Endomarketing (Marketing Interno) e Recursos Humanos

SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE CIÊNCIAS INTEGRADAS
DA UNAERP CAMPUS GUARUJÁ
Endomarketing (Marketing Interno) e Recursos Humanos –
Estratégias para a Integração dos Trabalhadores e os
Objetivos Organizacionais - Estudo exploratório
Tânia Guimarães Rocha
Professora dos Cursos de Administração de Empresas e Pedagogia.
UNAERP – Universidade de Ribeirão Preto – Campus Guarujá.
[email protected]
Esta pesquisa tem o apoio da Fundação Fernando Eduardo Lee
Resumo:
O artigo pretende abordar a importância das organizações gerenciarem a sua
reputação frente ao seu público interno, como uma forma de fortalecer a
confiança dos empregados em sua relação com a organização e de melhorar
a sua comunicação externa com base em valores compartilhados
internamente.
As pessoas constituem o maior patrimônio das organizações. São criativas,
dinâmicas e conquistadoras. Num mercado competitivo, globalizado, enfim,
árido, devem ser implementados programas eficazes de elevação dos níveis
de comprometimento das pessoas para com os objetivos gerais.
Para tanto, faz-se uso do conceito de endomarketing (ou marketing interno),
o qual consiste em uma ferramenta complementar estratégica que, em linhas
gerais, alia políticas, conceitos e técnicas de Recursos Humanos e de
Marketing. Será mostrado que o endomarketing, se bem formulado e
aplicado, consegue contribuir efetivamente a integração dos trabalhadores
aos objetivos da organização.
Esta pesquisa revela que o endomarketing é uma arma de comunicação para
conquista do corpo de colaboradores que, uma vez convencidos de que
atuam em um negócio seguro, envolver-se-ão ainda mais para fazer dele um
empreendimento vitorioso e para propagá-lo para fora de suas fronteiras,
levando-o à conquista do cliente externo.
Palavras-chave:
Recursos Humanos, Marketing Interno, Comunicação e Motivação.
Seção 1 - Curso de Administração de Empresas - Meio Ambiente.
Apresentação: oral
GUARUJÁ
2006
1.
Introdução
Competição cada vez mais acirrada, incessantes evoluções tecnológicas,
crescente escassez de recursos e clientes de maior exigência caracterizam o
ambiente instável e incerto a ser enfrentado pelas empresas.
Segundo OHTA, sabe-se que as empresas precisam tornar-se
competitivas para poderem sobreviver às atuais pressões impostas pelo
mercado. E competitividade está cada vez mais associada à inovação. Esta,
por sua vez, resulta de um processo que tem como principal insumo a idéia
criativa, a qual é gerada pela criatividade. E por ser a criatividade um fator
essencialmente humano, as empresas deveriam encontrar meios de
promovê-la entre seus funcionários e, assim, ter uma fonte interna de
inovações.
Surge, assim, um desafio: como criar e manter um ambiente de
trabalho favorável à criatividade e à inovação? O que fazer para fidelizar os
clientes internos? Como obter aprovação dos colaboradores antes mesmo
que os clientes externos sejam atingidos? Como conquistar maior espaço de
competitividade? A resposta é “envolvimento”. Fundamentar este contexto e
estimular a mudança de comportamento nas empresas em relação às
prioridades é o objetivo maior do presente artigo.
Para envolver as pessoas, deve-se implementar programas de
aproximação maior entre líderes e liderados, de profusão ampla de
informações, de abertura à comunicação interna, de respeito e consideração
mútuos, enfim, de incentivos diversos neste campo intangível, também.
De acordo com REQUENA (2001), o endomarketing visa ser o elo entre
estes requisitos, a ponte de ligação entre as diversas faces de um
empreendimento, fazendo do funcionário um cliente preferencial. O
endomarketing promove o envolvimento tão crucial na busca da vitória. Ele
alimenta a “fome” de saber, conhecer, opinar, sugerir, informar, ou seja, leva
a pessoa a sentir-se parte viva do processo, e não apenas um número.
Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of
Technology, já em 1991, e citado por PONCE (1995), acerca da perda de
competitividade da indústria norte-americana, é mais produtivo ter uma força
de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito sofisticada do que possuir
as últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal desmotivado.
As pessoas, cada vez mais providas de criatividade, novas necessidades
e exigências e as organizações, cada vez mais pressionadas por fatores
externos (mercado, legislações, inovações tecnológicas, etc.), poderão, por
esta ferramenta, buscar uma integração interna maior, propiciando uma real
parceria produtiva entre empreendedores e colaboradores, melhorando, com
isto, o processo de inter-relacionamentos.
Pretende-se abordar, ainda, a necessidade de uma reversão do foco de
marketing das empresas, excessivamente voltado para fora da mesma. Esta
reversão traz para dentro da empresa uma atenção tal jamais praticada.
Com esta medida e suas conseqüentes implicações, são corrigidas diversas
distorções, implementadas inúmeras melhorias, alterados processos,
revistos valores, enfim, imposta à organização uma nova visão de si mesma.
Se Philip Kotler estava certo ao preconizar que o marketing interno
deve anteceder o marketing externo, como então o endomarketing pode
reproduzir tais avanços no ambiente das organizações?
-2-
Segundo SILVA (2003) a primeira parte da resposta a essa questão está
no desenvolvimento de uma visão estratégica do endomarketing, que
extrapole a simples intenção de antecipar para colaboradores e parceiros
internos aquilo que será levado a efeito junto a clientes e mercados. A
“venda” do produto, idéia ou serviço para o público interno é essencial sim,
mas não é tudo numa dimensão que espera confluir premissas do marketing
aplicáveis a administração de recursos humanos (RH).
Em termos da gestão estratégica dos recursos humanos, o
endomarketing deve ser elevado ao status de importância a qual já goza o
marketing no planejamento corporativo. Isso depende da postura de quem
decide. Assim como a empresa busca definir seu posicionamento perante
clientes e mercados, inferindo sobre que elementos devem dar sustentação à
realização de tais diretrizes, é também sua tarefa eleger suas prioridades
para o endomarketing perante seus públicos internos. E, obviamente, buscar
a concretização dessas prioridades.
A segunda parte da resposta à questão está no desenvolvimento de
especializações em endomarketing que contribuam para a segmentação da
estratégia de gestão de pessoas nas organizações. O marketing deu origem a
um sem número de especializações, todas surgidas a partir da exploração
mais centrada de seus conceitos-chave. Marketing de varejo, marketing de
relacionamento, marketing de logística, marketing de permissão,
maximarketing e tantas outras formas ajudaram a aprimorar a aplicação do
marketing, ampliando as possibilidades de alavancagem do desempenho das
empresas. CRM (Customer Relationship Management) é hoje uma sólida
realidade no mundo dos negócios graças ao desenvolvimento dos estudos em
torno do marketing de relacionamento e o marketing um-a-um.
Esta nova visão revela que a imagem até então apresentada da mesma
era falsa, ou seja, pregava-se uma coisa e vivia-se internamente outra. Esta
realização, em si, vale todo esforço de implementação de um projeto de
endomarketing. Entretanto, surgem muitas outras vantagens para a
empresa que terá, inevitavelmente, um reconhecimento maior tanto por
parte de seus agentes internos como daqueles que complementam seu raio
de ação: fornecedores, clientes, concorrentes, etc.
Será enfatizado também na presente pesquisa bibliográfica que o
endomarketing pode ser implementado por várias técnicas que visam
“mexer” com as estruturas atuais e transformá-las em reais fontes de
motivação e força propulsora para o sucesso empresarial. Entre as tantas
ferramentas do endomarketing pode-se citar o treinamento e o
desenvolvimento, a comunicação interna e externa plena, a liderança
visionária, o fluxo de informações técnicas, entre outras.
Assim, o endomarketing coloca-se como ícone essencial no mundo dos
negócios, para se conseguir maior competitividade, pois visa literalmente
alterar quantitativa e qualitativamente os resultados oriundos do esforço
interno realizado pelas pessoas na organização.
