Organização - Gran Cursos Presencial

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - GESTOR
Alex Fontenele
Aula 03 – Jan 2009
“Conceitos” de Administração
Existem quase tantos conceitos de administração quanto livros sobre o
assunto.
Todavia, a grande maioria das definições de administração compartilha a
idéia básica - a administração está relacionada com o alcance de
objetivos, meio dos esforços de outras pessoas.
De tudo isso se pode formular a seguinte definição:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à
utilização eficiente e dos recursos, no sentido de alcançar
um ou mais objetivos ou metas organizacionais por meio
de pessoas.”
Processo Administrativo: As funções da Administração
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser
desempenhadas por administradores para alcançar os resultados
determinados e/ou esperados pelas organizações. Estas funções constituem
o processo administrativo e são:
Planejamento - determinação de objetivos e metas para o desempenho
organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para
alcance daqueles objetivos;
Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de
tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os
departamentos;
Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de
modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização
ativação e persuasão daquelas pessoas;
Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com
os padrões predeterminados, isto é, com o planejado.
Os Níveis da Administração
Os níveis de administração também podem ser classificados do seguinte
modo:
Estratégico - que corresponde à alta administração, pois determina os
objetivos de longo prazo e a direção para a organização como um todo.
Tático - que corresponde à média administração, pois coordena e decide
que produtos ou serviços serão produzidos.
Operacional - que corresponde à supervisão, pois coordena a execução
das tarefas de todo pessoal operacional.
4. Habilidades Administrativas
Há basicamente três tipos de habilidades necessárias, para que o
administrador possa atuar eficazmente no processo das suas atividades.
habilidades técnicas - são aquelas relacionadas ao desempenho de
funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no
conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a realização de
tarefas específicas;
habilidades humanas - são aquelas relacionadas ao tratamento com
pessoas; consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com
pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a
liderança;
habilidades conceituais - são as relacionadas à capacidade de ver a
empresa de maneira total; consistem na capacidade de compreender as
complexidades da organização, de modo global, e promover o
ajustamento do comportamento dos participantes da organização.
Os Níveis Administrativos e as suas
Habilidades
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos (ou
conjunto de partes) em uma estrutura, classificação ou ordem. Um
conjunto de partes, classificadas ou ordenadas é um conjunto organizado.
Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado
segundo algum critério.
Organizar é, como todas as funções da administração, um processo de
tomar decisões. As decisões de dividir o trabalho, atribuir
responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e
coordenação são decisões de organização. As principais etapas (ou
decisões) no processo de organizar são analisadas a seguir. Dependendo
das circunstâncias, a ordem das etapas ou decisões pode variar
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais
apropriados para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.
IV. Definir os níveis de autoridade.
V. Desenhar a estrutura organizacional.
1. Organizações
Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de administração
e também de organização.
Uma organização é uma combinação de recursos que procura
deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). As organizações são o principal cenário em que se desenrola o
processo administrativo.
Vamos examiná-las em dois aspectos: o funcional e o humano.
Organizações
1. O aspecto funcional
Uma organização é um sistema de (a) recursos que procura realizar (b)
objetivos ou conjuntos de objetivos. Além desses elementos, pode-se
destacar (c) a divisão do trabalho e (d) os processos de transformação.
Organizações
2. O aspecto humano
Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que
dentro de qualquer organização formal existe uma organização informal,
que tem grande influência sobre o desempenho, e cujos elementos mais
importantes são: a) a Cultura organizacional; b) o clima organizacional; e
c) os Grupos informais.
O Processo de Organização
II. As Organizações e os Aspectos
Funcional e Estrutural
 INTRODUÇÃO
 Uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos.
 O processo de organização cria uma estrutura variável e dinâmica que define o
trabalho que as pessoas devem realizar. Essa estrutura chama-se estrutura
organizacional.
 Para montar uma estrutura organizacional eficaz, os administradores levam em
conta diversos fatores internos e externos. Dependendo do comportamento desses
fatores, a estrutura precisará ser alterada, para ajustar-se dinamicamente a novas
circunstâncias.
 Um dos principais problemas da administração das organizações é definir a
estrutura organizacional. É ela que define a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, indivíduos ou grupos, e também quem define a comunicação entre as
pessoas e grupos.
A Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é representada por um gráfico chamado organograma, no qual se
encontram as seguintes informações:




Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho e indicam
como as responsabilidades estão divididas dentro da organização. Os títulos dos
retângulos mostram quais as responsabilidades de cada unidade de trabalho.
Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência entre
as unidades de trabalho.
Autoridade e hierarquia: o número de níveis em que os retângulos estão agrupados
mostra como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.
Para definir uma estrutura organizacional, é preciso tomar determinadas decisões. Os três tipos de
decisões mais importantes do processo de organização são (1) a divisão do trabalho, (2) a definição
do sistema de autoridade e (3) a definição do sistema de comunicação.
O que se pode ver em um organograma
Decisões no Processo de Organizar
1. Organizações: Prática e Divisão do Trabalho
1. DIVISÃO DO TRABALHO
Na divisão do trabalho, há dois aspectos principais considerar: a (1) definição
de responsabilidades e de tarefas e (2) as unidades de trabalho.
1.1 Responsabilidades
 Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos,
pessoas, decisões ou padrões de conduta. Assumir uma responsabilidade significa garantir que
o resultado será atingido ou que a atividade será realizada. Responsabilidade também significa
responder pelas conseqüências das atividades e decisões.
1.2 Tarefas
 Responsabilidade não é sinônimo de tarefa, embora os dois conceitos este sejam intimamente
ligados. As tarefas são atividades operacionais, que os gerentes podem realizar
individualmente ou junto com outras pessoas. São as tarefas que permitem a realização das
responsabilidades.
1. Organizações: Prática e Divisão do Trabalho
2. Unidades de trabalho
Cada uma das partes em que o trabalho é dividido forma uma unidade
de trabalho. As unidades de trabalho formam a estrutura
organizacional. Divide-se o trabalho em departamentos e cargos.
2.1 Departamentos
O nível mais alto do processo de organizar é a divisão do objetivo
principal da organização em funções. As funções são conjuntos de
tarefas interdependentes. Cada função contribui para a realização da
missão, propósito ou tarefa total de uma organização.
Na grande maioria das organizações, produção ou operações,
marketing e vendas, recursos humanos e administração e finanças
são as principais funções.
As funções dividem-se em dois grupos: as funções de linha,
dedicadas à missão da organização, e as funções de apoio ou staff.
cuja missão é fornecer a sustentação administrativa. São chamadas
áreas-fim e às áreas-meio da organização respectivamente.
1. Organizações: Prática e Divisão do Trabalho
2.2 Cargos
Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um
cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades
específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar.
Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal ou profissão do
ocupante: montador, secretária ou professor.
O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou responsabilidades (também
chamadas funções do cargo) que o ocupante deve desempenhar.
Divisão do Trabalho - Geral
2. Organizações: Autoridade
2. AUTORIDADE
Autoridade é o direito legal que os chefes o chefe tem de influenciar o
comportamento de seus subordinados. A autoridade nas
organizações envolve quatro questões principais: (1) tipos de
autoridade, (2) hierarquia, (3) amplitude de controle e (4) centralização
ou descentralização.
2.1 Tipos de autoridade formal
Dependendo do tipo de função que ocupam, os gerentes podem ter um ou
mais desses três tipos de autoridade: de linha, de assessoria ou funcional.
Autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as relações
entre chefes e subordinados;
A autoridade de assessoria baseia-se não nas relações entre chefes e
subordinados, mas no desempenho de funções especializadas;
Autoridade funcional é o poder para determinar o que os outros devem
fazer, e não simplesmente aconselhar. Por exemplo, a gerência de qualidade.
Autoridade de Linha e de Assessoria ou Staff
2. Organizações: Autoridade
2.2 Hierarquia
A divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos tem como resultado
a distribuição da autoridade em níveis. Essa disposição da autoridade em
níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis
chama-se número de escalões hierárquicos.
2.3 Amplitude de controle
2.4 Centralização ou Descentralização
Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se
reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de
cargos ou outros departamentos. O número de pessoas subordinadas a
um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando,
desse gerente.
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas
alternativas principais:
Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um
pequeno número de chefes e Estrutura aguda, com grande número de
chefes e pequeno número de subordinados por chefe.
Amplitude de Controle
Amplitude de Controle
Definir a amplitude ideal é uma questão que já foi objeto de vários estudos.
Um desses estudos, feito por Barkdull, analisou os seguintes fatores que
afetam a eficácia da amplitude de controle:
Similaridade das funções supervisionadas.
Proximidade dos subordinados.
Complexidade das funções subordinadas.
Direção e controle requeridos pelos subordinados.
Coordenação requerida.
Importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas
2. Organizações: Autoridade
2.4 Centralização e descentralização
Outra importante decisão que precisa ser tomada, no
processo de organização, é o grau de centralização ou
descentralização de autoridade. Uma organização em que
a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou em
poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma
organização na situação oposta, em que o poder de
decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é
descentralizada por meio do processo de delegação
2. Organizações: Autoridade
2.4.1 Delegação entre pessoas
A delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, com a
transferência de poder de decisão para a execução de tarefas
específicas.
Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma
pessoa, mais autonomia ela tem. Delegar não é o mesmo que dar
ordens. Delegar é transferir um problema para outra pessoa, para que
ela o resolva.
O dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas. Além
disso, a delegação ajuda o desenvolvimento da equipe, porque
envolve as pessoas na resolução de problemas e tomada de
decisões.
Delegar é, portanto, uma habilidade gerencial. Os gerentes que não
conseguem delegar são chamados centralizadores.
2. Organizações: Autoridade
2.4.2 Descentralização entre departamentos
Em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoridade é feita
entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa para outra.
A descentralização entre departamentos é formal e altera a divisão do
trabalho entre os cargos e departamentos. Por causa disso, é mais
duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas.
A descentralização da autoridade não deve ser
confundida com a descentralização de atividades, ou
dispersão geográfica das operações (que pode ser ou não
ser acompanhada de descentralização de autoridade).
As grandes organizações, que têm operações em muitas localidades,
costumam ter atividades descentralizadas.
2. Organizações: Autoridade
4.3 Centralização ou descentralização?
Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e
desvantagens. Uma e outra forma de usar a autoridade podem ser
adequadas a diferentes situações.
Vantagens da Descentralização



