GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Suely Pereda Bernardi
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE (CRM):
proposição de metodologia para avaliação do
CRM aplicado às pequenas empresas.
Taubaté – SP
2006
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Suely Pereda Bernardi
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE (CRM):
proposição de metodologia para avaliação do
CRM aplicado às pequenas empresas.
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de Especialização em MBA
Gerência Empresarial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração da
Universidade de Taubaté.
Orientador: Prof. Mestre Paulo Aurélio Santos
Taubaté – SP
2006
SUELY PEREDA BERNARDI
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM):
Proposição de metodologia para avaliação do CRM aplicado às pequenas
empresas.
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de Especialização em MBA
Gerência Empresarial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração da
Universidade de Taubaté.
Data: __________________
Resultado: ______________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Mestre Paulo Aurélio Santos
____________________
Assinatura __________________________________
Prof. Dr. Antonio Pascoal Del'Arco Junior
_____________________
Assinatura __________________________________
Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo
Assinatura __________________________________
____________________
Dedico este trabalho a meu marido Ulisses,
e a meus filhos Penelope e Thales.
Pelo apoio e incentivo que me deram, não só durante o curso,
como também na execução deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
A minha família, pelo apoio e incentivo.
Aos meus colegas, pela colaboração em momentos de necessidade.
Ao Prof. Mestre Paulo Aurélio Santos, pela orientação.
Ao Prof. Normando Marth Pazim, pela ajuda.
Aos professores, pelos conhecimentos compartilhados.
O sorriso que dás volta para ti mesmo.
“Provérbio indiano”
RESUMO
As pequenas empresas brasileiras constituem um segmento muito importante para o
desenvolvimento do nosso País, originando empregos e gerando riquezas. Diante da
necessidade
crescente
destas
pequenas
empresas
estreitarem
seus
relacionamentos com os clientes, as dificuldades encontradas na utilização de uma
estratégia de relacionamento bem definida são muitas, o Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente sugere a utilização das Tecnologias de Informação e
mudanças culturais na organização. Este trabalho propõe através de pesquisa
científica, o levantamento das questões de maior dificuldade para as empresas na
implantação e desenvolvimento desta estratégia. Entre as questões citadas tem se
os altos custos dos investimentos em tecnologia e as grandes dificuldades de
mudanças culturais nas empresas. Esta última questão entre todas as levantadas é
com certeza a mais difícil de ser administrada, tendo-se como conclusão que, a
administração de pessoas para o envolvimento total com a nova cultura é peça
fundamental para o sucesso da estratégia. As pequenas empresas podem e devem
utilizar-se dos benefícios da gestão de relacionamentos, pois levando se em conta o
número de pessoas envolvidas nos processos, esta administração de pessoal se
torna infinitamente mais fácil e produtiva.
Palavras-chaves: Gerenciamento do relacionamento com o cliente. pequenas
empresas. Marketing de relacionamento. Fidelização do cliente.
ABSTRACT
The small Brazilian companies constitute a very important segment from our country
development, originating jobs and generating wealth. Face the increasing necessity
of these small companies to narrow its customers relationships, the difficulties found
in the use of a well defined relationship strategy are many, the Customer
Relationship Management suggests the use of
Information Technologies and
organization cultural changes. This work propose through scientific research, the
survey of the higher difficulties issues for companies strategy implantation and
development. Among the cited issues it has the high costs of technology investments
and big difficulties of companies cultural changes. This last issue among all
mentioned is certainly the most difficult to be managed, concluding that, the people
administration for the total involvement with the new culture is fundamental for the
strategy successful. The small companies can and must use the benefits of the
relationships management, therefore taking the number of people involved in the
processes, this people administration becomes infinitely more easy and productive.
KEY WORDS: Customer Relationship Management. Small companies. Relationship
Marketing. Customer loyalty.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Visão da Criação do Valor........................................................................24
Tabela 2 – Princípios da Lealdade.............................................................................33
Tabela 3 – Classificação Utilizada Pelo Sebrae Para O Tamanho Das Empresas....35
Tabela 4 – Pesquisa de Satisfação............................................................................40
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A Escada da Fidelidade............................................................................20
Figura 2 – Estágios da Excelência Nos Serviços.......................................................22
Figura 3 – Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento................................................27
Figura 4 – O Ciclo do Processo do CRM...................................................................28
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.....................................................................................................12
1.1 OBJETIVO............................................................................................................12
1.1.1 Objetivos Específicos...................................................................................13
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................................................13
1.3 RELEVANCIA DO ESTUDO................................................................................13
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................14
2
REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................15
2.1 O MARKETING....................................................................................................15
2.2 O MERCADO.......................................................................................................17
2.3 O CLIENTE..........................................................................................................17
2.3.1 O Cliente Externo............................................................................................19
2.3.2 O Cliente Pessoal............................................................................................20
2.3.3 O Cliente em Potencial...................................................................................20
2.3.4 O Cliente interno.............................................................................................21
2.4 O PRODUTO........................................................................................................21
2.5 O SERVIÇO.........................................................................................................22
2.6 O VALOR.............................................................................................................24
2.7 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO................................................25
2.7.1 As Mudanças Culturais.................................................................................31
2.8 AS PEQUENAS EMPRESAS..............................................................................35
3
MÉTODO.............................................................................................................39
4
PROPOSIÇÃO....................................................................................................39
REFERÊNCIAS..........................................................................................................42
1 INTRODUÇÃO
Com a globalização e o aumento da concorrência, as grandes empresas se
voltaram para os clientes com o objetivo não só de captar mas principalmente de
satisfazer e reter estes clientes. A área de marketing é diretamente responsável por
estas estratégias de mercado e hoje temos aliada a ela, técnicas novas como o
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, mais conhecido como CRM. A
idéia de que a utilização desta técnica exige da empresa um alto investimento em
tecnologias, faz com que a pequena empresa tenha dificuldades em buscar sua
utilização e definir programas para um melhor relacionamento com os seus clientes.
