FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
Autora: FABIANA DA SILVA GONÇALVES
Orientador: MANOEL PINHEIRO LEAL
Co-orientador: MARCELO ZIKAN CARDOSO
RESUMO
Este artigo científico, por meio de ampla pesquisa bibliográfica, aborda uma moderna
proposta do marketing: o desenvolvimento de relacionamento com os clientes e a busca por
fidelizá-los para alcançar um diferencial competitivo. Em um mercado complexo e
globalizado, clientes fiéis fazem a diferença para um negócio, trazem inúmeros benefícios e
aumento na lucratividade das empresas. Por isso a fidelização dos clientes ganha cada vez
mais espaço nas estratégias empresariais. É um investimento de longo prazo, que necessita do
envolvimento de todos integrantes da organização, é uma filosofia de como fazer negócios
que requer muitos esforços. O marketing de relacionamento necessita de um banco de dados
dos clientes, que dever ser transformado em informação. Essa informação bem utilizada gera
o diferencial da empresa.
Palavras-Chave: Fidelização, relacionamento, diferencial.
INTRODUÇÃO
As empresas, tradicionalmente, concentram-se na atração de novos clientes e não na
retenção de clientes já existentes. A ênfase é a realização de vendas e não a construção de
relacionamentos. Mas, o cenário está mudando, uma importante tarefa do marketing, nos dias
de hoje, é criar e manter um forte relacionamento com o cliente, ou seja, fidelizá-lo.
As empresas precisam oferecer valor aos clientes, para se diferenciar frente a uma
concorrência que utiliza cada vez mais modelos de marketing agressivos. Não basta para uma
empresa ter produtos impecáveis, preços competitivos, uma campanha promocional eficaz e
tornar seus produtos e serviços disponíveis de forma que o cliente tenha um conveniente
acesso a eles. É preciso estabelecer políticas que possibilitem, junto a todos os esforços já
citados, a retenção (fidelização) do cliente.
Uma das propostas do marketing de relacionamento é a satisfação do cliente, criando
relações duradouras, porque um cliente satisfeito tem maior probabilidade de se tornar um
cliente fiel e os clientes fiéis dão a preferência, falam favoravelmente da empresa, dão menos
atenção aos concorrentes, são menos sensíveis ao preço, custam menos para serem atendidos
que um novo cliente e compram os novos produtos. Clientes fiéis reclamam quando têm uma
experiência ruim, querem seu problema resolvido porque acreditam na empresa. Clientes
infiéis vão embora e ainda falam mal da empresa. De acordo com CARDOSO & FILHO
(2001, P.41) um cliente insatisfeito, conta sua experiência para pelo menos oito pessoas. Além
de perder o cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados negativamente.
O objetivo deste artigo é mostrar a fidelização do cliente como um diferencial
competitivo. O primeiro passo para uma empresa conquistar esse diferencial é a identificação
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do seu cliente, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir de
então, aprender tudo sobre ele, utilizando essas informações para estreitar, para personalizar o
relacionamento. Isso dá a empresa uma vantagem. O grande diferencial competitivo que uma
empresa tem é o conhecimento do seu cliente, todo o resto, a concorrência pode oferecer.
O método utilizado para a elaboração deste artigo foi a pesquisa bibliográfica.
Pesquisa é construção de conhecimento, de aprendizagem do indivíduo que a desenvolve.
Pesquisa bibliográfica é um exame da literatura científica, para levantamento, análise e
interpretação do que já foi produzido sobre o tema. Os autores escolhidos foram KOTLER,
ARMSTRONG, BRETZKE, CARDOSO, FILHO e SWIFT, porque estes estudiosos têm os
argumentos necessários para a fundamentação deste trabalho.
REVISÃO DE LITERATURA
As organizações perceberam que perder um cliente é perder mais que uma venda.
“Significa perder toda a corrente de compras que o cliente faria ao longo de uma vida inteira
de consumo.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, P.475). Por isso, os profissionais de
marketing empenham-se no aprimoramento dos relacionamentos com seus clientes.
