Avaliação da Importância dos Canais de Distribuição: um

Avaliação da Importância dos Canais de Distribuição: um Estudo de Caso de uma
Indústria de Bebidas
Autoria: Custódio Genésio da Costa Filho, José Marcos Carvalho de Mesquita, Iris Barbosa Goulart,
Jorge Tadeu de Ramos Neves
RESUMO
Este estudo aborda a gestão estratégica dos canais de distribuição da uma indústria de
bebidas no mercado brasileiro. O objetivo foi avaliar a importância e identificar e analisar as
estratégias de distribuição que mais influenciaram os resultados nos primeiros anos de
operação desta indústria, que fabrica e comercializa sucos prontos para beber. Para aprofundar
e gerar reflexões sobre o tema, foi realizado um estudo de caso da empresa Sucos Mais, de
caráter descritivo, com abordagem qualitativa, cujos dados foram obtidos por meio de
entrevistas semi-estruturadas com os ex-proprietários e ex-executivos da empresa e com
alguns dos seus parceiros comerciais. Após avaliação de diversos modelos disponíveis na
literatura, este estudo optou por embasar-se na metodologia proposta por Rosenbloom (2002),
a qual privilegia elementos do planejamento de canais, o que refletia melhor a realidade de
fundação e estruturação da empresa estudada. Esta metodologia busca responder às seguintes
questões: o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa e no marketing
mix; o desenho dos canais de marketing; a seleção dos participantes, a gestão do canal e a
avaliação dos membros do canal de marketing. Inicialmente, o trabalho apresentou o histórico
de concepção e lançamento dos produtos, com ênfase nas estratégias globais da empresa e nas
estratégias das demais variáveis do composto de marketing, complementando a variável
concernente aos canais de distribuição. A pesquisa constatou os excelentes resultados
comerciais e de conquista de mercado da empresa ao longo do período que compreendeu o
seu início de operação, em 2002, até a sua venda para a Coca-Cola Company, em 2005. Nesse
contexto, o canal de distribuição exerceu papel importante para a conquista de tais objetivos,
o qual alcançou abrangência nacional e presença em 130.000 (cento e trinta mil) pontos de
vendas do varejo. Os resultados indicaram, ainda, que existe uma proximidade entre a gestão
estratégica dos canais de distribuição no lançamento de novos produtos e o modelo proposto
pela literatura. Porém, não foi constatada na variável praça, do marketing mix, a diferenciação
sobrepujante que garantisse uma vantagem competitiva sustentável à empresa, esta vantagem
foi calcada em todo o composto do marketing mix. O estudo concluiu que o alinhamento dos
objetivos de canais de distribuição com os objetivos da empresa e do marketing mix, o
desenho estrutural do canal, a seleção, gerenciamento e avaliação dos membros do canal, que
são as atividades propostas na literatura, constituem fatores decisivos no sucesso do
empreendimento. Sugere-se, ainda, que sejam realizados outros estudos envolvendo as outras
variáveis do marketing mix (preço, promoção e produto), bem como uma avaliação dos canais
de distribuição em alguns dos quinze países nos quais a empresa se lançou.
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1 - INTRODUÇÃO
Tendências mundiais relacionadas ao envelhecimento da população, à obesidade e à saúde
infantil vêm impulsionando a busca dos consumidores por alimentos e bebidas saudáveis,
conforme relatório de uma pesquisa realizada pela ACNielsen (2008).
Compondo a categoria bebidas, os sucos naturais prontos vêm ampliando rapidamente o seu
mercado no Brasil e ainda há muito espaço para crescimento segundo a Associação Brasileira
das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas (ABIR, 2009).
Além dos argumentos “busca por vida saudável” e “variedades de sabores”, há outro fator que
contribui com o crescimento de mercado, que é o baixo consumo desses produtos pelos
brasileiros. Souza (2006) demonstra que de 1998 a 2005 os sucos prontos conquistaram um
crescimento de aproximadamente 250%, atingindo a taxa de penetração de 43,5% dos lares
brasileiros em 2005 (a taxa de penetração demonstra o número de lares com a presença de
sucos em cada grupo de 100 lares pesquisados). Neste mesmo período, o crescimento do
consumo de refrigerantes foi de aproximadamente 10% e a sua taxa de penetração
permaneceu praticamente estável em 96,5%. O que significa que existem ainda muitos lares
com potenciais consumidores de sucos prontos se comparado com o consumo de
refrigerantes.
Para a ABIR (2009), o volume de sucos prontos consumidos no Brasil em 2008 ultrapassou
500 milhões de litros, significando um consumo per capita de aproximadamente 2,5 (dois e
meio) litros por ano, número bem abaixo em relação ao mercado americano, que teve um
consumo em torno de 40 (quarenta) litros per capita neste mesmo ano.
O Brasil marca significativa presença como importante produtor e consumidor de sucos
prontos para beber, ocupando a sexta posição no ranking mundial com 5% (cinco) de
participação, ficando atrás dos EUA, Grã Bretanha, Alemanha, França e Itália (ACNIELSEN,
2008).
