universidade do vale do itajaí centro de educação da univali em são

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR
ANDRÉIA LÚCIA KREUSCH DE SOUZA
PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA CEBRA LTDA
São José
2007
1
ANDRÉIA LÚCIA KREUSCH DE SOUZA
PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA CEBRA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de
aplicação – apresentado como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
São José
2007
2
ANDRÉIA LÚCIA KREUSCH DE SOUZA
PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA CEBRA LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, em 28/05/2007.
Profª. MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. MSc. Rogério Raul da Silva
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof. Dr. Everton Luis Pelizzaro de Lorenzi Cancellier
Univali – CE São José
Membro
Profª. MSc. Ana Paula Lisboa Sohn
Univali – CE São José
Membro
3
Dedico este trabalho à Luiza, minha filha e
amiga, por ter tido paciência e compreensão
durante toda a minha ausência.
Ao Sérgio, meu esposo, meu amor e incentivador
na busca das metas e objetivos traçados.
Aos meus pais, Gabriel José Kreusch e Anzélia
Zeitz Kreusch, por serem dedicados, amigos e
principalmente pela
educação
que
me
proporcionaram e por me tornarem uma pessoa
digna e honesta.
4
AGRADECIMENTOS
Aos gestores da organização, pela oportunidade concedida e participação efetiva no
desenvolvimento deste trabalho.
À minha filha Luiza, pela paciência e compreensão.
Ao Sérgio, meu esposo, pelo incentivo, ajuda, companheirismo e paciência.
Ao meu orientador, Rogério Raul da Silva, pelo apoio e dedicação durante todo o
desenvolvimento deste trabalho.
Aos membros da banca pela contribuição.
A Deus, pelas oportunidades que sempre me presenteou e por me fortalecer em todos
os momentos desta caminhada.
Às pessoas especiais que diretamente ou indiretamente, contribuíram para a
concretização deste trabalho.
5
“Ter dados e conhecê-los é cultura. Saber
processá-los transformando-os em informação é
uma questão de sobrevivência. Saber usar a
informação é arte do poder”.
James C. Hunter
6
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado na empresa Cebra Conversores
Estáticos Brasileiros Ltda, com o objetivo de elaborar um planejamento para a área de vendas
da empresa. Foi realizada uma pesquisa exploratória e descritiva, onde foi feita uma análise
qualitativa e quantitativa. Um levantamento foi feito com os 20 principais clientes da
empresa, por meio de questionário e outra pesquisa descritiva de natureza qualitativa com os
gestores da empresa, por meio de entrevistas. Para elaboração do instrumento de coleta de
dados, foram utilizados os critérios da avaliação da qualidade e os elementos do composto
mercadológico de marketing de serviços. Os resultados da pesquisa apresentaram fatores de
satisfação e insatisfação, que foram definidos como pontos positivos e negativos. A percepção
dos clientes é positiva em relação às questões como: qualidade técnica e qualidade no
atendimento. Foram apontados descontentamentos em relação ao: prazo de entrega e
cumprimento das promessas feitas, entre outros. Ao final do estudo foi elaborado o plano para
a área de vendas da empresa.
Palavras-chave: Planejamento de vendas, vendas, administração de vendas.
7
ABSTRACT
The present study of course conclusion was accomplished at Cebra - Conversores Estáticos
Brasileiros Ltda, with the objective of elaborating a planning for the sales area of the
company. An exploratory and descriptive, research was accomplished, where it a qualitative
and quantitative analysis, was made. A study was made with the 20 main customers of the
company, through questionnaire and other descriptive research of qualitive nature with the
managers of the company, through interviews. A data collection instrument was eleborated
for, the criteria of the evaluation of the quality and the elements of the composition of
marketing of services were used. The results of the research presented satisfaction factors and
dissatisfaction, that were defined about positive and negative points. The customers´
perception is positive in relation to the subject as: technical quality and quality of the service.
Key-words: Planning of sales, sales, administration of sales.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Os 4 P´s do Composto de Marketing................................................................... 22
Figura 2 – O triângulo de marketing de serviços.................................................................. 24
Figura 3 – Etapas do planejamento de força de vendas......................................................... 71
Figura 4 – Mapa da população por Estados em 2000............................................................ 74
Quadro 1 – Diferenças entre serviços e bens físicos............................................................. 26
Quadro 2 – O tamanho e a remuneração da força de vendas................................................ 34
Quadro 3 – Etapas do planejamento de vendas..................................................................... 40
Quadro 3.1 – Plano de ação.................................................................................................. 41
Quadro 3.2 – Formulário de estabelecimento de plano de ação............................................ 41
Quadro 4 – Subplano de vendas............................................................................................ 42
Quadro 5 – Estratégias associadas ao objetivo 1....................................................................71
Quadro 6- Estratégias associadas ao objetivo 2..................................................................... 72
Quadro 7 - Plano de ação da Estratégia 1...............................................................................75
Quadro 8 – Plano de ação da Estratégia 2..............................................................................76
Quadro 9 - Plano de ação da estratégia 3............................................................................... 76
Quadro 10 - Plano de ação da Estratégia 4............................................................................ 77
Quadro 11 - Plano de ação da Estratégia 5............................................................................ 77
Quadro 12 - Plano de ação da Estratégia 6............................................................................ 78
Quadro 13 - Plano de ação da Estratégia 7........................................................................... 78
Gráfico 1 – Cortesia no atendimento pessoal........................................................................ 52
Gráfico 2 – Cortesia no atendimento pessoal.........................................................................52
Gráfico 3 – Conhecimento do produto.................................................................................. 53
Gráfico 4 – Conhecimento do produto ..................................................................................53
Gráfico 5 – Conhecimento nas formas de pagamento........................................................... 54
Gráfico 6 – Conhecimento nas formas de pagamento........................................................... 54
Gráfico 7 – Qualidade e rapidez no retorno das informações solicitadas.............................. 55
Gráfico 8 – Qualidade e rapidez no retorno das informações solicitadas ............................ 55
Gráfico 9 – Flexibilidade nas negociações............................................................................ 56
Gráfico 10 – Flexibilidade nas negociações.......................................................................... 56
Gráfico 11 – Cumprimento das promessas feitas.................................................................. 57
9
Gráfico 12 – Cumprimento das promessas feitas ................................................................. 57
Gráfico 13 – Cortesia no atendimento................................................................................... 58
Gráfico 14 – Cortesia no atendimento .................................................................................. 58
Gráfico 15 – Prontidão para solucionar eventuais dívidas.....................................................59
Gráfico 16 – Prontidão para solucionar eventuais dívidas.................................................... 59
Gráfico 17 – Qualidade no produto....................................................................................... 60
Gráfico 18 – Qualidade no produto....................................................................................... 60
Gráfico 19 – Qualidade nas informações fornecidas............................................................. 61
Gráfico 20 – Qualidade nas informações fornecidas............................................................. 61
Gráfico 21 – Prazo de entrega................................................................................................62
Gráfico 22 – Prazo de entrega............................................................................................... 62
Gráfico 23 – Maneiras que os clientes conheceram a empresa Cebra Ltda...........................63
Gráfico 24 – O que levou a comprar produtos da empresa Cebra Ltda.................................64
Gráfico 25 – A quantidade de vezes que o cliente entrou em contato
com a Cebra Ltda .................................................................................................................. 65
Gráfico 26 – No processo de negociação sua participação ocorre........................................ 65
Gráfico 27 – Você indicaria a Cebra a um amigo................................................................. 66
Gráfico 28 – Os produtos oferecidos pela Cebra atendem as necessidades e
Expectativas do cliente.......................................................................................................... 67
Gráfico 29 – Qual o principal diferencial da Cebra............................................................... 68
Gráfico 30 – A Cebra cumpre com o prazo prometido......................................................... 69
Gráfico 31 – Você já comprou o mesmo produto ou serviço de outra empresa.................... 69
