FELIPE, Everton Stein. Marketing de relacionamento

CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
EVERTON STEIN FELIPE
MARKETING DE RELACIONAMENTO.
Estudo de caso da Financeira Alfa S.A. – Agência Florianópolis/SC.
SÃO JOSÉ
2010
EVERTON STEIN FELIPE
MARKETING DE RELACIONAMENTO.
Estudo de caso da Financeira Alfa S.A. – Agência Florianópolis/SC.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
no Curso de Administração do Centro
Universitário de São José – USJ, como
requisito para obtenção do grau de Bacharel,
sob a orientação do Professor Gilson Karkotli,
Dr.
SÃO JOSÉ
2010
EVERTON STEIN FELIPE
MARKETING DE RELACIONAMENTO.
Estudo de caso da Financeira Alfa S.A. – Agência Florianópolis/SC.
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de
Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ.
Avaliado em 29 de novembro de 2010 por:
__________________________________
Prof. Dr. Gilson Karkotli
Orientador
__________________________________
Prof.ª Débora Raqueln
Membro Examinador
__________________________________
Prof. Msc. Silvio Lummertz Silva
Membro Examinador
Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a Deus, que no decorrer
de todo o estudo me deu forças e me iluminou nos momentos de
maior dificuldade, e me permitiu chegar até o fim deste desafio.
Dedico aos meus pais, Maria Salete Stein Felipe e Enori Evaldo
Felipe que torceram por mim a todo momento. A minha noiva
Danielle Rocha, que esteve sempre ao meu lado, e me apoiou em
todas as etapas deste trabalho. Por fim, e de maneira especial, ao
meu orientador, Dr. Gilson Karkotli, que soube ser paciente, me
proporcionando total suporte, para que este sonho fosse realizado.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, a Deus em primeiro lugar, por ter sido meu melhor amigo nos momentos
difíceis, e no longo caminho percorrido para que este trabalho fosse concluído. Agradeço, à
minha família de uma maneira geral, meus pais Maria Salete Stein Felipe e Enori Evaldo
Felipe, e meus irmãos Maria Vitória Stein Felipe e Onori Stein Felipe (in-memorian), que são
e sempre serão meus maiores alicerces.
Agradeço à organização Financeira Alfa, que possibilitou também a realização de todo
o estudo, fornecendo também suporte necessário, para que os resultados fossem alcançados.
De igual forma, à Universidade de São José – USJ, que proporcionou esta importante
oportunidade de acesso ao ensino público e de qualidade, com professores e servidores
competentes e prontos a nos auxiliar na construção do conhecimento.
Finalmente, agradeço ao meu orientador Dr. Gilson Karkotli, que mostrou o caminho a
ser percorrido para a realização deste feito. Sua paciência e conhecimento foram essenciais
para o desenvolvimento deste estudo, e principalmente o meu desenvolvimento e crescimento
como acadêmico.
A todos estes citados, e a tantos outros que de alguma forma, se fizeram presentes
neste processo, o meu muito obrigado.
RESUMO
Neste trabalho de conclusão de curso, objetivou-se conhecer as percepções dos clientes Banco
Alfa, com relação aos serviços a eles prestados, na agência regional de Florianópolis. O
Banco Alfa, objeto deste estudo, atua no segmento de financiamentos direcionados à
aquisição de veículos importados, e atualmente passa por dificuldades para manter e fidelizar
seus clientes. Neste trabalho fundamentou-se teoricamente, temas como Evolução do
Marketing, Ambientes de Marketing, Comportamento do Consumidor, marketing de Serviços
e de Relacionamento, entre outros assuntos, tendo por base, em toda a realização deste estudo
autores renomados na área de Marketing, do qual se destaca, como o autor mais vezes aqui
comentado, Philip Kotler. Quanto à metodologia, utilizou-se neste trabalho pesquisa
predominante quantitativa, com característica exploratória e descritiva, coleta de dados por
meio de levantamento de campo de dados primários em entrevistas telefônicas tradicionais, e
se utilizando também de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e observações não
planejadas. A realização de uma fundamentação teórica coesa, somada à aplicação de
pesquisa direcionada ao cliente, possibilitou o alcance dos objetivos propostos com êxito,
onde falhas no processo foram diagnosticadas e melhorias foram sugeridas. Este trabalho,
acima de tudo, evidenciou à agência regional da Financeira Alfa, a importância de se construir
um bom relacionamento com o cliente, para o alcance de melhores resultados. Basta agora,
que organização reveja suas políticas, e estude as sugestões de melhorias neste estudo
propostas, para traçar um novo futuro, e uma nova realidade de sucesso, com clientes mais
satisfeitos e sobretudo mais fiéis e parceiros constantes da organização.
Palavras-chave: Marketing. Relacionamento. Fidelização.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Eras do marketing ............................................................................................ 187
Quadro 2 – Os 4 Ps (produto, ponto, preço, promoção) ........................................................ 19
Quadro 3 – Os 4 Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência) ........................................ 21
Quadro 4 – Marketing de Massa versus Marketing Um a Um ............................................... 53
Quadro 5 – Mudança de foco estratégico .............................................................................. 87
Quadro 6 – Capacitação da equipe de funcionários ............................................................... 88
Quadro 7 – Segmentação de clientes .................................................................................... 89
Quadro 8 – Atuação da gerência junto aos segmentos de clientes ......................................... 90
Quadro 9 – Atuação da gerência na solução de problemas .................................................... 91
Quadro 10 – Criação do Departamento de Pós venda ........................................................... 92
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Composto de Marketing (marketing mix) ............................................................ 19
Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Maslow .............................................................. 36
Figura 3 – Quatro características dos serviços ...................................................................... 40
Figura 4 – Processo de desenvolvimento do consumidor no marketing de relacionamento.... 48
Figura 5 – Organograma da Agência Florianópolis/SC – Financeira Alfa S.A. ..................... 56
Figura 6 – Fluxograma da Agência Florianópolis/SC – Financeira Alfa S.A. ........................ 57
Figura 7 – Novo Organograma da Agência Florianópolis/SC – Financeira Alfa S.A. ............ 92
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Local de residência ............................................................................................ 63
Gráfico 2 – Sexo .................................................................................................................. 64
Gráfico 3 – Idade ................................................................................................................. 65
Gráfico 4 – Escolaridade ...................................................................................................... 66
Gráfico 5 – Renda Mensal Familiar ...................................................................................... 67
Gráfico 6 – O que o levou a escolher o Banco Alfa .............................................................. 68
Gráfico 7 – Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto Gerentes) .......................... 70
Gráfico 8 – Atuação da Gerência .......................................................................................... 71
Gráfico 9 – Capacidade de resolução de problemas ocorridos ............................................... 73
Gráfico 10 – Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado .................................. 74
Gráfico 11 – Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa? ............................. 75
Gráfico 12 – Nível de satisfação em relação ao serviço de Pós-venda ................................... 77
Gráfico 13 – N° de contatos feitos para oferecer novos serviços ........................................... 78
Gráfico 14 – Melhorias que devem ser implementadas na financeira, na visão do cliente. .... 80
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 10
1.1 Contextualização do Tema ............................................................................. 10
1.2 Definição do problema ................................................................................... 12
1.3 Objetivos.......................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 12
1.4 Justificativa ..................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 15
2.1 Marketing na atualidade ................................................................................. 15
2.2 Evolução do marketing................................................................................... 17
2.2.1 Evolução do Mix de marketing ........................................................................ 18
2.3 Ambientes de marketing ................................................................................ 22
2.3.1 Ambiente interno ............................................................................................. 23
2.3.2 Ambiente competitivo...................................................................................... 23
2.3.3 Ambiente econômico e tecnológico ................................................................ 24
2.3.4 Ambiente político-legal.................................................................................... 25
2.3.5 Ambiente cultural e social ............................................................................... 26
2.3.6 Ambiente natural ............................................................................................. 26
2.3.7 Ambiente demográfico .................................................................................... 27
2.4 Pesquisa de marketing ................................................................................... 28
2.5 Comportamento do consumidor ................................................................... 29
2.5.1 Fatores culturais ............................................................................................. 30
2.5.2 Fatores sociais................................................................................................ 31
2.5.3 Fatores pessoais ............................................................................................ 33
2.5.4 Fatores psicológicos ....................................................................................... 35
2.6 Marketing de serviços .................................................................................... 39
2.6.1 Gerenciamento da diferenciação dos serviços ............................................... 42
2.6.2 Gerenciamento da qualidade dos serviços ..................................................... 42
2.7 Marketing de relacionamento ........................................................................ 44
2.7.1 O que é Marketing de Relacionamento?......................................................... 47
2.8 Marketing one to one ...................................................................................... 51
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 55
3.1 Histórico .......................................................................................................... 55
3.1.1 Missão ............................................................................................................ 55
3.1.2 Visão ............................................................................................................... 56
3.1.3 Valores............................................................................................................ 56
3.2 Organograma .................................................................................................. 56
3.3 Fluxograma...................................................................................................... 57
4 METODOLOGIA .................................................................................................. 58
4.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................... 58
4.2 Técnicas de coleta de dados ......................................................................... 59
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.................................................... 62
5.1 Perfil do cliente Banco Alfa – agência de Florianópolis .............................. 62
5.2 Percepção dos serviços prestados pela Financeira Alfa – agência
Florianópolis ............................................................................................................ 69
5.3 Análise geral da pesquisa .............................................................................. 82
6 SUGESTÕES DE MELHORIAS .......................................................................... 86
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 93
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 96
APÊNDICE ............................................................................................................... 97
10
1
INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Tema
No início da humanidade, mais precisamente chamado de Período Paleolítico, o ser
humano em seu estado primitivo, buscava apenas consumir o que lhe era necessário e vital à
sua sobrevivência, ou seja, retirava da natureza e do meio ambiente como um todo, tudo que
precisava para sustentar-se. Estes homens habitavam cavernas e viviam em pequenos grupos,
contudo não possuíam a cultura de venda dos mantimentos que obtinham, para outros
membros da comunidade, e se limitavam a apenas realizar trocas dos mesmos.
No período Neolítico o homem aprende a cultivar a terra e logo em seguida na
chamada Idade dos Metais, como o próprio nome sugere, descobre a utilização dos metais que
impulsiona o surgimento de grandes civilizações como a Egípcia, Grega e Romana. Neste
momento da história surge também a moeda, pois até o momento as práticas comerciais eram
realizadas exclusivamente por trocas, e não havia a instituição de um instrumento que
mensurasse valor aos produtos e que pudesse ser aceito em qualquer transação comercial.
Com o passar dos tempos, o ser humano foi se desenvolvendo e passou a ter
necessidades de consumo latentes, e observou então, que não apenas ele como também outros
indivíduos à sua volta, necessitavam ter seus desejos atendidos pelo mercado. A partir do
momento que o indivíduo fosse capaz de satisfazer esta necessidade de consumo do outro,
seja com um produto ou serviço, o seu esforço seria monetariamente recompensado, e estes
valores recebidos poderiam ser utilizados para que o indivíduo por sua vez realizasse o
consumo e a realização dos seus próprios desejos.
Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, em meados do século XVIII,
ocorreram grandes mudanças tecnológicas. A atividade manual e artesanal desempenhada
pelo homem começou a ser desempenhada por máquinas, e este passou a não deter mais a
posse da matéria prima, do produto e do lucro e se tornou empregado das grandes indústrias.
A revolução industrial resultou em formação de grandes centros urbanos não apenas de
produção, mas também de consumo.
Henry Ford (1863-1947) desenvolveu o modelo chamado de Fordismo, de produção
em massa de veículos automotores, onde o foco era o produto, a produção em massa e
uniforme, não levando em relevância os desejos particulares de cada cliente.
11
Com a globalização, o mundo passa a estar interligado, assim como os seus mercados.
Grandes organizações, ao verem seus mercados internos saturados, buscam clientes em outras
partes do mundo, se utilizando dos novos meios de comunicação, procurando desta maneira
estar mais próximas de novos clientes potenciais. Devido à globalização, o cliente local passa
a ser também um cliente global, pois as barreiras que anteriormente impediam que o mesmo
consumisse um produto fabricado do outro lado do planeta, hoje torna mais acessível esse
consumo.
A concorrência advinda deste processo, evidencia a necessidade da utilização das
ferramentas de marketing, por parte das organizações que desejam se manter atuantes no
mercado, sendo que para isto é necessário que as empresas conheçam seus clientes-alvo, e
tomem conhecimento das suas necessidades e expectativas, para desta maneira atendê-los da
melhor maneira.
O Brasil por ser um país de grande população, também é assediado por grandes
organizações multinacionais que vêem no País grande potencial consumidor. Neste mercado
nacional está inserida a Financeira Alfa S.A., que atua no mercado de financiamentos para
veículos importados em todo território brasileiro. Neste trabalho, em especial, será feito um
estudo somente com base na Agencia Regional de Florianópolis da Financeira Alfa S.A. A
organização tem como seu principal produto taxas extremamente competitivas, direcionada às
classes média e alta da economia. Classes econômicas estas que efetivamente adquirem
produtos importados e de alto padrão e que assim como um ótimo produto também exigem
ótimas condições de financiamentos.
Para este mercado nacional de financiamento de veículos importados, além de se valer
dos conceitos de marketing , é necessário à Financeira Alfa S.A., aprofundar-se na utilização
do Marketing de Relacionamento, que consiste em uma ferramenta que visa construir
relacionamentos duradouros entre organização e cliente.
Vavra (1993), define o Marketing de Relacionamento como o processo de garantir
satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes ou já foram
clientes. Considerando que a Financeira Alfa, possui como seu público alvo, clientes com alto
poder econômico, entende-se que é também um público escasso, diferenciado, e criar
relacionamentos duradouros com os mesmos, evitando que sejam seduzidos pela
concorrência, sobretudo grandes grupos bancários nacionais e estrangeiros, faz do marketing
de relacionamento ferramenta indispensável para sobrevivência e crescimento da Financeira
Alfa no mercado regional de Florianópolis.
12
1.2 Definição do problema
O cliente do século XXI, se encontra cada vez mais exigente no que tange aos seus
hábitos de consumo. Os meios de comunicação, como o advento da internet, por exemplo,
transformaram os consumidores em indivíduos mais esclarecidos, já que hoje ao alcance das
mãos através de uma tela de computador, se pode vislumbrar os mais variados tipos de
produtos e serviços existentes, tomar conhecimento de suas especificações, e até efetuar a
própria compra sem ao menos sair do lugar, tudo com rapidez e comodidade, que vêem a
facilitar a vida do consumidor. Com tantas facilidades, e com o assédio de muitas empresas
aos mesmos clientes, estes encontram-se cada vez menos fiéis as marcas no que tange seus
hábitos de compra.
Em meio a este ambiente, a agência Florianópolis da Financeira Alfa S.A., não tem
conseguido manter sua carteira de clientes, ou seja, muitos clientes após liquidarem seus
respectivos financiamentos, não têm voltado a realizar novos contratos, o que acaba por
comprometer os resultados da organização. Porquanto surge um questionamento – A
organização tem utilizado corretamente estratégias mercadológicas na busca da
fidelização de seus clientes?
1.3 Objetivos
A seguir estão descritos os objetivos que se busca alcançar neste trabalho.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar a percepção dos clientes da Financeira Alfa S.A., em sua Agência Regional
de Florianópolis, no ano de 2010, quanto aos serviços prestados por ela, se utilizando de
pesquisa realizada com clientes inativos da financeira, já que estes conhecem todo o processo
da prestação do serviço, desde a aquisição do financiamento até a sua liquidação, para então
conhecer possíveis falhas que possam estar ocorrendo no processo e se utilizar das
ferramentas de marketing para sugerir possíveis melhorias.
1.3.2 Objetivos específicos
Conhecer o Marketing e sua evolução;
Discutir os fatores determinantes que norteiam o comportamento do consumidor;
Comentar sobre a aplicação do marketing no setor de serviços;
13
Pesquisar a percepção do cliente com relação às estratégias mercadológicas da Financeira
Alfa S.A., Regional Florianópolis;
Sugerir, com base nos resultados obtidos pela pesquisa, possíveis melhorias para a
organização, através de ações de Marketing voltadas para as necessidades latentes da
empresa.
1.4 Justificativa
Conquistar novos clientes, não é um processo fácil para as organizações em geral, e
em alguns casos envolve grandes custos em pesquisas de mercado, publicidade e propaganda,
por exemplo. O cliente atualmente se encontra bombardeado por empresas de todos os lados,
oferecendo seus produtos e serviços, e sua variedade de possibilidades de escolhas é vasta.
Por isto tantos esforços são empregados pelas organizações, para que estas sejam percebidas
pelo cliente em meio ao disputado cenário.
A importância deste trabalho, na ótica empresarial, se deve à necessidade da aplicação
das ferramentas de marketing de relacionamento para organizações como a Financeira Alfa,
que ao atuar em um mercado de competitividade, precisa direcionar seus esforços para
manutenção de seus clientes. Estes clientes já quebraram a barreira do desconhecimento em
relação à organização, e em determinado momento optaram por financiar seu veículo com a
Financeira Alfa, e se mantidos contribuirão para manutenção da carteira de recebimentos e
quando somados a entrada de novos consumidores, promoverão o crescimento da empresa.
Academicamente este estudo pode trazer ao conhecimento de muitos estudantes, o
entendimento desta ferramenta atualmente tão comentada, que é o Marketing e que, no
entanto acaba por ser em muitos casos vulgarizada e mal interpretada, por falta de um
entendimento mais profundo. Neste universo acadêmico, inúmeros estudantes poderão após
entender um pouco desta área, procurar um aprofundamento no que tange aos conhecimentos
de marketing, e disseminar estes conhecimentos para as mais variadas organizações, por onde
passarem.
Para a sociedade de uma maneira geral, este estudo pode auxiliar como já mencionado,
no aperfeiçoamento dos conhecimentos de indivíduos que ainda entendem o tema de maneira
muito pouco superficial. Além disso, a sociedade pode através deste trabalho refletir sobre os
serviços que efetivamente têm recebido de seus bancos e instituições financeiras, e se
poderiam ou não ser mais bem entendidos e conseqüentemente melhor atendidos, por estas
organizações.
14
Assim, tendo por base estes três diferentes prismas, empresarial, acadêmico e social,
justifica-se a importância da realização deste trabalho, como um instrumento de crescimento e
busca de conhecimento.
15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será realizado a fundamentação teórica, do tema Marketing de
Relacionamento, contextualizando Marketing na atualidade, ambientes de marketing,
comportamento do consumidor, marketing de serviço e de relacionamento.
2.1 Marketing na atualidade
A banalização do uso da palavra Marketing nos dias de hoje, trouxe consigo muitas
distorções. O termo marketing, muitas vezes é vista como sendo simplesmente sinônimo de
uma estratégia de divulgação de determinado produto ou serviço, ou seja, a chamada
“propaganda”, tão veiculada nos mais variados meios de comunicação. É preciso, contudo,
entender melhor seu verdadeiro significado, para poder então mensurar sua importância na
atualidade para o mundo dos negócios.
Segundo Karkotli (2008, p. 3), o termo Marketing vem da palavra mercado, que é o
meio onde um grupo de consumidores com necessidades, está disposto a trocar bens e
serviços com respectivos vendedores. Las Casas (2006, p. 14), afirma que o termo inglês
Marketing, significa ação no mercado, com uma conotação dinâmica, e complementa que sua
tradução no Brasil, ocorreu por volta de 1954, utilizando como significado a expressão
Mercadologia.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 3), “A função do Marketing, mais do que
qualquer outra nos negócios, é lidar com clientes.” Na concepção de Cobra (2009, p. 20),
mais importante que entender sua definição é compreender que Marketing deve ser encarado
como uma filosofia, uma norma de conduta para a empresa, em que as necessidades latentes
dos consumidores devem definir as características dos produtos ou serviços a serem
elaborados e as respectivas quantidades a serem oferecidas.
Desta maneira, é errado dizer que Marketing e propaganda são as mesmas coisas. O
Marketing não apenas abrange as estratégias de divulgação e venda de produtos e serviços,
neste caso as propagandas, mas também todo o estudo que é realizado na elaboração dos
mesmos, para que estes possam satisfazer as reais necessidades dos consumidores.
De acordo com Cobra (2009, p. 20), em uma economia estável, balanceada e utópica,
haveria um equilíbrio perfeito entre produção e consumo. Contudo, Karkotli (2008, p. 7),
esclarece que na economia de mercado ocorrem desequilíbrios. Quando a capacidade de
16
consumo diminui e a capacidade de produção aumenta, surge a necessidade da criação ou
estimulação do mercado. Neste caso o marketing auxilia tentando estimular o consumo,
reduzindo preços ou oferecendo vantagens.
Assim, o Marketing age não apenas, na elaboração do produto e serviço, e na sua
divulgação junto ao mercado, mas também coordenando estratégias para estimular o mercado
e conseqüentemente manter o consumo.
Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 8), marketing envolve analisar as necessidades do
consumidor, garantir informações precisas para desenhar ou produzir produtos ou serviços
que estão de acordo com as expectativas do comprador, satisfazer preferências do consumidor
e criar e manter relacionamentos com consumidores e fornecedores.
Para que isto seja possível, Kotler e Armstrong (2007, P. 4), afirmam que os
profissionais de marketing devem entender as necessidades e os desejos dos clientes e o
mercado no qual atuam. Desta forma, apresenta cinco conceitos básicos de cliente e mercado:
a) Necessidades, desejos e demandas dos clientes – As necessidades humanas são situações
de privação percebida. Incluem necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário,
abrigo e segurança; necessidades sociais de pertencer a um grupo e de afeto e
necessidades individuais de conhecimento e expressão das próprias idéias e sentimentos.
