ANÁLISE DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA

ANÁLISE DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA
PRESTADORA DO SERVIÇO DE QUICK MASSAGE COM
BAMBUTERAPIA1
Ana Gabriela Cintra Neves2
Fernanda da Silva3
Leonardo Minozzo Bassotto4
Resumo: Este artigo, tem como objetivo geral avaliar a viabilidade de uma
empresa prestadora de serviços na área de massagem corporativa e
desportiva, através da análise de um modelo de negócio. A empresa vai utilizar
a bambuterapia na Quick Massage, como ferramenta de melhoria na qualidade
de vida, além de proporcionar alívio de dores músculo-esqueléticas dos
colaboradores de empresas e dos atletas em eventos esportivos. A
metodologia utilizada possui caráter qualitativo e exploratório. Sendo abordado
ainda neste trabalho conceitos de marketing, marketing de serviços, um modelo
de negócio e ainda uma análise SWOT
- forças e
fraquezas).
Palavras-chave:
Bambuterapia.
Quick
massage.
Marketing.
Serviço.
Qualidade de vida.
1 INTRODUÇÃO
Através do presente artigo pretendemos avaliar a viabilidade de um
projeto, realizando uma análise de negócio de uma empresa prestadora do
serviço de bambuterapia na quick massage.
Hoje em dia, a alta competitividade e a falta de conhecimento do
mercado, leva muitas empresas a fecharem suas portas. Conforme Grönroos
(1993), as decisões dos especialistas de marketing com respeito a uma boa
pesquisa de mercado, embalagem, campanhas publicitárias, apreçamento e
distribuição levam a bons resultados.
1
Artigo apresentado como requisito para aprovação no Curso de Especialização Lato Senso
em Estética Facial e Corporal, da Universidade do Vale do Itajaí, Unidade Ilha, Florianópolis,
SC, sob orientação do Prof. Leonardo Minozzo Bassotto Nov. 2012.
2
Acadêmica do Curso de Cosmetologia e Estética da Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, Florianópolis, Santa Catarina. E-mail:[email protected]
3
Acadêmica do Curso de Cosmetologia e Estética da Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, Florianópolis, Santa Catarina. E-mail:[email protected]
4
Professor de Graduação no Curso de Superior de Tecnologia em Cosmetologia e Estética.
Courtis (1991, p. 10) afirma que, "o marketing é mais prazeroso
porque abrange todos os elementos que possibilitam a empresa efetivamente
vender o produto. Pode facilitar ou, virtualmente, inviabilizar a venda".
Por isso é de grande importância planejar cada passo, cada detalhe
da empresa e criar estratégias que a auxiliem a se manter nesse mercado
competitivo.
Tendo consciência destas dificuldades, procuramos analisar a
possibilidade de implantar a empresa Sben no mercado de serviços.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Marketing
O marketing, diferente do que muitas pessoas pensam, não é
apenas uma propaganda ou publicidade de um produto ou serviço.
Não há uma simples definição, mas pode-se dizer que o marketing é
antes de tudo um estudo, o qual tem como objetivo pesquisar as necessidades
e desejos de um determinado público, para que depois seja planejado um
produto ou serviço. Quando bem interpretado, este estudo, as possibilidades
de se obter um produto de boa qualidade é muito grande. Porém, o marketing
não visa apenas o produto, mas todos os seus benefícios e a intenção de
surpreender seus clientes. Visando uma boa aceitação no mercado e gerando
uma grande demanda.
Conforme Kotler (2008, p. 27) “MARKETING é um processo social
e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtém o que necessitam e desejam
através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.”
Sabendo-se que atualmente há uma enorme concorrência, os
profissionais de marketing devem ainda se preocupar com inovações, devem
se preocupar em fazer com que seus clientes tenham experiências com seus
produtos.
Em momento algum, o marketing é uma forma de manipulação, não
há intenção, alguma de tirar vantagem ou enganar os clientes. Mas, ele pode
sim, encantar, emocionar, envolver o cliente e manter sua satisfação e
fidelidade, pois tudo o que lhe foi oferecido foi cumprido.