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Etapas do planejamento de força de vendas........................................................ 31
Tabela 2 – Gerenciamento da força de vendas...................................................................... 36
Tabela 3 – Etapas do planejamento de força de vendas.........................................................44
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................................14
1.2 OBJETIVOS ..........................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................................15
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................17
2.1 MARKETING........................................................................................................................17
2.1.2 Orientações mercadológicas............................................................................................18
2.2 PLANO DE MARKETING E COMPOSTO MERCADOLÓGICO................................19
2.3 MARKETING DE SERVIÇOS ...................................................................................................22
2.3.1 Características de serviços...............................................................................................26
2.3.2 Qualidade em serviços.....................................................................................................28
2.4 ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS ..............................................................30
2.4.1 Planejamento da força de vendas.....................................................................................31
2.4.2 Gerenciamento da força de vendas ..................................................................................36
2.5 MODELO DE PLANOS DE VENDAS .............................................................................40
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO .............................................................................................43
3.1 PROCEDIMENTO DE REALIZAÇÃO DO PLANO .......................................................45
3.2 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................................................46
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO.......................................................................................47
4.1 A EMPRESA ......................................................................................................................47
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA JUNTO AOS GESTORES............................................50
4.3 RESULTADOS DA PESQUISA JUNTO AOS CLIENTES .............................................51
4.3.1 Cortesia no atendimento pessoal......................................................................................51
4.3.2 Conhecimento do produto................................................................................................52
4.3.3 Conhecimento das formas de pagamento ........................................................................53
4.3.4 Qualidade e rapidez no retorno das informações solicitadas ...........................................54
12
4.3.5 Flexibilidade nas negociações.........................................................................................56
4.3.6 Cumprimento das promessas feitas.................................................................................57
4.3.7 Cortesia no atendimento .................................................................................................58
4.3.8 Prontidão para solucionar eventuais dúvidas..................................................................59
4.3.9 Qualidade no produto......................................................................................................60
4.3.10 Qualidade nas informações fornecidas .........................................................................61
4.3.11 Prazo de entrega............................................................................................................61
4.3.12 Maneiras que os clientes conheceram a empresa Cebra Ltda.......................................62
4.3.13 O que o levou a comprar produtos da empresa Cebra Ltda..........................................64
4.3.14 A quantidade de vezes que o cliente entra em contato com a Cebra Ltda...................65
4.3.15 No processo de negociação, a sua participação ocorre:................................................65
4.3.16 Você indicaria a empresa Cebra a uma amigo? ............................................................66
4.3.17 Os produtos oferecidos pela Cebra, atendem as necessidades expectativas dos
clientes......................................................................................................................................67
4.3.18 Qual o principal diferencial da Cebra.......................................................................... 68
4.3.19 A Cebra cumpre o prazo prometido..............................................................................69
4.3.20 Você já comprou o mesmo produto ou serviço de outra empresa? ..............................69
4.3.21 Qual o nome da empresa? .............................................................................................70
4.4 PLANO PARA A FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA CEBRA LTDA........... ........70
4.5 FECHAMENTO DO CAPÍTULO.....................................................................................75
5 CONSIDERAÇÕES E SUGESTÕES ...............................................................................79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................81
APÊNDICES ...........................................................................................................................84
13
1 INTRODUÇÃO
O planejamento é uma das funções administrativas. Trata-se de pensar antes de
agir. Pode ser formal ou informalmente realizado. O ideal é que haja sempre um
planejamento formal, uma vez que, através de um plano bem elaborado, a empresa
obtém maior alocação de recursos, maior eficiência e, conseqüentemente, menores
custos, além de facilitar a determinação de melhores oportunidades de negócio no
mercado. Na realidade, não importa o tamanho da empresa, mesmo sem estrutura, a
pequena ou a média empresa podem realizar planejamento, desde que o adapte às
suas condições.
A empresa Cebra – Conversores Estáticos Brasileiros Ltda atua no ramo de
Tecnologia, especificamente com fontes de alimentação chaveada, atendendo a esse mercado
em todo o Brasil. Com o avanço da Tecnologia, vem apresentando crescimento constante no
número de clientes e colaboradores, envolvendo principalmente os clientes das áreas de
Automação Bancária, Automação Industrial, Telecomunicações, Automação Comercial e
Projetos especiais.
A empresa foi Fundada em junho de 1990 por quatro Engenheiros Eletricistas com
Mestrado em Eletrônica de Potência, a Cebra Conversores Estáticos Brasileiros Ltda. dedicase ao desenvolvimento e fabricação de conversores e fontes de alimentação chaveadas, sob
encomenda. Instalada inicialmente na Incubadora de Empresas (atualmente CELTA).
Com o ritmo acelerado da evolução e inovação de tecnologias, as empresas estão
cada vez mais voltadas a estimular previsões e programar equipamentos que facilitem e
inovem seus processos. A Cebra vende tecnologia, e por isso está em sua melhor fase, pois
além de ser uma das empresas mais conceituadas no ramo de fontes chaveadas, ela projeta
seus produtos e oferece um grande diferencial que é a garantia de fabricação e a manutenção
permanente em Florianópolis.
Para garantir um mercado mais amplo e sustentável para seus produtos, os gestores
estão com necessidade de organizar as forças de vendas e definir seus objetivos. Isso porque,
os empreendedores entendem que os objetivos da força de venda devem ser pautados dentro
da realidade e características dos mercados-alvos em que atuam.
14
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O presente trabalho está centrado na área de vendas, mais especificamente no
planejamento da força de vendas. A Cebra atua em um ramo de constantes sazonalidades e
tendo como grande concorrente às empresas instaladas na China e, em função disto, surge à
necessidade de administrar a força de vendas de modo a tornar-se mais competitiva. Os
gestores estão com dificuldades em programar suas vendas, pois não existe planejamento
nessa área, fato que afeta os resultados referentes à atuação da empresa junto ao seu mercado
alvo.
No momento, a empresa está passando por um período no qual às vendas
aumentaram, com isso contratou novos colaboradores, por isso precisa mantê-la com uma
produção regular para não correr o risco de um declínio de produção como aconteceu em anos
anteriores. Baseado nisso, precisa-se aumentar a carteira de clientes, pois com isso poderá
diminuir os riscos caso haja um novo declínio nas vendas.
Em diagnóstico anterior, foi verificado que os acionistas elaboraram um
planejamento estratégico com o auxílio do consultor do Senai, com o objetivo de direcionar
os esforços e as estratégias estabelecidas e os caminhos a serem percorridos pela empresa
para abrir novos nichos de mercado. No entanto, não realizaram o plano específico para a área
de vendas.
A partir do problema apresentado anteriormente define-se a seguinte pergunta de
pesquisa:
Que conteúdos devem ser considerados no planejamento da força de vendas da
Cebra?
1.2 OBJETIVOS
Após apresentar a situação problema vivenciada pela Cebra, apresenta-se, na
seqüência, os objetivos do presente estudo.
15
1.2.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano para a força de vendas da empresa Cebra Ltda.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Descrever o processo de atuação da força de vendas da empresa;
b) Identificar modelos de planos para a força de vendas constantes na literatura;
c) Analisar as variáveis associadas ao planejamento de vendas com aplicação a
Empresa;
d) Conhecer o ponto de vista dos clientes e gestores da Cebra em relação a força de
vendas;
e) Propor objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração para a força de
vendas da empresa.