Os desejos são a forma que as necessidades humanas assumem quando são moldadas pela
cultura e pela personalidade individual. Os desejos são compartilhados por uma sociedade
e são descritos em termos de objetos que satisfarão as necessidades. Quando apoiados
pelo poder de compra, os desejos tornam-se demandas. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007,
p. 4)
b) Ofertas de mercado – produtos, serviços, e experiências – As necessidades e os desejos
dos clientes são satisfeitos por uma oferta de mercado – uma combinação de produtos,
serviços, informações ou experiências oferecidas a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou desejos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 5)
c) Valor e satisfação para o cliente – Os clientes formam expectativas em relação ao valor e
à satisfação que várias ofertas proporcionarão e fazem suas escolhas de acordo com essas
expectativas. Os clientes satisfeitos compram novamente e contam aos outros suas boas
experiências. Os clientes insatisfeitos muitas vezes mudam para a concorrência e
depreciam o produto aos outros. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 5)
d) Trocas e relacionamentos – O marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas
necessidades e seus desejos por meio da troca. O marketing consiste em ações que levem
à construção e manutenção de relacionamentos de troca desejados com um público-alvo
17
em relação a algum produto, serviço, idéia ou outro objeto. (KOTLER; ARMSTRONG,
2007, p. 6)
e) Mercados – Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mercado. Um
mercado é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Marketing
significa administrar mercados para produzir relacionamentos lucrativos com o cliente.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 6)
Por fim, Karkotli (2008, p. 8), conclui afirmando que marketing é a intenção de
entender o mercado. Ou seja, para que se entenda o mercado, e o cliente principalmente, é
necessário que se conheça suas necessidades, desejos, para então ofertar ao mercado produtos
que possam suprir estas necessidades, na quantidade necessária à demanda apresentada, e
criar valor e satisfação por parte destes consumidores, através de trocas de valores, em
relacionamentos lucrativos.
2.2 Evolução do marketing
Para entender melhor o Marketing é necessário conhecer também um pouco de sua
evolução na história. Para isto, Boone e Kurtz (2009, p. 10-12), identificam quatro eras da
história do marketing. Veja quadro:
ERA
DESCRIÇÃO
Antes de 1925, a maioria das empresas – até aquelas que operavam
A era da Produção
(Antes de 1920)
em economias bem desenvolvidas na Europa e na América do Norte –
focava estritamente na produção. Afirmava-se que um bom produto
com alta qualidade física, se venderia sozinho. Deficiências de
produção e demanda intensa do consumidor dominavam a era.
Conforme as técnicas de produção nos Estados Unidos e na Europa
A era das vendas
(Antes de 1950)
tornaram-se mais sofisticadas, a produção cresceu desde a década de
1920 até o começo da década de 1950. Como resultado, fabricantes
começam a aumentar sua ênfase em forças de venda efetivas para
encontrarem consumidores para sua produção.
A era do marketing
(A partir de 1950)
Mudança de um mercado do vendedor – um mercado em que havia
mais compradores para menos produtos e serviços – para um mercado
do comprador – um mercado no qual havia mais produtos e serviços
18
do que pessoas dispostas a comprá-los. A chegada de um mercado do
comprador forte gerou a necessidade de uma orientação para o
consumidor pelas empresas. Elas precisavam fazer o marketing dos
produtos e dos serviços, não apenas produzi-los e vendê-los.
A quarta era da história do marketing surgiu na ultima década do
A era do
século XX e continua a crescer em importância hoje em dia.
relacionamento
Marketing de relacionamento envolve relacionamentos de longo
(A partir de 1990)
prazo, valorizados e desenvolvidos com o tempo, com consumidores
e fornecedores.
Quadro 1 – Eras do marketing
Fonte: Boone e Kurtz (2009, p. 10).
Como visto nos períodos históricos descritos no quadro acima, o foco mercadológico
das empresas com o passar dos anos foi mudando. Karkotli (2008, p. 16), explica que o
conceito de marketing ocasionou uma mudança total de foco: o centro das atenções deixou de
ser a produção e seus fatores, para se concentrar no consumidor, em seus anseios e interesses
concretos e subjetivos. Evidenciando essa necessidade de mudança de foco, Kotler e
Armstrong (2007, p. 40), afirmam que para ter sucesso no mercado competitivo de hoje, as
empresas precisam ser voltadas para o cliente.
Desta maneira, o processo evolutivo do marketing mostra uma ênfase cada vez maior
no cliente. A partir do momento em que a quantidade e variedade de produtos e serviços
ofertados no mercado cresceu em relação ao número de clientes dispostos a consumi-los, até
por uma questão de sobrevivência, as organizações passaram a focar seus esforços no cliente e
em sua satisfação, e nos dias de hoje, com a concorrência ainda mais acirrada, a preocupação
em manter relacionamentos duradouros com consumidores é cada vez maior.
2.2.1 Evolução do Mix de marketing
Como já foi visto, o marketing objetiva o entendimento das necessidades e desejos dos
consumidores, para então fornecer produtos e serviços que satisfaçam ao máximo os anseios
destes consumidores. Contudo, após conhecer as necessidades e desejos dos seus clientes, as
empresas precisam colocar em prática as estratégias definidas para atender de fato seus
consumidores.
19
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 10), o mix de marketing constitui, o conjunto
de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para implementar sua estratégia de
marketing. Karkotli (2008, p. 21), completa afirmando que o composto de marketing ou
marketing MIX, tem como responsabilidade: Interagir a organização com os ambientes
interno e externo. Desta forma, é através do mix de marketing, que a empresa coloca em
prática, no mercado em que atua, todas as estratégias de marketing por ela anteriormente
traçadas.
A seguir, na figura 1, conforme Las Casas (2006, p. 18), segue as quatro variáveis do
composto de marketing 4 Ps:
Figura 1 – Composto de Marketing (marketing mix)
Fonte: Las Casas (2006, p. 18)
De acordo com Kotler e Armstrong (2009, p. 96), há dezenas de ferramentas no
composto de marketing, porquanto MacCarthy popularizou uma classificação dessas
ferramentas chamada os 4 Ps: produto, preço, praça e promoção. Estes 4 P’s de Jerome
MacCarthy, foram concebidos, segundo Karkotli (2008, p. 21), no início dos anos 50.
Com relação aos 4 P’s, Cobra (2009, p. 28), explica cada um dos P’s a seguir:
Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende ás necessidades e
desejos de seus consumidores-alvo.
Um produto certo deve ter:
Produto
a) Qualidade e padronização.
b) Modelos e tamanhos.
c) Configuração.
20
O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado
consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a
escolha do canal de distribuição:
Ponto
a) Atacado, varejo ou distribuidor.
b) Ao transporte.
c) E a armazém.
O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no
Preço
preço certo.
Promoção
O composto promocional do produto ou serviço compreende a publicidade, as
relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.
Quadro 2 – Os 4 Ps (produto, ponto, preço, promoção)
Fonte: Cobra (2009, p. 28)
De acordo com Karkotli (2008, p. 23), Lauterborn critica o consagrado modelo dos 4
Ps concebidos por Jerome McCarthy, devido à falta de adequação do modelo no contexto
atual, já que fora criado na era industrial; hoje, estamos vivendo a chamada era da
informação, dos serviços e do cliente.
Ainda na mesma linha de pensamento, Cobra (2009, p. 31) descreve que para o Prof.
Robert Lauterborn da Universidade da Carolina do Norte, uma empresa para ser bem sucedida
precisa ser administrada com foco no cliente. A ênfase, segundo o autor, deve ser dada ao
custo para o consumidor dos produtos ofertados para atender suas necessidades e desejos,
comunicando os benefícios ao seu publico alvo e proporcionando a ele toda a conveniência
possível em termos de facilidades de compra e de entrega além de uma variada gama de
serviços.
Ou seja, as estratégias na implantação do marketing no mercado deixam de estar sendo
vista apenas pela ótica do produto e de quem produz e passa a ser vista pelo lado do cliente,
que é o responsável pela sobrevivência das empresas, e estas passam a vincular suas
estratégias determinadas pelas exigências de seus consumidores.
Devido essa mudança de foco – do produto e da produção, para o cliente - Karkotli
(2008, p. 23), apresenta a atualização do modelo dos 4 P’s, para o modelo dos 4 Cs (cliente,
custo, comunicação e conveniência), onde explica cada um dos C’s a seguir:
21
O produto não tem a mesma importância que teve no passado. Agora o
importante é o C do cliente ou do consumidor. As empresas precisam se
Cliente
concentrar no cliente; precisam entender o que é importante para ele e
produzir aquilo que ele deseja e pelo que está disposto a pagar.
(KARKOTLI, 2008, p. 23)
Esqueça o P de Preço, pois agora o importante é o C do custo para o cliente.
Custo
É preciso pensar como os consumidores lidam com o dinheiro e com o
significado mais profundo de custo. (KARKOTLI, 2008, p. 24)
Esqueça o P de Promoção, que incluía a Propaganda e Promoção. Agora o
importante é o C da Comunicação com o cliente. Todas as atividades de
Promoção sempre foram unilaterais. Agora as empresas precisam de
Comunicação comunicação completa com os seus clientes. Isso requer falar e também
ouvir. O que requer a criação de Serviços de Atendimento ao Cliente,
telefones 0800, Pesquisa de Satisfação e outros mecanismos. (KARKOTLI,
2008, p. 24)
Esqueça o P de Praça ou Distribuição. Agora o importante é o C de
Conveniência para o consumidor. Hoje já não é mais importante ter o
Conveniência
produto no canal de distribuição habitual. Agora é importante pensar em
como oferecer a maior conveniência para o consumidor. Ao invés de o
cliente ir ao ponto de venda, o ponto de venda pode ir até o cliente.
(KARKOTLI, 2008, p. 24)
Quadro 3 – Os 4 Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência)
Fonte: Karkotli (2008, p. 26).
Assim, entende-se que de uma maneira geral, o mundo dos negócios com o passar dos
tempos começou a se voltar cada vez mais para o consumidor, de modo que satisfazer as
necessidades e desejos destes consumidores se tornou uma exigência cada vez maior para as
organizações em geral sobreviverem à concorrência de seus mercados. A evolução do modelo
dos 4 P’s para os 4 C’s como visto anteriormente, evidencia essa tendência cada vez maior de
focar esforços na busca da satisfação às necessidades do cliente.
22
2.3 Ambientes de marketing
Uma empresa, seja qual for o mercado em que atua, não opera em um vácuo. Existe
um ambiente com agentes próximos à empresa e também externos à empresa, e que podem
influenciar o desempenho da mesma no mercado. Em ambientes de marketing, esses fatores
serão conhecidos e contextualizados.
O Ambiente de Marketing de uma empresa, de acordo com Kotler e Armstrong (2007,
p. 56), é constituído pelos participantes e pelas forças externas ao marketing que afetam a
capacidade da administração de marketing de construir e manter bons relacionamentos com
clientes-alvo.
Estes ambientes de marketing, por sua vez, são importantes, segundo Karkotli (2008,
p. 10), para o planejamento estratégico da empresa e para a avaliação de oportunidades de
mercado. Para isto é necessário realizar a análise do ambiente, que, conforme Boone e kurtz
(2009, p. 86), é o processo de coletar informações relativas ao ambiente externo e interno de
marketing para identificar e interpretar tendências potenciais.
Ou seja, entende-se que existe um ambiente ao qual as empresas estão inseridas, e
estes ambientes de certa forma influenciam o delineamento da estratégias de marketing das
organizações para com seu público-alvo, e assim sendo há uma necessidade do profissional de
marketing analisar estes ambientes afim de identificar tendências de mercados, ameaças ou
oportunidades à empresa. Contudo, do que realmente o Ambiente de Marketing é formado?
De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 56), o Ambiente de Marketing, é
formado por um microambiente e um macroambiente.
Microambiente é constituído pelos agentes próximos à empresa que afetam sua
capacidade de atender seus clientes – a empresa, fornecedores, intermediários de marketing,
mercados de clientes, concorrentes e públicos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 56).
Macroambiente é constituído pelas forças societais mais amplas que afetam o
microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, política e culturais.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 56).
Em síntese, o ambiente de marketing é classificado segundo Karkotli (2008, p. 10), em
sete áreas:
a) Objetivos e recursos das empresas (ambiente interno)
b) Ambiente competitivo
c) Ambiente econômico e tecnológico
d) Ambiente político e legal
23
e) Ambiente cultural e social
f) Ambiente natural
g) Ambiente demográfico
A seguir serão conhecidas cada uma destas áreas anteriormente citadas, afim de
proporcionar maior entendimento sobre os ambientes de marketing.
2.3.1 Ambiente interno
O desenvolvimento de um planejamento estratégico de uma empresa, na concepção de
Karkotli (2008, p. 10), está inicialmente ligado por objetivos e recursos da empresa, onde os
objetivos estabelecem o rumo da empresa e direcionam todo o negócio. Ao se elaborar um
plano de marketing, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 56), a administração de marketing
leva em consideração outros grupos da empresa, como por exemplo, a alta administração e os
departamentos financeiros, de pesquisa e desenvolvimento, de compras, de produção e de
contabilidade, e todos esses grupos inter-relacionados constituem o ambiente interno da
empresa. Ou seja, para se construir um planejamento de marketing para a empresa, os
gerentes de marketing, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 56), devem trabalhar em
estreito contato com outros departamentos da empresa, que possam ter impacto sobre estes
planos e ações do departamento de marketing.
Assim, entende-se que a empresa deve ser vista em seu todo, onde cada área e
departamento que a constitui deve ser analisado, para que se possam identificar pontos fortes
da organização a serem aproveitados em seu planejamento, como também fragilidades que
devem receber atenção por parte de seus gestores.
2.3.2 Ambiente competitivo
Como afirmado por Boone e Kurtz (2009, p. 87), poucas organizações detêm posições
de monopólio, como as únicas fornecedores de determinado produto ou serviço no mercado.
De acordo com o próprio conceito de marketing, Kotler e Armstrong (2007, p. 58), citam que
para ser bem sucedida, a empresa deve oferecer mais valor e satisfação para os clientes do que
seus concorrentes. Desta forma, á medida que as organizações lutam para satisfazer estes
clientes, a troca interativa cria o ambiente competitivo. (BOONE; KURTZ, 2009, p. 87).
Assim, a grande maioria das empresas que não possuem o tal produto, único e
exclusivo, incapaz de ser substituído por outro, acaba por ter de buscar cada vez mais
satisfazer seus clientes, com os produtos e serviços que possui e concorrer com tantas outras
organizações, que não por coincidência, mas por questão de sobrevivência no mercado,
24
também buscam o mesmo. Como conseqüência desta concorrência, Boone e Kurtz (2009, p.
87), afirmam que os tomadores de decisão devem monitorar constantemente as atividades de
marketing dos concorrentes – seus produtos, canais, preços e esforços de comunicação. Em
resumo, neste ambiente se analisa a concorrência. (KARKOTLI, 2008, p. 11).
2.3.3 Ambiente econômico e tecnológico
O ambiente econômico e tecnológico atinge o modo como as empresas e toda a
economia utilizam os recursos. (KARKOTLI, 2008, p. 11). Assim sendo, para melhor
entendimento deste ambiente, a seguir serão abordados cada um deles separadamente.
O ambiente econômico, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 66), consiste em
fatores que afetam o poder de compra e o padrão de gastos das pessoas. Uma importante
característica deste ambiente, na visão de Karkotli (2008, p.11), é que ele pode mudar muito
rapidamente. Assim, Las Casas (2006, p. 33), explica que em uma época de recessão, os
consumidores, com receio do futuro, coíbem os gastos, principalmente em relação aos bens
duráveis, e quando a economia se recupera, os gastos aumentam e os negócios de modo geral
se reativam, acelerando o setor produtivo.
Ainda neste contexto, Boone e Kurtz (2009, p. 94), afirma que historicamente, a
economia teve a tendência de seguir um padrão cíclico que consiste em quatro estágios:
prosperidade, recessão, depressão e recuperação. Boone e Kurtz (2009, p. 94), ainda afirmam
que as compras do consumidor diferem em cada estágio do ciclo de negócios, e os
profissionais de marketing devem ajustar suas estratégias a elas. Ou seja, dependendo do
período econômico vivenciado pelo consumidor, sua capacidade de consumo pode ser maior
ou menor, por isso é importante que o ambiente econômico seja monitorado pelo gestor de
marketing, afim de satisfazer o consumidor e estimular seu consumo mesmo em momentos
recessivos. É importante salientar ainda, como afirma Karkotli (2008, p. 12), que hoje as
economias são mundiais, e as mudanças econômicas em um país atinge os outros, desta forma
o gerente de marketing deve observar de maneira cuidadosa o ambiente econômico.
O ambiente tecnológico, na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 97), representa a
aplicação, ao marketing, do conhecimento das ciências, invenções e inovações. Este ambiente,
segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 69), talvez se constitua a força mais drástica que molda
nosso destino. A sua importância no mundo dos negócios se justifica, quando Boone e Kurtz
(2009, p. 97), afirmam que a tecnologia leva a novos produtos e serviços para os
consumidores, ela também melhora os produtos existentes, oferece melhor serviço ao cliente e
frequentemente reduz os preços por meio de novos métodos de produção e distribuição
25
eficiente de custos. Em outras palavras, o ambiente tecnológico possui grande impacto na vida
das pessoas pois cria constantemente novos produtos e serviços que vêm a facilitar a vida
destes indivíduos e satisfazer necessidades latentes dos mesmos. Assim Las Casas (2006, p.
33) sintetiza, afirmando que a tendência é a sociedade encaminhar para uma condição de
maior tempo para lazer, deixando para as máquinas todo o trabalho de rotina.
O ambiente tecnológico muda rapidamente. (KOTLER, 2007, p. 70). E esta tecnologia
que tanto muda, na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 97), está revolucionando o ambiente de
marketing, transformando o modo como as empresas promovem e distribuem serviços.
Assim, os profissionais de marketing devem acompanhar de perto o ambiente tecnológico, e
as empresas que não acompanharem as mudanças tecnológicas logo verão seus produtos
desatualizados e perderão novos produtos e oportunidades de mercado. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007, p. 70).
Em resumo é isto, a tecnologia está sempre mudando e se desenvolvendo, e da mesma
forma como visto anteriormente, a economia também está sujeita a sofrer fortes mudanças. O
gestor de marketing por sua vez, tem de estar atento, tanto à economia para que a empresa
esteja preparada para explorar momentos de prosperidade ou recessão econômica, como
também atenta à tecnologia, para que seus produtos e serviços não se tornem obsoletos no
mercado e a empresa venha a perder competitividade frente à concorrência.
2.3.4 Ambiente político-legal
O ambiente político, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 70), consiste em
leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam ou limitam várias
organizações e indivíduos de determinada sociedade. A análise deste ambiente, segundo Las
Casas (2006, p. 30), é de fundamental importância, uma vez que nossas vidas são diariamente
afetadas por mudanças governamentais e leis novas que são aprovadas ou modificadas.
O gestor de marketing, ainda na visão de Las Casas (2006, p. 31), deve estar
familiarizado com a legislação que mais afeta seus negócios. Neste mesmo contexto, Boone e
Kurtz (2009, p. 90), completam afirmando que a ignorância quanto as leis, decretos e
regulamentos ou não-cumprimento deles podem resultar em multas, publicidade negativa e
processos caros de danos civis. Ou seja, é importante que uma empresa conheça toda a
legislação que norteia seu negócio, afim de dirigir suas práticas e ações neste sentido e evitar
problemas futuros neste âmbito regulamentar e até mesmo para saber tirar vantagens
competitivas do que a legislação lhe permite.
26
2.3.5 Ambiente cultural e social
A sociedade em que as pessoas se desenvolvem, moldam suas crenças, valores e
normas, e estas absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que definem seu
relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo. (KOTLER, 2009, p. 155).
O ambiente cultural e social no qual estas pessoas estão inseridas, segundo Karkotli (2008, p.
13), as afetam na forma como vivem e se comportam, afetando dessa maneira também o
comportamento de compra do comprador. O inverso também acontece, onde, de acordo com
Boone e Kurtz (2009, p. 98), os aspectos do estilo de vida dos consumidores ajudam a moldar
o ambiente cultural de marketing. Ou seja, da mesma forma que o ambiente social e cultural é
capaz de afetar o modo de vida daqueles que nele estão inseridos, também estes grupos de
indivíduos são capazes de influenciar o ambiente sociocultural em que vivem, e promover
nele transformações ao longo do tempo.
Como visto, as pessoas crescem em determinada sociedade, que moldam suas crenças
e valores. As exigências destas sociedades, de acordo com Las Casas (2006, p. 31), mudam
conforme o tempo, e apesar de serem lentas as mudanças nos valores e expectativas sociais, é
importante que as empresas voltadas para o marketing estejam sempre atentas às mudanças
para que possam adaptar suas estratégias de forma adequada. Entende-se então, que as
empresas de uma forma geral, têm de identificar, em que ambiente sociocultural estão
inseridas ou desejam se inserir, evitando assim oferecer produtos ou serviços que não se
enquadrem com os valores culturais e sociais do consumidor, além de estarem atentas às
mudanças da sociedade nesse sentido, afim de atender de melhor forma as expectativas de seu
público-alvo.
2.3.6 Ambiente natural
O ambiente natural, segundo Karkotli (2008, p. 13), envolve recursos naturais de que
os profissionais necessitam e mostra ainda o risco da falta de certas matérias-primas, o
aumento dos custos da energia, os crescentes níveis de poluição e a crescente intervenção
governamental na administração dos recursos naturais
Conforme citado por Kotler e Armstrong (2007, p. 67), nas últimas três décadas, a
preocupação com o meio ambiente tem tido um crescimento constante, e em muitas cidades
de todo o mundo, a poluição do ar e da água atingiu níveis perigosos, as possibilidades de
aquecimento global continua a crescer, e muitos ambientalistas temem que logo estaremos
imersos em nosso próprio lixo. Em um contexto mais específico de negócio, Kotler e
Armstrong (2007, p. 4), afirma que marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e
27
de valor com clientes. Contudo nos dias de hoje, além de objetivar o lucro e a satisfação dos
clientes, as empresas devem também saber utilizar de forma responsável os recursos naturais.
Por este motivo, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 109), muitos líderes da indústria e do
governo consideram a proteção do meio ambiente o maior desafio que as corporações de hoje
enfrentam.
É necessário então, que os profissionais de marketing entendam também a importância
de monitorar esse ambiente, e conforme afirmado por Kotler (2009, p. 150), estejam mais
conscientes das ameaças e oportunidades associadas a quatro tendências do ambiente natural:
escassez de matérias-primas, custo de energia crescentes, níveis crescentes de poluição e
mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental.
2.3.7 Ambiente demográfico
Para melhor entendimento do ambiente demográfico, faz-se necessário entender o
significado de demografia. De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 58), demografia é o
estudo da população humana em termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo,
raça, ocupação e outros dados estatísticos. Este é um ambiente de grande interesse do
marketing, porque envolve pessoas, e são as pessoas que constituem os mercados.