Técnicas como CRM são desenvolvidas para a utilização em grandes e médias
empresas, mas espera-se que estas técnicas utilizadas, de maneira simplificada
possam ser adaptadas para as pequenas empresas.
1.1 OBJETIVO
Este trabalho tem por objetivo, buscar informações que possam ser utilizadas
como base para o desenvolvimento de um modelo de relacionamento com os
clientes em pequenas empresas, sem a utilização de tecnologias de informação.
1.1.1 Objetivos Específicos
Identificar fatores chaves para o bom desenvolvimento da estratégia de
relacionamento, por meio dos quais o pequeno empresário poderá alcançar o
objetivo de, estreitar os relacionamentos com os clientes, aumentar sua rentabilidade
e desenvolver-se em um mercado altamente competitivo.
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Não serão abordados temas como, tipos de tecnologias e segurança das
informações, valores de investimentos ou elaboração de estratégias. Este trabalho
se limita a determinar formas de gerenciar os relacionamentos utilizando o fator
humano como ponto principal.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
É indiscutível a importância das relações nos processos, sendo assim, trazer
informações para as pequenas empresas, que sofrem com a carência de literatura
específica da área de relacionamentos que sejam dirigidas a elas, é uma maneira de auxiliar
na elaboração de planos de marketing com a visão totalmente voltada para o cliente.
Partindo da premissa de que, a maneira mais segura de se manter a fidelidade do cliente é
através das relações pessoais (MCKENNA, 1992), as pequenas empresas tem a vantagem
de estarem mais próximas destes clientes, o que torna mais fácil administrar estes
relacionamentos. A proposta deste estudo é buscar informações que possam auxiliar os
pequenos
empresários
na
compreensão
das
estratégias
de
gerenciamento
do
relacionamento com o cliente. A partir de sua importância e das dificuldades que podem
surgir durante a implantação do projeto.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
As informações contidas no trabalho estão divididas em quatro capítulos.
O primeiro, consiste na introdução, objetivos, delimitação e relevância do
estudo.
O segundo, traz a revisão da literatura, com conceituações de marketing,
mercado, cliente, produto, serviço
valor, gerenciamento do relacionamento e
pequenas empresas.
O terceiro, indica a metodologia utilizada.
O quarto, as conclusões finais e sugestões para trabalhos futuros.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Desde a década de 1980, o mercado vem passando por mudanças
tecnológicas e de abertura, que transformaram o cliente. Hoje uma tarefa essencial
para a sobrevivência de qualquer empresa é a manutenção de uma clientela fiel,
tarefa esta, que não é em absoluto fácil de se desenvolver. Estes desafios estão nas
mãos dos departamentos de Marketing, que podem contar com um número de
ferramentas cada vez melhores e mais direcionadas (BOGMANN, 2002).
2.1 O MARKETING
O termo Marketing originalmente era utilizado para definir atividades
realizadas antes da venda ou de uma promoção. Durante o século XX as definições
de Marketing foram dando novos sentidos ao termo (MCKENNA, 2002).
Na prática antiga do marketing, as empresas tinham como único objetivo, a
conquista de novos clientes, quanto maior fosse o número de clientes captados
melhor, sem a preocupação em manter estes clientes. A Era do Marketing teve início
na década de 1950, quando se começa a perceber a importância da conquista e
manutenção de negócios (clientes) por longos prazos e não apenas para uma venda
exclusiva, passou-se então a dar mais valor ao consumidor (LAS CASAS, 1987).
Segundo Bogmann (2002) “Hoje o marketing permeia quase todas as
atividades humanas e desempenha um papel importante na integração das relações
sociais e de troca”.
Para que a relação entre cliente empresa possa ser bem definida, temos que
utilizar o marketing de relacionamento, que pode ser definido como: uma estratégia
com o objetivo de construir relações cliente/empresa, baseada em confiança,
compromisso e parceria que resultará em otimização de retorno para a empresa e o
cliente (PIZZINATTO et Al., 2005).
Com a utilização do Marketing de Relacionamento e suas ferramentas, as
organizações são capazes de desenvolver estratégias para conquista da lealdade
dos clientes.
O Marketing de Relacionamento pode ser descrito como: Encontrar o cliente,
conhecer o cliente, manter-se em contato com ele, assegurar que o cliente obtenha
aquilo que quer em todos os aspectos do relacionamento cliente-empresa e verificar
se o cliente esta obtendo o que foi prometido (BOGMANN, 2002).
Segundo Cobra (1997) os desafios são muitos e diante disso, o marketing
vem passando por várias teorias que procuram compreender melhor seu papel e
atuação. A utilização do marketing é absolutamente importante para o sucesso e
sobrevivência de qualquer organização, independentemente de seu tamanho
(KOTLER; ARMSTRONG, 1995). O marketing hoje, deixou de ser apenas uma
campanha de publicidade ou uma promoção, passou a ser uma função, uma
atividade que engloba o trabalho de todos na empresa, desde a recepcionista até à
diretoria. Segundo Mckenna (1999) “É integrar o cliente a elaboração do produto e
desenvolver o processo sistemático de interação que dará firmeza à relação”.
2.2 O MERCADO
Hoje temos um mercado competitivo e os custos para se manter um cliente
antigo satisfeito são cinco vezes menores que para atrair novos clientes. (KOTLER;
ARMSTRONG, 1995).