Os consumidores desejam alimentos e bebidas oferecidos “a um bom valor - em custo, em
tempo, em facilidade de compras” (ACNIELSEN, 2008, p. 03). É com a distribuição que
produtos e serviços tornam-se disponíveis aos consumidores e completam-se os quatro tipos
de utilidades, de: forma, tempo, lugar e posse (NEVES, 1999), as quais englobam os referidos
desejos dos consumidores.
As atividades de distribuição de produtos têm importância vital, pois se alguma empresa não
consegue disponibilizar seus produtos no local, hora e em quantidades adequadas à satisfação
dos seus clientes, de nada adianta realizar pesquisas para desenvolver produtos adequados,
conseguir praticar preços competitivos ou investir em promoção e propaganda para atrair
clientes.
Diante da relevância do segmento de bebidas no Brasil e da importância das estratégias de
distribuição para a construção de vantagens competitivas sustentáveis para as empresas, o
problema que se coloca é: quais as estratégias de distribuição que mais influenciam os
resultados comerciais nos primeiros anos de operação de uma indústria de sucos prontos?
2
O objetivo geral com este trabalho é identificar e analisar as estratégias de distribuição que
mais influenciaram os resultados de uma indústria que fabrica e comercializa sucos prontos
nos seus primeiros anos de operação.
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 - Canais de distribuição
Em função da impossibilidade que o fabricante tem para realizar todas as tarefas e funções nas
relações de trocas, de modo a atender às necessidades e desejos dos clientes, torna-se
necessária a implementação de um canal de distribuição (LAMBIN, 2000).
Alderson (1954), apud Coughlan et al. (2002), esclarece a necessidade dos canais de
distribuição, em que, pelo lado do consumidor final, são destacadas as funções de facilitar a
busca por parte deste, uma vez que reduz sua incerteza sobre onde encontrar os produtos,
permite compras em lotes menores, já que a variedade de bens e serviços produzidos por um
fabricante é limitada e a exigida por um usuário final é ampla.
Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que está utilizando intermediários, a função de um
canal de distribuição pode ser entendida como a criação de rotinas de transações, incluindo as
possibilidades atuais de troca eletrônica de dados e programas de reabastecimento contínuo; e
a redução no número de contatos necessários para realizar o montante de venda desejado.
Com a utilização dos intermediários, que revendem para um maior número de clientes, a
empresa consegue um número menor de transações.
Não há uma definição única sobre o que seja um canal de distribuição. Uma importante
definição vem da American Marketing Association (AMA, 2008), que considera canais de
distribuição como sendo “a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e
agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma
mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados”.
Para esta pesquisa será tomado como principal conceito aquele elaborado por Coughlan et al.
(2002, p. 20), para os quais canal de marketing: “é um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou
consumo”.
Resumidamente, para estes autores, os participantes dos canais de marketing são: os
fabricantes, que são os produtores ou quem dá origem ao produto ou serviço; os
intermediários, ou seja, qualquer membro participante do canal e que não seja o produtor ou o
consumidor final; e os usuários finais, isto é, são consumidores individuais ou empresas.
Além dos três participantes dos canais de marketing mencionados, há ainda os facilitadores,
que são empresas de pesquisa de mercado, de transporte, de seguros, de propaganda, de
certificação de produtos, etc., que, apesar de não tomarem posse e nem se envolverem nas
negociações dos produtos, exercem papel importante no apoio aos canais de marketing
(ROSENBLOOM, 2002).
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Ainda sobre os intermediários, Rosenbloom (2002) os define como sendo as entidades
participantes da estrutura dos canais de distribuição que, como negócios independentes,
assistem fornecedores e clientes no desenvolvimento de negociações e outras tarefas de
distribuição.
Para McDonald (2004, p. 355), “o papel de um intermediário é prover os meios para
conseguir a mais ampla cobertura de mercado possível a um custo unitário mais baixo”. Um
reforço a estes argumentos é a afirmação de que “a meta da gestão de distribuição e cadeia de
suprimentos é essencialmente levar o produto para o lugar certo, na hora certa, nas
quantidades certas, ao menor custo possível” (FERRELL e HARTLINE, 2005, p. 17).
Já para Berkowitz et al. (2003) e Churchill (2000), as principais funções dos canais de
marketing são: transacionais (compra e venda de produtos de vários fabricantes para gerar
trocas variadas); logísticas (movimentação, estocagem e combinação de produtos em
quantidades adequadas às necessidades dos clientes) e; facilitação (financiamento de
transações e coleta de informações sobre os consumidores e suas preferências).
Porém, em suas funções de realizar transações, operações logísticas ou facilitação, os
intermediários devem necessariamente agregar valor ao canal como um todo, de modo a
torná-lo mais competitivo (VIEIRA et al., 2003). Uma vez que, segundo Livato et al. (2008),
na medida do possível, a eliminação de algumas dessas fases de intermediação dentro dos
canais de distribuição pode representar uma importante vantagem competitiva, com a
eliminação dos custos adicionais cobrados pelos intermediários.