A organização descentralizada permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decisões e
resolver problemas. Na organização centralizada, a avaliação do desempenho sempre depende de critérios
estabelecidos pela hierarquia superior.
A descentralização produz um clima de competitividade positiva dentro da organização, já que as pessoas se
comparam e são avaliadas com base em resultados.
A descentralização produz criatividade e engenhosidade na busca de soluções para os problemas da
organização. A centralização tende a inibir a iniciativa e, com isso, desestimular a criatividade.
2. Organizações: Autoridade
Vantagens da centralização :
 A centralização produz uniformidade e facilita o controle. Os gerentes têm acesso rápido à informação e podem
cuidar dos problemas à medida que ocorrem. Controle e tratamento uniformizado de problemas são difíceis
num sistema descentralizado, em que cada um tem autonomia para agir a sua maneira.
 A organização centralizada reduz a duplicação de esforços. A descentralização pode diminuir as vantagens da
especialização, já que pode haver uma tendência à busca de auto-suficiência.
Centralização e Descentralização: Vantagens e
Desvantagens
3. Organizações: Comunicação
3. COMUNICAÇÃO
Uma das principais responsabilidades da administração é coordenar
as diferentes unidades de trabalho da organização. Para tanto, a
administração precisa montar o sistema de comunicações do
estrutura organizacional. Comunicação é o processo de transferir e
receber informações, que possibilitam a análise de situações e
tomada de decisões. É por meio da comunicação que as partes da
organização articulam suas atividades para funcionar como um
conjunto.
A comunicação entre as unidades de trabalho pode processar-se
segundo diferentes padrões de interação: um a um, dois a dois, de
um para um grupo, e vice-versa, de todos para todos. Para se
comunicar, as partes da estrutura organizacional usam meios di
comunicação, que transmitem informação para cima, para baixo e
para os lados.
3. Organizações: Comunicação
3.1 Comunicação para baixo
A comunicação para baixo vai dos níveis superiores para os
inferiores. A comunicação para baixo freqüentemente tem caráter
diretivo. São ordens, informações sobre políticas e programas que a
administração pretende implantar ou modificações na linha de
produtos e nos métodos de trabalho.
Muitas vezes, a comunicação para baixo procura manter as pessoas
informadas para que possam trabalhar direito. São os relatórios sobre
o desempenho produção e das vendas, satisfação dos clientes e
mesmo a situação financeira empresa.
Certos tipos de comunicação para baixo procuram estimular a
comunicação para cima. São as reuniões e memorandos em que um
administrador pede às pessoas nos níveis inferiores que enviem
sugestões para cima ou para que manifestem suas opiniões a
respeito de determinado assunto.
3. Organizações: Comunicação
3.2 Comunicação para cima
 A comunicação para cima tem diferentes conteúdos. Ex: informações sobre o desempenho nos níveis
inferiores. São os diversos tipos de relatórios e a informação produzida pela observação do
desempenho. Além disso, ela pode levar alguns tipos especiais de informação: atitudes e sugestões
dos empregados estão entre as mais importantes.
3.2.1 Pesquisas de atitudes
 As pesquisas de atitudes procuram identificar o que pensam e sentem os empregados a respeito de
alguns temas: trabalho, superiores, colegas, salários, oportunidades de crescimento. São também
chamadas pesquisas de clima organizacional, pois podem apontar atitudes desfavoráveis ou
favoráveis dos funcionários em relação a esses diferentes aspectos e, por extensão, ao desempenho.
3.2.2 Sugestões
 Os programas de sugestões não são novos e são importantes pelas mesmas razões que as pesquisas
de atitudes. Uma das marcas da administração moderna são as sugestões dos empregados.
3. Organizações: Comunicação
3.3 Comunicação lateral
É a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre
unidades de trabalho de níveis diferentes, mas que se situam em
diferentes hierarquias. Os canais de comunicação lateral de todos os
tipos permitem o funcionamento de processos interdepartamentais e
a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de trabalho.
A grande maioria das operações de trabalho envolve alguma forma
de comunicação lateral.
Uma modalidade importante de comunicação lateral é a que envolve
diferentes unidades de trabalho e diferentes níveis hierárquicos
simultaneamente.
Diversas
práticas
de
administração
contemporânea, que usam alguma forma de trabalho de grupo,
dependem desse tipo de comunicação, como qualidade total,
administração de projetos e grupos de aprimoramento contínuo, entre
outros.
Organizações: Critérios de
Departamentalização