As oportunidades de consumo se ampliaram, fazendo com que o consumidor
se torne mais exigente e seletivo com relação ao que lhe é oferecido pelo mercado.
O simples fato de inovar tecnologicamente os produtos, já não satisfaz este
consumidor, frente a estas dificuldades os serviços ao cliente tornam-se cada dia
mais sofisticados e o objetivo é de não somente satisfazer o cliente mas também
surpreende-lo (COBRA, 1997).
A necessidade de aproximação com o cliente, fez surgir linhas “0800” para
chamadas gratuitas, através das quais os clientes compram, esclarecem dúvidas e
fazem reclamações.
Os grandes avanços tecnológicos que foram direcionados para gestão,
proporcionaram um acesso interativo entre empresa, cliente, fornecedor e todos os
envolvidos nos processos (MCKENNA, 2002).
2.3 O CLIENTE
Na definição clássica de cliente, temos este como: indivíduo ou grupo que
paga por bens e serviços.
Dentro do contexto atual, esta definição sofre algumas alterações e passa a
ter o seguinte significado: O cliente é um indivíduo ou grupo que troca valor com
outra pessoa ou grupo.
É muito importante saber o que, e não apenas quem, são nossos clientes
(GREENBERG, 2002).
De que se queixam os clientes?
Mentiras óbvias, vendas de serviços desnecessários ou cotações
acima do aceitável.
Fornecedores de serviços que tratam os clientes sem respeito.
Quebra de promessas, fornecedores de serviços que não cumprem o
prometido.
Falta de disposição dos funcionários para resolver problemas básicos
do serviço ao cliente.
Longa espera em filas por falta de atendentes ou excesso de pessoas.
Atendimento impessoal que não transmite a sensação de calor
humano.
Funcionários que não se dão ao trabalho de atender os clientes
prontamente.
Funcionários que não se esforçam para ajudar os clientes ou dão
impressão de que estão incomodados.
Funcionários sem preparo para responder as perguntas mais comuns
dos clientes.
Funcionários que conversam entre si ou executam tarefas pessoais
enquanto o cliente espera, e aqueles que se negam a ajudar por
estarem em horário de descanso ou em final de expediente (BERRY,
2000).
O cliente era apenas aquele que comprava um produto ou serviço de uma
empresa, esta visão foi muito modificada pelas necessidades do mercado, temos
vários tipos de clientes, que são:
2.3.1 O Cliente Externo
Este
cliente
sofre
o
impacto
dos
produtos
e
serviços
oferecidos
(MARQUES,1997). Podendo ser dividido em cinco tipos de clientes (figura1):
-
Prospects: pessoas que podem ter interesse em comprar;
-
Shoppers: pessoas que pelo menos uma vez visitaram seu negócio;
-
Clientes eventuais: pessoas que adquiriram algum produto ou serviço de seu
negócio;
-
Clientes regulares: pessoas que com regularidade adquirem seus produtos;
-
Defensores: pessoas que defendem e elogiam a qualidade de seu negócio.
Figura 1 - A escada da fidelidade Fonte
Fonte: Raphel e Raphel,1996
2.3.2 O Cliente Pessoal
Eles são importantes na seguinte definição: é qualquer pessoa que espera
por algum serviço, atendimento ou alguma coisa de nossa parte. A realização
enquanto pessoa, é o resultado de mantermos estes clientes satisfeitos.
2.3.3 O Cliente em Potencial
São os clientes que não compram da nossa empresa, mas sim da
concorrência, estes somados aos nossos clientes externos, representam o mercado.
2.3.4 O Cliente Interno
É o principal responsável pela qualidade percebida pelo cliente externo, como
também pela corrente de clientes internos que existe em qualquer empresa
independente de seu tamanho, estes clientes trocam entre si, trabalho, informação,
apoio e cooperação (MARQUES, 1997).
2.4 O PRODUTO
O termo produto inclui os bens físicos, os serviços e toda e qualquer coisa
que possa ser oferecida ao mercado (consumidor) para satisfazer uma necessidade
ou desejo. Para o consumidor, não basta possuir um bem, é importante obter os
benefícios que este bem pode lhe proporcionar (KOTLER; ARMSTRONG, 1995). Do
desempenho do produto com relação às expectativas do comprador, é que depende
a satisfação do cliente, quando este desempenho está dentro das expectativas do
comprador, ele fica satisfeito, quando excede as expectativas ele fica encantado.
Clientes satisfeitos além de comprar novamente, fazem propaganda de boca do
produto/empresa que o satisfez. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1995) “As
empresas inteligentes tem como meta encantar os clientes, prometendo somente o
que podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram.” ... “Construindo
bons relacionamentos, haverá transações lucrativas”.
Temos um produto ampliado, quando acrescentamos a ele algum serviço
(COBRA, 1997).
A empresa pode acrescentar valor ao seu produto oferecendo
serviços que devem ser assegurados para o consumidor através de uma política de
marketing séria e comprometida (KOTLER; ARMSTRONG, 1995).
2.5 O SERVIÇO
É a forma pela qual a empresa proporciona tantas satisfações quantas forem
possíveis pela aquisição do produto, são também as formas de resolver questões
que importam ao cliente, é sobretudo uma forma de agregar valor ampliando o
produto (MARQUES, 1997).
São quatro os estágios de excelência nos serviços (figura 2), estes estágios
podem ser utilizados para a identificação da localização da empresa no espectro da
excelência.
Figura 2 - Estágios Da Excelência Nos Serviços
Fonte: adaptado (INGLES, 2002)
Os estágios são:
-
Estágio 1: a empresa se concentra na contenção de custos e trabalho com
solicitações de serviços de rotina.
-
Estágio 2: a empresa se concentra no fornecimento de bons serviços e
começa a incorporar o feedback destes.
