já que uma parte geralmente será mais forte, poderosa ou se
14
beneficiará mais do que a outra – porém esta situação de assimetria, principalmente se ela for
‘gritante’, não será tolerada em um mercado perfeito ou por um grande período de tempo.
De acordo com Grönroos (1996) existem quatro recursos principais que são centrais
para o desenvolvimento de um sistema de serviço ao cliente de sucesso – esta orientação ao
cliente é uma das táticas do Marketing de Relacionamento. São eles: empregados, tecnologia,
clientes e tempo.
Gordon (2000), menciona três elementos capacitadores do Marketing de
Relacionamento, são eles: tecnologia da fabricação, conhecimento do cliente e acesso ao
cliente. Estes três componentes, conjuntamente, possibilitam que a empresa compreenda,
motive e atenda às necessidades de clientes individuais, criando mais valor para cada cliente
específico. O objetivo é passar do mercado de massa para o mercado individual, seguindo a
lógica da segmentação até que o segmento seja composto por um único indivíduo.
A Tecnologia de Informação é vista por alguns autores, dentre os quais Palmer (1996)
e Gordon (2000), como um viabilizador da estratégia do Marketing de Relacionamento. Para
o último autor, a tecnologia facilita, por exemplo, o acesso ao cliente, o conhecimento de suas
necessidades, a análise de custo, lucratividade e valor de cada cliente da empresa. Stone e
Woodcock (1998) também ressaltam o valor da tecnologia de informação no contexto do
Marketing de Relacionamento. Estes autores relatam que “o gerenciamento do relacionamento
com os clientes no decorrer dos muitos contatos, possivelmente em vários locais diferentes
seria impossível, não fosse o desenvolvimento relativamente recente da tecnologia de
informação, particularmente nas áreas de telecomunicação e gerenciamento de banco de
dados” (p.165).
15
Cabe aqui ressaltar os oito componentes do marketing de Relacionamento, segundo
Gordon (2000), são eles: Cultura e Valores; Liderança; Estratégia; Estrutura; Pessoal;
Tecnologia; Conhecimento e Percepção; Processos. O autor afirma que o alinhamento destes
componentes entre a empresa e as outras partes envolvidas, é o objetivo da filosofia do
Marketing de Relacionamento.
Cultura e valor
Cultura e valor
Liderança
Estratégia
Estrutura
Pessoal
Liderança
Estratégia
Estrutura
Pessoal
Tecnologia
Tecnologia
Marketing de
Relacionamento
ConhecimentoProcesso
e percepção
Fornecedor
ConhecimentoProcesso
e percepção
Cliente
Fonte: Gordon, 2000, p.46
Figura 1: O Marketing de Relacionamento
A partir da figura acima, pode-se inferir que: os recursos humanos, ou seja, as
pessoas da organização, a cultura organizacional e a tecnologia são requisitos fundamentais
para o Marketing de Relacionamento. Além destes, a comunicação, muito enfatizada por
McKenna (1993) e Vavra (1993), também constitui elemento de primordial importância, pois
é através dela que a empresa consegue captar quais são os desejos e as necessidades dos
clientes. Além disto, segundo os autores, é por intermédio do diálogo que as relações são
construídas.
16
2.1.2. Marketing de Relacionamento: Novo Paradigma de Marketing?
Após a tentativa de definição do termo e da explicitação dos elementos decisivos para
o Marketing de Relacionamento, é válido abordar uma discussão constante na literatura sobre
o tema, que diz respeito à classificação do Marketing de Relacionamento como uma mudança
ou não no paradigma de marketing.
A discussão é ampla pois, conforme ressaltam Palmer (1996) e Gummesson (1994),
há autores que acreditam que o Marketing de Relacionamento é somente um tópico aplicado
do marketing ou apenas um incremento da filosofia do marketing.
Entretanto, há outros autores, como Grönroos (1994, 1996) e Gummesson (1994,
1997) que alegam que o Marketing de Relacionamento, verdadeiramente, representa uma
mudança de paradigma, substituindo o paradigma do Marketing Mix – que foi dominante por
mais de 40 anos. Para os dois últimos autores citados, os 4Ps do Marketing Mix continuam
válidos, porém outros recursos e atividades contidos na lógica do Marketing de
Relacionamento, se fazem necessários para lidar com o mercado e o consumidor nos dias de
hoje. Há, portanto, a percepção de que começa a ocorrer uma movimentação do foco no
Marketing Mix para o foco nos relacionamentos.
Esta mudança de enfoque no marketing produzida pelo Marketing de
Relacionamento é também ressaltada por Levitt (1985), ao constatar que houve um
deslocamento do paradigma do marketing tradicional, calcado em efetivação de vendas,
para a criação e estabelecimento de relacionamentos com os consumidores e colaboradores.
Gummesson (1997) cita algumas explicações para justificar a existência da mudança
de paradigma; dentre elas destaca-se a contribuição fornecida pelo Marketing de
17
Relacionamento à filosofia do marketing , enfatizando a importância que atribui à
colaboração, entre clientes e fornecedores, competidores, entre firmas e governo e outros
participantes.
Além disso, o autor também argumenta que o Marketing de Relacionamento
representa antigas práticas em negócios, como os relacionamentos e redes, mas alerta que
estes aspectos sempre foram tratados como itens sem importância para o paradigma
preexistente. O autor classifica, portanto, que a maior mudança consiste na alteração da
perspectiva do marketing tradicional, dando ênfase a questões que não eram consideradas
relevantes e porventura incluindo novas abordagens antes ignoradas (Gummesson, 1994).
Um ponto criador de polêmica é o fato de que as práticas adotadas pelo Marketing
de Relacionamento não são novas. Na verdade, como mostram Grönroos (1996), Palmer
(1996), Gummesson (1997) e Worthington e Horne (1998), o termo Marketing de
Relacionamento é um novo termo atribuído a atividades antigas, ou seja, é uma nova
terminologia para denominar um fenômeno antigo, sendo novidade apenas nos livros.
2.1.3. Do Marketing de Transação para o Marketing de Relacionamento
Apesar da discussão acadêmica acerca da mudança de paradigma, parece haver um
consenso entre os autores sobre a existência de uma tendência de deslocamento de um foco
no Marketing de Transação para um foco no Marketing de Relacionamento.
A idéia desta transição é apontada por McKenna (1993) que classifica esta passagem
da transação para o relacionamento como uma modificação na filosofia do marketing que
ocorre com base na experiência, enfatizando a interação a longo prazo e a criatividade nas
18
trocas entre empresa e consumidor. Tudo isto com o intuito de criar e manter um
relacionamento duradouro entre as partes.
Vavra (1993) corrobora a idéia da transição ao mencionar que as empresas devem
almejar a criação de relacionamentos e lealdade, em contraposição à idéia de efetivação de
vendas, fechamento de negócios e simples transações.
A distinção entre Marketing de Transação e Marketing de Relacionamento é
apresentada, também, por Grönroos (1994). Ele descreve que o Marketing de Transação
foca nas trocas entre empresa e consumidor, considerando cada interação entre as partes de
forma isolada, visando obter o maior lucro a cada interação. A perspectiva de tempo é de
curto prazo e, segundo o autor, a unidade de análise neste caso é a transação única, sendo a
abordagem dominante a de reduzido contato com o cliente, se restringindo apenas à troca de
produtos e serviços.
No Marketing de Transação, Grönroos (1994) afirma que as fontes principais de
criação de valor são: as qualidades técnicas do produto ou o resultado do processo pelo qual
passou o cliente, no caso do serviço; a imagem corporativa ou a marca do prestador de
serviço ou do fornecedor.
Lovelock e Wright (2001) descrevem que uma transação é um evento onde ocorre
troca de valor entre duas partes e onde não há necessariamente o estabelecimento de um
relacionamento, ainda que ocorra uma série de transações entre as mesmas duas partes. Em
contrapartida, segundo Stone e Woodcock (1998), “um relacionamento, independente da
duração, pode ser dividido em uma série de períodos de transações perceptíveis. Esses
19
períodos, podem ser divididos em episódios de contato, dos quais um elemento crítico é o
‘momento da verdade’ ou do ‘encontro do serviço’ (p.17)”.
Ao explicitar o Marketing de Relacionamento, Grönroos (1994) observa que a
perspectiva de tempo é mais longa e o objetivo é ter bons resultados a longo prazo, o que é
obtido através da criação e manutenção de relacionamentos lucrativos e duradouros com os
consumidores. Ao contrário do Marketing de Transação, há uma interface ampla com o
consumidor, o que possibilita a criação e adição de valor através de múltiplas formas como:
tecnologia, informação e conhecimento. De acordo com o autor, para uma empresa que
almeja a construção de um relacionamento, o Marketing Mix se torna muito restrito.
Grönroos (1996) alega que o foco nas trocas, ocorrido no Marketing de Transação, é
proveniente de uma visão limitada do potencial do consumidor e acrescenta que se um
relacionamento for estabelecido, trocas constantes irão ser realizadas.
As estratégias de marketing podem ser vistas sob a forma de um continuum, onde o
Marketing de Transação ocupa uma extremidade e o Marketing de Relacionamento a outra,
conforme ilustrado no quadro a seguir.
Marketing de Transação
Marketing de
Relacionamento
Foco no curto prazo
Foco no longo prazo
Função dominante
Marketing mix
Marketing interativo
Elasticidade preço
Consumidor sensível a preço
Consumidor menos
sensível a preço
Dimensão de qualidade
dominante
Qualidade do output
Qualidade das interações
Perspectiva de tempo
Medida de satisfação do
consumidor
Monitoração do market share Gerenciamento da base de
(abordagem indireta)
clientes (abordagem direta)
20
Sistema de informação
sobre o consumidor
Pesquisas de satisfação do
consumidor ad hoc
Sistema de feedback em
real-time
Interdependência entre
marketing, operações e
pessoal
Interface sem ou com
limitada importância
estratégica
Interface de substancial
importância estratégica
Papel do marketing interno
Continuum do produto
Sem ou com limitada
Com importância
importância para o sucesso substancial para o sucesso
Bens de
consumo
à ß Bens à ß Bens ß Serviços
à
duráveis industriais
Fonte: Grönroos 1994, p.11
Quadro 1: Continuum do marketing
No quadro anterior é apresentada a alteração do papel do marketing interno na
passagem de Marketing de Transação para o Marketing de Relacionamento. Quanto a isto,
Grönroos (1996) afirma que o sucesso do Marketing de Relacionamento é fortemente
dependente de um processo de marketing interno contínuo e bem estruturado. Além disso, o
autor explicita que as atitudes, o comprometimento e a performance dos empregados são
também relevantes para que não haja falha na estratégia do Marketing de Relacionamento.
A dimensão da qualidade também merece destaque. No Marketing de Transação a
qualidade do output, ou seja, a qualidade técnica, é considerada mais importante. Entretanto,
na medida em que as empresas começam a equiparar seus outputs, fornecendo produtos e
prestando serviços com qualidade técnica similar, esta deixa de ser considerada um
diferencial. Logo, nestes casos, o gerenciamento dos processos de interação com os
consumidores torna-se imperativo, o que faz com que a qualidade funcional adquira
importância. Porém, em nenhum momento a qualidade técnica pode ser negligenciada.
(Grönroos, 1994)
21
2.1.4. Vantagens do Marketing de Relacionamento
O Marketing de Relacionamento, por preconizar uma ligação estreita com os
consumidores, fornece às empresas a possibilidade de alcançar várias vantagens como:
desenvolvimento da fidelidade dos consumidores, criação de um ambiente propício para
soluções inovadoras, estabelecimento de um local adequado para o teste de novas idéias e
alinhamento da empresa com os consumidores adequados àquilo ela pode oferecer (Gordon,
2000).
Palmer (1996) aponta a redução do número de deserções de clientes e a melhoria nas
taxas de retenção dos consumidores mais rentáveis como outras vantagens da prática do
Marketing de Relacionamento. Ao mencionar isto, o autor alerta para os efeitos destas
vantagens na lucratividade da organização.
A respeito da retenção dos consumidores e da lucratividade, Gummesson (1997)
alega que o aumento da retenção, o aumento da produtividade de mercado e
conseqüentemente da lucratividade, possibilitam o crescimento da estabilidade e da segurança
da empresa, constituindo-se, portanto, em importantes vantagens
proporcionadas pelo
Marketing de Relacionamento.
Segundo Stone e Woodcock (1998), bem como Gordon (2000), o Marketing de
Relacionamento oferece à empresa vantagem competitiva duradoura. Para Gordon (2000), o
vínculo com os consumidores pode ser estabelecido por meio de: amizade entre as partes
envolvidas, tecnologia compartilhada por empresas, processos que unem as empresas e
iniciativas conjuntas de fornecedores e clientes para atender a consumidores em comum.
22
Bretzke (1992) justifica a geração de vantagem competitiva pelo Marketing de
Relacionamento baseado no fato de que este permeia e monitora todos os elos da cadeia de
valores. Isto faz com que todas as atividades desenvolvidas pela empresa sejam
desempenhadas com intuito de criar valor para o consumidor.
Quanto à criação de valor, Grönroos (1994) afirma que a estratégia de Marketing de
Relacionamento gera mais valor para o cliente do que o produto ou serviço por si só. Isto
ocorre devido ao estabelecimento de um ‘laço’ entre empresa e consumidor – que possibilita
maior entendimento das necessidades dos consumidores e que faz com que estes se tornem
menos sensíveis a preço.
Gordon (2000) acrescenta que o Marketing de Relacionamento busca cativar o
cliente interativamente nas várias etapas de criação de valor, perseguindo meios inovadores
para introduzir novos e expressivos benefícios para os clientes.
Ainda com relação à criação de valor, Gordon (2000) descreve que o
desenvolvimento dos produtos segundo o Marketing de Relacionamento ocorre por meio de
um processo distinto do tradicional. Este novo processo envolve interação em tempo real
entre os principais clientes e a empresa, o que faz com que o futuro produto atenda às
exigências deste público envolvido no projeto. Logo, o desenvolvimento de produtos consiste
de um “processo de colaboração que cria os valores que os clientes querem para cada
componente do produto e seus serviços associados” (p.35).
A redução de custos é uma vantagem apontada por Grönroos (1994), segundo o
autor, os relacionamentos de longo prazo – além de fornecerem às empresas informações
úteis sobre seus clientes e colaboradores, indicando qual a melhor forma de interagir com eles
23
– , suscitam a redução de custos. Isto ocorre pois um relacionamento mútuo satisfatório
poupa os consumidores de incorrerem em custos de transação, decorrentes da troca de
fornecedores e evita que estes últimos sofram custos desnecessários.
Stone e Woodcock (1998) apontam como benefícios do Marketing de
Relacionamento: o aumento da retenção e lealdade dos clientes, acarretando em uma
elevação do valor do tempo de vida do cliente na empresa; a elevação da lucratividade por
cliente, devido aos custos menores necessários para ‘seduzir’ os clientes e também devido à
queda nos custos de venda.
Os benefícios do Marketing de Relacionamento citados por Berry (1995) podem ser
considerados como uma síntese do que foi apontado anteriormente. Segundo o autor, as
vantagens são: maior qualidade dos serviços oferecidos, devido ao melhor entendimento do
que representa valor para o cliente; maior satisfação dos clientes; maior lealdade dos clientes;
maior lucratividade para a empresa.
De acordo com Palmer (1996), é importante desenvolver relacionamentos com os
consumidores através da adição de valor, pois, somente desta forma será obtida a lealdade
do consumidor. Segundo o autor, relacionamentos iniciados com o intuito de gerar a lealdade
do consumidor, porém sem haver a preocupação de criação de valor, podem acarretar
aumento de custos para a empresa, sem haver a compensação por meio de vantagens
competitivas a longo prazo. Logo, para conseguir obter a lealdade dos clientes, criando uma
vantagem competitiva duradoura e sustentável é preciso entender o que significa a lealdade.
24
2.1.5. Marketing de Relacionamento e Lealdade
A lealdade é definida por Lovelock e Wright (2001) como a preferência do cliente
por adquirir bens e serviços de uma empresa – de forma repetida e praticamente exclusiva –
por um longo período de tempo, durante o qual propagandeia de forma voluntária os
produtos da empresa.
Griffin (2001) corrobora esta idéia ao afirmar que o cliente fiel é aquele que compra
os produtos e recebe os serviços da empresa, de maneira regular e repetida, divulgando
voluntariamente os mesmos, além de demonstrar-se insensível à concorrência e de ser
tolerante a alguns erros cometidos pela empresa.
Dentro do contexto de tolerância aos erros, Grönroos e Ravald (1996) ressaltam que
um bom relacionamento entre a empresa e seus consumidores, faz com que estes sejam mais
complacentes com ocasionais performances inferiores.
A lealdade de um consumidor, por mais vantajosa que seja, não é facilmente obtida.
Conforme afirma Palmer (1996), ela é fruto de um intensivo trabalho da empresa com base
no Marketing de Relacionamento.
Reichheld (1993) alega que para alcançar a lealdade dos consumidores, não basta
reduzir os preços ou melhorar os produtos, é preciso entender a relação entre a retenção de
clientes e o negócio, buscando mensurar as ligações entre lealdade e lucros.
Segundo Band (1991), as empresas devem buscar descobrir continuamente quais são
as necessidades e expectativas dos clientes, utilizando estas informações como base para a
tomada de decisões estratégicas. Como meio de obtenção de aprendizado a respeito dos
25
consumidores, Band (1991) menciona as pesquisas de mercado e a manutenção de um
relacionamento duradouro com seus clientes.
Grönroos e Ravald (1996) apresentam em seu artigo um esquema que ajuda a
visualizar como o Marketing de Relacionamento – através de estratégias de adição de valor e
da busca do estabelecimento de relacionamentos de confiança entre empresa e cliente –, é
importante para o alcance da lealdade.
Aumento de benefícios/ redução de sacrifícios
Estímulo a recompra
Relação
Garantia
Credibilidade
Segurança
Confiança
Lealdade
Relacionamento mutuamente rentável para fornecedor e consumidor
Fonte: Grönroos e Ravald, 1996, p.25
Figura 2: O efeito das estratégias de adição de valor nos relacionamentos de longo prazo
O esquema de Grönroos e Ravald (1996) sobre o efeito de estratégias de adição de
valor nos relacionamentos de longo prazo, apresenta a lealdade como uma etapa que conduz
a um relacionamento rentável para as partes envolvidas.
De acordo com Pine II, Peppers e Rogers (1995), a lealdade dos clientes gera
aumento na lucratividade da empresa devido a alguns fatores como: a repetição das compras,
26
diminuição dos custos fixos e de aquisição, possibilidade de cobrança de preço premium e
melhor satisfação das necessidades do cliente conseguida por meio de sugestões.
Reichheld (1993) afirma que somente através da lealdade a empresa obtém altos
lucros de maneira sustentável. Isto ocorre pois, em virtude da lealdade, a empresa aumenta
sua participação no mercado, bem com suas receitas, além de reduzir seus custos, tanto de
conquista de novos clientes como os custos oriundos do atendimento. Como as receitas
aumentam e os custos diminuem, o resultado é um aumento dos lucros.
O autor cita que o aumento das receitas é fruto das compras repetidas e que a
redução de custos é proveniente, principalmente, da diminuição das despesas de aquisição de
clientes e da eficiência gerada pelo atendimento de clientes experientes.
Rust, Zeithaml e Lemon (2001) ao abordarem a questão do alcance da lucratividade
por intermédio da lealdade, mencionam que as empresas não devem buscar atender a todos
os consumidores de maneira igual. Isto ocorre pois é muito caro e por vezes não lucrativo
trabalhar com todos os tipos de clientes. Além disso, alguns clientes possuem reduzido
potencial para tornarem-se vantajosos/ lucrativos para a empresa, mesmo a longo prazo.
Shapiro apud Furlong (1993) apresenta a idéia de segmentação de clientes, o autor
alerta que devido às limitações de capacidade de uma empresa, esta não tem habilidade para
atender a toda a variedade de clientes. Sendo assim, uma empresa não pode almejar ser tudo
para todos, sob o risco de tornar-se vulnerável à concorrência, o que resultaria em redução
dos lucros. Furlong (1993) propõe a regra 80/20 que visa direcionar os esforços da empresa
para atender aos melhores clientes.
27
Rust, Zeithaml e Lemon (2001), corroboram a idéia da concentração em
determinados clientes e apresentam uma ampliação da pirâmide 80/20: a segmentação por
lucratividade. Segundo esta, os clientes são divididos e classificados por faixas de
lucratividade, dentro das quais a empresa deve oferecer produtos, serviços e níveis de
atendimento diferenciados. A classificação proposta pelos autores serve para auxiliar a
empresa a diferenciar os clientes, concentrando seus esforços e recursos nos mais vantajosos
para ela.
Furlong (1993) ressalta que algumas vezes a empresa deve abdicar de determinados
clientes que não são lucrativos para ela, ou seja, deve realizar demarketing. Entretanto, a
autora revela que isto exige um gerenciamento muito cuidadoso, sob o risco de causar
prejuízos à imagem da empresa.
Estas idéias são semelhantes às de Swift (2001), que acrescenta que alguns clientes –
principalmente os que não forem lucrativos ou aqueles cujo custo para torná-los lucrativos for
elevado – devem ser estimulados a passarem para a concorrência.
Segundo Reichheld (1993) as empresas devem se concentrar nos “clientes certos”, ou
seja, naqueles aos quais ela pode oferecer valor superior. Para isso, o autor afirma que é
preciso entender cada tipo de cliente e saber distingui-los, pois nem sempre o melhor cliente
para a empresa é aquele que é mais facilmente atraído ou aquele que é mais lucrativo a curto
prazo. Em geral, a empresa deve focar nos clientes que permanecerão com ela por muito
tempo, naqueles cuja lealdade possa ser desenvolvida e principalmente naqueles que possui
capacidade para atender, fornecendo um serviço ou produto de maior valor que a
concorrência.
28
A criação de valor é um dos objetivos do Marketing de Relacionamento. De acordo
com Grönroos e Ravald (1996), o valor é considerado um dos elementos fundamentais para o
Marketing de Relacionamento. Para estes autores, a habilidade de uma empresa de gerar
maior valor aos seus consumidores é considerada um diferencial e a chave para a obtenção de
uma vantagem competitiva sustentável.
Heskett et al. (1994), classificam valor como aquilo que o cliente recebe em relação a
seus custos totais. Custos estes que incluem o preço e quaisquer outros custos incorridos na
aquisição do produto ou serviço.