(KARKOTLI, 2008, p. 13).
A população mundial, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 59), cresce em um ritmo
alucinante, e essa população grande e altamente diversificada propicia tanto oportunidades
como desafios. As variáveis demográficas, encontradas neste ambiente, segundo Las Casas
(2006, p. 146), afetam os planos estratégicos das empresas, e, mudanças nos índices de
natalidade, hábitos de compras, envelhecimento da população, entre outros por exemplo, são
fatores que influenciam as estratégias de longo prazo destas empresas. Por isso, Kotler e
Armstrong (2007, p. 59), afirma que os profissionais de marketing precisam acompanhar de
perto as tendências e as mudanças de seus mercados, tanto nacionais quanto internacionais, e
devem acompanhar as mudanças nas estruturas etária e familiar, as alterações geográficas da
população, as características educacionais e a diversidade da população.
Desta maneira, conclui-se que, o ambiente demográfico deve ser alvo constante de
acompanhamento por parte das empresas e dos gestores de marketing, pois como visto
oferecem uma série de informações sobre o cliente, como idade, sexo, raça, entre outros, que
podem influenciar na implementação de um produto ou serviço, e na sua adequação às
necessidades destes consumidores.
28
2.4 Pesquisa de marketing
Como anteriormente abordado, os profissionais de marketing buscam cada vez mais
entender o consumidor, seus desejos, necessidades e expectativas, para então disponibilizar
melhores produtos e serviços aos mesmos. Para isto, a pesquisa de mercado se mostra uma
importante ferramenta, e, são conceitos relacionados à pesquisa que serão apresentados a
seguir.
Pesquisa de marketing, segundo Malhotra (2005, p. 4), é a identificação, a coleta, a
análise e a disseminação sistemática e objetiva da informações; e esse conjunto de ações é
empreendido para melhorar as tomadas de decisão relacionadas à identificação e à solução de
problemas (estas também conhecidas como oportunidades) em marketing. Para Mattar (2001,
p. 15), a pesquisa de marketing é a investigação sistemática controlada, empírica e crítica de
dados, com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a existência de
relações presumidas entre fatos (ou variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços, ou
idéias, e ao marketing como área de conhecimento de administração. Ou seja, a pesquisa é de
fundamental importância para as organizações, considerando que é através desta ferramenta,
que se descobrem fatos, relações, informações, que podem auxiliar às empresas nas suas
tomadas de decisões, na resolução de problemas ou aproveitamento de possíveis
oportunidades que por ventura o mercado ofereça.
O processo de pesquisa de marketing, de acordo com Malhotra (2005, p. 6), consiste
em seis etapas:
1. Definir o problema: A primeira etapa em qualquer processo de pesquisa de marketing é
definir o problema. Quando esse problema é precisamente definido, a pesquisa pode ser
elaborada e conduzida adequadamente.
2. Desenvolver uma abordagem para o problema: Inclui formular uma estrutura analítica e
modelos, além de pesquisar as questões e as hipóteses. Este processo é direcionado pelas
mesmas tarefas desempenhadas para definir o problema.
3. Formular um projeto de pesquisa: Um projeto de pesquisa é uma estrutura ou um esquema
elaborados para conduzir a pesquisa de marketing. Ele detalha os procedimentos
necessários para obter as informações requeridas.
4. Fazer o trabalho de campo e coletar os dados: A coleta de dados é realizada por uma
equipe de entrevistadores. O trabalho de campo envolve entrevistas pessoais, por telefone,
pelo correio, ou por e-mails. A seleção, o treinamento, a supervisão e a avaliação
29
apropriada da equipe de campo são essenciais para garantir uma coleta de dados de alta
qualidade.
5. Preparar e analisar os dados: O preparo dos dados envolve etapas do processamento de
dados que levam à analise e inclui a edição, a cópia e a transcrição dos dados coletados.
Todo esse processo precisa então ser verificado para comprar sua precisão. Os resultados,
são depois interpretados para poder encontrar conclusões relacionadas ao problema de
pesquisa de mercado.
6. Preparar e apresentar o relatório: Todo o estudo deve ser documentado em um relatório
por escrito que aborde as questões específicas da pesquisa. O relatório por escrito é
suplementado por tabelas, figuras e gráficos para realçar a clareza e o impacto, e
geralmente é acompanhado de uma apresentação oral.
Assim, entende-se que, uma pesquisa de marketing não realiza de qualquer maneira, já
que existem etapas que devem ser seguidas para que os resultados que se desejam alcançar
possam ser obtidos, de maneira confiável e com clareza. A tarefa da pesquisa, de marketing,
ainda na visão de Malhotra (2005, p. 10), é avaliar as informações necessárias e fornecer à
gerência informações relevantes, precisas, confiáveis, válidas e atuais para auxiliarem na
tomada de decisão. Em outras palavras, a pesquisa de marketing, quando bem planejada, e
bem executada, com imparcialidade no que se refere à sua manipulação, pode produzir
resultados surpreendentes, que podem desde representar grandes soluções de problemas e
oportunidades de mercado para uma organização, quanto alertas à possíveis ameaças e
prevenção à falsas oportunidades que sem o auxílio da pesquisa, não seriam previamente
diagnosticadas. Assim, quando se busca conhecer a percepção de um consumidor, sobre
determinada empresa, como no estudo em questão, a pesquisa de marketing, se faz
fundamentalmente vital, e esta, especialmente, será melhor explorada no decorrer deste
trabalho.
2.5 Comportamento do consumidor
Para lançar no mercado produtos que atinjam os objetivos do conceito de marketing ou
mesmo manter um nível satisfatório de atendimento, torna-se necessário entender a razão e a
forma pela qual os consumidores realizam suas compras. (LAS CASAS, 2006, p. 132). Em
outras palavras, faz-se necessário entender, o comportamento do consumidor, e os fatores que
influenciam sua maneira de consumir. Este capítulo abordará esta questão, e se utilizará de
30
estudos e teorias existentes, para a interpretação deste fenômeno, que é o comportamento de
compra do consumidor.
O comportamento de compra do consumidor, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p.
111), se refere ao comportamento de compra dos consumidores finais – indivíduos e famílias
que compram bens e serviços para consumo pessoal, e, todos esses consumidores finais juntos
constituem o mercado consumidor. Este consumidor, segundo Las Casas (2006, p. 132),
diante de uma situação de compra, age em decorrência de uma série de influências de ordem
interna ou externa, e neste caso como fatores internos estão incluídos os principais
componentes da estrutura psicológica do indivíduo, sua formação passada e expectativas
futuras e como fatores externos, as influências que este recebe do meio ambiente em que vive
e as incorpora em seu comportamento. De uma maneira mais direta, Kotler e Armstrong
(2007, p. 112), afirma que as compras do consumidor são extremamente influenciadas pelas
características culturais, sociais, pessoais e psicológicas. Na sequência serão vistas cada uma
delas.
2.5.1 Fatores culturais
Os fatores culturais, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 112), exercem uma
ampla e profunda influência no comportamento do consumidor, desta forma os profissionais
de marketing precisam entender o papel desempenhado pela cultura, subcultura e classe social
do comprador.
Cultura pode ser definida, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 163), como valores,
crenças, preferências e experiências passadas de uma geração a outra, e ainda, com sendo o
determinante ambiental mais amplo do comportamento do consumidor. Neste contexto,
Kotler e Armstrong (2007, p. 113), explica que ao crescer em uma sociedade, uma criança
adquire valores básicos, percepções, desejos e comportamentos de sua família e de outras
instituições importantes. Estes valores adquiridos, influenciarão como visto, o comportamento
do consumidor, e por este motivo, se deve a importância das empresas entenderem todo o
contexto cultural dos clientes que atende ou que pretende atender. Em resumo, segundo Kotler
e Armstrong (2007, p. 113), a cultura é o principal determinante dos desejos e do
comportamento de uma pessoa.
Por sua vez, cada cultura, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 165), inclui varias
subculturas – grupos com modos de comportamento distintos. Entre as subculturas, estão as
nacionalidades, as religiões, os grupos raciais e as regiões geográficas. (KOTLER, 2007, p.
113). Entender as diferenças entre subculturas, no entendimento de Boone e Kurtz (2009, p.
31
165), pode ajudar os profissionais de marketing a desenvolver estratégias de marketing mais
eficazes.
As classes sociais, conforme afirmação de Kotler e Armstrong (2007, p. 115), são
divisões de uma sociedade relativamente permanentes e ordenadas cujos membros
compartilham valores, interesses e comportamentos similares. Na concepção de Boone e
Kurtz (2009, p. 169), as classificações de classes são determinadas por ocupação, renda,
educação, passado familiar e local de residência. Os profissionais, conforme observação de
Kotler e Armstrong (2007, p. 116), se interessam pelas classes sociais porque as pessoas
pertencentes a cada uma delas tendem a exibir comportamentos de compra parecidos. Um
exemplo disso, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 169), é que as pessoas de uma classe
social podem aspirar uma classe mais alta e, por isso, exibem comportamento de consumo
comum àquela classe em vez do da sua.
Em resumo, os fatores culturais desempenham grande influência no comportamento de
compra dos consumidores e por este motivo estas variáveis culturais devem ser analisadas,
para proporcionar por parte das empresas, maior entendimento de quem realmente são os seus
clientes e o que produtos e serviços eles esperam receber destas organizações.
2.5.2 Fatores sociais
Cada consumidor, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 168), pertence a uma
quantidade de grupos sociais. A primeira experiência de grupo de uma criança vem de fazer
parte de uma família e conforme as crianças crescem entram em outros grupos, como de
amizades, do bairro, grupos da escola e organizações. (BOONE; KURTZ, 2009, p. 168).
Ainda nesta linha de pensamento, Boone e Kurtz (2009, p. 168) completam, afirmando que o
fato de fazer parte de grupos, influencia as decisões e o comportamento de consumo dos
indivíduos.
Neste contexto, além dos fatores culturais anteriormente citados, Kotler e Armstrong
(2007, p. 116) afirma que o comportamento do consumidor também é influenciado, por
fatores sociais, como pequenos grupos, família, papéis sociais e status.
O comportamento de uma pessoa é influenciado, segundo Kotler e Armstrong (2007,
p. 116), por diversos pequenos grupos. Os consumidores por suas vez, conforme afirmado por
Boone e Kurtz (2009, p. 169), geralmente tentam coordenar seu comportamento de consumo
com as percepções dos valores de seus grupos de referência. Neste sentido, Kotler e
Armstrong (2007, p. 116), completa dizendo que esses grupos submetem as pessoas a novos
comportamentos e estilos de vida, influenciam suas atitudes pessoais e sua auto-imagem e
32
criam pressões de adaptação que podem afetar suas escolhas em relação a marcas e produtos.
Assim, entende-se que os consumidores de uma maneira geral, podem sofrer influências dos
grupos sociais aos quais são participantes ou desejam participar, e estas influencias podem
também direcionar o comportamento de consumo dos mesmos.
A família, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 119), é a mais importante
organização de consumo da sociedade e seus membros podem influenciar bastante o
comportamento do consumidor. Em outras palavras, Boone e Kurtz (2009, p. 170), afirmam
que o grupo familiar talvez seja o determinante mais importante do comportamento do
consumidor por causa da interação íntima e contínua entre seus membros. Em função da
importância do grupo, Kotler e Armstrong (2007, p. 119), cita que os profissionais de
marketing se interessam pelos papéis e pela influência do marido, da esposa e dos filhos na
compra de diferentes produtos e serviços. Os pais, por exemplo, como comenta Las Casas
(2006, p. 142), são os responsáveis a transmitir a seus filhos os valores e comportamentos
aceitos na sociedade, e por existir este tipo de relacionamento mais íntimo, muitos hábitos são
transmitidos na própria unidade familiar.
Os papéis de compra, conforme dito por Kotler e Armstrong (2007, p. 119), mudam
com a evolução do estilo de vida do consumidor. Antigamente apenas os homens
trabalhavam, e as mulheres ficavam encarregadas das atividades domésticas e compras para o
lar, como alimentos e produtos para a casa, por exemplo. Com o aparecimento de famílias
com duas rendas, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 171), o papel das mulheres no
comportamento de consumo mudou, ou seja, atualmente elas tem mais a dizer sobre compras
grandes na família, como automóveis e computadores e estudos sobre as decisões de famílias
também mostram que, em lares com duas pessoas com renda, é mais provável que as decisões
de consumo sejam tomadas em conjunto do que nos outros. As crianças, por sua vez, segundo
Kotler e Armstrong (2007, p. 119), também podem exercer uma importante influência nas
decisões de compra da família, já que na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 171), os filhos
aprendem sobre os produtos e as tendências muito novos porque assistem muito à televisão e
navegam bastante na internet, frequentemente se tornando especialistas da família em sobre o
que comprar. Neste mesmo contexto familiar, Las Casas (2006, p. 143), afirma que através do
conhecimento dos diferentes papéis desempenhados para a realização do processo de compra,
se é possível elaborar planos de marketing mais adequados. Ou seja, cada membro da família
é capaz de influenciar as decisões de compra do grupo familiar em seu todo, e o conhecimento
deste processo auxilia na construção de estratégias mercadológicas mais coerentes com a
realidade de cada consumidor e cada família.
33
Uma pessoa, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 119), pertence a vários
grupos, e sua posição em cada um deles pode ser definida em termos tanto de papel quanto de
status. Status, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 168), é a posição relativa de qualquer
indivíduo em um grupo, e um papel, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 119), consiste
nas atividades que se espera que uma pessoa desempenhe de acordo com as outras ao seu
redor. Neste sentido, Boone e Kurtz (2009, p. 168) afirmam que diferenças no status e na
atribuição no grupo podem afetar o comportamento de consumo. Ou seja, as pessoas
geralmente escolhem produtos apropriados para seus papéis e seu status. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007, p. 120).
Desta maneira, percebe-se que os grupos de uma maneira geral, seja família, amigos
ou mesmo, companheiros de trabalho, que constituem o meio social de cada consumidor,
podem influenciar de forma relevante no seu comportamento de compra, e por isso devem ser
vistos e entendidos pelas empresas para que as mesmas possam desenhar melhores estratégias
para seus mercados-alvos.
2.5.3 Fatores pessoais
As decisões do comprador são influenciadas, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p.
120), também por suas características pessoais, como idade e estagio no ciclo de vida,
ocupação, situação financeira, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. Ao longo da vida,
as pessoas mudam os bens e serviços que compram, e o ato de comprar é também moldado
pelo estágio do ciclo de vida da família, à medida que seus membros amadurecem (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007, p. 120). Neste sentido, os profissionais de marketing frequentemente
definem seus mercados-alvo em termos de estágio no ciclo de vida e desenvolvem produtos e
planos de marketing apropriados para cada estágio (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 120).
Da mesma forma, a ocupação de uma pessoa, segundo Kotler (2009, p. 169), também
influencia seu padrão de consumo. Ou seja, trabalhadores braçais, por exemplo, tendem a
comprar roupas de trabalho mais simples, enquanto os executivos compram mais ternos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 120).
A escolha de produtos, segundo Kotler (2009, p. 172), é bastante afetada pelas
condições econômicas de uma pessoa, que consistem em renda disponível, poupança e
patrimônio, dívidas, condições de crédito, e atitude em relação às despesas versus poupança.
Neste caso, os profissionais de marketing que trabalham com bens sensíveis à renda
acompanham as tendências relativas á renda pessoal, à poupança e às taxas de juros, e em
34
casos destes indicadores indicarem recessão, esses profissionais poderão tomar medidas para
re-projetar e reposicionar seus produtos ou para rever seus preços.
O estilo de vida, é também outra importante característica pessoal que influencia nas
decisões de compras do consumidor. De acordo com Kotler (2009, p. 172), o estilo de vida de
uma pessoa representa seu padrão de vida expresso em termos de atividades, interesses e
opiniões, e retrata a “pessoa por inteiro” interagindo com seu ambiente. Neste sentido, Kotler
e Armstrong (2007, p. 120), cita que pessoas com a mesma sub-cultura e ocupação e da
mesma classe social podem ter estilos de vida muito diferentes. Pode-se dizer, na visão de
Kotler e Armstrong (2007, p. 120), que o estilo de vida vai além da classe social e da
personalidade de cada pessoa, e descreve todo um padrão de ação e interação com o mundo.
Desta forma, quando utilizado com cuidado, o conceito de estilo de vida pode ajudar os
profissionais de marketing a entender os valores do consumidor que mudam e como eles
afetam o comportamento de compra.
Por fim como fatores pessoais, relevantes no processo de decisão de compra do
consumidor estão a personalidade e auto-imagem. A personalidade, na visão de Kotler e
Armstrong (2007, p. 122), é o conjunto de características psicológicas singulares que levam à
reações relativamente coerentes e contínuas em relação ao ambiente. A auto-imagem, de
acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 181), é a maneira como a pessoa se vê. Neste contexto,
Kotler e Armstrong (2007, p. 122), afirma que toda pessoa possui uma personalidade distinta
que influencia seu comportamento de compra, e Boone e Kurtz (2009, p. 180), completam
dizendo que, as múltiplas imagens de uma pessoa sobre sua personalidade tem um papel
importante em seu comportamento. Por exemplo, uma moça se vê como inteligente,
ambiciosa e a caminho de uma carreira de sucesso em marketing, a mesma vai querer comprar
roupas e jóias atraentes para refletir essa imagem de si (BOONE; KURTZ, 2009, p. 180). Em
outras palavras, cada ser humano possui uma personalidade, uma maneira de ser, e uma visão
de si mesmo, e estas variáveis influenciam no seu comportamento de consumo, pois este,
buscará através do que consome externar para o ambiente e para os outros, o que ele idealiza
para si próprio.
Assim sendo, os fatores pessoais também são determinantes no comportamento do
consumidor, pois dizem respeito ao seu “Eu”, sua condição financeira, sua ocupação, sua
personalidade e a maneira de como se vê, entre outros antes comentados. Porquanto, é
importante que os gestores de marketing estejam também voltados para estes fatores e possam
através da análise pessoal dos indivíduos, visualizar oportunidades e implementar ações
mercadológicas para atingir estes públicos.
35
2.5.4 Fatores psicológicos
As escolhas de compra de uma pessoa também são influenciadas por quatro
importantes fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 122). A seguir serão conceituadas cada uma delas, para
melhor entendimento destes fatores.
O comportamento de consumo individual é guiado, segundo Boone e Kurtz (2009, p.
172), pela motivação de preencher uma necessidade percebida. Em outras palavras Las Casas
(2006, p. 137), descreve que o principal fator que impulsiona os indivíduos ao ato da compra
é uma necessidade não satisfeita. Uma necessidade é um desequilíbrio entre estados reais e
desejados de um consumidor (BOONE; KURTZ, 2009, p. 172). Algumas dessas necessidades
são biológicas, oriundas de estados físicos, como a fome, a sede ou o desconforto e outras são
psicológicas, causadas pela necessidade de reconhecimento, estima e integração (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007, p. 122).
Uma necessidade, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 122), se torna um
motivo apenas quando alcança determinado nível de intensidade. Os profissionais de
marketing tentam estimular esse sentimento de urgência fazendo uma necessidade ser
“sentida” e, então, influenciando a motivação dos consumidores para satisfazer as suas
necessidades comprando produtos específicos (BOONE; KURTZ, 2009, p. 172). Um motivo
por sua vez, segundo explicação de Kotler e Armstrong (2007, p. 122), é uma necessidade
suficientemente forte para fazer com que a pessoa busque satisfazê-la. Ou seja, o ser humano
possui necessidades das mais variadas, contudo somente se inclina para saciá-las quando
encontra motivos, ou em outras palavras, sente motivação que justifique buscar a realização
de tais necessidades.
Em um esforço de coordenar a hierarquia das necessidades, de acordo com Las Casas
(2006, p. 137), foi feito por Maslow, um psicólogo e professor do Brooklyn College e
Brandeis University, nascido em Brooklyn, New York, que desenvolveu a teoria de que a
satisfação dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de autorealização. Abraham Maslow, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 123), procurou explicar
por que as pessoas são impulsionadas por determinadas necessidades em determinados
momentos, e de acordo com ele a resposta é que as necessidades humanas são dispostas em
uma hierarquia, da mais urgente à menos urgente, conforme esquematizado na figura 2, a
seguir:
36
Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: B.I. International, 2010
O esquema exposto na figura 2, diz respeito ao modelo de hierarquia de Maslow, que
de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 123), incluem necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais de estima e de auto-realização. Maslow identificou cinco níveis de
necessidades, começando com as necessidades fisiológicas e progredindo até a necessidade de
auto-realização, onde, uma pessoa deve satisfazer, pelo menos parcialmente, as necessidades
de níveis mais baixos, de acordo com Maslow, antes das necessidades mais altas poderem
afetar seu comportamento (BOONE; KURTZ, 2009, 172). Para Maslow, todo ser humano
possui necessidades básicas que se colocam ao mesmo tempo em graus de intensidade
diferentes e uma vez atendidas as necessidades básicas, ganha-se intensidade às necessidades
voltadas para segurança, e em seguida, viriam as necessidades posteriores a essa até
finalmente a última, necessidades ligadas à auto realização (KARKOTLI, 2008, p. 5). Ou seja,
as necessidades descritas mais próximas à base da pirâmide, dizem respeito à fatores de
sobrevivência do indivíduo e as necessidade mais próximas ao cume da pirâmide estão
relacionadas com a auto-realização do mesmo. Assim, na visão de Boone e Kurtz (2009, p.
174), uma vez que as necessidades fisiológicas foram cumpridas, o indivíduo passa adiante
para buscar a satisfação de necessidades de ordem mais alta.
Assim, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 123), uma pessoa motivada, está
pronta para agir e a maneira como ela age é influenciada por sua percepção da situação.