Para complementar, Grönroos (1993, p. 160) afirma que, a função
de marketing inclui quatro partes principais:
1.Compreender o mercado por meio de pesquisa de mercado e
análise por segmentação;
2.para que nichos e segmentos de mercado possam ser
selecionados;
3.para os quais os programas de marketing sejam planejados,
executados e controlados e, finalmente,
4.preparar a organização para que os programas e atividades de
marketing sejam executados com sucesso.
O marketing pode ser visto ainda como uma filosofia, a qual as
empresas deveriam ter suas atividades baseadas nos desejos e nas
necessidades dos clientes.Tendo sempre uma visão voltada para o mercado.
O marketing como filosofia conforme Grönroos (1993, p. 160), "tem
que orientar todas as pessoas, funções e departamentos da organização".
Sendo assim um marketing bem-sucedido.
2.2 Marketing de serviços
A Sben, empresa que está sendo estudada, é prestadora de serviço,
com isso é necessário apresentar evidências nessa área. Seguindo então o
marketing de serviços, vimos que é preciso entender as características de um
serviço, as quais são baseadas em alguns princípios básicos norteadores,
sendo eles:
a) Intangibilidade: é tudo aquilo que não pode ser percebido pelos
nossos sentidos (tato, visão, olfato, paladar e audição). Conforme
Kotler (2008, p. 414), "para reduzir a incerteza, os compradores
procurarão sinais de evidências da qualidade dos serviços".
Assim, a tarefa do fornecedor do serviços é “administrar a
evidência”, “tangibilizar o intangível”.
b) Inseparabilidade: o serviço é inseparável de seu fornecedor.
Kotler (2008, p. 414) afirma que, "como o cliente está também
presente enquanto o serviço é produzido, a interação fornecedor-
cliente é uma característica especial do marketing de serviço.
Ambos afetam o resultado do serviço".
c) Variabilidade: a qualidade dos serviços pode variar dependendo
de quem, como, quando ou onde os fornece. Kotler (2008, p.
415-416) diz,
As empresas de serviços podem tomar três providências em direção
ao controle de qualidade. A primeira é investir em seleção e
treinamento de pessoal. [...] A segunda providência é padronizar o
processo de prestação do serviço por toda a organização. [...] A
terceira providência é monitorar a satisfação do consumidor através
de sistemas de sugestões, reclamações e comparação de compra,
possibilitando que os serviços fracos sejam detectados e corrigidos.
d) Perecibilidade: os serviços não podem ser armazenados para
uso posterior. Segundo Kotler (2008, p. 416), "a perecibilidade
dos serviços não é problema quando a demanda é estável,
porque é fácil antecipar sua prestação".
De acordo com Courtis (1991, p. 21),
o marketing não é apenas um exercício acadêmico. Esta ligado aos
objetivos de sua empresa, os quais, supomos, incluem lucro,
sobrevivência e desenvolvimento. E cada um desses fatores depende
de um rendimento seguro.
2.3 Modelo de negócio
Este presente artigo, faz uma análise de um modelo de negócio
seguindo o modelo do livro Business Model Generation, do autor Alexander
Osterwalder. Neste livro, o autor indica nove componentes básicos para serem
analisados, nos itens 2.3.1 à 2.3.9 .
2.3.1 Atividade-chave
Conforme Osterwalder (2011, p. 36),
todo modelo de negócio pede por um número de atividades-chave.
São as ações mais importantes que uma empresa deve executar para
operar com sucesso. Assim como os Recursos Principais, elas são
necessárias para criar e oferecer a proposta de valor, alcançar
mercados, manter Relacionamentos com o cliente e gerar renda.
Conforme Kotler (2008, p. 28), "um produto é algo que pode ser
oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo".
O produto pode ser um bem físico um serviço ou uma ideia. O
cliente não compra um produto mas sim os benefícios do mesmo.
As necessidades e desejos são constantemente modificadas, e com
isso as empresas deveriam estar sempre inovando.
No caso da Sben, a atividade-chave é a bambuterapia na quick
massage. A quick massage (BRAUM; SIMONSON, 2007, p. 412) é "também
chamada de massagem expressa, massagem no local e massagem em
cadeira, oferece as pessoas a oportunidade de serem atendidas durante o
período de trabalho".