Grönroos e Ravald (1996), alegam que a adição de valor através da redução de
sacrifício, gera a necessidade de aproximação com o cliente para que haja o entendimento de
suas necessidades, preferências e todos os outros elos de sua cadeia de valor, fazendo com
que, desta forma, seja possível satisfazer suas necessidades.
Segundo Heskett et al.(1994), a satisfação do consumidor é um dos principais
elementos para o estabelecimento da lealdade. Mas Reichheld (1996) afirma, que não se
pode assegurar que a satisfação dos clientes conduza a um aumento de retenção e portanto, a
uma elevação nos lucros.
Corroborando a idéia de que a satisfação não deve ser rotulada como sinônimo de
lealdade, Lowenstein (1997) alerta para o fato que a satisfação não deve ser considerada um
paradigma, é preciso buscar a criação de valor para o consumidor, a retenção deste e
desenvolver ferramentas com o intuito de gerar a sua lealdade.
29
2.1.6. Aquisição e Retenção de Clientes
Existem, de acordo com Brown (2001), três estágios de evolução da mentalidade das
empresas com relação aos clientes. O primeiro deles é o estágio da aquisição de clientes, o
segundo estágio proposto por Brown (2001), é o da retenção de clientes, o último estágio é
chamado pelo autor de ‘atendimento estratégico ao cliente’. Neste último estágio, segundo o
autor, as empresas já perceberam que não podem atender a todos os clientes – “não se pode
ser todas as coisas para todas as pessoas” (Brown, p.66) – logo, passa a ser muito
importante a distinção dos clientes a fim de saber quais são aqueles que são potencialmente
mais lucrativos a longo prazo. A esses clientes, de acordo com Brown (2001), será prestado
um nível de serviço diferenciado e otimizado, distinto do nível fundamental prestado aos
demais clientes.
Segundo Swift (2001), Anderson e Zemke (1995), pode ser mais fácil, barato –
cerca de cinco vezes mais barato – e lucrativo reter os clientes atuais do que captar novos.
Swift (2001) também menciona que as técnicas de CRM (Customer Relationship
Management) podem auxiliar na captação de novos clientes, criando oportunidades para a
empresa. Mas adverte que, antes atrair clientes novos, a empresa deve determinar quais serão
suas ações para reter seus clientes lucrativos.
Entretanto, de acordo com Grönroos (1994), a retenção de clientes não é tudo. Para
o autor, é importante realizar um estudo sobre os clientes com base em sua lucratividade,
assim como afirmam Rust, Zeithaml e Lemon (2001). Segundo Grönroos (1994), a
segmentação baseada na análise da lucratividade do relacionamento com o cliente (customer
relationship profitability) é um pré-requisito para as decisões sobre a retenção de clientes.
30
Logo, sob o ponto de vista de lucratividade, a construção e gerenciamento inteligente de um
relacionamento entre empresa e cliente é imprescindível.
Com o intuito de aumentar as taxas de retenção dos seus consumidores, muitas
empresas desenvolvem os chamados programas de retenção ou programas de fidelidade. De
acordo com Rust, Zeithaml e Lemon (2001), os programas de retenção devem possuir como
objetivos principais: a maximização da probabilidade e do volume de compras futuras e a
minimização da probabilidade do cliente comprar de um concorrente.
Segundo Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o resultado obtido pelos programas de
retenção difere de acordo com o programa, podendo variar desde o aumento dos custos de
mudança do cliente – fazendo com que seja mais dispendioso trocar de fornecedor –, até o
oferecimento de recompensas, criando, desta forma, um vínculo entre a empresa e o cliente.
Rust, Zeithaml e Lemon (2001) apresentam alguns tipos de programas de retenção,
são eles: programas de fidelidade; programas de reconhecimento e tratamentos especiais;
programas de afinidade; programas de criação de comunidade e programas de criação de
conhecimento.
Bretzke (1992), menciona que, ao se tratar de Marketing de Relacionamento, os
programas de fidelidade – independente da amplitude – assumem papel de destaque na
construção de relacionamentos estáveis e duradouros. E, de acordo com Rosenspan (1998),
um programa de lealdade bem desenvolvido pode auxiliar a empresa a reter seus
consumidores mais rentáveis, além de aumentar o valor de compra de alguns consumidores
até então não tão freqüentes.
31
Griffin apud Paes (1999), esclarece que os programas de lealdade se constituem em
iniciativas das empresas com o intuito de modificar o comportamento de seus consumidores,
buscando construir um relacionamento de longo prazo. Para este autor, os programas de
lealdade devem ser encarados como elementos auxiliadores da estratégia da empresa, onde a
lealdade é ponto fundamental.
Rosenspan (1998) afirma que os programas de lealdade nem sempre criam lealdade
e, algumas vezes incentivam determinadas atitudes por parte dos consumidores que não são
vantajosas para a empresa. O autor adverte que muitos programas de lealdade falham pois:
recompensam o consumidor com base em um comportamento inadequado; recompensam o
tipo errado de consumidor; criam lealdade ao programa e não à marca.
Quanto à banalização dos programas de fidelidade, Rust, Zeithaml e Lemon (2001),
ressaltam que os programas estão se tornando cada vez mais dispendiosos e incapazes de
alcançar seus objetivos. Programas de fidelidade, como por exemplo o das companhias
aéreas, estão se tornando, segundo os autores, “dilemas escravizantes” entre os concorrentes,
já que não geram benefícios para a empresa, mas causam prejuízos caso ela seja a única no
mercado a não possuí-lo. Logo, estes autores exaltam a importância de criar programas que
sejam bons para as empresas e para os clientes. Além disso, advertem que não se pode
negligenciar se as margens da empresa justificam o programa.
Com o objetivo de melhorar os resultados conseguidos através de um programa de
fidelidade e para auxiliar na captação de informações úteis e no gerenciamento da base de
clientes, as empresas atualmente estão adotando a prática do CRM (Customer Relationship
Management).
32
2.2. CRM (Customer Relationship Management)
Parecem existir algumas discordâncias acerca do significado do CRM, não na
literatura – onde os autores apresentam definições semelhantes para o termo – mas na prática,
ou seja, nas empresas e entre os profissionais do setor. Payne (2000) cita que algumas
empresas comumente utilizam CRM para descrever programas de lealdade, help desk, call
center entre outros. Isaac e Tooker (2001) parecem possuir a mesma percepção, pois
ressaltam que o CRM tem sido usado como sinônimo de softwares e sistemas que auxiliam e
influenciam as interações entre a empresa e seus consumidores.
Gordon (2001), menciona que a origem deste engano com relação ao significado do
termo é provavelmente relacionada ao fato de as empresas estarem realizando maciços
investimentos em tecnologia para entender os consumidores, o que pode estar reduzindo o
CRM à implementação de tecnologia.
Segundo Peterson (2001), o Tower Group define CRM não como tecnologia, mas
como uma estratégia de negócios, mais especificamente, uma estratégia de vendas e serviços,
que utiliza dados e programas integrados para ser desenvolvida. Esta estratégia, demanda
mudanças filosóficas em toda a organização e deve ser executada de forma consistente em
todos os pontos de contato com o consumidor.
Gordon (2001) demonstra concordância com relação à colocação de Peterson
(2001) de que CRM é uma estratégia, ao afirmar que o CRM não é uma tática, mas sim uma
estratégia, que deve ser cuidadosamente pensada pela organização. Para o autor, o CRM é
33
um processo contínuo de identificação e criação de novos valores para consumidores
individuais, compartilhando os benefícios ao longo do relacionamento.
Bradshaw e Brash (2001) descrevem o CRM como uma abordagem gerencial que
permite às organizações, através do gerenciamento do relacionamento: identificar, atrair e
aumentar a retenção dos clientes lucrativos.
Esta afirmação de Bradshaw e Brash (2001) encontra apoio nas idéias de Handen
(2001), segundo o qual o CRM é “o processo de aquisição, retenção e evolução dos clientes
lucrativos, [que] requer uma concentração clara nos atributos do serviço que representam o
valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade” (Handen, 2001, p.8).
Esta definição do termo CRM apresentada por Handen (2001), é semelhante à de
Swift (2001). Para o autor, o CRM pode ser descrito como
“uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento
dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a
retenção, a lealdade e a lucratividade deles” (Swift, 2001, p.12).
De acordo com Swift (2001), “Uma definição ampla de CRM incluiria todas as
atividades que transformam clientes eventuais em clientes leais, satisfazendo ou excedendo as
exigências deles, de tal forma que eles voltem a comprar (p.15)”. No entanto, este autor
enfatiza que cada empresa deve descobrir qual o significado de CRM para seu negócio
específico, em função dos possíveis impactos para o sucesso futuro da organização.
Para Payne (2000) o CRM envolve a criação, desenvolvimento e melhoria dos
relacionamentos individuais com os consumidores, com ênfase nos cuidados a clientes e
34
grupos de clientes, resultando na maximização do valor total do ciclo de vida destes clientes.
Gordon (2000) busca ampliar o raio de ação do CRM, ao descrever que o CRM envolve o
entendimento e gerenciamento da colaboração não só entre empresa e consumidores, mas
também entre fornecedores e demais parceiros. O autor defende que esta colaboração entre
todos os elos é importante para que haja a criação e compartilhamento de valor em toda a
cadeia.
Bose (2002) parece concordar com Gordon (2000), ao revelar que o CRM envolve
a aquisição, análise e utilização de conhecimento sobre os consumidores, vendedores,
parceiros, canal e qualquer grupo ou indivíduo que interaja com a organização. O autor afirma
ainda que o CRM é uma integração de tecnologias e processos de negócios, usados para
satisfazer as necessidades daqueles que se relacionam com a organização.
Quanto à aquisição de conhecimento sobre os clientes expressa por Bose (2002),
Brown (2001) defende a idéia de que o CRM requer a captação de informação sobre os
clientes, a transformação destas em conhecimento e a distribuição do conhecimento adquirido.
Este último autor alega que as informações devem ser utilizadas por meio de vários pontos de
contato para equilibrar rendimentos e lucros, com o máximo de satisfação dos clientes.
2.2.1. Objetivos e Vantagens do CRM
Caufield (1999) afirma que é mais fácil descrever CRM em termos de seus objetivos,
do que em termos dos seus processos ou atividades. Para o autor, o CRM almeja,
principalmente, aumentar a lucratividade do portfolio de clientes.
35
Brown (2001) declara que o CRM é uma estratégia de negócios – ou um conjunto de
estratégias, processos, mudanças organizacionais e técnicas – cujo objetivo é entender,
antecipar e administrar as necessidades dos atuais e potenciais clientes de uma empresa. Na
opinião deste autor, o CRM não pode ser considerado nem um conceito nem um projeto e
possui como papel auxiliar a organização a inferir o comportamento dos clientes e, com base
neste, administrar melhor seu negócio.
Swift (2001) expõe que o objetivo do CRM é “aumentar as oportunidades
melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa, por meio
do canal certo e na hora certa (p.14)”. O oferecimento de uma boa experiência aos
consumidores, todas as vezes que eles entram em contato com a empresa, é visto por
Bradshaw e Brash (2001) como um dos principais papéis do CRM.
Hart, Hogg e Thomson (2002) definem os objetivos do CRM em três grupos
principais:
•
Melhoria das relações com os consumidores - do qual fazem parte: a coordenação
dos canais de comunicação com os clientes, a retenção dos clientes existentes, o
aumento do conhecimento sobre os clientes, a melhoria do serviço prestado.
•
Redução de custos de venda, de prestação de serviço, de marketing e aumento do
gerenciamento de crédito.
•
Desenvolvimento de negócios - que compreende a aquisição de consumidores e o
aumento da venda de produtos e serviços por meio de cross/ up selling.
36
Calhoun (2001) alega que o CRM possui quatro objetivos principais, sendo eles:
atrair novos consumidores; aumentar a venda por consumidor; reduzir custos por meio da
otimização dos processos de negócios; melhorar o relacionamento com os consumidores,
aumentando assim a lealdade. Entretanto, o autor revela que o objetivo mais estratégico do
CRM é aumentar a lealdade do consumidor.
Ao invés de definir quatro objetivos do CRM como fez Calhoun (2001), Handen
(2001) dividiu o CRM em quatro tipos: reconquistar ou salvar, cujo objetivo principal é
reconquistar os clientes desertores ou aqueles que estão a ponto de abandonar a empresa;
busca de clientes em potencial ou prospecting, que possui como meta procurar novos
clientes que nunca fizeram parte da base de clientes da empresa; fidelidade, que possui como
objetivo criar a fidelidade entre os clientes existentes2; Cross-selling/ up-selling3, cuja meta é
aumentar a lucratividade dos clientes, aumentando as vendas por indivíduo ou oferecendo
ofertas cruzadas.
De acordo com Andersen e Jacobsen (2001a) existe uma correlação entre fidelidade,
valor e a estratégia de CRM. Esta correlação é ilustrada pela figura a seguir.
Clientes selecionados
Relacionamento
observado como
muito valioso
Alto grau de
satisfação do
cliente
Alto grau de
fidelidade
Valor do
relacionamento
alto para ambos
os lados
Estratégia do CRM
2
Segundo Handen (2001, p.12), “é possível que a empresa não invista naqueles clientes identificados
como pouco lucrativos e que estimule os clientes não lucrativos a abandonar a organização”.
3
Cross-selling: aumento no volume de vendas; up-selling: vendas cruzadas.
37
Fonte: Andersen e Jacobsen, 2001a, p.54
Figura 3: O Processo de Valor
A figura demonstra o processo de valor, que se forma da seguinte maneira: os clientes
selecionados pela empresa fazem parte da estratégia de CRM e são por ela protegidos da
concorrência. Com o tempo e com o auxílio do CRM, o relacionamento entre a empresa e os
clientes selecionados é fortalecido e começa a ser valorizado por ambas as partes. Este
relacionamento cria conhecimento, que auxilia no aumento do grau de satisfação do cliente,
que, por sua vez, eleva o grau de fidelidade e a percepção de valor, gerando a ‘dependência’
e a consolidação da retenção.
Como principais objetivos e, já introduzindo a questão das vantagens proporcionadas
pelo CRM à organização, Swift (2001) cita: a retenção dos clientes lucrativos e a
disponibilização dos canais certos de contato com eles; a capacidade de captar os clientes
certos, com o auxílio de informações obtidas com base nos clientes lucrativos atuais; a
elevação da lucratividade de cada cliente.
Com relação às vantagens que o CRM proporciona, Calhoun (2001) afirma que “o
maior benefício do CRM é prover um melhor entendimento dos consumidores (p.71)”.
Swift (2001) e Brown (2001) mencionam que o CRM reduz os custos de
recrutamento de clientes, de vendas e de campanhas de marketing. Além disso, Swift (2001)
afirma que o CRM diminui a necessidade de conseguir muitos clientes, já que a empresa
consegue manter um bom volume de negócios com menos clientes através de um
gerenciamento efetivo da base de clientes.
38
O aumento da lucratividade por cliente gerado pelo CRM – que, segundo Swift
(2001), pode ser decorrente de vários fatores como a possibilidade de vendas cruzadas –, é
considerado pelo autor, conjuntamente com a capacidade de reter clientes e de obter clientes
certos, como alguns dos benefícios propiciados pelo CRM. O autor também cita como
vantagens do CRM: a ampliação da retenção e da lealdade dos clientes e a possibilidade de
avaliar a lucratividade dos clientes, facilitando a segmentação por lucratividade. A tomada de
decisões mais rápidas e informadas, juntamente com a diminuição do tempo de lançamento de
produtos no mercado e a prestação de melhores serviços ao cliente, também são apontados
por Swift (2001) como benefícios proporcionados pelo CRM.
A redução de custos e o aumento da lucratividade dos clientes apontados por Swift
(2001) são, também citados por Brown (2001). Este último revela que a redução no custo
dos contatos com os clientes é um dos benefícios do CRM. Entretanto, o autor revela que a
maior parte dos benefícios é proveniente dos rendimentos de vendas e
das margens
adicionais, o que gera um crescimento lucrativo e estável de renda.
Brown (2001) complementa sua idéia afirmando que o CRM possui um grande
impacto na fidelização e retenção dos clientes. Impacto este, gerado pela elevação da
satisfação, devido à prestação de um melhor atendimento. Segundo o autor, o aumento da
fidelidade e da retenção eleva as margens de valor, reduz os gastos de marketing e vendas e
gera elevação no volume de vendas.
Handen (2001) compara o CRM ao marketing tradicional, listando as vantagens do
primeiro em relação ao segundo. De acordo com o autor, o CRM possibilita, dentre outros
benefícios: a redução dos custos; a concentração nas necessidades de clientes específicos; a
39
competição com base no serviço e não no preço; a diminuição do tempo de desenvolvimento
de produtos e o maior aproveitamento das interações com os clientes.
Swift (2001) afirma, também, que o CRM mune a empresa de informações e
capacitações para criar produtos, serviços, respostas, individualização em massa e satisfação
do cliente. Isto é conseguido pois, conforme ressalta o autor, o CRM envolve a capacidade
de uma empresa para: descobrir, conhecer e manter a comunicação com os clientes; garantir
que os clientes recebam o que desejam da organização e verificar se receberam o que foi
prometido; além de assegurar que o cliente seja retido. Esta afirmação de Swift (2001) inicia a
descrição de algumas características do CRM.
2.2.2. Características e Elementos Viabilizadores do CRM
Conforme mencionado no início da discussão sobre CRM, alguns autores como
Gordon (2001), Peterson (2001) e Brown (2001), afirmam que o CRM é uma estratégia de
negócios. E esta é, possivelmente, a característica mais importante do CRM.
Outra característica, apresentada por Swift (2001), é que o CRM pode ser visto
como um processo que envolve: a interação com os clientes, onde ocorre a coleta de
informações úteis; o aprendizado com base nos dados e informações disponíveis a respeito
dos clientes atuais ou potencias e a utilização deste aprendizado para guiar o planejamento de
mercado. Este processo apresentado por Swift (2001) pode ser visualizado na figura a seguir.
40
Análise e
refinamento
Interação com
os clientes
Aprendizado
Ação
Descoberta de
conhecimento
Planejamento
de mercado
Fonte: Swift, 2001, p.40
Figura 4: O ciclo do processo de CRM
Para Swift (2001), o aprendizado contínuo e a criação do conhecimento sobre os
clientes – com o objetivo de atingir os resultados planejados pela organização e obter a
lucratividade a longo prazo – são os aspectos mais importantes do processo de CRM.
Quanto aos fatores importantes para o CRM, Brown (2001) descreve que para que
se consiga extrair todos os benefícios do CRM, a integração de marketing, tecnologia e
pessoas é fundamental. Além disso, segundo este autor, a administração das mudanças
requeridas e geradas pelo CRM, aliada à necessidade de patrocínio, por parte dos tomadores
de decisão da empresa, também é um fator importante para que haja o sucesso do CRM.
Esta necessidade do apoio dos tomadores de decisão do negócio é vista como significativa
por Brown (2001) pois somente desta forma o autor considera que as prioridades certas
serão estipuladas, assim como os recursos necessários estarão disponíveis.
Outro ponto ressaltado como significativo para o sucesso do CRM, apontado por
Brown (2001), é a integração entre os pontos de contato do cliente e as operações de
retaguarda. O autor revela também, que as operações devem estar voltadas para o
41
atendimento do cliente e a satisfação de suas necessidades e que deve ser desenvolvida a
capacidade de aprender com cada contato entre empresa e cliente.
Segundo Bose (2002), o CRM é, normalmente, uma questão complexa de integração
entre hardware, software e aplicativos. Além disso, de acordo com o autor, o conhecimento
sobre o negócio, o gerenciamento de projeto e um plano estruturado para a implementação
são decisivos para que se consiga obter bons resultados com o CRM.
De acordo com Handen (2001), estratégia, segmentação, tecnologia, processo e
organização são os elementos importantes para a implementação bem sucedida do CRM.
Com relação à estratégia o autor define que as decisões sobre: canal, segmentação, preço,
marketing, marca e propaganda, interferem no CRM e que as estratégias devem ser revistas
continuamente.
A estrutura organizacional é citada por Handen (2001) como “o componente mais
inspecionado de uma implementação de CRM”. Além disto, o autor afirma que a utilização de
medidas de desempenho adequadas ao CRM possui um papel de destaque para garantir o
sucesso da implementação.
Quando fala em segmentação, Handen (2001), está preocupado com a definição dos
segmentos dos clientes, a fim de que esta auxilie a tomada de decisões. A respeito da
tecnologia, o autor atesta que é fundamental concentrar-se na estrutura tecnológica requerida
pelo CRM. Quanto aos processos, Handen (2001) revela a importância de se aderir e
garantir o uso dos novos processos envolvidos na implementação do CRM. O redesenho dos
processos de negócio é um fator que impacta o gerenciamento da tecnologia requerido para a
implementação e manutenção do CRM, de acordo com Bradshaw e Brash (2001).
42
Todos os fatores mencionados acima são relevantes para tentar obter todos os
benefícios do CRM, mas conforme afirma Minocha (2001, p.323) “a implementação bem
sucedida do CRM pode ser obtida apenas por dedicação, concentração e determinação para
não se desviar do caminho do CRM”.
2.2.3. Implementação do CRM
Conforme visto no item anterior, existem fatores que influenciam o resultado da
implementação do CRM. Entretanto, Caufield (1999) alerta que os benefícios e as
características do CRM em determinada empresa são, também, influenciados pelo processo
de implementação e pela adequação do CRM à realidade da organização. O autor afirma que
os resultados do CRM são sensíveis à escolha de escopo e objetivos, detalhamento de
design das iniciativas individuais e programa de gestão.
Existem diferentes abordagens para implementação do CRM, conforme afirma Pound
(2000). No entanto, o autor, menciona que a identificação dos melhores clientes é o cerne de
qualquer abordagem, já que nem todos os clientes serão capazes de fornecer à empresa o
retorno adequado aos elevados investimentos requeridos por uma iniciativa de CRM.
Peppers, Roger e Dorf (1999) propõem uma metodologia para a implementação do
CRM que é composta por quatro estágios. Todavia, antes de iniciar os estágios propostos, os
autores apregoam que deve haver uma análise da situação atual do relacionamento da
empresa com seus clientes.
No primeiro estágio proposto por Peppers, Roger e Dorf (1999), ocorre a
identificação dos clientes, ou seja, a definição de quem são os consumidores da empresa. Este
43
estágio é primordial pois se a empresa não consegue identificar seus clientes, não conseguirá
também iniciar um relacionamento um a um com eles. Nesta etapa, a empresa deve recolher
um grande número de dados sobre seus clientes finais ou diretos e isto é um primeiro passo
para mudar da interação do marketing de massa para a abordagem um a um.