O RH já começou a mudar para acompanhar o novo ritmo do universo
corporativo. E o melhor começo para essa transformação deve ser o de
procurar antecipar as visões de futuro que influenciarão diretamente ou
dependerão da interação humana para se concretizarem. Para isso, a nova
gestão de pessoas precisará abandonar o casulo dos conceitos formados
-3-
para a administração de recursos humanos, buscando ampliar sua visão
sobre negócios, marketing, comunicação, finanças e tantas outras áreas que
alicerçam a atividade empresarial.
Considera-se que este estudo constituirá uma importante base de
informações para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing
é ainda pouco explorado na literatura e prática brasileira.
2.
Objetivo
O presente trabalho visa analisar, sob uma abordagem de gestão de
pessoas, as relações de troca que acontecem entre a organização e seus
funcionários - os quais, analogamente, seriam considerados como clientes
internos.
Através do programa denominado endomarketing, pretende-se mostrar
de que forma se poderia criar o comprometimento interno na busca da
competitividade e sua conexão com a administração de recursos humanos,
para alcançar a melhoria dos resultados e o foco no cliente final. Também
serão analisadas suas limitações ou mesmo disfunções.
3.
Metodologia de Pesquisa
O artigo contempla uma pesquisa bibliográfica exploratória, que
pretende investigar os objetivos propostos neste novo cenário.
As
informações foram obtidas por meio de publicações, periódicos
especializados, documentos eletrônicos, uma série de fontes secundárias,
como livros de recursos humanos e marketing, teses, dissertações, revistas e
artigos especializados, entre outros documentos relacionados ao tema.
Trabalhos científicos desenvolvidos sobre a gestão empresarial de pessoas e
marketing, na biblioteca da UNISANTOS-SP também foi consultada.
4.
Referencial Teórico
a.
O Endomarketing
Segundo SILVA (1999), o endomarketing começa com a noção de que os
empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações.
Durante os últimos quinze anos o conceito de marketing interno ou
endomarketing emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e,
depois, na literatura de gerência de serviços (Grönroos. 1995:278).
Um número cada vez maior de empresas tem reconhecido a
necessidade dos processos internos de endomarketing, O endomarketing é
uma estratégia de gerenciamento. O primeiro foco é sobre como desenvolver
nos empregados uma consciência do cliente. Bens, serviços e campanhas
específicas de marketing externo, ou exomarketing, têm que ser vendidos aos
empregados antes de serem colocados externamente no mercado.
“Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado
interno de empregados que deve receber a primeira atenção.”
(Grönroos. 1995: 278).
O endomarketing funciona como um processo gerencial holístico, para
integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura
que os empregados em todos os níveis da empresa, incluindo as gerências,
-4-
compreendam o negócio e suas várias atividades e campanhas no contexto
ambiental que suporte uma consciência relativa aos clientes.
“A premissa do endomarketing é de que uma troca interna
entre a organização e a equipe de empregados deve funcionar
eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas
metas relativas aos mercados externos.” (Grönroos. 1995: 279).
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para
dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro, ou Marketing
Interno.
A analista Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o
marketing interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing
Interno, e o define:
“é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o
bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também
uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e
entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito
por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso,
estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing
interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários,
comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e
satisfação do consumidor. Desta forma, enquanto os clientes externos
trocam dinheiro por produtos ou serviços, os empregados trocam um bom
desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios.
As ciências são permanentemente mutáveis e, como não poderia deixar
de ser, aquelas que tratam do complexo relacionamento humano são, por
excelência, menos estáticas ainda. O endomarketing apresenta-se como um
método destinado a inverter o foco tão amplamente direcionado para fora
das organizações, voltando-o para dentro das mesmas. Como resultado
principal de implementação deste método, o empregado é visto e tratado
como um aliado no negócio, sendo levado a considerar tão importante para
ele “vender” quanto o é para o cliente final, comprar. Em outras palavras,
diante da necessidade de maior envolvimento dos empregados no tripé
cliente-produto-empregados, o endomarketing faz o elo de ligação, fazendo
deles pessoas conscientes de que são co-responsáveis pelo sucesso da
corporação e igualmente preocupados com o seu desempenho.