1.3 JUSTIFICATIVA
Por estarem em um mercado extremamente competitivo e em busca de bons
resultados, as empresas buscam soluções rápidas e ações que determinem um maior
crescimento. Desta forma, este trabalho justifica-se por permitir analisar melhor a área de
vendas da empresa Cebra, buscando maior crescimento no mercado em que atua, pois ajudará
a mantê-la com uma produção mais estável e financeiramente mais rentável e segura.
A partir do momento que a empresa tiver um plano de ação para a área de vendas,
poderá lançar-se no mercado de forma mais segura. No momento, as vendas são feitas de
forma passiva, pois é o cliente que nos procura, seja através do site ou até mesmo por
indicação de outro cliente.
Acredita-se que o plano de vendas, seja uma boa referência para área de vendas, pois
ajudará manter um nível de vendas mais estável ou até mesmo maior. No Brasil existem
muitas empresas que necessitam deste tipo de tecnologia, mas para vendermos precisamos
16
divulgar e disponibilizar os produtos, pois às vezes fica mais cômodo para as empresas
comprarem um produto importado do que procurar uma empresa brasileira para desenvolver e
fabricar produtos de seu interesse.
Outra razão importante para a realização deste trabalho, é aumentar o conhecimento
da acadêmica, através de estudos teóricos e práticos, aprofundando os conhecimentos e
aumentando a bagagem de experiências.
Para o curso de Administração, o trabalho é importante por ser realizado numa área
de vendas, que merece particular atenção daqueles que optam pelo curso. Outro fator
importante é a verificação da possibilidade e a perspectiva de seus clientes. Por fim, o estudo
é importante, pois permitirá rever os procedimentos e as diretrizes relativas às vendas da
empresa e a forma em que atua no mercado.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com base na situação relatada anteriormente e após definir que o presente estudo tem
como objetivo principal elaborar um plano para a força de vendas da empresa Cebra Ltda,
apresenta-se neste capítulo, os principais temas encontrados na bibliografia e que
possibilitarão alcançar os objetivos. Para tanto, neste capítulo apresenta-se os conceitos de
marketing, composto mercadológico e gerenciamento da força de vendas.
2.1 MARKETING
Administração de marketing pode ser praticada e utilizada em qualquer mercado. O
trabalho de marketing no mercado consumidor é normalmente executado por administradores.
Podemos definir administração de marketing como: “necessidades, desejos e demandas;
produtos (bens, serviços e idéias); valor, custo e satisfações; troca e transações;
relacionamentos e redes; mercados; e empresas e consumidores potenciais” (KOTLER, 1998,
p. 27). O gerente de marketing deverá ser um profissional cuja principal tarefa é excitar a
demanda pelos produtos da empresa, pois Marketing não é apenas venda e propaganda.
Considerando tal conceito, observa-se a importância da definição de necessidades e desejos,
para uma melhor compreensão da essência do marketing.
Segundo Kotler (1998, p. 27), “marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. Necessidade humana é um estado de privação de alguma
satisfação básica”. Administrar marketing é planejar e executar através da percepção, preço,
promoção, distribuição de idéias, bens e serviços.
Já para Churchill e Peter (2003, p. 18), “marketing é o processo de estabelecer metas
de marketing para uma organização e planejar; implementar e controlar as estratégias para
alcançá-las”. Para a sobrevivência da organização, as necessidades dos consumidores ou
compradores organizacionais são essenciais.
Cobra (1992), relata que marketing além de planejar e executar deve identificar as
necessidades dos consumidores de forma que disponibilize no mercado produtos ou serviços
para as não satisfeitas. Para proporcionar a satisfação e necessidade dos consumidores e gerar
18
um resultado satisfatório aos acionistas e melhorar a qualidade de vida de um modo geral.
“Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento,
promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos individuais e organizacionais”. (COBRA, 1992, p. 34).
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de
empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação
e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS
CASAS, 2001, p. 26).
Las Casas (2002), diz que marketing é como a área do conhecimento que inclui todas
as atividades relacionadas à troca, que atenda desejos e necessidades dos clientes, com o
intuito de alcançar os objetivos da organização e considerando sempre o meio ambiente de
atuação e a força que essas relações causam no bem estar da sociedade. Trata-se de um
conceito com definição bastante ampla, onde visa não somente a de troca de mercadorias, mas
tudo o que envolva objeto de permuta.
Portanto, marketing está associado às atividades das relações de troca, a fim de
satisfazer as necessidades e os desejos, tanto do consumidor quanto do mercado.
2.1.2 Orientações Mercadológicas
As atividades de marketing devem ser conduzidas sob uma filosofia bem pensada,
eficiente, efetiva e socialmente responsável, para tal Kotler (2000) contribui com cinco
orientações mercadológicas, que são:
a) a orientação de produção: onde, gerentes de empresas orientadas para a produção
concentram-se em alcançar alta eficiência de produção, baixos custos e
distribuição em massa. Os consumidores estão mais interessados em obter os
produtos a um preço baixo e em grande disponibilidade e não dão importância
para as características do mesmo.
b) a orientação de produto: sustenta que os consumidores dão preferência a produtos
que ofereçam qualidade e desempenho superiores ou que tenham características
19
inovadoras. Onde os gerentes concentram seus esforços na fabricação de produtos
de qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo. Podendo ocorrer excesso de
confiança em determinado produto, acabando por não perceber as necessidades
dos clientes. Esse tipo de orientação pode levar a “miopia de marketing”, pois
muito freqüentemente eles nem avaliam os produtos da concorrência.
c) a orientação de vendas: parte do princípio de que os consumidores e as empresas,
por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em
quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender um esforço
agressivo de vendas e de promoção, pois se pressupõem que os consumidores
normalmente demonstram uma inércia ou resistência em relação à compra e
devem ser convencidos a comprar.
d) a orientação de marketing: aborda a idéia que a chave para conseguir as metas
organizacionais está no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrência na
criação, entrega e comunicação de valor para seus mercados-alvo selecionados. A
empresa focaliza suas atividades com base nas necessidades do comprador por
meio do produto e de todo um conjunto de coisas, desde a sua criação, entrega e
consumo final.
e) a orientação de marketing societal: aborda que a tarefa da organização é
determinar as necessidades, desejos e os interesses dos mercados-alvo e fornecer
as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que a concorrência, de
uma maneira que preserve ou melhore o bem estar do consumidor e da sociedade.
Pode-se ressaltar também que além da escolha das orientações de marketing, os
profissionais precisam desenvolver um composto mercadológico de marketing, ou seja,
precisam utilizar combinações dos seguintes fatores: produto, preço, praça e promoção, a fim
de satisfazer às necessidades de clientes alvo, atingindo assim os objetivos da organização.
2.2 PLANO DE MARKETING E COMPOSTO MERCADOLÓGICO
O plano de marketing deve ser estruturado baseado na estratégia sugerida pela
empresa. Existe uma série de fatores que influenciam o plano de marketing e o principal é que
se tenha idéia de quanto à empresa vai investir para que os objetivos propostos sejam
20
atingidos. Pode-se dizer que é o conjunto de estratégias usadas desde a concepção do produto
até a sua colocação no mercado. Para Kotler (1998, p. 97), “Composto mercadológico é o
conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no
mercado”.
É importante estudar e analisar este plano antes que se inicie esta formulação
estratégica. Precisamos conhecer os elementos que influenciam na criação de valor para o
cliente, antes de aplicá-los. Os elementos são denominados de 4 P´s: produto, preço, praça e
promoção.