O segundo estágio diz respeito à classificação dos consumidores. Esta classificação
levará à sua diferenciação pois cada consumidor ou grupo de consumidores possui
necessidades distintas e representa diferente valor para a empresa. Somente após a
diferenciação dos consumidores e a descoberta de quem são os mais lucrativos, a empresa
poderá determinar para quais consumidores irá direcionar a maioria dos esforços.
A interação com os consumidores é o próximo estágio do modelo proposto por
Peppers, Roger e Dorf (1999). Esta interação será feita com os consumidores que foram
identificados como possuindo um valor a longo prazo para a empresa e que trarão benefícios
se possuírem um relacionamento um a um com ela. Nesta fase é importante tentar obter a
maior eficiência dos contatos com o consumidor, conseguindo assim uma boa relação custobenefício. Para conseguir uma boa eficácia, os dados coletados em cada contato devem ser
rapidamente transformados em informações úteis para a empresa e devem ser distribuídos
para que sejam utilizados em prol da melhoria do serviço prestado ou do produto
desenvolvido, ou até mesmo do relacionamento com os consumidores.
O último estágio compreende a customização dos produtos e serviços oferecidos pela
empresa. Isto ocorre com o intuito de aumentar a adequação destes às necessidades
específicas dos clientes. Desta forma os clientes irão aumentar seu valor para a organização e
fortalecer seu relacionamento com ela. Uma empresa pode adotar diferentes abordagens
44
como por exemplo a customização em massa dos seus produtos e serviços. Porém, para que
consiga executar esta fase com sucesso a empresa deve ser capaz de se adequar
constantemente às necessidades dos clientes e para isso deve aumentar sua flexibilidade.
Peppers, Roger e Dorf (1999) alertam que este é um processo contínuo e que requer
o envolvimento de todas as pessoas da organização e sobretudo o apoio da alta gerência. Os
autores também explicitam que a empresa deve definir quais são os aspectos mais importantes
para ela e quais devem ser priorizados – o que deve ser feito em consonância com as
necessidades e expectativas dos consumidores.
Outro modelo de implementação é apresentado por Andersen e Jacobsen (2001b).
Estes autores fornecem uma lista com alguns passos que devem ser seguidos para
implementar o CRM com sucesso. São eles: orientação da solução aos negócios – a
solução de CRM deverá ser orientada ao negócio da empresa, refletindo a maneira com a
organização deseja trabalhar no futuro – através do estabelecimento de metas precisas, do
envolvimento de todos os departamentos afetados e do envolvimento dos melhores
funcionários da empresa na implantação; gerenciamento do processo de implantação, o
que pode ser feito por meio da coordenação das outras iniciativas da empresa, da influência a
novas maneiras de pensar e de aceitar as mudanças ocorridas, do envolvimento de muitos
funcionários, do acompanhamento do processo, do planejamento de interfaces e do
desempenho geral do sistema de CRM; gerenciamento das mudanças, que consiste na
definição de um ‘líder’ ou ‘patrocinador’ do CRM, na comunicação contínua entre as partes
interessadas no CRM, nos gastos em treinamento e aprendizado, dentre outras; estratégia e
planejamento da implantação, que consiste no estabelecimento de um plano de ação, na
45
avaliação da lucratividade da implementação, na escolha da metodologia utilizada e, entre
outras ações, evitar soluções especializadas demais.
Swift (2001) apresenta quatro elementos táticos – interação, conexão, conhecimento
e relacionamento – que, em sua opinião, são importantes para o processo de CRM. O autor
afirma que estas atividades, associadas a questões relevantes, ajudam a montagem de um
plano tático para a implementação do CRM.
Swift (2001) afirma que a interação é composta por todas as transações e interações
entre a empresa e o consumidor, bem como a coleta de dados em todos os pontos de
contato. A conexão diz respeito à preparação e gerenciamento dos pontos de interação. O
conhecimento representa a análise e compreensão das informações capturadas durante as
interações, sendo importante que ocorra um aprendizado contínuo. O relacionamento consiste
na colocação em prática de ações pensadas com base no conhecimento adquirido a respeito
dos clientes. Os relacionamentos com fornecedores, canal e outros parceiros também são
valiosos para a empresa, segundo o autor.
Uma questão que parece importante e que foi abordada por alguns autores, como
Peterson (2001), é que antes de iniciar o processo de implementação do CRM, a organização
precisa desenvolver um plano estratégico e uma cultura de serviços.
Payne (2000) afirma que o primeiro passo na implementação do CRM deve ser uma
revisão estratégica da posição atual da empresa. Para o autor, a empresa deve examinar seu
core business, avaliando como ele evoluirá e qual será o seu papel no futuro. Além disso, a
empresa deve considerar qual a forma mais adequada de CRM para seu negócio atual e
futuro e quais são os recursos necessários para que a iniciativa funcione.
46
Este ponto é reforçado por Caufield (1999) ao mencionar que o CRM é uma
iniciativa estratégica que requer o entendimento e comprometimento de toda a empresa. Além
disto, o autor menciona que as soluções de CRM devem ser customizadas para a realidade
de cada organização, o que só será possível se esta realizar um planejamento e tiver
claramente definidos os objetivos da organização e entender o negócio no qual está inserida.
2.2.4. Falhas Comuns em CRM
Quando se trata de CRM, alguns pontos importantes são comumente negligenciados
pelas empresas, o que pode provocar falhas na implementação. Na maioria das vezes, as
falhas são decorrentes do não cumprimento dos fatores apresentados como importantes para
o sucesso do CRM.
Uma das causas de falhas, citada por diversos autores como Calhoun (2001), Yu
(2001), Swift (2001) diz respeito à integração requerida pelo CRM. Para que o CRM seja
capaz de alcançar seus objetivos, os autores afirmam que é preciso que a empresa esteja
integrada. Ou seja, deve haver comprometimento de todas as pessoas da organização – não
só do departamento de marketing –, é preciso que haja cooperação entre os departamentos
e funcionários e que haja fluxo constante de informações.
A integração porém, como revela Swift (2001), não deve se resumir ao interior da
organização. Para o autor, o CRM deve ser integrado em tudo o que a empresa faz, todos
com os quais ela trabalha – inclusive fornecedores – e todos com os quais ela interage.
Calhoun (2001) afirma que o CRM deve focar na melhoria da experiência total do
consumidor em toda a organização, independente do ponto de contato deste com a empresa.
47
Yu (2001) apóia esta idéia e acrescenta que esta captura, integração e disponibilização das
informações do consumidor por todos os possíveis pontos de contato, serve para dar suporte
a todas as interações posteriores do cliente com a empresa.
Apesar desta grande importância da integração no processo de CRM, Payne (2000)
alerta que poucas empresas adotam uma abordagem integrada que compreende todos os
elementos chaves do CRM. O autor revela que, em geral, é pequena a quantidade de
empresas que possui uma idéia clara do papel da tecnologia da informação para obter
sucesso com a implementação do CRM. Muitas empresas consideram que implantação de
CRM é apenas comprar e instalar um software, o que faz com que a implantação seja um
fracasso.
Em consonância com o exposto acima, Calhoun (2001), alega que o CRM é
geralmente utilizado como uma solução isolada e implementado de forma estanque em alguns
departamentos da empresa, fazendo com que não haja nenhum impacto significativo
decorrente do CRM.
Outro ponto considerado por Calhoun (2001) como causador da insatisfação das
empresas com os resultados do CRM é o fato de que muitas vezes as empresas mensuram o
sucesso de forma tática e de curto prazo. Enquanto os resultados do CRM, em sua maioria,
são visíveis a médio e longo prazo.
Payne (2000) expõe idéia semelhante ao indicar que poucas empresas obtêm sucesso
com a adoção das abordagens do Marketing de Relacionamento e do CRM, em decorrência
de vários fatores, dentre os quais a falta de sistemas de medidas apropriados para avaliar as
estratégias de relacionamento com os consumidores.
48
Davids (1999) menciona que implementar uma verdadeira estratégia de CRM é difícil
para algumas empresas. O autor revela dez erros muito comuns em CRM, dentre os quais
encontram-se: adotar o CRM como uma ferramenta de vendas ou uma solução de serviço ao
cliente, sem realizar nenhum planejamento estratégico ou plano de ação e sem efetuar
mudanças na empresa; não focar nos melhores clientes, tentando estabelecer relacionamentos
semelhantes com toda a base de clientes, independente da lucratividade ou do valor para a
organização; não atentar para a importância do envolvimento de toda a organização; não se
preocupar com os impactos do CRM para os consumidores; capturar dados irrelevantes e
não utilizar as informações conseguidas.
De acordo com Calhoun (2001), a incapacidade de obter bons resultados com a
implementação do CRM é decorrente da implementação descuidada deste como sendo uma
simples ferramenta. O autor afirma, que o comprometimento com o CRM deve ser uma
decisão estratégica, cujo objetivo é possuir impacto real na maneira como a empresa compete
no mercado. Todavia, conforme revela o autor, este impacto somente ocorrerá se o CRM for
implementado em um contexto estratégico e não tático.
2.3. Modelo Conceitual
De acordo com Miles e Huberman (1994), o modelo conceitual busca explicar os
principais tópicos a serem estudados e as relações existentes entre eles. Esta representação,
que pode ser feita sob a forma de narrativa ou graficamente, deve estar inter-relacionada com
as perguntas de pesquisa, já que ajuda a selecionar quais informações serão coletadas a fim
49
de compreender melhor o tema em estudo. O modelo conceitual desta dissertação, feito em
forma de narrativa, é representado a seguir.
Marketing de Relacionamento: Conceito e Elementos Viabilizadores
Assunto
Autor/ ano
O Marketing de Relacionamento é o processo contínuo de identificação e
criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria.
Gordon (2000)
É importante cuidar da interface interna entre marketing, operações e
Grönroos, (1994, 1996)
demais áreas da empresa, sem esquecer das pessoas. A filosofia do
Marketing de Relacionamento deve permear todas as camadas da empresa.
O Marketing de Relacionamento, para ser implementado de forma
satisfatória, necessita de alterações na estrutura organizacional
Gummesson (1994)
O Marketing de Relacionamento não pode ser introduzido sem que haja um
profundo conhecimento e entendimento do negócio da organização.
Palmer (1996)
Existem quatro recursos principais que são centrais para o
desenvolvimento de um sistema de serviço ao cliente de sucesso. São eles:
empregados, tecnologia, clientes e tempo.
Grönroos (1996)
O Marketing de Relacionamento possui oito componentes, são eles:
Cultura e Valores; Liderança; Estratégia; Estrutura; Pessoal; Tecnologia;
Conhecimento e Percepção; Processos.
A comunicação, constitui elemento de primordial importância, pois é
através dela que a empresa capta os desejos e as necessidades dos clientes.
Gordon (2000)
McKenna (1993),
Vavra (1993)
CRM: Conceito e
Elementos
Viabilizadores
Lealdade:
Captação e Retenção
Marketing de Relacionamento: Vantagens
50
O Marketing de Relacionamento pode fornecer as seguintes
vantagens às empresas: desenvolvimento da fidelidade e aumento da
retenção dos consumidores; maior satisfação dos clientes; aumento da
lucratividade dos clientes.
Berry (1995), Stone e
Woodcock (1998),
Grönroos (1994),
Palmer (1996)
As vantagens do Marketing de Relacionamento vão desde o
aumento da lucratividade e da lealdade do consumidor, até a criação de um
ambiente propício para soluções inovadoras.
Gordon (2000)
O Marketing de Relacionamento oferece à empresa uma vantagem
competitiva duradoura.
Bretzke (1992), Gordon
(2000), Stone e
Woodcock (1998)
Relacionamentos iniciados com o intuito de gerar a lealdade do
consumidor, porém sem haver a preocupação de criação de valor podem
acarretar aumento de custos para a empresa, sem haver a compensação por
meio de vantagens competitivas a longo prazo.
Palmer (1996)
As empresas não devem tentar atender a todos os consumidores, às Rust, Zeithaml e Lemon
vezes deve-se buscar afastá-los.
(2001), Andersen e
Jacobsen (2001a),
Furlong (1993), Swift
(2001)
As empresas devem se concentrar nos “clientes certos”, ou seja,
naqueles aos quais ela pode oferecer valor superior.
Reichheld (1993)
Muitas organizações ainda focam na captação de novos clientes, em
detrimento do direcionamento de esforços a atividades necessárias para
garantir a retenção dos clientes atuais.
O’ Connor (1989),
Anderson e Jacobsen
(2001a)
Programas de retenção devem possuir como objetivos principais: a
maximização da probabilidade e do volume de compras futuras e a
minimização da probabilidade do cliente comprar de um concorrente.
Rust, Zeithaml e Lemon
(2001)
“uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o
comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para
melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles” (p.12).
Swift (2001)
O CRM é uma abordagem gerencial que permite às organizações,
através do gerenciamento do relacionamento: identificar, atrair e aumentar a
retenção dos clientes lucrativos.
Bradshaw e Brash
(2001) e Handen
(2001)
51
O CRM é uma estratégia de negócios.
O CRM visa criar, melhorar e desenvolver relacionamentos, sendo
um processo contínuo de identificação, criação de novos valores para
consumidores individuais e compartilhamento de benefícios.
Gordon (2001),
Peterson (2001), Brown
(2001), Caufield
(1999).
Gordon (2001), Payne
(2000)
O CRM pode ser visto como um processo de interação com os
clientes composto pelas seguintes etapas: coleta, análise e refinamento dos
dados; aprendizado com base nas informações disponíveis e utilização deste
aprendizado para guiar o planejamento de mercado.
Swift (2001)
O CRM envolve a aquisição de conhecimento e gerenciamento da
colaboração entre fornecedores, vendedores, parceiros, empresa e
consumidores, para que haja a criação e compartilhamento de valor em toda
a cadeia.
Bose (2002), Gordon
(2000), Swift (2001)
Para que se consiga extrair todos os benefícios do CRM, deve haver
a integração de marketing, tecnologia e pessoas.
Para a implementação bem sucedida do CRM, os elementos
importantes são: Estratégia, segmentação, tecnologia, processo e
organização.
O redesenho dos processos de negócio é um fator que impacta o
gerenciamento da tecnologia requerido para a implementação e manutenção
do CRM.
Brown (2001)
Handen (2001)
Bradshaw e Brash
(2001)
O CRM requer o entendimento e comprometimento de todas as
pessoas da empresa e fluxo constante de informações.
Caufield (1999),
Peppers, Roger e Dorf
(1999), Calhoun
(2001), Yu (2001),
Swift (2001)
O CRM necessita de apoio da alta gerência.
Peppers, Roger e Dorf
(1999)
As soluções de CRM devem ser customizadas para a realidade de
cada organização, o que só será possível através da realização de um
planejamento e se todos os objetivos estiverem claramente definidos.
Caufield (1999)
52
Alguns erros muito comuns em CRM : não se preocupar com os
impactos do CRM para os consumidores; capturar dados irrelevantes e não
utilizar as informações conseguidas.
Davids (1999)
A incapacidade de obter bons resultados com a implementação do
CRM é decorrente da implementação descuidada deste como sendo uma
simples ferramenta. O comprometimento com o CRM deve ser uma decisão
estratégica.
Calhoun (2001)
CRM: Objetivos e Vantagens
O objetivo do CRM é entender, antecipar e administrar as
necessidades dos atuais e potenciais clientes de uma empresa.
O CRM possui quatro objetivos principais: atrair novos
consumidores; aumentar a venda por consumidor; reduzir custos por meio
da otimização dos processos de negócios; melhorar o relacionamento com
os consumidores, aumentando assim a lealdade.
Brown (2001)
Calhoun (2001)
O CRM almeja, principalmente, aumentar a lucratividade do
portfolio de clientes.
Caufield (1999)
O CRM possui um grande impacto na fidelização e retenção dos
clientes, gerado pela elevação da satisfação.
Brown (2001)
Os benefícios do CRM são: aumento da lucratividade por clientes;
ampliação da retenção e da lealdade dos clientes; criação de produtos,
serviços, individualização em massa e satisfação do cliente.
Quadro 2: Principais Questões da Literatura
Swift (2001)
53
3. Metodologia
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada na realização deste estudo, bem
como são apresentadas as perguntas da pesquisa, o método de estudo utilizado e suas
limitações. São descritos também os sujeitos da pesquisa e as abordagens para coleta e
análise dos dados.
3.1. Tipo de Pesquisa
A classificação deste estudo utiliza a taxionomia apresentada por Vergara (1997), a
qual categoriza uma pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, este estudo tem caráter exploratório. Exploratório pois, muito
embora o Marketing de Relacionamento seja um tema no qual há uma grande gama de
conhecimento sistematizado, há pouco conhecimento acumulado que associe Marketing de
Relacionamento e CRM em sua aplicação a empresas de planos de saúde, no contexto
brasileiro. Logo, este estudo se propõe a levantar e descrever as informações coletadas sobre
as particularidades do tema em um contexto específico.
Por se tratar de uma pesquisa descritiva que, de acordo com Vergara (1997), “uma
pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno” (p.45), este estudo pretende explicar as peculiaridades da implementação do
CRM em uma empresa de planos de saúde no Brasil, sem contudo realizar uma comparação
entre esse contexto específico e outros distintos presentes no ambiente empresarial.
54
Quanto aos meios, ainda utilizando a classificação de Vergara (1997), a pesquisa é
um estudo de caso. Segundo a autora, um “estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas
unidades (...) [e] tem caráter de profundidade e detalhamento” (p. 47).
Yin (1994) aponta que um estudo de caso pode ser, dentre outras estratégias de
pesquisa, exploratório e descritivo. O autor relata que este é o método preferencial para
abordar estudos contemporâneos num contexto de vida real – como o da pesquisa em
questão – e que uma grande vantagem da utilização de estudo de caso é a capacidade desta
estratégia de pesquisa “lidar com uma grande variedade de evidências como documentos,
entrevistas, observações, [entre outros]” (p. 8).
Além da múltipla fonte de evidências e da contemporaneidade da situação, Yin (1989)
descreve outra característica de situações onde se pode empregar o estudo de caso, que é o
fato de as fronteiras entre o fenômeno estudado e o contexto onde está inserido não serem
claramente estabelecidas.
Existe muita crítica acerca da utilização do estudo de caso como método de pesquisa,
conforme ilustra Campomar (1991). Entretanto, é importante lembrar que qualquer método
de pesquisa possui tanto limitações quanto vantagens específicas. O estudo de caso, não
escapa a esta regra, apresentando como vantagem, segundo Campomar (1991), o fato de
envolver uma análise intensiva de uma situação, o que possibilita a descoberta de relações que
não seriam percebidas de outra forma. Suas limitações, no entanto, serão descritas no item
“limitações do método”.
55
3.2. Perguntas da Pesquisa
Esta dissertação visa responder a uma pergunta principal e a cinco secundárias. A
questão principal é:
q
Como está ocorrendo o processo de implementação do CRM (Customer
Relationship Management) na empresa?
Ao buscar responder a pergunta acima, o trabalho se propõe a esclarecer cinco
questionamentos adjacentes:
q
Qual a visão da empresa acerca da ligação entre Marketing de Relacionamento e
CRM?
q
Quais as vantagens e desvantagens esperadas a partir da implementação do
CRM?
q
Quais são as etapas previstas para a implementação do CRM?
q
Quais as condições necessárias para a implementação do CRM?
q
Quais são os principais obstáculos que estão sendo enfrentados na implementação
do CRM?
3.3. Sujeitos da Pesquisa
A empresa escolhida para a realização deste estudo foi a Dix Saúde, uma empresa
pertencente ao Grupo Amil, reconhecido pela preocupação com a qualidade e seus
investimentos em tecnologia. Além disso, a Dix é uma empresa ‘nova’ (foi criada em meados
de 1997) e que surgiu com a proposta de ser uma empresa ‘virtualmente virtual’, porém sem
56
perder a proximidade com seus beneficiários. Desde sua criação, a Dix vem realizando
investimentos em tecnologia e há algum tempo vem direcionando seus esforços aos parceiros,
com o intuito de estabelecer um relacionamento com eles. Estes fatores fazem com que a Dix
seja adequada aos objetivos pretendidos por esta pesquisa, sendo portanto, escolhida para a
realização do estudo de caso.
Dentro da empresa, as pessoas que forneceram os dados para esta pesquisa foram,
inicialmente, os executivos da alta gerência da empresa, independente da área de atuação ou
departamento no qual trabalham. Isto foi feito pois, de acordo com a literatura pesquisada
(Grönroos, 1994; Calhoun, 2001; Yu, 2001; Swift, 2001), o Marketing de Relacionamento e
o sucesso do CRM, dependem da cooperação e integração de todas as áreas e
departamentos da empresa.
Funcionários da média gerência e aqueles que estão diretamente envolvidos na
implementação do CRM também foram utilizados como fonte de informação.
Pessoas que não estão diretamente envolvidas no processo de implementação, mas
que são importantes para garantir o sucesso da iniciativa de CRM desta empresa, foram
também alvo deste estudo.
Foram realizadas oito entrevistas, dentre as quais quatro foram com pessoas da alta
gerência da empresa. Dentre os entrevistados encontram-se: um consultor interno da Dix; a
pessoa responsável pela Coordenação de Projetos Especiais (COPE), atualmente a frente do
DRM (Dix Relationship Marketing); o responsável pela área de Marketing e o responsável
pela área de tecnologia.
57
3.4. Coleta de Dados
De acordo com Yin (1994), observação direta e entrevistas são fontes de dados de
um estudo de casos. Nesta pesquisa, a obtenção dos dados ocorreu sob a forma de
observação, acesso a documentos e realização de entrevistas em profundidade. Estas últimas
feitas pessoalmente com as pessoas descritas no item “sujeitos da pesquisa”.
As entrevistas foram baseadas em um roteiro previamente definido (Anexo I),
construído com base no referencial teórico pesquisado, com o auxílio do modelo conceitual
que foi elaborado anteriormente. Este roteiro, no entanto, é composto por perguntas abertas,
cujo objetivo é fazer o entrevistado relatar suas idéias e experiências, sem que este fique
preso a respostas curtas, do tipo “sim ou não”.
Apesar da existência do roteiro, este não foi seguido rigorosamente e existiu a
possibilidade de formulação de novas perguntas, por parte do entrevistador, quando algo
relevante e não previsto no roteiro foi mencionado pelo entrevistado de forma espontânea.
Isto contribuiu para eliminar uma parte do viés decorrente do estudo prévio do referencial
teórico.