37
Percepção, segundo Las Casas (2006, p. 140), é o processo pelo qual o indivíduo seleciona,
organiza e interpreta a informação para dar significado ao mundo. Ou, na visão de Boone e
Kurtz (2009, p. 174), percepção é o significado que uma pessoa atribui a estímulos recebidos
utilizando os cinco sentidos – visão, audição, tato, paladar e olfato. Quanto à percepção, Las
Casas (2006, p. 140-141), explica que a maneira como percebemos as coisas ao nosso redor é
muito variável de acordo com nossas experiências passadas, crenças, atitudes, valores,
personalidades, entre outros, e à medida que vamos adquirindo maiores conhecimentos e
experiências, nossa cultura interna cognitiva vai-se alterando também, de modo que a
percepção muda com o nível de conhecimento e familiaridade que se tem dos assuntos. Ou
seja, se uma pessoa possui conhecimentos e experiências sobre determinado assunto, ao ver
um anuncio que se trata deste assunto, terá uma maior percepção sobre ele, ou em uma
situação oposta, se o anuncio for sobre algo que não lhe é de interesse e não faz parte de seus
conhecimentos e vivências, passará despercebido pelo indivíduo.
Desta forma, Boone e Kurtz (2009, p. 175), afirmam que os profissionais de marketing
lutam para determinar qual estimulo desperta respostas dos consumidores. Já que, segundo
Las Casas (2006, p. 141), conhecendo as características do segmento e principais valores e
atitudes predominantes no segmento escolhido, é possível adequar estratégias promocionais
de forma que atinjam os consumidores-alvos e que o produto seja definitivamente percebido.
Em resumo, uma empresa precisa conhecer o que é perceptível ou não aos olhos de seus
clientes, para então poder cativar a atenção do consumidor e assegurar que sua mensagem será
corretamente recebida e percebida por parte do consumidor.
Outro fator psicológico, mencionado por Kotler e Armstrong (2007 p. 124), é a
aprendizagem. Aprendizagem no contexto de marketing, de acordo com Boone e Kurtz (2009,
p. 179), refere-se à mudanças imediatas ou esperadas no comportamento do consumidor como
resultado da experiência. Ou seja, o aprendizado é uma alteração de comportamento mais ou
menos permanente que ocorre como resultado da prática (LAS CASAS, 2006, p. 139).
A aprendizagem, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 124), ocorre por meio da
interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços. Um impulso é um forte estímulo
interno que requer uma ação, e este se torna um motivo quando é direcionado para
determinado objeto de estímulo. Os sinais são pequenos estímulos, que determinam quando,
onde e como a pessoa vai reagir (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 124). Por exemplo, o
impulso de uma pessoa pela auto-realização pode motivá-la a considerar comprar uma câmera
digital, sendo que a reação do consumidor à idéia de comprar uma câmera é condicionada por
sinais ao seu redor, e ainda neste caso a pessoa pode ver várias marcas de câmeras na vitrine,
38
ouvir falar de uma promoção, ou conversar sobre câmeras com um amigos, e tudo isso
constitui sinais que podem influenciar a reação de uma pessoa no que se refere ao seu
interesse em comprar o produto (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 124). Por fim, suponhase que o consumidor compre a câmera, e a experiência seja gratificante, ele provavelmente a
utilizará muitas vezes e sua reação será reforçada, assim a próxima vez que ele comprar uma
câmera, a probabilidade de comprar da mesma marca será maior (KOTLER; ARMSTRONG,
2007, p. 124).
Com base no exemplo contextualizado anteriormente, entende-se a importância que a
aprendizagem possui no comportamento de compra do consumidor. Já que, uma experiência
positiva de compra de determinado produto, pode gerar maiores possibilidades de uma nova
compra futura por parte do consumidor, contudo uma compra frustrante pode ter
conseqüências negativas na relação futura entre a empresa e o consumidor. Por isso, Las
Casas (2006, p. 139), conclui que os administradores de marketing estão normalmente
preocupados como os consumidores aprendem, pois conhecer os principais motivos deste
aprendizado poderá ajudar a promover produtos ou serviços de forma que facilite aos clientes
visados estabelecer uma preferência pelos produtos da empresa.
Por fim, as crenças e atitudes, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 124), também
influenciam o comportamento de compra do consumidor e são adquiridas por meio da
execução e aprendizagem. Uma crença é um pensamento descritivo que uma pessoa tem em
relação a algo, e estas crenças podem ser baseadas em um conhecimento, opinião ou fé
verdadeiros e podem ou não ser acompanhadas de uma carga emocional. Já as atitudes, de
acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 177), são resistências pessoais às avaliações, emoções ou
tendências de ações, favoráveis ou não, sobre algum objeto e idéia, assim a decisão de um
consumidor de comprar um item é fortemente baseada em suas atitudes sobre o produto, loja
ou o vendedor. Quanto as atitudes, Las casas (2006, p. 141), resume que elas consistem no
conhecimento e sentimentos positivos ou negativos a respeito de algum objeto.
Com base nisto, Kotler e Armstrong (2007, p. 125), afirmam que os profissionais de
marketing se interessam pelas crenças que as pessoas tem em relação a determinados produtos
e serviços, pois essas crenças constituem imagens de marca e de produto que afetam o
comportamento de compra. Da mesma forma, Las Casas (2006, p. 141), explica que é
importante os administradores de marketing conhecerem as atitudes dos consumidores em
relação a seus produtos, pois isto poderá sugerir esforços especiais para mudar ou manter
alguma situação de mercado. Para concluir, Kotler e Armstrong (2007, p. 125), comentam que
é difícil mudar as atitudes do consumidor, pois estas se encaixam em um padrão e mudar uma
39
atitude pode exigir difíceis ajustes em muitas outras, assim em geral uma empresa deve
procurar adequar seus produtos ás atitudes existentes em vez de tentar mudá-las.
2.6 Marketing de serviços
Como já foi visto, o marketing objetiva entender o mercado, e claro, o consumidor. As
empresas que desejam atender as reais necessidades e expectativas de seus clientes, procuram
antes conhecê-lo melhor, para só depois elaborar o produto e disponibilizá-lo ao mercado para
consumo. O ser humano, no seu papel de consumidor, não apenas adquire produtos tangíveis
como carros e roupas ou até mesmo alimentos, mas também consome serviços dos mais
variados. Nos Estados Unidos, por exemplo, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 379), o
setor de serviços consiste em mais de dois terços da economia americana, e segundo Kotler e
Armstrong (2007, p. 216), no mesmo país estima-se que em 2014 quase quatro entre cinco
empregos serão no setor de serviços. Diante desta realidade e considerando que a economia
americana serve de referência para muitos países, como, inclusive o Brasil, torna-se
necessário conhecer mais afundo do que se trata o Marketing de serviços. Neste capítulo,
conceitos e teorias serão abordados para maior entendimento deste tema.
Os serviços, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 378), são tarefas intangíveis que
satisfazem as necessidades dos consumidores e usuários de negócios. Na visão de Kotler
(2009, p. 412), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e
que seja essencialmente intangível e não resulte em nada, sendo que a sua produção pode ou
não estar vinculada a um produto físico. Assim, de acordo com Karkotli (2008, p. 53), apud
Semenik & Bamossy (1995, p. 735), um bem tangível pode até ser usado na prestação de um
determinado serviço, como por exemplo, o aluguel de um carro ou uma viagem de avião,
contudo isto não significa que o comprador tenha adquirido a propriedade do mesmo.
O marketing de serviços, segundo Karkotli (2008, p. 53), apud Churchill & Peter
(2000, p. 292), assemelha-se ao marketing de produtos ou bens tangíveis, pois tanto um
quanto o outro são “produtos” destinados a oferecer valor aos seus clientes, assim ambos
buscam satisfazer determinadas necessidades ou desejos destes, contudo, a natureza diferente
dos serviços exige uma atenção diferenciada por parte dos profissionais de marketing. Por
isso, Kotler e Armstrong (2007, p. 217), afirmam que uma empresa deve considerar quatro
características especiais dos serviços ao elaborar seus programas de marketing:
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Estas quatro características,
estão contextualizadas na figura 3, a seguir:
40
Figura 3 – Quatro características dos serviços
Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p. 217)
Acima, estão esquematizadas as quatro características dos serviços. A intangibilidade
é uma delas, e, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 217), intangibilidade dos serviços
significa que eles não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da
compra. Devido esta intangibilidade, Karkotli (2008, p. 57), afirma que os clientes ao
iniciarem o processo de compra, procuram identificar sinais ou evidências de qualidade do
serviço, analisando aspectos físicos como instalações e equipamentos, aspectos humanos
como apresentação dos funcionários, bom humor, educação, agilidade e conhecimento do
serviço prestado, e aspectos transcendentais como mensagens, slogans e valores transmitidos
durante os contatos. Neste caso Karkotli (2008, p. 57), conclui que no mercado de serviços é
essencial administrar a evidência
e tangibilizar o intangível. Ou seja, tornar visível e
perceptível ao cliente, determinado serviço, fazendo com que este serviço mesmo que, não
sendo palpável, tenha seu valor percebido pelo consumidor.
Outra característica dos serviços é a inseparabilidade. Na visão de Etzel, Walker e
Stanton (2001, p. 527), a inseparabilidade de um serviço significa que os fornecedores dos
serviços estão envolvidos correntemente na produção e nos esforços de marketing. Então,
Kotler e Armstrong (2007, p. 217), explicam que os serviços não podem ser separados de seus
fornecedores, sejam eles pessoas ou máquinas. De uma maneira mais objetiva, Karkotli
41
(2008, p. 57), afirma que a inseparabilidade dos serviços, significa que eles são produzidos e
consumidos simultaneamente, e o prestador do serviço é parte dele. Quanto a esta
inseparabilidade, Karkotli (2008, p. 57), também afirma que vários serviços são executados na
presença do cliente, assim a interação prestador de serviços-cliente torna-se uma característica
especial do marketing de serviços, em que ambos afetam o resultado.
Quanto à variabilidade ou heterogeneidade dos serviços, Etzel, Walker e Stanton
(2001, p. 527), citam que é impossível para uma indústria de serviço ou, até mesmo, um
vendedor individual de serviços padronizar a produção, pois cada “unidade” de serviço é um
tanto quanto diferente das outras “unidades” do mesmo serviço por causa do “fator humano”
na produção e entrega. Assim, a qualidade dos serviços depende de quem os fornece, bem
como de quando, onde e como são fornecidos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 217).
Constata-se então, que a qualidade dos serviços não é homogênea e por mais normas e
procedimentos que se apliquem à diversidade do espírito humano, nunca se tem uma resposta
uniforme (KARKOTLI, 2008, p. 58). Por isso, Karkotli (2008, p. 58), completa dizendo que,
faz-se necessário pensar no alinhamento de todos os envolvidos com a prestação de serviço
que, participando da elaboração das propostas de suas instituições, poderão orientar suas
ações para a direção por elas escolhidas e traçadas.
Por fim, os serviços tem como característica também a perecibilidade, que na
concepção de Kotler e Armstrong (2007, p. 217), é a impossibilidade de os serviços serem
armazenados para venda ou uso posterior. Karkotli (2008, p. 57), exemplifica que, no caso de
instituições de ensino, as matrículas que não se concretizarem no período de matrícula não
mais se efetivarão. Há contudo, na visão de Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 528), uma
exceção para a generalização com relação a perecibilidade e o estoque de serviços onde
exemplifica um caso de seguro de saúde e de vida, onde o serviço é comprado por uma pessoa
ou empresa, e este seguro é mantido pela companhia de seguro até ser utilizado pelo
comprador ou beneficiário, e por consequência, essa manutenção constitui um tipo de estoque.
Kotler e Armstrong (2007, p. 217), lembram que a perecibilidade dos serviços não é um
problema quando a demanda é estável, contudo, quando há flutuação de demanda, as
empresas prestadoras de serviços frequentemente se vêem diante de problemas difíceis, pois
em casos de maior demanda têm de lançar mão de um numero maior de equipamentos por
exemplo, do que seria necessário caso a demanda fosse sempre equilibrada.
Como visto, os serviços possuem características próprias que os diferenciam dos
produtos físicos. Estes produtos físicos, conforme afirmação de Kotler e Armstrong (2007, p.
217), são fabricados, em seguidas armazenados, depois vendidos e mais tarde consumidos,
42
diferentemente dos serviços que são primeiro vendidos e depois produzidos e consumidos
simultaneamente. Considerando que, o objeto final deste trabalho será a Financeira Alfa S.A.,
e que esta, é uma organização prestadora de serviços financeiros, entende-se a necessidade de
conhecer um pouco mais sobre o setor de serviços e suas peculiaridades.
2.6.1 Gerenciamento da diferenciação dos serviços
Da mesma forma que as empresas de produtos, as empresas de serviço procuram
formas para diferenciar suas ofertas, e isto é particularmente importante para os serviços por
causa da sua característica de intangibilidade, já que, na falta de diferenças físicas, os serviços
concorrentes podem parecer muito similares para o consumidor. (ETZEL; WALKER;
STANTON, 2001, p. 527). Assim, quando os clientes consideram semelhantes os serviços
prestados por diferentes empresas, eles se preocupam menos com o prestador de serviço do
que com o preço (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 220). A alternativa a esta concorrência
de preços, segundo Karkotli (2008, p. 59), é o desenvolvimento de uma oferta, entrega ou
imagem diferenciada.
Neste contexto, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 220), a oferta de serviços
de uma empresa pode incluir características inovadoras que a destacam das ofertas dos
concorrentes. Já quanto à diferenciação na entrega de serviços, Karkotli (2008, p. 59), explica
que uma empresa prestadora de serviços pode contratar e treinar pessoas mais qualificadas
para executar seus serviços, além de desenvolver um ambiente físico mais atraente para
executar estes serviços. Por fim, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 221), as empresas
prestadoras de serviços também podem procurar diferenciar suas imagens por meio de
símbolos e logotipo.
2.6.2 Gerenciamento da qualidade dos serviços
No marketing de serviços, segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 532), a qualidade
do serviço é critica para o sucesso de uma empresa. Diferentemente dos fabricantes de
produtos que podem fazer ajustes em suas máquinas e matérias-primas até que tudo fique
perfeito, a qualidade dos serviços será sempre variável, dependendo das interações entre
funcionários e clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 221). Assim, na visão de
Karkotli (2008, p. 59), um dos termômetros que as empresas podem usar para se autoavaliarem é a satisfação dos clientes superando suas expectativas.
Mesmo sendo difícil definir a qualidade do serviço, a administração deve entender
duas coisas: primeiro – a qualidade é definida pelo cliente, não pelo produtor-vendedor; e
43
segundo – a qualidade do serviço que não atende às expectativas do cliente pode resultar em
vendas perdidas para clientes atuais e fracasso em atrair clientes novos (ETZEL; WALKER;
STANTON, 2001, p. 528). As expectativas do consumidor por sua vez, segundo Kotler
(2009, p. 421), são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda
da empresa de serviços. Desta forma, Karkotli (2008, p. 59), explica que depois de receber o
serviço, os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado, e, neste caso, se o
serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o
interesse pelo fornecedor, e do contrário, se o serviço percebido corresponder às expectativas
ou for além, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor. Ou seja, a
qualidade ou não de um serviço vai depender da avaliação do cliente, e por mais que o
prestador entenda ter feito um ótimo trabalho, será o consumidor que ao utilizar o serviço
julgará se o mesmo foi capaz de satisfazer ou não suas expectativas.
Neste cenário, onde as empresas procuram obter qualidade em seus serviços aos olhos
de seus clientes, Kotler e Armstrong (2007, p. 221), afirmam que as melhores empresas de
serviços estabelecem altos padrões de qualidade dos serviços, observando de perto a execução
serviço, tanto o seu próprio quanto o de seus concorrentes. Como parte do gerenciamento da
qualidade do serviço, uma organização deveria desenvolver e operar um programa contínuo
de melhoria de qualidade que iria monitorar o nível e a consciência da qualidade do serviço.
Kotler e Armstrong (2007, p. 218), explicam em que uma empresa prestadora de serviços, o
cliente e o funcionário da linha de frente interagem para criar o serviço, assim empresas
prestadoras de serviços bem sucedidas focam sua atenção tanto em seus clientes quanto em
seus funcionários. Com isso, Kotler e Armstrong (2007, p. 221), completam dizendo que, por
mais que se esforcem, as melhores empresas ocasionalmente terão um atraso de entrega por
exemplo, ou um funcionário rabugento, contudo uma boa recuperação do serviço prestado
pode transformar clientes zangados em clientes fiéis, para isso é preciso como primeira
providência conceder poderes a estes funcionários de linha de frente, dando-lhes a autoridade,
a responsabilidade, e os incentivos de que necessitam para reconhecer as necessidades dos
clientes, preocupar-se com elas e atender a elas.
Por fim, de acordo com Karkotli (2008, p. 61), apud Kotler (2000), diversos estudos
mostram que empresas de serviços gerenciados com excelência têm em comum as seguintes
práticas a seguir:
Concepção estratégica: sabem muito bem quem são seus clientes-alvos e quais são suas
necessidades (obcecadas por seus clientes), (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER,
2000).
44
Compromisso da alta gerência: sua diretoria presta atenção não apenas ao desempenho
financeiro mensal, mas também no desempenho de seus serviços (KARKOTLI, 2008, p.
61; apud KOTLER, 2000).
Padrões rigorosos: estabelecem padrões rigorosos para a qualidade de seus serviços, (o
Citibank tem como objetivo atender as ligações telefônicas em até três segundos e
responder as cartas dos clientes em até dois dias), (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud
KOTLER, 2000).
Sistemas de monitoramento: avaliam regularmente tanto o desempenho dos concorrentes,
quanto o seu (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000).
Atendimento às reclamações dos clientes: a necessidade de resolver o problema de um
cliente de maneira satisfatória é essencial. Em média, um cliente satisfeito conta para três
pessoas a experiência positiva com o produto, enquanto um cliente insatisfeito
compartilha com 11 pessoas sua experiência negativa. Clientes cujas reclamações são
resolvidas de modo satisfatório acabam se tornando mais fiéis à empresa do que aqueles
que nunca ficaram insatisfeitos (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000).
Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes: empresas de serviços gerenciadas
com excelência acreditam que as relações entre os funcionários afetam as relações com os
clientes. A gerência realiza o marketing interno e recompensa os funcionários pelo bom
desempenho, além de apoiá-los (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000).
Em conclusão, entende-se a necessidade conforme afirmação de Kotler e Armstrong
(2007, p. 221), de as prestadoras de serviços identificarem as expectativas de seu públicoalvo quanto à qualidade de seus serviços. Para assim, poder criar mecanismos e estratégias
de oferecer a estes consumidores melhores serviços. É importante, lembrar também, da
atenção que as organizações prestadoras de serviços devem ter com as pessoas que
desempenham a função de ser a linha de frente, e em muitas vezes, a imagem da empresa
para o consumidor, já que de acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 533), os
serviços são freqüentemente realizados por pessoas, e é difícil padronizar o
comportamento das mesmas.
2.7 Marketing de relacionamento
Neste capítulo, será abordado o tema central deste trabalho – o marketing de
relacionamento. Para analisar a situação atual da Financeira Alfa S.A. – Agência
45
Florianópolis/SC, quanto às suas práticas de manutenção e fidelização de clientes e poder
então propor melhorias, é necessário primeiro conhecer mais afundo este tema, que será a
base para todo este estudo.
Desde a revolução industrial, segundo Boone & Kurtz (2009, p. 341), a maioria dos
fabricantes tem realizado operações orientadas para a produção, onde estes produtos são
elaborados e divulgados aos clientes, com intuito de vender o suficiente para cobrir despesas e
obter o lucro, com ênfase dada à transações e vendas individuais. Pois bem, de acordo com
Kotler (2009, p. 617), os princípios da venda pessoal e da negociação são descritos como
orientadas para transação, isto é, seus propósitos são ajudar o vendedor a fechar uma venda
específica com um cliente. Em outras palavras, no marketing baseado em transações, as trocas
entre compradores e vendedores são caracterizadas por comunicações restritas e pouco ou
nenhum relacionamento contínuo (BOONE; KURTZ, 2009, p. 341). Neste marketing baseado
em transações, Boone e Kurtz (2009, p. 341), explicam ainda que o objetivo principal é
induzir consumidores a comprarem mediante atrativos como preços baixos, conveniência ou
embalagem, ou seja, a meta é de curto prazo: vender algo, agora.
A conquista de novos consumidores, segundo Vavra (1993, p. 27), tem sido, sem
dúvida, o desejo das empresas para aumentar seus faturamentos e lucros, e para isto essas
empresas concentram seu esforço e capital sobre esses prováveis clientes potenciais. Os
clientes atuais neste caso, ainda de acordo com Vavra (1993, p. 27), são negligenciados, seu
valor para a empresa é esquecido; sua contribuição para o lucro é dada como certa. Presumese que a satisfação destes atuais clientes continua e a organização falha em sua manutenção.
Neste sentido, a grande maioria da empresas, na concepção de Karkotli (2008, p. 65),
talvez por não possuírem intimidade relativa com seu mercado ou por desconhecerem seus
clientes ou, ainda, pela ocorrência de fatores inibidores de desenvolvimento de
relacionamentos ativos, sentem dificuldade quando na construção de relacionamentos. Na
visão de Vavra (1993, p. 32), o Marketing deve mudar a mentalidade de “completar uma
venda” para a de “iniciar um relacionamento”; de “fechar um negócio” para “construir
lealdade”. A Financeira Alfa, como se sabe, está encontrando dificuldade em manter seus
clientes. De encontro com esta realidade, Vavra (1993, p. 32), explica que o relacionamento
bancário parece aplicar de maneira particular outra forma de humanizar a indústria impessoal
de serviços financeiros, e vender mais serviços aos clientes atuais. No entanto, Vavra ainda
completa dizendo que manter clientes exige o estabelecimento de relacionamento com eles.
Em outros casos, como exemplificam Boone e Kurtz (2009, p. 341), em vendas de
imóveis residenciais, o objetivo principal de corretores é efetuar vendas e receber comissões
46
e, embora o corretor tente simular um relacionamento comprador-vendedor contínuo, na
maioria dos casos a possibilidade de transações futuras é limitada, e o máximo que um
corretor pode esperar é representar o vendedor novamente em uma transação imobiliária
subseqüente que pode ocorrer daqui a vários anos ou, mais provavelmente, obter boas
referências para outros compradores e vendedores. Assim, este caso acaba por ser um
exemplo atual, de uma estratégia orientada para transação, com o objetivo de curto prazo de,
neste caso, somente concretizar a venda em específico, sem se preocupar com novas
negociações futuras e com a criação de um vínculo de relacionamento com o consumidor.
Ainda neste âmbito, Peppers e Rogers (1994, p. 50), comentam que se você não estiver em
contato direto com seu cliente – se os seus clientes entram em uma loja, compram o seu
produto e saem novamente, por exemplo, e você sequer toma conhecimento de quem são –
cada transação de compra realizada por cada cliente, então, é um fato isolado.