2.3.2 Recursos principais
Segundo Osterwalder (2011, p. 34)
cada modelo de negócio requer recursos principais. Eles permitem
que uma empresa crie e ofereça suas propostas de valor, alcance
mercados, mantenha relacionamentos com os segmentos de clientes
e obtenha receita.
A empresa Sben vai utilizar:
a) Cadeira de quick massage, é o mais inovador sistema de massagem
rápida em eventos, congressos e empresas, é extremamente eficaz,
pois trata de uma maneira diferenciada, trabalhando exatamente as
regiões de maior tensão, produzindo resultados benéficos aumentando
seu desempenho, repercutindo em
lucros para os atletas e
colaboradores de empresas. Conforme Braum (BRAUM; SIMONSON,
2007, p. 413) "os clientes que recebem massagem no local de trabalho
ficam sentados de maneira confortável e discreta. Permanecem
vestidos, o que dispensa o uso de lubrificantes". Amenizando o
desconforto provocado por dores musculares, causados por tensões e
estresse, e promovendo maior equilíbrio energético.
b) Bambuterapia, é uma técnica de massagem feita com bambus de
diferentes tamanhos que agem como um prolongamento dos dedos,
com isso alcança maior extensão das regiões do corpo.
c) Papel toalha, sendo utilizado com uma solução de água, detergente
líquido neutro e essências de lavanda, para higienização da cadeira
antes de cada atendimento.
d) Touca descartável para proteção facial, método de biossegurança.
e) Automóvel, será utilizado para o transporte dos aparelhos e dos
profissionais até o local do evento ou empresa.
f)
Jaleco, o uso refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que
visa á proteção e integridade física.
g) Profissional capacitado para esta atividade, com formação na área.
2.3.3 Proposta de valor
Osterwalder (2011, p. 22) afirma que
a proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma
empresa ou outra. Ela resolve um problema ou uma necessidade do
consumidor. Cada proposta de valor é um pacote específico que
supre as exigências de um Segmento de Cliente específico. Nesse
sentido a proposta de valor é uma agregação de benefícios que uma
empresa oferece aos clientes. Algumas Propostas de Valor podem
representar uma oferta inovadora. Outras podem ser similares a
outras já existentes no mercado, mas com características e atributos
adicionais.
A proposta de valor oferecida pela Sben, é aumentar a qualidade de
vida, melhorando a circulação sanguínea e linfática, reduzindo dores
musculares, prevenindo e diminuindo as dores por LER (lesões por esforços
repetitivos) e DORT (distúrbio ósteo-muscular relacionado ao trabalho),
reduzindo a ansiedade e aumentando a capacidade de concentração dos
colaboradores de empresas e atletas através da massoterapia.
2.3.4 Relacionamento com clientes
Conforme Osterwalder (2011, p. 28),
uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer
com cada segmento de cliente. As relações podem variar desde
pessoais até automatizadas. O Relacionamento com Clientes pode
ser guiado pelas seguintes motivações:
- Conquista do cliente;
- Retenção do cliente;
- Ampliação das vendas.
Para se ter a satisfação e fidelidade do cliente é muito importante a
qualidade no serviço prestado e isso depende do nível de desenvolvimento das
pessoas que prestam o serviço como fator fundamental de diferenciação, a ser
alcançado por meio de treinamento e motivação. Segundo Courtis (1991, p.
29), "sua equipe precisa, antes de mais nada, reunir um mínimo de qualidades
confiáveis. Do contrário, é possível que nunca alcance um bom desempenho ou um desempenho acima da média".
Kotler (2008, p. 262) diz que, "Pessoas bem treinadas exibem seis
características:
Competência
[...],
Cortesia
[...],
Credibilidade
[...],
Confiabilidade [...], Responsividade [...] e Comunicação".
Sabendo deste item importantíssimo, a Sben seleciona profissionais
qualificados, com formação técnica ou tecnóloga na área de massoterapia e
que possua experiência mínima de um ano na área. Além das formações
exigidas a Sben oferece um treinamento, para garantir a qualidade no
atendimento.