-
Estágio 3: a empresa volta o seu foco para o relacionamento com os clientes
e integrar e distribuir as informações sobre eles.
-
Estágio 4: os processos internos estão alinhados em torno da satisfação do
cliente, o ambiente esta voltado para a lealdade e retenção, mensurando o
negócio em relacionamentos e lucratividade de longo prazo (INGLES, 2002).
Na prestação de serviços, encantamento e indignação são emoções extremas
originadas na gestão de três necessidades básicas dos clientes: segurança,
tratamento justo e auto-estima.
Partindo-se das premissas: os clientes são pessoas antes de ser clientes, as
pessoas consideram suas necessidades básicas de vida mais fundamentais do que
suas expectativas específicas como consumidores. As expectativas podem ser
satisfeitas; as necessidades continuamente atendidas resultam na melhoria do bem
estar.
Definindo: segurança é o sentimento de preservação contra danos físicos ou
econômicos; tratamento justo é a necessidade de ser tratado corretamente e autoestima é o desejo de manter e melhorar a auto-imagem.
Sendo assim, administrar bem a segurança e o tratamento justo é evitar sua
violação, mas na prestação de serviços atender também a terceira necessidade
básica implica em aumentar a auto-estima do cliente e provocar o encantamento
(SCHINEIDER, 2000).
2.6 O VALOR
Ele é diferente para cada cliente, é percebido de maneira diferente para cada
um de acordo com a sua percepção no que se refere aos benefícios e custos na
aquisição e utilização de um produto e serviço (CHURCHILL; PETER, 2003).
Visão da criação de valor de acordo com o perfil da empresa (tabela 1):
Centrada na Empresa
Centrada no Consumidor
O consumidor esta fora dos
domínios da cadeia de valor;
A
empresa
controla
O consumidor faz parte do sistema
de criação de valor;
onde,
quando e como o valor é agregado à
cadeia de valor;
como o valor é gerado;
Ele pode influir em onde, quando e
O valor é criado numa série de
atividades controladas pela empresa
Ele não necessita respeitar fronteiras
antes do momento da compra;
setoriais em sua busca pelo valor;
Há um ponto único de troca,
onde
o
valor
é
extraído
consumidor para a empresa.
do
Ele pode competir com empresas
pela extração do valor;
Tabela 1 – Visão da Criação do Valor
Fonte: adaptada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2002)
Quatro passos facilitam a percepção de onde estão as oportunidades de interação
para criação de valor. O “diálogo”, como meio pelo qual as pessoas se comunicam e
aprendem umas com as outras, o “acesso”, como forma tradicional de encarar a
transparência de valor da empresa com o consumidor, mas sem a necessidade de possuir,
a “redução de riscos”, com as obrigações e responsabilidades da empresa e do consumidor
quanto à gestão dos riscos e à medida que o consumidor se envolve, ele assume
responsabilidades e as empresas revelam mais informações sobre estes riscos, a
“transparência”, com a visibilidade das informações vitais do negócio (PRAHALAD;
RAMASWAMY, 2002)
A determinação do valor do cliente é feita através da medição de toda a sua
vida, participação, retorno de ativos de dados e índices de retenção (ROGERS,
2000).
2.7 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO
Para que o gerenciamento deste relacionamento seja, em sua complexidade,
administrado e entendido de maneira produtiva, surgem novos modelos para maior
estruturação
e
desenvolvimento
dos
programas.
O
Gerenciamento
do
Relacionamento com o Cliente ou Customer Relationship Managemente (a partir
deste ponto citado como CRM) tem como relação principal com o Marketing de
relacionamento, a possibilidade de aproveitar com maior exatidão as informações do
cliente para benefício do mesmo e da empresa (PIZZINATTO et Al., 2005).
A idéia de que o CRM é apenas um software é uma das principais falhas na
implantação do sistema. Os softwares desenvolvidos para a implementação do
CRM, proporcionam a possibilidade de reunir informações sobre os clientes,
mercados e conhecimento coletivo da empresa, dando a todos o acesso a estas
informações através da utilização do conjunto de ferramentas. Este sistema tem
como objetivo um melhor entendimento, apoio e serviço aos clientes já existentes e
o planejamento para a conquista de novos (GASET, 2001).
O aumento de receitas e satisfação do cliente através da elaboração de
produtos mais convenientes e serviços customizados, bem como a diminuição de
custos em virtude dos esforços e verbas serem melhor direcionados, podem ser
apontados como grandes benefícios relacionados à utilização do CRM (PIZZINATTO
et Al., 2005).
Segundo Pizzinatto et Al.(2005) CRM é a administração de uma estratégia
que envolve toda a organização com o objetivo de atender bem seus clientes e
trazer maiores lucros a longo prazo.
As ações de Marketing de Relacionamento, representam sempre um custo
muito alto para as empresas, por isso é importante estarem alinhadas com a
estratégia e visarem uma melhora nas relações. Estas ações buscam os lucros a
longo prazo e trazem com eles a sustentabilidade. Muitos benefícios, alem dos
lucros diretos, são obtidos quando a empresa tem seu foco no cliente e de maneira
correta utiliza as ferramentas de gerenciamento, para a satisfação deste cliente.
Como no marketing de relacionamento, também na utilização do CRM, deve
haver uma cultura organizacional, totalmente voltada para o cliente. Se as pessoas
não forem capacitadas para o relacionamento e entendimento dos clientes, como
também a aceitação e compreensão das novas culturas e valores, qualquer
estratégia traçada será levada ao fracasso. As empresas sempre dependerão dos
pontos de contato (atendimento humano) para criar relacionamentos sólidos e
duradouros.
