10 - Programas de Reposição no Varejo

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Programas de Reposição no Varejo
A segunda principal classe de programas de cadeias de suprimentos lida com a distribuição e sua
preocupação é reabastecer estoques no varejo. Historicamente, o elo entre lojas varejistas e seus
fornecedores imediatos é uma conexão complicada na cadeia de suprimentos. Antigamente, os
estoques dos varejistas eram gerenciados por proprietários independentes de lojas, que em geral
não possuíam ferramentas sofisticadas para previsão da demanda e planejamento do
reabastecimento. E esse é exatamente o ponto de gerenciamento mais difícil na cadeia, porque é
o primeiro a sentir o impacto da mudança na preferência dos clientes. É ainda o ponto em que a
cadeia se faz visível ao consumidor, o que torna seu bom gerenciamento extremamente
importante. Se o produto desejado não está nas prateleiras quando um consumidor o procura nas
lojas, mesmo a mais perfeita seqüência de operações de suprimento se transforma num fracasso.
A reposição no varejo é um problema complicado
A primeira geração de programas de reposição no varejo se baseou na transformação do controle
de estoques (Figura 1). No esquema convencional, os varejistas gerenciam seus próprios estoques
e os reabastecem conforme acham necessário. O problema desse esquema é que os fabricantes
quase sempre estão mais bem posicionados que os varejistas para rastrear padrões emergentes na
demanda. Além disso, os fabricantes conseguem eliminar custos e a incerteza desse elo da cadeia
centralizando o controle do processo de reposição. Uma maneira de alavancar essas vantagens é
a consignação, em que os fabricantes mantêm a posse e o controle do estoque de seus produtos
no ambiente do varejista. Já foi comprovado que a consignação é uma ferramenta eficaz para a
venda de produtos que os varejistas talvez não estivessem dispostos a manter em sistemas
convencionais, mas não é a melhor escolha para os fabricantes, pois estes precisam esperar mais
tempo para receber o pagamento por seus produtos.
Uma criação mais recente, o estoque gerenciado pelo fornecedor (vendor-managed inventory VMI), está ilustrada na fileira do meio da Figura acima. A inovação trazida pelo VMI é a forma
como distingue controle de posse, os quais normalmente são transferidos ao mesmo tempo. De
acordo com o VMI, o fabricante recebe atualizações constantes sobre o nível de estoque do
varejista e o reabastece conforme necessário, sendo que o varejista mantém a posse dos produtos
a serem entregues. Isso permite mais visibilidade aos fabricantes sobre a venda de seus produtos,
ajudando-os a antecipar a demanda e a planejar melhor o suprimento. Os varejistas se beneficiam
com o sistema VMI porque não precisam mais controlar níveis de estoque nem efetuar pedidos
de produtos. Além do mais economizam, pois normalmente precisam de menos estoque, às vezes
apenas metade do que manteriam em outro sistema.
Além do VMI, existem vários outros programas desenvolvidos para harmonizar o fluxo de
produtos até as lojas varejistas. Um dos que surgiram primeiro foi o programa de resposta rápida
(quick response - QR), uma iniciativa do mercado de vestuário na década de 80 para combinar
algumas técnicas do JIT com as tecnologias de monitoramento dos níveis de estoque em tempo
real. Como vemos na Figura 2, os sistemas de pontos-de-venda eletrônico (point o/sale - POS)
capturam dados automaticamente da venda de roupas e, em seguida, os enviam aos fabricantes
utilizando as conexões do intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange - EDI).
Os fabricantes respondem com entregas diárias de itens previamente etiquetados que podem
seguir diretamente de seus caminhões para a loja.
No final da década de 80, o mercado de vestuário lançou a extensão do programa QR conhecida
como reposição contínua (continuous replenishment - CR). Pela ilustração da Figura 3, vemos
que esse programa incorporou o VMI visando a um melhor controle de estoques e introduziu a
previsão conjunta para que fabricantes e varejistas pudessem associar sua compreensão sobre a
demanda do cliente para prever melhor as vendas futuras. Outro aspecto importante do programa
é que o contrato de reposição funcionava como um compromisso permanente de compra. Isso
permitiu que integrantes do programa eliminassem completamente as ordens de compra
individuais, agilizando ainda mais o processo de reposição.