No decorrer das entrevistas, o roteiro foi sendo reformulado pelo entrevistador, não
só através da inclusão de perguntas, mas também através da exclusão de algumas delas. Isto
ocorreu pois comumente um entrevistado, ao responder uma pergunta realizada, respondia
também outra que estava planejada para ser feita posteriormente. Nestes casos, algumas
perguntas não foram realizadas, a fim de não haver necessidade de repetição da resposta. A
exclusão de perguntas, algumas vezes, também ocorreu com o intuito de adaptar o roteiro aos
conhecimentos do entrevistado.
58
Durante as entrevistas, houve a preocupação de não cercear muito o entrevistado,
impedindo-o de relatar algum ponto importante para o estudo de caso, que não tenha sido
levantado previamente pelo entrevistador. Este procedimento é válido pois ajuda a enriquecer
o estudo. Segundo Miles e Huberman (1994), durante entrevistas qualitativas, a busca do
equilíbrio entre as partes mais focadas da entrevista e as partes não estruturadas, ou seja, que
surgem no decorrer da conversa, depende da finalidade do estudo e do tipo de informação
desejada.
As entrevistas ocorreram no local de trabalho dos entrevistados, durante o período de
novembro de 2001 a abril de 2002 e duraram em média duas horas cada. Todas as
entrevistas foram gravadas, com o consentimento dos entrevistados e, posteriormente
transcritas, a fim de permitir o máximo aproveitamento das informações fornecidas nos
depoimentos.
3.5. Análise dos Dados
Os dados coletados foram analisados qualitativamente e foram colocados em uma
forma mais estruturada para facilitar a compreensão e a análise. Um relatório prévio foi
preparado para que o conteúdo das informações fosse verificado pelos informantes, a fim de
evitar que interpretações errôneas tivessem sido feitas na descrição dos relatos das
entrevistas.
O método qualitativo de análise de dados, de acordo com Campomar (1991) é
aquele que “não utiliza medidas, [onde] as possíveis inferências não são estatísticas e [onde]
59
procura-se fazer análises em profundidade, obtendo-se até as percepções dos elementos
pesquisados sobre os eventos de interesse (p.96)”.
A “espiral de análise de dados” (Anexo II), proposta por Creswell (1998), foi
utilizada para auxiliar o tratamento dos dados. A espiral consiste de uma série de etapas,
desde a coleta de dados, passando pelo seu gerenciamento, leitura, memorização, descrição,
classificação, interpretação até a representação e visualização dos dados para as
considerações finais. Segundo o autor, para analisar dados qualitativos, não se pode utilizar
uma abordagem fixa e linear.
Segundo Yin (1989), as análises dos estudos de casos devem ser feitas por meio de
analogias, contendo comparações com teorias, modelos ou até mesmo outros casos.
Seguindo esta proposição de Yin (1989), a análise deste estudo foi feita com base na
confrontação entre as informações coletadas – através de documentos e durante as entrevistas
e observações – e os temas e práticas apontados pela literatura pesquisada. A intenção era
verificar se existiam diferenças ou semelhanças significativas entre a prática da empresa
analisada e a literatura levantada previamente.
3.6. Limitações do Método
Assim como outros métodos de pesquisa, o utilizado neste estudo também apresenta
limitações. Uma limitação do método do estudo de caso, apontada por Yin (1994) diz
respeito à impossibilidade de realizar generalizações, acerca das conclusões encontradas, para
o universo.
60
O fato exposto acima ocorre, pois as evidências apresentadas e encontradas são
específicas do cenário estudado, fazendo com que não seja possível, com segurança e
exatidão, extrapolar os resultados para outros contextos. Esta crítica porém, não invalida o
estudo realizado, já que este possui como objetivo entender a realidade da empresa estudada
e não do setor como um todo.
A subjetividade da coleta e análise dos dados é outra limitação do método, que
somada ao viés causado em decorrência do estudo do referencial teórico ou da percepção do
entrevistador poderiam comprometer os resultados do estudo. Entretanto, com o intuito de
minimizar este problema, os dados coletados, serão submetidos a apreciação dos
entrevistados para que possíveis mal entendimentos sejam eliminados.
Outro problema decorrente da realização de entrevistas, é o viés do entrevistado. Este
viés influencia o estudo na medida em que os dados obtidos restringem-se às percepções do
entrevistado e de sua vontade de expor determinadas situações. Além disto, os resultados são
ainda, limitados pela memória do entrevistado e pela autenticidade de seu discurso.
61
4. Descrição do Caso
Neste capítulo é realizada a descrição do estudo de caso realizado. Na primeira parte do
capítulo é apresentada uma breve descrição do histórico da empresa, seguida de uma
descrição mais detalhada sobre o DRM (Dix Relationship Marketing).
4.1. Histórico da Empresa
A Dix é uma empresa de saúde privada que foi criada em julho de 1997 e que,
inicialmente, operava sob o nome Medical, na cidade do Rio de Janeiro, atendendo somente a
pessoas jurídicas. Posteriormente, o escopo foi ampliado e a empresa passou a ofertar
produtos também para pessoas físicas, quando houve a mudança de nome para Dix, empresa
esta que surgiu, de acordo com um de seus representantes, com o propósito de “contribuir
para uma evolução da competitividade no Sistema Privado de Saúde, por meio da oferta de
produtos de boa qualidade e preço mais acessível, diferenciados dos tradicionais no
mercado”.
Para atingir sua meta e conseguir ofertar ao consumidor brasileiro “o que há de mais
moderno em medicina privada”, a Dix procura estar atenta às evoluções dos produtos e
serviços de Assistência Médica, não só no Brasil, mas também em todo o mundo, buscando
trazê-los para o país sempre que possível, e realizando os devidos ajustes à realidade
brasileira. O alvo da empresa, segundo um dos entrevistados, é comercializar, no mercado
brasileiro, produtos de boa qualidade a preços acessíveis, destinados às classes média e
média baixa da população. Portanto, a Dix, comercializa produtos destinados à pessoa física
62
e jurídica das classes C e D, possuindo como principal desafio, alcançar um nível de eficiência
operacional e administrativa que lhe permita oferecer produtos adequados ao público de baixa
renda.
Na avaliação da empresa, as classes média e média baixa, segmentos alvo da Dix,
correspondem a uma grande parcela da população brasileira, carente de bons serviços
médicos – não só em decorrência da deterioração do sistema público de saúde, mas também
por não terem condições de pagar os preços geralmente elevados dos planos de saúde
privados tradicionais. No Brasil as classes C e D representam aproximadamente 64% da
população (cerca de 111,4 milhões de habitantes), segundo os dados do IBGE4. Logo,
parece existir um grande mercado potencial para a Dix que, atualmente, atua somente no Rio
de Janeiro.
O setor de medicina privada no Brasil é composto por empresas de: seguro saúde,
medicina de grupo, cooperativas médicas e autogestão5. Existe um número muito grande de
operadoras de saúde no país, que, segundo pesquisa realizada pelo IBGE, atendem a
aproximadamente 39 milhões de pessoas, que representam 24,5% da população do país. Isto
significa que perto de 75,5% dos brasileiros estão hoje fora do mercado dependendo, em sua
maioria, do sistema público de saúde.
Em junho de 1998, o sistema privado de saúde foi regulamentado através da lei N°
9656. Esta lei impôs novas regras e algumas restrições às instituições atuantes no mercado, o
que provocou uma alteração na definição do negócio de algumas empresas do setor. A
4
IBGE (Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística): www.ibge.gov.br
De acordo com Guerra (1998), autogestão corresponde a empresas que fornecem planos de saúde a seus
empregados, assumindo a administração destes planos, além de seus custos e riscos.
5
63
regulamentação rigorosa fez com que o valor das coberturas fosse igualado, não permitindo a
diferenciação entre preços e, muitas vezes, até mesmo entre serviços. A definição do negócio
da Dix “está muito relacionada à determinação da Agência Nacional de Saúde”. O negócio da
empresa, segundo seus dirigentes, é “realizar a intermediação de serviços médicos, através do
regime de pré-pagamento”.
De acordo com um dos entrevistados, a empresa está entre as quinze maiores
operadoras do Brasil e entre as quatro maiores no Rio de Janeiro sendo a empresa de saúde
privada que mais cresce no país. A empresa declara que pretende continuar aumentando sua
participação no mercado através da expansão para outros estados brasileiros.
A proposta da Dix é ser uma empresa moderna que atenda a demanda crescente do
país por produtos de boa qualidade e preços acessíveis. Para atingir esta meta, a empresa
declara que busca a excelência operacional a custo conveniente, investindo em tecnologia e no
relacionamento com os clientes e os colaboradores.
De acordo com os representantes da Dix, a empresa utiliza três estratégias distintas
para alcançar seus objetivos. São elas:
•
Quanto ao custo, a Dix mantém uma rede de hospitais e clínicas de menor custo,
quando comparada aos centros médicos sofisticados dos outros planos de saúde.
Apesar de ser uma rede de menor custo, esta possui um padrão de qualidade
adequado à proposta da empresa e satisfatório para os clientes.
•
Quanto à forma de pagamento, a Dix oferece produtos de franquia e co-pagamento.
Estas duas formas de pagamento, que serão explicadas posteriormente, auxiliam no
combate a fraudes e servem como um fator de moderação de gastos, a medida em
64
que o usuário participa com o pagamento de uma quantia cada vez que recebe
assistência médica.
•
Quanto à forma de operação e atendimento de clientes, a Dix se posiciona como uma
empresa “virtualmente virtual”. Isso significa que a empresa não possui agências físicas
e centro de atendimento físico aos clientes. Além disso a fim de reduzir ainda mais os
custos, a empresa emprega 1 funcionário para cada 1000 associados e seu
atendimento é 100% virtual (através de: telefone, fax, correio e Internet). Entretanto,
devido à preocupação de manter uma elevada qualidade e eficiência no atendimento
aos clientes, a empresa integrou todas as tecnologias e unificou todas as formas de
contato empresa-cliente em um Contact Center.
A Dix considera que só é possível oferecer um preço competitivo e atraente devido às
três estratégias adotadas e também devido a sua estrutura informatizada.
A empresa realiza a venda ao cliente corporativo (pessoa jurídica) e ao cliente
individual (pessoa física). A contratação de assistência médica suplementar tanto por parte do
indivíduo, como por parte das empresas é uma alternativa ao alto preço da medicina privada e
ao serviço público de saúde deteriorado.
Os produtos oferecidos ao mercado são:
•
Plano convencional: similar ao oferecido pela maioria dos planos de saúde. O cliente
paga uma quantia fixa por mês, independente da utilização ou não dos serviços
médicos e não necessita desembolsar nenhum montante para realizar exames,
consultas, internações e cirurgias que estejam especificadas em contrato.
65
•
Produto co-pagamento ou co-participação: de acordo com Guerra (1998), o cliente
paga um percentual ou valor a cada serviço utilizado. Este sistema surgiu nos EUA e
nele o plano de saúde repassa ao cliente a parcela de prevenção que existe em toda
mensalidade, com base no histórico de quantidade de consultas e internações do
associado.
•
Produto franquia: o cliente paga uma quantia quando realiza consultas e paga também
uma franquia em caso de internação. Funciona de forma semelhante ao seguro de
automóveis, onde o beneficiário paga uma franquia de determinado valor e o plano de
saúde arca com as outras despesas.
A Dix oferece diferentes níveis de co-participação e franquia, onde a parcela paga
pelo cliente varia de acordo com o contrato. A empresa foi lançada com o intuito de
disseminar a cultura dos produtos de franquia no Brasil. A idéia inicial era que a maioria de
seus associados contratasse os produtos de franquia e co-participação. Entretanto, o público
não foi muito receptivo a estes produtos e o crescimento da Dix foi lento nos dois primeiros
anos de existência. Segundo a empresa,
“esse ritmo lento de crescimento foi gerado pelas propagandas da empresa que
divulgavam os produtos de franquia e co-participação, fazendo com que os
clientes associassem a empresa a estes dois produtos, que nem os clientes, nem
mesmo os corretores estavam habituados”.
66
Em 1999 a Dix lançou seu plano convencional, que em conjunto com algumas ações
junto ao Canal de Distribuição, fez com que as vendas da empresa se elevassem, chegando a
quase duplicar em relação ao ano anterior. O lançamento do produto convencional foi,
segundo a empresa, “importante no processo de familiarização da Dix junto aos clientes e
corretores”. Além disso, dentre as ações empreendidas em 1999 estão: a aproximação da
empresa com as concessionárias e corretores; realização de plantões de vendas; aumento da
equipe própria de corretores e auxílio financeiro da Dix para a realização de ações de
propaganda e vendas – plantões, montagem de stands, confecção de panfletos, entre outras –
propostas pelos corretores.
No ano 2000, a meta traçada pela empresa foi “conquistar a hegemonia do canal de
distribuição”, o que rendeu um crescimento de vendas superior a 300% em relação ao ano
anterior. De acordo com a empresa, este crescimento ocorreu como “resultado de ações
junto aos corretores, realizadas com o intuito de melhorar e consolidar a imagem da Dix”.
Dentre as ações destacam-se os programas: “Alto Astral” e “Dix Radical”. No primeiro, os
corretores foram contemplados com viagens ao Club Med e no segundo eles participavam de
esportes radicais.
Já em 2001 a empresa buscou consolidar a hegemonia conquistada no canal de
distribuição. A idéia era fazer com que a empresa fosse reconhecida como referência em
plano de saúde. As ações empreendidas neste ano almejavam uma maior aproximação com
os corretores, além da transparência no relacionamento comercial. Para alcançar estes
objetivos, a empresa destinou 45% da sua verba de marketing para as ações e promoções
junto aos corretores.
67
Neste ano foi instalado um sistema de consulta nas concessionárias e unidades
próprias de vendas, possibilitando ao corretor acesso on line aos contratos de seus clientes,
realização de consultas às cadeias de pagamento e previsão de recebimento de comissões
futuras. Este sistema, segundo a empresa, além de aproximar os corretores da empresa, foi
responsável por uma elevação na concretização das vendas, reduzindo os índices de deserção
de clientes após o pagamento da primeira mensalidade.
Para ampliar o canal de comunicação e as relações entre a Dix, as concessionárias e
os vendedores, foi lançado em 2001 um database de corretores6, no qual começaram a ser
armazenados dados sobre eles e suas famílias. Isto tornou possível o levantamento do perfil
do corretor multimarca e a realização algumas ações como: envio de cestas de café da manhã
no Dia das Mães e dos Pais, jantar no Dia dos namorados, cartões de aniversário entre
outras. Os dados foram e continuam sendo coletados através do preenchimento de um
formulário – o “Dix Aí” –, por meio de eventos, seminários, palestras e visitas a
concessionárias e plantões de vendas.
Um jornal destinado à força de vendas foi criado em 2001. Ele é chamado de “Falou
& Dix” e apresentada as novas campanhas, as promoções, a visão da Dix e as ações da
empresa junto aos corretores e consumidores.
A Dix no ano 2001 voltou seus esforços para “encantar o corretor” e modificando,
assim, os paradigmas do mercado pois, segundo um dos entrevistados:
6
A Dix foi pioneira na construção de uma base de dados sobre os corretores. Nenhuma outra empresa de
saúde privada detém este tipo de informação acerca dos corretores.
68
“É muito gratificante e o retorno é elevadíssimo ao se realizar qualquer ação junto
ao corretor pois, como nenhuma empresa no mercado oferece nada para eles e,
historicamente, a relação entre as empresas e os corretores é de rivalidade,
qualquer coisa que a empresa faça, por menor que seja, é percebida como de
grande valor pelos corretores”.
Entretanto, apesar das ações realizadas, houve queda nas vendas no segundo
trimestre de 2001, o que fez com que a empresa realizasse algumas análises de mercado
sobre sua competitividade. Estas análises levaram ao estabelecimento de algumas promoções,
responsáveis, de acordo com a Dix, por um aumento das vendas da empresa e o
estabelecimento de um recorde de vendas no Grupo Amil. No final do ano 2001, a carteira
de clientes da Dix superou 65 mil beneficiários e mais de 150 mil contratos foram negociados.
Ainda no ano 2001, a Dix começou a planejar a implementação de um CRM (Customer
Relationship Management).
O ano de 2002 “está sendo marcado pela busca do fortalecimento das relações da
Dix com seus diversos públicos, principalmente o consumidor”, já que a empresa percebeu
que o relacionamento com o cliente é estratégico para crescer. O objetivo da Dix em 2002 é
fidelizar o cliente e para isso a empresa iniciou um gerenciamento focado no cliente, cuja
intenção é descobrir e satisfazer os desejos e as necessidades destes. A empresa se imbuiu de
uma filosofia de excelência em atendimento, preocupando-se com a conveniência de seus
beneficiários.
69
4.2. Dix Relationship Marketing - DRM
O mercado no qual a Dix está inserida, de acordo com representantes da empresa,
“passou por profundas transformações que afetaram a maneira de trabalhar e de se relacionar
com os parceiros”. O mercado, anteriormente “comprador”, com o aumento da concorrência,
tornou-se reduzido com margens cada vez menores. O cliente, com mais opções de
fornecedores, aumentou seu grau de exigência, fazendo com que as empresas necessitassem
não só atendê-los, mas “conquistá-los” e “seduzi-los”, além de buscar sua fidelização.
Para se adequar a esta realidade, a Dix parece ter percebido que seria preciso
modificar seu foco, passando de um foco no produto, para um foco no relacionamento com
os clientes, pois isso poderia assegurar uma vantagem competitiva. Conforme declararam
dirigentes da empresa:
“A Dix trabalhava olhando para o umbigo e agora temos que olhar para o
mercado e para o cliente. Antigamente todas as decisões eram tomadas para:
melhorar a performance interna; reduzir custo; melhorar a qualidade que
internamente acreditava-se que era necessária; cumprir uma lei... Mas nunca para
melhorar a relação com o cliente. Agora o objetivo é realmente melhorar a
relação com o cliente pois isso trará uma enorme vantagem competitiva”.
“algumas coisas estão sendo mantidas na empresa, mas a cultura está mudando
muito. Esta é que é a grande revolução, saímos de uma cultura voltada para o
produto, para outra voltada para o cliente”.
70
Dentre as mudanças enfrentadas pela Dix, a visão do atendimento parece ser uma
transformação relevante. O atendimento é visto como “a porta de entrada da empresa” e mais
do que isso, como um “gerador de novas oportunidades de negócios”. Pela proximidade com
o cliente, parece haver a possibilidade de se inferir qual é a visão do cliente a respeito da Dix,
além de permitir a detecção de erros e falhas nos processos internos.
O negócio da Dix possui uma particularidade que aumenta a importância do
atendimento e do contato com o cliente, o que pode ser ilustrado a partir de dois
depoimentos:
“O negócio da Dix só é percebido como vantagem quando a pessoa se interna ou
precisa de cuidados médicos, o que, normalmente, não ocorre com muita
freqüência. Fora isso, o contato que o cliente tem com a empresa mensalmente é
o pagamento, que é uma experiência ruim. Então o que o cliente tem que entender
como de grande valor é o contato, o dia a dia, as pequenas coisas que fazem a
diferença. É no dia a dia, através de pequenas demonstrações de agilidade, de
rapidez, de conveniência, de segurança,
que a empresa constitui um
relacionamento com o cliente”.
“Cada ligação ou contato do cliente com a Dix deve ser incentivada, é bom o
cliente entrar em contato com a empresa, mesmo que seja para reclamar um
problema, pois é nessas horas que o cliente está dando uma oportunidade, uma
chance da empresa o agradar.”
Com o intuito de melhorar o atendimento, o relacionamento com os clientes e a
competitividade da empresa, a Dix decidiu implementar um sistema de CRM, chamado na
empresa de DRM (Dix Relationship Marketing).
71
4.2.1. Surgimento do DRM
O DRM, que é visto como “uma forma de gerenciar o contato e o relacionamento da
Dix com seus diversos públicos”, começou a ser planejado em 2001. A idéia surgiu pois a Dix
sentiu necessidade de se tornar mais competitiva. A empresa precisava ter o menor custo
operacional, além de um atendimento melhor, com velocidade e qualidade.
Conforme relatado durante uma entrevista,
“A busca da Dix é se posicionar no mercado como a nº 1 e foi isso o que fez a
empresa caminhar para o projeto de relacionamento. Para ficar em 1º lugar, a
relação entre empresa e clientes deve ser de muito valor, pois quando houve a
regulamentação, o produto virou quase uma commodity, todo mundo oferece
quase a mesma coisa. As chances da empresa se diferenciar através do produto
se extinguiram e então o atendimento, o serviço, a comodidade, a segurança, a
entrega, a hora da verdade, passaram a ter efetivamente um valor completamente
diferente. Por esta razão, a Dix iniciou todo este investimento”.
Aliada à busca da competitividade e à necessidade de diferenciação através do
relacionamento com os consumidores, a proposta da empresa de ser uma “empresa
virtualmente virtual” demandava a criação de algum aparato que tornasse possível a
manutenção de uma estrutura sem agências físicas, mas que fosse capaz de estabelecer laços
com seus parceiros, sejam eles clientes, médicos ou fornecedores. Como revelou uma das
pessoas da empresa:
72
“O DRM nasceu como uma forma de criar uma relação – por meio de: Internet,
telefone ou fax –, que tivesse calor, atenção. Pois é necessário surpreender o
cliente e saber quem ele é; fazer com que o atendimento deixe de ser uma coisa
fria. O canal é frio, mas a interação não pode ser”.
O DRM está em conformidade com a imagem que a empresa quer possuir de
“modernidade e conveniência”. Além disso, “permite dar à Dix um cunho de empresa virtual e
global, que atende o cliente em qualquer lugar – esteja ele em Paris ou em Nova Iguaçu sem
contudo perder a proximidade, o relacionamento “face to face7” com os seus diversos
públicos ”.
4.2.2. Objetivos
O primeiro objetivo lembrado para a criação do DRM foi “a transformação do
relacionamento com os clientes e parceiros em vantagem competitiva”. Entretanto, com o
amadurecimento da idéia do DRM, outros objetivos foram sendo almejados, como a
excelência operacional e a redução de custos. Isto pode ser constatado no depoimento de um
dos diretores da empresa.
“O objetivo principal é aumentar a competitividade da Dix no mercado. Esse seria
o objetivo no.1, mas existem outros que são: melhoria do relacionamento com os
clientes, aumentando o tempo de vida dos clientes na empresa; aumento da
7
Ao falar de relacionamento face to face, o entrevistado se referiu a um relacionamento virtual que não
fosse frio e “robotizado”.
73
rentabilidade de cada cliente; redução dos custos da gestão de clientes, além dos
custos de processos; aumento da participação de mercado.”