A abrangência do endomarketing passa a ter tamanha significação que
surgem afirmações como a de Gronroos (1995, p.65) de que
“a função de Marketing, em sua totalidade, vê-se
espalhada via endomarketing através da organização e sua
concretização passou a depender praticamente de todos”.
Silva (1999) corrobora esta afirmação:
“O primeiro objetivo do endomarketing é gerenciar o
desempenho dos recursos humanos e implementar programas
internos de ações, de forma que os empregados se sintam
motivados a assumir o comportamento de ‘marqueteiros de
plantão’”.
Nickles e Wood (1999, p. 6 apud Bohnenberger) o percebem como um
“processo de satisfazer os clientes internos (empregados) como pré-requisito
para satisfazer os clientes externos”, sugerindo que as técnicas utilizadas
-5-
para a promoção de vendas dirigidas aos últimos, podem ser adaptadas e
aplicadas aos primeiros.
Em Administração de Marketing (1992), Philip Kotler afirma o
“Marketing interno é a tarefa de contratações acertadas, treinamento e
motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes”
(1994:37). Ou seja, para Kotler, o marketing interno traduz-se apenas em
uma boa forma de captação e treinamento de empregados que tenham
contato com o público externo.
Bohnenberger (2002) observa que, apesar de não haver unanimidade
entre os autores, existe um eixo comum às ações de endomarketing, o qual é
composto por: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento,
valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor.
Segundo Ricardo Viveiros (2005), num primeiro momento, o título do
livro “O Cliente em Segundo Lugar” parece remeter a uma subversão de
todas as normas conhecidas e sacramentadas por qualquer executivo. Mas a
obra, escrita por Hal Rosenbluth e Diane McFerrin Peters (2004), ainda
considera que as empresas devem atender às expectativas de seu público
externo. A diferença é que, para os autores, o público interno - os
funcionários - também precisa estar satisfeito.
“O Cliente em Segundo Lugar” aborda as formas de conduzir as equipes
a enxergar o futuro da empresa. Aqui, as dicas são no sentido de maximizar
recursos tecnológicos, desenvolver estratégias que subvertam as pressões do
mercado, criar parcerias com clientes e fornecedores, investigar talentos e
novas abordagens de negócios. Em síntese, maneiras de valorizar ainda mais
a pessoa que está por trás do crescimento da empresa. Aqueles que são os
condutores de seu negócio no rumo do sucesso comercial.
b.
Estruturação e Implementação de um Projeto de
Endomarketing
A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. &
SANTOS, G. (1992), é proposto um guia para implementação de um projeto
de endomarketing, incluindo as atividades, meios e estratégias que o melhor
caracterizam. Ressalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância
de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da
organização e de seus objetivos estratégicos.
A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing
devem, portanto, considerar as seguintes etapas:
1.
Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e
interno da empresa. Os fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e
sócio-culturais, identificação geral da empresa, ou seja, o levantamento de
suas filosofias, políticas, estratégias, missão, objetivos e metas.
2.
Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes
fatores (positivos e negativos, internos e externos) presentes na relação
organização-empregado-cliente que influenciam na realização dos objetivos
organizacionais.
3.
Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing:
com base no diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se
possível listar os objetivos (gerais e específicos) que potencializarão as
oportunidades e minimizarão as ameaças identificadas.
-6-
Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com
a aplicação de um programa de marketing interno:
 integrar a participação de todos os elementos da organização;
 criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados
na organização;
 desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o
reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores
orientados para satisfação do cliente;
 identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas
ou produtos para satisfazer tais necessidades;
 selecionar e reter os melhores profissionais;
 facilitar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para a
construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;
 estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de
eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários;
 implementar uma administração participativa;
 gerenciar os recursos humanos da organização com base em uma
perspectiva de marketing;
 criar e promover idéias, projetos ou valores úteis à empresa;
 questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento,
comunicação e organização ou abordar novos problemas;
 vencer resistências;
 identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em
relação a sua interação com a organização;
 assegurar que os empregados obtenham informação contínua.