“As empresas agora preocupam-se em manter os clientes existentes e a desenvolver
com eles relacionamentos duradouros.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, P.8). Para vencer
nos dias hoje, com o lento crescimento da economia, uma concorrência sem trégua, com
preços quase iguais, e clientes extremamente exigentes, que não se contentam mais com
serviços medianos, a saída é a construção de valor, qualidade e satisfação superiores para o
cliente. “A medida que a satisfação aumenta, também aumenta a fidelidade.” (KOTLER &
ARMSTRONG, 2003, P.477).
A satisfação é a chave da fidelização. Satisfação tem a ver com expectativa, esperança
em receber o que se deseja.
“A satisfação do cliente depende do desempenho percebido na entrega de valor feita
pelo produto em relação às expectativas do comprador. Se o desempenho fica aquém
das expectativas do cliente, ele fica insatisfeito. Se o desempenho se equipara às
expectativas, o comprador fica satisfeito. Se o desempenho excede as expectativas, o
comprador fica encantado.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, P.4).
Qualidade está intimamente ligada ao desempenho do produto ou serviço. “No sentido
mais restrito, qualidade pode ser definida como “ausência de defeitos”. No entanto a maioria
das empresas centradas no cliente ultrapassa essa definição restrita, definindo qualidade em
termos de satisfação do cliente.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, P.5). A qualidade, não
só do produto ou serviço, mas, do atendimento é um dos motivos que levam um cliente a
abandonar uma empresa.
Tabela 1 – Por que os clientes trocam de empresa
Razões pelas quais os clientes abandonam uma empresa em troca de
outra.
Achou produto melhor
Achou produto mais barato
Falta de atenção pessoal
Atendimento rude, desatencioso
Fonte: Adaptado de (CARDOSO E FILHO, 2001, P.25)
%
15
15
20
45
3
Os consumidores não julgam o valor do produto ou serviços, pelos seus custos para a
empresa, não o analisam com objetividade. “O valor para o cliente é a diferença entre os
valores que o cliente ganha comprando e usando um produto e os custos para obter esse
produto (...). Eles agem sobre o valor percebido.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, P.4).
Assim, os clientes tomam a decisão de compra, escolhendo a oferta de maior valor
percebido, ficando satisfeitos, continuam comprando. Porém, ainda não são fiéis, clientes
satisfeitos, muitas das vezes, ainda trocariam de fornecedor. O segredo da fidelização é o
encantamento, é o elo emocional que a empresa cria com o cliente, e para isso as empresas
devem ser obcecadas pelo cliente, devem cativá-los como os comerciantes de antigamente
faziam, criando um clima de confiança, onde a fidelização era automática. O cliente era
atendido pelo nome, pagar a prazo era simples, e aquele “chorinho” pedindo desconto, sempre
surtia efeito. Mesmo num mundo globalizado e digitalizado, é possível criar um clima
amistoso nas negociações.
Encantar o cliente oferece alguns riscos e muito trabalho, provavelmente um
atendimento fora do horário, a antecipação de uma entrega ou o deslocamento de um
funcionário, mas, cria cumplicidade.
Fidelidade não se compra, conquista-se a longo prazo, por meio de atitudes que
transmitam confiança, respeito e atenção. É um processo contínuo, um compromisso de toda a
empresa. O relacionamento com o cliente deve fazer parte da sua cultura e missão, porque
marketing de relacionamento é uma estratégia, uma filosofia de como fazer negócios.
Figura 1 – Definição de CRM por alguns executivos.
Filosofia
Empresarial
38%
Call Center e
Internet
3%
Administração do
relacionamento
com o cliente
22%
Software
12%
Atendimento ao
cliente
17%
Tecnologia
8%
Fonte: Adaptado de (JESUS, 2003, P.10)
Todos os departamentos devem manter um trabalho conjunto. “O marketing de
relacionamento requer que os profissionais de marketing trabalhem em íntimo contato com os
outros departamentos da empresa para formar uma cadeia de valor efetiva que atenda o
cliente.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, P.484). Os funcionários devem ser habilitados a
agir em prol do cliente, devem ser treinados para tratá-los como a razão de existir da empresa.
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“Por exemplo: os quadros de camareiros e de manutenção garantem que tudo no
Ritz-Carlton funcione muito bem, atendendo aos padrões de exigência dos clientes
quanto à limpeza dos quartos e ao funcionamento do serviço. O departamento de
recursos humanos contrata funcionários que gostam de tratar com pessoas, treina-os
cuidadosamente e os motiva a descobrir até a mais íntima necessidade dos hóspedes.