Em 1993, o mercado de gêneros alimentícios lançou a própria versão de reposição contínua,
denominando-a resposta eficiente ao consumidor (efficient consumer response - ECR). A
principal contribuição do ECR foi a incorporação do gerenciamento por categorias, que organiza
as atividades de promoção e reabastecimento por grupos de produtos vistos pelos consumidores
como mais ou menos equivalentes na satisfação de suas necessidades. Essa incorporação ajuda as
mercearias a determinar a melhor combinação de produtos que devem colocar em suas prateleiras
para garantir que as necessidades de seus clientes sejam atendidas mesmo que ocorra eventual
falta de algum item. Esse programa também incentiva a utilização do custeio baseado em
atividades para determinar a lucratividade de cada categoria de produto.
Os programas combatem a complexidade e a variabilidade
Assim como os programas JIT descritos anteriormente, os programas de reposição no varejo
refletem o esforço contínuo no sentido de simplificar e estabilizar os fluxos na cadeia de
suprimentos. Por exemplo, a eliminação de pedidos em reposições contínuas excluiu a principal
origem de custos e tempo que não agregavam nenhum valor ao consumidor final. Esses programas
também foram pioneiros em importantes técnicas utilizadas para lidar com a variabilidade,
incluindo algumas que não são aplicadas no método JIT. O mais incrível é que o uso de dados em
tempo real nas vendas faz com que os varejistas respondam rapidamente às variações nos padrões
de compra do consumidor, ao passo que a incorporação da previsão conjunta permite que os
varejistas se preparem para essas transformações antes de atingir as lojas.
Vencendo pela Colaboração
Embora o gerenciamento da cadeia de suprimentos se tenha desenvolvido significativamente
desde sua origem no gerenciamento de transporte, ainda há uma tendência da área em reproduzir
seu enfoque inicial no gerenciamento do fluxo de produtos por um unico elo na cadeia. É muito
fácil, com soluções isoladas, simplesmente empurrar os problemas para cima ou para baixo na
cadeia em vez de efetivamente solucioná-Ios. Mesmo nos casos em que dois ou mais parceiros
comerciais cooperam entre si para melhorar seu posicionamento geral, quase sempre o fazem à
custa de outros membros da cadeia. Pela terminologia da teoria dos jogos, eles estão criando um
jogo localizado de soma positiva, mas seu relacionamento cooperativo pode, na verdade, conduzir
suas interações com outros membros da cadeia para a região perde-perde.
Não é assim que se cria uma cadeia bem-sucedida. A nova concorrência entre as cadeias de
suprimentos não se baseia na eficiência de elos individuais, e sim na capacidade da cadeia como
um todo de levar produtos melhores ao mercado com mais rapidez e menos gastos do que outras
cadeias. O segredo para transformar isso em realidade está empurrando-a o máximo possível para
a região ganha-ganha. Tal feito é possível se todos os membros da cadeia estiverem dispostos a
jogar como um time, otimizando os trade-offs em todos os elos a fim de eliminar o excesso de
tempo e custos da cadeia.
O fato é que os integrantes dessa equipe precisam planejar e agir com uniformidade, como se
fossem uma empresa só, trabalhando em conjunto para simplificar e estabilizar o fluxo de
demanda, suprimento e caixa na cadeia. Essa combinação de interesses e essa sinergia entre
planejamento e execução constituem a essência da integração da cadeia de suprimentos.
Resumidamente, a integração da cadeia significa que seus integrantes se aproximaram para formar
um grupo maior, em que as partes são cuidadosamente alinhadas e sincronizadas; assim o
comportamento da cadeia se dá em um sistema único e coordenado.
A integração da cadeia de suprimentos não é um conceito do tipo tudo-ou-nada: varia em forma e
grau, como vemos na Figura 4. A forma clássica, ilustrada no lado esquerdo da figura, é a
integração vertical, em que todos os membros da cadeia são propriedade da mesma empresa. A
integração vertical ainda é utilizada em alguns segmentos da cadeia, como é o caso da propriedade
do Wal-Mart do canal de distribuição, mas atualmente é difícil se estender por toda a cadeia,
porque muitas empresas passaram a integrar as cadeias. Henry Ford foi um grande seguidor do
modelo de integração vertical, e fez questão que sua empresa fosse proprietária de tudo, de
seringueiras a pátios de vendas. Hoje, a cadeia de suprimentos da Ford é formada por mais de cem
mil empresas. Mesmo que fosse possível a Ford ser proprietária de todas elas, a presença
inevitável da burocracia e de despesas administrativas anularia a maior parte das vantagens da
propriedade total.
Hoje, é muito mais comum vermos empresas focadas em sua competência central, cooperando
com outras empresas para a formação de cadeias de suprimentos completas. Mas essa cooperação
ocorre de formas bem diferentes, como ilustra a Figura 4. O método keiretsu é moldado a partir
do estabelecimento da propriedade sobreposta e do gerenciamento associado entre antigos
parceiros comerciais independentes. Em geral, alcança níveis de integração quase tão significativos como os da integração vertical, mas talvez isso se deva tanto à cultura japonesa quanto à
estrutura dos negódos. Em posição diametralmente oposta à integração vertical, temos a cadeia
de suprimentos ad hoc, demonstrada na parte inferior à direita da Figura 4, um grupo de empresas
gerenciadas independentemente ligadas apenas pela necessidade e pelos mecanismos do mercado.