4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as
estratégias consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais
serão alcançados. A seguir, é sugerida uma abordagem baseada no
composto de marketing para a concepção das mesmas:
 Produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos
aos diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a valorização
dos empregados e estimular o comprometimento dos mesmos;
 Preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos
deverão oferecer à organização em troca do produto ou serviço oferecido pela
empresa;
 Promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos
quais o produto ou serviço será comunicado ou promovido, tais como:
material escrito (jornais internos com informação sobre a organização), vídeo
ou apresentações pessoais. A promoção 20 deverá despertar a atenção e o
interesse do público interno para o que está sendo ofertado;
 Distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes,
supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing, dentre outros). Não
deve se limitar ao ambiente interno da organização, a fim de garantir a
venda de uma imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os
potenciais candidatos que tenham perfis compatíveis com os valores
praticados.
4.
Levantamento dos custos de implementação: um projeto de
endomarketing requer um maior engajamento dos recursos humanos,
-7-
mudanças significativas no comportamento, uma equipe de desenvolvimento
e implementação do programa e um orçamento.
5.
Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são
especificados parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados
esperados foram atingidos.
c.
Qualidade em Comunicação Interna
E quanto à relação entre organização e comunicação, Segundo Smith
(1993), Taylor (1997), e Van Every (1993), existe confusão nos níveis teórico
e prático, quanto a essa relação: é a organização que determina o tipo e o
fluxo de comunicação ou é a comunicação que molda a natureza da
organização? É a estrutura organizacional que condiciona o fluxo das
mensagens ou são os padrões de comunicação que desenvolvem as
estruturas e moldam o tipo de coordenação das tarefas? Como efetivamente
o contexto organizacional afeta a comunicação e como a comunicação molda
o contexto organizacional?
Há uma verdadeira tempestade de informações fluindo por todos os
espaços da empresa, assuntos os mais diversos, alguns não tão
construtivos, como mudanças na empresa, demissões, “o que a cúpula está
tramando desta vez”, entre outros.
Segundo Meira (2004), não basta ter uma equipe de grandes talentos
altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes
não se comunicarem bem, não será possível potencializar a força humana da
empresa. A comunicação interna é algo prioritário que deve merecer,
principalmente por parte da cúpula da empresa, grande atenção.
A força humana da empresa só será otimizada por meio de
contribuições /participação de todos se esses estiverem bem, sem barreira
quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo
básico/fundamental. (RUGGIERO, 2003).
A comunicação como elemento que contribui para a potencialização da
força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A
tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de
interação, não o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos importantes a
serem salientados são:
a) Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação
assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos
maiores da empresa;
b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações
essenciais garantindo insumos básicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as
informações de que precisa para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de
conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para
eficácia da comunicação e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é
comunicado, otimizando o processo de comunicação;
f) individualização: consideração às diferenças individuais assegurando
melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
-8-
g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em
comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais)
assegurando qualidade das relações internas;
h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e
nível de contribuição aos objetivos maiores;
i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato
humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e
potencializando a força do grupo.
Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve
uma dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e
qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de
comunicação.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na
pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das
pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se
dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da
pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um
envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as
informações de que necessita para o engajamento total.
As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes,
resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado,
que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as
pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
d.
A Importância da Motivação
Como sua característica preponderante está o objetivo de estabelecer,
conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivação do
funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de
iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da
empresa. Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:
1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2. valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se
beneficiem dos resultados positivos;
6. criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os
interesses dos empresários e das empregados. Até pouco tempo atrás, as
duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as
discórdias dele decorrentes.
O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas,
transparentes e “de bem” com a empresa. O empregado precisa cada vez
-9-
mais de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de
programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e
aprimorar essa relação.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem
mais simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a
realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma
tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu
desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para
empresa, envolvê-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho
e com a sua área de atuação etc.