Funcional
Territorial ou Geográfica
Por Produto
Por Cliente
Por Unidade de Negócios
Por projeto
Critérios de Departamentalização
 INTRODUÇÃO
 Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir tarefas entre unidades de trabalho
chamadas departamentos.
 A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios
de departamentalização.
 O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto
pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte.
 A crescente complexidade dos negócios pode fazer com que a estrutura da organização evolua
para formas mais sofisticadas, por exemplo, a organização por projeto temporários. Em geral,
as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização.
1. Critério Funcional
 O primeiro critério que se pode adotar para dividir uma organização em departamentos é o critério das funções.
Assim, uma organização segue o critério funcional de departamentalização quando cada departamento
corresponde a uma função principal.
 Numa estrutura organizacional dividida segundo o critério funcional, há um administrador principal que
comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por
uma função específica: produção, vendas, finanças e assim por diante.
1 Critério Funcional
 1 Aplicações do modelo funcional
 o modelo funcional de departamentalização pode ser aplicado a um grande número de
situações, tanto simples quanto complexas. Nas situações mais simples, o modelo
funcional é apropriado para organizações que:
Estão no começo de sua vida.
São de pequeno porte.
Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um
serviço.
 Há um problema básico muito claro a ser resolvido: fabricar e vender um produto ou prestar um serviço a um
tipo específico de clientes, que são poucos ou se distribuem num território limitado.
1 Critério Funcional
 O modelo funcional também é usado por grandes empresas que apresentam as
seguintes condições:
Pequena diversificação tecnológica ou de produtos (pequena
variedade de produtos ou todos os produtos fabricados
usando a mesma tecnologia básica).
Venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de
canais.
Execução de operações numa mesma área geográfica.
Ambiente externo estável (consumo,
concorrência relativamente constantes).
fornecimento
e
1 Critério Funcional
 Em todos os casos, de organizações simples ou complexas, a estrutura funcional
apresenta as seguintes características:
A organização é simples. Logo, a administração geral tem pleno
controle dos destinos da organização e segurança de que as
atividades se orientam para a missão.
Há pequena confusão em relação às responsabilidades. As tarefas
são nitidamente distintas umas das outras e muito bem definidas.
O número de gerentes tende a ser econômico.
O desenvolvimento da experiência e da competência técnica é
facilitada por causa da concentração de especialistas funcionais,
que ficam junto dentro dos mesmos grupos.
Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácil
absorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operações
de cada área funcional.
Critério Funcional
2. Critério Geográfico ou Territorial
ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL
 Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho
corresponde a um território. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a
organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia.
 Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, de
acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério geográfico toma-se a base da
divisão do trabalho.
 É isso o que ocorre quando os clientes estão dispersos ou quando a própria organização, para
atendê-los ou para satisfazer a alguma outra necessidade sua, como a obtenção de insumos,
tem instalações com certo grau de autonomia em localidades distintas.
2. Critério Geográfico ou Territorial
1 Aplicações do modelo territorial
 O emprego dos territórios como critério de organização pode ocorrer tanto no primeiro nível hierárquico, logo
abaixo do administrador principal, quanto em níveis inferiores.
 O critério territorial é usado no primeiro nível hierárquico quando há um grau elevado de dispersão geográfica
de todas as atividades. Nesse caso, cada território toma-se virtualmente uma empresa distinta. É o caso das
grandes corporações multinacionais, para as quais cada país é, normalmente, uma divisão.
 Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal, é muito comum usar o critério territorial para organizar
as áreas de vendas e de prestação de serviços, especialmente quando a organização concentra suas atividades
produtivas e administrativas num lugar (ou matriz), mas tem operações comerciais e de serviços em áreas
dispersas.
2. Critério Geográfico ou Territorial
Características do modelo territorial