Ainda segundo Vieira et al. (2003, p. 03), muitas vezes os intermediários são “vistos como
uma fonte de custos desnecessários. Frases como: ´compre diretamente à fábrica e
economize!´, ´elimine o intermediário!´, chegam a ser comuns nos dias atuais,”. Porém, para
estes autores a eliminação de um intermediário não significa a eliminação de suas funções, já
que estas terão que ser desempenhadas por outro membro do canal de distribuição ou mesmo
pelo próprio fabricante.
Castro (2008) destaca a relação de interdependência entre fornecedor e cada membro do canal
de distribuição, principalmente por serem empresas autônomas. O fornecedor espera do
distribuidor que este contribua com o alcance dos seus objetivos de vendas, com o
posicionamento de seus produtos e da sua marca e na prestação de serviços aos seus clientes
finais. Por outro lado, ao comercializar o produto de um determinado fornecedor, o
intermediário espera que este aumente o tráfego de clientes em seus pontos de vendas, gere
boas vendas recompensando o seu esforço de vendas, dê boas margens e agregue valor à sua
imagem de marca. O intermediário espera ainda investimentos do fornecedor em promoções
de vendas, em treinamento de sua equipe e em materiais e suporte aos seus pontos de vendas.
Porém, o fabricante corre riscos quando este repassa aos intermediários alguma das suas
funções nas relações de troca. Para minimizar tais riscos, é de fundamental importância o
alinhamento das estratégias de canais de distribuição para alcançar os objetivos de
fornecedores e intermediários no atendimento das necessidades dos clientes. Este alinhamento
das estratégias deve ser no sentido da construção de parcerias vantajosas entre fabricantes e
intermediários.
Como um canal de distribuição, que envolva fornecedor e intermediários, necessita construir
parcerias de modo a buscar o êxito de todo o canal, era de se esperar um trabalho integrado
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entre estes, para o alcance dos melhores resultados e conquista de vantagens competitivas
sustentáveis. Porém, diversos estudos têm mostrado a existência de conflitos nos canais de
distribuição (ROSENBLOOM, 2002).
Isto significa que o conflito é algo muito comum nos canais de distribuição, é tanto que para
Kotler (2000, p. 535), “todos os canais de marketing têm um potencial de conflito e
concorrência, como resultado da incompatibilidade de metas, papéis, e direitos mal definidos,
de diferença de percepção e de relacionamentos interdependentes”.
Segundo Castro et al. (2007), as causas de conflitos podem ser diversas, e altos níveis de
conflito manifesto afetam a satisfação de uma organização e a capacidade a longo prazo do
canal funcionar com parcerias prósperas.
A gestão dos conflitos no canal de distribuição poderá redundar em uma relação de confiança,
a qual, para Claro e Claro (2007), significa a crença de uma empresa de que a parceira está
sendo honesta e sincera e em nenhuma circunstância irá desenvolver alguma ação deliberada
que prejudique o relacionamento entre ambas.
Para superar os conflitos, Ruekert e Churchill (1986), citados por Castro (2008), sugerem que
as parcerias devam trazer satisfação aos membros de canais de distribuição. Tal satisfação se
dá nas seguintes dimensões: produto, que se refere principalmente à demanda e qualidade do
produto; financeira, que envolve atratividade em termos de margens e retorno sobre o
investimento; assistência, que considera serviços de apoio e investimentos conjuntos com
intermediários; e interação social, que reflete como o relacionamento entre intermediário e
fornecedor tem sido conduzido pela empresa, gerentes e visitas de vendas.
Dentre os intermediários, o varejo assume um papel fundamental e avança na conquista de
espaço e de poder nos canais de distribuição (ROSENBLOOM, 2002) e em especial se
considerada a atividade de distribuição de alimentos e bebidas, na qual, em 2007, o varejo
representou 71% dos R$ 173 bilhões do faturamento do mercado interno da indústria de
alimentos (ABIA, 2009).
Parente (2007, p. 22) define o varejo como sendo “todas as atividades que englobam o
processo de venda de produtos e serviços para atender uma necessidade pessoal do
consumidor final”. Tamashiro et al. (2008) consideram o varejista como o último agente que
integra o processo de distribuição dos produtos ou serviços para os consumidores, o que
demonstra a importância deste intermediário nos canais de distribuição.
2.2 - Estratégias de canais de distribuição
Uma estratégia de marketing não estará completa sem que contemple a melhor maneira de
escoamento de seus produtos e serviços, visando a atender ao elemento praça (place) do mix
de marketing (ROSENBLOOM, 2002). Significa que a empresa, além de ser capaz de criar
produtos e serviços, tem que estabelecer o processo pelo qual estes produtos ou serviços serão
comunicados e chegarão aos consumidores finais. Para que isto ocorra, a empresa deverá
estabelecer o seu canal de distribuição.
Para Kotler e Armstrong (2005), em muitos casos as empresas podem mudar facilmente suas
propagandas, preços ou programas de promoção, podem retirar ou lançar produtos. Mas
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quando criam um canal de distribuição envolvendo contratos com redes franqueadas,
revendedores ou grandes varejistas, não podem mudar tão facilmente este canal. Assim sendo,
a empresa deve programar seus canais com cuidado, preocupando-se não só com as vendas no
curto prazo, mas também pensando nas vendas futuras.