O relacionamento com o cliente vai desde o primeiro contato até o
pós-serviço. Oferecer um serviço de qualidade é a primeira preocupação da
empresa, porém a outros fatores que influenciam na fidelidade de um cliente
como, manter um bom preço e até mesmo ter um contato após a prestação do
serviço, seja para ter um feedback do cliente ou até mesmo para lhe oferecer
novos serviços. A empresa deve se manter presente e trazer sempre
inovações.
2.3.5 Canais
De acordo com Osterwalder (2011, p. 26),
O componente Canais descreve como uma empresa se comunica e
alcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de
Valor. [...] Os canais são o ponto de contato dos clientes e
desempenham um importante papel na sua experiência geral.
As formas de empregar uma campanha pode ser mudada de acordo
com cada região. Segundo Kotler (2008, p. 371) esse processo é chamado de
adaptação da comunicação. Além da campanha, as empresas podem modificar
o produto também, teremos então uma adaptação dual conforme Kotler (2008,
p. 371).
Kotler (2008, p. 371), afirma ainda, que a empresa pode mudar a
mensagem de propaganda em quatro níveis:
Primeiro: mensagem comum, variando apenas a linguagem, marca e
cores.
Segundo: usar globalmente o mesmo tema, adaptando o texto ao
mercado local.
Terceiro: desenvolvimento de um pool global de anúncios, do qual
cada país seleciona o mais apropriado.
Quarto: algumas empresas permitem que os gerentes locais
invistam na criação de anúncios específicos para seus países.
Os canais são as formas de comunicação, de propaganda da
empresa. É a divulgação dos serviços prestados por diversos veículos. Se
preocupando sempre em mostrar o que a empresa tem de melhor para
oferecer a seus clientes. Na Sben os canais utilizados serão:
a) Folders
b) Cartões de visita
c) Fan page (facebook)
d) Eventos esportivos e atletas que apoiamos
2.3.6 Segmentos de clientes
Osterwalder (2011, p. 20), afirma que,
O componente Segmento de Cliente define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir.
[...] Sem clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito
tempo. Pra melhor satisfazê-los, uma empresa precisa agrupá-los em
segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns,
comportamentos comuns, e outros atributos comuns.
O segmento de clientes,é o público alvo. É uma parte de um grande
público, onde se encontram pessoas com necessidades, características e
comportamentos semelhantes. Neste caso, o segmento é formado por atletas,
executivos e funcionários de pequenas e grandes empresas, sendo homens e
mulheres de qualquer idade situados na Grande Florianópolis (SC).
Conforme o Censo demográfico IBGE( Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística) 2010 estimativa 2011(SECRETARIA, 2012), a
população de Florianópolis é de 427.298. E o número de empresas atuantes é
de 24.746 unidades no cadastro de empresas 2010.
2.3.7 Parcerias Principais
Afirma, Osterwalder (2011, p. 38),
O componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores
e os parceiros que põem o Modelo de Negócio para funcionar, [...]
Empresas criam alianças para otimizar seus modelos, reduzir riscos
ou adquirir recursos.
Na Sben, as parcerias principais são os atletas que a empresa
apoia, empresários e fornecedores.
2.3.8 Estruturas de custo
Conforme Osterwalder (2011 p. 40)
Este componente descreve os custos mais importantes envolvidos na
operação de um modelo de negócio específico. Criar e oferecer valor,
manter o relacionamento com o cliente e gerar receita incorrem em
custo.
Neste item, verificamos os valores gastos com os principais
recursos, para que possamos então definir um preço final para o serviço
prestado.
2.3.9 Fontes de receita
Segundo Osterwalder (2011, p. 30),
O componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma
empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem
ser subtraídos da renda para gerar o lucro). Se o cliente é o coração
de um Modelo de Negócio, o componente Fonte de Receita é a rede
de artéria.