De acordo com um dos funcionários, o CRM auxilia na melhoria da competitividade
da empresa pois: “agrega valor a uma commodity e consegue capturar e reter as informações
necessárias para garantir a competição”.
É interessante revelar que alguns dos entrevistados demonstraram certa confusão entre
a distinção dos objetivos e das vantagens, porém o aumento da competitividade foi citado
como objetivo principal em todas as entrevistas realizadas.
Conforme mencionado em uma das entrevistas, a redução de custos – um dos
objetivos do DRM – resultará: “da melhoria operacional, da eliminação de erros, do aumento
da produtividade e da diminuição de conflitos internos”. Fatores estes que também são
lembrados como vantagens do DRM.
4.2.3. Vantagens e Desvantagens
A “manutenção de relações consistentes, estáveis e duradouras, ou seja, a busca da
fidelização” são objetivos do DRM que originam uma série de vantagens citadas pelos
entrevistados como: a extração de mais valor dos clientes existentes, a possibilidade de oferta
de um serviço diferenciado e a proteção e retenção dos clientes mais rentáveis.
A Dix já possuiu uma grande preocupação em aumentar sua base de clientes,
independente da adequação dos beneficiários aos serviços oferecidos. Atualmente, apesar de
ainda estar voltada para a captação de clientes, como revelou um dos dirigentes, existem
74
algumas pessoas na organização que começam a se conscientizar da importância da retenção
e da fidelização. “A Dix está numa fase de captação pois ainda não atingiu seu potencial de
mercado. Mas a idéia é fazer como a Amil, que depois que atingiu todo o seu público alvo,
começou a zelar pela retenção e fidelização”. Outro depoimento também é importante para
ilustrar a questão:
“A Dix está preocupada tanto em captar quanto em reter clientes. É importante
captar os clientes para expandir a base de beneficiários – porém sempre
preocupando-se com a adequação deste cliente ao perfil estipulado pela empresa
–, mas é mais importante ser capaz de mantê-los fiéis à empresa. A taxa de
deserção neste setor que a Dix atua é de 70%, ou seja, de cada 100 clientes que
ingressaram na empresa, 70 são perdidos. Estes dados são de todo o setor, mas
a Dix quer reduzir isso. Outro fator importante é que o custo de reter um cliente é
20 vezes menor que o custo de buscá-lo no mercado, então a retenção e a
fidelização são os processos aos quais a Dix terá que se dedicar daqui para
frente.”
Segundo a empresa, uma das vantagens do DRM é facilitar o desafio da fidelização e
ajudar na captação de clientes “ao agregar valor ao serviço oferecido” e “ao possibilitar o
melhor conhecimento das necessidades dos clientes”.
Alguns depoimentos lembram outra vantagem propiciada pelo CRM, que diz respeito
às informações que ajudam a conhecer o perfil ideal dos clientes, possibilitando à empresa
direcionar seus esforços para atrair e manter este público alvo.
75
“Uma vantagem propiciada pelo DRM é a determinação do perfil dos clientes.
Com isso, a empresa poderá traçar qual é o perfil do cliente ideal e assim
selecionar aqueles que mais se adequam à empresa. Além disso, de posse deste
perfil ideal, a Dix poderá se proteger dos clientes perigosos8 – aqueles que ela
não tem capacidade para atender – e poderá recrutar novos clientes, previamente
qualificados”.
“Com o CRM é possível fazer uma segmentação dos clientes e determinar qual é
o perfil de clientes que interessa para a Dix. E é para estes clientes que serão
direcionadas as ações e as campanhas. O projeto de CRM também auxiliará na
seleção dos clientes que são alvo da empresa.”
De acordo com uma das pessoas entrevistadas, o melhor conhecimento dos clientes,
proporcionado pelo DRM, agregará valor ao possibilitar “a oferta de produtos customizados,
atendendo da maneira mais personalizada possível os clientes que a Dix quiser fidelizar”.
Conforme citado durante entrevista, “O DRM também aumentará a qualidade do
atendimento, permitindo um atendimento personalizado e com menor nível de erros”. Esta
redução de erros será uma das causas da queda nos custos, como relatado por outro
entrevistado, ao expor que “a diminuição dos erros fará com que a Dix possua custos
competitivos, conseguindo assim melhorar sua posição e competitividade perante os
concorrentes”.
O melhor conhecimento acerca dos clientes, a rapidez na resolução dos problemas
destes e a melhor administração dos conflitos internos – segundo um dirigente da empresa –,
8
Segundo a empresa os clientes “perigosos” são aqueles aos quais a empresa não tem capacidade de
atender. Os dirigentes informaram que esta classificação independe da utilização do plano de saúde.
76
poderão fazer com que a Dix evite a perda de clientes e com isso evite os custos de
reconquista daqueles que são lucrativos.
Outras vantagens apontadas, foram o atendimento em tempo real e o tratamento único
das relações da Dix com seus clientes, fornecedores e demais parceiros.
“O atendimento em real time levará a uma melhor qualidade no atendimento (...).
Além disso, o CRM da Dix vai dar um tratamento único às relações da Dix, não
só com o cliente, mas com fornecedor, com o vendedor e com o canal de
distribuição. A empresa terá uma cara só, uma porta de entrada única, pois todos
os pontos de contato com o cliente terão acesso à mesma base de dados. Isso
possibilitará também à empresa guardar dados históricos do cliente, vê-lo de uma
forma única e ter toda uma visão estatística dele e de suas operações. O CRM da
Dix gerará um novo modo de ver não só o cliente, mas as relações como um
todo.”
Os entrevistados demonstraram, em geral, dificuldade em apontar desvantagens
decorrentes da utilização do CRM. Apenas um entrevistado apontou como desvantagens “ a
ausência de know-how interno para iniciar o CRM e o elevado custo dos softwares”. O
diretor de tecnologia, no entanto, lembrou em seu depoimento que
“Só haverá desvantagem se a Dix não se imbuir da cultura, do que é CRM. Se
isso ocorrer, a empresa passará a usar o CRM como alguma coisa comum, como
um sistema que somente captura as informações dos clientes. Logo, nenhuma
ação será tomada com base nas informações obtidas e o CRM não valerá de
nada. Além disso, neste caso, a empresa terá perdido dinheiro devido ao alto
77
investimento e terá ficado com um sistema mais complexo, sem usar seus
benefícios. A complexidade do sistema pode, de repente, criar até dificuldades”.
4.2.4. Funcionamento do DRM
O DRM, segundo o diretor da área de tecnologia, “deve estar estruturado de forma a
permitir o alcance dos objetivos e das vantagens almejadas”. O ciclo do DRM é composto
por cinco etapas, conforme ilustrado a seguir.
Análise das
Informações
Estratégia
Contato com o
cliente
Ações de
Marketing
Data Base
Fonte: Dix
Figura 5: O ciclo do processo de DRM da Dix
No DRM, os dados capturados no canal serão armazenados em uma base de dados
única, independente do canal de contato. Estes dados serão analisados e transformados em
informação. A informação será utilizada como base para a tomada de decisões estratégicas,
que servirão de guia para as ações da empresa. Estas ações afetarão o relacionamento da
empresa com os clientes e incitarão a coleta de novos dados.
A cada contato com os parceiros haverá um enriquecimento da empresa através da
captação de informações, que serão utilizadas para aumentar o valor percebido pelo cliente.
“A informação capturada será utilizada para melhorar o relacionamento com o cliente. Tudo
78
que se capta de valor no canal será peneirado e utilizado para ser transformado em ação”.
Outros entrevistados relataram que:
“As informações coletadas nos contatos com os clientes, serão utilizadas para
surpreendê-lo e para criar novos serviços. (...) Ao armazenar e estudar as
informações do cliente, a empresa será capaz de transformar uma commodity em
algo de muito valor para ele.”
“Com a informação a empresa é capaz de melhorar o produto, ampliar a rede,
melhorar o atendimento, direcionar a venda e conquistar o canal.”
De acordo com um dirigente, as informações dos clientes, armazenadas na base de
dados, serão disponibilizadas para todas as áreas, já que podem vir a interferir no trabalho e
nos processos internos das áreas. Além disso, a coordenadora do projeto de DRM revelou
que “é importante tomar ações com base nas informações coletadas, as informações devem
ser utilizadas, não adianta possuir as informações e deixá-las perdidas, não agir.”
No DRM, o fluxo de informações entre as áreas ocorrerá por meio da utilização de
um workflow9. Este workflow permitirá o controle e o monitoramento da informação, além
de acompanhar e rastrear o processo de cada contato com o cliente que necessite de
participação de outras áreas. O caminho percorrido pela chamada telefônica, e-mail ou fax
recebido, desde sua captura até a solução e feedback ao cliente, ocorrerá como mostra o
esquema a seguir.
9
De acordo com Handen (2001), o Workflow é um sistema de gerenciamento do fluxo de trabalho que
automatiza os procedimentos pelos quais os documentos, as informações e as tarefas são distribuídas
dentro da empresa. De acordo com o autor, o workflow é uma das ferramentas do CRM.
79
Início
não
Área de
atendimento
recebe o
chamado
Pode
solucionar?
sim
Call Center
efetua chamado
Cliente
satisfeito?
sim
não
Passa para a área
competente
Call Center
encerra o
chamado
Fim
Fonte: Dix
Figura 6: O ciclo do Workflow
Conforme revela a figura acima, a área de atendimento é um canal receptivo mas que
possui células ativas que entram em contato com o cliente. Ao final da implementação do
DRM, prevista para o fim de 2002, todos os dados e informações recebidos serão
registrados em uma base de dados única, fazendo com que as informações interajam. Todas
as vezes que o cliente entrar em contato com a Dix, o atendente terá acesso a todas as
informações sobre ele: histórico, contrato, pagamento, freqüência de utilização do plano, entre
outras. Estas informações “serão usadas para facilitar o diálogo e para torná-lo
personalizado”. Além disso, “cada contato possibilitará a coleta de novas informações a
respeito do cliente, ampliando a cada dia a gama de conhecimentos sobre a base de clientes”.
80
4.2.5. Sistema de Contact Center
O sistema de Contact Center viabilizará o lado operacional do DRM. Este sistema
será responsável pelo controle de campanhas de chamadas receptivas, ativas e de resposta a
e-mails. Para o contato telefônico, o sistema possuirá uma tela de navegação, composta por
scripts adequados a determinadas situações. No contato por e-mail, o sistema sugerirá uma
resposta padrão para situações previamente identificadas.
Este sistema será composto de dois módulos principais: o de supervisão e o do
operador. O módulo de supervisão, por sua vez, será composto por dois submódulos: de
alarmes e do Sistema de Atendimento ao Cliente (SAC).
De acordo com descrição da empresa, o Sistema de Contact Center será:
•
Módulo de Supervisão
◊
Cadastros básicos
◊
Integração dos clientes com a base de dados
◊
Campanhas e subcampanhas ativas e receptivas
◊
Status de ligações com associação à subcampanhas
◊
Operadores com associação à subcampanhas
◊
Criação de scripts
◊
Segmentação e geração de listas
◊
Exportação para Sistema de Palm para as visitas agendadas
◊
Avaliação de campanhas
◊
Relatórios e gráficos
◊
Módulo de Alarmes
◊
§
Definição dos parâmetros a serem avaliados com grau de variação
§
Histórico da evolução dos parâmetros através de gráficos e relatórios
§
Disparo de mensagens para os responsáveis
Módulo do Sistema de Atendimento ao Cliente (SAC)
81
•
§
Registro de reclamações/sugestões
§
Acompanhamento da reclamação/sugestão até a solução final
§
Relatórios de casos abertos com acompanhamento
Módulo do Operador
◊
Navegação pelo script
◊
Atalhos para informações de clientes (históricos de contatos, registros de
SAC, status do cliente, pagamentos realizados, plano contratado, carências –
acessando a base de dados da DIX)
◊
Registro de operações (registro de emergências, agendamento de visitas,
informações sobre planos, médicos por especialidade ou localidade, alteração
de dados cadastrais, pagamentos/negociações, entre outras)
◊
Envio automático de proposta personalizada via fax, e-mail ou impressão de
etiquetas de endereço
◊
Envio de e-mail para áreas responsáveis (workflow:: encaminhamento de
situações)
◊
Reagendamento dos próximos contatos
“As informações acerca dos clientes serão disponibilizadas para toda a organização,
principalmente para os funcionários de contato diretos com eles”. Entretanto, conforme pode
ser percebido na estrutura do sistema de Contact Center e, também, conforme foi revelado
em um depoimento, os relatórios ficarão no âmbito gerencial.
“os relatórios vão ficar no nível gerencial mas a informação vai ficar na ponta. A
idéia é pegar os relatórios, analisar, mastigar e criar alguma regra – que será
‘imputada’ no sistema – ou tomar alguma ação. As regras do sistema permitirão
que ele trabalhe ‘sozinho’, habilitando determinada função em um momento chave
ou alertando o operador sobre a necessidade de tomada de determinada ação, ou
ainda, indicando como o operador deve lidar com determinado cliente.
Dependendo do cliente – se ele é rentável ou não – ou do plano contratado, a
82
relação da Dix com ele é diferente, assim como as falas do operador e os pontos
de valores”.
O sistema de Contact Center ainda está sendo construído, um protótipo seu deverá
entrar em operação até o final do ano de 2002, quando será testado. As etapas de
implementação do DRM são descritas no próximo item.
4.2.6. Etapas de Implementação do DRM
A primeira etapa do processo de implementação do DRM foi estudar o conceito de
CRM, a fim de entender quais seriam: “as vantagens propiciadas, as possíveis dificuldades a
serem encontradas, as mudanças requisitadas, bem como a adequação ao modelo de negócio
da empresa”.
Na segunda etapa, a empresa realizou uma revisão e redesenho de seus processos.
Este trabalho foi feito pelos próprios funcionários da empresa, pois a Dix acreditava que eles
eram os mais aptos, já que conheciam detalhadamente o funcionamento das operações e as
necessidades de melhoria. Neste momento inicial foram priorizados os processos relacionados
ao DRM. Os processos redesenhados foram habilitados para consulta na rede interna da
empresa, visando atingir a todos os funcionários. Vale ressaltar que, de acordo com um
dirigente:
“o redesenho dos processos é uma etapa essencial para o CRM, porém ele deve
ser feito continuamente pois o mercado muda, as necessidades dos clientes
mudam e conseqüentemente a empresa tem que mudar”.
83
A terceira etapa consistiu da definição de regras que regem as operações e o negócio
da empresa. Estas regras foram definidas com o auxílio dos próprios funcionários que
conhecem a operação e daqueles que estão em contato direto com o cliente – segundo a
empresa estes funcionários representam os clientes e conhecem bem suas necessidades.
Um consultor externo também foi contratado para auxiliar no mapeamento das
necessidades dos beneficiários. Além deste consultor e dos funcionários, informações
extraídas dos sistemas legados da empresa também foram utilizadas para definir as regras de
negócio.
Reuniões semanais compostas por representantes de várias áreas foram realizadas,
com o intuito de discutir as regras de negócio e de propor novos e diferentes processos. Estas
reuniões ocorrem até hoje e são vistas como um instrumento de revisão dos processos,
sempre com a visão de gerar facilidade para o cliente e reduzir os custos.
As etapas seguintes foram: a definição da base de dados global, com o
estabelecimento do modelo dos dados e o início do desenvolvimento do sistema do Contact
Center.
Para a montagem do sistema de Contact Center foram definidas as seguintes etapas,
algumas das quais ainda não ocorreram:
•
Adequação e desenvolvimento do sistema à realidade da Dix;
•
Integração das bases de dados existentes;
•
Realização de testes preliminares;
•
Instalação do sistema para testes na Dix;
84
•
Realização de ajustes e testes finais;
•
Implementação do sistema e
•
Treinamento.
O CRM da Dix visa melhorar o relacionamento com os diversos públicos:
beneficiários, médicos, corretores e departamentos de Recursos Humanos das empresas. A
visão da empresa é que a manutenção de laços estreitos com todos os elos da cadeia é
fundamental para alcançar uma vantagem competitiva duradoura.
A empresa optou por iniciar o seu DRM, focando nos beneficiários, entretanto como
já relatado, havia realizado algumas ações para se aproximar dos corretores. A empresa
declara que na implementação do DRM pretende desenvolver projetos independentes para
cada um dos públicos e integrá-los posteriormente.
O desenvolvimento de forma independente pode ser explicado por dois depoimentos:
“Os projetos serão desenvolvidos de forma independente, com diferentes visões,
devido aos diferentes perfis de cada um dos grupos. Mas, depois que estiverem
prontos, eles serão integrados”.
“Primeiro iniciaremos com o projeto direcionado para o cliente. O próximo será
com um dos parceiros, ainda a ser definido. (...) A diferença entre os projetos,
ocorre pois as necessidades dos públicos são diferentes.”
85
4.2.7. Programas em Curso
Assim como o DRM será implantado em quatro etapas independentes que serão
unificadas posteriormente, o DRM focado no cliente também está sendo formado por
pequenos projetos ou ações que serão unificadas em uma única base de dados, como
afirmaram os entrevistados:
“o DRM são vários projetos pequenos que somados dão um grande projeto”.
“Antes do DRM não havia nenhuma ação para melhorar o relacionamento com o
beneficiário. O contato com o cliente era puramente reativo e o que importava era
efetuar a transação. Agora a Dix já possui algumas ações para se aproximar dos
clientes. O DRM é formado por estas ações, inseridas nele como etapas do
projeto”.
Apesar de o DRM voltado para o cliente não estar completamente implementado,
alguns programas, também direcionados para este público, já estão em operação. São eles:
•
Boas Vindas - ao fechar o negócio com o vendedor, antes de receber a guia de
pagamento, o cliente recebe uma ligação de ‘Boas Vindas’. Nesta ligação, o
operador: corrige possíveis dados errados de cadastro; confirma o contrato: tipo de
plano, direitos, carência e valor cobrado; fornece informações sobre a empresa e seus
serviços. Esta ação, segundo a empresa, é importante pois, além de criar uma boa
impressão e iniciar um relacionamento com o cliente, evita conflitos futuros,
decorrentes de erros na venda e preenchimento incorreto de dados cadastrais.
86
•
Bem Viver: destinado aos clientes identificados como vantajosos para a empresa e
que possuem alta utilização do plano. Em geral, são pessoas sozinhas e idosas e que
são continuamente monitoradas e recebem tratamentos preventivos. De acordo com a
empresa, esta ação reduz os custos com tratamentos médicos e ‘encanta’ os clientes.
•
Dix Criança: destinada às crianças que já fazem parte da base de clientes. Possui
como objetivo agradar ao consumidor do futuro e ao mesmo tempo conquistar os
pais com ações voltadas para cuidar da saúde de seus filhos.
•
Clientes Inadimplentes: quando um cliente não efetua o pagamento, recebe uma
ligação telefônica da Dix. Esta ligação entretanto, não é feita para cobrar e o operador
pode finalizar a chamada sem contudo falar sobre o pagamento em atraso. O
operador liga para saber sobre a satisfação do cliente com relação ao seu plano de
saúde e, em geral, o próprio cliente revela a inadimplência. Esta ação é importante
pois através dela consegue-se descobrir várias causas de insatisfação, que
acarretaram o não pagamento e que poderiam levar à deserção caso nenhuma
providência fosse tomada.
Além destas ações, a Dix planeja iniciar um ‘programa para recuperação dos clientes
excluídos’. Neste programa será realizada uma triagem do perfil dos clientes ‘desertores’. A
partir desta triagem, aqueles que forem interessantes para a empresa – com base em sua
lucratividade ou outros critérios10 –, receberão ligações telefônicas da Dix propondo o
10
De acordo com um dos entrevistados, “atualmente a Dix não tem condições de segmentar os clientes
como gostaria. O DRM permitirá segmentar os clientes utilizando critérios como rentabilidade, perfil
psicográfico e outros.”
87
retorno. Nestes contatos serão oferecidas condições vantajosas para o cliente e haverá uma
tentativa de sanar os problemas que o levaram a se afastar da empresa. No entanto:
“Nem todos os clientes serão convidados a retornar para a empresa pois a Dix
entende que existem clientes que não podem fazer parte da base de clientes da
empresa, pois ela não tem condições de atendê-los. Então é preciso fazer
sacrifícios e abrir mão de alguns clientes”
Para afastar os clientes que não são adequados, a Dix pretende “distanciá-los aos
poucos, não com a prestação de um mau serviço – o que poderia ser prejudicial para a
imagem da empresa, mas através da exclusão destes clientes da lista de vantagens (...) Aos
clientes vantajosos a Dix oferecerá um serviço superior e um relacionamento mais estreito.”
Alguns entrevistados mencionaram a importância de vender e possuir os clientes
certos. Para conseguir isto, “alguns padrões serão criados e, a partir destes padrões, serão
determinados os perfis adequados para cada produto da Dix. De posse destes perfis, a Dix
proporá relacionamentos e manterá uma relação diferenciada”. Quanto à venda focada, um
dos depoimentos revela que:
“Uma das piores coisas é o vendedor fechar contrato com um cliente que não é
adequado para a Dix pois isto tem um custo enorme: custo de captação, de
atendimento, de solução de problemas... Além disso, não adianta querer ter todo
mundo como cliente, já que não se pode oferecer tudo para todos, sob o risco de
prestar um serviço medíocre para todos.”
88
Esta mudança de mentalidade é uma dentre as várias transformações sofridas pela Dix
em decorrência do DRM.
4.2.8. Transformações Ocorridas na Empresa
O DRM gerou a necessidade de realizar algumas transformações dentro da Dix.
Dentre as transformações, a de cultura é lembrada pelos entrevistados como a mais marcante
e importante:
“A empresa teve que transformar sua cultura para ajustá-la a uma nova realidade.
Ao optar por realizar o DRM, houve o início de uma modificação cultural que
ainda está em curso. A cultura passou a ser trabalhada e a cultura de DRM foi se
formando”.
Outra mudança relevante citada pelos entrevistados foi a alteração dos processos. Os
processos foram e continuam sendo modificados para atender melhor aos objetivos da
empresa e para prepará-la para a adoção do CRM. A revisão dos processos revela outras
mudanças na empresa. Uma delas é que todos os funcionários, independente da área de
atuação e do cargo, foram envolvidos na revisão de processos e encorajados a expressar
suas opiniões sobre as operações da empresa.
O fato de que atualmente todas as áreas estão engajadas em melhorar,
conjuntamente11 as operações, para que seja prestado o melhor serviço e oferecido o melhor
11
Principalmente através de reuniões semanais, nas quais participam funcionários de diversas áreas.