Tratando-se da construção de uma vantagem competitiva, Rosenbloom (2002) reforça estes
argumentos ao detalhar que:
• no produto, a rápida transferência de tecnologia entre empresas e a competição
global possibilitam que empresas competidoras consigam igualdade de
condições em design, atributos e qualidade;
• em preços, a habilidade das empresas de operar em todos os lugares do mundo
cria condições de oferta aos menores preços possíveis; e
• em promoção, a massiva exposição das pessoas estabelece certa barreira a esse
excesso, reduzindo o impacto das mensagens.
Este autor acrescenta ainda que os canais de marketing, que fazem parte da quarta variável do
composto mercadológico, oferecem a possibilidade de construção de vantagens competitivas
sustentáveis, por suas características de longo prazo no planejamento e na implementação, por
exigirem estrutura de organizações consistentes e por base no relacionamento duradouro com
pessoas.
Segundo Consoli (2005, p. 37), para a empresa, as vantagens competitivas sustentáveis
deverão fornecer “crescimento de vendas, participação de mercado, lealdade de clientes e
rentabilidade”, acima dos concorrentes.
Vale ressaltar que a competição está localizada de “ponta a ponta” na cadeia e não somente
em um fabricante individualmente. Ou seja, estratégias bem sucedidas contemplam todo o
canal de distribuição, envolvendo fabricantes e intermediários (CHRISTOPHER e PAYNE,
2005)
Rosenbloom (2002, p. 23) relata que “por muitos anos, o campo dos canais de marketing
recebeu pouca atenção em comparação com as outras áreas estratégicas do composto
mercadológico: produto, preço e promoção”. Porém, nos últimos anos as estratégias de canais
de marketing estão saindo de uma condição secundária, passando a ocupar posição de
destaque quando a empresa busca construir uma vantagem competitiva.
Estratégia de marketing de canal é definida como sendo “os princípios gerais pelos quais uma
empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em seu(s) mercado(s)-alvo(s)”
(ROSENBLOOM, 2002, p. 147).
Foram considerados diversos modelos de estratégias de canais de marketing, tais como os
propostos por Stern et al. (1996), Kotler (1998), Berman (1996), Coughlan et al. (2002) e
Neves (1999). Foi tomada como principal referência no presente estudo o modelo de
Rosenbloom (2002), pois a maior contribuição deste modelo é a inserção do planejamento de
canais como parte integrante do planejamento estratégico da empresa, considerado mais
adequado ao estudo do planejamento e início de operação da empresa unidade de análise deste
trabalho.
O modelo de estratégia de canais de marketing de Rosenbloom (2002) busca responder às
questões com as quais a empresa se depara a todo instante, são elas:
6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
O papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa.
O papel da distribuição no marketing mix.
O desenho dos canais de marketing.
A seleção dos membros do canal de marketing.
A gestão do canal de marketing.
A avaliação e performance dos membros do canal de marketing.
3 – METODOLOGIA DE PESQUISA
Trata-se de uma pesquisa com abordagem qualitativa, de natureza descritiva, que permite
“descrever ‘com exatidão’ os fatos e fenômenos de uma determinada realidade” Triviños
(1987, p. 110). Compondo esta pesquisa descritiva, foi realizado um estudo de caso para que
fosse aprofundada a descrição da realidade da empresa pesquisada.
A unidade de análise foi a empresa Sucos Mais, que produz e comercializa sucos prontos, cuja
história a ABIR (2005) resumiu:
A Sucos Mais foi criada em 2002 e, em apenas três anos, alcançou uma posição
significativa no mercado. Em 2004, vendeu 35 milhões de litros de sucos. A Sucos Mais
tem fábrica e operação central localizadas em Linhares/ES e sua administração sediada
em Belo Horizonte/MG. Hoje, a empresa gera mais de 370 empregos diretos e quatro
mil indiretos, além de comprar produtos de 30 mil pequenos fruticultores.
A empresa Sucos Mais foi fundada em junho de 2002 e em julho de 2005 foi vendida à CocaCola Company por R$ 110 (cento e dez) milhões. Quando da sua venda, eram produzidos 17
(dezessete) sabores diferentes de sucos prontos e a empresa faturou R$ 100 (cem) milhões em
2004 (dados da empresa).
Ao longo dos três primeiros anos de operação, a empresa Sucos Mais obteve um crescimento
médio anual de vendas de 35%, conseguindo conquistar 11% do mercado brasileiro, o que lhe
conferiu a segunda posição no ranking nacional (ficando atrás somente da marca de sucos Del
Valle), além de exportar 20% de sua produção para 15 (quinze) países diferentes (dados da
empresa).
Esta empresa foi escolhida em função destes consideráveis resultados e da sua importância no
segmento de bebidas no mercado brasileiro.
