A importância da cultura organizacional para a estratégia A cultura

A importância da cultura organizacional para a estratégia
A cultura e a estratégia estão muito relacionadas, pois as organizações
possuem características diferenciadas, as quais fazem com que a implantação
estratégica assuma formas e conteúdos não padronizados, ou seja, as organizações
(mesmo que estejam no mesmo setor de atividade) possuem diferentes culturas.
A cultura organizacional é formada por histórias, símbolos, estruturas de
poder, estruturas organizacionais, sistemas de controle, rotinas e rituais. A
tendência da cultura organizacional é manter o comportamento atual da empresa e
impedir ou postergar mudanças estratégicas.
É importante entender a cultura de cada organização e identificar a melhor
maneira de promover as mudanças nessa coletividade. A liderança tem um papel
fundamental na implantação de mudanças e do planejamento estratégico, visto que
pode contribuir significativamente para o comprometimento das equipes.
Motta & Caldas (1997, p. 16) afirmam que “a cultura é um conceito
antropológico e sociológico que comporta múltiplas definições”. Eles também
mencionam que, para alguns, a cultura é a forma pela qual uma comunidade
satisfaz a suas necessidades materiais e psicossociais. Para outros, cultura é a
adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função
da necessidade de adaptação ao meio ambiente.
Schein (1985) definiu cultura da seguinte maneira:
É a experiência que o grupo adquire à medida que
resolve seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funciona suficientemente bem
para ser considerada válida. Portanto, essa experiência
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas.
Segundo Gaj (1990, p. 72), a cultura organizacional é a forma como uma
organização desempenha uma série de tarefas. Ela se caracteriza pelas tradições
internas, pelo modo de pensar e sentir; pelas reações às oportunidades e ameaças
com as quais a organização se depara.
Para Costa (2002, p. 24), as organizações antigas, de duas ou três gerações
familiares ou de tradição e cultura muito fortes, tendem a estabelecer políticas,
práticas, crenças, estratégias e estruturas rígidas que dificultam visão crítica e
objetiva com relação ao futuro. Essas organizações bloqueiam as inovações e,
consequentemente, a atenção, interesse e dedicação dos dirigentes da alta e média
gerência, impedindo o surgimento de novas ideias. Falar em futuro nessas
empresas soa como algo distante e completamente fora de propósito. Não há clima
para assuntos sobre o futuro, pois todos estão com a atenção voltada para o
passado.
Handy (1977) faz uma classificação dos tipos de cultura existentes,
relacionando-as com os estilos de liderança:
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1 – Cultura do poder – a cultura do poder encontra-se frequentemente em
pequenas organizações. Essa cultura se baseia num poder central que irradia pelos
vários negócios e departamentos diretamente até os subordinados.
2 – Cultura do papel – baseia-se no papel que cada elemento tem na organização.
Os departamentos tomam importância e é o sustentáculo da organização. O estilo
burocrático predomina. Essa cultura tende a ser lenta nas suas reações,
conservadora e aplica fórmulas que foram adequadas no passado.
3 – Cultura da tarefa – É orientada para o trabalho ou para projetos específicos.
Essa cultura é bastante flexível, as estruturas são ágeis e os trabalhos e as equipes
são mobilizadas permanentemente.
4 – Cultura da pessoa – o indivíduo é o ponto central. Se um grupo ou uma pessoa
decidem agir em seu exclusivo interesse e colocam tudo a seu serviço, a
organização terá um caráter pessoal. Existirá em função das pessoas que fazem
parte dessa organização.
Esses tipos de cultura descritos não apresentam definições precisas ou uma
catalogação com limites bem definidos. Ao contrário, é uma classificação difusa,
uma forma de tentar entender um pouco mais as organizações com as quais
convivemos diariamente.
Para Gaj (1990, p. 81), a mudança cultural é uma tarefa complexa e não
ocorre muito rapidamente. Ele salienta que algumas organizações devem mudar
culturalmente para manter-se competitivas e para atender às pressões de
transformações internas. Dessa forma, existem vários requisitos a serem
analisados para se realizar transformações culturais:
a) o fator tempo – não é possível realizar transformações culturais rapidamente, ao
mesmo tempo, fazer transformações de forma lenta pode impedir o aproveitamento
de oportunidades estratégicas.
b) análise da cultura atual – detectar quais as características culturais é quase fazer
uma autoanálise, portanto é necessário analisar a cultura para avaliar os riscos que
ela envolve.
c) explicitação das estratégias – quais as estratégias adotadas e como afetarão o
futuro da organização.
d) contextualização das estratégias – rever as estratégias contextualizando-as
culturalmente para verificar se são adequadas à cultura.
e) verificação dos riscos – verificar se as estratégias e cultura atuais conduzem a
uma espécie de riscos, se haverá harmonia entre ambiente, cultura e estratégias.
