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Gerenciar e coordenar projetos é sinal de racionalização do empreendimento evitando
problemas entre sistemas
Ailton Pedro da Silva
1- INTRODUÇÃO
Para se executar uma obra, por mais simples que seja, são necessários, no mínimo entre sete e
oito projetos. Projetar se transformou, por isso num processo complexo que envolve planejamento.
O planejamento em qualquer atividade de uma organização é sempre encarado como uma rotina
essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa
e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo um trabalho que, com um devido planejamento,
poderia ter sido evitado.
Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma
organização, é extremamente necessário um planejamento criterioso de todas as possíveis
nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princípio que todos os participantes de um
projeto têm como princípio, um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é bem
distante desta visão.
Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!
O objetivo deste texto não é mostrar que essa premissa acima deve ser seguida a ferro e fogo em
projetos. Mas focar que é essencialmente possíveis evitar transtornos, e assegurar um
empreendimento mais próximo do ideal do cliente. Para que isso ocorra será preciso um grande
enfoque no planejamento.
Do último ano pra cá, mais precisamente as décadas de noventa pra cá, o processo de projeto
tradicional, que previa uma seqüência na qual uma etapa só começava após o término da outra,
não faz sentido. Os novos conceitos vieram das indústrias seriadas na metade do século XX, para
aumentar a produtividade diminuir custos e melhorar a qualidade final.
Como não poderia ser diferente a indústria da construção abraçou com convicção esta nova
tendência, ou melhor, filosofia; (Engenharia Simultânea) que valoriza a integração entre os agentes
minimizando a possibilidade de erros, re-trabalhos perdas de eficiências e defeitos.
Por esse enfoque integra-se o desenvolvimento do produto (empreendimento voltado para as
necessidades do cliente) ao processo de produção e ao processo do projeto. Assim as etapas que
antes eram pensadas separadamente, sem relacionamento uma com as outras e, por
conseqüência abertas a erros, passam a ser concebida de forma integrada e coorporativa.
Mas para que isso aconteça é indispensável haver uma inteiração de todas as fases envolvidas, ou
seja, coordenação de projetos: atividade de suporte ao desenvolvimento, voltada à integração dos
requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser exercida durante todo o processo e
tem como objetivo fomentar a interatividade, melhorando a qualidade dos projetos.
Basicamente os coordenadores estudam todas as interferências que ocorrem, desenvolvem os
projetos para que os ajustes sejam feitos nas horas exatas, evitando gastos desnecessários e
atrasos, elaboram cronogramas de acordo com a visão do planejamento, sugerem sistemas
construtivos e novas tecnologias, além de soluções e arranjos bem sucedidos de outras
experiências, cobram prazos, soluções alternativas, focam no resultado, além de promover e
coordenar reuniões e muitas outras atividades.
Segundo o professor da Poli - USP, Sílvio Burratino Melhado, “a busca da qualidade na
construção civil mostrou que o processo de projeto tornou-se um elo fundamental da cadeia
produtiva”. Além de instrumento de decisão sobre as características do produto, o projeto
influi diretamente nos resultados econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de
seus processos.
A decisão tomada nas fases iniciais do empreendimento tem grande participação na redução de
seus custos, das falhas da execução e representam importante informação de apoio à produção e
deve sempre ser revisado como melhores práticas nos empreendimentos vindouros.
Escopo do Coordenador
Algumas das diversas atribuições do coordenador de projetos são discutir e definir a diretriz para
garantir seu atendimento, planejar o desenvolvimento das atividades esclarecendo escopo e
prazos, analisar e solucionar problemas, promover a integração e a compatibilização entre os
projetos, analisar e analisar criticamente as soluções de cada um, quanto ao atendimento das
necessidades do cliente, tanto externo à empresa quanto interno, seja em relação ao custo, aos
processos e técnica construtivos, tecnológicos ou à qualidade. Em linhas gerais podemos comparar
o Coordenador com um maestro que conduz a orquestra e dá a sintonia.
Mas um escopo bem definidoe uma estratégia de planejamento profissional, infelizmente estão
ainda longe da realidade brasileira. Na verdade, a recém criada AGESC (Associação Brasileira dos
Gestores e Coordenadores de Projeto), com colaboração da Secovi-SP (Sindicato da Habitação de
São Paulo) vêm realizando um trabalho de detalhamento do escopo, possibilitando um
planejamento produtivo em cada etapa do empreendimento, melhorando e possibilitando sucesso
aos adeptos do gerenciamento, coordenação e controle dos empreendimentos.
2- GESTÃO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
Coordenação nas diversas fases
Fase A - Concepção do Produto Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento
e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e caracterizar
perfeitamente o partido do empreendimento e as restrições que o regem, e definir as características
demandadas para os profissionais de projetos a contratar.
Fase B - Definição do Produto
Coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido e dos demais elementos do
empreendimento, definindo todas as informações necessárias à verificação da sua viabilidade
técnica, física e econômico-financeira, assim como à elaboração dos tramites legais.
Fase C – Identificação e Solução de Interfaces de Projeto.
Coordenar a conceituação e caracterização clara de todos os elementos do projeto do
empreendimento, com as definições de projetos necessários a todos os
‘stakeholders’, resultando em um projeto com soluções para as interferências entre
sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos
construtivos e a estimativa de custos e prazos de execução.
Fase D – Detalhamento dos Projetos
Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto do
empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para as perfeitas
caracterizações das obras e serviços a serem executados, possibilitando: avaliação dos custos,
métodos construtivos, novas tecnologias e prazos de execução.
Fase E – Pós-Entrega do Projeto
Garantir a plena compreensão e utilização das informações de projeto a todos os
‘stakeholders’ e sua correta aplicação; avaliando o desempenho do projeto em
execução. Aplicar as referências das melhores práticas de empreendimentos passados.
Fase F – Pós-Entrega da Obra
Coordenar o processo de avaliação e retro alimentação do processo de projeto, envolvendo todos
os ‘stakeholders’ do empreendimento e gerando ações para melhoria contínua em
todos os níveis e atividades envolvidas.
3- CONCLUSÃO
A prática de gerenciar, coordenar projetos, nas instituições de forma macro está em franco
crescimento. Percebe-se que as grandes empresas saíram na frente, e que as de porte menores e
pequenas estão indo à mesma direção, portanto, existe um mercado promissor.
A coordenação, gerenciamento de projetos é uma possibilidade de aplicação de ferramentas e
técnicas capazes de produzir resultados altamente positivos para a sobrevivência dos
empreendimentos e organizações.
Com o aperfeiçoamento das técnicas de gerenciamento, coordenação e profissionalismo de
nossos gerentes terão uma conscientização cada vez maior da necessidade de melhoria nos
escopos, planejamento, gerando assim uma redução significativa nas áreas de custo, prazo,
aumento da vida útil de nossos empreendimentos, consequentemente uma melhoria nos nossos
produtos ofertados; garantindo a sobrevivência de nossas empresas no mercado.
4- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DINSMORE, Paul Campbell. Gerência de Programas e Projetos. São Paulo: Pini, 1992.
PMBOK – Um Guia para o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Project
Management Institute, 2004. TISAKA, Maçahiko. Orçamento na Construção: consultoria, projeto e
execução. São Paulo: Pini, 2006. TÉCHNE A REVISTA DO ENGENHEIRO CIVIL São Paulo: Pini
edições 109, 111 e 112/06. HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do
PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2003.