Considerando-se que custa menos manter um cliente atual que conquistar um
novo, manter clientes a longo prazo é o objetivo da utilização do CRM. Clientes
novos atraídos por promoções podem significar um ganho momentâneo, sem um
programa de relacionamento e fidelização, estes clientes migrarão para as
promoções da concorrência, bons preços atraem clientes mas não os tornam
freqüentes (SWIFT, 2001).
A chave do relacionamento é a informação, conhecer o cliente é essencial
para a empresa e administrar um grande volume de informações não é tarefa fácil, a
utilização da Tecnologia de Informação (a partir deste ponto citada como TI) para a
formação de bancos de dados, é um sistema de apoio indispensável para uma
grande organização, mas esta é apenas uma das bases para o desenvolvimento do
CRM (SWIFT, 2001).
Á partir de uma base de dados armazenados, movimentados e manipulados,
matéria- prima no processo do relacionamento, origina-se a informação, dados com
significado que nos dizem algo, temos então o conhecimento, conseqüência de
nossa capacidade mental de acumular informações, partimos então ao mais alto
nível deste processo, que é a sabedoria, capacidade de ir alem dos conhecimentos
e fazer novas descobertas com base no aprendizado e nas experiências (figura 3)
(ALBRECHT, 2004).
Figura 3 – Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento
Fonte: adaptada (ALBRECHT, 2004).
Estas tecnologias ampliam os horizontes da informação para alem das
paredes da organização. Proporciona um retorno imediato e contínuo, não somente
por parte dos clientes como também de todos os que influenciam para o bom
andamento das relações.
As novas ferramentas de informação e comunicação dão as empresas
condições de monitorar as preferências dos consumidores e responder as suas
percepções para satisfaze-los.
A partir de transações de vendas, todas as informações são registradas e
monitoradas através se sistemas de informação. Esta é a proposta dos conceitos de
customização, traduzir as informações e utiliza-las no acréscimo de valor aos
produtos já existentes e na criação de novos produtos.
A segmentação dos clientes e a definição de quais são rentáveis, facilita os
direcionamentos
de
investimentos
para
as
estratégias
de
relacionamento
(REICHHELD, 2003).
A técnica de: identificar, diferenciar, interagir e personalizar deve ser usada
para um bom sistema de gestão de relacionamentos (figura 4). Basicamente,
podemos dizer que: identificar é classificar o cliente e reconhece-lo mesmo utilizando
abordagens diferentes, diferenciar ou comparar é determinar o valor de um cliente
com relação aos outros para direcionar investimentos, interagir é obter retorno do
cliente e fazer por ele o que os concorrentes não fazem, personalizar é a adaptação
total as necessidades do cliente.
Figura 4 – O Ciclo do Processo do CRM.
Fonte: Adaptado (SWIFT, 2001)
Nas empresas existem quatro tipos básicos de clientes: o primeiro é o dos
clientes mais valiosos que são responsáveis pela maior lucratividade, o segundo
grupo é de clientes potencialmente valiosos que se pode facilmente conquistar, o
terceiro é formado pelo grosso dos clientes e por ultimo estão os que custam mais
do que oferecem ao longo do seu histórico. Deve-se gastar mais com os clientes que
se podem conquistar, quase a mesma quantidade com os mais valiosos, uma cota
de “manutenção” nos habituais e nada nos não rentáveis (ROGERS, 2000).
As funções de uma empresa devem interagir conectadas com os clientes de
maneira a satisfazer seus desejos e necessidades. Todos na empresa devem
participar do processo de manutenção do relacionamento com o cliente (MCKENNA,
2002).
O CRM como estratégia que utiliza tecnologia para unir todos os setores da
empresa, deve ter em vista as necessidades de todos os usuários, sejam eles,
funcionários, parceiros ou clientes.
O envolvimento de funcionários e clientes no planejamento da estratégia do
CRM, pode acrescentar valor e evitar fracassos por falta de colaboração dos
funcionários. Com a utilização de líderes é possível se obter as informações do que
é preciso para se tornar o sistema útil (GREENBERG, 2002).
Identificar
quais
informações
são
realmente
importantes,
quais
são
necessárias para que se possa determinar as necessidades reais e desejos dos
clientes, é uma tarefa árdua e acumula um volume enorme de dados, somadas a
estas informações, temos também a necessidade de conhecimento da concorrência.
A informação, só tem valor quando são utilizadas para a tomada de decisões.
Através dos sistemas de informações, é possível acessa-las por meio de
comunicação eletrônica de qualquer lugar através de computadores pessoais
(KOTLER; ARMSTRONG, 1995).
Um diálogo rico em informações é peça importante do relacionamento. A
empresa deve saber que informações coletar dos clientes e de que forma, e saber
como utilizar estas informações em seus planejamentos.
Os modelos de parcerias, com fornecedores, distribuidores e consumidores,
faz do negócio uma “empresa ampliada”. A utilização das competências destes
parceiros, aliadas as competências de seus funcionários propicia a ampliação das
possibilidades estratégicas.
A criação de oportunidades para o envolvimento voluntário do cliente no que
diz respeito às experiências é incumbência da empresa, pois quanto maior o
envolvimento
dos
clientes,
maiores
serão
as
competências
aproveitadas
(PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).
A busca pela confiança do cliente exige uma presença constante de qualquer
que seja a empresa. As formas de alcançar esta presença são muitas, mas alguns
pontos são comuns para qualquer tipo de negócio.
Estes pontos são:
Adote uma abordagem de estrutura de mercado de total acesso.
As atividades da empresa devem estar totalmente integradas e o marketing
deve ser uma rede de informações e responsabilidades sempre coordenadas.
Aumente a infra-estrutura de suporte ao consumidor
Ajustar a infra-estrutura paralelamente ao aumento dos clientes e usuários.