Como ferramentas de coleta de dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e análise
documental. Neste estudo, realizou-se entrevistas semi-estruturadas com os ex-proprietários e
com ex-executivos da empresa (quatro entrevistados, identificados com a letra “E”). Os exproprietários e ex-executivos da empresa foram escolhidos em função da tipicidade, por
serem, conforme orienta Vergara (1998), as pessoas consideradas representativas
qualitativamente e que detêm profundo conhecimento das decisões e estratégias assumidas
pela empresa.
Foram também empregadas entrevistas semi-estruturadas com os proprietários ou gestores de
estabelecimentos comerciais varejistas parceiros (seis entrevistados, identificados com a letra
“P”), clientes desde o lançamento dos produtos da empresa. Foram escolhidos de maneira
não-probabilística e intencional a partir do banco de dados de clientes da empresa e que
estivessem sediados no estado de Minas Gerais.
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Foi utilizada a metodologia de análise de conteúdo e a técnica de análise categorial temática
para organização, descrição, tratamento e interpretação dos dados das entrevistas e dos
documentos coletados.
4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Na exposição dos resultados optou-se por apresentá-los dentro da metodologia desenvolvida
por Rosenbloon (2002), na qual há uma sequência que busca responder às questões
envolvendo: o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa e no
marketing mix; o desenho dos canais de marketing; a seleção dos participantes, a gestão do
canal e a avaliação dos membros do canal de marketing. Antes, porém, será apresentado um
breve histórico de criação da empresa.
O objetivo geral deste trabalho foi identificar e analisar as estratégias de distribuição que mais
influenciaram e a sua importância nos resultados dos primeiros anos de operação da empresa
Sucos Mais, a qual fabrica e comercializa sucos prontos para beber.
Ao se levantar brevemente o histórico da empresa, constatou-se que a idéia da sua criação
surgiu da necessidade de se agregar outra linha de produtos ao mix de produtos de outra
empresa dos sócios, a qual atuava no ramo de cafés. “nós queríamos, então, agregar na rota
dos vendedores um outro produto. Então fomos buscar no mercado qual tipo de produto seria
viável naquele momento” (E2). Porém, esta agregação nunca houve e a empresa Sucos Mais
teve vida independente.
Mesmo diante de uma necessidade percebida de inclusão de uma nova linha de produtos, os
empresários não decidiram com base no empirismo. Todas as decisões foram tomadas a partir
de pesquisas de mercado, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Ainda que os
fundadores fossem considerados experientes empresários de mercado, eles tomaram decisões
a partir de técnicas científicas de pesquisa desde o início do empreendimento.
Os empresários constataram que o mercado de sucos prontos para beber vinha crescendo: do
ano de 1999 para 2000 o crescimento foi de 79% (setenta e nove) e de 48% (quarenta e oito)
de 2000 para 2001. Estas e outras informações do mercado consumidor e da concorrência
subsidiaram a identificação dos seguintes fatores positivos do empreendimento: mercado
crescente, mudança de hábito dos consumidores e demanda por um suco premium, ou seja, de
qualidade superior. Mesmo diante dos riscos da forte presença no mercado dos refrigerantes e
da principal concorrente, a empresa Del Valle, a decisão de lançamento de uma linha de sucos
prontos para beber foi tomada com convicção.
Foram constatadas as principais estratégias da empresa para alcançar o seu objetivo
empresarial, que era ocupar o segundo lugar no mercado nacional de sucos prontos nos seus
três primeiros anos de operação, o qual foi atingido em um ano e meio: “com 18 (dezoito)
meses de operação já éramos a segunda marca do mercado” (E3).
Para a entrada no mercado a empresa definiu uma estratégia fundamental, que era lançar o
melhor produto de mercado e com preços competitivos. Para E2: “definimos que lançaríamos
o melhor suco pronto pra beber no mercado por pesquisa de opinião, (...) mas, que o preço
pudesse ser mais barato que os dos concorrentes”.
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Isto exigiu exaustivas pesquisas de opinião dos consumidores até a especificação industrial
dos produtos e uma detalhada análise do processo industrial, de toda a cadeia produtiva de
matéria-prima e da composição dos custos de fabricação. Quanto aos melhores sabores de
sucos, os consumidores definiram, e quanto ao preço baixo, a empresa buscou incentivos
fiscais e o fornecimento de matéria-prima, polpa de sucos, com baixos custos e os conseguiu
no estado do Espírito Santo. A fábrica mereceu especial atenção, uma vez que teria que ser, e
foi, construída dentro de modernos padrões tecnológicos e com capacidade produtiva
suficiente para o abastecimento de altas demandas de mercado buscadas pela empresa.
Quanto à marca e embalagem, identificou-se a necessidade de se utilizar a marca em
vermelho para que o cliente a associasse ao produto líder de mercado, porém, era necessário
identificar uma cor que destacasse a embalagem em relação a todos os concorrentes. Com esta
definição, as agências de marketing e desenvolvimento de marcas apresentaram a proposta
solicitada, que foi uma marca em vermelho, lembrando o líder e uma embalagem em amarelo,
que causava destaque nas prateleiras e nas peças de propaganda. Uma marca imponente e uma
embalagem “alegre e chamativa” foram fundamentais para destacar o produto, com seus
atributos de qualidade superior e sabor natural das frutas. “Nós colocamos a embalagem toda
amarela e a nossa marca em vermelho, lembrando um pouquinho a do líder, mas contrapondo
um pouco na prateleira” (E2). E para P5 esta combinação surtiu efeito: “uma coisa que eu
percebia muito é que a embalagem deles (Sucos Mais) era mais bonita que as dos outros,
destacava “pra caramba” aquele amarelo, a imagem das frutas (...)”.