Ansoff & McDonnell (1993, p. 273) complementam essas ideias: “o
desenvolvimento de uma cultura organizacional é um processo lento”. Para eles,
quando a mudança estratégica é evolutiva e suficientemente lenta para permitir
uma adaptação cultural tempestiva, a obtenção de coerência estratégica através de
uma cultura comum e do treinamento consiste em um método eficaz. Mas, quando
a mudança estratégica se torna tão descontínua e rápida que a adaptação cultural
não consegue acompanhar a mudança do ambiente, a experiência mostra que a
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cooperação informal desaparece e o processo de elaboração de estratégias deixa de
ser funcional e torna-se politicamente tendenciosa.
Diante da importância da cultura organizacional para dificultar ou facilitar as
ações estratégicas de uma empresa, Wright et al (2007, p. 334), baseados nos
estudos de Schein, afirmam que um líder pode mudar a cultura organizacional por
meio de mecanismos como prestar atenção sistemática a determinadas áreas da
empresa, servir deliberadamente como um modelo de função, professor ou mentor
e alocar recompensas e status. Os líderes também podem estabelecer um exemplo
para os membros da empresa pelo modo como reagem às crises organizacionais e
pelos processos que a organização utiliza para atrair, contratar e promover
funcionários.
De acordo com Mintzberg et al (2000, p.197), as ligações entre os conceitos
de cultura e estratégia são muitas e variadas, dentre as quais salientam-se:
a. Estilo de tomada de decisões – a cultura influencia o estilo de pensar
favorecido em uma organização assim como uso de análise e, portanto,
influencia o processo de formação da estratégia;
b. Resistência a mudanças estratégicas – Um compromisso comum com as
crenças encoraja a consistência no comportamento de uma organização,
desencorajando, dessa forma, as mudanças na estratégia;
c. Superar a resistência às mudanças estratégicas – também é preciso dar
atenção a como superar a inércia estratégica da cultura organizacional;
d. Valores dominantes – As empresas bem-sucedidas são “dominadas” por
valores-chave, como atendimento, qualidade e inovação, os quais proveem
vantagem competitiva;
e. Choque de culturas – As estratégias de fusões, aquisições e
empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do
confronto de diferentes culturas. A cultura única que molda cada
organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas
A Volkswagen e a Ford se juntaram, formando a Autolatina, por 8 anos e
desfizeram a parceria em função da abertura do mercado automotivo facilitando a
importação das peças de suas respectivas matrizes, mas é necessário reconhecer
que as culturas alemã e americana eram muito diferentes e geravam inúmeras
brigas internas na administração da empresa.
As cervejarias Antártica e Brahma passaram por um processo de fusão e a
antiga cultura dessas empresas, graças a investimentos, se transformou na cultura
de uma nova empresa.
As empresas Datasul e Totvs, durante a fusão, investiram na cultura
organizacional através da comunicação. Eles criaram 22 grupos mistos de trabalho,
materiais para recepcionar os novos colaboradores, reuniões, um kit de boas vindas
com orientações sobre o prédio, restaurante, banco etc.
A DHL, atuando em mais de 220 países, é parte do Grupo Deutsche Post DHL,
oferece serviços integrados e personalizados, soluções focadas no cliente para
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gerenciamento, transporte de correspondências, mercadorias e informações. A DHL
passou por várias fusões. Assim, após análise da cultura organizacional, investiu
num programa denominado “First Choice” (Primeira Escolha), no qual o objetivo era
ser a primeira escolha para os clientes no mundo.
A General Electric – GE, foi liderada por Jack Welch com o propósito de
promover a mudança da cultura, pois a sobrevivência da empresa dependia de
novos valores: a) sair da zona de conforto em que a empresa se encontrava; b)
valorização de novas ideias; c) abrangência no negócio de produção para a
prestação de serviços; d) cooperação entre os funcionários; e) ser a 1ª em todos os
segmentos que atua.
Um dos grandes erros daqueles que desejam implantar o planejamento
estratégico é ignorar a força da cultura organizacional. A cultura são valores
enraizados na empresa e que foram moldados ao longo do tempo. Essa cultura
pode ser um facilitador ou uma barreira para a implantação das mudanças
propostas.
Na implantação do planejamento estratégico devemos fazer escolhas de ações
compatíveis com a cultura organizacional, ou seja, as mudanças são possíveis, mas
devem ser condizentes com a realidade da cultural da empresa ou a alta cúpula
deve fazer investimentos que sejam suficientes para promover as mudanças
necessárias nesse contexto.
A cultura organizacional deve ser mapeada, compreendida e diagnosticada para
que a alta cúpula encontre os melhores métodos para lidar com a transição da
situação atual para a situação proposta. A cultura pode impedir ou facilitar a
implantação da nova estratégia e é necessário ter muita habilidade para que o
processo de implantação do planejamento estratégico não fique estagnado.
Fonte
BOECHAT, Marcelo N. Planejamento estratégico: aplicação nas micro e pequenas
empresas. 2008. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial). Fundação Getúlio
Vargas, Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Rio de Janeiro,
2008. Adaptado.
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