Equacionando custo, tempo e qualidade Banas Qualidade

Equacionando custo, tempo e qualidade
Banas Qualidade
Uma companhia pode gerenciar processos repetitivos baseados em experiências históricas. Mas
para inovar, encantar o cliente e aumentar sua participação no mercado é preciso ter um diferencial
para alavancar seu potencial. Esse diferencial requer mudanças de atitude em toda a organização,
de forma a planejar, programar e controlar uma série de ações multifuncionais integradas com a
finalidade básica de alcançar objetivos estratégicos com sucesso, agregando valor a toda a cadeia
empresarial do empreendimento. O catalisador deste processo é conhecido e reconhecido
mundialmente como o gerenciamento de projetos.
A metodologia de gerenciamento de projetos procura a melhor equação entre custo, tempo e
qualidade, em função das expectativas dos clientes. Pode ser usada na introdução de um novo
produto no mercado, ou na aplicação de um produto existente a um cliente específico. Sempre foi
muito difícil para as empresas aceitar e implantar a gestão por projetos. Entenda-se por projeto "um
empreendimento temporário, conduzido para criar um produto ou serviço único", segundo o Project
Management Institute – PMI. Uma explicação aceitável para esta resistência é o fato de que
antigamente a maioria das empresas era voltada à gerência do produto. Havia poucos projetos,
com produtos de longo ciclo de vida e lucratividade associada à produção. O acirramento da
concorrência mundial trouxe a ênfase ao marketing, que exige novos produtos, com ciclo de vida
mais curto. Assim se transformaram em empresas híbridas, com orientação primária para a
rodução, porém com muitos projetos, criando uma gerência de programas. Nas empresas
orientadas a projetos, o gerente de projetos é responsável por lucros e perdas. E os projetos são a
fonte única e simples de gerar ganhos. Neste ambiente é imprescindível que esta função seja
reconhecida como uma profissão, e que a alta administração e a equipe sejam totalmente imbuídas
e permeáveis à cultura de gestão por projetos. Com o tempo, criou-se uma sinergia entre estes dois
tipos de empresa, aumentando a aceitação da gestão de projetos no ambiente das empresas
híbridas, onde as áreas de marketing, de pesquisa, de engenharia e de produção foram obrigadas
a trabalhar simultaneamente, da concepção do conceito do produto à entrada
em produção. Assim nasceu a engenharia simultânea, nos anos 90. Necessidades do mercado e a
concorrência originaram novos processos de gestão: reengenharia, controle de custos do ciclo de
vida, controle das mudanças de escopo, gerenciamento de riscos, escritórios de projeto, equipes
itinerantes e multifuncionais. Até chegar às equipes globais por volta do ano 2000, quando fusões
de multinacionais se tornaram estratégia comum diante dos desafios mundiais de desenvolver
produtos em curtíssimo prazo, a custos cada vez mais competitivos e com a qualidade necessária
para o
Momento mercadológico. O pano de fundo deste cenário de gestão empresarial e estratégica é a
vivência da cultura do gerenciamento de projetos. Nesta nova era, fica claro que o gerenciamento
de projetos possui toda a condição para que o desenvolvimento de novos produtos gere cada vez
mais artigos com custos mais baixos, no menor tempo e com níveis de altíssima qualidade,
tendendo ao zero defeito. Para medir o grau em que os objetivos de reduzir custos e prazos,
mantendo níveis de altíssima qualidade, criou-se o conceito de maturidade em gestão de projetos.
As forças motrizes para se alcançar a excelência em gestão de projetos são as seguintes: Os
projetos devem fazer parte do plano estratégico da empresa, sempre com foco no cliente, balizados
pela competitividade. O apoio da alta gerência é condição imprescindível para o entendimento e
comprometimento dos gerentes executivos com a cultura de projetos, que deve acima de tudo
incentivar o desenvolvimento de novos produtos com eficiência e efetividade irrepreensíveis para
assegurar a perpetuidade e sobrevivência da empresa. E, principalmente, é necessário que o maior
bem das empresas, seu capital humano, seja valorizado através da vivência da sociedade do
conhecimento. Aqueles que alcançam este patamar são chamados de trabalhadores do
conhecimento. Eles se automotivam através de metas, objetivos, padrões, valores, desempenho e
resultados. Estão aptos e capazes de formar equipes cada vez mais distantes do conceito de
empregados que seguem ordens, para ser parceiros que necessitam ser persuadidos e
convencidos a viver um sonho que ainda não sonharam. Conseguem também desenvolver a paixão
pelo que fazem, e assim sentem que cada passo dado no ambiente integrado da cultura de projetos
agrega valor tanto para suas vidas profissionais como para a vida pessoal. Afinal, viver também não
deixa de ser o maior projeto em que nos engajamos de corpo e alma, desde o primeiro respiro, ao
nascer, e enquanto seguimos pelos caminhos
da vida. SUCESSO EM 4 PASSOS 1 – Adoção da engenharia simultânea como elemento
aglutinador das áreas do conhecimento da gestão de projetos: escopo, custo, tempo, RH,
qualidade, comunicações, riscos, aquisições e integração;
2 – Gestão de riscos elaborada na fase conceitual do projeto, adotada como suporte para
planejar as atividades do projeto e não como meio de contenção para quantificar o risco de erros
cometidos;
3 – Melhoria contínua dos processos integrados, incluindo aspectos comportamentais,
administrativos e o benchmarking;
4 – Adoção do escritório de projetos (Project Management Office) como assessoramento
para alcance da excelência em gestão de projetos.