A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a
informação. Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e
bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam
os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna
e a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa..
e.
Instrumentos utilizados para a prática do Endomarketing
Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a
implantação de um processo exitoso. É importante destacar que os
instrumentos devem ser adequados à realidade da empresa e devem ser
executados a partir de um plano de implantação.
Bekin (2004) expõe alguns aspectos que devem ser considerados na
definição dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos
entre os diversos níveis da empresa, processos de recompensa para o grupo
e uma ampla rede de comunicação entre todos os níveis da empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser
utilizados:
 Confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação
dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna
com a realidade em que o seu produto é utilizado);
 Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os
serviços os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);
 Revista com história em quadrinhos;
 Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários.
Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
 Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça,
sempre com o objetivo de passar novas informações para equipe interna;
 Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
 Palestras internas, programas para apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;
 Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
 Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de
passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;
 Radio interno para a divulgação de notícias;
 Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
 Intranet;
- 10 -
 Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de
atividades;
 Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns
aspectos da cultura organizacional.
Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser
utilizados. Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação
e manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para
o desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).
f.
Recursos Humanos.
Segundo SILVA (2000), refletir e agir sobre as mazelas do clima
organizacional e na comunicação interna, papel primeiro das áreas de RH
nas corporações, em muitas empresas ainda significa atuar nas
conseqüências e não nas causas. Curioso perceber como os gerentes de
recursos humanos se comportam mais como terapeutas organizacionais do
que como administradores profissionais do clima interno.
As organizações que já descobriram o endomarketing como ferramenta
de gestão do clima estão mudando completamente a concepção e a missão
de suas gerências de RH.
O novo RH tem visão integral da organização, domina as nuances de
seu posicionamento de marketing, preocupa-se com a eficiência e eficácia
dos processos internos e conhece os principais números e o orçamento da
empresa.
Desconsiderar o fator humano nas decisões, em todos os níveis, é o
grande erro estratégico das organizações modernas. Tentar tornar realidade
essa visão e continuar a deixar a gerência de RH fora da mesa de discussão e
concepção de projetos e programas - toquem diretamente ou não o cliente não melhora em nada esse panorama.
Segundo BOSQUETTI e ALBUQUERQUE (2003), marketing interno é,
principalmente, área dos gerentes de recursos humanos que têm
responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que incluam
recrutamento, seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração e
reconhecimento.
Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos
humanos desenvolvam relacionamentos não apenas com os funcionários,
mas também com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O
sucesso também leva a uma cultura de serviço apropriada para apoiar os
relacionamentos com os clientes externos.
De acordo com SILVA (1999), a área de Recursos Humanos (RH) possui
a missão de maximizar com competência a gestão de pessoas de maneira a
obter resultados, tanto para a empresa quanto para seus colaboradores,
agregando valores organizacionais e superando expectativas de seus
clientes/mercado.
Segundo Marras (1999), pessoas insatisfeitas e as empresas buscam a
produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade, através de vários
projetos e técnicas de desenvolvimento e administração de seus Recursos
Humanos.
- 11 -
Para Silva, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos consiste
num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica
para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz
de seus Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos reais de
produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios
pessoais e profissionais de seus colaboradores. Valorizar e entender que
seus recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de representar
custos e passarão a significar investimentos.
Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em
“treinadores” ao invés de “controladores”; a aprenderem com seus
subordinados em vez de serem os “sabe-tudo”; a construirem equipes
compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se “líderes”,
bem como “orientadores”.
5.
Conclusão.
A partir deste estudo com base na fundamentação teórica apresentada
anteriormente, buscou-se avaliar se a aplicação da filosofia do marketing
interno na organização está sendo, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de
elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a
qualidade de vida no trabalho.
Com este estudo demonstra-se que as áreas de Gestão de Pessoas,
aliada ao endomarketing reforça a importância da valorização humana na
obtenção do sucesso empresarial, pois sem o comprometimento humano os
resultados não são obtidos e, portanto, se faz necessário criar sistemáticas
de ações que contemplem o respeito humano, além do cumprimento mínimo
estabelecido na Consolidação das Leis Trabalhistas.
