Teoria das Relações Humanas - Sistemas de Informação UFLA 2007
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Abordagem Humanística • Mudou a ênfase de tarefas (Adm. Científica) e estrutura (Teoria Clássica) para ênfase nas pessoas • Surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais, principalmente da psicologia, e se difundiu a partir da década de 1930 • A psicologia do trabalho passou por 2 fases: a) Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho b) Adaptação do trabalho ao trabalhador 1 Teoria das Relações Humanas As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e psicologia dinâmica de Kurt Lewin A necessidade de humanizar e democratizar a administração Origens Desenvolvimento das ciências humanas (psicologia) As conclusões da experiência de Hawtorme (1927-1932) 2 Experiência de Hawthorne • Antecedentes: pesquisa em 1924 para verificar correlação entre produtividade e iluminação no trabalho e pesquisa realizada por Elton Mayo sobre rotatividade • 1927: Conselho Nacional de Pesquisas iniciou experiência (coord. por Mayo) na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company • Objetivo: avaliar relação entre iluminação e produtividade 3 Experiência de Hawthorne Primeira Fase Grupo 1: grupo de observação – luz variável Grupo 2: grupo de controle – intensid. constante Objetivo: verificar os efeitos da iluminação sobre o rendimento dos operários Conclusão: não houve relação direta entre as variáveis. Percebeu-se a existência de outros fatores, como a predominância do fator psicológico sobre o fisiológico 4 Experiência de Hawthorne Segunda Fase – 1927 Setor: montagem de relés Contexto: grupo de 5 moças numa sala separada das demais, sujeitas a alterações das condições de trabalho a) Introdução de 2 períodos de descanso de 5 min cada (manhã e tarde) – aumento da produção b) 2 períodos de descanso de 10 min – aumento da produção c) 6 períodos de descanso (3/turno) – reclamação de quebra de ritmo de trabalho d) 2 períodos de 10 min + pequeno lanche – novo aumento de produção e) Saída às 17:00 h em vez de 18:00 h – aumento da produção 5 Experiência de Hawthorne Segunda Fase – 1927 f) Saída às 16:00 h – produção estacionária g) Grupo volta a trabalhar até as 17:00 h – produção aumenta de forma significativa h) Eliminado o trabalho aos sábados – novo aumento da produção i) Retirou-se todos os benefícios por 12 semanas: novo aumento de produção Conclusão: Produção maior explicada muito pouco pelas medidas de melhoramento físico, mas principalmente pela formação de um grupo de trabalho coeso e satisfeito, com supervisão mais branda, maior liberdade e menor ansiedade 6 Experiência de Hawthorne Terceira Fase –1928 • • • Pesquisadores passam a pesquisar as relações humanas no trabalho Início de um programa de entrevista para conhecer atitudes, sentimentos e ouvir reclamações e sugestões para treinamento de supervisores Em 1931 passou-se a utiliza a entrevista não-diretiva Conclusão: Constatação da existência da organização • • • • informal para se protegerem contra ameaças. Se mantinham unidos e determinavam padrões de produção. Punição social para quem produzisse mais Liderança informal Divisão de grupos – leais à empresa e leais ao grupo 7 Experiência de Hawthorne Quarta Fase –1931 • • • • Escolhido grupo experimental Um observador dentro da sala e um entrevistador fora da sala Objetivo de analisar a organização informal dos operários Sistema de pagamento baseado na produção do grupo Conclusão: Pressão do grupo sobre os indivíduos para determinar o ritmo de produção 8 Experiência de Hawthorne Conclusões a) Nível de produção resultante da integração social b) Comportamento social dos empregados c) Recompensas e sanções sociais d) Grupos informais e) Relações humanas f) Importância do conteúdo do cargo g) Ênfase nos aspectos emocionais 9 Outras conclusões de Mayo a) O trabalho é uma atividade tipicamente grupal b) O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social c) Tarefa da adm. de formar uma elite capaz de compreender e comunicar d) O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”e de “ser reconhecido” e) A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários – ex. família 10 Funções básicas da organização industrial Função econômica: Organização industrial Produzir bens e serviços Função social: Dar satisfação a seus participantes Equilíbrio externo Equilíbrio interno 11 Teoria das Relações Humanas Decorrências Concepção do homem social • • • • Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores As pessoas são motivadas pelas necessidades humanas e alcançam satisfação por meio dos grupos Comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros 12 Influência da motivação humana Teoria de campo de Lewin • • • Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes Esses fatos têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais outras partes Comportamento (C) como função da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) C = f (P, M) 13 Ciclo motivacional Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação 14 Frustração e compensação Equilíbrio Estímulo ou incentivo Barreira