O primeiro elemento do composto mercadológico é o produto, de acordo com Kotler
(1998), o produto é considerado como a ferramenta mais básica, é a oferta tangível que a
empresa proporciona. Serão favorecidos pelos consumidores aqueles que oferecerem produtos
com mais qualidade, design, características particulares, marca e embalagem. Vale a pena
ressaltar que os gerentes não deverão medir esforços em fazer produtos superiores, inovandoos ao longo do tempo.
Produto ou serviço é aquilo que a empresa sabe fabricar e oferece aos seus clientes.
Pois além do produto em si, a empresa oferece outros tipos de produtos ou serviços, pois
raramente a empresa oferece apenas um produto ao mercado, pois limitaria as suas
possibilidades de vendas e ficaria vulnerável a falência. O vendedor precisa conhecer o seu
produto e também a vida útil ou a região em que o mesmo será utilizado.
As necessidades específicas do comprador podem ser influenciadas pela alta
qualidade ou que seja adaptado ao cliente. Outro fator que influencia a compra é a
embalagem, o rótulo, a garantia e a vida útil do produto.
Na ótica de McCarthy & Perreault (1997), o produto significa a oferta de uma
empresa que satisfaz a necessidade e desejo a uma necessidade. Muitos gerentes ficam
atrelados em detalhes técnicos. Pensam no produto em termos de componentes físicos, como
resistores, transistores e transformadores. Os componentes são importantes ou até mesmo
essenciais, mas para os clientes eles não são significativos e surtem pouco efeito sobre como a
maioria dos consumidores vê o produto.
O segundo elemento do composto mercadológico é o ponto de distribuição que é
definido pelo lugar onde o produto permanecerá exposto. O produto ou serviço necessita estar
bem posicionado, o que significa estar próximo ao seu mercado consumidor. O ponto também
poderá diminuir gastos com atacado, varejo, funcionários que não precisaram de transporte
para ir ao trabalho, etc. Logo, uma escolha certa para o canal de distribuição é essencial. “O
ponto significa levar o produto da forma mais acessível e rápida possível ao mercado
21
consumidor. O preço deve ser ajustado às condições de custo de fabricação e de mercado”.
(COBRA, 1997, p. 31)
O terceiro elemento composto mercadológico é o preço, de acordo com Cobra
(1997), o produto deve estar na hora certa no lugar certo e principalmente com preço
adequado para atender as necessidades do consumidor. Tem que ser realizada uma pesquisa
de mercado para se chegar a um preço adequado, prazo ideal para o cliente e para o
fornecedor.
Já para Kotler (1998), o preço se refere à quantidade de dinheiro que o consumidor
paga pelo produto. A adequação deste valor fica mais fácil de ser atribuída com base nos
objetivos a empresa, que podem ser para maximização dos lucros, do faturamento ou do
crescimento de vendas.
Enquanto Cobra (1992), relata o preço em uma visão mais sucinta, onde diz que o
preço divulgado a clientes deve ser justo e com prazo de pagamento atrativo, Moreira (2005)
diz que preço é quanto o consumidor paga para adquirir determinado produto. Para o
profissional de vendas, o preço permite anunciar o valor do produto e gerar receita. Já para o
consumidor, o preço é um padrão usado para estimar o valor de satisfação.
A promoção é o último composto mercadológico a ser analisado, pois ela está
diretamente ligada a publicidade, as relações humanas, a promoção de vendas e a venda
pessoal. “A promoção deve comunicar o produto ou serviço ao mercado, estimulando e
realizando a venda, isto é, a transferência de posse”. (COBRA, 1997, p. 31).
Moreira (2005) concorda com Cobra (1997), ao afirmar que a promoção refere-se a
persuadir e influenciar diretamente as pessoas a comprarem determinado produto ou idéia.
São programas que envolvem propagandas, promoção de vendas, relações públicas e venda
pessoal.
A promoção pode ser usada tanto no mercado doméstico como no local ou adaptá-la
de acordo com cada cidade. Essa adaptação é chamada de dual, ou seja, a adaptação é feita
tanto no produto como na comunicação. A alteração pode ser feita tanto na cor marca ou
linguagem. Esta alteração deverá ser analisada cuidadosamente para evitar tabus em alguns
países, pois dependendo do país algumas cores significam morte ou luto, relata Kotler (1998).
Finalizando o tema, Kotler (1998, p. 97), define o composto mercadológico como o
conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seu objetivo de marketing no
mercado. Suas variáveis estão mais bem especificadas na figura 1.
22
COMPOSTO
DE
MARKETING
PRODUTO
Variedade do Produto
Qualidade
Design
Características
Nome da Marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
PRAÇA
Canais
Cobertura
Sortimento
Localizações
Estoque
Transporte
MERCADO
ALVO
PREÇO
Lista de Preços
Descontos
Condições
Prazo de Pagamento
Condições de Crédito
PROMOÇÃO
Promoção de Vendas
Propaganda
Força de Vendas
Relações Públicas
Marketing Direto
Figura 1: Os 4 P´s do Composto de Marketing.
Fonte: Kotler (1998, p. 97).
Portanto, o composto mercadológico se caracteriza em 4 Os (produto, preço, praça e
promoção). Que são as variáveis sob os quais a empresa tem domínio e, portanto podem ser
alterados de acordo com os objetivos de marketing. Sendo que cada um dos Os tem diversos
componentes conforme apresentado na figura 1.
A seguir, apresenta-se o marketing de serviços.
2.3 MARKETING DE SERVIÇOS
Os padrões de vida vêm se elevando dentro da sociedade, o consumidor está cada vez
mais exigente e inovador. Na opinião da sociedade, pode-se considerar o conceito de serviço,
praticamente em domínio do senso comum, visto que todos se utilizam ou fornecem algum
tipo de serviço em suas atividades profissionais e particulares. “O serviço ao cliente é a
execução de todos os meios possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele
adquiriu”. (COBRA, 1997, p. 374).
Visto que o marketing de serviços assemelha-se em vários aspectos ao marketing de
produtos tangíveis ou bens. É importante obter algum conhecimento sobre marketing de
serviços. Para buscar saber sobre o assunto, vejamos alguns conceitos, onde diz que:
23
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra
e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. (KOTLER,
1998, p. 412).
[...] é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o
processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de
nenhum dos fatores de produção. (LOVELY; WRIGHT, 2002, p. 5).
Uma vez estudada a definição de serviços, fica claro que os serviços não são
produzidos apenas por empresas de serviços, mas também fazem parte daquilo que os
fabricantes de bens manufaturados oferecem. Por exemplo, a Cebra oferece garantia de seus
produtos e assistência técnica permanente em Florianópolis. Conforme Bateson e Hoffman
(2000, p. 30), “ao contrário da crença popular, foram os serviços, e não bens manufaturados,
que impulsionaram o moderno crescimento econômico”.
Em uma empresa prestadora de serviços, o conceito de marketing de serviços deve
ser ampliado e, marketing de serviços, de acordo com Gronroos (1995, p. 21), “é um conjunto
de idéias que devem ser integradas através de toda a organização e supervisionada pela alta
gerência”.
Para que o cliente conheça o serviço prestado por uma empresa, ele deverá ser
informado sobre a qualidade do mesmo ou ser indicado por alguém que já o utilizou. Por isso,
a percepção de risco tende a ser muito elevada nos serviços, pois não se pode tocar, degustar
ou provar antes da realização da compra.
Para Las Casas (2000, p. 16), “serviços constituem uma transação realizada por uma
empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem”.