Esse tipo de cadeia requer o mínimo de controle e é o mais flexível, pois seu modo de associação
pode mudar a cada transação. Mas seria difícil imaginar uma solução menos integrada para os
problemas de coordenação de uma cadeia de suprimentos.
Acordos entre parceiros estabelecidos por membros próximos na cadeia são quase sempre o
primeiro passo em direção à integração vertical, mas na melhor das hipóteses representam uma
solução parcial, pois englobam um único elo. A verdadeira integração pressupõe que os
membros da cadeia de suprimentos coordenem o fluxo de demanda, suprimento e caixa pela
cadeia como um todo, e não em apenas um elo específico.
Como indica a Figura 4, o atual estímulo à colaboração na cadeia de suprimentos representa a
convergência natural das duas principais tendências no gerenciamento da cadeia. Uma se
distancia da posse total e se aproxima do conceito de empresas independentes. A outra se
distanda de transações ad hoc e se aproxima da idéia de uma integração mais estreita. O local
em que essas duas tendências se encontram - o ponto marcado como alvo - é a meta da
colaboração na cadeia de suprimentos: uma equipe formada por empresas atingindo um alto
nível de integração na cadeia, mantendo, ao mesmo tempo, controle e gestão independentes.
OBS: Veja o significado de Ad hoc em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ad_hoc
A colaboração nas cadeias de suprimentos não é novidade: JIT, resposta rápida, resposta
eficiente ao consumidor e outros programas expostos neste capítulo são exemplos das
primeiras formas de colaboração, mas limitam-se a um pequeno subconjunto pertencente a um
contexto mais abrangente da cadeia de suprimentos. No futuro, a colaboração precisará
conectar um número de elos suficiente para efetivamente eliminar da cadeia o excesso de
tempo e custos, e não simplesmente deslocá-los.
A conquista desse nível de colaboração exigirá que os gerentes se esforcem mais para
reconhecer a amplitude da cadeia de suprimentos do que fazem hoje, pensando em sua empresa
como peça de uma engrenagem maior, e não como o centro do universo corporativo. Essa
tarefa não será fácil. Uma pesquisa realizada recentemente revelou que 80% de todas as
atividades de cadeias de suprimentos são totalmente restritas a somente uma empresa – e a
maior parte do restante negocia apenas com seus parceiros comerciais imediatos. Outra
pesquisa, divulgada pela revista Supply Chain Management Review confirma a informação e
chega a uma conclusão desoladora: "'Não foi encontrado nenhum caso de análises detalhadas
da cadeia de suprimentos como um todo, que visassem ao entendimento dos interrelacionamentos ou ao estabelecimento de objetivos". E continua: ..."'nenhuma empresa possui
um modelo de cadeia de suprimentos em que possam ser testados modelos diferentes de
operação ou mesmo o impacto de estratégias diferentes".
Essa pode ser uma conclusão desanimadora para as cadeias de suprimentos em geral, mas
representa uma oportunidade extraordinária para as empresas que estão prontas para avançar
para a próxima etapa. A integração de uma cadeia de suprimentos mediante a colaboração pode
não ser fácil, mas não é necessário fazer com que sua cadeia chegue tão perto do alvo para
marcar a maior pontuação. Considerando a atual situação das cadeias de suprimentos, o
simples avanço nessa direção pode ser suficiente para garantir uma sólida vantagem
competitiva. Imagine uma cadeia perfeitamente integrada como um maratonista campeão, em
um percurso constante, mantendo sincronia perfeita em cada movimento. Nesta competição,
você não precisa ser um maratonista olímpico para chegar em primeiro lugar.
Se conseguir caminhar, conseguirá vencer.
Arquivo da conta:
mjcb
Outros arquivos desta pasta:
 01 - Logistica na Cadeia de Suprimentos - Introdução.doc (22 KB)
02 - Logistica na cadeia de Suprimentos - A Nova Concorrência.doc (101 KB)
03 - Logística na Cadeia de Suprimentos. A Nova Concorrência ( Continuação).doc (88
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 04 - Logística na Cadeia de Suprimentos - Um Jogo de Alto Risco.doc (212 KB)
 05 - Logistica na Cadeia de Suprimentos - As Regras do Jogo.doc (446 KB)
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