89
produto aos beneficiários, foi outra mudança revelada. Além disso, de acordo com um
depoimento, “atualmente todas as áreas estão trabalhando para o atendimento”.
Alguns departamentos da empresa possuíam conflitos, decorrentes dos diferentes
objetivos, perseguidos por essas diversas áreas.
“Por exemplo, a área médica possuía como meta a redução dos custos, enquanto
a meta da área de vendas era captar o maior número de clientes, resumindo
vender muito. Isso fazia com que a área médica cortasse custos sem se preocupar
com a satisfação dos clientes e médicos enquanto a área de vendas realizava
inúmeras promoções, sem se preocupar com os custos e com a manutenção dos
clientes na empresa.”
Segundo um dos dirigentes entrevistados, com a transformação de cultura ocorrida na
empresa, não só estas áreas, mas as demais áreas da empresa, começaram a tentar conciliar
seus objetivos e com isso os conflitos estão sendo minimizados. De acordo com um dos
entrevistados, “este é um caminho longo, mas que já começou a ser trilhado”.
Alterações na estrutura organizacional também foram citadas pelos entrevistados. A
modificação na estrutura organizacional ocorrida foi a criação de um departamento chamado
COPE (Coordenação de Projetos Especiais), atualmente formada por um funcionário,
responsável pela implementação do DRM. Conforme revelado por um dos dirigentes, “a Dix
não possui um organograma estruturado em papel, pois as coisas são muito dinâmicas e a
estrutura organizacional muda constantemente”.
90
De acordo com uma pessoa da área de tecnologia, ocorreram também mudanças na
relação das pessoas com a tecnologia ou mesmo na inserção da tecnologia na cultura da
empresa.
“uma modificação na maneira de entender tecnologia. (...) As pessoas estão
começando a sentir que podem dar opinião sobre tecnologia e que a tecnologia
pode mudar, para melhor, a forma como elas trabalham. Diminuiu, também, um
pouco o medo com relação à tecnologia, principalmente o medo das
transformações que ela pode gerar na maneira de trabalhar. As pessoas estão
menos resistentes às mudanças”.
Alguns resultados destas mudanças ou da nova cultura voltada para a melhoria dos
relacionamentos já parecem estar ilustrados no depoimento abaixo:
“A Dix está cada vez mais sendo superior no relacionamento com os clientes e na
qualidade de atendimento, e isto pode ser visto pela redução do nível de
cancelamento de contratos e das queixas dos clientes. (...) Os corretores também
estão informando que os clientes têm elogiado muito a Dix”.
4.2.9. Fatores Importantes para o CRM
Independente das mudanças já ocorridas na organização, os entrevistados revelaram
alguns fatores que consideram importantes em um processo de CRM. Alguns destes fatores
foram citados como transformações ocorridas na empresa.
91
A cultura apareceu como o fator principal. Um dos dirigentes comentou, “O primeiro
fator é entender que o CRM se trata de uma mudança cultura, só assim é possível atender e
se relacionar melhor com o cliente. (...) Se não tiver uma cultura preparada para o CRM, a
empresa terá uma ferramenta que não vai servir para nada”.
De acordo com alguns entrevistados, “Para dar certo o CRM tem que ser um projeto
do topo, pois é preciso ter poder e autoridade para fazer um projeto deste acontecer, já que
implica em profundas mudanças na empresa. (...)”. Outro entrevistado revelou que “é preciso
uma paixão muito grande de quem estiver à frente do projeto. Além da paixão esta pessoa
tem que ser muito determinada, senão ela desiste, porque é tanta gente a dar para trás, já que
ninguém gosta de mudar nada”.
Em contrapartida, foi citado durante uma entrevista, que “o CRM deve permear a
empresa inteira e não deve estar restrito a uma determinada área, logo as barreiras entre
departamentos devem ser rompidas”. Foi citado também como fator de sucesso o
envolvimento de todos os funcionários “o engajamento de todos os funcionários é
fundamental”, disse um dos entrevistados.
“Eu acho que uma coisa que é fundamental: o envolvimento de todos e
principalmente do presidente. Ele tem que querer, não adianta se não vier da
vontade dele. Mas é preciso botar dinheiro. Não é só querer, tem que apostar e
dar verba para o projeto”.
O conhecimento do negócio da empresa é de grande valia para o sucesso do CRM,
segundo os entrevistados. “O CRM deve estar engajado com a estratégia da empresa, senão
92
está fadado ao fracasso. Se não houver relação entre a estratégia e o CRM, este projeto não
alcançará bons resultados.”
Mas, um dos entrevistados mencionou os perigos associados à tecnologia:
“Para o CRM dar certo, é importante nunca perder o conceito das coisas. O
mercado utiliza o CRM muito ligado à parte de tecnologia. Se a empresa não
tomar cuidado, acaba investindo pesado em tecnologia e esquece efetivamente o
fundamento maior que é se relacionar com o cliente e transformar isso em negócio
e oportunidade. Deve-se buscar a percepção do cliente, satisfazer a vontade dele
e descobrir o que é valor para ele. (...) Não se pode perder nunca o foco no valor
[para o cliente]”.
Apesar do exposto no depoimento anterior, a tecnologia foi citada por vários
entrevistados como um viabilizador do CRM. “Sem tecnologia não há CRM”. E ainda, “é
preciso montar uma estrutura tecnológica que permita o funcionamento CRM. (...) Quando
eu falo de CRM, me refiro não só aos hardwares e softwares, mas a toda cultura
necessária”.
O fluxo contínuo de informações e utilização delas, também foram lembrados como
fatores importantes do CRM. “As informações conseguidas devem estar bem relacionadas
aos objetivos da empresa e disponibilizadas em toda a organização, para que seja possível
tomar ações com base nelas”.
93
Um dos entrevistados revelou que “todas as manifestações dos clientes devem ser
registradas, medidas e acompanhadas. E mais importante é que a empresa esteja preparada e
seja flexível para atender às exigências dos clientes.”
A preocupação de não gerar expectativas que não possam ser cumpridas foi outro
item revelado durante as entrevistas. “Tudo que é prometido deve ser entregue. A empresa
nunca deve prometer o que não tem capacidade para atender (...). Deve-se buscar encantar o
cliente e não frustrar suas expectativas”.
Por fim, dentre os fatores descritos como importantes para o sucesso do CRM
encontra-se a mensuração dos resultados obtidos com o CRM. “O trabalho realizado deve
ser concentrado nas evidências estatísticas do processo de CRM. Todo o trabalho deve ser
mensurável”.
4.2.10. Problemas Enfrentados
Alguns problemas ocorreram e outros foram percebidos e corrigidos antes que
prejudicassem a implementação do CRM. É válido ressaltar que muitos dos problemas
revelados durante as entrevistas estavam relacionados aos fatores de sucesso citados pelos
entrevistados. Um fato interessante é que, de início, a maioria dos entrevistados não foi capaz
de revelar os problemas enfrentados pela Dix durante a implementação quando questionados
diretamente. Na maioria dos casos, somente no decorrer das entrevistas é que os problemas
foram sendo revelados a partir de outras perguntas colocadas.
Em duas entrevistas foi citado que, no início, houve certa resistência por parte de
algumas pessoas da organização. “Não foi uma resistência ao DRM, mas sim às mudanças
94
que ele poderia provocar”. De acordo com um entrevistado, “a resistência à mudança é muito
comum e falar que isso não ocorre na Dix é hipocrisia”.
Um problema que ainda é enfrentado, na opinião da coordenadora do projeto, é que
“poucas áreas se preocupam efetivamente com a fidelização dos clientes. (...) Isso gera
algumas dificuldades na implementação como pouca importância dada ao DRM, atraso no
cronograma e falta de verba”. Outro entrevistado revelou que o fato de a empresa ser muito
enxuta pode acarretar dificuldades para a implantação do DRM. Segundo este dirigente:
“as pessoas não tem tempo de se dedicar ao projeto, estão muito atribuladas
com as tarefas do dia a dia e com outras questões. Apesar de nós sabermos o
quanto o DRM irá trazer de benefícios no futuro, não temos tempo de nos
dedicarmos como deveríamos”.
Em outro depoimento, foi revelado que “o grande desafio hoje é fazer com que as
áreas entendam o que o DRM pode fazer por elas. Só assim o DRM será efetivamente
utilizado e receberá total apoio dos departamentos”. Além disso, o orçamento destinado ao
projeto, na percepção da coordenadora do projeto, está aquém das necessidades.
Outro problema revelado foi que,
“O DRM era visto como um projeto da alta administração, sob a incumbência da
área de tecnologia. Apesar de, desde os primeiros contatos e visitas a fabricantes
de softwares de CRM, desde o início dos estudos, tudo sempre ter sido feito com
uma equipe multidisciplinar, composta pelas áreas: de tecnologia, de marketing, de
vendas, de atendimento e financeira”.
95
O fato de a empresa funcionar com base em resultados, foi citado como um
empecilho ao DRM:
“Na Dix as coisas só funcionam quando você for capaz de ‘matar a cobra e
mostrar o pau’. (...) Tudo tem que ser feito aos pouquinhos. Primeiro, deve ser
feito um projeto pequeno, depois, quando você conseguir mostrar os resultados,
pode ampliar seu raio de ação”.
Outro entrevistado citou que “o fato do DRM não gerar benefícios visíveis a curto
prazo pode fazer com que ele não seja priorizado, podendo ser deixado um pouco de lado
devido a falta de tempo de alguns funcionários”.
O pensamento financeiro da empresa e a necessidade de mostrar resultados
numéricos são vistos como entraves ao DRM:
“A dificuldade é que tem coisas que são muito subjetivas, intangíveis e a curto
prazo não há como fazer uma conta e mostrar um resultado numérico. Mas
algumas áreas dentro da empresa ainda não se sentem seguras enquanto não
conseguirem um resultado traduzido em números”.
4.2.11. Lições Já Aprendidas
A partir dos problemas encontrados no decorrer da implementação do DRM e
também nas visitas realizadas às empresas que estavam iniciando seus processos de CRM, a
Dix parece ter extraído algumas lições:
96
“Uma lição aprendida foi bem simples. As empresas que fracassaram, na maioria
das vezes, o fizeram pois não se adequaram para receber o CRM. Ao invés de
buscar entender o que é CRM, estas empresas pensaram que o CRM era só mais
um sistema comum, um hardware, um software. Mas, na verdade, não é. Se a
empresa não entender que CRM é uma postura empresarial, que é uma atitude
dos empregados, a coisa não vai para frente”.
Outra lição aprendida, desta vez, “por experiência própria”, como revelou um dos
entrevistadores, é que o CRM envolve um risco e, portanto, requer alguns cuidados:
“como o CRM é um projeto de risco, que envolve grandes investimentos, é
preciso se precaver muito, principalmente com relação a contratos com
colaboradores. É preciso tentar se cercar ao máximo para o projeto chegar ao
fim, já que é um projeto de risco”.
Alguns entrevistados revelaram que há dificuldade em obter informações em outras
empresas sobre os problemas enfrentados na implementação do CRM:
“quando se visita uma empresa, não se sabe o que está acontecendo.(...) As
pessoas mentem muito, ninguém gosta de contar seus erros. (...) Mesmo assim,
nós procuramos visitar o maior número possível de empresas, para investigar e
aprender”.
Outro aspecto el mbrado é o cuidado com a adequação do CRM à empresa ou
mesmo ao tipo de negócio.
97
“as empresas devem procurar adequar o CRM às suas estratégias. Devem tentar
encontrar a aplicabilidade do CRM ao negócio da empresa. (...) O CRM não é
adequado para todas as situações, todas as empresas e todos os tipos de
negócio.”
A importância do apoio da diretoria e a necessidade de autoridade e poder também
foram lições lembradas pela Dix. Segundo um dos entrevistados:
“Se o CEO não estiver apostando no projeto, as pessoas ficam lutando sozinhas e
acabam morrendo na praia. Algumas empresas fracassaram porque os
responsáveis pela implementação não tinham poder suficiente para fazer a coisa
funcionar. É preciso ter poder para fazer as áreas discutirem seus projetos e para
fazê-las entender que, algumas vezes, há a necessidade de abrir mão de alguma
coisa.”
98
5. Análise e Discussão do Caso
A seguir será apresentada a análise da situação estudada, ou seja, a implementação
do CRM da Dix. Esta análise é feita mediante a comparação da realidade observada – a
partir das entrevistas realizadas na empresa –, e da bibliografia pesquisada, procurando
entender pontos de divergência e coincidência com a literatura levantada sobre o tema.
5.1. Qual a Visão da Empresa sobre Marketing de Relacionamento e
CRM?
O primeiro aspecto de análise diz respeito ao entendimento do conceito do Marketing
de Relacionamento. Alguns funcionários da Dix, que hoje estão a frente da iniciativa de CRM,
estiveram em contato com alguns conceituados teóricos de Marketing de Relacionamento,
como Regis McKenna. Entretanto, este contato ocorreu no início do aparecimento do termo
Marketing de Relacionamento e os funcionários declararam que não continuaram estudando
especificamente o tema. Logo, a partir das entrevistas realizadas fica a impressão de que a
visão da Dix acerca do significado do Marketing de Relacionamento possa estar um pouco
restrita e defasada. Porém, é interessante notar que a empresa valoriza algumas de suas
práticas, sem contudo atribuí-las diretamente a uma política de Marketing de Relacionamento.
Conforme citado por um dos entrevistados, “O CRM leva à criação de um relacionamento
lucrativo e duradouro entre a empresa, os clientes e todos os seus parceiros”.
99
Logo, na empresa o Marketing de Relacionamento parece atuar como pano de fundo
para o desenvolvimento e implementação do CRM, o que, está de acordo com a afirmação
de Hart, Hogg e Thomson (2002), de que as raízes do CRM se encontram fundamentadas no
Marketing de Relacionamento. Os entrevistados na Dix não souberam explicitar o significado
do termo Marketing de Relacionamento porém, todos os dirigentes da empresa
demonstraram conhecimento acerca dos seus principais elementos.
A respeito do CRM, durante as entrevistas, pôde-se verificar que o conceito, assim
como as possíveis vantagens e benefícios oriundos do CRM, parecem claros entre os
funcionários da empresa. Constatou-se, que a empresa, antes de iniciar a implantação do
CRM realizou estudos sobre o tema, reunindo uma gama considerável de material teórico
sobre o assunto.
“Nós pesquisamos material sobre o assunto em livros e sites especializados.
Fizemos cursos sobre CRM e visitamos empresas que estavam iniciando o CRM.
Com isso conseguimos uma série de referências sobre o tema”.
Com base nos conhecimentos adquiridos, durante esta etapa de “descoberta e
conhecimento” do CRM, houve a preocupação de identificar se o CRM se adequava ao
negócio da empresa. Este entendimento do negócio da empresa e a avaliação da
aplicabilidade do CRM a cada caso específico são ressaltados por Andersen e Jacobsen
(2001b), Bose (2002), Caufiled (1999) e Swift (2001) como fatores determinantes do
sucesso da iniciativa. Como revelou um dos entrevistados “A Dix possui consciência de que o
100
CRM não é para todos os tipos de empresas e por isso estudamos para saber se era
adequado para o negócio da Dix”.
Apesar de muitas vezes os entrevistados se referirem ao DRM como um projeto, ao
serem questionados sobre o que é o DRM, houve unanimidade em apontá-lo como um
processo contínuo e uma iniciativa estratégica. Um dos dirigentes afirmou que “o CRM é uma
filosofia que deve permear e guiar toda a organização”. Em outro depoimento pode-se
comprovar esta afirmação, “O DRM é um processo contínuo e é a principal iniciativa
estratégica da empresa atualmente. Ele é visto como uma arma estratégica de crescimento da
Dix”.
“Eu vejo o CRM da Dix como estratégia, como cultura, como filosofia. Uma
composição de software, de comportamento, de cultura. É importante que as
pessoas usem, que todos estejam imbuídos em saber mais sobre os parceiros,
pois é fundamental entender as preferências e o comportamento do cliente, de
modo a poder oferecer amanhã um produto que ele compre e que ele valorize”.
Na Dix o CRM parece ser encarado como uma iniciativa estratégica e não como um
simples projeto, fato que foi revelado em muitas entrevistas e que está em consonância com as
colocações de autores como Greenberg (2002), Gordon (2001), Peterson (2001), Brown
(2001) entre outros de que o CRM é uma estratégia de negócios. Alguns depoimentos
coletados que levam a esta conclusão foram:
“O DRM não é um projeto, ele faz parte da estratégia da empresa para atingir
determinados objetivos.”
101
“O CRM como um todo é visto como estratégia e os programas do CRM, cada
projeto dentro do CRM, como instrumento.”
Esta percepção de que o CRM deve ser encarado como estratégia da empresa e não
como um instrumento é, de acordo com Calhoun (2001), valiosa pois, caso o CRM seja
implementado sob um contexto tático, há o risco de não se conseguir obter bons resultados.
Outro ponto relevante percebido na Dix é o fato de o CRM não ser encarado como
um projeto, ou seja, algo que possua início, meio e fim. Na empresa, o CRM foi descrito por
um dos entrevistados como um “processo, algo que deve ser revisto constantemente, algo que
não acaba”. Esta declaração pode ser considerada interessante pois, ao qualificar o CRM
como um projeto, a empresa poderia concentrar-se na implementação e depois não se
preocupar com as constantes atualizações requeridas pelo CRM. Essa manutenção do CRM
é o que dá sentido à iniciativa de CRM em uma empresa. Autores como Gordon (2001) e
Swift (2001) corroboram a idéia exposta na Dix ao descrevem o CRM como um processo
contínuo.
Quanto ao processo de CRM propriamente dito, ou seja, a sua operacionalização, o
modelo adotado pela Dix se assemelha ao descrito por Swift (2001). Ambos os ciclos
englobam o contato com o cliente, a coleta e a análise das informações e, ainda, a tomada de
ações com base no conhecimento adquirido. É interessante notar que Swift (2001) não faz
menção à estratégia em seu ciclo como faz a Dix porém, o autor coloca o conhecimento como
um guia ao planejamento: de mercado, das ofertas, do marketing e das comunicações.
Planejamentos estes que consistem em decisões estratégicas para a empresa. De acordo com
102
um dos entrevistados: “O CRM é responsável por armazenar a informação, que será utilizada
para definir ou ajustar a estratégia e, em cima desta estratégia, são gerados os planos de
ação”.
O modelo de CRM adotado pela Dix, conforme mencionado pelos entrevistados, foi
estruturado para que permitisse o alcance dos objetivos e metas almejados pela empresa.
Payne (2000) valoriza este aspecto ao relatar que a empresa deve procurar definir qual a
forma de CRM mais adequada não só à sua realidade, mas também aos seus objetivos.
Vale ressaltar que, na Dix, alguns dos objetivos almejados como: a busca de vantagem
competitiva, o estabelecimento de um melhor relacionamento com os clientes e a redução do
custo operacional –, levaram a procura da solução de CRM. Ou seja, primeiro foram
definidos alguns objetivos e depois a empresa começou a buscar meios de alcançá-los, só a
partir de então que a idéia do CRM começou a ser considerada. Logo, o CRM foi a solução
encontrada pela empresa para auxiliar no alcance de seus objetivos.
“Antes de conhecer o CRM nós já havíamos definido alguns objetivos mas, não
sabíamos como alcançá-los. Partindo destes objetivos, começamos a buscar
meios para atingi-los, daí surgiu a idéia do CRM. O CRM então foi analisado
para ver se atendia àqueles objetivos previamente definidos.”
Com base nos depoimentos, a aplicação de CRM na Dix não sugere nenhum
“modismo”, o que parece coerente com as declarações de que o CRM é visto como
estratégico para a empresa. A postura da Dix parece estar de acordo com a recomendação
103
de Caufield (1999) de que a organização deve ter claramente definidos quais são os seus
objetivos a fim de que a iniciativa tenha sucesso.
5.2. Quais os Objetivos e as Vantagens do CRM?
Os objetivos e as vantagens mencionadas no decorrer das entrevistas foram
basicamente os mesmos apontados pelos autores pesquisados no referencial teórico: redução
de custos (Brown, 2001, Calhoun, 2001, Swift, 2001, Hart, Hogg e Thomson, 2002),
aumento da lucratividade dos clientes (Calhoun, 2001, Caufield, 1999, Swift, 2001, Payne,
2000), aumento da fidelização e retenção (Brown, 2001, Calhoun, 2001, Swift, 2001), elevar
a captação e retenção (Bradshaw e Brash, 2001, Calhoun, 2001, Hart, Hogg e Thomson,
2002), aumentar o conhecimento sobre os clientes e com isso satisfazer melhor suas
necessidades (Brown, 2001, Calhoun, 2001, Swift, 2001, Hart, Hogg e Thomson, 2002).
Entretanto, vale ressaltar que nenhum autor consultado aponta a aquisição de
vantagem competitiva como resultado de uma iniciativa de CRM. Na Dix a vantagem
competitiva foi citada pelos entrevistados como o objetivo principal do CRM. A vantagem
competitiva é apontada por autores como Bretzke (1992), Stone e Woodcock (1998) e
Gordon (2000) como uma das principais vantagens do Marketing de Relacionamento.
Da mesma forma os entrevistados citaram a criação e manutenção de relacionamentos
lucrativos e duradouros como vantagens do CRM. Estas são também apontadas por autores
como Grönroos (1994) e Gummesson (1994) como vantagens do Marketing de
Relacionamento.
104
Este fato nos remete à questão do conhecimento da Dix acerca do Marketing de
Relacionamento. Provavelmente devido a não distinção entre Marketing de Relacionamento e
CRM, a empresa atribui ao CRM algumas vantagens do Marketing de Relacionamento e
espera, com isso, conseguir alcançar um diferencial competitivo.
Outra vantagem citada pela Dix é o melhor conhecimento sobre os clientes, o que
possibilita a determinação do perfil dos clientes da empresa e a seleção dos clientes alvo, o
que está de acordo com Calhoun (2001) quando este afirma que “o maior benefício do CRM
é prover um melhor entendimento dos consumidores (p.71)”, e de acordo com Swift (2001)
que apregoa que o CRM deve ser utilizado para auxiliar a empresa a definir e encontrar o
cliente certo.
A aparente preocupação da Dix em, também, direcionar os esforços da empresa para
atender não apenas o cliente-alvo, mas também o cliente certo, é lembrada por diversos
autores dentre os quais Reichheld (1993) e Furlong (1993). Rust, Zeithaml e Lemon (2001),
Andersen e Jacobsen (2001a) ratificam o que foi citado durante uma entrevista por um dos
dirigentes da Dix, quando afirmam que as empresas não devem tentar atender a todos os
consumidores.