De acordo com Kotler (2008, p. 435),
O estabelecimento de preço único para todos os compradores é uma
idéia relativamente moderna que surgiu com o desenvolvimento do
varejo em grande escala no final do século 19.[...] O preço é o único
elemento do composto de marketing que produz receita, [...] é
também um dos elementos mais flexíveis do componente de
marketing porque pode ser rapidamente modificado. [...] Ao mesmo
tempo, o estabelecimento de preço e a concorrência de preço são os
principais problemas enfrentados por muitos executivos de marketing.
O preço deve ser definido de acordo com o nível da qualidade do
serviço prestado e os gastos de implantação.
As fontes de receita, são na verdade o local de onde vem o capital
para que a empresa se mantenha. Para abrir a empresa e iniciar a prestação
do serviço foi feito um investimento, o qual deve ser suprido rapidamente.
Sendo então as fontes de receita o próprio consumidor final: empresários,
atletas.
Seguindo os estudos deste modelo de negócio, a Sben coloca como
preço final R$30,00 por sessão de 20 minutos. Tendo como base inicial um
período de trabalho de 3hs por dia em cinco dias da semana, sendo
contabilizado R$1.350,00 pelos cinco dias trabalhados. Contando ainda com
uma média de dois eventos por mês com duração de 5hs por dia, sendo trinta
clientes atendidos por dois profissionais, contabilizando R$1.800,00 por mês.
Somando os ganhos semanais e de eventos a empresa receberá R$7.200,00
por mês, sendo dividido entre dois profissionais.
2.4 Análise comparativa
De acordo com Kotler (2008, p. 87),
Em geral uma unidade de negócio precisa monitorar as forças
macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas,
legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes
(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores)
que afetam sua habilidade de obter lucro.
Devemos sempre analisar o ambiente externo, medindo as
oportunidades e as ameaças.
Kotler (2008, p. 87) afirma ainda que,
é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada
negócio. [...] A administração - ou uma consultoria externa - avalia as
competências de marketing, financeira, de produção e organizacional
do negócio e classifica cada fator em termos de força (importante,
sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem
importância).
As forças e fraquezas fazem parte do ambiente interno da empresa.
Conforme analisamos os concorrentes, percebemos que eles fazem apenas a
técnica de massagem na quick massage sem o uso do bambu.
Segue abaixo a análise SWOT da Sben:
Forças
- profissionais qualificados;
- localização;
- inovação do serviço;
- experiência no segmento;
- bom network na área.
Oportunidades
- há uma grande quantidade de empresas a
serem atendidas;
- não há concorrentes que utilizem a
bambuterapia na quick massage;
- facilidade no deslocamento para a prestação
do serviço;
- muitos eventos acontecendo na cidade
demanda por qualidade de vida cada vez maior.
Quadro 1 - Análise SWOT
Fraquezas
- não encontrar um profissional qualificado;
- falta de inovação;
- não conseguir manter a qualidade do
serviço;
- empresa iniciante;
- desconhecimento parcial do mercado;
- pouco capital de giro.
Ameaças
- possibilidade de outra empresa utilizar as
mesmas técnicas da Sben;
- concorrência com outros tipos de serviços
similares;
- preço mais acessível que alguns
concorrentes.
Também apresentamos como fonte de comparação, uma análise de
concorrentes em formato de quadro. Disponível abaixo:
Preço
Qualidade
Atendimento
Profissionais
Local
Técnicas
utilizadas
Shiatsu com
bambuterapia
SBEN
R$30,00
por sessão
Alta
Padronizado
Tecnólogos
Atendimentos em
clinicas, empresas,
eventos,
academias e
domicilio
Clínicas de
estética
R$35,00
por sessão
Alta
Padronizado
Tecnólogos e
técnicos
Atendimento dentro
da clinica
Shiatsu
Profissionais
liberais
R$20,00
por sessão
Baixa
Livre
Técnicos
Atendimento em
qualquer lugar
Shiatsu
Massageadores
Eletrônicos
De 90,00 à
R$200,00
por
aparelho
Baixa
Livre
Qualquer
pessoa
É utilizado pelo
usuário em
qualquer lugar
Relaxante por
vibrações
Poltrona
Massageadora
De
R$1.200,00
à R$
11.400,00
Qualquer
pessoa
É utilizado pelo
usuário ou em
estabelecimentos
que faz o uso da
poltrona
Relaxante por
vibrações
Média
Quadro 2 - Análise de Concorrentes
Automatizado
3 METODOLOGIA
Este trabalho consiste de uma metodologia qualitativa e exploratória.