Michael Etzel et al. (2001, p. 523) definem serviços como “atividades intangíveis,
identificáveis que são o objetivo principal de uma transação, designados para promover a
satisfação de um desejo do cliente”.
Os clientes estão cada vez mais exigentes. Eles esperam receber produtos de
qualidade e juntamente com isso, serviços de alto nível.
Fornecer serviços de qualidade não é mais simplesmente uma questão de
opção. O ritmo acelerado de desenvolvimento de tecnologia e a
intensificação da competição tornam difícil a aquisição de vantagens
competitivas estratégicas tão-somente por meio de produtos físicos”
(BITNER, 2003, p. 32).
24
O marketing de serviços pode ser discutido através da análise triângulo do marketing
de serviços e o composto do marketing de serviços. O primeiro mostra os três grupos
interconectados que trabalham juntos para o desenvolvimento, a promoção e a execução dos
serviços. Na ponta do triângulo, estão dispostos a empresa, os clientes e os executores,
conforme a Figura 2 abaixo.
Empresa
Marketing interno
Tornando as
promessas possíveis
Marketing externo
Gerando promessas
Executores
Clientes
Marketing Interativo
Mantendo as promessas
Figura 2: O triângulo de marketing de serviços
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 39)
Entre as três pontas do triângulo, há três tipos de marketing que devem ser efetuados
com sucesso, afim de que um serviço seja atingido: marketing externo é o que gera
promessas, marketing interno torna as promessas possíveis e marketing interativo mantém as
promessas, conforme representada por Zeithaml e Bitner (2003), na figura acima.
a) Marketing externo: por meio deste marketing, uma empresa gera promessas a seus
clientes, considerando quais as expectativas eles podem ter e como as mesmas
podem ser realizadas. As atividades normais do marketing como: publicidade,
vendas, promoções, que acabam gerando promessas a seus clientes, baseando-se
nas expectativas dos mesmos, colaboram para este tipo de marketing. Um
exemplo de promessas de serviços são as garantias dos serviços e a comunicação
de mão dupla. Para Kotler (1998) marketing externo descreve o trabalho normal
realizado pela empresa para preparar, fixar preço, distribuir e promover o serviço
aos clientes;
25
b) Marketing interno: este tipo de marketing está relacionado à execução das
promessas possíveis. Para as promessas serem cumpridas, é preciso que os
executores e o sistema de serviços tenham habilidades, competências, ferramentas
e motivação para executá-las. Lembrando que se esses profissionais não forem
capacitados, as promessas podem não ser cumpridas. Os autores ainda ressaltam
que, marketing interno articula-se sobre o pressuposto de que a satisfação do
funcionário e a satisfação do cliente estão diretamente ligadas uma à outra.
Segundo Kotler (1998), marketing interno descreve o trabalho feito pela empresa
para treinar e motivar seus funcionários no excelente atendimento dos
consumidores.
c) Marketing Interativo: o marketing interativo ou a manutenção das promessas, pois
é dentre os três tipos de marketing, ele é considerado o mais importante perante os
clientes. Em alguns casos, o marketing interativo é executado também pela
tecnologia, ele ocorre quando os clientes interagem com a organização e o serviço
é produzido e consumido. As promessas dos serviços são testadas a todo momento
e as mesmas geralmente são mantidas ou frustradas pelos próprios funcionários da
empresa ou por funcionários terceirizados. Logo, é necessário que haja um
treinamento adequado para estes profissionais que estão diretamente ligados a
estas promessas, para que a mesma seja mantida. Na visão de Kotler (1998),
marketing interativo descreve a habilidade dos funcionários em atender o cliente.
Este julga a qualidade do serviço não apenas por sua qualidade técnica, mas
também por sua qualidade funcional.
Vale à pena ressaltar que os três lados do triângulo e os três tipos de marketing
representados por ele, são essenciais para o sucesso de uma organização. Logo, todas as partes
deste triângulo devem interagir entre si, para que seja executado e desempenhado da forma
mais adequada, para atingir o objetivo que é o sucesso. Em seguida, será apresentado as
características de serviços, que também auxilia a organização na execução de suas ações e na
condução de estratégias.
26
2.3.1 Características de Serviços
As principais obras pesquisadas a respeito de Marketing de Serviços consideram que
existem algumas características específicas nos serviços que as diferenciam dos bens
manufaturados.
Dessa forma, Bitner (2003, p. 36) reúne as características mais freqüentes
mencionadas dos serviços, bens físicos e das implicações decorrentes:
Bens físicos
Serviços
Tangível
Intangível
Homogêneo
Heterogêneo
Produção e distribuição separadas do consumo
Produção, distribuição e consumo são processos
simultâneos
Uma coisa
Uma atividade ou processo
Valor principal produzido em fábricas
Valor principal produzido nas interações entre comprador
e vendedor
Clientes normalmente não participam do processo de
Clientes participam da produção
produção
Pode ser mantido em estoque
Não pode ser mantido em estoque
Transferência de propriedade
Não transfere propriedade
Quadro 1 - Diferenças entre Serviços e Bens Físicos
Fonte: GRÖNROOS (1993, p. 38).
Corroborando com esta afirmação, percebe-se que os serviços podem possuir quatro
características próprias: Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade,
assim especificados:
a) Intangibilidade: Loverlock e Wright (2002, p. 17) definem intangível como “algo
que é experimentado, mas não pode ser tocado ou preservado”, por isso durante
uma prestação de serviço, o produto que é oferecido pela empresa torna-se um
bem intangível.
Enquanto Kotler (1995, p. 455), relata que serviço “é toda atividade ou benefício,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte
na posse de algum bem”. O autor defende ainda que “os serviços são intangíveis
porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de
serem comparados”.
27
Portanto, pode-se dizer que serviços são atividades intangíveis e, por isso, existe
uma grande dificuldade em avaliá-los. Mas sua a valorização pode ser
reconhecida, principalmente, pelos resultados que ele fornece a uma organização.
Daí o fato de se dizer que o serviço é intangível: o serviço é prestado em um local
e, geralmente, só pode ser conhecido após a realização do mesmo.
b) Inseparabilidade: O serviço também pode ser inseparável, isto é, ele vem
agregado com a pessoa que irá efetuá-lo. Pode–se dizer, ainda, que, na
inseparabilidade, o consumo é feito na hora em que o serviço é executado, ou seja,
o serviço é produzido, consumido e entregue no mesmo instante. A organização
primeiro vende o seu serviço para só depois existir o consumo pelo cliente
destinado. Porém, o cliente poderá fazer pesquisas referentes à prestação e à
qualidade do serviço oferecido pela empresa a qual ele poderá a vir contratar.
c) Variabilidade: A variabilidade pode ser de várias formas ou maneiras de executar
um serviço, porém diferenciado ou copiado pelas pessoas. Zeithaml e Bitner
(2003) apontam que em decorrência dos serviços apresentarem variabilidade em
relação ao tempo e às pessoas, é um desafio assegurar-lhe uma qualidade
consistente. Desta forma, pode-se dizer que o serviço executado a um cliente, não
quer dizer que será realizado exatamente igual ao de um outro cliente.
Kotler (2000) aconselha, para as empresas prestadoras de serviços, três
providências para minimizar os impactos da variabilidades: investir em bons
processos de treinamento e contratação para a qualificação do pessoal gerando
mais lucros e serviços eficientes; padronizar os processos de execução dos
serviços; e, para finalizar, satisfazer os clientes através de pesquisas realizadas
com os mesmos. Dessa forma, a empresa poderá possuir um diferencial em
relação aos seus concorrentes, colocando o cliente como foco do negócio.
d) Perecibilidade: Por fim, a perecibilidade em serviços ocorre porque eles não
podem ser estocados. Segundo Kotler (1998, p. 457), “os serviços são perecíveis e
não podem ser estocados para vendas ou futuros usos”. Já para Cobra (2001,
p.27), a perecibilidade no setor de serviços ocorre quando “eles não podem ser
armazenados para o consumo posterior”.