A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade regional e no conjunto. Os administradores de cada
região podem ser responsabilizados e cobrados individualmente.

Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas em seus respectivos territórios.

Assessorado pelos administradores regionais, o administrador principal pode tornar-se um generalista eficaz.

A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamento de mãode-obra com visão de diferentes culturas regionais.

Com o crescimento, podem aparecer disfunções. Quando há diversificação de produtos e clientes nas diferentes regiões, a divisão
de responsabilidades pode ficar confusa.

As funções de produção, vendas e finanças/administração podem esta localizadas em cada uma das regiões ou centralizadas,
subordinadas a um administrador principal.
3 Critério por Produto
ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO
 Quando uma empresa é diversificada a ponto de trabalhar com vários produtos ou serviços, que apresentam
diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente.
 Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida usando o produto
ou serviço como critério.
 Cada unidade de trabalho, conseqüentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de
operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço
3 Critério por Produto
1 Aplicações da organização por produto
 o critério do produto ou serviço pode ser usado tanto em empresas industriais, para estruturar
linhas de produção, ou comerciais, para especializar o processo de fornecimento de serviços.
 Um das pioneiras e mais conhecidas organizações que usam o critério da departamentalização
por produto é a General Motors. A GM aplicou pioneiramente esse critério para especializar os
processos de fabricação e comercialização de veículos. Essa estrutura organizacional tomou-se
bastante popular entre as organizações de grande porte, que trabalham com produtos
diferentes.
3 Critério por Produto
2 Características da organização por produto

À medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa se diversifica, as tarefas
necessárias para fornecê-Ios tendem a criar necessidades específicas, que, por sua vez,
exigem pessoas especializadas. Os funcionários tornam-se extremamente competentes no
entendimento dos produtos e no seu modo de fabricação.