Os empregados do Ritz-Carlton tratam os hóspedes como indivíduos e não como
membros sem rosto de um mercado de massa. Sempre que possível, chamam os
hóspedes pelo nome e lhes dão calorosas boas-vindas todos os dias. Por fim, o
departamento de sistemas de informação mantém um extenso banco de dados de
clientes que armazena mais de 500mil preferências dos clientes individuais e pode
ser acessado por todos os hotéis da rede mundial do Ritz. Um hóspede assíduo que
solicite determinado tipo de quarto em São Francisco ficará encantado ao descobrir
que um quarto semelhante lhe foi reservado quando se hospedar no Atlanta Ritz
meses mais tarde, arrumando exatamente do jeito que ele gosta.” (KOTLER &
ARMSTRONG, 2003, P.484).
Com o avanço da tecnologia, tornou-se mais prático interagir como cliente, porque o
marketing de relacionamento pressupõe a criação de um banco de dados contínuo com todas
as informações possíveis sobre o cliente, ou seja, um histórico. Call centers, web sites, e os
softwares de CRM, são exemplos de ferramentas de automação para que uma empresa trace o
perfil do seu cliente. Esse banco de dados oferece uma visão única do cliente, de preferência
em tempo real e para toda a empresa.
Essas informações obtidas dos clientes servem para a empresa atendê-los melhor,
satisfazer suas necessidades e conquistar mais espaço no mercado. “Informação transformada
em conhecimento é fator diferenciador para o sucesso”. (SWIFT, 2001, P.3). Permite também,
detectar ameaças e oportunidades. Por exemplo, se um cliente liga para fazer uma reclamação
ou menção ao concorrente é uma ameaça, que para a empresa que sabe fazer uso do seu banco
de dados, é possível transformar em oportunidade. “70% dos clientes que fazem uma
reclamação farão negócios novamente, se o seu problema for resolvido.” (CARDOSO &
FILHO, 2001, P.41).
“... No processo de analisar e interpretar os relacionamentos de milhões de
indivíduos ou de um pequeno grupo de clientes, esses dados podem fazer uma
grande diferença na posição competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a
usá-los ativamente no processo de atendimento e vendas...” (BRETZKE, 2000,
P.11).
Uma empresa de turismo sabe quando seu cliente viaja, para onde costuma ir, um
banco, sabe quanto o cliente ganha, onde trabalha, se ultrapassou seu limite. E, se apesar de
saber tudo isso, ainda enviar uma correspondência chamando-o de “Prezado cliente” para
oferecer algo que ele já tem, tem que repensar seu relacionamento com o cliente.
“Hoje, os clientes aprenderam a ser menos tolerantes com as empresas que não os
reconhecem... Tornaram-se muito críticos com aquelas empresas que recebem o
primeiro atendimento no Call Center, fazem o cliente contar todos os fatos e depois
transferem para uma segunda instância, onde é perguntado tudo de novo.”
(BRETZKE, 2000, P.24).
Um exemplo da boa utilização das informações obtidas dos clientes é da Amazon.com.
Quando o cliente retorna ao site, além de ser reconhecido, recebe sugestões de leituras, é
lembrado as últimas compras, além de exibir número do cartão de crédito e endereço de
entrega.
A monitoração da vida dos clientes na empresa transforma o relacionamento com eles,
torna-se mais eficiente e mais produtivo e isso se reverte num diferencial competitivo. Além
de permitir reações mais rápidas as iniciativas da concorrência “A vantagem competitiva está
nas informações que cada empresa tem de seu cliente, como a transforma em insumos para a
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tomada de decisão e o uso efetivo na ponta do relacionamento com o cliente.” (BRETZKE,
2000, P.21).
“Os concorrentes podem aumentar os gastos em propaganda, reduzir os preços e
intensificar a distribuição, mas, se uma empresa desenvolveu um forte
relacionamento com seus clientes atuais, é improvável que ela seja imediatamente
vulnerável.” (BRETZKE, 2000, P.153).