28
Portanto, pode-se dizer que um serviço é perecível, pois eles são consumidos na
hora da sua execução; resta lembrar ainda que não pode haver armazenamento de
serviços para serem executados em outra hora.
As empresas devem voltar-se ao cliente para oferecer-lhe melhor serviço que os
concorrentes. Ao oferecer seus produtos, a empresa passa a oferecer-lhe um bem. Loverlock e
Wright (2002, p. 16) definem “bem” como “objetos ou dispositivos físicos que propiciam
benefícios aos clientes por meio de sua propriedade ou uso”.
Portanto, pode-se dizer que o cliente fica satisfeito tanto com o produto final, como
pela forma de tratamento que recebe durante o período da aquisição, seja um bem ou um
serviço.
2.3.2 Qualidade em Serviços
No ambiente competitivo, para a empresa desenvolver-se e ocupar um lugar de
destaque no mercado, um grande passo para que isto ocorra é oferecer qualidade em serviço.
Muito embora a empresa ofereça os mesmos produtos que seus concorrentes, mas terá como
grande diferencial à maneira e as vantagens pelo qual seu produto é oferecido. Desta forma,
ela deverá atingir as expectativas de seus clientes e, superá-las com a qualidade dos seus
serviços, existe a possibilidade de suas expectativas serem superadas. Para Kotler (1998,
p.459), “a chave é superar a expectativa dos clientes quanto à qualidade de serviços”.
Como definem Lovelock e Wright (2002, p. 106), “a qualidade do serviço e a
satisfação do cliente sejam conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa”. Para eles, a
percepção dos clientes sobre a qualidade do serviço está ligada a avaliações cognitivas de
longo prazo que o cliente possui da empresa em relação à entrega do serviço. Enquanto a
satisfação do cliente é considerada como curto prazo, pois se refere às reações que o cliente
tem quando o serviço que lhe foi solicitado foi prestado.
Fitzsimmons (2000) acredita que a avaliação da qualidade surge ao longo do
processo da prestação, que geralmente ocorre no encontro entre um cliente e um funcionário
de linha-de-frente. Enfatiza que a satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser
29
definida pela comparação da percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço
desejado.
Logo, quando o serviço supera as expectativas, a qualidade é considerada
satisfatória, já quando o serviço não atende as expectativas, a qualidade torna-se inaceitável
pelo cliente. Ampliando esta definição, Gianesi e Corrêa (1994) acrescentam que a qualidade
é criada no momento da interação entre três elementos: expectativa entrega e percepção.
Segundo os autores, a influência da expectativa está em elucidar o que deve ser
fornecido, controlando e preparando as expectativas dos clientes. Na entrega, tem-se que
fornecer os resultados esperados em função da prática profissional, ou de comportamentos
aprendidos. E na percepção, controlar a prestação de serviço em “tempo real”, atentando-se à
percepção do cliente e fazendo os ajustes necessários. Portanto, os profissionais de contato
com o cliente precisam controlar esses elementos, e estar prontos para “compensar” o cliente
quando houver um erro ou um problema.
Corroborando com eles, a qualidade é considerada uma das portas para o sucesso. A
vantagem competitiva de uma empresa é considerada como dependente da qualidade dos bens
e dos serviços prestados, pois quando a qualidade desse serviço for inferior ao que o cliente
espera, acontece uma divergência, ou, segundo Loverlock e Wright (2002, p.107), “a lacuna
na qualidade, entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente”.
Sendo assim, Loverlock e Wright (2002, p.107) desenvolveram sete lacunas na qualidade que
resultam em insatisfação do cliente:
a) Lacuna do conhecimento: a diferença entre o que os fornecedores de serviço
acreditam que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais dos
clientes.
b)Lacuna nos padrões: a diferença entre as percepções da administração sobre as
expectativas do cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do
serviço.
c) Lacuna na entrega: a diferença entre padrões de entrega especificados e o
desempenho real do fornecedor de serviço.
d) Lacuna nas comunicações internas: a diferença entre aquilo que o pessoal de
propaganda e vendas julga que são as características do produto, desempenho e
nível de qualidade do serviço e aquilo que a companhia realmente é capaz de
entregar.
30
e) Lacuna nas percepções: a diferença entre aquilo que é realmente entregue e aquilo
que os clientes percebem ter recebido (porque são incapazes de avaliar
acuradamente a qualidade do serviço).
f) Lacuna na interpretação: a diferença entre aquilo que as campanhas de
comunicação de um fornecedor de serviço realmente prometem e aquilo que um
cliente acha que foi prometido por essas comunicações.
g)Lacuna no serviço: a diferença entre o que os clientes esperam receber e suas
percepções do serviço que é realmente entregue.
Essas lacunas da qualidade podem desvalorizar as relações ou diminuir o interesse do
cliente pela empresa. A qualidade do serviço é definida pelo próprio cliente, ou seja, é uma
opinião do cliente sobre o serviço prestado. Uma maneira dá empresa fugir dessas lacunas, é
melhorando continuamente a qualidade do seu serviço prestado. Os melhores serviços são
aqueles que atendem e superam as expectativas de seus clientes.
2.4 ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
De acordo com Kotler (1998), para muitos clientes, o vendedor é um representante
de sua empresa junto aos clientes e com isso obtém informações valiosas sobre seus clientes.
Os objetivos específicos devem estar bem definidos e as metas que pretendem alcançar com a
força de vendas.
O estudo da administração da força de vendas é parte fundamental desse trabalho,
caracterizado como tema central de todo o estudo envolvido, dentro deste contexto verifica-se
o planejamento, gerenciamento, o controle da força de vendas.
Enquanto Churchill (2000) ressalta que, em empresas de porte médio ou grande, a
administração de vendas fica sob responsabilidade do gerente de vendas, que geralmente faz o
recrutamento, treinamento, organização e supervisão da força de vendas. É papel do gerente
de vendas e de marketing decidir como organizar as forças de vendas.
A qualidade da força de vendas, embora indispensável, não basta. Precisamos
estabelecer os objetivos, as estratégias, tamanho da força de vendas, o recrutamento, a
seleção, o treinamento, a supervisão, a motivação e a avaliação de vendedores.
31
De acordo com Chiavenato (2005, p. 133):
A força de vendas de uma empresa depende da maneira como os vendedores
estão organizados, articulados, liderados e orientados. Essa força de vendas
pode ser terrivelmente incrementada para tornar-se uma verdadeira máquina
de vender por meios relativamente simples e eficazes. Tudo depende de
saber lidar com pessoas, tanto aquelas que devem vender como aquelas que
pretendem comprar. A organização de vendas busca fazer com que a força
de vendas tenha sucesso no contato com os clientes.
Portanto, a força de vendas deve ter seu foco na venda a ponto de tornar-se, o que o
autor acima define como máquina de vender. Alem disso, é importante a forma como os
gestores dessa área conduzem suas equipes. Ou seja, a habilidade no trato com os integrantes
da força de vendas tem um papel central na condução das ações nessa área de atuação.
