o marketing de relacionamento como ferramenta estratégica na

ISSN: 2358-3312
Volume I – nº 02 (ago/set 2014)
O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA NA REPUTAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
Liziana A. de Freitas1
RESUMO
Este artigo busca discutir como as empresas da área da saúde podem utilizar o
marketing de relacionamento para se aproximar e construir reputação junto aos
diferentes públicos de interesse. O desenvolvimento e o acesso às novas tecnologias,
assim como o aumento da conscientização da população a respeito da qualidade de
vida e prevenção em saúde faz com que as operadoras de planos de saúde lancem
ou reformulem sua gama de produtos, tornando necessário o envolvimento e o
relacionamento dos profissionais com os públicos envolvidos.
Palavras-chave: marketing de saúde; marketing de relacionamento; reputação.
ABSTRACT
This article intends to discuss how the healthcare companies can use relationship
marketing to approach build reputation among the different stakeholders. The
development and access to new technologies, as well as increased public awareness
about wellness and health prevention causes health plan operators launch or
reformulate its product range, requiring the involvement and the relationship between
professionals and stakeholders involved.
Keywords: health marketing; relationship marketing; reputation.
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Jornalista. Professora no curso de Tecnologia em Produção Publicitária, das Faculdades Ponta
Grossa.
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1 INTRODUÇÃO
As mudanças no comportamento dos consumidores têm imposto desafios para
empresas e marcas, principalmente no que diz respeito à imagem e fidelização de
clientes.
Os consumidores deixaram de ser passivos na recepção de informações e
passaram a consumir produtos e serviços considerando aspectos emocionais e não
somente os aspectos racionais, não somente para satisfazer necessidades primárias.
Desde o início, a história do Marketing acompanha as mudanças de
comportamento de consumidores, considerando aspectos econômicos e sociais. A era
atual do marketing, denominada de marketing 3.0, é voltada para valores, para o
emocional e para o espírito do consumidor, que atribui valor aos produtos e serviços
de forma sentimental e não mais somente funcional. (KOTLER et al, 2010).
Para conseguir administrar o novo perfil de consumo e alinhá-lo aos objetivos
e aspirações dos negócios, as marcas investem em novas áreas e novos formatos
para atingir os públicos de interesse. Nas práticas atuais de marketing, a qualidade
sobrepõe a quantidade e o sucesso das estratégias e ações precisam visar ao
encantamento dos clientes, o que exige uma gestão sistemática de relacionamento.
(BOGMANN, 2000).
Nesse contexto, ascende-se a preocupação com o individual, o foco na
personalização e, para isso, fortalecem-se as estratégias de marketing que utilizam o
atendimento e o relacionamento com os públicos de interesse como a chave principal
de diferenciação de marca.
Essa transição dos processos operacionais para a gestão de relacionamento
tem ganhado espaço nas instituições de saúde. Hospitais e operadoras de planos de
saúde, por exemplo, utilizam-se dos conceitos de marketing para aperfeiçoar as
formas de atender e se relacionar com os públicos.
Por trabalharem diretamente com a saúde, que é uma necessidade
imprescindível a qualquer pessoa, independente de classe socioeconômica ou de
questões demográficas, essas instituições percebem a necessidade de se aproximar
dos públicos de forma mais humana. Vê-se a necessidade de atuar no setor com a
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valorização do ser humano e das relações humanas, voltando-se para a colaboração
na solução de questões sociais. (BORBA, 2004).
Atualmente, no segmento hospitalar, pode-se perceber que os pacientes são
consumidores e, ao mesmo tempo, produtores. Isso pode ser identificado a partir do
momento em que esse cliente cria novos usos para os serviços, discute e apresenta
ao médico informações de saúde que procura na internet. (KOTLER et al, 2010).
Para obter mais fidelização das instituições de saúde com os públicos de
interesse a partir das condições de mercado, esse artigo aborda a utilização do
marketing de relacionamento como ponto importante na construção de reputação.
Dessa forma, faz-se válido o encantamento de clientes e pacientes em momentos tão
delicados, para que as instituições passem a ser percebidas como solucionadoras de
problemas, instrumentos de qualidade de vida e promoção à saúde.