Algumas empresas adotam programas de fidelidade, que são maneiras de recompensar
o cliente oferecendo alguma coisa a ele. Por exemplo, as companhias aéreas oferecem
programas de milhagem, quando atinge determinada quantidade de pontos, o cliente ganha
uma passagem grátis, um hotel pode oferecer a melhor acomodação para os hóspedes
assíduos, um supermercado pode oferecer entrega grátis pela recompra e um Posto de
Gasolina pode oferecer um jornal. Que isoladamente, não garante sucesso a empresa, visto
que o concorrente pode copiá-lo de imediato. Um programa de fidelidade é uma estratégia
tática, ou seja, incrementa a estratégia do negócio de foco no cliente.
Vale ressaltar, que o marketing de relacionamento não significa apenas fidelizar
clientes. Na verdade, as empresas querem fidelizar seus clientes em potencial, atrair e reter
seus clientes lucrativos. A identificação desses clientes permite que a empresa transforme essa
informação em vantagem competitiva porque ela pode criar valor extra para esses clientes
com produtos e serviços diferenciados. Fazer marketing de relacionamento de forma
indiscriminada para toda a base de clientes pode custar caro e não trazer resultados.
Geralmente, uma pequena parte dos clientes, 20% ou menos, equivale a uma grande
percentagem do lucro, o exemplo abaixo corrobora tal pensamento:
Tabela 2 – Poucos clientes significam muito
Lucro das ligações de longas distâncias nos Estados Unidos
Dólares gastos por mês
Clientes
Acima $ 100
14%
Entre $ 50 e $ 100
22%
Entre $ 25 e $ 50
24%
Abaixo de $ 25
40%
Fonte: Adaptado de (CARDOSO E FILHO, 2001, P.47)
Lucro estimado
53%
36%
14%
3%
A segmentação dos clientes ajuda a empresa a determinar quais clientes quer reter, de
acordo com sua lucratividade. A pesquisa no banco de dados serve para isso, “peneirar” os
clientes que dão mais lucro, para mimá-los melhor.
“Na Thomas Cook Travel, distinguir os melhores dos piores clientes exigiu uma
enorme mudança na cultura da empresa. Os agentes de viagem sempre foram
treinados para entregar serviço da mais alta qualidade para todos. Percebendo que
essa atitude havia deixado de ser lucrativa, a agência dividiu seus clientes em A (que
geram receitas anuais de 750 dólares ou mais), B (que geram entre 250 e 749
dólares) e C (que geram menos de 250 dólares). Descobriu que 80 por cento de seus
clientes eram C. Não é que você não queira esses clientes, quer apenas diferenciálos, diz Wendy White. Você continua prestando serviços profissionais, ela observa,
mas, não são todos os clientes que requerem – ou merecem – duas horas de
atendimento para comprar uma passagem aérea. Os agentes de viagem agora sabem
quais clientes merecem o tratamento completo e quais não. Quando os clientes C
demandam serviços que tomam tempo, como na solicitação de um agente para
pesquisar uma viagem que não sabem com certeza se farão, a empresa cobra 25
dólares de depósito. Clientes sérios pagam; a taxa será descontada do custo de
reserva. Se não forem sérios e não pagarem, os clientes ficarão liberados para cuidar
dos clientes A e B, mais lucrativos...” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, P.483).
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O principal objetivo do relacionamento com o cliente é reter os clientes mais
lucrativos para aumentar a lucratividade da empresa. O retorno desse investimento é a longo
prazo.
Figura 2 – Retorno do investimento em relacionamento com cliente ao longo do tempo.
Fonte: Adaptado de (SWIFT, 2001, P.44)
Observe que com o passar dos anos, a empresa precisa investir menos na aquisição de
novos clientes, o lucro torna-se constante, aumenta a receita individual por cliente, é possível
economia no custo operacional porque a medida que o cliente conhece o negócio precisa de
menos suporte, o próprio cliente funciona como meio de propaganda servindo de referência
para novos clientes e preocupam-se menos com o preço do concorrente, estão dispostos a
pagar até 20% a mais para continuar com sua marca de preferência.