A organização por produto obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas necessidades
específicas que os produtos atendem. O foco no cliente tende a ser reforçado. Os
funcionários tendem a compreender com precisão o cliente e suas necessidades.

As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar localizadas dentro
dos departamentos responsáveis pelos produtos, ou centralizadas, subordinadas ao
administrador principal.
Departamentalização por Produto
4 Critério por Cliente
ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE

O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferente tipos de clientes, com
necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Esse tipo
de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários tradicionais
do critério da departamentalização por clientes:

Lojas de departamentos (que utilizam simultaneamente o critério do produto).

Fabricantes de certos produtos destinados tanto ao consumidor final quanto ao mercado
industrial, como produtores de veículos, por exemplo, que vendem automóveis, tratores
e e caminhões.

Agências de propaganda.
4 Critério por Cliente
1 Aplicações da organização por cliente
 A organização por cliente pode ser utilizada em qualquer nível hierárquico e área funcional da estrutura,
sempre que houver diferenças marcantes entre o clientes, justificando algum tipo de tratamento especializado.
 o extremo da organização por cliente é a existência de um departamento para cada cliente, ou, pelo menos,
para cada um dos clientes mais importantes. Agências de publicidade, por exemplo, costumam empregar essa
solução.
4 Critério por Cliente
2 Características da organização por cliente

A organização departamentalizada por clientes apresenta muitas similaridades com a organização por
produtos e áreas geográficas, pois todas são formas de segmentação.

A principal característica é o aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das
necessidades do cliente. Isso permite o atendimento personalizado, uma vantagem quando os clientes são
importantes e exigentes.

As responsabilidades em relação ao atendimento do cliente são definidas e cobradas com maior facilidade.

A avaliação de desempenho é facilitada numa organização por clientes. A medição de custos e resultados é
mais facilmente atribuível a cada cliente ou grupo de clientes.

A organização por cliente, muitas vezes, é uma estrutura funcional em miniatura dentro de uma estrutura
maior. Essa característica permite a visão generalista e favorece o treinamento de gerentes nas diversas
áreas operacionais de um negócio.
5 Critério por Unidade de Negócios
UNIDADES DE NEGÓCIOS