2 MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A identificação da influência do marketing na indústria farmacêutica e de
equipamentos médico-hospitalares já está incutida na mentalidade da maioria das
pessoas, devido à alta divulgação e promoção de seus respectivos produtos e
serviços. A novidade começa a se dar a partir do momento que instituições como
hospitais, centros de reabilitação e clínicas, por exemplo, passam a querer também
essa exposição.
Por muitos anos, o uso da publicidade era a ferramenta utilizada na exposição
e divulgação dos serviços de saúde, principalmente de instituições hospitalares. Até a
década de 1970, não havia executivos de marketing que atuassem nessas
instituições. Até então, bastava à área de relações públicas manter e defender a
reputação das organizações, pois os hospitais operavam em plena capacidade e não
havia a necessidade de marketing. (KOTLER et al, 2010).
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Os hospitais passaram por expansões e lugares alternativos de atendimento.
Centros ambulatoriais e centros cirúrgicos ambulatoriais foram criados e começaram
a representar concorrência, fazendo com que alguns hospitais sofressem com a
queda na demanda de atendimento e tivessem que desativar o funcionamento de alas
inteiras.
As consequências disso foram o entendimento dos hospitais como marca e a
contratação de consultoria e gestores de marketing. Em 1975, o hospital americano
Evanston Hospital, indicou um médico para ser vice-presidente de marketing. Com
isso, outros hospitais passaram a adotar a mesma postura para analisar melhor o
mercado, entender o comportamento do cliente e criar estratégias e táticas para atingir
a missão e os objetivos da organização. (KOTLER et al, 2010).
Os hospitais começaram a pensar mais estrategicamente sobre sua posição
no mercado local; eles se conscientizaram de que sua instituição era realmente
uma marca, quer a tivessem ou não moldado ativamente. Desse modo, eles
precisaram desenvolver uma missão e visão mais claras, que pudessem
comunicar a seus mercados-alvo. Os hospitais começaram a reconhecer a
necessidade de segmentação de mercado, determinação de alvos e
posicionamento, bem como melhor serviço hospitalar, publicidade, relações
com a comunidade e eventos promocionais. Atualmente, o marketing é uma
função reconhecida na maioria das empresas de saúde. (KOTLER et al, 2010,
p. 495)
Os esforços de marketing e comunicação acompanharam a profissionalização
da área dentro das instituições de saúde. O foco passou dos produtos ou serviços
para o cliente, com o objetivo de “criar, comunicar e fornecer valor a seus respectivos
mercados-alvo”. (KOTLER et al, 2010, p. 31).
O marketing desempenha um papel importante ao auxiliar os participantes no
sistema de saúde a criar, comunicar e fornecer valor a seus respectivos
mercados-alvo. Os modernos profissionais de marketing começam pelos
clientes em vez de começar pelos produtos ou serviços; eles estão mais
interessados em construir um relacionamento duradouro do que em garantir
uma única transação. Sua meta é criar um alto nível de satisfação para que os
clientes retornem ao mesmo fornecedor. (KOTLER et al, 2010, p. 31)
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A inserção de profissionais (diretores de hospitais, médicos etc.) na mídia,
tornou-se instrumento comum, seja via publicidade ou participação em entrevistas,
para contribuir na construção de imagem e posicionamento de marca.
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS
O marketing de serviços é fundamentado em quatro características:
intangibilidade,
inseparabilidade,
variabilidade
e
perecibilidade.
Por
serem
considerados intangíveis, os serviços não podem ser tocados ou vistos. São
considerados inseparáveis, pois não podem ser isolados de seus fornecedores; são
variáveis pois não são prestados de forma idêntica às pessoas; e são perecíveis
porque não podem ser estocados para venda ou uso, como os produtos. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2000).
2.2.1 Marketing de serviços na saúde
Ao despertar para a relevância do marketing na atuação e diferenciação no
mercado, as instituições de saúde iniciaram estratégias e investimentos no marketing
de serviços. Um conjunto de esforços, objetivando a venda sendo “agregador de valor
fundamental na diferenciação de produtos, em uma economia globalizada”. (BORBA,
2009, p. 74).
Quando se trata da área de saúde, o marketing de serviços torna-se um
instrumento de planejamento e divulgação da qualidade da assistência, interferindo
na qualidade de vida das pessoas.