Pense em acesso total.
Todos os canais de acesso devem trabalhar em conjunto para proporcionar ao
consumidor consistência em todas as suas relações.
Invista em tempo, dinheiro e relacionamento com o consumidor.
As mudanças necessárias para se colocar em pratica o CRM, não incluem
apenas tecnologias, o tempo de adaptação das empresas a uma nova filosofia é
um dos fatores mais difíceis. A tecnologia se adapta de acordo com as
experiências e necessidades, mas as estratégias de utilização dos resultados
destas tecnologias são cruciais para o sucesso.
Quanto maior o número de envolvidos nos processos, tanto dentro quanto fora
da empresa, mais difícil se torna manter e conquistar a confiança dos clientes
(MCKENNA, 2002).
2.7.1 Mudanças Culturais
A cultura da empresa é profundamente afetada pelo CRM, por isso as
mudanças precisam ser planejadas. Entre os aspectos isolados, a cultura
corporativa é o item mais complexo da criação da estratégia de CRM. Para garantir a
participação dos funcionários deve haver incentivos (GREENBERG, 2002).
Empresas flexíveis mantêm melhores relacionamentos a longo prazo, mas as
mudanças podem afetar o desempenho de funcionários, e administrar muito bem
estas mudanças é tarefa importante, que não deve em momento algum ser
desprezada (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000).
Dentro desta nova filosofia, não existe mais espaço nas empresas para
colaboradores solitários, existe sim, uma necessidade crescente da união e do
trabalho em equipe, com altíssimo grau de comprometimento e liberdade de criação
para as equipes.
O compartilhamento de informações é muito importante para um trabalho
integrado, reuniões face-a-face são uma grande oportunidade para as pessoas
colocarem suas idéias, dividirem experiências e passarem informações que não são
divididas pelos canais normais de comunicação. Isto faz com que as pessoas se
sintam valorizadas, sabendo que estão sendo observadas e que seu trabalho será
mostrado a seus pares (KANTER, 2000).
O não alinhamento de todos na empresa, com o objetivo de servir ao cliente,
pode levar todo um processo ao fracasso e conseqüentemente, a grandes perdas.
Equipes devem ser motivadas a utilizarem os novos métodos, juntamente
com a implantação dos mesmos, o aprendizado ativo é mais produtivo, gerando um
maior retorno (GALE, 1996).
O sucesso começa com os executivos acreditando no potencial do CRM e
contagiando toda a organização. Quando estes executivos acreditam e se
empenham na realização da fusão entre departamentos, vem então a etapa de
preparar os funcionários para as mudanças que vão ocorrer na empresa. A pressa é
também um fator de desestabilização do CRM, ele deve ser implantado
primeiramente nas áreas essenciais
ao conhecimento das necessidades dos
clientes, o atendimento ao cliente e a área de vendas são as principais e com elas o
marketing, a partir daí os outros setores vão sendo envolvidos no processo de
maneira gradual.
É importante também definir um sistema de mensuração para avaliar os
resultados desta nova filosofia que esta sendo utilizada (GASET, 2001).
A utilização de princípios da lealdade, é fundamental dentro desta nova
filosofia (tabela 2):
Lucrar à custa dos parceiros é o atalho para um beco
Jogue
para
que
todos
ganhem.
sem saída.O foco incansável no valor para o cliente cria
as condições para a confiança. Não desperdice recursos
em negócios e clientes nos quais você não pode ser o
melhor.
Transforme o recrutamento em prioridade. Seja seletivo
Seja seletivo. Participar é
um privilégio.
sobre quem não sai do lugar e quem é promovido. Seja
igualmente
seletivo
ao
escolher
seus
clientes.
Identifique a fonte de clientes leais. Reformule seu
marketing e crie programas que gerem clientes leais.
A complexidade é inimiga da rapidez e da resposta
rápida. Mantenha seus registros estáveis e simples.
Não complique.
Organize sua empresa em equipes pequenas para
maximizar a responsabilidade, a flexibilidade e a
prestação de contas.
Parceiros valiosos merecem metas valiosas. Mensure a
Recompense os resultados retenção dos clientes e funcionários certos.Alinhe os
certos.
incentivos
recompensando
a
criação
de
valor.
Recompense os clientes leais.
Os relacionamentos de longo prazo exigem franqueza,
Ouça com atenção, fale sem
rodeios.
comunicação de mão dupla e aprendizado. Mantenha
seus parceiros a par de tudo que estiver acontecendo.
Utilize menos e melhores pesquisas e conecte-as as
ações.
As ações falam mais alto que palavras, mas, juntas, elas
Pregue o que você pratica.
são imbatíveis. Coloque seus princípios no papel e
dissemine-os com paixão.
Tabela 2 – Princípios da Lealdade
Fonte: (REICHHELS, 2003)
O compromisso da empresa, com os funcionários responsáveis pelo
atendimento aos clientes, é uma maneira de desenvolver uma base de clientes fiéis.
Em um processo de fidelização, a lealdade vem como resultado de
relacionamentos benéficos para todos os interessados. A lealdade deve ser
cultivada não apenas com os clientes como também com os funcionários.
A importância das lideranças, continua muito bem definida, dentro deste
processo, assim garantir a lealdade dos funcionários, tem que fazer parte da
estratégia.
Os bons relacionamentos incidem em retorno dos clientes com um custo
operacional mais baixo para atende-los e o que é mais importante, estes clientes
recomendam a empresa a outras pessoas (REICHHELS, 2003).
Dentro
do
processo
do
bom
relacionamento
com
o
cliente,
o
comprometimento com a qualidade dos produtos e serviços que são oferecidos, é
ponto de partida para o sucesso. Líderes que sejam defensores ardorosos da
excelência do serviço, são peças indispensáveis para manter equipes motivadas.