Contudo, o que o marketing de transação tem haver com o marketing de
relacionamento, do qual se pretende abordar?
Pois bem, Kotler (2009, p. 617), afirma que em muitos casos, a empresa não está
simplesmente procurando fechar uma venda, mas sim interessada em conquistar um cliente
específico para atendê-lo durante muito tempo, e demonstrar a este cliente que ela possui as
condições necessárias para atender as suas necessidades de maneira superior, principalmente
se as duas partes puderem formar um compromisso de relacionamento. Em outras palavras,
Boone & Kurtz (2009, p. 341-342), explicam que no marketing baseado em transações, as
trocas com clientes são esporádicas e, em alguns casos, interrompidas por conflitos, contudo,
à medida que as interações passam a enfocar relacionamentos, os conflitos dão lugar à
cooperação e os raros contatos entre compradores e vendedores passam a ser trocas contínuas.
Assim, Karkotli (2008, p. 65), afirma que atualmente, as empresas estão se
preocupando cada vez mais com relacionamentos de longo prazo, ou seja, elas visam
conquistar clientes para atendê-los durante muito tempo. Por isso, Boone e Kurtz (2009, p.
340), entendem que essa mudança do marketing baseado em transações, que foca trocas
únicas e de curto prazo, para o marketing de relacionamento focado no cliente é uma das mais
importantes tendências do marketing atual. Essa importância da busca de relacionamentos
com o cliente é comentado por Karkotli (2008, p. 65), onde resume dizendo que, os bons
profissionais da área de marketing reconhecem que eles, e as organizações às quais
pertencem, não mais prosperarão através de grandes vendas e ausência de serviços aos
clientes, pois será preciso buscar a construção de um relacionamento com o cliente.
47
Após breve comentário sobre a evolução do marketing de transação para o marketing
de relacionamento, realizar-se-á na seqüência, um maior aprofundamento do tema central
deste capítulo.
2.7.1 O que é Marketing de Relacionamento?
Em termos de conceito, o marketing de relacionamento, na visão de Karkotli (2000, p.
66), apud Bretzke (1999), constitui-se na filosofia empresarial com base na aceitação da
orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa e também no
reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um
relacionamento profundo e duradouro com os clientes, clientes potenciais, e todos os agentes
da infra-estrutura. O marketing de relacionamento pode ser visto também, como o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria (KARKOTLI, 2008,
p. 66, apud GORDON, 1998). Ou seja, como contextualizado, nas duas definições, ambas
possuem em comum a busca pelo relacionamento profundo e duradouro com o consumidor,
ou criação de uma vida de parceria entre empresa e cliente, e isto de fato vai de encontro
também com a visão e as expectativas de grandes consumidores, pois conforme afirmado por
Kotler e Armstrong (2007, p. 421), para os grandes clientes, a primeira venda é apenas o
início de um relacionamento.
Para entender o marketing de relacionamento com o consumidor, de acordo com
Kotler (2009, p. 59), deve-se primeiro, examinar o processo envolvido em sua atração e
manutenção. A seguir, na figura 4, mostra as principais etapas no processo de
desenvolvimento do consumidor.
48
Figura 4 – Processo de desenvolvimento do consumidor no marketing de relacionamento.
Fonte: Kotler (2009, p. 59).
Conforme a figura 4, Kotler (2009, p.59), explica que o ponto de partida são os
consumidores prováveis, todos que podem comprar o produto ou serviço. A empresa, segundo
Kotler trabalho junto a esses prováveis consumidores para determinar quais os consumidores
potenciais – pessoas com forte potencial no produto e em condições de pagar por ele. Kotler
diz que, os consumidores não qualificados são aqueles que a empresa rejeita porque não têm
crédito ou não seriam rentáveis, e a empresa espera converter muitos consumidores potenciais
e qualificados em consumidores novos e, depois, estes em consumidores leais. Os
consumidores novos e leais, ainda segundo Kotler, podem também continuar comprando com
concorrentes, só que, depois a empresa age para transformar esses consumidores leais em
clientes – pessoas que compram apenas da empresa nas categorias de produtos relevantes. O
desafio seguinte nesta visão de Kotler, é transformar os clientes em advogados, ou seja,
consumidores que defendem a empresa e estimulam outras pessoas a comprar dela. O desafio
final é transformar os advogados em parceiros, situação em que eles e a empresa trabalham
ativamente em conjunto. Ainda referente ao processo de desenvolvimento do consumidor,
exposto na figura 4, Kotler (2009, p. 59), explica que ao mesmo tempo, deve-se reconhecer
que alguns consumidores, inevitavelmente, tornam-se inativos ou abandonam a empresa, por
razões de falência, mudança de cidade, insatisfação e assim por diante, e o desafio da empresa
é reativar estes consumidores insatisfeitos através de estratégias de recuperação, já que
freqüentemente, é mais fácil recuperar consumidores do que encontrar outros novos.
Ou seja, como visto na figura 4, existe um processo de atração e manutenção de
clientes, desde o momento em que este ainda não é um cliente da organização, contudo é visto
49
como potencial consumidor, e conforme ocorrem as experiências comerciais entre cliente e
empresa no decorrer do tempo, são construídos os relacionamentos entre as partes, até que,
como comentado por Kotler, o cliente se torne um advogado defendendo e divulgando
positivamente a organização para as pessoas a sua volta e sendo um parceiro permanente da
empresa. Neste contexto, Karkotli (2008, p. 65), defende que o marketing de relacionamento é
baseado na premissa de que os clientes devem merecer atenção contínua. E ainda, Kotler e
Armstrong (2007, p. 421), finaliza dizendo que conquistar e manter clientes requer muito
mais do que fabricar bons produtos e orientar seus vendedores a fechar muitas vendas, mas
sim requer ouvir os clientes, compreendendo suas necessidades e coordenando
cuidadosamente os esforços da empresa inteira para criar valor para o cliente e construir
relacionamento duradouros. Assim entende-se que, para criar um relacionamento duradouro, e
fazer com que um simples e novo consumidor se torne um grande advogado ou parceiro da
empresa, é preciso manter atenção contínua ao mesmo, sabendo ouvir suas necessidades e
ajustar as estratégias da empresa para melhor atendê-los, permanentemente.
Além da expressão marketing de relacionamento, existem outros termos neste âmbito.
Como comenta Karkotli (2008, p. 66), apud Vavra (1993, p. 40), os termos pós-marketing e
after-marketing, são usados para definir o marketing de relacionamento, assim, pós marketing
é o “processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações
que são clientes ou já foram clientes”. Ainda na visão de Vavra (1993, p. 32), a interação
continuada pós-venda é uma parte muito importante do pós-marketing e é tão necessária
quanto a venda, se uma organização deseja contar com oportunidades continuadas de
negócios com o mesmo cliente no futuro. Desta forma o pós-marketing deve, desenvolver
ações de manutenção de clientes satisfeitos após a compra e fazer todo o possível para que os
clientes atuais repitam a compra na mesma empresa, além de realizar mensuração contínua da
satisfação dos clientes quanto a ofertas atuais, deixando os conscientes de que estão sendo
cuidados, e utilizar as informações coletadas no planejamento estratégico. Ou seja, como
resume Boone e Kurtz (2009, p. 343), para construir relacionamentos de longo prazo, os
profissionais de marketing precisam colocar os clientes nos centros de seus esforços.
Como abordado anteriormente na figura 4, Kotler apresenta um modelo de
desenvolvimento do consumidor, onde consumidores prováveis são visualizados e trabalhados
pela empresa, com intuito de levá-los até o patamar de parceiro da empresa, onde além
defensores da empresa se tornam, trabalham em conjunto com a mesma, como propriamente
uma parceria. Neste sentido de evolução de relacionamentos entre consumidor e empresa,
Boone e Kurtz (2009, p. 345), observam que os relacionamento entre compradores e
50
vendedores agem em vários níveis, e estabelecem três níveis de marketing de relacionamento:
enfoque no preço, interações sociais e parceria independente. A seguir, explica-se cada um
deles.
Primeiro nível: Enfoque no preço – As interações no primeiro nível do marketing de
relacionamento são, em grande parte, superficiais e é pouco provável que levarão a um
relacionamento a longo prazo. Nos exemplos mais comuns do primeiro nível, os esforços
do marketing de relacionamento dependem dos preços e de outros incentivos financeiros
para motivarem clientes e iniciarem relacionamentos de compra com um vendedor.
Portanto o preço pode induzir os clientes a experimentarem o produto ou serviço, mas o
relacionamento será determinado, no fim das contas, por outros fatores (BOONE;
KURTZ, 2009, p. 345).
Segundo nível: Interações sociais – Quando compradores e vendedores atingem o segundo
nível do marketing de relacionamento, suas interações evoluem em âmbito social, com
ligações mais profundas e menos superficiais do que as do primeiro nível, motivado por
questões financeiras. Os vendedores começam a entender que os relacionamentos sociais
com clientes podem ser ferramentas de marketing muito eficientes, e o atendimento ao
cliente e a comunicação são fatores essenciais nesse estágio (BOONE; KURTZ, 2009, p.
346).
Terceiro nível: Parceria independente – No terceiro nível do marketing de relacionamento,
relacionamentos são transformados em variações estruturais que asseguram que
comprador e vendedor são verdadeiros parceiros de negócios. À medida que comprador e
vendedor trabalham mais próximos, criam uma dependência recíproca que continua a
crescer ao longo do tempo (BOONE; KURTZ, 2009, p. 346).
Com isto percebe-se a relevância da criação de relacionamentos mais próximos entre
empresas e clientes, pois como visto, o enfoque em preços mais baixos de determinados
produtos, poderá incentivar a compra ou a utilização do mesmo, em um primeiro momento,
contudo este é um primeiro nível de relacionamento, que pode ser prematuramente encerrado
ou mantido, avançando níveis maiores de relacionamento e fidelização, o que em muito vai
depender da forma com que as empresas vão procurar criar e alimentar fortes relacionamentos
com seus clientes.
Os Clientes, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 349), estabelecem relacionamentos
contínuos, entre outros motivos, por desejarem reduzir escolhas, já que com estes
relacionamentos, eles podem simplificar a coleta de informações e todo o processo de
compras, bem como diminuir o risco de insatisfação, além do que sentem-se à vontade com
51
marcas que se tornaram familiares por causa de seus relacionamentos contínuos com
empresas. Em outras palavras, Karkotli (2008, p.75), cita que a estratégia de marketing de
relacionamento, portanto, possibilita ao cliente grandes benefícios, como obtenção contínua
ou periódica de serviços que são importantes e customizados nas suas necessidades e desejos,
reduções do risco de compra pois o cliente já conhece o fornecedor, o fato do cliente receber o
serviço personalizado, e um maior bem-estar e qualidade de vida para o cliente pelo fato do
relacionamento facilitar o processo decisório de compra. Ou seja, entende-se que o marketing
de relacionamento além de trazer benefícios para a organização que acaba por reter o seu
cliente, também é benéfico para o próprio cliente que através desse relacionamento de
parceria firmado com organização, pode gozar das vantagens comentadas, que ao fim também
facilitam o seu dia-a-dia.
2.8 Marketing one to one
Como já foi visto, cada consumidor possui suas peculiaridades, seu comportamento de
compra. Entendendo que, o marketing de relacionamento, como visto anteriormente, visa criar
relacionamentos duradouros entre empresa e cliente, buscando satisfazer as necessidades
destes consumidores ao máximo, ao ponto de torná-los não somente clientes mais verdadeiros
parceiros da organização,
conclui-se que
é necessário
então
procurar
entender
individualmente cada cliente e atender cada um de forma personalizada. Como forma de
aprofundar ainda mais o marketing de relacionamento, discutir-se-á o marketing one to one,
ou marketing um a um.
O marketing one to one, de acordo com Karkotli (2008, p. 77), trata-se de um
marketing personalizado que procura dirigir-se a cada um dos consumidores, aproximando-se
assim de suas necessidades particulares, ou seja, uma técnica de marketing cujo segmento é
uma pessoa, um consumidor, um cliente. Em outras palavras, Etzel, Walker e Stanton (2001,
p. 29), o marketing one to one é um programa de marketing personalizado, para construir
relacionamentos a longo prazo com clientes individuais. Ou seja, procura-se através do
marketing one to one, obter-se um maior conhecimento sobre cada consumidor, de maneira
particular para poder então entregar a este um serviço mais personalizado e coerente com suas
reais necessidades e expectativas. Assim, busca-se o engajamento de uma comunicação
individualizada para com cada cliente, ao ponto que estes possam ser melhor atendidos, e
venham a trazer maiores resultados individualmente para a empresa.
52
O objetivo do marketing one to one, Segundo Karkotli (2008, p. 77), é oferecer para a
empresa a capacidade de lidar com seus clientes como indivíduos únicos, desenvolvendo
assim um relação duradoura com eles. Para isto, de acordo com Peppers e Rogers (1994, p.
17), é preciso que a empresa foque esforços na fatia de clientes, não na fatia de mercado.
Segundo Peppers e Rogers (1994, p. 17), aumentar a fatia de mercado significa vender
a maior quantidade possível do seu produto para o maior número possível de clientes; Voltarse para a fatia de clientes, por outro lado, significa assegurar-se de que cada cliente individual
que compra seu produto, compra mais, só compra a sua marca e está satisfeito com o seu
produto, em vez de utilizar qualquer outro para a solução do seu problema. Ou seja, na fatia
de clientes, a empresa passa a ter uma visão mais individualizada para com seus clientes,
buscando atendê-los melhor individualmente, em detrimento à visão de massa.
De acordo com Peppers e Rogers (1994, p. 11), o profissional de marketing de massa
visualiza sua tarefa em termos de venda de um único produto ao maior número de
consumidores possíveis; já o profissional de marketing individualizado, estará procurando
vender a um único cliente o maior número de produtos possível – durante um longo período
de tempo, e diferentes linhas de produtos.
Para estar atendendo durante um longo tempo os mesmos clientes, e receber destes
total preferência é preciso também estar a empresa em busca da satisfação das necessidades
dos clientes. Neste caso Peppers e Rogers (1994, p. 52), afirmam que um dos elementos
indispensáveis de atendimento das necessidades de qualquer cliente individual é conquistar a
cooperação desse cliente.
Desta forma, de acordo com Peppers e Rogers (1994, p. 52), para atender às
exigências de um indivíduo, tem-se primeiramente saber quais são essas exigências, e só
existe uma maneira para isso: lidar com o cliente individualmente e colaborar com ele na
escolha ou no projeto de um produto ou serviço a fim de atender às suas próprias
especificações pessoais. Ou seja, essa colaboração, ainda segundo Pepper e Rogers (1994, p.
53), ocorre quando a empresa ouve à medida que o cliente fala, e quando a mesma convida
este cliente a participar da verdadeira fabricação do produto, antes de pedir ao cliente para
aceitá-lo.
Como visto, o marketing one to one busca trazer à organização uma visão mais
individual e específica das necessidades e desejos de cada consumidor, como indivíduo único,
com desejos e necessidades diferentes, além de fazê-lo participar do processo de prestação de
serviço, para que este seja elaborado sob medida às suas necessidades.
53
Ainda sobre o marketing one to one, Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 29), afirmam
que esta abordagem de marketing envolve identificar os melhores clientes da firma e
aumentar sua fidelidade.
Desta maneira, Karkotli (2008, p. 78), explica que quando a
empresa identifica os principais clientes, ela deve concentrar seus esforços, vendo estes como
únicos, assim a empresa terá possibilidade maior de aperfeiçoar todos os aspectos que
envolvem seus negócios, do que as empresas que não identificam seus clientes. Com isto,
entende-se que as organizações que desejam utilizar o marketing one to one, como ferramenta
para melhor atender seus clientes, devem primeiro diagnosticar quem são seus principais
consumidores, os que são relevantemente mais rentáveis à organização e atender um a um em
especial, procurando entendê-los e atendê-los da melhor maneira possível já que estes são
consumidores especiais e que podem ser formadores de opinião para outros indivíduos à sua
volta.
Por fim, Karkotli (2008, p. 77), ainda afirma que a satisfação das necessidades do
consumidor, através de um serviço personalizado que oferece os produtos adequados a seu
perfil, ajudam a estabelecer uma relação de confiança e lealdade com a empresa. Ou seja, o
consumidor quando entende estar recebendo um produto ou serviço personalizado à sua
pessoa, se sente fundamentalmente importante para a organização em questão, e acredita não
ser apenas mais um cliente em meio a tantos, mas sim um indivíduo notável aos olhos da
empresa. Como forma de entender melhor, as diferenças entre a personalização de produtos e
serviços para melhor atender os clientes, proposta pelo marketing one to one, em detrimento
ao marketing em massa, segue quadro 4.
MARKETING DE MASSA
Cliente médio
Cliente anônimo
Produto padronizado
Produto em massa
Distribuição em massa
Propaganda de massa
Promoção de mass
Mensagem de direção única
Economia em escala
Participação de mercado
Todos os clientes
Atração do cliente
MARKETING UM A UM
Cliente individualizado
Cliente com perfil definido
Oferta sob medida
Produção sob medida
Distribuição individualizada
Mensagem individualizada
Incentivos individualizados
Mensagem em duas direções
Economia em escopo
Participação do cliente
Apenas clientes rentáveis
Retenção do cliente
Quadro 4 – Marketing de Massa versus Marketing Um a Um
Fonte: Peppers e Rogers. The one-to-one future. (1993)
54
Como visto, no quadro 4, descrito anteriormente, o marketing um a um, ou marketing
one to one, objetiva exatamente individualizar, personalizar cada produto ou serviço, à um
cliente em específico objetivando exatamente aumentar o grau de fidelidade de um
determinado cliente, em um relacionamento que possa ser duradouro e possibilite à
organização atingir melhores resultados, o que não por coincidência também objetiva o
marketing de relacionamento.
55
3
CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
3.1 Histórico
A História do Conglomerado Financeiro Alfa teve início em 1925, com a Fundação
do Banco da Lavoura de Minas Gerais. Em 1972, o Banco da Lavoura alterou sua
denominação para Banco Real S/A e posteriormente criou as outras empresas financeiras que
constituíam o Conglomerado Financeiro Real. Em 1998, o Banco Real S/A teve seu controle
acionário vendido ao ABN Amro Bank. As empresas financeiras não vendidas (então Banco
Real de Investimento, Real Financeira, Real Arrendamento Mercantil e Corretora Real)
formaram o novo Conglomerado Financeiro Alfa, completado logo após com a criação do
Banco Alfa. Sediada em São Paulo, a instituição mantém filiais no Rio de Janeiro, Belo
Horizonte, Curitiba, Campinas, Porto Alegre, Salvador, Brasília, Fortaleza, Recife, Vitória,
Goiânia, São José dos Campos, Piracicaba, Ribeirão Preto e Florianópolis. Todas contando
com modernas plataformas tecnológicas, inclusive com amplo uso da Internet, o que permite
maior agilidade nas decisões e no desenvolvimento de produtos.
Em meio a este Conglomerado financeiro, e sendo parte atuante de todo este corpo
organizacional, está a Financeira Alfa S.A., que atua, conforme já comentado no texto
introdutório, no mercado de financiamentos de veículos importados, tendo como público alvo,
em sua maioria pessoas de classes mais elevadas da economia, ou seja, com maior poder
aquisitivo. Neste trabalho, toda a pesquisa será e objeto de estudo será a Agência de
Florianópolis/SC, com sede na Av. Mauro Ramos, 1450, no centro da cidade de
Florianópolis/SC. A Financeira Alfa possui parceria com concessionárias de veículos
importados da cidade, como BMW, Mercedes Benz, Audi, Land Rover, entre outras, e presta
seus serviços financeiros diretamente aos clientes que nestas lojas adquirem seus carros.
3.1.1 Missão
A financeira Alfa S.A., Agencia Florianópolis, possui como missão “Prestar serviços
financeiros, de qualidade e com responsabilidade, buscando agilidade nos processos e a
satisfação do consumidor e sua realização.”
56
3.1.2 Visão
A financeira Alfa S.A., Agencia Florianópolis, possui como visão “Ser referência e
empresa líder na prestação de serviços financeiros no Brasil até 2015”.
3.1.3 Valores
Quanto à valores, a Financeira Alfa S.A., em sua totalidade, busca desenvolver suas
atividades financeiras apoiando-se em valores centrais como: seriedade, qualidade e
competência.
3.2 Organograma
Após conhecer a história, missão e visão e valores da Financeira Alfa S.A., segue
Organograma da Agencia Florianópolis/SC:
Figura 5 – Organograma da Agência Florianópolis/SC – Financeira Alfa S.A.
Fonte: Financeira Alfa S.A. – Agência Florianópolis/SC, 2010.
Conforme exposta na figura 5, a Agencia Florianópolis da Financeira Alfa S.A., conta
neste ano de 2010, com dez funcionários. O gerente geral da agencia coordena todas as
atividades, e logo abaixo do mesmo, estão quatro agentes comerciais. Estes agentes
comerciais estão subordinados diretamente ao gerente geral, e este é quem estipula as
estratégias as serem exercidas pela equipe comercial, contudo os agentes comerciais podem
relacionar-se com os demais gerentes para obter informações sobre aprovação de créditos e
questões operacionais internas. O departamento de crédito exposto no organograma é
composta de três integrantes responsáveis pelas aprovações de crédito e cobrança de clientes
57
inadimplentes. Por fim o departamento operacional composto por duas pessoas, responsáveis
por todos os processos operacionais e burocráticos internos.
3.3 Fluxograma
Em um mercado tão competitivo como o de financiamento de veículos importados,
onde as taxas e condições operacionais entre bancos concorrentes são muito próximos, a
atuação do departamento comercial acaba por ser de fundamental importância, pois é este
setor responsável por toda captação de negócios dentro da financeira, e que por fim torna-se
responsável pela propulsão de todo o funcionamento da organização. Considerando que, neste
trabalho será realizado todo um estudo com ênfase na estratégias que o banco utiliza ou deixa
de utilizar para conquistar, manter e fidelizar seus clientes, é necessário conhecer como
ocorrem as atividades desde a capitação de um negócio em potencial até o seu fechamento
dentro do processo produtivo. Na sequência está exposto o Fluxograma do setor comercial, da
Agência Florianópolis, da Financeira Alfa S.A.