Com relação à divulgação dos produtos, não foram escolhidas mídias de massa devido ao seu
alto custo e em função da empresa lançar nacionalmente os produtos em etapas. Assim, foram
buscadas mídias alternativas e direcionadas, sendo que a principal foi a mídia no ponto de
venda. Neste aspecto os canais de distribuição tiveram especial participação, principalmente
nas ações de degustação, uma vez que os clientes precisavam experimentar os produtos
concebidos como sendo de “qualidade superior”. Portanto, não havia sentido investir em
mídia de massa se a empresa estava expandindo paulatinamente, por outro lado, se o produto
era de qualidade o mais adequado mesmo era investir em ações no ponto de venda, no
momento em que o cliente estava decidindo a compra, com degustação, material de
merchandising, etc.
Neste sentido, não faltaram declarações enaltecendo o trabalho da empresa: a qual, segundo
um dos entrevistados, “trabalhou bem o produto no setor de venda, com demonstradora, com
ações no ponto de venda, fizeram muita degustação, então o produto teve tudo para ter
sucesso e como está até hoje” (P4). Fizeram “ações de vendas, ações de degustação, boa
apresentação e participação em gôndolas, em mídias cooperadas, em encartes, além dos
preços agressivos” (P2).
Os resultados esperados foram atingidos e quando a empresa foi vendida, ela já havia
conquistado a segunda posição de mercado com 11% (onze) de participação contra 23%
(vinte e três) da empresa Del Valle. A fábrica, dimensionada para fabricar sete milhões de
litros de sucos por mês, produziu suficientemente para abastecer o mercado nacional e as
exportações, chegando a fabricar cinco milhões de litros de sucos por mês em seu pico de
produção no terceiro ano de operação. Era um objetivo audacioso, mas com o estudo de
mercado apurado, desenvolvimento dos produtos, construção de uma fábrica com tecnologia
de ponta e estruturação adequada do marketing mix os objetivos foram superados.
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Os objetivos específicos de canais de distribuição foram atingidos, uma vez que a empresa
conseguiu posicionar o seu produto em todo o território nacional, via os 130.000 (cento e
trinta mil) pontos de vendas do varejo e aumentar exponencialmente o seu faturamento de
vendas ao longo dos seus três primeiros anos de operação. “Nós vendemos a empresa com
130.000 (cento e trinta mil) pontos de vendas pra maior empresa de bebidas do mundo (a
Coca-Cola Company) [...] já estava em todo território nacional e em mais 15 (quinze) países”
(E2).
Para atingir estas metas, um aspecto relevante foi o envolvimento da direção da empresa no
planejamento, estruturação e condução dos canais de distribuição, os quais tiveram papel
fundamental para o alcance dos objetivos da empresa. Para um ex-executivo da empresa,
“todos participavam de todo o processo ao mesmo tempo (...) participavam de todas as
definições do projeto: a área de marketing, comercial, financeiro, administrativo, RH,
produção, qualidade [...]”.
A metodologia para o desenho e estruturação dos canais de distribuição foi calcada na
experiência da diretoria e dos profissionais da área, os quais participaram ativamente do
planejamento global da empresa. Foram buscados parceiros distribuidores e um atacadista
nacional que juntaram-se à equipe própria de distribuição, numa estrutura em quatro níveis,
suficiente para atingir dos pequenos varejistas às grandes redes de hipermercados em todo o
território nacional, conforme apresentado na Figura 1.
Empresa Sucos Mais
Estrutura Pr ópria
de Vendas
Grandes Redes
de Hipermercados
Distribuidores
Regionais
Atacadista
Nacional
Demais Pontos de Vendas
(pequeno e m édio varejo)
Clientes Finais
Figura 1: Estrutura do canal de distribuição da empresa Sucos Mais
Fonte: dados desta pesquisa (2010)
Para conquistar e para manter-se presente no longo prazo e em posição de destaque nos 130
(centro e trinta) mil pontos de vendas, a empresa focou o giro dos produtos e o retorno
financeiro aos parceiros. Isto foi conseguido via os diferenciais construídos no marketing mix
(com qualidade do produto e da distribuição, preço competitivo e comunicação adequada).
“Essa parceria foi [...] em cima de um bom trabalho inicial, eficiente, uma proposta clara. Não
teve tanto incentivo não” (P5). Ou seja, não houve nada de concessões extremas iniciais ou
contratos rigorosos de exclusividade de fornecimento, o que houve foi o fornecimento de um
produto que se diferenciava dos concorrentes e proporcionava ganhos mercantis aos parceiros.