Borba (2009) destaca que as empresas de saúde carregam grande
responsabilidade social devido à expectativa que a população atribui a elas na solução
de problemas de saúde, juntamente com o oferecimento de segurança no aspecto
assistencial.
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A saúde compõe o painel de necessidades básicas humanas e, de acordo com
Borba (2009), a dignidade existencial está diretamente ligada ao preenchimento
dessas necessidades.
É imprescindível entender que, na área de saúde, o marketing deve ser
encarado como reformulador de processos que possam, além de atender às
necessidades individuais, proporcionar oportunidades e meios para a evolução
das condições da qualidade de vida, a tal ponto que a preservação desse
patrimônio inalienável, o direito à qualidade de vida e saúde sejam respeitados,
e alcançados plenamente em todos os níveis socioeconômicos. (BORBA,
2009, p. 81).
Para articular a aplicação do marketing de serviços, as instituições passaram a
concentrar seus focos de publicidade, divulgação, marketing e relações públicas na
qualidade dos serviços prestados.
A compreensão acerca de qualidade pode ser objetiva, quando diz respeito ao
o que, ou subjetiva, quando se refere ao como (BORBA, 2009). Isso implica na
particularidade de entendimento e contexto de vida que cada indivíduo tem ao receber
o fluxo de informações e a partir de sua respectiva experiência com o serviço que
utilizou.
Para cada tipo de contato, para cada tipo de serviço realizado, existe uma
interação individualizada (relacionamento one-to-one). E cada cliente reage
individualmente quanto ao que ele afirma ser bom (qualidade) para ele.
Portanto, a conclusão final, a Qualidade Percebida está muito mais carregada
de ponto subjetivos, razão pela qual a qualidade em serviços é bastante tênue.
Qualquer tipo de má conclusão de interação (relacionamento) com o cliente
será motivo para desqualificar aquele atendimento, daí a importância de se
cuidar da gestão do relacionamento com qualidade, levando-se em conta
sempre a expectativa do cliente. (BORBA, 2009, p. 84).
3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento está integralmente voltado à criação e
manutenção de valor com o cliente. Segundo Gordon (2002, apud BROBA, 2004, p.
25) “o marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação
de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios
durante uma vida toda de parceria”.
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Envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua
colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o
compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e
alinhamento organizacional (BORBA, 2004, p. 25).
Para isso, as empresas direcionam e alinham o planejamento, as estratégias,
a comunicação, a tecnologia e o atendimento ao cliente e sua individualidade, que
passam a ser os centros de todos os esforços das organizações. Há a necessidade
de uma mudança cultural, com investimento na interação do cliente, e que abra mão
do marketing agressivo de vendas.
A venda é considerada como consequência eficaz da fidelização construída por
uma relação sólida e duradoura. “Em síntese, significa trazer o cliente externo para
dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios interesses”. (BOGMANN, 2000,
p. 25).
3.1 INSERÇÃO NAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE
O marketing e toda sua amplitude de aplicação e significado passou a ser
desmembrado para ser entendido não somente como ator de geração de lucros. Para
Borba (2009), o marketing tornou-se mediador e integrador de relações sociais.
O mercado de saúde expandiu de uma forma exponencial, abrindo espaço para
novos segmentos de atuação e, naturalmente, para a concorrência. A assistência à
saúde é o maior segmento global, representando de 12 a 14% do PIB em grandes
mercados. (KOTLER; SIMON, 2004).
O avanço tecnológico na área da saúde resultou no aumento da expectativa de
vida da população, na busca intensa pela qualidade de vida e também na
medicalização da sociedade, quando a própria população tem acesso a informações
e passa a se autodiagnosticar e se automedicar.
A transformação da realidade do mercado de saúde despertou nas
organizações a necessidade de ir além do marketing de serviços. Os hiatos nos
processos, principalmente de qualidade, tornam pontual a existência de outras
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estratégias e táticas que venham a suprir essas lacunas e que impactam diretamente
na satisfação do cliente. (BORBA, 2009).
A satisfação do cliente, um dos objetivos do marketing de serviços, amplia-se
para o foco no encantamento do cliente, com tratamento mais humanizado e
individual, que é o princípio central do marketing de relacionamento.