Figura 6 – Fluxograma da Agência Florianópolis/SC – Financeira Alfa S.A.
Fonte: Financeira Alfa S.A. – Agência Florianópolis/SC, 2010.
58
4
METODOLOGIA
Para que se possa dar início à etapa de pesquisa, faz-se necessário definir os
procedimentos de coleta e análise de dados. Assim, no capítulo em questão, serão descritos
tais procedimentos para então realização da pesquisa de marketing.
A pesquisa tem por objetivo identificar junto aos clientes inativos da Financeira Alfa
S.A, agência Florianópolis, suas percepções para com a organização, podendo assim
diagnosticar e mensurar falhas cometidas durante a prestação do serviço ou a falta de
estratégias mercadológicas que possam estar dificultando no processo de manutenção e
fidelização de clientes na organização. Este grupo de clientes inativos, são indivíduos que
terminaram de pagar seu financiamento no decorrer do ano de 2009 e que neste ano de 2010
ainda não tenham adquirido novos financiamentos com o Banco Alfa. A relevância de se
utilizar esse público como objeto de pesquisa, se dá pelo fato, destes indivíduos já terem
vivenciado todo o processo de recebimento e finalização do serviço, desde a aquisição do
financiamento até a quitação ou liquidação do mesmo, e assim se poderá ter uma visão melhor
das falhas e acertos ocorridos tanto no decorrer, quanto no término do processo. Assim,
posteriormente possuindo informações valiosas, quanto às percepções deste grupo de clientes,
a Financeira Alfa, Agência Florianópolis, poderá então promover mudanças que possibilitem
melhor satisfação de seus atuais e futuros clientes e melhores resultados para a empresa.
4.1 Caracterização da pesquisa
A natureza da pesquisa para realização deste trabalho é predominante quantitativa. A
pesquisa quantitativa, de acordo com afirmação de Malhotra (2005, p. 114), procura
quantificar os dados, busca uma evidência conclusiva, que é baseada em amostras grandes e
representativas e, de alguma forma, aplica análise estatística. Ainda na visão de Malhotra
(2005, p. 114), contrastando com a pesquisa qualitativa, as descobertas da pesquisa
quantitativa podem ser tratadas como conclusivas e utilizadas para recomendar um curso de
ação final.
A caracterização da pesquisa realizada é exploratória e descritiva. Neste sentido o
objetivo da pesquisa exploratória de acordo com Malhotra (2005, p. 56), é explorar ou
examinar um problema ou situação para proporcionar conhecimento e compreensão.
Malhotra (2005, p. 55), completa dizendo ainda que este tipo de pesquisa pode ser bem
59
valiosa quando o pesquisador precisa enfrentar um problema que não é totalmente
compreendido. Assim nesta pesquisa deseja-se explorar e examinar a percepção do cliente
para com a organização afim de proporcionar melhor entendimento dos problemas e falhas
que têm desencadeado a dificuldade na fidelização de clientes, e descrever esses fatos afim de
definir ações de melhoria. Neste caso, pesquisa descritiva, de acordo com Malhotra (2005, p.
57), é um tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal objetivo a descrição de algo –
normalmente características ou funções de mercado.
4.2 Técnicas de coleta de dados
A pesquisa contou com a colaboração de clientes inativos da agência Florianópolis, da
Financeira Alfa S.A. Neste caso a população foi composta exclusivamente destes clientes
considerados inativos da agência Florianópolis, que como anteriormente comentado, tiveram
seus financiamentos quitados até o término do ano de 2009, e que até o presente ano de 2010
e no seu decorrer, não tenham adquirido novo contrato de financiamento com a financeira.
Numericamente falando, trata-se de uma população de 210 clientes, que liquidaram seus
contratos durante o ano de 2009, conforme relatório concedido pelo departamento comercial
da agência. Ou seja, utilizou-se o banco de dados da própria financeira, para que fosse
possível emitir um relatório preciso e atualizado dos clientes inativos da organização, dando
origem assim à população já conhecida, de 210 clientes inativos.
Tendo por base esta população a amostragem realizada para seleção da amostra, foi
aleatória simples. Desta forma, tendo em mãos o relatório de 210 clientes inativos da agência,
concedido pelo banco de dados da financeira, selecionou-se a amostra de maneira aleatória,
sem considerar valores financiados, localidade, renda, ou qualquer outro fator que pudesse
diferenciar os indivíduos pertencentes a esta população. Assim, o tamanho da amostra,
calculado através do sistema Sample 2010, para esta pesquisa foi de 72 clientes inativos,
considerando um nível de confiança de 95% e um nível de precisão de 10% para pesquisa
quantitativa. Salienta-se também que a agência atende em sua maioria clientes de
Florianópolis e regiões próximas como São José, Palhoça e biguaçu, no entanto também
possui alguns poucos clientes de outras partes do estado, que também podem ter sido
aleatoriamente selecionados para a amostra da pesquisa em questão. Os indivíduos
selecionados na amostra que não quiseram ou não puderam responder à pesquisa, foram
excluídos da mesma, e deram lugar à outro cliente inativo pertencente à população de 210
clientes, também aleatoriamente escolhido.
60
O método de coleta de dados, utilizado no desenvolvimento deste trabalho, é o método
de levantamento de campo, através de entrevistas telefônicas tradicionais. O método de
levantamento de campo, de acordo com Malhotra (2005, p. 134), baseia-se no questionamento
dos entrevistados. Levantamentos de campo podem ser conduzidos pessoalmente, por
telefone, por um questionário enviado pelo correio ou eletronicamente pelo computador
(MALHOTRA, 2005, p.136). Quanto à este método de coleta de dados, Malhotra (2005, p.
136) explica ainda que a utilização de perguntas com alternativas predeterminadas reduz a
variabilidade de resultados que pode ser causada por diferenças entre os entrevistadores e
realça a confiabilidade das respostas, simplificando ainda a codificação, a análise e a
interpretação dos dados. Como método de coleta de dados utilizou-se também pesquisa
bibliográfica e documental. É importante considerar também, a ocorrência de observações não
planejadas, feitas por parte de alguns clientes, que ao estarem respondendo as perguntas, em
alguns casos vão além do que está sendo questionado, e registram comentários e pontos de
vista particulares referentes à experiência vivida durante a prestação do serviço. A entrevista
telefônica tradicional, nesta pesquisa utilizada, consiste segundo Malhotra (2005, p. 137), em
escolher uma amostra de pessoas e fazer uma série de perguntas a essas pessoas, onde usa se
um questionário em um formulário e registram-se as respostas à lápis.
Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário com perguntas
estruturadas, aplicado, como já comentado, por meio da realização de entrevistas telefônicas
tradicionais. Perguntas estruturadas, como afirma Malhotra (2005, p. 237), especificam o
conjunto de respostas alternativas, assim como seus formatos. Assim, para cada integrante
pertencente à amostra de clientes inativos, anteriormente selecionada, foi realizado um
contato telefônico para que fossem respondidas as questões de pesquisa.
Por se tratar de uma pesquisa realizada em uma grande instituição financeira nacional,
tendo ela seus regimentos internos, padrões de segurança, algumas dificuldades para a
realização deste estudo foram encontradas. O acesso a informações e dados internos da
organização, referentes a clientes e resultados, foram em alguns momentos fatores que
limitaram e dificultaram de certa forma um maior aprofundamento do estudo.
No estudo em questão, os dados foram coletados, analisados e interpretados, com o
auxílio de tabelas e gráficos estatísticos, afim de proporcionar melhor entendimento dos
resultados obtidos. Com base nos resultados obtidos, foram então, sugeridas melhorias à
organização, com intuito de sanar possíveis falhas que tenham resultado aos olhos dos
clientes, percepções negativas da instituição, e propôs-se novas estratégias mercadológicas
objetivando principalmente que clientes sempre que necessário voltem a usufruir dos serviços
61
da Financeira Alfa S.A., em sua agência de Florianópolis, e se tornem clientes fiéis e
parceiros da mesma.
Antes de efetivamente, ser iniciada a realização da pesquisa para com a amostra de 72
clientes inativos, da agência Florianópolis da Financeira Alfa S.A., realizou-se um pré-teste
em um grupo de 20 alunos do curso de administração da USJ, com intuito de avaliar se os
objetivos pretendidos pela pesquisa foram entendidos com clareza, e as perguntas e opções de
respostas, bem formulados e definidos. O pré-teste foi realizado no dia 21 de Setembro do ano
de 2010, com 20 alunos da 7° fase do curso de administração do Centro Universitário
Municipal de São José. Neste pré-teste os alunos sugeriram melhorias na disposição das
perguntas e opção de resposta, a fim de, proporcionar maior entendimento por parte daqueles
que irão respondê-las. Um exemplo disto, ocorre na última questão do questionário onde os
alunos auxiliaram na formulação das opções de resposta, neste caso, opções de melhorias prédeterminadas a serem assinaladas ou não pelos entrevistados, deixando ainda uma opção em
aberto para sugestão de qualquer melhoria da preferência do entrevistado . Além disto, os
vinte participantes do pré-teste ainda contribuíram para o aprimoramento final de todas as
questões já existentes e discutiram as demais alterações que poderiam vir a agregar o processo
de pesquisa. Após o pré-teste algumas alterações e adaptações foram efetuadas e em seguida
foi iniciada a pesquisa aos 72 clientes inativos conforme critérios de escolha anteriormente
delimitados. A pesquisa aos 72 clientes inativos, ocorreu no período compreendido entre 27
de setembro à 15 outubro do ano de 2010.
Mediante a coleta dos dados, realizado na pesquisa, estes serão expostos no capítulo a
seguir em representação gráfico estatístico correspondentes aos resultados encontrados, e após
apresentados serão comentados.
62
5
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Buscando melhor fundamentação deste trabalho, realizou-se conforme anteriormente
comentado, aplicação de um questionário direcionado à clientes inativos da Financeira Alfa
S.A., agência de Florianópolis, referente às percepções destes clientes para com os serviços a
eles prestados. A pesquisa, foi realizada por meio de questionário composto de 14 perguntas,
nos moldes metodológicos já comentados. Neste capítulo, serão abordados as respostas
obtidas, e estas serão organizadas em tabelas contendo os dados coletados, bem como
apresentação de gráfico para melhor entendimento e análise destas informações.
5.1 Perfil do cliente Banco Alfa – agência de Florianópolis
Em um mercado de alta competitividade, como o de financiamentos de veículos
importados, é importante que cada organização conheça o perfil do seu cliente. Dados como
local de residência, idade, renda, escolaridade, entre outros, são informações que ajudam as
empresas a identificar a que indivíduos estão atendendo, de modo que tais dados retratam a
realidade destes consumidores. Assim, nesta primeira parte da pesquisa, apresenta-se o perfil
dos clientes da Financeira Alfa em sua agência de Florianópolis. Logo em seguida, serão
então apresentados os demais resultados da pesquisa, correspondentes às percepções destes
clientes em relação aos serviços prestados.
Questão 1 – Local de residência
Alternativa
Florianópolis
São José
Palhoça
Biguaçu
Outras Regiões de SC
Total
Quantidade
42
19
5
2
4
72
Tabela 1 – Residência
Fonte: Dados Primários, 2010
Porcentagem
58%
26%
7%
3%
6%
100%
63
Gráfico 1 – Local de residência
Fonte: Dados Primários, 2010
Nota-se observando a tabela e o gráfico dispostos anteriormente, que mais da metade
da amostra entrevistada, ou seja 58%, residem em Florianópolis, o que de certa forma é
natural, devido a localização da agência em estudo, ser desta região, e considerando também
que o Banco realiza financiamentos em concessionárias de automóveis importados, sendo elas
em sua maioria, também situadas em Florianópolis. Regiões próximas à Florianópolis, como
São José, Palhoça, e Biguaçu, ficaram logo atrás, devido a proximidade territorial com a sede
da Agência. Como visto, apenas quatro entrevistados residem em outras regiões, cada um
deles em uma região diferente, sendo elas – Joinville, Itajaí, Balneário Camboriú e Criciúma.
Questão 2 – Sexo
Alternativa
Masculino
Feminino
Total
Quantidade
48
24
72
Tabela 2 – Sexo
Fonte: Dados Primários, 2010
Porcentagem
67%
33%
100%
64
Gráfico 2 – Sexo
Fonte: Dados Primários, 2010
Questão 3 – Idade
Alternativa
18 à 30 anos
31 à 40 anos
41 à 50 anos
51 à 60 anos
61 ou mais
Total
Quantidade
11
20
18
15
8
72
Tabela 3 – Idade
Fonte: Dados Primários, 2010
Porcentagem
15%
28%
25%
21%
11%
100%
65
Gráfico 3 – Idade
Fonte: Dados Primários, 2010
Como visto, dos 72 clientes inativos do Banco, entrevistados nesta pesquisa, a grande
maioria, ou seja, 67% são do sexo masculino e 33% do sexo feminino, como representado no
gráfico 2. Quanto à faixa etária, destes 72 clientes, 74% deles se encontram com idades
compreendidas entre 31 e 60 anos.
Questão 4 – Escolaridade
Alternativa
Ensino Básico
Ensino Médio
Ensino Superior
Imcompleto
Ensino Superior Completo
Total
Quantidade
4
11
Porcentagem
6%
15%
19
38
72
26%
53%
100%
Tabela 4 – Escolaridade
Fonte: Dados Primários, 2010
66
Gráfico 4 – Escolaridade
Fonte: Dados Primários, 2010
Questão 5 – Renda Mensal Familiar
Alternativa
Até R$ 4.999,99
De R$ 5.000,00 à R$ 9.999,99
De R$ 10.000,00 à R$ 14.999,99
Acima de R$ 15.000,00
Total
Quantidade
5
21
28
18
72
Tabela 5 - Renda Mensal Familiar
Fonte: Dados Primários, 2010
Porcentagem
7%
29%
39%
25%
100%
67
Gráfico 5 – Renda Mensal Familiar
Fonte: Dados Primários, 2010
Nos gráficos 4 e 5 apresentados acima, referentes à escolaridade e renda, percebem-se
características interessantes, recorrentes dos indivíduos que foram entrevistados. Nota-se que
mais da metade, ou mais precisamente 53% da amostra, são pessoas que possuem curso
superior, e as que iniciaram, contudo não concluíram ainda o ensino superior, somam 26% da
amostra. Ou seja, uma realidade muito diferente da vivida por boa parte da população
brasileira, que em sua maioria não possui tal nível de formação. O mesmo acontece quando o
assunto é renda familiar, onde a maioria dos entrevistados, neste caso 64%, possuem renda
superior à R$ 10.000,00. Estes resultados obtidos, não podem ser considerados uma grande
surpresa, levando em consideração que o público pesquisado neste estudo, são consumidores
de veículos importados, bens estes normalmente consumidos por classes mais elevadas da
sociedade, classes estas consideradas pelo Banco Alfa, seu público-alvo.
68
Questão 6 – O que o levou a ser cliente da Financeira Alfa?
Alternativa
Localização, comodidade, acesso facilitado
Taxas Atrativas
Recomendação de terceiros
Influenciado por meios de comunicação
Outros Motivos
Total
Quantidade
10
39
13
5
5
72
Porcentagem
14%
54%
18%
7%
7%
100%
Tabela 6 – O que o levou a escolher o Banco Alfa
Fonte: Dados Primários, 2010
Gráfico 6 – O que o levou a escolher o Banco Alfa
Fonte: Dados Primários, 2010
Como apresentado no gráfico 6, mais da metade dos entrevistados, ou para ser mais
preciso, 54% da amostra, responderam que o fator que os levou a se tornar clientes da
Financeira Alfa foram as suas taxas atrativas. Recomendação de terceiros com 18% e a
localização com 14%, nesta ordem, vieram logo em seguida como fatores que influenciaram
de maneira importante suas decisões. O fato das taxas atrativas terem sido consideradas por
mais da metade dos entrevistados, fator decisivo, na escolha pelo banco, se justifica
69
principalmente pelo mercado que a Financeira Alfa atende. Teoricamente, os clientes que
adquirem veículos importados são indivíduos não apenas mais esclarecidos quanto às
questões de juros e de mercado, como também mais exigentes, assim, para que seja possível
atendê-los é necessário que a Financeira Alfa ofereça condições de financiamentos mais
atrativas possíveis. Como visto também, é preciso considerar que fatores como recomendação
de terceiros e localização da agência foram também pontos relevantes, que contribuíram de
maneira importante na decisão pela escolha do Alfa. Uma pequena parte dos entrevistados,
cerca de 7%, assinalou como outros fatores, que embora por índice reduzido, devem ser
comentados. Dentre os motivos citados, estão o fato da concessionária indicar os serviços do
Banco Alfa ao cliente, a confiança e a segurança transmitida pelo atendente comercial do
banco no momento do fechamento do financiamento e a rapidez na aprovação de crédito para
elevados valores.
5.2 Percepção dos serviços prestados pela Financeira Alfa – agência Florianópolis
Após conhecer o perfil dos Clientes Banco Alfa, em sua Agência de Florianópolis,
dar-se-á seguimento à esta pesquisa, com objetivo agora de apresentar os resultados obtidos
das perguntas restantes referentes às percepções dos clientes, quanto aos serviços prestados,
para desta forma, avaliar a possíveis falhas e sugerir melhorias no processo de manutenção e
fidelização de clientes.
Questão 7 – Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto Gerentes)
Alternativa
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
Total
Quantidade
11
29
13
12
7
72
Porcentagem
15%
40%
18%
17%
10%
100%
Tabela 7 – Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto gerentes)
Fonte: Dados Primários, 2010
70
Gráfico 7 – Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto Gerentes)
Fonte: Dados Primários, 2010
Como apresentado, no gráfico 7, o nível de aprovação dos funcionários por parte dos
clientes entrevistados, traz um alerta à organização. Cerca de, 55% dos entrevistados
aprovaram o atendimento, sendo que destes 15% como ótimo e 40% consideraram bom. No
entanto, percebe-se que 27% da amostra não aprovou o atendimento. Tal resultado evidencia a
urgente necessidade da realização de melhorias futuras na qualidade deste atendimento, já que
os funcionários desempenham um importante papel na satisfação final do cliente sobre os
serviços prestados. Como observações não planejadas, alguns clientes expuseram além de sua
simples resposta, também seus pontos de vista. Assim, dentro do nível de reprovação dos
27%, comentou-se sobre demora excessiva no atendimento do telefone por parte dos
funcionários, demoras também nas transferências de ligações, e principalmente o não retorno
de algumas ligações solicitadas por clientes. Comentou-se também da existência de falhas de
pontualidade, por parte dos funcionários, no atendimento in-loco aos clientes.
71
Questão 8 – Atuação da Gerência
Alternativa
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
Total
Quantidade
6
15
28
14
9
72
Porcentagem
8%
21%
39%
19%
13%
100%
Tabela 8 – Atuação da Gerência
Fonte: Dados Primários, 2010
Gráfico 8 – Atuação da Gerência
Fonte: Dados Primários, 2010
Na questão 8, abordou-se um importante quesito, capaz de influenciar fortemente a
percepção do cliente para com a organização – a atuação da Gerência. Neste caso em
específico, o resultado apresentado mostra uma situação alarmante. Apenas 8% dos
entrevistados consideraram como ótima a atuação da gerência, e 21% julgando como bom,
totalizando uma aprovação de 29% da amostra, muito pouco se comparado ao nível de
72
reprovação dos clientes, que chegou aos 32%. Como observações não planejadas, alguns
entrevistados que reprovaram a atuação da gerencia como ruim e péssimo, confidenciaram
que o acesso direto à gerência é difícil. Um deles comentou que teve de resolver seu problema
com um atendente, pois todas as vezes que buscou falar com a gerência não obteve sucesso.
Outro exemplificou ao comentar que possui um ótimo relacionamento com o gerente de conta
corrente de seu banco, mas que ao buscar contato com a gerência do Banco Alfa, em sua
agência de Florianópolis, teve grandes dificuldades e teve de ir pessoalmente ao banco para
ser atendido pelo gerente.
A maior parte da amostra, cerca de 39%, considerou a atuação da gerência como
Regular, e alguns daqueles que espontaneamente comentaram algo, confidenciaram que não
poderiam avaliar como bom ou ruim pois não tiveram contato com a gerência, ou por falta de
necessidade, ou porque tiveram seus problemas resolvidos sem haver atuação da gerência.
Assim, ao passo que os resultados obtidos sobre a atuação da gerência foram insatisfatórios,
abre-se precedente para que futuras melhorias possam ocorrer neste âmbito, afim de
proporcionar maior satisfação por parte dos clientes e um melhor relacionamento entre eles e
o banco.
Questão 9 – Capacidade de resolução de problemas ocorridos
Alternativa
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
Total
Quantidade
8
29
15
13
7
72
Porcentagem
11%
40%
21%
18%
10%
100%
Tabela 9 – Capacidade de resolução de problemas ocorridos
Fonte: Dados Primários, 2010
73
Gráfico 9 – Capacidade de resolução de problemas ocorridos
Fonte: Dados Primários, 2010
Um problema ocorrido quando não resolvido pela organização, pode causar grande
descontentamento por parte do seu cliente, e o fato de resolvê-los de forma eficaz ou não,
pode influenciar em uma percepção positiva ou negativa da empresa. Como pode ser visto no
gráfico 9, uma parte da amostra aprovou a capacidade da Agência Florianópolis do Banco
Alfa, de solucionar problemas ocorridos durante a prestação de serviço. Assim, 40% dos
entrevistados afirmam que a capacidade da Financeira de resolver problemas é boa, e 11%
consideram com sendo ótima essa capacidade, o que totaliza 51% de aprovação neste quesito.
Contudo, é extremamente necessário alertar os totais 28% de reprovação neste quesito, onde
10% considerou como péssimo a capacidade do banco de resolver os problemas do cliente, e
18% julgando como ruim. Tomando conhecimento deste resultado, não pode a financeira,
iludir-se, e entender com normalidade este panorama. Para uma organização que deseja
manter seus clientes e melhorar seus resultados, é necessário que sejam tomadas medidas para
reverter este quadro negativo. Em um mercado, de alta competitividade como este, não é
aceitável que um percentual deste de clientes, fiquem insatisfeitos quanto à solução de
problemas.
