a gestão dos métodos de avaliação de desempenho

A GESTÃO DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Daniele Cristina Biondi de Oliveira
Universidade Paulista – São Paulo
Resumo
Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das pessoas,
dentro e fora das organizações. A Avaliação de Desempenho é um processo que busca auxiliar
na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, por se tratar de
uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou
aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da
organização.
Palavras-chave
Colaborador; Gestão de Pessoas; Programa de Participação nos Resultados; Gestor;
Cronograma; Mensuráveis; Tangíveis; Recursos; TI; Stakeholders; Feedback;
Analista de Sistemas
Universidade Ibirapuera
Tecnóloga em Gestão de Tecnologia da Informação
Universidade Paulista
Especialista em Docência Superior
E-mail: [email protected]
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Introdução
Nesta desenfreada era do desenvolvimento tecnológico e a intensa busca pelo novo. A
globalização trouxe um quadro de tendências na gestão do profissional que exigem reflexões
contínuas, principalmente no campo profissional e de Gestão de Desempenho, e aponta para
as mudanças dos padrões de comportamento, seja no âmbito pessoal, cultural ou profissional
de funcionários e seus gestores.
Implantar de forma correta a Avaliação de Desempenho já é de grande dificuldade,
principalmente por esta depender de análise humana. Quando se trata de mudar estruturas
acomodadas e políticas viciadas vemos quão o homem é relutante em experimentar e aceitar o
novo, exigindo, antes de tudo, desejo e coragem de inovar, de questionar e de transgredir o
que foi estabelecido, muitas vezes, por hábito e não por reflexão.
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muito
valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho
esperado. Segundo GIL (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um
sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de
evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao
supervisionado.
No entanto na visão de SCOTT (1998), a Avaliação de desempenho deveria preocupar-se com
o nível habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado período, a contar desde a
ultima
avaliação.
Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho
feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho; esta
ligada, freqüentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de
encorajamento.
CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática
apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.
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Desenvolvimento
Tal avaliação tem como objetivo a eficiência e a maturidade da organização, consistente de
aspectos numéricos e quantitativos.
Os Métodos de Avaliação de Desempenho de são utilizados para diagnosticar e analisar
o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor desempenho. Fornece à Administração de recursos
humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções,
demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o
desenvolvimento da pessoa avaliada.
O resultado da avaliação será um relatório que, especificamente, descreve as melhorias
recomendadas, para que possam ser aplicadas de forma direta.
Existem vários sistemas, ou Métodos de Avaliação de Desempenho. Os métodos mais
tradicionais de avaliação de desempenho são:
Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o
desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de
desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos
de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador.
Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do
desempenho histórico do avaliado.
Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram
atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os
comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de
avaliação de desempenho.
Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de
desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de
cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise
de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho,
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minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente
com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que
devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar
as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário
o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação
entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco
eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de
pessoas avaliadas.
Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O
ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o
forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da
experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus
pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos.
Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas
e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os
resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto
de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos,
mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser
levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem
sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação
para discussão com seu gestor.
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Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há
estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser
comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como
ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador
corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do
método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das
frases.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo
para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do levou à criação de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organização:
Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as
pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior
imediato, subordinados, clientes, entre outros.
Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e
resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de
acordo com o desempenho apresentado.
Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas.
Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades,
fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década
de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma
das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
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Como exemplo da Avaliação de competências, que se trata da identificação de competências
conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes)
necessárias para que determinado desempenho seja obtido. Os resultados foram
apresentados em forma de gráfico geral dos pontos positivos e aspectos a serem
desenvolvidos,
que
mais
apareceram
nos
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gestores,
o
qual
segue
abaixo:
Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO),
Organização(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominância(DM) e Comunicação(CM) em 50%,
Decisão(DE), Controle(CN), Persistência(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN),
Auto-Controle(AC) e Consideração(CS) em 31,25%, Realização(RE), Abertura(AB), AutoExposição(AE), Auto-Confiança(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) e
Administração
do
Tempo(AT)
em
6,25%.
Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicação(CM) e Consideração(CS) em
43,75%, Administração do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%, Confrontação(CF),
Planejamento(PL), Organização(OR) e Decisão(DE) em 25%, Persistência(PE), Ritmo(RT),
Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominância(DM), Delegação(DL), Tônus(TO) e
Abertura(AB)
em
12,5%,
Autonomia(AU),
Realização(RE),
Envolvimento(EN)
Assertividade(ASS)
e
6,25%.
Estes resultados mostraram à empresa e aos gestores a localização de características e
atitudes, o nível de adequação aos negócios, indicou a integração dos respectivos cargos e
tarefas, demonstrou pontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas,
proporcionando uma retroação aos gestores sobre o seu desempenho.
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Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização,
baseado em informações sólidas e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro
benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das
qualidades de cada pessoa da organização.
Muitos gestores veem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas
para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da
organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para
organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a
melhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o
autodesenvolvimento dos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil
requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de
planos
de
ação
para
desempenhos
satisfatórios.
CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências
como: visão estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento,
liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, pro-atividade,
criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de
conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências
interpessoal e trabalho em equipe.
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é
também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As organizações
buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças e
utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos
considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e
o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como
discrepância de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações
delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre
atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos
aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva,
ou que venham a representar um ganho representativo na trajetória de desenvolvimento
pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a
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metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade, provocando
efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a várias causas: julgamento,
avaliadores, processo, política da organização e inflexibilidade do método.
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambiguidade na avaliação
provocada por falta de informação ou informação errônea sobre os colaboradores. Nem
sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato
que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o
desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo
com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do
que se espera dele.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da avaliação de
desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o
desempenho como uma característica inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o
período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida
acima, que se prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então apresentadas
implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.
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Conclusão
As pessoas são o principal alicerce das organizações, deixando de serem recursos e passando a
serem tratados como seres vivos, dotados de inteligência, sentimentos, aspirações.
A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de
desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e trabalho e também a
necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita
integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial é preciso coloca-lo
em
ação.
CHIAVENATO (1981) define competências como as características das pessoas que dão a
sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas
ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.
O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da
organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o
desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade
pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação.
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho como um importante meio para
identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade
das relações dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar
resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.
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Referências
ARAUJO, Luis César g. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição,
Editora Atlas, 1981.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, C. A, Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Atlas S. A, 2001.
SCOTT, A.G Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2002.
______. AGestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: metodologia gerencial de excelência.
Florianópolis: Perspectiva, 1997.
VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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