“Uma empresa não pode ser tudo para todos. A Dix não tem a pretensão de
atender qualquer tipo de cliente, pois nós sabemos que não temos capacidade
para atender todo mundo bem”.
Para a Dix o CRM parece possuir o papel de auxiliar na segmentação dos clientes,
possibilitando que a empresa saiba quem são seus clientes, o que os diferencia uns dos outros,
105
podendo fornecer um melhor atendimento a determinados clientes e “se proteger” de outros
tipos de clientes, estimulando-os a deixar a empresa. Essa tentativa de direcionar alguns
clientes para a concorrência é mencionada por Furlong (1993) e Swift (2001) que alertam
que isto deve ser feito de uma forma que não prejudique a empresa. A Dix parece ser
cuidadosa na maneira escolhida para afastar os clientes, já que optou pelo não oferecimento
de vantagens e benefícios para estes clientes e pela não prestação de um serviço diferenciado.
No decorrer das entrevistas, foi revelado que, aliada a esta preocupação de se
concentrar nos clientes certos está uma preocupação ainda maior de gerar valor para os
beneficiários e de entender suas expectativas e necessidades. Segundo os entrevistados a
empresa não deve se concentrar em pontos que ela julgue importante, mas sim em pontos que
os clientes considerem relevantes. Este fato poderia acarretar aumento de custos sem contudo
melhorar a satisfação dos clientes. A importância de criação de valor para os clientes é citada
por Reichheld (1993), Gordon (2001) e Bradshaw e Brash (2001) que defendem a
concentração nos atributos de serviço valorizados pelos clientes.
Outro aspecto que merece destaque é o fato de que nas entrevistas foram
mencionados somente os benefícios e vantagens para os clientes finais, o que contradiz o
próprio discurso dos entrevistados de que o CRM na Dix seria extensivo a todos àqueles com
os quais a empresa mantém relações como os médicos, os corretores e a área de Recursos
Humanos das empresas clientes. Desta forma, a empresa fala mas não dá indicação que de
fato usa ou usará o conceito de “CRM estendido” que de acordo com Gordon (2000) e Bose
(2002) significa a geração e o compartilhamento de valor em toda a cadeia.
106
A Dix parece ter optado, no entanto, por realizar iniciativas separadas para cada um
dos públicos (beneficiários, médicos, corretores, recursos humanos) pois considera que a
necessidade de cada um destes públicos é distinta. A idéia da empresa é integrar todas as
iniciativas tão logo elas estejam prontas, porém os entrevistados não conseguiram explicitar
como será feita a integração, o que pode vir a tornar-se um problema para a implementação
total do DRM pela empresa. Além disso, não foi evidenciada a preocupação de uma
utilização conjunta de todas as informações captadas no contato com os elementos da cadeia
com o intuito de gerar valor para toda a cadeia de uma forma global. Os entrevistados deram
a impressão de que há o desejo de criar melhorias locais, para cada parceiro
independentemente, e não para toda a cadeia de forma conjunta.
5.3. Quais as Etapas Previstas para a Implementação do CRM?
A Dix, conforme mencionado anteriormente, optou por iniciar a implementação do seu
CRM pelos beneficiários. Entretanto, ainda não definiu quem será o próximo alvo da
implementação – os médicos, os corretores ou os clientes institucionais, que são os
departamentos de Recursos Humanos das empresas.
Quanto às etapas de implementação, existem diferentes abordagens propostas por
diversos autores como Peppers, Roger e Dorf (1999), Payne (2000) e Andersen e Jacobsen
(2001b). A Dix parece estar seguindo um modelo de implementação semelhante ao
apresentado por Andersen e Jacobsen (2001b). O primeiro passo proposto pelos autores é o
estabelecimento de metas orientadas ao negócio da empresa. Este foi a primeira etapa
107
desenvolvida pela Dix, que consistiu na definição dos objetivos da empresa e no estudo do
conceito do CRM, avaliando-se a adequação à situação da empresa. Os autores mencionam
que durante esta fase todos os departamentos afetados devem estar envolvidos, o que
ocorreu na Dix onde foi formada uma equipe multidisciplinar composta por: um consultor
interno e responsáveis pelos departamentos de marketing, tecnologia, atendimento ao cliente,
vendas e finanças.
Nesta fase inicial Andersen e Jacobsen (2001b) alertam que é necessário envolver os
funcionários habituados com os processos de negócios, para que estes auxiliem os
responsáveis pela modelagem do CRM no estabelecimento dos novos processos de
negócios. Na Dix, os funcionários das áreas afetadas foram convidados a auxiliar no
mapeamento e na modificação dos processos de negócios. Segundo os entrevistados isto fez
com eles se sentissem responsáveis pela implementação do CRM e com isso auxiliassem na
disseminação deste novo conceito na empresa. Um entrevistado ilustrou bem a situação,
“Durante a etapa de modelagem de processos e até hoje realizamos reuniões com
grupos de funcionários de diferentes áreas para que eles dêem opiniões e
proponham soluções sobre os processos de negócios nos quais estão
envolvidos”.
Os entrevistados na Dix enfatizaram a importância do redesenho dos processos de
negócios, também mencionado por Bradshaw e Brash (2001) que lembram o quão essencial
é o redesenho dos processos de negócios para o sucesso do CRM. Autores como Handen
(2001) e Calhoun (2001) citam que o CRM requer o uso de novos processos de negócios
108
porém não fazem nenhuma alusão ao desenho destes novos processos ou mesmo à
modificação dos processos já existentes. Um depoimento coletado no decorrer das
entrevistas ilustra a ênfase da Dix no redesenho de processos: “o redesenho dos processos é
uma etapa essencial para o CRM”. O redesenho de processos parece ajudar a evitar o
insucesso do CRM devido a possíveis falhas nos processos internos que não estão adaptados
para recebê-lo.
Com relação ao redesenho de processos há ainda, na Dix, a preocupação de revê-los
constantemente. Esta revisão dos processos, relevante para gerar a flexibilidade requerida
pelo CRM, foi expressa durante as entrevistas e pode ser exemplificada pelos trechos dos
seguintes depoimentos:
“O redesenho dos processos (...) deve ser feito continuamente pois o mercado
muda, as necessidades dos clientes mudam e conseqüentemente a empresa tem
que mudar”.
“A revisão dos processos deve ser contínua, até porque as necessidades mudam
e os processos da empresa têm que se adaptar”.
A próxima fase proposta por Andersen e Jacobsen (2001b) diz respeito ao
gerenciamento do processo de implantação do CRM na empresa. Nesta fase os autores
propõem que seja feito um plano para a implantação, com um cronograma rigoroso que seja
monitorado mas que permita que sejam efetuadas alterações necessárias no decorrer do
processo. A Dix não possui um plano muito estruturado sobre a implantação entretanto,
algumas datas foram pré-fixadas, como o início dos testes com o sistema e a utilização do
109
CRM. A maior preocupação de Andersen e Jacobsen (2001b) quanto à falta de um
planejamento diz respeito ao trabalho envolvido na definição de interface, conversões e
transferência de dados entretanto, na Dix, este passo não parece representar um problema
pois a montagem do sistema está sendo feita de forma bastante rigorosa pela área de
tecnologia da empresa. A montagem do sistema na Dix inclui a adequação de soluções
externas à realidade da empresa, o desenvolvimento interno de algumas partes do sistema, a
preocupação quanto à integração das bases de dados previamente existentes e a realização
de testes para avaliar a aplicabilidade e a real capacidade do sistema.
Andersen e Jacobsen (2001b) ressaltam, também, a importância de se consolidar, na
prática, as alterações ocorridas durante a implantação. Na Dix isto parece estar sendo feito
por meio da utilização dos novos processos e do estabelecimento de novas regras de negócio
que estão modificando o dia-a-dia de algumas áreas. Além disso, o envolvimento dos
funcionários, principalmente na etapa de redesenho dos processos, parece ter aumentado o
comprometimento de várias pessoas na empresa e parece estar servindo para facilitar a
aceitação desta nova maneira de trabalhar. Este envolvimento dos funcionários é destacado
por Andersen e Jacobsen (2001b), como uma das maneiras de aumentar a receptividade do
CRM e de garantir a sobrevivência do CRM a longo prazo.
Após o gerenciamento do processo, Andersen e Jacobsen (2001b) sugerem que seja
feito o gerenciamento das mudanças, não só das mudanças no processo e nos sistemas da
empresa – que foi apresentado na etapa anterior – mas, principalmente, as mudanças na
cultura. Este gerenciamento exige a escolha de um patrocinador dentro da empresa. Esta
pessoa, segundo os autores, deve ter suas metas pessoais diretamente relacionadas ao
110
sucesso da iniciativa de CRM. Na Dix esta pessoa existe na figura de um “gerente do projeto
de CRM”, que trabalha em tempo integral na implementação do CRM. Além disto, na Dix, há
o apoio do presidente da empresa, que foi um dos principais incentivadores do CRM desde o
início.
Outro ponto importante para haver o gerenciamento das mudanças, citado por
Andersen e Jacobsen (2001b) é a criação de um senso de urgência, o que faz com que o
progresso da iniciativa seja acelerado e contínuo. Para facilitar este aspecto, os autores citam
que é essencial a participação da gerência, o envolvimento dos funcionários e acima de tudo,
deve haver uma comunicação contínua e estruturada para toda a empresa. Na Dix, a iniciativa
de CRM parece não possuir um caráter de urgência. Apesar da iniciativa ser considerada
extremamente importante pelos entrevistados, alguns mencionaram que uma das complicações
enfrentadas pela iniciativa é fazer com que algumas pessoas dentro da empresa considerem o
CRM como uma prioridade. Segundo um dos entrevistados,
“algumas áreas estão tão atribuladas com as tarefas do dia-a-dia que não tem
tempo para se dedicar ao CRM. Uma das maiores dificuldades é fazê-los
entender como o CRM poderá beneficiar não só a empresa mas também o
trabalho deles”.
Esta última parte da declaração acima pode sugerir que o programa de comunicação
interna da Dix não está sendo eficiente, talvez as mensagens certas não estejam sendo
passadas ou mesmo a forma de comunicação não esteja sendo adequada para tornar a
participação na iniciativa atraente. O apoio de todos os funcionários da empresa é importante,
111
assim como o entendimento da razão da iniciativa. A comunicação interna desempenha um
papel decisivo nestes dois aspectos. Segundo Andersen e Jacobsen (2001b), o treinamento
também é um pré-requisito para que a iniciativa de CRM seja bem sucedida e para facilitar a
aceitação e compreensão do CRM.
O próximo passo mencionado por Andersen e Jacobsen (2001b) diz respeito à
estratégia e ao planejamento da implementação propriamente dita. Para que isto ocorra, os
autores alegam que é necessário que um plano de ação seja formulado e posto em prática.
Além disso, os autores citam que “uma progressão lógica de pequenas melhorias levando à
completa estratégia de CRM é necessária, cada uma com seu próprio conjunto de sucessos
rápidos” (p.264). Nesta etapa os autores citam que as empresas devem evitar soluções
especializadas demais, pois estas podem ser caras demais e tornarem-se obsoletas
rapidamente.
Na Dix, o desenvolvimento do sistema de CRM está sendo feito internamente, porém
com o auxílio de uma empresa externa. O risco de se criar uma solução muito especializada
existe porém, o fato de o sistema estar sendo desenvolvido internamente pode ser um
indicativo de que a empresa terá condições de adaptá-lo quando o ambiente assim o exigir.
Os programas que já estão em curso atualmente na Dix, como o ‘Bem Viver’ por
exemplo, são indicativos de que a implementação do CRM na Dix está ocorrendo por meio
de “pequenas melhorias” como mencionaram Andersen e Jacobsen (2001b). Segundo os
autores, estas ondas de implementação e o enfoque nos sucessos rápidos ajudam a ‘vender’ a
idéia do CRM para o restante da empresa, o que parece estar de acordo com o que acontece
na Dix, como ilustra o depoimento abaixo:
112
“Na Dix as coisas funcionam da seguinte forma: primeiro a gente tem que fazer
algo pequeno e mostrar o resultado, pois só assim, fazendo pequenas ações e
mostrando as melhorias é que a gente consegue ampliar nosso raio de ação”.
Andersen e Jacobsen (2001b) alegam que esta necessidade de mostrar resultados é
natural e que faz parte de qualquer nova iniciativa que exige muito trabalho e que afetará a
organização. Para os autores, é preciso convencer os outros de que o esforço vale a pena, ou
seja, este convencimento de que o CRM vale a pena é uma das condições necessárias para
que a iniciativa seja bem sucedida.
5.4. Quais as Condições Necessárias para o CRM?
Para responder a esta pergunta é interessante analisar, não somente o que os
entrevistados relataram como fatores importantes para o CRM, mas também o que eles
citaram como transformações ocorridas na empresa decorrentes da iniciativa do CRM.
Uma implementação de CRM exige que a empresa se transforme em alguns aspectos
como, por exemplo, modifique sua estrutura organizacional. Esta alteração na estrutura
organizacional citada por Handen (2001), é importante para que a empresa se adapte às
necessidades de integração entre as áreas e às necessidades de flexibilidade requeridas pelo
CRM. Esta necessidade de integração é mencionada por Brown (2001), que revela que o
CRM exige uma integração entre as áreas de marketing, de tecnologia e entre todos os
113
funcionários. Os entrevistados na Dix, se remeteram a este ponto ao mencionarem que um
dos fatores importantes é que
“o CRM deve permear a empresa inteira e não deve estar restrito a uma
determinada área, logo as barreiras entre os departamentos devem ser rompidas”.
A criação de um novo departamento na Dix, o COPE, foi relatada pelos entrevistados
como uma alteração na estrutura organizacional, entretanto, esta criação não remete ao tipo
de mudança mencionado na literatura. Porém, os entrevistados revelaram que uma das
transformações ocorridas na Dix foi o fato de todas as áreas estarem trabalhando em conjunto
para melhorar as operações e o serviço prestado aos clientes, o que é condizente com o
exposto por Brown (2001) que todas as operações da empresa devem estar voltadas para o
atendimento e a satisfação das necessidades dos clientes.
A alteração na forma de trabalhar das áreas, conforme citado por um dos
entrevistados “atualmente todas as áreas estão trabalhando para o atendimento” parece
indicar uma mudança de cultura na Dix. A transformação na cultura, citada por Minocha
(2001), foi indicada pelos entrevistados como a mais marcante e importante mudança que o
CRM causou e também como o fator principal para uma implementação de CRM. Segundo
os entrevistados, se não houvesse uma mudança de cultura a Dix não conseguiria utilizar o
CRM em sua potencialidade. “A Dix teve que transformar sua cultura para receber o CRM e
fazê-lo funcionar”.
Alguns autores que falam de CRM como Brown (2001), Swift (2001), Bradshaw e
Brash (2001) mencionam as modificações na cultura das empresas apenas de forma indireta,
114
ou seja, estes autores parecem não considerar essas mudanças como uma condição
importante para a implementação do CRM. Os autores pesquisados sobre Marketing de
Relacionamento, como Gordon (2000) e Grönroos (1996) ressaltam a cultura como um
elemento viabilizador importante. Greenberg (2002), ao discursar sobre CRM, no entanto,
coloca a cultura corporativa como o aspecto isolado mais complexo da criação de uma
estratégia de CRM, sugerindo que as mudanças geradas pelo CRM, positivas ou negativas,
devem ser cuidadosamente planejadas.
Ainda com relação às alterações na estrutura organizacional, Andersen e Jacobsen
(2001b, p.255) declaram que Nova Tecnologia + Organização Antiga = Organização
Antiga e Cara, ou seja, é uma organização que não consegue implementar as mudanças
exigidas pelo CRM e que não é flexível o bastante para se adaptar às novas exigências dos
consumidores. Quanto a este ponto, um entrevistado mencionou que “É importante que a
empresa esteja preparada e seja flexível para atender às exigências dos clientes”.
Além da organização, Handen (2001) também menciona outros elementos
importantes para o CRM como: a estratégia, a tecnologia e os processos. Quanto aos
processos, Bradshaw e Brash (2001), aliados a Handen (2001), revelam que o redesenho
dos processos é um fator que impacta o gerenciamento da tecnologia requerido na
implementação e manutenção do CRM. Além disso, estes autores também indicam que é
importante garantir a utilização dos novos processos. No decorrer da entrevistas, os
funcionários revelaram a preocupação da Dix quanto ao redesenho dos processos e também
quanto à efetiva utilização destes, o que parece coincidir com a idéia de Andersen e Jacobsen
(2001b), de que o CRM pode não trazer nenhuma vantagem ou não acarretar nenhuma
115
melhoria se o processo de negócios e a instalação deste não forem simultaneamente
redesenhados.
Com relação à estratégia, citada por autores como Gordon (2000) e Handen (2001),
durante as entrevistas foi revelado que o CRM deve estar estruturado de acordo com a
estratégia da empresa e deve funcionar com o intuito de atingir os objetivos estratégicos. Além
disso, o conhecimento do negócio da empresa também foi citado como um elemento
importante para o CRM, segundo um dos entrevistados “o CRM deve estar engajado com a
estratégia da empresa, senão está fadado ao fracasso”.
Outros dois fatores revelados como importantes para o CRM foram citados por
Andersen e Jacobsen (2001b): o engajamento de todos os funcionários da empresa e a
presença de um líder, ou um patrocinador do projeto. Brown (2001) corrobora esta idéia de
um patrocinador ao apontar que a administração de mudanças requeridas pelo CRM, aliada a
necessidade de patrocínio por parte dos tomadores de decisões é importante para o sucesso,
pois garantem que as prioridades certas sejam estipuladas, assim como asseguram que os
recursos necessários estejam disponíveis.
Algumas entrevistas na Dix deixaram a impressão de que o apoio dos tomadores de
decisão existe, mas não é efetivo. Isso porque foi revelado que um dos problemas enfrentados
pelo CRM é a falta de comprometimento de algumas áreas e a escassez de recursos
necessários para a implementação, principalmente no que diz respeito a verba do projeto.
Este ponto, que já inicia a discussão dos principais obstáculos enfrentados durante a
implementação, é apresentado por Andersen e Jacobsen (2001b) como um dos problemas
116
com os quais a empresa se defronta e que pode levar ao insucesso da implementação do
CRM.
5.5. Quais os Principais Obstáculos Enfrentados?
Conforme mencionado na descrição do caso, a maioria dos entrevistados não revelou
os problemas ou os obstáculos que estão sendo enfrentados pela Dix ao longo da implantação
do CRM, o que prejudicou de certa forma a análise dos problemas enfrentados. Entretanto,
alguns dos entrevistados, reticentes de início quanto a exposição dos problemas, acabaram
citando, no decorrer da entrevista, algumas dificuldades enfrentadas. A falta de
comprometimento de algumas áreas com a implementação do DRM, foi citada pelos
entrevistados, como sendo responsável por atrasos no cronograma do projeto.
Embora tenha sido descrita uma equipe multifuncional responsável pelo estudo do
CRM na Dix e pelo início da implantação, um dos entrevistados revelou que “o DRM na Dix
era visto como um projeto da alta administração, sob incumbência da área de tecnologia”.
Este fato, que já começou a ser trabalhado na Dix e que pode ser uma das causas para o não
comprometimento de algumas áreas da empresa com o projeto, é apresentado por Andersen
e Jacobsen (2001b) como uma das razões para o insucesso do CRM em algumas empresas.
Esta é uma dificuldade que deve ser tratada com cuidado pois, caso persista, pode vir a
inviabilizar toda a iniciativa de CRM na Dix.
A resistência a mudança foi mencionada por dois entrevistados como um entrave ao
progresso da implantação do CRM na Dix. De acordo com um dos entrevistados: “Não
117
houve resistência ao DRM, mas sim às mudanças que ele iria provocar”. Este ponto é
apresentado por Andersen e Jacobsen (2001b) como uma das etapas da implementação do
CRM. Logo, esse não parece ser um problema exclusivo da Dix, pelo contrário, de acordo
com os autores, ocorre com freqüência nas implementações e deve ser tratado de forma
específica, através do auxílio da comunicação interna e do patrocinador do projeto. Ainda
segundo os autores as mudanças devem ser gerenciadas para evitar que este fato comum
atrapalhe o andamento da implementação.
Outro ponto exposto como um obstáculo, foi a necessidade de implementação do
DRM de maneira gradativa, sendo realizada aos poucos, começando com pequenas ações de
forma a mostrar pequenos resultados até que o restante da empresa se sinta confiante e
comece a acreditar no projeto. Este aspecto, de acordo com Andersen e Jacobsen (2001b) é
comum nas implantações e por isso, a equipe do projeto deve, no início da implantação, focar
em ações que gerem retornos mais rápidos. Os testemunhos sugerem que isto é exatamente o
que está sendo feito na Dix, pois segundo a justificativa de um dos entrevistados “somente
agindo desta forma é que nós conseguimos vender a idéia do DRM”.
Cabe lembrar, no entanto, que a forma como as empresas mensuram o sucesso –
realizando uma avaliação tática e de curto prazo – pode ser uma das causas de falhas das
iniciativas de CRM, como sugere Calhoun (2001). A Dix parece possuir esta visão de
sucesso, o que pode vir a contribuir para futuras insatisfações internas quanto aos resultados
do CRM, que, como coloca Brown (2001) não deve ser visto como um instrumento de curto
prazo.
118
Desta forma, o “pensamento financeiro” – citado por Payne (2000) como uma das
causas de falhas no CRM – que ocorre na Dix pode se transformar em mais um entrave à
implementação do DRM como ilustra o depoimento a seguir:
“a necessidade de traduzir os resultados em números dificulta a aceitação do
DRM, principalmente porque quando se trata de CRM, muitas coisas são
subjetivas e não podem ser mensuradas a curto e médio prazo”.
De acordo com Payne (2000) a falta de sistemas de medidas apropriados para avaliar
as estratégias de relacionamento com os consumidores pode vir a ser responsável pelo
insucesso da implantação do CRM. Staisey e Stanmeyer (2001) ratificam a idéia de Payne
(2000) e propõem a utilização do Balanced Scorecard12 como sistema de medida de
desempenho da empresa. Handen (2001) afirma que a utilização de medidas de desempenho
adequadas é uma das condições necessárias para o sucesso do CRM. Estas colocações
sugerem que a Dix ainda possui um longo caminho a percorrer para que possa mensurar
satisfatoriamente o sucesso e o desempenho de suas iniciativas e de seus funcionários.