74
Questão 10 – Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado
Alternativa
Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Total
Quantidade
5
31
15
13
8
72
Porcentagem
7%
43%
21%
18%
11%
100%
Tabela 10 – Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado
Fonte: Dados Primários, 2010
Gráfico 10 – Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado
Fonte: Dados Primários, 2010
Como mostra o gráfico 10, logo acima, apesar de alguns descontentamentos e
reprovações apresentados pelos entrevistados, o nível de aprovação final do conjunto de
serviços prestados pela Agência Florianópolis, do Banco Alfa, atingiu metade da amostra, ou
75
seja 50% dos entrevistados consideraram estar Muito satisfeitos (7%), e satisfeitos (43%) com
os serviços prestados. Um grupo de 21% considerou como regular, ou intermediário seu nível
de satisfação para com o banco e um total de 29% julgou estar Insatisfeito ou muito
insatisfeito ao final da prestação dos serviços. Como já foi comentado neste estudo, busca-se
conhecer a percepção do cliente em relação ao banco em questão, e se possível apresentar
melhorias que possam auxiliar na manutenção da carteira de clientes já existente, evitando
que estes migrem para outros bancos. Uma organização que deseja crescer em seu mercado,
precisa melhorar estes níveis de satisfação final. Estes 29% de reprovação, retratam o
conjunto de falhas que vêm ocorrendo no processo, e que ao fim resultam em uma
insatisfação pelo serviço prestado.
Questão 11 – Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa?
Alternativa
Sim
Não
Total
Quantidade
45
27
72
Porcentagem
62%
38%
100%
Tabela 11 – Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa?
Fonte: Dados Primários, 2010
Gráfico 11 – Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa?
Fonte: Dados Primários, 2010
76
Nas questões anteriormente discutidas, referentes às percepções dos clientes,
percebeu-se que existem realmente problemas ocorrendo no decorrer da prestação do serviço
e que em alguns casos acabam por desagradar o consumidor. Estes problemas, serão mais a
frente discutidos, de uma maneira mais ampla a fim de possibilitar que se tirem conclusões e
sugestões de melhoria. Contudo, como mostra o gráfico 11, ainda com todos os problemas e
falhas, 62% dos entrevistados respondem que fariam sim novos financiamentos com o Banco
Alfa. Apesar da superioridade ser positiva, é preciso considerar que os 38% de rejeição ainda
são um número muito alto, para uma organização tem por objetivo manter o maior número de
clientes possíveis e não vem tendo este sucesso. Este resultado deve ser visto pela organização
do ponto de vista negativo, pois se trata de uma grande gama de clientes descontentes. O que
evidencia isto, são observações não planejadas feitas por alguns clientes que confirmaram que
fariam sim um novo financiamento, e que de maneira mais direta comentaram o motivo
central de suas respostas, a taxa, que por ser reduzida em relação à concorrência, compensam
certa insatisfação demonstrada pelo serviço oferecido. Estes números evidenciam a
necessidade de buscarem estratégias para atender melhor os clientes, satisfazer de maneira
mais ampla suas necessidades, e estar mais próximo a eles e em busca de oportunidades para
reconquistá-los.
Questão 12 – Nível de satisfação em relação aos serviços de Pós-venda
Alternativa
Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Total
Quantidade
4
13
27
18
10
72
Porcentagem
6%
18%
37%
25%
14%
100%
Tabela 12 – Nível de satisfação em relação aos serviços de Pós-venda
Fonte: Dados Primários, 2010
77
Gráfico 12 – Nível de satisfação em relação ao serviço de Pós-venda
Fonte: Dados Primários, 2010
No quesito referente à serviços de pós-venda, como apresentado no gráfico 12, acima,
ocorreu o maior nível de reprovação até o decorrer da pesquisa. Como visto, apenas 24% dos
entrevistados responderam positivamente à questão, onde 6% estão muito satisfeitos e 18%
satisfeitos. Por outro lado um total de 39% da amostra reprovou a atuação do serviço de pós
venda, sendo que ainda outros 37% avaliaram intermediariamente, ou seja, não se
posicionaram satisfatória ou insatisfatoriamente. Como observações não planejadas, feitas por
parte dos clientes, muitos deles comentaram que após terem encerrado seus contratos com o
Banco Alfa, a agência de Florianópolis não entrou em contato para saber de sua satisfação
sobre o serviço. Outros confidenciaram que após terem liquidado seus contratos, quando
precisaram contatar novamente a agência para resolver determinadas pendências, não
recebiam mais a mesma atenção antes recebida quando cliente ativo. Alguns clientes
comentaram também, que responderam como regular por não conhecer os serviços de pósvenda do banco, ou seja, não tiveram contato com funcionários do banco após a quitação de
seus respectivos financiamentos.
78
Este quadro, então demonstrado pelos clientes, exige medidas urgentes, a fim de
melhorar esta percepção do cliente para com o banco. Uma organização que deseja manter
seus clientes, deve ter a preocupação de fornecer suporte, mesmo após a prestação de serviço,
buscando principalmente manter o maior contato possível com estes consumidores, de modo
que o relacionamento entre empresa e cliente não se rompa, ou do contrário, estes
consumidores poderão ser seduzidos por outras instituições financeiras.
Questão 13 – Número de contatos feitos em 2010 pela agência, para oferecer novos
serviços.
Alternativa
Mais de uma vez
Uma vez
Nenhuma vez
Total
Quantidade
7
18
47
72
Porcentagem
10%
25%
65%
100%
Tabela 13 – N° de contatos feitos para oferecer novos serviços
Fonte: Dados Primários, 2010
Gráfico 13 – N° de contatos feitos para oferecer novos serviços
Fonte: Dados Primários, 2010
79
No início deste estudo, comentou-se da dificuldade vivenciada pela agência
Florianópolis, da Financeira Alfa, de manter seus clientes. Nos resultados expostos no gráfico
13, apresenta-se um quadro preocupante. De todos os clientes entrevistados, a grande maioria
deles, ou seja, 65% responderam que não foram procurados pelo banco para o oferecimento
de novos serviços. Uma realidade, que precisa com urgência, ser alterada, já que o cliente é
peça vital para a sobrevivência de uma organização desta natureza, e precisa ser
proativamente conquistado. Faz-se necessário uma mudança de postura e uma estratégia
orientada para o cliente, para satisfazer ao máximo suas necessidades. No prosseguimento
deste trabalho serão sugeridas melhorias, com objetivos de alterar positivamente tal situação.
Questão 14 – Melhorias que devem ser implementadas
Alternativa
Um melhor atendimento por parte dos funcionários.
Maior rapidez na aprovação do crédito solicitado.
Maior agilidade na solução de problemas ocorridos
Tratamento e condições diferenciadas direcionadas à clientes.
Gerência mais acessível ao cliente e interessada em satisfazer suas
necessidades.
Melhor estrutura física da agência
Outras melhorias
Total
Quantidade
9
7
11
15
%
12%
10%
16%
21%
18
3
9
72
25%
4%
12%
100%
Tabela 14 – Melhorias que devem ser implementadas na financeira na visão do cliente.
Fonte: Dados Primários, 2010
80
Gráfico 14 – Melhorias que devem ser implementadas na financeira, na visão do cliente.
Fonte: Dados Primários, 2010
Na última questão de pesquisa deste estudo, abordou-se um tema que busca não
apenas verificar a percepção do cliente quanto à área ou processo que deve sofrer melhorias,
mas também indiretamente conhecer aqueles que estão sendo positivamente percebidos pelo
consumidor como em bom funcionamento. Como apresentado na tabela e gráfico 14, o
quesito que na visão do cliente, merece com maior grau de importância, receber melhorias é o
setor de gerencial, assinalado por exatos 25% da amostra. Resultado, que não representa
grande surpresa considerando que, nesta mesma pesquisa, o setor gerencial, teve um certo
grau de reprovação devido à sua não atuação junto ao consumidor.
Para 21% dos entrevistados, a mais importante melhoria a ser implementada seria um
tratamento diferenciado à aqueles que já são clientes da financeira, assim como condições
diferenciadas a estes clientes. No decorrer das entrevistas alguns clientes comentaram que se
sentiriam mais importantes para a organização, se fossem tratados de forma especial pelo fato
81
de já serem clientes. Um deles, comentou que adquiriu neste ano de 2010 um novo veículo, e
deixou de financiá-lo com a Financeira Alfa, pois a mesma não lhe ofereceu vantagens pelo
fato de já ter sido cliente, atitude esta tomada pelo banco ao qual é correntista, o que definiu
sua escolha por fechar negocio com esta outra instituição financeira. São observações
espontâneas feitas por parte dos clientes, que de certa forma justificam os resultados obtidos,
e certificam a necessidade de se promover melhorias na estratégias de relacionamento para
com o cliente.
Um grupo de 16% dos entrevistados julgou que a melhoria mais importante a ser
implementada é uma maior agilidade na solução de problemas ocorridos. O que também
evidencia adotar como estratégia uma maior atenção no que se refere a entender melhor o
problema de cada cliente e procurar a maneira mais rápida e eficaz de resolver estes
problemas, de forma que as responsabilidades de resolve-los sejam objetivos de todos dentro
da equipe, do estagiário ao gerente.
Um melhor atendimento por parte dos funcionários, foi visto por 12% dos
entrevistados como sendo o critério de maior importância a receber melhorias. A Financeira
por sua vez, deve visualizar este resultado como uma alerta para se promover um melhor
preparo de seus funcionários, que em muitos casos, acabam por ser a imagem da empresa para
os clientes. Outras melhorias, foram sugeridas por 12% dos clientes. Algumas destas
sugestões de melhorias devem ser comentadas e relevantemente analisadas pela organização,
afinal é a visão de uma parcela de clientes que deve ser considerada. Foram sugeridas, por
exemplo, como importantes melhorias a serem implementadas, uma menor burocracia na
solicitação de documentos para aprovação de crédito, redução de taxas, maior flexibilidade na
negociação de parcelas em atraso e menor rigidez nos critérios de aprovação de crédito.
Uma maior rapidez na aprovação do crédito solicitado, foi considerado por 10% dos
entrevistados a melhoria mais importante a ser feita, e mesmo sendo um percentual menos
expressivo, não significa que deve ser ignorado. O tempo, é algo que está cada vez mais
escasso para as pessoas, e prestar o serviço com rapidez pode agregar valores para o cliente e
aumentar seu nível de satisfação.
Por fim apenas 4% dos entrevistados entendem que o mais importante é que haja uma
melhor estrutura física da agência. Assim como todas as outras informações, esta também é
relevante e merece atenção, ao ponto que buscar melhorias em todas as áreas só fortalece a
Financeira e satisfaz ainda mais seu consumidor.
82
5.3 Análise geral da pesquisa
Neste estudo, estipulou-se como objetivo, conhecer as percepções dos clientes Banco
Alfa, no que tange aos serviços prestados pela organização, para diagnosticar eventuais falhas
e promover sugestões de melhorias. A pesquisa realizada, foi composta de 14 perguntas, e os
resultados obtidos em cada uma delas, como anteriormente visto, foi individualmente
apresentado com o auxílio de tabelas e representação gráfica. Neste momento, dando
segmento ao estudo, apresenta-se uma análise geral da pesquisa, determinante para se
conhecer de maneira mais ampla as reais falhas da organização, segundo a ótica do
consumidor.
Como perfil do cliente Banco Alfa, obteve-se que cerca de 58% deles são de
Florianópolis, e 33% de cidades muito próximas à capital, o que remete à um público
consumidor em sua maioria local, de grande proximidade territorial. Percebe-se que em média
67% dos clientes da financeira são do sexo masculino e que em grande maioria, ou seja, 74%
dos clientes, são de faixa etária compreendida dos 31 aos 60 anos. Ainda como perfil, 79%
deles iniciaram curso superior, considerando aqueles que completaram ou não estes cursos e
ainda, constatou-se que 64% dos clientes possuem renda familiar mensal superiores à R$
10.000,00, o que remete à um grupo de clientes que além de bom nível de instrução, possui
boa capacidade econômica. Por fim, evidenciou-se que 54% dos clientes, ou seja mais da
metade, foram motivados à se tornar clientes em um primeiro momento, devido à condições
atrativas no que se refere à taxas de juro. Este resultado revela, que na concepção da maior
parte dos clientes entrevistados, as taxas da Financeira Alfa, têm sido melhores do que as
encontradas por estes clientes em outros bancos, e por isso, essa política, se possível deverá
ser mantida, afim de que, novos clientes possam continuar sendo atraídos a contratar os
serviços do Alfa. A localização do banco, assim como a recomendação de terceiros também
foram fatores relevantes, na escolha pela financeira, e por este motivo, deve haver uma
preocupação por parte da organização de permanecer bem localizada a fim de facilitar o
acesso do consumidor, e de uma forma mais ampla atendê-lo bem, ao máximo, ao ponto que
este possa recomendar a instituição à terceiros.
É visto, através do perfil do cliente da Financeira Alfa, que este é um consumidor
diferenciado, com maiores possibilidades de consumo, pois possui um grau elevado de
instrução, e um poder econômico acima da média nacional, o que lhe permite ser também
mais exigente quando o assunto são condições e serviços à ele oferecidos. A Financeira Alfa,
pelo menos no que se refere à condições de taxas, possui uma certa vantagem neste mercado,
83
e isto de certa forma justifica o fato de terem sido tais condições as determinantes para a
conquista dos indivíduos com clientes em um primeiro momento.
Respeitando a seqüência lógica deste estudo, as questões subseqüentes da pesquisa
enfatizaram a percepção do cliente para com os serviços prestados, foco central de todo o
estudo. Com o foco primeiramente no atendimento realizado ao cliente, pode-se dizer que os
resultados obtidos se constituem em um sinal de alerta à agência. Nota-se que houve até um
nível satisfatório de aprovação, considerando os 55% de aceitação em relação ao atendimento
realizado por funcionários (exceto gerentes), contra 27% de reprovação. Contudo, este
resultado não deve iludir a organização, que necessita urgentemente tomar atitudes
objetivando melhorar a satisfação de seus clientes para com o atendimento prestado. No
entanto, o dado mais preocupante é referente à atuação da gerência no atendimento ao cliente,
onde apenas 29% do entrevistados aprovaram esta atuação, que em contrapartida teve 32% de
reprovação. São duas situações que merecem atenção especial pois a imagem que o cliente
cria em sua mente, de determinada organização, é em muitos casos fortemente influenciada
pela atitude das pessoas responsáveis por ter este contato direto com o cliente, no caso,
funcionários e gerentes. Como comentado por alguns clientes, são situações como,
funcionários que não retornam ligações solicitadas, que não cumprem horários de
atendimento combinado. Assim como gerentes que na visão dos entrevistados, não procuram
ter um maior contato com os clientes, e quando são solicitados dificilmente são encontrados.
Pelo relato dos mesmos, não existe uma acessibilidade viável para se dirigir à estas alçadas
quando preciso, o que até se evidência nos 39% dos entrevistados que optaram por assinalar
como “regular” esta atuação da gerência, alegando alguns, não terem artifícios para decidir
por bom ou ruim, a qualidade de um atendimento ao qual não tiveram contato ou nem mesmo
acesso. Estes resultados, demandarão sugestões de melhorias, que mais à frente serão
comentadas.
Quanto à capacidade da Financeira Alfa de resolver os problemas requeridos pelos
clientes, nota-se que apesar de 51% dos entrevistados responderem positivamente, entre ótimo
e bom, houve também uma reprovação muito significativa. Assim, é importante ressaltar que
28% reprovaram esta capacidade. As causas de problemas dentro de uma instituição
financeira podem ser inúmeras, e seria um tanto quanto difícil apontar todas elas com
exatidão. Porquanto tão importante quanto conhecer as causas de problemas é procurar
resolve-los de maneira eficaz, problema por problema, cliente por cliente, evitando assim que
o desagrado seja ainda maior. Neste ponto serão também sugeridas melhorias. Como é foco
deste estudo conhecer a percepção do cliente em relação ao serviço prestado, fica claro
84
através dos resultados, que há ainda um bom numero de problemas não solucionados, e para
isto, demandam-se estratégias a serem sugeridas para melhorar este panorama, que pode em
muito influenciar a permanência ou não de um consumidor na organização.
Falhas no atendimento ao cliente, como também uma gerência inacessível e problemas
que deixam de ser resolvidos com rapidez podem ser relevantes geradores de insatisfação por
parte dos clientes. Os resultados obtidos, quanto ao nível de satisfação final, em relação aos
serviços prestados, ilustra esta realidade. Neste caso 50% dos clientes classificaram
positivamente os serviços prestados, e 29% negativamente. São níveis que precisam ser
melhorados, considerando ainda que os clientes restantes classificaram como regularmente
satisfeitos, neste caso 21% deles, o que indicaria uma não superação das expectativas por
parte da financeira. São percentuais muito altos, de clientes que estão insatisfeitos, ou
indiferentes quanto ao nível de satisfação final atingido pelos serviços. Por meio das
sugestões de melhorias que serão apresentadas, pretende-se alcançar melhores resultados e
níveis de satisfação, por parte dos consumidores.
Apesar das falhas encontradas, 62% dos clientes consideraram que ainda fariam um
novo financiamento com a Financeira Alfa. O dado alarmante é que 38% deles responderam
que não fariam. Estes indivíduos, então insatisfeitos podem vir a ser conquistados por
organizações concorrentes, o que demanda com urgência uma série de melhorias e mudanças
por parte da instituição. É importante lembrar que alguns clientes mesmo não satisfeitos com
os serviços prestados, afirmaram a intenção de se necessário, adquirir novos financiamentos
com o Banco Alfa, devido à sua taxa. Estes casos isolados devem ser trabalhos, afim de que
não seja apenas a taxa a vantagem competitiva a ser oferecida pela organização. Quanto aos
clientes insatisfeitos, boa parte deles podem vir a ser convertidos à um posicionamento
deferente, desde que hajam algumas mudanças de postura a serem tomadas pela organização,
e que mais a frente serão sugeridas.
Na área de pós-venda, diagnosticou-se um quadro que demanda mudanças urgentes. A
dificuldade até então encontrada no que tange à manutenção e fidelização de clientes, pode
estar sendo proveniente de uma série de falhas até o momento percebidas, no decorrer dos
resultados de pesquisa, porém um dos grandes agravantes desta dificuldade pode estar
diretamente ligada às ações de pós-venda. Neste quesito, a aprovação foi de 24%, e a
reprovação de 39%. Dentre aqueles que reprovaram, alguns afirmaram que após já haver
quitado seus contratos, acabavam por não receber a mesma atenção, e a mesma urgência em
suas solicitações, quanto à recebida em tempos de cliente ativo É importante comentar
também os 37% que assinalaram como regular, e confidenciaram não poder se posicionar
85
positiva ou negativamente por não ter ocorrido contato com qualquer departamento que tenha
feito uso de ações de pós-venda, após o termino do respectivo contrato. Mediante os
depoimentos de alguns clientes, percebeu-se a inexistência de estratégias de pós-venda, ou de
marketing de relacionamento, organizadas e direcionadas ao consumidor e voltadas à
perpetuação do relacionamento entre financeira e cliente.
Ainda a respeito desta realidade, apenas 35% dos clientes entrevistados afirmaram ter
sido procurados pela financeira para o oferecimento de novos serviços, e a grande maioria,
representando cerca de 65% destes consumidores, assumiram não ter sido contatados, o que
ressalta ainda esta inexistência de estratégias que possibilitem o permanente relacionamento
entre empresa e consumidor.
Como forma de melhorar a satisfação dos clientes, e promover sua manutenção na
instituição, foram sugeridas na ultima questão de pesquisa algumas melhorias possíveis de
serem trabalhadas dentro da organização, afim de que o consumidor seja o tomador de decisão
sobre quais delas, em sua ótica proporcionaria mais resultado, no que diz respeito à sua
satisfação como cliente. Em síntese, 25% deles afirmaram que se sentiriam mais satisfeitos se
a gerencia fosse mais acessível e interessada às suas necessidades, e 21% afirmaram que
gostariam de ter um tratamento diferenciado, pelo fato de já serem clientes. Este panorama
retrata, a necessidade deste perfil de cliente, que anseia ter um atendimento e um tratamento
diferenciado, e exige ter atenção exclusiva para que suas necessidades sejam saciadas. Alem
disto, outras melhorias além das pré determinadas pela questão, foram sugeridas pelos
clientes, dentre as quais diminuição dos procedimentos burocráticos que promovem lentidão
nos processos, menor rigidez na aprovação de crédito, redução de taxas entre outras menos
recorrentes.
De fato, algumas melhorias devem ocorrer para que boa parte dos clientes hoje
perdidos sejam reconquistados, ou até futuras perdas sejam evitadas. Porém o fato é que assim
como em outras organizações, também a Financeira Alfa, possui problemas de diferentes
ordens, e o fator que através desta pesquisa, se demonstrou em maior deficiência, diz respeito
às estratégias de relacionamento com o cliente. Falhas na qualidade de atendimento ao
consumidor, de relacionamento entre gerente e cliente, falhas na resolução de problemas que
em alguns casos tarda pela ausência de um melhor preparo e desempenho do capital humano
(funcionários e gerentes), e a inexistência de procedimentos e estratégias de pós venda e de
uma construção de relacionamento com o cliente, são alguns dos fatores encontrados que
estão comprometendo o alcance de melhores resultados, e podem ser então repensados. Mais
a seguir, no decorrer deste estudo, serão sugeridas algumas melhorias.
86
6
SUGESTÕES DE MELHORIAS
Ao passo que a análise e interpretação dos resultados da pesquisa, já foram concluídos,
neste capítulo serão então sugeridas possíveis melhorias a serem postas ou não em prática
pela organização, com objetivo central de promover maior manutenção e se possível
fidelização de clientes.