Para Borba (2004), esse encantamento só é possível de ser construído de
forma holística, a partir do momento que envolve todos os níveis da instituição.
A Gestão Holística integra o universo da organização, agrupando e
potencializando as paetês, na buscado desenvolvimento organizacional e
humano e de resultados otimizados, com criatividade, intuição, flexibilidade,
conhecimento técnico e modernas metodologias, misturados pela sinergia do
processo através da liderança situacional, em busca da fidelidade do todo e
das partes. (BORBA, 2004, p. 45).
A gestão do relacionamento com o cliente adquire função estratégica. No caso
das instituições de saúde, significa aliviar todos os investimentos de divulgação da
parte tecnológica (equipamentos, infraestrutura etc.) e direcioná-los aos esforços
humanos.
A eficácia dessa gestão de relacionamento pode obter apoio na criação de um
banco de dados, alimentado com informações sobre cada cliente individualmente e
disponibilizado a toda a instituição. O acesso a esse banco possibilita segmentar
necessidades, valores e expectativas, e contribui para um atendimento cada vez mais
personalizado.
Tecnologias de informação, como banco de dados informatizado, podem
tornar efetivo o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing
podem manter bancos de dados sobre o perfil de seus clientes atuais com
informações sobre suas preferências, estilo de vida e poder aquisitivo, por
meio das quais poderão obter outros nomes e informações sobre novas
perspectivas de negócios. (BOGMANN, 2000, p.29-30).
A partir de um sistema chamado CRM (Customer Relation Manager), que
implica no gerenciamento da relação com o cliente, é possível disponibilizar as
informações para acompanhamento dos terceiros que fazem parte da rede
assistencial. A utilização do sistema CRM influencia diretamente na qualidade e na
excelência.
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CRM em saúde, na realidade, é qualidade assistencial, qualidade no
atendimento, excelência na prestação de serviços, relevância social e,
essencialmente, humanização no atendimento do paciente (cliente),
procurando atender não somente a satisfação percebida do cliente, mas
especialmente à satisfação com a excelência da qualidade de serviços não
percebidos, mas essencial para o paciente (BORBA, 2004, p. 105).
O encantamento do cliente em organizações hospitalares começa a se criar a
partir do momento em que ele percebe que todas as pessoas que trabalham na
nstituição estão intensamente focadas em salvar vidas, dedicando atenção total ao
conforto e à recuperação do paciente.
O marketing de relacionamento nas organizações hospitalares propõe que,
além de tratar dos problemas relacionados à saúde dos clientes, o hospital
possa ampliar a satisfação dos mesmos, tornando qualquer procedimento
médico aliado a um tratamento diferenciado fruto das decisões
mercadológicas. Esse diferencial no tratamento aos pacientes pode-se dar, por
exemplo: utilizando instalações aconchegantes no hospital, semelhantes às de
hotéis; utilizando chefs de cozinha orientados por nutricionistas, os quais
produzem não só refeições balanceadas e adequadas às condições do cliente,
mas também pratos vistosos e apetitosos; cultivar ambientes internos coloridos
e bem decorados. Promovendo maior bem-estar do cliente; ou também através
de soluções não dispendiosas, mas altamente criativas e que provocam
encantamento dos pacientes como: equipes de trabalho humanamente
treinadas; criação de grupos de apoio, com reuniões de frequência
determinada, que proporcionam orientações, auxílio e troca de experiências a
determinados tipos de doentes que sempre frequentam o hospital, como
cardíacos, diabéticos, dialisados e outros; formação de equipes de animação,
compostas por voluntários que se dispõem a realizar atividades de recreação
e animação junto aos doentes, amenizando seus momentos dolorosos e
angustiantes (BORBA, 2004, p. 72).
Quando se trata da área de saúde, mais especificamente hospitais e
operadoras, o desafio do encantamento não tange somente os clientes externos, ou
seja, os usuários dos serviços. Por ser uma cadeia integrada de prestação de serviços,
que envolve profissionais (médicos, enfermeiros, colaboradores etc.), conveniados,
parceiros e fornecedores (clínicas, laboratórios etc.).