Necessidade Comportamento ou ação Tensão Reações: desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia 15 Moral e Clima Organizacional O moral é decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não das necessidade individuais Moral elevado Fanatismo Euforia Satisfação Cooperação Boa vontade Identificação Pessimismo O moral é responsável pelas atitudes Má vontade Dispersão Moral baixo Agressão 16 Conceito de Liderança Fenômeno de influência interpessoal – envolve poder (potencial de influência) e autoridade Processo de redução de incerteza de um grupo – líder como tomador de decisões Liderança Relação funcional entre líder e subordinados Processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação 17 Teorias sobre Liderança Teoria de traços de personalidade: características marcantes da personalidade do líder (traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa) Teorias sobre estilo de liderança: maneiras e estilo de se comportar adotados pelo líder – liderança autocrática, democrática e liberal Teorias situacionais: adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação 18 Estilos de Liderança Autocrática Democrática Liberal Líder fixa diretrizes sem participação do grupo Diretrizes são decididas pelo grupo Há liberdade total para os indivíduos e grupo Líder determina as providências Grupo esboça as providências com aconselhamento do líder Participação do líder é limitada – fornece informaç. quando solicitadas Líder determina tarefa de cada um Divisão de tarefas a critério do grupo Absoluta falta de participação do líder Líder é dominador Líder procura ser e “pessoal” nos membro normal do elogios grupo Líder não avalia grupo nem controla 19 Continuum de padrões de liderança Liderança centralizada no chefe Liderança descentralizada nos subordinados Área de autoridade do administrador Área de liberdade dos subordinados Autocrático Consultivo Participativo 20 Forças que condicionam os padrões de liderança Forças da situação Tipo de empresa, valores, problema e tempo disponível para resolvê-lo Estilo de liderança a ser adotado Força do gerente Força nos subordinados Valores pessoais, convicções, confiança nos subordinados, tolerância, etc. Necess. De autonomia, desejo de assumir responsab., compreensão do problema, conhec., experiência, etc. 21 Comunicação Propósitos 1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para condução das tarefas (habilidade para trabalhar) 2. Proporcionar as atitudes necessárias para promover a motivação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar) Observações 1. As pessoas trabalham melhor quando conhecem os padrões de trabalho 2. A organização opera melhor quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum 3. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização 22 Comunicação Propósitos 1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para condução das tarefas (habilidade para trabalhar) 2. Proporcionar as atitudes necessárias para promover a motivação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar) Observações 1. As pessoas trabalham melhor quando conhecem os padrões de trabalho 2. A organização opera melhor quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum 3. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização 23 Organização informal Características 1. Relação de coesão ou antagonismo – simpatia ou antipatia 2. Status – em função da participação no grupo 3. Colaboração espontânea 4. Possibilidade de oposição à organização formal 5. Padrões de relações e atitudes 6. Grupos informais podem se alterar com mudanças na organização formal 7. A organização informal transcende a org.formal 8. Padrões de desempenho nos grupos informais 24 Organização informal Condicionantes 1. Interesses comuns 2. Integração provocada pela organização formal 3. A flutuação do pessoal dentro da empresa 4. Períodos de lazer ou “tempos livres” Os grupos informais também são chamados de grupos de amizade 25 Dinâmica de Grupo É a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações, no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano. As pessoas desejam mais que ter apenas amigos, elas desejam participar de um papel dentro da organização ou do grupo. O convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de trabalho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfação no trabalho 26 Apreciação Crítica 1. Oposição cerrada à abordagem clássica 2. Inadequada visualização dos problemas das relações industriais – busca da harmonia (sem conflito) e da compensação extra-funcional 3. Concepção ingênua e romântica do operário (feliz e produtivo) 4. Limitação do campo experimental – fábrica 5. Parcialidade das conclusões – pequeno número de variáveis (quase só grupos informais) 6. Ênfase nos grupos informais – supervaloriza a coesão grupal como condição para elevação da produtividade 27 Apreciação Crítica 7. Enfoque manipulativo das relações humanas – estratégia sutil de fazer os operários trabalhar mais e exigir menos. • O interesse não era eliminar a degradação do trabalho humano, mas superar os problemas decorrentes da resistência dos trabalhadores 28