Como já foi visto neste trabalho, o marketing de relacionamento objetiva criar
relacionamentos duradouros entre empresa e cliente, atendendo ao máximo as necessidades e
expectativas destes clientes, ao ponto que este, seja não apenas um simples consumidor, mas
sobretudo um defensor da empresa e um parceiro capaz de trocar experiências e informações
com a organização, trazendo benefício mútuo. Para isto, como idéia central, sugere-se de
forma mais ampla a criação de um Programa de Marketing de Relacionamento, dentro da
Agência Regional de Florianópolis, que se aprovada pela organização como um todo, poderá
se estender por todas as demais agências espalhadas pelo Brasil.
a) Mudança de foco estratégico
O foco estratégico da Agência Florianópolis tem sido apenas a captação de novos
negócios, se utilizando de estratégias como redução de taxas e recentes parcerias com Lojas
de Automóveis Importados, por exemplo. De fato estas medidas são de grande importância, e
como exposto neste trabalho, as atrativas taxas têm sido um importante fator, capaz de captar
muitos clientes. Contudo o foco estratégico da agência não pode estar voltado somente à
medidas de captação de novos clientes, mas principalmente à conquista e manutenção dos
consumidores de maneira geral. Sugere-se um novo foco estratégico, orientado no cliente, na
busca pela criação de um relacionamento de longo prazo com ele objetivando a satisfação de
suas necessidades individuais, e sua manutenção dentro da instituição. O esforço e o custo, de
se captar um novo cliente, é normalmente superior ao de se manter, aquele que já foi
anteriormente conquistado. A partir do momento que um maior número de clientes estiverem
satisfeitos com a prestação do serviço, por conseqüência uma maior quantidade deles
permanecerão clientes, e os esforços e custos necessários para se conquistar novos
consumidores, serão menores e não tão necessários. Além disso, clientes satisfeitos podem
auxiliar neste processo de captação de novos clientes, a partir do momento que recomendam
os serviços do Banco Alfa a outros indivíduos. A partir do momento em que o foco estiver no
cliente, em sua satisfação, não somente novos clientes serão captados, mas também tantos
87
outros mantidos. Contudo, esta mudança tem de partir da gerência, para os demais integrantes
da equipe, afim de que cada um entenda a importância de se conhecer as necessidades
individuais de cada consumidor, podendo assim atendê-los de maneira mais eficaz, e evitar
futuras perdas.
Ações/Sugestões de
melhorias
Por que
Implementar
Prazo
Custo
Responsável pela
Implementação
Mudança de foco estratégico
a) Para criar uma orientação ao cliente, a atingir a excelência em
todos os serviços prestados, e obter o máximo de satisfação
possível.
b) Com intuito de construir um relacionamento a longo prazo com o
cliente.
c) Manter clientes é tão importante quanto conquistar novos, e é
possível aliar tais desafios.
d) Para que haja uma mudança de comportamento da financeira para
com o cliente, que demonstrou na pesquisa o desejo de ser mais
valorizado.
Janeiro de 2011
R$ 0,00
Gerente Geral da Agência Florianópolis
Quadro 5 – Mudança de foco estratégico
Fonte: Dados Primários, 2010
b) Capacitação da equipe de funcionários
Após uma mudança de postura, por parte da cúpula que comanda a agência, faz-se
necessário não apenas a correta disseminação ao demais, dos objetivos pretendidos por esta
nova filosofia, como também da capacitação desta equipe, que deve conhecer quais os novos
procedimentos a serem adotados, as novas regras que devem ser seguidas, e como deve ser a
nova postura da equipe para que seja possível alcançar tais metas. É preciso que cada
funcionário entenda a importância de se atender efetivamente as reais necessidades do cliente,
e para isto devem ser corretamente instruídos e monitorados, afim de que os níveis de
aprovação sobre o atendimento prestado seja mais positivo do que o apresentado nos
resultados desta pesquisa. Neste caso, sugere-se a realização de treinamento por pessoa ou
empresa qualificada, somado à confecção de um manual com os procedimentos de
atendimento a serem seguidos, como forma de preparar e conscientizar a equipe sobre a
importância do cliente para a instituição. Se necessário for, sugere-se, que sejam fixadas
88
metas de manutenção da carteira de clientes, e atreladas a elas, comissões e bonificações que
incentivem o funcionário a cumprir com sua parte neste processo.
Ações/Sugestões de
melhorias
Por que
implementar
Prazo
Custo
Responsável pela
implementação
Capacitação da equipe de funcionários
a) Preparar os funcionários para entender melhor os clientes e
atender assim suas necessidades.
b) Diminuir as falhas de atendimento apresentadas na pesquisa.
c) Conscientizar os funcionários sobre a importância da manutenção
de clientes para o sucesso da organização.
Janeiro de 2011
R$ 3.000,00
Gerente Geral da Agência Florianópolis e Gerentes de cada setor
Quadro 6 – Capacitação da equipe de funcionários
Fonte: Dados Primários, 2010
c) Segmentação de clientes
A financeira Alfa tem como seu público-alvo consumidores de classes elevadas da
sociedade, e como já foi abordado neste estudo, o perfil destes clientes é diferenciado. Além
disso, este mercado e este consumidor ao qual a Financeira Alfa atende, é um pouco mais
reduzido, ou seja, em muito se difere dos mercados de massa, onde as organizações focam
seus esforços na quantidade de clientes conquistados e não na qualidade e no lucro que cada
um deles pode oferecer. Neste caso, em específico, onde os consumidores são diferenciados,
cada cliente conquistado ou perdido por fazer uma grande diferença no resultado final
alcançado pelo Banco Alfa, pois os valores que são financiados por eles são normalmente
bem altos.
Por estes motivos, é necessário segmentar os clientes que a Financeira já possui, ou
seja, mapear toda a carteira, e segmentar por níveis de importância grupos de clientes que pelo
lucro que proporcionam à instituição, podem receber maiores benefícios e tratamentos
diferenciados. É preciso também, criar condições de financiamento diferenciadas para aqueles
que já são clientes. Um indivíduo que já fez parte da carteira de clientes, deve ter condições
melhores no que se refere à taxas, e prioridades de atendimento, em relação à aqueles que
nunca foram clientes. A intenção, com o programa de marketing de relacionamento, em sua
base é atender ao máximo as expectativas dos clientes, e neste sistema de segmentação,
proporcionar ainda mais benefícios, e diferenciais que motivem os clientes mais rentáveis do
89
banco, a permanecerem como clientes da organização. O marketin one to one, fundamentado
neste trabalho por exemplo, é uma base interessante para o entendimento deste trabalho de
personalizar o atendimento aos clientes, e buscar satisfazer cada necessidade individual.
Ações/Sugestões de
melhorias
Por que
implementar
Prazo
Custo
Responsável pela
implementação
Segmentação de clientes
a) Trazer ao conhecimento da organização quem são os clientes que
mais proporcionam lucro.
b) Oferecer um tratamento diferenciado aos segmentos de clientes,
por sua lucratividade, objetivando a manutenção destes
indivíduos.
c) Facilitar a atuação da gerência para com o atendimento às
necessidades dos cliente.
Janeiro de 2011
R$ 0,00
Gerente Geral da Agência Florianópolis com o auxílio dos demais
gerentes setoriais.
Quadro 7 – Segmentação de clientes
Fonte: Dados Primários, 2010
d) Atuação da Gerência junto aos Segmentos de Clientes
A atuação da gerência deve ser permanente no atendimento aos segmentos de clientes.
Assim como, alguns bancos de varejo, que possuem contas especiais para seus melhores
clientes, com gerentes sempre disponíveis e tratamento diferenciado, assim também a
Gerência da Financeira Alfa, agência de Florianópolis, deve agir. Como evidenciado na
pesquisa, este perfil de cliente, aqui estudado, se importa relevantemente com o fato de ter
acessível à sua vontade uma gerência que esteja interessada em lhe atender, e resolver seus
problemas e necessidades. Portanto, é necessário que não apenas os funcionários sejam
treinados para realizar um atendimento mais próximo ao consumidor, mas sobretudo a
Gerência que deve atuar constantemente em função de servir o consumidor, ainda mais
aqueles que dentro da organização são considerados os mais rentáveis. Estes devem ser ainda
melhor monitorados a fim de que suas expectativas sejam superadas positivamente.
90
Ações/Sugestões de
melhorias
Por que
implementar
Prazo
Custo
Responsável pela
implementação
Atuação da gerência junto aos segmentos de clientes
a) Para que os segmentos de clientes, principalmente aqueles mais
lucrativos para a organização, encontrem quando necessário,
facilidades de acesso à gerência.
b) Para solucionar a queixa de clientes que se mostraram insatisfeitos
com a atuação da gerência.
c) Para satisfazer de forma eficaz e ágil, as necessidades dos clientes,
sobretudo os mais rentáveis.
Janeiro de 2011
R$ 0,00
Gerente Geral da Agência Florianópolis com o auxílio dos demais
gerentes setoriais.
Quadro 8 – Atuação da gerência junto aos segmentos de clientes
Fonte: Dados Primários, 2010
e) Atuação da gerência na solução de problemas
Por mais que uma equipe esteja treinada e preparada para atender bem seus clientes,
não se pode esperar que estes resolvam tudo, ou seja, em alguns casos a atuação da gerência
será necessária. Cada consumidor, como fundamentado neste estudo, possui um
comportamento diferente, e cada um deles leva consigo experiências de consumo diferentes, e
ao se depararem com um problema criam também diferentes expectativas para com a
organização, quanto à resolução dos mesmos. Um nível alto de reprovação quanto à esta
solução de problemas foi identificado na pesquisa, e por este motivo surge a necessidade da
gerência estar mais envolvida na solução destes quadros. Para isto, deverão ser préestabelecidas alçadas e autonomias para resolução de problemas. Aqueles problemas aos
quais, fogem da capacidade já pré-determinada do funcionário deverão ser encaminhados com
urgência até a gerência para que possam ser resolvidos. Deve haver também um controle, no
que se refere ao tempo que se leva para resolução de cada problema, afim de que os clientes
não permaneçam insatisfeitos mais insatisfeitos como constatado.
91
Ações/Sugestões de
melhorias
Por que
implementar
Prazo
Custo
Responsável pela
implementação
Atuação da gerência na solução de problemas
a) Com intuito de agilizar a solução de problemas.
b) Mostrar para o cliente uma maior participação e preocupação da
gerência, para com a resolução de problemas.
c) Evitar futuros descontentamentos de clientes, e perda dos mesmos
para bancos concorrentes.
Janeiro de 2011
R$ 0,00
Gerente Geral da Agência Florianópolis com o auxílio dos demais
gerentes setoriais.
Quadro 9 – Atuação da gerência na solução de problemas
Fonte: Dados Primários, 2010
f) Criação do Departamento de Pós Venda
Apresentou-se na pesquisa que, apesar de todos os problemas, e falhas que vêm
ocorrendo dentro da Financeira Alfa, muitos clientes ainda quando perguntados se fariam ou
não um novo financiamento com o Banco Alfa, responderam afirmativamente. Contudo,
percebe-se que este grupo consumidor de classe social elevada, normalmente possui em seus
bancos aos quais são correntistas, bom relacionamento e facilidade de crédito devido ao seu
poder econômico e ao fato de já ser cliente destas organizações. Considerando todos estes
indícios, e sabendo que o resultado da pesquisa apresentou a quase inexistência de estratégias
de pós venda, entende-se que há uma necessidade urgente de criação de um departamento
com este fim. Muitos destes clientes, que afirmaram no futuro se necessário, fazer novos
financiamentos com a financeira, podem ter sido desperdiçados, por um não controle da
organização sobre estes indivíduos. Cada cliente que termina de pagar seu contrato de
financiamento, deveria ser automaticamente contatado, com intuito não somente de oferecer
novos serviços, mas também objetivando mostrar a estes consumidores, que eles estão sendo
monitorados, estão sendo percebidos, e que principalmente, são importantes para a financeira.
Por isto se faz necessário essa proximidade, durante a prestação do serviço com a atuação de
funcionários sempre prontos a auxiliar o consumidor e atender ao primeiro sinal de
necessidade da sua parte.
92
Ações/Sugestões de
melhorias
Por que
implementar
Prazo
Custo
Responsável pela
implementação
Criação do Departamento de Pós venda
a) Para criar um relacionamento constante com o cliente.
b) Conhecer melhor suas necessidades, sua visão sobre a
organização, sugestões e reclamações.
c) Com intuito de monitorá-lo constantemente e oferecer a ele
contratação de novos serviços quando surgirem oportunidades.
d) Para evidenciar ao cliente, a preocupação do banco em satisfazer
suas necessidades e tê-lo como cliente.
Janeiro de 2011
R$ 20.000,00 (período experimental de 3 meses)
Gerente Geral da Agência Florianópolis
Quadro 10 – Criação do Departamento de Pós venda
Fonte: Dados Primários, 2010
A seguir, apresenta-se ainda como ficaria o novo organograma da empresa, com a
criação do novo setor de pós-venda, sugerido neste trabalho.
Figura 7 – Novo Organograma da Agência Florianópolis/SC – Financeira Alfa S.A.
Fonte: Financeira Alfa S.A. – Agência Florianópolis/SC, 2010.
93
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que os objetivos deste trabalho fossem alcançados, muitas etapas tiveram de ser
vencidas. Buscou-se, a todo momento, uma fundamentação bibliográfica, onde autores
renomados da área de Marketing fossem citados e estudados, afim de promover não somente
uma base sólida para o seguimento do trabalho, mas também um enriquecimento teórico para
aqueles que por ventura o lerem.
Realizou-se também pesquisa mercadológica, que atendeu ao Objetivo Geral deste
trabalho, de identificar as percepções dos clientes da Agência Florianópolis do Banco Alfa,
em relação aos serviços a eles prestados. Desta forma, os clientes puderam através desta
pesquisa mensurar sua satisfação quanto aos serviços prestados pelo banco, avaliando
questões como o atendimento realizado, a atuação da gerência durante o decorrer da prestação
de serviço, a capacidade do banco de resolver os problemas que eventualmente ocorreram no
processo, ações de pós venda, entre outras questões que proporcionaram um melhor
conhecimento das falhas existentes.
Os objetivos específicos, foram também, de igual forma alcançados. Através de
pesquisa bibliográfica, conheceu-se um pouco do marketing e sua evolução no decorrer da
história, assim como fatores que determinam o comportamento dos consumidores. Também
se utilizando de pesquisa bibliográfica, comentou-se sobre a aplicação do marketing no setor
de serviços, setor este da qual a Financeira Alfa faz parte. Estipulou-se ainda com objetivo
específico deste estudo, pesquisar a percepção do cliente, no que se refere aos serviços
prestados, sendo este objetivo alcançado através da realização da pesquisa. A realização da
pesquisa, por sua vez, reuniu informações que tornaram possível o alcance do ultimo objetivo
específico, neste caso, de sugerir ações de melhorias à organização. Assim, os resultados
obtidos e devidamente analisados, através de tabelas e gráficos forneceram dados e
conclusões importantíssimas à instituição, tornando possível a elaboração de estratégias de
melhorias, da qual se pode citar de forma mais ampla, o programa de marketing de
relacionamento, onde o foco da agência passaria a ser o cliente.
É notório, que a realização da pesquisa e a posterior sugestão de melhorias só se
tornaram possíveis, através do estudo de procedimentos metodológicos. Estes conhecimentos
proporcionaram não apenas o correto andamento da pesquisa, mas também o entendimento da
sua importância, como ferramenta essencial para o alcance de melhores resultados por parte
das organizações.
94
Percebeu-se ao fim da pesquisa, que na visão do cliente, a organização possui algumas
falhas que estão dificultando o processo de manutenção de clientes, mas também acertos. As
taxas, por exemplo, são atrativas e a diferenciam de instituições financeiras concorrentes, e
até certo ponto foi visto na pesquisa que tal fator foi capaz por motivar a captação de muitos
clientes. Porquanto algumas falhas por parte do capital humano, no atendimento ao cliente
realizado por funcionários e gerentes e erros gritantes na estratégia mercadológica, como falta
de um sistema organizado de pós venda, por exemplo, acabam por minar a satisfação de um
bom grupo de clientes que poderia ser melhor atendido, e que pelo perfil que possui, deveria
ser melhor monitorado.
A pesquisa de marketing, e o estudo realizado de uma maneira geral, sobre esta
questão da prestação de serviços, na Financeira Alfa, foi de grande valia, pois evidenciou
equívocos cometidos pela organização que não são de sua exclusividade apenas, mas de tantas
outras organizações dos mais variados mercados, que negligenciam algumas ações de
marketing dentro da empresa, e por isto deixam de ser melhores vistas pelos seus clientes. Em
um mercado como o de financiamentos de veículos importados, cada cliente tem de ser visto
como único e insubstituível. Buscar a fidelização desta categoria de consumidores, requer
mais do que boas taxas e cortesia no atendimento, mas sim uma construção de
relacionamento, onde o cliente seja permanentemente conquistado, até o ponto em que ele se
sinta seguro neste relacionamento, e não troque esta segurança e esta confiança por outra
organização, passando assim a ser um defensor e um parceiro fiel da instituição.
Através deste estudo o acadêmico pode desenvolver seu conhecimento, através do
estudo de teorias referentes à evolução do marketing, dos fatores que norteiam o
comportamento do consumidor, do marketing de serviços, marketing de relacionamento, entre
outras teorias anteriormente fundamentadas, que forneceram ferramentas para este estudo e
tornaram possível a conclusão do mesmo. Através da pesquisa junto aos clientes da
Financeira, pôde o acadêmico também, tomar consciência da grande necessidade existente no
mundo corporativo de se buscar de maneira incessante a satisfação máxima dos clientes, e
esta mesma consciência pôde ser estendida à organização que ao tomar conhecimento destes
resultados poderá também efetuar mudanças que busquem a excelência na prestação de
serviços.
Cada etapa vencida neste estudo, foi fonte motivadora para a procura de novos
conhecimentos que pudessem ser agregados ao trabalho. Chegado ao fim deste desafio, fica a
convicção de que para se alcançar ao sucesso seja na vida pessoal ou profissional, é
necessário estar preparado para as mudanças, reciclar conhecimentos e conceitos sobre a
95
realidade que o cerca, pois o mercado é dinâmico, os clientes mudam, suas necessidades
mudam e para que uma organização esteja pronta para os desafios que o mercado impõe é
imprescindível que esta esteja focada em seu cliente, em suas mutações, objetivando sempre
alcançar destes clientes satisfação e reconhecimento pelos serviços prestados.
96
REFERÊNCIAS
B.I. International. Hierarquia das necessidades de Maslow. Disponível em
<http://www.biinternational.com.br/aluno/camilangasdovich/files/2010/04/maslow.jpg>.
Acesso em 22 set. 2010.
BOONE, Louis E., KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 12.ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
COBRA, Marcos. Marketing Básico. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J., STANTON, William J. Marketing. 11.ed. São
Paulo: Makron Books, 2001.
GRONROOS, Christian. Marketing Gerenciamentos e Serviços. 3.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
KARKOTLI, Gilson. Marketing para iniciantes. 1.ed. Curitiba: Camões, 2008.
KEEGAN, Warren J., GREEN, Mark C. Marketing global. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
KOTLER, Philip., ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12.ed. São Paulo:
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LOVELOCK, Christopher., WRIGHT, Lauren. Serviços Marketing e Gestão. 6.ed. São
Paulo: Saraiva, 2006.
MALHOTRA, Naresh K., Introdução à pesquisa de Marketing. 1.ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2005.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. Edição compacta, 3.ed. São Paulo: Atlas,
2001.
PEPPERS, Don., ROGERS, Martha. Marketing Um a Um. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1993.
97
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos clientes da Financeira Alfa S.A., agência
Florianópolis/SC
Pesquisa: Conhecendo a percepção dos clientes sobre os serviços prestados pela Financeira
Alfa S.A., em sua agência de Florianópolis.
Com o intuito de melhorar nossos serviços, solicitamos a sua colaboração em responder esta
pesquisa.
Consulta realizada em: ___/___/____
1 – Local de residência:
( ) Florianópolis
( ) São José
( ) Palhoça
( ) Biguaçu
( ) Outras regiões de SC
2 – Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
3 – Idade
( ) 18 à 30 anos
( ) 31 à 40 anos
( ) 41 à 50 anos
( ) 51 à 60 anos
( ) 61 ou mais
4 – Escolaridade
( ) Ensino Básico
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
98
5 – Renda Mensal Familiar
( ) Até R$ 4.999,99
( ) De R$ 5.000,00 à R$ 9.999,99
( ) De R$ 10.000,00 à R$ 14.999,99
( ) Acima de R$ 15.000,00.
6 – O que o levou a ser cliente da Financeira Alfa?
( ) Localização, comodidade, acesso facilitado
( ) Taxas Atrativas
( ) Recomendação de terceiros
( ) Influenciado por meios de comunicação
( ) Outro motivo: _________________________________
Favor avaliar a execução dos serviços prestados pelo banco, para melhor conhecimento
da sua percepção como cliente.
7 – Na sua opinião, a qualidade do atendimento realizado pelos funcionários da Financeira
Alfa (exceto gerentes), no decorrer da prestação do serviço foi:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Péssimo
8 – Como você avalia a atuação da Gerência da Financeira Alfa (Agência de Florianópolis),
no decorrer de toda a prestação do serviço?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Péssimo
99
9 – Como você avalia a capacidade da Financeira Alfa de solucionar de forma eficaz,
problemas ocorridos durante a prestação de serviço?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Péssimo
10 – Qual seu nível de satisfação final, após já ter recebido toda a prestação de serviço da
Financeira Alfa?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Regular
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
11 – Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa?
( ) Sim!
( ) Não! Cite um motivo: ____________________
12 – Qual sua avaliação quanto aos serviços de pós-venda, prestados pela Agência
Florianópolis, da Financeira Alfa?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Regular
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
13 – Após ter quitado seu último financiamento com a Financeira Alfa, com que freqüência
neste ano de 2010, a Agência Florianópolis tem entrado em contato para oferecer novos
serviços?
( ) Mais de uma vez
( ) Uma vez
( ) Nenhuma vez.
100
14 – Abaixo estão descritas algumas opções de melhorias que podem vir a ser realizadas na
Financeira Alfa – Agência Florianópolis. Pergunta-se: Em sua opinião, como cliente da
Financeira, qual melhoria você considera a mais importante a ser implementada?
Obs: Escolha apenas uma delas.
( ) Opção 1: Um melhor atendimento por parte dos funcionários.
( ) Opção 2: Maior rapidez na aprovação do crédito solicitado
( ) Opção 3: Maior agilidade na solução de problemas ocorridos
( ) Opção 4: Tratamento e condições diferenciadas direcionadas à clientes da Financeira Alfa
( ) Opção 5: Uma Gerência mais acessível ao cliente e interessada em satisfazer suas
necessidades
( ) Opção 6: Melhor estrutura física da agência (boa localização, estacionamento, ambiente
climatizado, etc)
( ) Opção 7: Outra melhoria. Cite: ______________________________________________