“Visar a clientes lucrativos é um objetivo valioso. A eficiência é uma maneira de
economizar recursos financeiros e humanos, mas também de fornecer à sua organização os
clientes certos a serem atendidos pelos produtos ou serviços certos.” (SWIFT, 2001, P.17)
A fidelização dos clientes está intimamente ligada aos custos da organização. Segundo
KOTLER & ARMSTRONG (2003, P. 475), custa cinco vezes mais atrair um novo cliente
que reter um cliente antigo. Considere as empresas de telefonia móvel, um cliente tem um
grande inconveniente ao trocar de operadora, além do custo de um aparelho novo, tem que
refazer todos seus contatos, digitando os números de telefones e avisando as pessoas sobre o
novo número. Para a empresa convencer um consumidor a passar por tudo isso, tem que
gastar muito, com publicidade, com desconto nos aparelhos, oferecendo tarifas diferenciadas,
enquanto que a empresa que deseja retê-lo tem que satisfazê-lo, atender suas necessidades,
oferecendo um plano de ligações personalizado, após estudar o seu histórico e verificar que a
maioria de seus telefonemas acontece nos fins de semana, por exemplo.
“Quando um relacionamento de um cliente com uma companhia aumenta, os lucros
sobem. E não é pouca coisa. As empresas podem aumentar os lucros em 100% retendo
somente mais 5% de seus clientes.” (SWIFT, 2001, P.76).
A empresa com foco no cliente prepara melhor suas estratégias. “Obviamente esse tipo
de empresa está em melhor posição para identificar novas oportunidades e estabelecer
estratégias sensatas de longo prazo.” (KOTLER & ARMSTRONG, 2003, P.496).
Segundo SWIFT (2001, P.331), a estratégia de negócios deve focalizar a satisfação do
cliente, reduzindo ou eliminando a vantagem do concorrente. A finalidade de uma estratégia é
construir e sustentar uma vantagem competitiva para o negócio.
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Decidir-se pela estratégia de fidelizar seu cliente, é realinhar todos os aspectos
culturais e reorganizar processos para oferecer valor superior aos seus clientes. A estratégia de
marketing de relacionamento está assentada em dois pilares: “Um processo de trabalho
orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa; O uso intenso da
informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços”.
(BRETZKE, 2000, P.139).
A implantação dessa estratégia necessita de algumas etapas. Sugere-se:
“1. Identifique seus clientes. Você não pode ter um relacionamento com alguém que
não pode identificar (...) 2. Diferencie seus clientes. Os clientes são diferenciados de
duas maneiras: pelo nível de valor que têm para sua empresa, e pelas necessidades
que apresentam para com os produtos e serviços de sua empresa (...) 3. Interaja com
seus clientes. A nova conversa deve iniciar-se onde a última conversa terminou (...)
4. Personalize. Os produtos ou serviços devem ser capazes de se adaptar a um
cliente em particular de forma diferente”. (CARDOSO & FILHO, 2001, P.36).
Adotar a estratégia de marketing de relacionamento é um grande desafio. Para que o
processo tenha os resultados esperados, a alta direção da organização deve estar preparada
para resistência, stress, custos, etc. Mas, os benefícios a longo prazo são recompensadores. “1.
Tomada de decisões mais rápida e mais informada; 2. Precisão melhorada; 3. Melhores
serviços aos clientes; 4. Lançamento mais rápido do produto no mercado; 5. Mudança do
enfoque no produto para o enfoque no cliente”. (SWIFT, 2001, P.308).
O investimento no relacionamento passa a ser a construção de capacidades em
comparação com os concorrentes, ou seja, o diferencial competitivo da empresa na busca do
sucesso.
PRIMEIRO O CLIENTE INTERNO, DEPOIS O EXTERNO
Percebe-se que o sucesso da estratégia de fidelização do cliente, depende do
comprometimento de todos integrantes da organização. Muitas empresas negligenciam a
fidelização e satisfação do funcionário. As políticas de relacionamento com o cliente, na
maioria das vezes, só funcionam se os empregados tiverem suas necessidades satisfeitas e
sentirem-se parte integrante da organização. Por exemplo, uma empresa que diz “que adora
ouvir o seu cliente”, e não permite que a atendente do callcenter converse com seu gerente,
não pode esperar que ela acredite no slogan e ouça o cliente como ele gostaria.