Sob outro ponto de vista, a força de vendas poderá auxiliar na função de informação
de mercado e de marketing, haja vista que o representante de vendas poderá obter
informações sobre as estratégias utilizadas pelos concorrentes ou até lançamentos de novos
produtos. Estes representantes são valiosos fornecedores de informações. Eles são treinados
para acolher todas as solicitações e sugestões de seus clientes e deverão reportar como um
feedback do cliente (MCCARTTHY e PERREAULT).
Para Kotler (1998, p. 603), “os vendedores representam um dos ativos mais
produtivos e caros da empresa. Aumentando seu número, aumentarão também as vendas e os
custos”. Desse modo, antes de aumentar o número de integrantes da força de vendas com
vistas a um maior faturamento deve-se considerar os custos envolvidos nesse aumento.
Portanto, com relação a administração da força de vendas, pode-se considerar que a
forma como é organizada e gerenciada leva a resultados positivos ou negativos para a
empresa. Alem disso, deve-se considerar a força de vendas como fonte de informações sobre
modificações no mercado da empresa. No entanto, não se deve desconsiderar os custos
associados a essa atividade.
2.4.1 Planejamento da Força de Vendas
Os profissionais de venda são elos de ligação importante entre a empresa e o cliente.
Para muitos de seus clientes o vendedor é o responsável pelos resultados da relação entre sua
32
empresa e a empresa que ele representa. Portanto, o vendedor pode ser considerado um elo de
ligação importante entre a empresa e sua clientela. Segundo Kotler (1998), o planejamento da
força de vendas deve ser cuidadosamente desenvolvido através da seqüência abaixo.
Tabela 1: Etapas do planejamento de força de vendas
Planejamento da
Objetivos
Estratégia
Estrutura
Tamanho
Remuneração
força de vendas
Fonte: (KOTLER, 1998, p. 598)
Os objetivos da força de vendas, segundo Kotler (1998), numa organização
trabalham com diferentes objetivos de vendas, desde o menos até o mais criativo tipo de
venda, caracterizados como:
a) entregador, cuja função do vendedor é entregar o produto;
b) tirador de pedido, cuja função é trabalhar no interior da empresa;
c) missionário, tem como tarefa criar uma boa imagem da empresa ou instruir o
usuário real ou potencial;
d) técnico, é o que tem um conhecimento técnico do produto que vende;
e) gerador de demanda é o chamado vendedor, utiliza métodos criativos para efetuar
a venda;
f) solucionador de problemas, vendedor apto a resolver os problemas dos clientes.
De acordo com Kotler (1998), para se atingir os clientes certos e da maneira correta,
a força de vendas deve agir estrategicamente de algumas maneiras, como disponibilizar um
vendedor para um comprador, é basicamente o método mais tradicional; ou a colocação de um
vendedor para um grupo de compradores, ou disponibilizar um vendedor por região. Quando
um vendedor atinge o maior número possível de compradores, formando blocos ou grupos;
através de equipe de vendas para grupo de compradores; reunião de vendas, constitui-se uma
estratégia realizada através de encontros entre profissionais da empresa vendedora e de
clientes potenciais, para debater problemas ou oportunidades; além de encontros mensais ou
semestrais, onde ocorre reuniões proporcionado pela empresa vendedora para os clientes, com
a finalidade de apresentar as tendências de mercado.
33
Quanto às estratégias, Kotler (1998) afirma que as empresas concorrem entre si para
obter pedidos dos clientes. Por isso, as suas forças de venda devem agir de forma estratégica
para que cheguem aos clientes certos, no momento correto e de maneira certa.
Seguindo com o planejamento da força de vendas, Kotler (1998) coloca que as
estratégias da força de vendas podem implicar em sua estrutura. Se a empresa vende muitos
produtos a diferentes clientes, pode necessitar de uma força de vendas estruturadas por
produto ou mercado.
As estruturas mais comuns são:
a)
Por território: um vendedor é designado em um território exclusivo para
representar toda a linha de produtos da empresa. Por ser a única pessoa que
trabalha em um determinado território, fica mais fácil saber se o vendedor está
atingindo os objetivos da empresa, pois ele receberá os elogios ou as reclamações.
As despesas com viagens são relativamente pequenas, uma vez que cada vendedor
viaja dentro de uma determinada área geográfica.
b) Por produto; existe a importância do vendedor conhecer bem o seu produto,
somado ao desenvolvimento de divisões e gerências de produto, muitas empresa
estão optando pela estruturação da força de vendas por linhas produtos.
c) Por mercado: concentram suas forças por setores ou por linhas de clientes. Possui
a vantagem da especialização e profundo conhecimento sobre as necessidades de
seus clientes. Por outro lado, existe a desvantagem de se ter clientes espalhados
por todo o país.
d) Estruturas complexas: ocorre quando vende uma ampla variedade de produtos
para vários clientes dispersos pelo território, normalmente, combina diversos tipos
de estruturas.
Cobra (1992) aborda sobre a estruturação da força de vendas de outra maneira, onde
afirma duas prerrogativas básicas para atender a estrutura: A primeira refere-se sobre a força
de vendas direta, onde a empresa utiliza vendedores próprios com exclusividade. E a segunda,
refere-se à força de vendas indireta, utilizando vendedores dos seus representantes ou
distribuidores, ou ainda os vendedores autônomos.
Cobra (1992) ainda esclarece as vantagens de se adotar representantes de vendas,
como a ausência de custos fixos com encargos sociais, onde a remuneração é baseada
exclusivamente em comissões; quando ocorre a venda de produtos sazonal, os custos são
variáveis de acordo com as vendas. A vantagem de se ter uma equipe própria de vendas,
34
ocorre quando o vendedor faz vendas a grandes clientes, neste caso, a equipe própria de
vendas tende a ser mais barata, pois terá sempre uma comissão fixa sobre as vendas, são mais
facilmente controlados e motivados, além de em alguns casos, dependendo da região ou
produto, pode ocorrer à escassez de representante.
Las Casas (2002) relata que para se fazer à contratação de uma equipe de vendas, é
preciso saber a quantidade de profissionais que deve atender a demanda, para isso levará em
conta a previsão de vendas, as expectativas de mudanças da força de vendas e a programação
de marketing, utilizando os métodos de cálculo da carga de visitação, que se dá em agrupar os
clientes potenciais de acordo com o potencial de compra e determina qual a freqüência de
compra para então chegar ao número de visitas necessárias, e outro método são calcular a
duração da visita, ambos com a mesma finalidade, de chegar à quantidade de vendedores
ideal.
Cobra (1994) além de mencionar as especificações colocadas acima por Las Casas
(2002), acrescenta que a gerencia de vendas deve considerar alguns fatores-chave na
formação do tamanho da força de vendas, como os custos de vendas, a penetração de
mercado, e os custos de fabricação que variam com o volume de vendas. É desejável que as
empresas realizem constantemente uma avaliação simultânea das oportunidades de mercado e
das suas restrições, para chegar a uma decisão ótima acerca do tamanho e orçamento da força
de vendas (COBRA, 1994).
Na visão de Kotler (2000) o tamanho da força de vendas é tratado juntamente com a
remuneração, refere-se à força de vendas como um dos patrimônios mais produtivos e caros
da empresa, para tal o tamanho da mesma pode ser definido através das seguintes etapas:
1. Os clientes são agrupados por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas.
2. O número anual de visitas (freqüência) desejável para cada conta é
estabelecido para cada classe.
3. O número de contas em cada grupo classificado por tamanho é multiplicado pela
freqüência de visitas correspondente para se obter à carga de trabalho total para o
país, em visitas de vendas por ano.
4. Determina-se o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer.
5. Determina-se o número de vendedores necessário dividindo-se o número total de
visitas anuais exigidas pela média anual de visitas feitas por um vendedor.