Segundo Martins e Theóphilo (2009, p. 141), "A pesquisa qualitativa
tem como preocupação central descrições, compreensões e interpretações dos
fatos ao invés de medições".
Conforme Cervo (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2011, p. 63),
a pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer
descobrir as relações existentes entre seus elementos componentes.
Esse tipo de pesquisa requer um planejamento bastante flexível para
possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um
problema ou de uma situação.
Estamos pesquisando a viabilidade de uma empresa, a qual presta
um serviço que tem como objetivo melhorar a qualidade de vida de atletas e
colaboradores de empresas. Sendo utilizado, livros e artigos, para estudar este
plano de negócio.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Com base nos estudos de concorrência, na disciplina de marketing e
nas estratégias apresentadas, acreditamos que o negocio tem potencial de
existir, pois a uma grande demanda no mercado que visa a qualidade de vida,
como citado anteriormente. Além disso, os empresários estão se preocupando
com a saúde e o bem estar dos seu colaboradores, procurando solucionar e
prevenir os problemas que provocam stress, desconfortos e dores musculares
de movimentos repetitivos ao longo do tempo. É uma solução terapêutica
natural e rápida, de baixo custo e disponível em qualquer hora e lugar, se
propõe em um curto espaço de tempo, aliviar as tensões, resgata o equilíbrio
energético do corpo e relaxa a musculatura da região cervical, lombar e
membros superiores.
De acordo com Braum (BRAUM; SIMONSON, 2007), após a
massagem em cadeira, a maioria das pessoas sente-se mais relaxada e menos
ansiosa, consegue pensar com mais clareza e com mais energia.
Todos esses benefícios são fundamentais para que as pessoas
consigam desempenhar suas funções, praticar esportes e manter uma vida
saudável. Tendência bastante percebida entre os habitantes da região de
atendimento pretendida.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os resultados desta pesquisa se observou que existe
a possibilidade de implantação de uma empresa prestadora do serviço de
Quick
Massage
agregado
as
técnicas
de
bambuterapia
na
grande
Florianópolis, pois há uma grande demanda para o serviço prestado pela
empresa Sben.
Conforme dados do IBGE foi citado neste artigo o número de
empresas existentes em Florianópolis, percebendo-se que realmente é um bom
segmento de mercado para oferecer o serviço da empresa estudada. E como
nesta capital há também uma grande quantidade de eventos esportivos
percebemos que os atletas também necessitam do serviço oferecido pela
Sben.
Este público se preocupa em manter uma vida saudável sem dores e
stress, buscando recursos terapêuticos para não só manter o equilíbrio físico,
mas também o emocional e espiritual . Com base na pesquisa realizada nos
diversos livros de marketing e marketing de serviços, observou-se que para
obter uma empresa de sucesso tem que avaliar o mercado e o público alvo da
empresa.
REFERÊNCIAS
BRAUM, Mary Beth; SIMONSON, Stephanie; Massoterapia. 1. ed. Barueri:
Manole, 2007. 475p.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; SILVA, Roberto da. Metodologia
cientifica. 6. ed. São Paulo: Companion Website, 2011. 162 p.
COURTIS, John. Marketing de serviços. São Paulo: Livraria Nobel, 1991. 130
p.
MARTINS, Gilberto de Andrade; THEÓPHILO, Carlos Renato. Metodologia da
investigação científica para ciências sociais aplicadas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2009. 264 p.
GRÖNROOS, Christian. Marketing gerenciamento e serviços: a competição
por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 377 p.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 726 p.
OSTERWALDER, Alexander et al. Business Model Generation: Inovação em
Modos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 278 p.
SECRETARIA Municipal de Saúde. População: 2011. Florianópolis: PMF,
2012. Disponível em:
<http://www.pmf.sc.gov.br/sistemas/saude/unidades_saude/populacao/uls_201
1_index.php>. Acesso em: 19/11/2012.