Segundo REQUENA (2001), as pessoas compõem a parte flexível do
processo produtivo, ou seja, as pessoas permitem-se maleabilidades tais que
alterem o curso para melhor ou para pior. Obviamente que todo
empreendimento optará por mudanças que privilegiem resultados
satisfatórios. Logo, deverão evitar processos que imponham quaisquer
impedimentos à criatividade, dignidade, alegria, enfim, quaisquer restrições
à realização das pessoas.
Uma das grandes falhas no processo produtivo da maioria das
organizações é a falta de comunicação interna, daquela comunicação aberta
que promove interação e integração entre as pessoas, que faz se sentirem
parte viva do processo e não apenas números, daquela comunicação que
lhes dá a entender que são realmente importantes para o processo, pois
estão sendo alimentadas como conhecimento constante sobre o presente e
as perspectivas futuras da empresa à qual estão dedicando a vida.
Neste sentido, pode-se estabelecer que o sucesso da empresa
dependerá, então, de que todos sejam pessoas integradas numa conduta de
responsabilidade, lealdade e iniciativa. Logo, há que se estruturar programas
de envolvimento total entre os colaboradores e líderes, e de propagação de
informações valiosas e atualizadas, pois não será nada saudável fixarem-se
metas e tomarem-se decisões se todos não forem informados a respeito das
mesmas.
- 12 -
A oferta de informações e técnicas aos empregados também pode ser
considerada como um processo de ensino/aprendizagem, o qual contribuirá
em muito para a determinação do comportamento do indivíduo no ambiente
organizacional. Ressaltando mais uma vez a assertiva de Hampton (1990): as
células, desde que privadas do oxigênio funcionarão mal e morrerão. Assim
também as pessoas, quando privadas de informações, estarão menos
dispostas a darem o melhor de si, o que implicará em ineficiência para todos.
Neste contexto de otimizações e amplitudes produtivas, o
endomarketing configura-se como uma eficiente ferramenta eficaz para
proporcionar uma melhora no clima motivacional da equipe e para “fidelizar”
os funcionários, tal qual se busca fidelizar os clientes externos. Por meio
deste método, pode-se melhorar a comunicação e o fluxo de informações em
todos os níveis organizacionais, integrar os funcionários na empresa e
assegurar maior objetividade no processo. Com isto, funcionários e
departamentos são envolvidos por um objetivo comum, ao qual passa-se a
ter maior dedicação: servir o cliente.
Assim, se poderá constatar empresas mais eficientes e eficazes, desde
que seus objetivos sejam compartilhados e suas relações sejam mais
fortalecidas e harmônicas.
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARNES, B.R. (1994), “The role of internal marketing: if the staff won’t buy it, why
should the customer?”, Irish Marketing Review, Vol. 1, No. 5, pp. 55 – 64.
BARNES, B.R. and Morris, D.S. (2000), “Revising quality awareness through
internal marketing: an exploratory study among French and English medium-sized
enterprises”, Total Quality Management, Vol 11 No 4-6, pp. S473-S483.
BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice
Hall, 2004.
BOHNENBERGER, M.C. , Pinheiro, I. Endomarketing - uma ferramenta a ser explorada para
obter vantagens competitivas. Internet: disponível em http://read.adm.ufrgs.br/read28/.
BOSQUETTI, M. A. e ALBUQUERQUE, L. G., Gestão Estratégica de Pessoas: Visão do RH
x Visão dos Clientes. 2003
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto
Alegre: L&PM, 1998.
BRUM, Analisa M. Um olhar sobre marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. São Paulo:
Qualitymark, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Campus. 1999.
FLEURY A., FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências:
um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. 2ª
Edição
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Org.) Cultura e Poder nas Organizações.São
Paulo: Atlas, 1989.
FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. R. Uma Discussão sobre Cultura Organizacional.
In: As Pessoas na Organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.