12
O Balanced Scorecard é uma abordagem desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan para a
mensuração do índice de progresso de atividades, organizada em torno de quatro perspectivas distintas –
financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. Esta metodologia busca o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
119
6. Considerações Finais
Para analisar como está ocorrendo o processo de implementação do CRM na Dix, foi
preciso investigar e buscar responder as perguntas contidas no capítulo anterior. Aqui cabe
fazer uma análise geral dos aspectos observados durante a coleta dos dados sobre a empresa
estudada.
O processo de implementação do CRM na Dix parece estar ocorrendo de forma
cuidadosa e consciente, estando a empresa atenta para alguns aspectos importantes como o
fato de que o comprometimento com o CRM deve ser uma decisão estratégia e não tática e
que os objetivos do CRM devem refletir as metas da empresa. Como afirmam Calhoun
(2001) e Greenberg (2002), caso a implementação do CRM não esteja vinculada a estratégia
da empresa, são grandes as chances de fracasso. Mais do que isto, segundo Calhoun (2001)
o CRM deve possuir um impacto real na forma como a empresa compete no mercado. Este é
um ponto interessante na Dix pois um dos objetivos do CRM, citados é que o CRM deve
melhorar a forma como a Dix atua no mercado e que deve incrementar a competitividade da
empresa.
Um ponto que merece destaque é o fato de a Dix estar planejando implementar o
CRM seguindo uma abordagem integrada, ‘expandido-o’ a todos os elos da cadeia de valor.
A Dix pretende direcionar o CRM não só para os seus beneficiários, mas também para os
médicos, corretores e para o departamento de recursos humanos das empresas.
A iniciativa de estender o CRM a todos os integrantes da cadeia de valor condiz com
as idéias de Gordon (2000), Bose (2002), Greenberg (2002) e Swift (2001). Este último
120
autor revela que a não aplicação do conceito de CRM a todos com os quais a empresa se
relaciona é uma das fontes de falhas das implementações de CRM.
A Dix deve estar atenta pois durante as entrevistas não foi demonstrada uma
preocupação forte em fazer com que as melhorias atingidas em um elo da cadeia sejam
repassadas para os outros elos. Assim como não foi revelado como serão integradas estas
iniciativas de CRM que, de acordo com os entrevistados, serão desenvolvidas de forma
independente e posteriormente integradas.
Além da integração entre as iniciativas independentes do CRM, a integração interna
entre as áreas na Dix também parece requerer mais atenção. Apesar de os entrevistados
revelarem que existe a integração, durante algumas entrevistas notou-se que existem
departamentos que ainda estão afastados do processo de implantação do CRM. Este ponto
merece destaque pois o sucesso do CRM depende muito desta interação entre as áreas e do
fluxo contínuo de informações entre elas. Além disso, Calhoun (2001), Yu (2001) e Swift
(2001) citam este aspecto como um possível causador de falhas no CRM.
Ainda com relação à integração, a Dix está preocupada em manter a unidade dos
dados coletados e das informações obtidas. O responsável pela área de tecnologia revelou
que uma das maiores preocupações diz respeito à construção de uma base de dados única,
onde não haja duplicidade de informações. A duplicidade de informações pode ser uma
possível fonte de erros na tomada de decisões. Yu (2001) e Calhoun (2001) ressaltam este
aspecto ao alertarem que as informações devem ser únicas e devem ser capturadas e
disponibilizadas independente do canal de contato com o cliente, fornecendo, desta forma,
suporte a todas as interações posteriores entre a empresa e o cliente. Greenberg (2002)
121
também alerta para esta unicidade, afirmando que as estratégias de CRM possuem como
objetivo criar uma visão 360 graus do cliente, visão esta unificada e multidepartamental.
Um aspecto que chama a atenção na Dix é a aparente consciência do papel que a
tecnologia da informação desempenha, não só na implementação do CRM mas também no
dia-a-dia da empresa. Segundo Payne (2000) poucas empresas possuem uma idéia clara do
papel da tecnologia da informação para obter sucesso com uma iniciativa de CRM. Na Dix,
os entrevistados revelaram que a tecnologia, os hardwares e softwares são instrumentos
para permitir que os objetivos sejam alcançados.
A Dix parece não possuir a visão de que somente o sistema, o software de CRM,
basta para que ocorram as modificações esperadas. E esta visão é mais um passo em direção
ao sucesso da iniciativa. Segundo os entrevistados, na Dix, a tecnologia é vista apenas como
um ‘facilitador’ do gerenciamento do relacionamento com os clientes. Esta visão pode ser um
indicativo de que a Dix não terá os problemas que algumas empresas enfrentam ao acharem
que o software por si só é capaz de gerenciar as relações com os clientes.
Outro ponto que merece destaque no caso da Dix, diz respeito à definição das regras
que regem os negócios e as operações da empresa. Para que houvesse esta definição, que foi
uma das etapas da implementação, os entrevistados citaram que era preciso entender as
necessidades dos clientes. Para isso a Dix contou com o auxílio de um consultor externo, de
funcionários – especialmente aqueles que estão em contato direto com os clientes – e
também utilizou informações extraídas de sistemas da empresa. Entretanto, os próprios
clientes não foram consultados e a empresa parece ter assumido que os funcionários que
estão em contato direto com os clientes saberiam ao certo quais as suas necessidades e as
122
suas aspirações. Logo, há, na Dix, o risco destas necessidades não terem sido bem
mapeadas, o que pode vir a acarretar prejuízos para a implementação do CRM.
O risco citado acima é mais um dentre os inúmeros fatores de riscos de uma
implementação de CRM. Greenberg (2002) generaliza e cita que os riscos podem envolver:
cultura, processos, tecnologia, objetivos e metas. A Dix está atenta a maioria destes fatores
de risco, porém conforme apresentado neste capítulo, há ainda alguns pontos que merecem
mais atenção por parte da equipe da Dix. É importante frisar a possibilidade de falhas pois,
quando uma iniciativa de CRM falha, ela pode vir a prejudicar as relações da empresa com
seus clientes. Logo, além de não trazer os benefícios projetados, uma iniciativa mal sucedida
pode deixar a empresa em situação pior do que ela se encontrava antes.
Apesar de não haver na Dix uma política de Marketing de Relacionamento estruturada
sob este nome, ao longo da realização do estudo pode-se perceber que a implantação do
CRM na Dix engloba diversos aspectos que poderiam ser classificados como componentes
de uma estratégia de Marketing de Relacionamento, conforme mencionado na análise do
caso. Na Dix os conceitos de Marketing de Relacionamento e CRM se confundem e esta
mescla recebe o nome de DRM (Dix Relationship Marketing).
6.1. Sugestão para Pesquisas Futuras
Esta dissertação, de natureza exploratória, buscou analisar a implantação de uma
ferramenta de Marketing de Relacionamento em um plano de saúde no Brasil. O Brasil carece
de estudos sobre este tema, logo, parece relevante expandir este estudo a outros setores da
123
economia, examinando quais as particularidades da implementação em cada setor e quais as
vantagens conseguidas em diferentes modelos de negócios.
Na literatura internacional existem estudos sobre as causas de falhas das iniciativas de
CRM em diversos setores. No Brasil não há estudos semelhantes. Estes estudos, realizados
no Brasil seriam de muita utilidade, pois é sabido que nem tudo que é aplicável a um país é
adequado a realidade de um outro país distinto. Esta preocupação é válida, principalmente em
projetos de implantação de uma ferramenta de CRM, que geram muitas modificações nas
empresas e necessitam de um grande envolvimento das pessoas. Nestes casos, as diferenças
culturais entre os países podem levar a resultados bastante diferentes.
Especificamente sobre o caso estudado, seria interessante realizar um estudo posterior
a fim de analisar os resultados da implementação do CRM na empresa, identificando os
objetivos efetivamente alcançados e comparando-os com os objetivos previstos, tentando
determinar quais os fatores que influenciaram na determinação dos objetivos.
Outro estudo subseqüente poderia analisar os impactos da iniciativa de CRM nos
relacionamentos com: os beneficiários, corretores, médicos e departamentos de recursos
humanos, avaliando, principalmente, a questão da lealdade de cada um destes ‘clientes’ a
empresa.
Seria interessante também avaliar algumas questões que foram levantadas no decorrer
do estudo e não foram aprofundadas por não serem o objetivo principal desta pesquisa.
Dentre as questões encontram-se: o estudo das possíveis ações de marketing que podem ser
tomadas em decorrência da captação dos dados e análise das informações adquiridas através
do relacionamento entre empresa e cliente; o estudo sobre a forma de identificação e
124
determinação dos clientes ideais para uma empresa, além do estudo sobre a forma de
“afastar” da empresa os clientes que não são considerados ideais para ela.
7. Bibliografia
ANDERSEN, H.; Jacobsen, P. Criando fidelidade: sua importância na estratégia de
clientes. In: BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management: Uma
ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001a. p.
53 – 63.
_________________. Implementando o CRM: 20 passos para o sucesso. In: BROWN,
S.A. CRM – Customer Relationship Management: Uma ferramenta estratégica para
o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001b. p. 253 – 267.
ANDERSON, K.; Zemke, R. Fornecendo um super serviço ao cliente. Rio de
Janeiro: Campus, 1995. 137p.
BAND, W. Creating value for customers . Canada: John Wiley & Sons, 1991. 340p.
BERRY, L.L. Relationship marketing of services – growing interest, emerging
perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 23, n. 4, p. 236 - 45,
1995.
BRADSHAW, D.; BRASH, C. Managing customer relationships in the e-business world:
how to personalize computer relationships for increased profitability. International
Journal of Retail & Distribution Management, v. 29, n. 12, p. 520 – 529, 2001.
BRETSKE, M. O Marketing de relacionamento: integração entre informática e
marketing na busca da vantagem competitiva. 1992. 199p. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio
Vargas, São Paulo.
BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management: Uma ferramenta
estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001. 331p.
BOSE, R. Customer relationship management: key components for IT success. Industrial
Management & Data Systems , 102/ 2, p. 89 – 97, 2002.
CALHOUN, J. Driving loyalty by managing the total customer experience. Ivey
Business Journal, v. 65, Iss. 6, p. 69 - 73, Jul - Aug 2001.
125
CAMPOMAR, M.C. Do uso de “estudo de caso” em pesquisas para dissertações e
teses em administração. Revista de Administração, v. 26, n. 3, p. 95 – 97, Jul – Set,
1991.
CARVALHO, A.C.A.R. Marketing de relacionamento entre empresa e cliente
final: um estudo do setor aéreo brasileiro. 1999. 156p. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
CAUFIELD, S. Does CRM really pay? A general management perspective. Jan 1999.
Disponível em: http://www.crm-forum.com. Acesso em: novembro 2001.
CRESWELL, W. J. Qualitative inquire and research design: choosing among five
traditions. Thousand Oaks: Sage, 1998. Cap. 8, p. 139 - 166.
DAVIDS, M. How to avoid the 10 biggest mistakes in CRM. The Journal of Business
Strategy, v. 20, Iss. 6, p. 22 - 26, Nov - Dec 1999.
FURLONG, C. Marketing para reter clientes. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 266p.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 2000. 349 p.
__________. CRM is a strategy, not a tactic. Ivey Business Journal, v. 66, Iss. 1, p. 6
- 8, Sep - Oct 2001.
GREENBERG, P. Os 4 ases do CRM. HSM Management, n. 31, ano 6, Mar-Abr
2002.
GRIFFIN, J. Um programa de fidelização. HSM Management, n. 28, ano 5, Set-Out
2001.
GRÖNROOS, C. Relationship approach to the marketing function in service contexts: the
marketing and organizational behavior inter-face. Journal of Business Research, v. 20,
n. 1, p. 3 - 12, 1990.
__________. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in
marketing. Management Decision, v. 32, n. 2, p. 4 - 20, 1994.
__________. Relationship marketing: strategic and tactical implications. Management
Decision, v. 34, n. 3, p. 5 - 14, 1996.
GRÖNROOS, C.; Ravald, A. The value concept and relationship marketing. European
Journal of Marketing, v. 30, n. 2, p.19 - 30 ,1996.
126
GUERRA, L.L. Estratégia de serviços das empresas que operam planos/ seguros
de saúde no Brasil: cooperativas, empresas de medicina de grupo e seguradoras. 1998.
259p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto de Pós-graduação e
Pesquisa em Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
GUMMESSON, E. Relationship marketing – a new way of doing business. European
Business Report, 3rd quarter, p. 52 – 56, Autumn, 1993.
__________. Making relationship marketing operational. International Journal of
Service Industry Management, v. 5, n. 5, p. 5 – 20, 1994.
__________. Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R
approach. Management Decision, v. 35, n. 4, p. 267 - 272, 1997.
HALL, R. Vendas e serviços corpo-a-corpo: vendas e serviços certos, aos clientes
certos, pelo custo certo. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 267p.
HANDEN, L. Pondo o CRM para funcionar: o despertar do relacionamento. In:
BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management: Uma ferramenta
estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 7 – 18.
HART, S.; Hogg, G.; Thomson, E. Does CRM Deliver?: a tripartite industry analysis. In:
31st Annual Conference of the European Marketing Academy, May 2002, Portugal.
Anais Eletrônicos… Portugal: University of Minho, 2002. 1 CD.
HESKETT, J. et al. Putting the service profit chain to work. Harvard Business
Review, p. 164 – 174, March – April, 1994.
HESKETT, J.; Sasser, W. E.; Schlesinger, L.A. Managing by the customer value
equation. In: Service profit chain. New York: Free Press, 1997. Cap 3, p. 39 – 53.
ISAAC, S. Tooker, R. The many faces of CRM. LIMRA's MarketFacts Quarterly,
v. 20, Iss. 1, p. 84 - 88, Spring 2001.
KAPLAN, R.; Norton, D. The Balance Scorecard – measures that drive performance.
Harvard Business Review, p.71-79, Jan – Feb, 1992.
LEVITT, T. A imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1985. 189p.
LOVELOCK, C.; Wright, L. Serviços marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
416p.
LOWENSTEIN, M.; The customer loyalty pyramid. Westport: Quorum Books, 1997.
255p.
127
McKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era
do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 254 p.
MILES, M.B.; Huberman, A.M. Qualitative Data Analysis. Thousand Oaks: Sage
Publications, 1994. 338p.
MINOCHA, H. Programas de gerenciamento da aprendizagem e do conhecimento na era
do CRM. In: ANDERSON, H.; Jacobsen, P. Criando fidelidade: sua importância na
estratégia de clientes. In: BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship
Management: Uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo:
Makron Books, 2001. p.293 – 305.
MORGAN, R.M.; Hunt, S.D. The commitment-trust theory of relationship marketing.
Journal of Marketing, v. 58, p. 20 - 38, July 1994.
O’BRIEN, L.; Jones, C. Do rewards really create loyalty? Harvard Business Review,
v. 73, n. 3, p. 75 - 82, May – Jun 1995.
O’CONNOR, M. J. Most failures come in the second act: retailings is no exception.
International Trends in Retailing. p. 17 – 21, Fall, 1989.
___________. The profitable importance of loyalty. International Trends in
Retailings, p. 31 – 40, June 1996.
PAES, A. M. M. Programas de lealdade em montadoras: um estudo na indústria
automobilística brasileira. 1999. 136p. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Rio de Janeiro.
PALMER, A. J. Relationship marketing: a universal paradigm or management fad? The
Learning Organization, v. 3, n. 3, p.18 – 25, 1996.
PAYNE, A. Customer relationship management. 2000. Disponível em: http://www.crmforum.com. Acesso em: novembro 2001.
PEPPARD, J. Customer relationship management (CRM) in financial services. European
Management Journal, v. 19, n. 3, p. 312 – 327, June 2000.
PEPPERS, D.; Rogers, M.; Dorf, B. Is your company ready for one-to-one marketing?
Harvard Business Review, v. 77, n. 1, p. 151 – 160, Jan – Feb 1999.
PETERSON, A. H. Planning for CRM. Credit Union Magazine, v. 67, Iss. 10, p. 64 68, Oct 2001.
PINE II, B. J.; Peppers, D.; Rogers, M. Do you want to keep your customers forever?
Harvard Business Review, v. 73, n. 2, p.103 – 114, Mar – Apr 1995.
128
PLAKOYIANNAKI, E.; Saren, M. Exploring the Interface of Customer Relationship
Management and Organizational Culture: conceptual and methodological considerations.
In: 31st Annual Conference of the European Marketing Academy, May 2002,
Portugal. Anais Eletrônicos… Portugal: University of Minho, 2002. 1 CD.
POUND, J. Getting started with CRM. Apr 2000. Disponível em: http://www.crmforum.com. Acesso em: novembro 2001.
REICHHELD, F. A Estratégia da lealdade : a força invisível que mantém clientes e
funcionários e sustenta crescimento, lucros e valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 363p.
____________. Atuação Espetacular. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 267p.
REICHHELD, F.; Sasser, E.W.Jr. Zero Defections: quality comes to services. Harvard
Business Review, v. 68, n. 5, p. 105 – 111, Sept – Oct 1990.
ROSENSPAN, A. Delusions of loyalty: where loyalty programs go wrong. Direct
Marketing, v. 60, Iss. 10, p. 24 – 28, February 1998.
RUST, R.; Zeithaml, V.; Lemon, K. O Valor do cliente. Porto Alegre: Bookman, 2001.
280p.
SHARMA, N.; Patterson, P. Switching costs, alternative attractiveness and experience as
moderators of relationship commitment in professional, consumer services. International
Journal of Service Industry Management, v. 11, n. 5, p. 470 –490, 2000.
SHETH, J.N.; Parvatiyar, A. Relationship marketing in consumer markets – antecedents
and consequences. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 23, n. 4, p. 255
– 271, 1995.
STAISEY, N.; Stanmeyer, C. Usando medidas catalisadoras para melhorar o CRM. In:
BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management: Uma ferramenta
estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 270 – 279.
STONE, M.; Woodcock, N. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Littera
Mundi, 1998. 197p.
SWIFT, R. CRM, Customer Relationship Management: o revolucionário marketing
de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 493p.
VAVRA, T. Marketing de relacionamento: after marketing. São Paulo: Atlas, 1993.
323p.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:
Atlas, 1997. 90p.
129
VERSTRAETEN, G. et al. Targeting Long-Life Customers: towards a segmented CRM
approach. In: 31st Annual Conference of the European Marketing Academy, May
2002, Portugal. Anais Eletrônicos… Portugal: University of Minho, 2002. 1 CD.
WORTHINGTON, S.; Horne, S. A new relationship marketing model and its application
in the affinity credit card market. International Journal of Bank Marketing, v. 16, n.
1, p. 39 - 44, 1998.
WWW.IBGE.GOV.BR
YIN, R. K. Applications of case study research: design and methods. Newbury Park:
Sage, 1994, p. 1 – 17.
______________. Case study research: design and methods. Newbury Park: Sage
Productions, 1989.
YU, L. Successful customer relationship management. MIT Sloan Management
Review, v. 42, Iss. 4, p. 18 - 19, Summer 2001.
130
8. Anexos
8.1. Anexo I: Roteiro das Entrevistas
Introdução
1. Fale um pouco sobre a criação/ história da DIX.
2. Como o senhor define o negócio da DIX?
3. Como a empresa se vê em relação aos concorrentes?
4. Como é a relação da empresa com seus funcionários?
5. Tecnologia é importante para a DIX?
6. Como é a relação da DIX com seus clientes?
1ª Parte – Ações para estabelecer um relacionamento com o cliente
7. Quais são as ações da empresa que buscam estabelecer um relacionamento com os
clientes? (as ações anteriores ao CRM também são importantes)
8. Para cada ação citada perguntar:
a. Quando e por que surgiu a idéia?
b. Quando começou a ser implementada?
c. Quais são os objetivos?
d. Quais são os benefícios/ vantagens?
e. O senhor vê alguma desvantagem?
131
f. Que áreas da empresa estão envolvidas?
g. Como ocorre o fluxo de informações entre as áreas da empresa?
h. Como acontece o processo de comunicação (que tipo de canal)?
i.
Como são utilizadas as informações obtidas? Alguma vez essas informações
auxiliaram na criação/ melhoria/ diferenciação dos serviços?
j. Há algum outro tipo de utilização das informações?
k. Aconteceu alguma mudança recente na empresa? (decorrente de algumas
destas ações – mudanças culturais, organizacionais, ...)
2ª Parte - CRM
9. O que representa o CRM para a empresa?
10. A que públicos se destina? (explorar cada um)
11. Como é o processo de CRM na DIX
12. Quais são as principais vantagens que a empresa busca com a implementação do
CRM?
13. Quais tem sido os principais problemas enfrentados durante a implementação? Como
estão sendo contornados?
14. O CRM já proporcionou alguma nova oportunidade para a empresa?
15. E no futuro? Que oportunidades podem ser esperadas?
16. Como a empresa está se estruturando para fazer o CRM funcionar?
17. Houve alguma necessidade de alteração na estrutura organizacional da empresa?
18. Houve alguma alteração na abordagem competitiva e cooperativa da empresa geradas
ou requeridas pelo CRM?
132
19. Como é trabalhado o envolvimento/ comprometimento dos funcionários com o CRM?
20. Alguma área da empresa tem sido trabalhada de uma forma diferente?
21. Há a preocupação de segmentar clientes? Como isto é feito?
22. Que critérios são utilizados na segmentação?
23. É possível identificar os clientes mais ou menos lucrativos?
24. O que ocorre caso um cliente ou grupo de clientes seja identificado como não
lucrativo ou não vantajoso para a empresa?
25. Como o CRM auxiliará este processo?
26. O CRM é visto como uma forma de melhorar o relacionamento com os clientes e sua
satisfação?
27. A idéia é utilizar o CRM para reter clientes ou para facilitar a captação de novos
clientes?
28. Como é disponibilizada na empresa a informação adquirida no contato com o cliente?
29. A empresa prevê algum impacto na sua maneira de trabalhar decorrente do CRM?
Fechamento
30. Houve estudo sobre o CRM em outras empresas, quais foram as lições aprendidas?
31. Quais são as particularidades do CRM na DIX ou no setor de saúde?
32. O que, em sua opinião, é necessário para que uma empresa utilize o CRM em sua
total potencialidade?
33. Quais são os fatores imprescindíveis para a implementação do CRM?
34. O que o senhor falaria para uma empresa que está iniciando agora o seu CRM?
133
8.2. Anexo II: Espiral de Análise de Dados
Procedimentos
Exemplos
Matriz, árvores,
proposições
Representação,
visualização
Descrição,
classificação,
interpretação
Contexto,
categorias,
comparações
Leitura, memorização
Reflexão, adição de
notas às questões
Arquivos, unidades,
organização
Gerenciamento dos
Dados
Coleta de dados
Fonte: Creswell, 1998, p.143