A estratégia de relacionamento pode ser bem planejada pelos líderes, mas, quem
colocará em prática tudo o que foi idealizado são os trabalhadores. A tabela 1, deste artigo,
aponta que 45% dos clientes que abandonam uma empresa, citam o atendimento rude e
desatencioso. É justamente pelo atendimento que se conhece uma empresa, portanto o
relacionamento deve começar pela telefonista, passar pelos vendedores, pelos analistas
financeiros, pelos entregadores e montadores, quando for o caso, até o topo da organização e
não ao contrário.
Essa é uma das maiores falhas na implementação do marketing de relacionamento, a
falta de envolvimento e integração dos clientes internos. E por que isso ocorre? Falta
treinamento e um bom clima organizacional, falta liberdade de acesso as informações
organizacionais e autonomia para resolver os problemas do cliente.
O foco da empresa deve ser a construção de relacionamentos com o cliente externo,
sem esquecer o seu cliente interno, tem que satisfazer suas necessidades e incentivar o
trabalho em equipe, porque ninguém trabalha sozinho, independente da atividade da empresa,
um departamento sempre precisa do outro, tem que oferecer a ele condições para analisar as
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situações e tomar decisões em favor dos clientes. A empresa que adota a estratégia de
fidelizar o cliente tem que construir relacionamentos constantemente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para atingir os objetivos desejados adotando esta nova filosofia de como fazer
negócio, não basta criar um banco de dados, um Call Center, programas de fidelidade e
diversos questionários de pesquisa de satisfação para obter dados dos clientes, tem que
transformar essa informação em conhecimento, entender e influenciar o comportamento do
consumidor para criar o diferencial competitivo da empresa, levando o produto ou serviço
certo, para o cliente certo, na hora certa, aumentando assim a longo prazo a lucratividade da
empresa.
A fidelização dos clientes, também diminui os custos com a atração de clientes novos,
porque clientes leais tendem a comprar mais e a experimentar os novos produtos ou serviços.
E ainda atuam como profissionais de marketing boca a boca.
Para dar certo, e atingir os objetivos da empresa, o cliente tem que ser o ponto focal de
todos os departamentos da empresa. Cada empregado precisa fazer a sua parte, a produção
deve estar preparada para atender num tempo menor, para suprir pedidos extras ou mesmo
personalizar um produto ou serviço, a direção precisa estar disposta a assumir os riscos
necessários, e principalmente fazer os seus clientes internos sentirem-se parte da organização
e o RH da empresa deve desenvolver treinamento constante para manter os empregados
atualizados e motivados a trabalhar em prol do cliente.
Uma questão importantíssima no marketing de relacionamento é a privacidade dos
dados do cliente. Algumas empresas fornecem os dados de seus clientes a outras. É um erro.
Isso diminui a confiança das pessoas e dificulta a coleta de dados. As empresas devem deixar
claro a sua política, seus procedimentos e sua utilização dos dados do cliente. O controle e
proteção desses dados é uma oportunidade de ampliar e melhorar o relacionamento com ele.
A estratégia de fidelização solicita muitos esforços, mas, é a única que realmente traz
um diferencial competitivo para empresa, porque qualquer outra o concorrente pode oferecer,
atrair clientes pode ser tecnicamente fácil, com métodos do marketing tradicional como
promoção de preços, bônus, mas, o lucro real, está em reter os clientes lucrativos a longo a
prazo.
REFERÊNCIAS
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com
CRM. São Paulo: Atlas, 2000.
CARDOSO, Mário Sérgio e FILHO, Cid Gonçalves. CRM em ambiente e-business. São
Paulo: Editora Atlas S/A, 2001.
JESUS, Ivo Cardoso de. Marketing de relacionamento como cliente: uma proposta para
fidelização e retenção de cliente de maior valor. Salvador, julho-dezembro 2003.
Disponível em: http://www.frb.br/ciente. Acesso em: 05 abr.2008
KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Introdução ao Marketing. 4ª ed. Rio de Janeiro:
Editora LTC S/A, 2000.
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KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios do Marketing. 9ª ed. São Paulo:
Editora Prentice Hall, 2003.
SWIFT, Ronald. CRM O revolucionário Marketing de relacionamento com o cliente. 6ª
ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2001.