Conforme as organizações crescem e suas atividades se diferenciam, a necessidade de
descentralizar aumenta. A descentralização torna-se uma necessidade quando a organização:
 Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos outros.
 Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um dos quais com
necessidades muito particulares.
 Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diversificadas.
 A descentralização de atividades e de autoridade cria unidades de negócio
(ou unidades estratégicas de negócios). Uma unidade de negócios é o
departamento responsável pela área geográfica ou produto, cujo gerente, em
geral, subordina-se diretamente ao administrador principal.
5 Critério por Unidade de Negócios
 Como há graus variados de descentralização, há diversas modalidades de estruturas de
unidades de negócios.
 No caso de descentralização ao extremo, unidade de negócios é totalmente responsável por
seus resultados, dispondo da recursos que lhe possibilitam total autonomia.
 É o caso em que cada unidade de negócios é uma empresa autônoma, subordinada a uma
holding (empresa proprietária de outras empresas).
 No caso em que há descentralização moderada, a unidades de negócios são divisões de uma
mesma empresa (também chamada empresa divisionalizada).
5 Critério por Unidade de Negócios
 A organização estruturada em unidades de negócios tem um grupo de serviços centralizados, chamados
serviços corporativos (ou áreas corporativas).
 A estrutura das unidades de negócios oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados (em
produtos ou áreas geográficas) para possibilita o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes.
 Quanto mais a empresa se diversifica, entrando em mercados distintos, mais atraente se torna a estrutura da
unidades de negócios.
 Esse tipo de estrutura também apresenta desvantagens. Por exemplo, esse tipo de estrutura pode ser
dispendioso, um vez que há tendência a duplicar recursos nas diferentes unidades.
 Além disso, organização pode tentar entrar em negócios simplesmente para aproveitar oportunidades, mesmo
que elas estejam distantes de sua vocação original.
Unidade de Negócios
Estruturas Orgânicas
Uma possível conseqüência da mudança da administração pública
burocrática para a gerencial seria a facilitação da transformação de
muitas organizações públicas de sistemas mecânicos, mais afeitos à
burocracia, para orgânicos, mais flexíveis e apropriados para enfrentar
transformações ambientais. Trata-se de uma mudança cultural.
(exemplificar com avaliação de desempenho)
Os sistemas orgânicos tornam as organizações:
(1) coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação
necessária para melhor se dirigir a eles;
(2) desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das
organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu
passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em
relação à sua organização.
Estruturas Organizacionais Mecânicas e
Orgânicas
Cada desenho organizacional tem implicações para a organização e seus
empregados. A maneira como a organização responde aos desafios
influencia em como ela estrutura seu trabalho.
As estruturas mecânicas são desenhadas para induzir as pessoas a terem
um comportamento previsível.
A autoridade para tomada de decisão é centralizada, os subordinados são
bem supervisionados e a informação flui verticalmente de cima para baixo.
As tarefas associadas a um papel são claramente definidas e normalmente
a relação de pessoa e tarefa é de um para um.
A especialização é alta e as pessoas sabem exatamente qual é a sua
responsabilidade.
Estruturas Organizacionais Mecânicas e
Orgânicas
No nível funcional, cada função é individual e a
comunicação entre funções é de responsabilidade de
alguém do topo da hierarquia.
O principal mecanismo de integração é a hierarquia de
autoridade. As tarefas e papéis são coordenados através
de padronização e regras formais estabelecem as
responsabilidades.
Estruturas Organizacionais Mecânicas e
Orgânicas
As estruturas orgânicas são o desenho organizacional oposto:
Promovem flexibilidade permitindo às pessoas
adaptarem rapidamente a situações de mudança;
se
são descentralizadas, pois a autoridade para tomada
de decisão é distribuída; a definição de papéis permite às
pessoas o desempenho de várias tarefas e o
desenvolvimento de novas habilidades;
empregados de diferentes funções podem trabalhar juntos
num mesmo problema. (Extremo oposto à Burocracia –
Explicar)
Estruturas Organizacionais Mecânicas e
Orgânicas
Como resultado, as organizações com essa estrutura
necessitam de um alto nível de integração para permitir troca
de informações entre os empregados.
A coordenação é conseguida através de ajuste mútuo e as
normas e regras surgem da interação entre seus empregados.
As normas informais e valores são desenvolvidos enfatizando
competências pessoais e habilidade para assumir novas
atitudes.
Estruturas Organizacionais Mecânicas e
Orgânicas
As estruturas mecânicas e orgânicas têm implicações bem
distintas no comportamento das pessoas, mas é difícil dizer se
uma é melhor que outra sem uma análise dos objetivos da
organização.
A estrutura orgânica, por se adaptar mais facilmente às
mudanças, é mais atual, pois incentiva o comportamento
criativo e inovador, favorece o trabalho em grupo e distribui a
autoridade para tomada de decisão.
Estruturas Organizacionais Mecânicas e
Orgânicas: Conclusões
A escolha entre desenhar uma estrutura mecânica ou orgânica deve
considerar o ambiente da organização, a tecnologia utilizada, a natureza
de suas tarefas e as pessoas que são empregadas.
A abordagem da contingência para o desenho organizacional diz que a
estrutura deve considerar as contingências e fontes de incertezas,
adaptando a organização ao ambiente; ambas as estruturas podem ser
necessárias.
Não existe a melhor maneira, na prática as empresas são uma mistura dos
dois tipos de estrutura e as mais bem sucedidas conseguem balancear
entre as duas, tendo características de ambas.
Conclusão: As empresas podem tender mais para um tipo, mas devem ser
capazes de ter comportamentos característicos das duas estruturas.