O marketing de relacionamento, por inerência, tem potencial para transformar
os negócios em múltiplos aspectos e depende do planejamento e alinhamento dos
objetivos. O modelo base do marketing de relacionamento é formado pelos 11Cs,
criados por Gordon (2002) e adaptados por Borba (2004, p. 93) para a área da saúde.
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Esses 11Cs compreendem: 1) os clientes, que são divididos entre corporativos
e profissionais. Os primeiros, contemplam operadoras de planos, cooperativas
médicas, Sistema Único de Saúde (SUS) e outros; 2) as categorias, que definem o
alcance das ofertas de produto e serviço; 3) capacidades, referentes à consistência
do serviços e à credibilidade que a qualidade dele é prestada; 4) custo, lucratividade
e valor. Esse último mais essencial, pois o atendimento básico de equipe capacitada
o cliente já espera, devendo a presteza e a atenção integrar a cadeia de valores; 5)
controle do contato com os processo monetários, partindo do controle detalhado dos
processos gerenciais e gestão de custos; 6) colaboração e integração, em que
profissionais de atendimento e relacionamento devem estar integrados nos aspectos
do negócio; 7) customização, por meio dos programas de assistência integral, como
programas de prevenção, médico da família etc.; 8) comunicação, interação e
posicionamento, em que a primeira é mais direta e colhe resultados imediatos devido
à concentração do público-alvo e à individualização proporcionada pelo banco de
dados; 9) cálculos sobre o cliente, com o acompanhamento da saúde do cliente e uso
dos serviços; 10) cuidado com o cliente, quando são fornecidas informações
assistenciais, financeiras e utilização do serviço; 11) cadeia de relacionamentos, com
o envolvimento de clientes e fornecedores visando agregar valor nos serviços
prestados. (BORBA, 2004, p. 93-96)
3.2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO
Com o cliente sendo o foco da empresa, a individualização do serviço é utilizada
para aumentar o grau de satisfação e, consequentemente, resultar no encantamento
e fidelização do cliente.
Para que o cliente realmente sinta e perceba todos esses esforços e, a partir
disso, formate boa reputação da organização, é necessário utilizar alguns recursos. A
personalização se dá também quando o cliente identifique que pode ser ouvido.
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Muitos dos feedbacks que as empresas recebem têm seu início nos clientes.
Todavia, exige-se astúcia por parte da empresa para reconhecer esses
contatos como fontes importantes de marketing. Para utilizar amplamente
essas informações, a empresa deve instituir um processo para receber,
analisar, reconhecer e agir em vista das informações voluntariamente
fornecidas pelos clientes. Ao fazer isso, ela realiza um diálogo aberto e ativo
com seus clientes. (BORGMANN, 2000, p. 57).
A comunicação corporativa desempenha papel fundamental nesse processo
porque procura identificar oportunidades, além de sugerir ações de comunicação que
venham a resultar em identidade, imagem e reputação positivas para as organizações.
(NETO, 2010, p. 1).
Quando se refere a ouvir o cliente, contempla-se também receber as
reclamações, que segundo Borba (2004), devem ser incentivadas, demonstrando que
a empresa se preocupa com o problema do cliente. “Lidar com as reclamações é um
dos melhores exemplos de administração de relacionamento ativo com os clientes”.
(BORBA, 2000, p. 91).
Alguns estudos apontam que a minoria dos clientes insatisfeitos não tem o
hábito de reclamar e optam diretamente pela troca de fornecedor, deixando a
empresa, muitas vezes, sem saber o motivo do abandono. É pensando em fidelizar
esse cliente que o estímulo à reclamação otimiza as soluções e evita desgastes
desnecessários na relação. (BORBA, 2000, p. 91).
A comunicação corporativa auxilia a empresa a implantar processos contínuos
de discussão das melhores práticas empresariais, analisando o impacto de
suas decisões nos diferentes públicos, e avaliando os sucessos, falhas e novas
ideias (ARGENTI e FORMAN, 2002 apud NET, 2010, p. 3).
Borgmann (2000) classifica a comunicação com os públicos de duas maneiras:
formal e informal. A comunicação formal é normalmente utilizada no pós-venda ou
pós-uso e formaliza a forma de avaliar efetivamente as opiniões emitidas. Já a
comunicação informal é aquela feita por telefone, correspondência ou diretamente no
local.