Empresas competindo com elas mesmas com o objetivo de superar seus
níveis de desempenho, fazem seu trabalho cada vez melhor, criam valor para o
cliente com seus produtos e serviços (BERRY, 2000).
Segundo Gale (1996) “Existem duas maneiras de tentar alinhar as unidades
de negócios com as necessidades dos clientes”. O autor as denomina, alinhamento
cascata quando as necessidades dos clientes são passadas aos que tem contato
com estes e somente então repassadas aos internos; alinhamento completo quando
a opinião do mercado alvo é comunicada diretamente a cada grupo dentro da
empresa.
Cada empresa deve determinar suas estratégias e metas específicas de
relacionamento e todos na empresa devem ser informados do que vai ser feito e
com isso saber o que eles juntamente com a empresa irão ganhar. Este fator é
indispensável para empresas pequenas, médias ou grandes (PEPPERS, 2003).
2.8 AS PEQUENAS EMPRESAS
Alguns critérios universais, como o numero de empregados, o volume de
vendas, o valor dos ativos o volume de depósitos entre outros, são utilizados para
classificar as empresas de acordo com seu tamanho. Considerando-se os critérios
utilizados pelo Sebrae – (Serviço brasileiro de apoio às empresas) (tabela 3), as
empresas são classificadas pelo número de funcionários (CHIAVENATO, 2006).
Numero de empregados
Classificação (porte)
Indústria
Comércio e Serviços
20 a 99
10 a 49
Média empresa
100 a 499
50 a 99
Grande empresa
500 ou mais
Pequena empresa
100 ou mais
Tabela - 3 Classificação utilizada pelo Sebrae para o tamanho das empresas.
Fonte: Chiavenato, 2006, p.46
Vamos considerar as pequenas empresas em um mercado globalizado, que
por sua vez aumenta as desigualdades sociais no mundo dos negócios. Destas
empresas é exigida uma velocidade de adaptação e utilização de estratégias de
gestão e de marketing que, para tanto estas empresas não estão preparadas. O
mundo sofre mudanças constantes, e as mudanças ocasionadas pela globalização,
têm influencia direta no tempo de vida das pequenas empresas.
Estes são uns dos fatores que tornam tão difícil para estas empresas
redirecionar suas atividades para o foco no cliente. Como um processo de
amadurecimento, os programas de fidelidade devem ser integrados a programas que
envolvam todos na empresa e que todos estejam atentos a todo e qualquer contato
do cliente com a empresa e que todas estas pessoas fiquem absolutamente
comprometidas com a qualidade (PIZZINATTO et Al., 2005).
No que diz respeito ao entendimento dos conceitos de CRM as pequenas
empresas em sua maioria não sabem defini-los, como também não tem muitas
informações direcionadas a elas (PEPPERS, 2003).
Muitas pequenas empresas têm se esforçado para implementar o CRM, e
pelo número reduzido de clientes, a proximidade é mais fácil, e assim elas tentam
impressiona-los, com uma estratégia de vender para os mesmos e servi-los por
longo tempo.
Nas pequenas empresas as divisões de trabalho são menores, o que facilita
o controle dos relacionamentos, mas à medida que estas empresas crescem os
princípios de controle se perdem (SWIFT, 2001).
Uma ferramenta muito útil de comunicação de marketing, é a venda pessoal,
na qual o vendedor passa para o comprador informações sobre a empresa e produto
e retira desta comunicação informações importantes para a empresa (KEEGAN;
GREEN, 1999).
Para que seja possível que uma pequena empresa volte-se para o cliente
sem os investimentos de uma grande empresa, ela deve lançar mão de seus
recursos mais importantes, que são as pessoas. De acordo com Pizzinatto et Al.
(2005) através de alguns passos, denominados por ela como imperativos, a
pequena empresa tem condições de aprimorar seus relacionamentos. Estes passos
podem ser analisados como: Ter uma visão clara da missão para com os clientes;
posicionar-se de maneira competitiva relacionando-se de forma personalizada com
todos os clientes,não apenas com um grupo selecionado; utilizar exemplos de
sucesso de empresas maiores, para aprender técnicas que ajudem a identificar e
eliminar a insatisfação do cliente; é imperativo que gerentes mostrem aos
empregados que, a tarefa principal da empresa é servir aos clientes; a empresa
deve entender e melhorar todo procedimento que traz benefícios para o cliente e
eliminar os que não colaboram para a melhoria do atendimento; ha necessidade da
empresa ter medidas constantes do desempenho de todas as suas etapas e não
somente dos processos internos como também de outras empresas bem sucedidas;
a criação de novos líderes que colocam o cliente como centro, e a gestão
participativa, onde existe investimento em seus funcionários, capacitando-os para de
forma criativa colaborarem para melhorias.
As relações de mercado são sempre através de indivíduos que, diante de
situações difíceis devem utilizar-se de sua capacidade humana para soluções
criativas sempre considerando o foco no cliente (PIZZINATTO et Al., 2005).
Nas
organizações,
as
informações
guardadas
separadamente
em
departamentos diversos, impedem a conversão destas informações em respostas
para as perguntas que devem ser respondidas para que se possa realmente
conhecer os clientes. Manter uma base de dados única que permita que todos
tenham acesso as informações, é um grande passo. Mas apenas parte dos
funcionários das empresas, esta realmente equipada para lidar com clientes (SWIFT,
2001).
O aprendizado deve ser estimulado e investimentos devem ser feitos de
maneira a proporcionar aos funcionários a consciência da importância na excelência
no atendimento, este conhecimento levará ao desenvolvimento da empresa.