HARDY, Cynthia e NORD, Walter R. (Organizadores) - CALDAS, Miguel, FACHIN,
Roberto, e FISCHER, Tânia (Organizadores Brasileiros). Handbook de Estudos
Organizacionais. São Paulo, Atlas, 2001. v. II, cap, 07, p. 127.
GONZÁLEZ, R. M. Endomarketing-informação e comunicação total – por Viviane
Pacheco. Revista Surftrade, 2000.
- 13 -
GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the
marketing and organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol.
20. pp. 3-11, 1990.
GRONROOS, Cristian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAMPTON, D. R. Administração – comportamento organizacional. São Paulo:
Makron Books, 1990.
HORTON, T. R. e REID, P. C. Endomarketing: Empresários X Executivos. São
Paulo: Makron Books, 1993.
KASSOY, Gisela. Adaptando-se ao seu público. www.rh.com.br. Acessado em 4 set.
2003.
KOTLER, P., Administração de Marketing. Prentice Hall. São Paulo, 2000.
LICIO, Flávio G., Porque as organizações devem gerenciar a sua reputação junto ao
seu público interno? São Paulo – SP
MARRAS, Jean Pierre Marras, Administração de Recursos Humanos, do operacional
ao estratégico, Futura, 3a.ed., SP, 2000.
MEIRA, P. R. e OLIVEIRA, R., O Endomarketing. Porto Alegre – RS. Out/2004
NONAKA, I & TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
OHTA, Marcelo e OHTA, Mônica Y., O Uso do Endomarketing para a Promoção da
Criatividade e da Inovação nas Organizações. São Paulo – SP.
PASOLD, César Luiz. Comunicação nas relações humanas e organizacionais.
Florianópolis: Estudantil, 1987.
PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: Um Estudo de Caso no Setor ne
Franqueado do Ramo de Perfumaria e Cosméticos nas Cidades de São Paulo e
Osasco. São Paulo, 1995.
REQUENA, Ivan. B., “Endomarketing” Elas, as Pessoas. SC. 2001
ROSENBLUTH, Hal F. e PETERS, Diane McFerrin, O Cliente em Segundo Lugar, 1ª
edição.Ed. M. Books. 2004
RUGGIERO, Alberto. Qualidade da Comunicação Interna. www.rh.com.br Acessado
em 4 set. 2003.
SILVA, L. C. C. Análise da relação existente entre as ações de endomarketing e a
imagem corporativa: um estudo de caso no Banco do Brasil em João Pessoa –
Paraíba. 1999.
SILVA, L C.C., Para Potencializar o Endomarketing. www.endomarketing.com . 2003
SILVA, Mario Celso Marcondes, Competência e Resultados em Planejamento
Estratégico de Recursos Humanos, 4a. ed. RJ, Qualitymark,, 1999.
SIMÕES, Ana Flávia R. de L., Endomarketing: Fundamentação Teórica e Aplicação
Prática de um Projeto. São Paulo – SP. 2001
SOUZA, A. e SANTOS, G. Endomarketing: considerações teóricas e práticas de uma
estratégia de integração. In: ANPAD, Marketing, vol. 5. Canela, RS: setembro de
1992, pp. 116-129.
SOUZA, Maria José B. Marketing Interno: Um Estudo numa Indústria de
Autopeças. São Paulo, 1991.
SVEIBY, K.E. The new organizational wealth: managing and measuring
knowledgebased. assets. São Francisco: Barret-Koehler Publishers, 1997.
TAYLOR, S.L. and Cosenza, R.M. (1997), “Internal marketing can reduce employee
turnover”, Supervision, Vol 58 No 12, pp. 3-5.
VILHENA, J. B. Ajudando a área de RH a fazer marketing. Disponível em:
http://guiarh.com.br/prh6 Acesso em 14/09/2001.
VIVEIROS, Ricardo. “A hora e a vez dos funcionários”. www.endomarketing.com.
2005
YANG, Jen-Te. O Desenvolvimento e a Emergência de Introduzir o Conceito de
Marketing Interno. Kaohsiung - Formosa ROC
- 14 -