Esta constatação corrobora os argumentos de Castro (2008), para o qual o intermediário
espera que o produto do fabricante leve clientes aos seus pontos de vendas, que os produtos
tenham giro e proporcione boas margens mercantis recompensando o seu esforço de vendas e
que agregue valor à sua imagem de marca. Para P5, “hoje ele não pode faltar no mix de sucos,
na minha visão de empresário, hoje eu colocaria em primeiro lugar o Sucos Mais”.
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Todo o processo de seleção dos membros do canal de distribuição se deu de forma tradicional,
porém, realizado de maneira efetiva e criteriosa. Quanto aos distribuidores regionais, o
processo de identificação foi via participação de eventos e feiras, e o processo de
levantamento de informações envolveu entidades classistas dos segmentos varejistas
pertinentes e empresas de pesquisa. “Participamos de muitas feiras para divulgar o produto,
para chamar a atenção do distribuidor. Como o produto foi muito bom, não tivemos
dificuldades para arrumar (conquistar) os distribuidores” (E1).
Por sua vez, os distribuidores regionais e o atacadista nacional cuidaram da identificação, da
seleção e do gerenciamento dos demais estabelecimentos varejistas por eles atendidos.
Conforme sugerido por Cobra (2009), a utilização de distribuidores estruturados em cada
região deu agilidade ao processo de lançamento e expansão do canal de distribuição no varejo.
Além da agilidade, os distribuidores contavam com experiência e conhecimento de mercado e
com um custo de distribuição variável em função das vendas, ou seja, as comissões de vendas
acompanhavam o volume de vendas ao longo do ano.
A empresa Sucos Mais tratou de identificar e atender diretamente as grandes redes varejistas
por serem estratégicas ao seu faturamento e posicionamento de marca. Motta e Silva (2006)
ressaltaram a mudança da relação de força nas negociações entre fornecedores e o grande
varejo, portanto foi providencial à empresa Sucos Mais dar uma maior atenção na
estruturação dos seus canais de distribuição com força de vendas própria e com atendimento
direto às maiores redes de hipermercados, em função da importância e da força destes no
processo de negociação inicial e na relação comercial no médio e longo prazos.
Estas grandes redes varejistas foram escolhidas pela própria empresa Sucos Mais em função
de suas participações de mercado. Os critérios de seleção foram as condições financeiras e
estruturais e os resultados comerciais verificados no mercado. Os incentivos iniciais foram no
momento das celebrações de contratos e nas ações de marketing nos pontos de vendas, aliadas
à apresentação da empresa, dos produtos e da proposta comercial atraente aos parceiros.
Como é praxe no mercado, há incentivos na contratação destes varejistas, mas o que é
decisivo para a manutenção da parceria é a rentabilidade do parceiro, ou seja, se o produto
não gira ou se suas margens não são atrativas, não há investimento inicial que sustente o
produto nas gôndolas dos varejistas.
Quanto ao gerenciamento do canal de distribuição, houve pequenos problemas relacionados
aos parceiros, o que exigiu suporte básico e concessões limitadas à promoção do giro dos
produtos nos parceiros, conforme relatado por P1: se “está ruim (para o parceiro), então eu
(empresa Sucos Mais) tenho que ir lá fazer uma ação, eu tenho que dar a ela (rede varejista)
alguma coisa pra ela baixar os preços”.
O nível de conflito foi baixo, não passando do nível de disputas e concorrências saudáveis, e
sem que houvesse “guerra descontrolada de preços”, o que garantia rentabilidade a todos os
membros do canal. Para P3, “eles (Sucos Mais) tinham o seu patamar de preço, era aquilo ali,
não tinha muito guerrilha (guerra) de preço não, resolveram preservar mais a qualidade (dos
produtos) e um preço justo”. Este relato é respaldado por outro entrevistado, para o qual: os
Sucos Mais “não é um produto que você vê todo dia na guerra de preços, realmente às vezes
ele entra mesmo [...] Mas é uma coisa temporária, dentro da normalidade não tem isso não
[...] Tem com arroz, tem com carne, com óleo, com cerveja, com leite; mas com suco não tem
isso não” (P5).
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Não haver concorrência e conflitos na área comercial é pouco provável, as disputas movem os
competidores. Neste caso em específico, o atacadista nacional teve papel importante, tanto no
preenchimento do mercado nos locais onde os distribuidores regionais não atendiam e
principalmente na disputa de mercado com os distribuidores, funcionando como um “tubarão
no tanque de peixes”. Obviamente esta concorrência e os conflitos não podem transcender o
controle e nem comprometer a rentabilidade do canal como um todo.
Quanto à crença dos intermediários de que a parceira está sendo honesta e sincera conforme
alertou Claro e Claro (2007), foi constatado nas entrevistas que os parceiros varejistas
perceberam a seriedade, a estrutura e vislumbraram uma perspectiva de longo prazo da
empresa Sucos Mais: “quando você percebe que os caras não estão brincando, que trazem um
produto e esse produto não muda, é isso que um cliente quer. Não adianta trazer hoje um
produto x, amanhã é y, depois é w. Aí não adianta, não firma no mercado” (depoimento de um
dos entrevistados).