Comunicação é importante para a unidade da equipe. Conhecimentos e habilidades
podem ser adquiridos e desenvolvidos, cabe à gerência providenciar e administrar
estas necessidades.
Os funcionários devem ter conhecimento total da empresa e, através do
atendimento ao cliente assegurar a completa satisfação de suas necessidades e
expectativas.
O caminho para o sucesso do negócio está no foco do cliente, que significa se
colocar no lugar do cliente quando ele faz suas escolhas, é a empresa não conhecer
somente quem é o cliente, mas, como é o cliente, quais suas características, hábitos
de compra, necessidades, aspirações e motivações, para isso é necessário o
exercício da empatia.
São as pessoas que dão vida ao negócio, a percepção dos clientes com
relação à empresa e ao produto é diretamente influenciada pelas pessoas que os
servem e atendem (CHIAVENATO, 2006).
A alta rotatividade de funcionários, dificulta a implementação de programas de
relacionamento, portanto investir na satisfação e treinamento do cliente interno
facilita a excelência no atendimento. Pode-se considerar então que, educação e
treinamento são a principal ferramenta para alcançar a satisfação total do cliente
(MARQUES, 1997).
Segundo Marques (1997) “A Educação ensina as pessoas a pensar e tomar
decisões. O Treinamento condiciona as pessoas a agirem conforme a Educação,
para desenvolver a prática de um comportamento”.
3
MÉTODO
O tema será pesquisado em literatura disponível, para dar base ao material
de avaliação. Serão coletados dados pertinentes à possibilidade de desenvolvimento
da estratégia proposta, através de soluções simplificadas para que estas possam ser
adaptadas as utilizações necessárias para as pequenas empresas.
4
PROPOSIÇÃO
A análise dos conceitos básicos do CRM, nos mostra que, obter informações
que sejam verdadeiramente importantes para o conhecimento do cliente é parte
fundamental da estratégia, mas também nos mostra que as pessoas envolvidas nos
processos é que vão fazer realmente a diferença na hora de utilizar as informações
coletadas, no momento de atender o cliente, satisfazer suas necessidades e criar o
relacionamento que culminará na fidelidade do cliente.
Para a organização destas informações, faz-se necessário um sistema de
banco de dados que seja capaz de comportar as informações, a complexidade deste
sistema de banco de dados deve variar de acordo com as necessidades da
empresa, como: número de clientes, variedade e quantidade das informações e
outras variantes que possam surgir. Mas também nesta etapa a importância do fator
humano é evidente, o comprometimento dos funcionários para a boa manutenção
deste banco de dados, é essencial para o bom desenvolvimento do CRM.
Por esta razão, a satisfação do cliente interno deve ser tão valorizada quanto
à do cliente externo. Partindo-se deste ponto, podemos dizer que o investimento
principal, para uma pequena empresa realizar um programa de relacionamento com
o cliente, é o treinamento, desenvolvimento e satisfação do seu cliente interno.
Mostrou-se claro na pesquisa realizada que, a cultura da empresa deve ser
totalmente voltada para a satisfação total do cliente, e que conscientizar o
funcionário deste fato, é trabalho que deve ser executado de maneira sistemática
pelos superiores.
A avaliação da satisfação dos clientes deve ser feita constantemente, para
que se possa detectar falhas. Este trabalho propõe um questionário simples e de
fácil aplicação e avaliação (tabela 4):
PERGUNTAS
SIM
NÃO
1- Os funcionários atendem prontamente?
2- Os funcionários estão sempre dispostos a atender?
3- Existe um tempo grande de espera para o atendimento?
4- Os funcionários são simpáticos e atenciosos?
5- Os funcionários inspiram confiança?
6- Os funcionários estão bem preparados para esclarecer
dúvidas?
7- O tempo de permanência na empresa é agradável?
8- Existe empenho por parte dos funcionários, na solução
de problemas?
Tabela 4 – Pesquisa de Satisfação
Nas pequenas empresas, a proximidade dos funcionários com seus
superiores facilita esta proposta. O exemplo dos chefes no que diz respeito a
praticarem suas palavras é fundamental, gestores que se entusiasmam com o
programa de relacionamento, tem maiores chances de contagiar seus funcionários
com este entusiasmo.
A utilização dos conceitos do CRM nas pequenas empresas, é possível à
medida que o empresário se envolve com a estratégia e define dentro da empresa a
cultura a ser seguida. Analisar os recursos tecnológicos
e as possibilidades de
adequação para a armazenagem de dados e manuseio, é também um passo
importante.
Algumas sugestões de alguns passos para a utilização dos conceitos, são
dadas a seguir:
Como primeiro passo, deve-se considerar a elaboração de perguntas que
possam nos fornecer informações pertinentes, perguntas estas, que nos ajudarão a
descobrir quem é realmente nosso cliente.
Como segundo passo, inserir estas informações em um banco de dados, que
deve variar em complexidade, de acordo com a quantidade de variações de
informação e também número de clientes. Estas informações devem estar
acessíveis a todos na empresa.
Como terceiro passo, preparar os funcionários para a excelência no
atendimento, treinando todos na empresa para a boa utilização das informações
existentes e, nas técnicas de relacionamento para que outras informações
importantes possam ser levantadas através dos clientes.
Com as informações o pequeno empresário tem condições de conhecer o seu
público e desenvolver a melhor estratégia para a lealdade dos clientes.
Com estes fatores bem definidos, o pequeno empresário não pode esquecer
jamais que: Marques (1997)
“A qualidade do serviço é igual à qualidade das
pessoas que o realizam.”.
Sugestão para futuros projetos: a implantação dos conceitos do CRM em
pequenas empresas.
REFERÊNCIAS
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