Em ambas, faz-se presente especial atenção às reclamações, pois é nas
insatisfações que estão as informações mais válidas para ações de melhorias. É
dando atenção às reclamações que a empresa tem a oportunidade de converter o
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insatisfeito ao satisfeito e focar de forma mais eficaz as estratégias voltadas ao cliente.
Segundo Borba (2000, p. 92), “a única forma de saber como os clientes veem a
empresa é olhá-la sob a óptica deles”.
São as percepções públicas com relação à empresa que constituem a
identidade da organização. Essa identidade se reflete na imagem, que pode ser
positiva ou negativa, dependendo da coerência e do alinhamento com os interesses
da sociedade. O acúmulo da imagem ao longo do tempo constrói a reputação da
empresa. (NETO, 2010, p. 5).
Com base nesse mecanismo tão simples e definitivo, a empresa deve cuidar
para que as ações de comunicação realizadas por seus diversos setores e
interlocutores – seus produtos, serviços, marcas, anúncios, atitudes,
entrevistas, comunicados etc. – tenham qualidade e coerência necessárias
para gerar, nesta ordem, identidade, imagem e reputação positivas ou
favoráveis. (NETO, 2010, p. 5).
Permitir que os públicos se expressem fornece informações para que a
empresa mantenha o foco no cliente com o objetivo de mantê-lo, de agregar outros e
de fazê-los consumir mais vezes.
Seja boa ou má, seus clientes têm sempre uma opinião a respeito da qualidade
do atendimento que você oferece e a coleta, a reunião e a avaliação dessas
opiniões, em bases regulares, fornecem as informações cruciais de que você
necessita para mantê-los comprando, se multiplicando e voltando. (LEBOEUF,
1996 apud BORGMANN, 2000, p. 64).
A utilização da comunicação deve se dar de maneira integrada entre todos
aqueles que compõem a organização, visando a trabalhar e atender todos os públicos
de forma a satisfazê-los e encantá-los.
Para ter alto desempenho, precisa desenvolver e manter um ótimo
relacionamento no contexto organizacional e atuar em parceria com as demais
áreas funcionais, como marketing, finanças, jurídico, produção e recursos
humanos. A ideia central da parceria é que cada área contribua com seus
conhecimentos especializados na formulação de mensagens alinhadas com as
políticas e a visão da empresa e adequadas aos públicos que se destinam
(NETO, 2010, p. 7).
O uso profissional e planejado da comunicação considera a diversidade do
público e das situações e objetiva gerar e manter uma reputação favorável à empresa.
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Esses fatores acabam por compor intrinsicamente a execução do marketing de
relacionamento, a partir do momento em que todos os esforços, ferramentas e planos
estratégicos estão voltados exaustivamente aos clientes.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando o marketing de relacionamento passa a ser contemplado nos planos
estratégicos, representa que as instituições de saúde estão mostrando maturidade e
inclinação a se desprender do marketing tradicional para diferenciar seus negócios.
A partir da pesquisa bibliográfica realizada para esse artigo, foi possível
constatar que a preocupação em se aproximar efetivamente dos públicos agrega às
instituições uma postura mais humana e mais personalizada. As transformações
econômicas e até mesmo culturais mostram que as instituições devem voltar seus
olhos para a prestação de serviços de pessoa para pessoa, substituindo a antiga
fórmula de empresa para pessoa, o que causava certo distanciamento do cliente.
Essa aproximação dos públicos só se torna possível a partir do momento em
que se investe em relacionamento, que só podem ser construídos e mantidos com a
atuação de pessoas. Tanto as que estão envolvidas na prestação do serviço - seja de
forma estrutural, emocional, profissional - quanto as que usufruem do serviço
prestado.
Com o estreitamento dessas relações humanas, alinhadas aos objetivos de
mercado, é possível proporcionar experiências positivas aos clientes. A soma de
esforços para individualizar e personalizar a atenção às demandas e às aspirações
do cliente, não somente os satisfaz, mas é capaz de encantá-lo. E é a partir desse
círculo de ações positivas é que as instituições podem desfrutar de uma boa reputação
e de uma imagem diferenciada perante os públicos de interesse.
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