A logística de distribuição foi um dos pontos fortes, dada a sua flexibilidade (paletes com
produtos diversificados) e agilidade conseguida no fluxo de processamento de pedidos e pela
proximidade dos cinco centros de distribuição. Aparentemente a empresa não estava fazendo
mais que a “sua obrigação”, mas, essa flexibilidade e agilidade logísticas não eram bem
executadas pela concorrência, o que conferiu à empresa Sucos Mais uma diferenciação no
mercado. E isto foi percebido pelos parceiros comerciais: “eles primaram pela distribuição
bem feita, não deixar faltar no ponto de venda. Porque se faltar, queima o produto mesmo”
(P5).
As avaliações e medições de desempenho ocorreram para os vendedores próprios e para os
distribuidores: “você estabelece quantos pontos ele (vendedor) é capaz de visitar no dia,
quantas vendas ele vai efetivar por dia e quantas vezes ele tem que voltar naquele cliente, se é
por semana, se é por quinzena ou se é mensal. Definido isso, você põe a turma na rua e depois
cobra a listagem de visita e a venda efetivada” (E2). Estes procedimentos são compreensíveis,
uma vez que a empresa tinha relativo poder sobre seus vendedores próprios e sobre os
distribuidores via contrato de distribuição, assim, poderia ser exercido maior controle e maior
nível de exigência.
Porém, as cobranças de desempenho não ocorreram no âmbito dos parceiros varejistas, sobre
estes, havia a pressão por vendas via descontos na compra dos produtos. As ações corretivas
das baixas performances eram feitas via incentivos para promover o giro dos produtos e, por
fim, a substituição dos vendedores ou parceiros com baixos desempenhos se fosse o caso. O
que é praxe no mercado, pois, segundo P2, com relação a metas de vendas, “ninguém
estabelece não, você pode ter meta assim, se tiver um preço e uma condição você tem que
comprar (...) pra ganhar uma bonificação, mas, meta de venda não tem não”.
Conforme salienta Castro (2008), o fabricante espera do distribuidor que este contribua: a)
com o alcance dos seus objetivos de vendas, que foram atingidos tanto em capilaridade com
os 130.000 (cento e trinta mil) pontos de vendas quanto com o volume comercializado; b)
com o posicionamento de seus produtos e da sua marca, e os produtos Sucos Mais ocuparam
destaque nas prateleiras do varejo; c) e na prestação de serviços aos seus clientes finais, aqui,
mesmo com baixos níveis de falhas, a troca de informações e a logística reversa foram
adequadamente realizadas de modo a satisfazer aos parceiros varejistas e aos clientes finais.
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5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mesmo que na literatura sejam encontrados fartos argumentos salientando a relevância da
distribuição no marketing mix, neste estudo ficou evidenciado que a distribuição foi
fundamental para o alcance dos resultados, mas não a variável mais importante. Ao ser
questionado se a distribuição foi a variável mais relevante para satisfazer às demandas do
mercado-alvo, E1 foi bastante enfático ao responder que: “Não! Foi um conjunto de coisas, a
fábrica nossa era muito boa, o produto nosso era muito bom, preço competitivo, a forma de
distribuição foi correta. A principal estratégia do negócio foi bem montada”.
Constatou-se que não houve no marketing mix um pilar mais importante, uma vez que a
empresa buscou diferenciar-se na qualidade do produto, no preço competitivo, na
comunicação e lançamento da marca, bem como nos canais de distribuição. Era necessário ser
bom em tudo e, assim, todas as variáveis foram orquestradas harmonicamente de modo a se
atingir os objetivos globais da empresa. Ou ainda, para que uma organização seja competitiva
é fundamental que ela consiga desenvolver adequadamente e em harmonia o seu marketing
mix: preço, praça, produto e promoção (NEVES, 1999). Em termos conclusivos, o esforço da
empresa foi reconhecido pelos parceiros, e nesta importante declaração há síntese da presença
de todos os pilares do composto de marketing nas suas estratégias: “o Suco Mais foi melhor
em tudo, pra nós, pro cliente, na questão do preço, da qualidade do produto, a propaganda
também foi boa, não faltava produto, pegou bem o suco” (P2).
Avaliar um caso de sucesso de uma indústria do setor de bebidas foi bastante importante para
outros investidores no setor, para a academia e para o pesquisador. Não obstante, houve
limitações na pesquisa, que poderia ter colhidos melhores frutos se tivesse sido realizada logo
após concluído o período de lançamento da empresa, ou seja, em meados de 2005. Bem como,
o envolvimento de distribuidores nas entrevistas também poderia trazer contribuições à
pesquisa.
Em estudos desta natureza, sugere-se a avaliação aprofundada das demais variáveis do
marketing mix (preço, produto e promoção), o que contribuiria sobremaneira para o
entendimento do projeto de lançamento da empresa no mercado. Bem como, complementaria
o estudo a realização de pesquisas junto aos clientes consumidores, principalmente no âmbito
quantitativo.
Outra sugestão e oportunidade que poderia ter sido aproveitada seria a análise dos canais de
distribuição nos mercados estrangeiros, naqueles países onde a empresa Sucos Mais
introduziu os seus produtos.
6 - REFERÊNCIAS
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