Quadro 2: O tamanho e a remuneração da força de vendas
Fonte: Kotler (2000, p. 643) - Adaptado
35
Para tanto, Kotler (2000) afirma que as empresas devem determinar um preço de
mercado para o tipo de trabalho e as habilidades requeridas. Os componentes básicos para
compor a remuneração constituem-se de uma quantia fixa, uma quantia variável, ajuda de
custo e benefícios.
Para Las Casas (2002), à remuneração da força de vendas, com a preocupação de
estar direcionada de acordo com o planejamento de marketing, de maneira que os esforços
para venda de determinado produto sejam uniformes, num único sentido, e também em
conformidade com o plano de remuneração, visto que o vendedor falará bem ou mal da
empresa, em consonância com aquilo que ele recebe, e isto afeta claramente a imagem da
mesma frente ao mercado.
Para Las Casas (2002), existem alguns requisitos que devem incorporar um plano de
remuneração consistente, inicialmente deve atrair bons vendedores, que possam ser mantidos
e desenvolvidos profissionalmente, com custos dentro dos padrões aceitáveis pela empresa,
além de permitir a gerência um certo controle, exercer a função de fator motivacional e
apresentar-se dentro dos objetivos da mesma, determinantes assim como fatores internos.
Kotler (2000) que a seleção dos vendedores é um fator crucial para se ter uma força
de venda bem-sucedida.
A seleção de vendedores seria simples se conhecêssemos os atributos a serem
procurados. Precisamos de vendedores que conheçam o produto, seja honesto e confiável e
que seja prestativo.
Las Casas (2002) se refere à remuneração da força de vendas, com a preocupação de
estar direcionada de acordo com o planejamento de marketing, de maneira que os esforços
para venda de determinado produto sejam uniformes, num único sentido, e também em
conformidade com o plano de remuneração, visto que o vendedor falará bem ou mal da
empresa, em consonância com aquilo que ele recebe, e isto afeta claramente a imagem da
mesma frente ao mercado.
Para Las Casas (2002), existem alguns requisitos que devem incorporar um plano de
remuneração consistente, inicialmente deve atrair bons vendedores, que possam ser mantidos
e desenvolvidos profissionalmente, com custos dentro dos padrões aceitáveis pela empresa,
além de permitir a gerência um certo controle, exercer a função de fator motivacional e
apresentar-se dentro dos objetivos da mesma, determinantes assim como fatores internos. Ao
considerar os fatores externos, conhecer a base de remuneração dos principais concorrentes é
um ponto chave para a elaboração do plano.
36
Antes de se contratar vendedores, a em presa precisa definir o tipo de plano de
remuneração: salário fixo, somente comissão e combinação de salário mais comissão.
O plano de salário fixo assegura um rendimento dos vendedores, fazem com que
tenha mais disposição para executar a tarefa. Planos de somente comissão atraem vendedores
de alto desempenho e dão maior motivação e necessitam de menos supervisão, pois eles
controlam os custos de vendas. Plano combinado conforme Kotler (2000) destaca, eles
oferecem os benefícios de ambas as modalidades e reduzem suas desvantagens.
2.4.2 Gerenciamento da Força de Vendas
Após definir as etapas do planejamento de vendas, expõem-se as etapas de
gerenciamento da força de vendas, de acordo com a seqüência proposta por Kotler (2000),
tem-se o recrutamento, a seleção, o treinamento, a supervisão, a motivação e a avaliação de
vendedores.
Tabela 2 - Gerenciamento da força de vendas
Gerenciamento da
Recrutamento
Treinamento
Supervisão dos
Motivação dos
Avaliação dos
força de vendas
e seleção dos
dos vendedores
vendedores
vendedores
vendedores
vendedores
Fonte: Kotler (2000, p. 645)
Na opinião de Kotler (2000), indicar vendedores poderia ser simples se as
características desejadas fossem conhecidas. Uma saída seria perguntar aos clientes que tipo
de vendedores eles preferem, na maioria das vezes eles dizem que preferem vendedores
honestos, confiáveis, prestativos e com conhecimento do produto.
Milkovich (2000, p. 162), afirma que “Recrutamento é o processo de identificação e
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”.
O recrutamento diz respeito às qualificações dos empregados bem como à
diversidade do quadro funcional. O recrutamento além de ser importante para a organização é
também um processo de comunicação bilateral. Os candidatos necessitam de informações
37
claras sobre como será trabalhar nessa empresa e quais as atividades que irá desenvolver. Por
outro lado, a empresa deseja saber qual o perfil deste candidato, caso venha a ser contratado.
O recrutamento é a maneira pela qual a organização atrai candidatos para concorrer a vagas
disponíveis. O recrutamento de pessoal é uma atividade para informar ao mercado de
candidatos que a empresa possui naquele momento, cargos que deverão ser preenchidos.
Enquanto Lacombe (2003, p. 244), relata que “recrutamento abrange o conjunto de
práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele
deve ser efetuado em unidade centralizada e é uma atividade permanente, sendo apenas
intensificada nas ocasiões em que existem vagas”.
A seleção de vendedores eficazes é o ponto essencial de uma operação de vendas. A
diferença de desempenho de um vendedor para o outro, pode ser considerável. Vale a pena
salientar, que quando um vendedor deixa uma empresa, os custos envolvidos com
recrutamento, seleção e treinamento de um substituto, mais os custos das vendas perdidas,
podem ser muito elevados (Kotler, 1998). Recrutamento e seleção da força de vendas se
constituem de uma força de vendas bem sucedida, pois a diferença de se ter um vendedor
médio poderá ser muito significativa. A rotatividade de vendedores gera um alto custo para a
empresa, pois há um grande desperdício na contratação de vendedores errados. Ressalta-se
que uma força de vendas com vários profissionais inexperientes é menos rentável. Depois de
definida a seleção, temos o recrutamento que poderá ser realizado de várias formas, como
através de vendedores atuais, agencias de empregos, colocação de anúncios em jornais, rádios
e contatos com universidades. Apesar de que poucos alunos decidem optar pela carreira de
vendedor, pois acham que: “Venda é uma tarefa, não uma profissão” e “Não dá segurança de
emprego e exige muita viagem”. (KOTLER, 1998, p. 605).
Dois fatores são observáveis em muitas vendas. O primeiro é que situações
de venda são, tanto para o cliente quanto para o vendedor, relações sociais
artificiais. O segundo é que as coisas que são importantes para o cliente, nem
sempre são consideradas importantes do ponto de vista do vendedor,
particularmente se esse não passou por um treinamento e vendas, assim
sendo, o resultado disso pode ser um conflito em relações às prioridades de
cada um. (COBRA, 1994, p. 285).
Já para Las Casas (2002, p. 87), o gerente de vendas deve executar o seu trabalho
através de outras pessoas, “o que somente será possível se contar com uma equipe capacitada
e motivada”. O elo entre as empresas e seus clientes é através dos vendedores. Por isso, o
recrutamento e a seleção são atividades relevantes para a formação de uma equipe de vendas
38
eficiente, que possa representar com dignidade e competência a empresa contratante. O
processo de contratação é bastante variável, pois uma empresa pequena faz a contratação
diferente de uma média ou grande empresa.
Cobra (1992, p. 572), relata que os vendedores precisam ser recrutados,
selecionados, treinados, alocados em territórios de vendas, remunerados e avaliados. Essas
são tarefas atribuídas a gerentes de vendas de filiais, regionais e supervisores de primeira
linha.
Enquanto Cobra (1997) destaca que a força de vendas adequada tem início no tratado
do perfil adequado do vendedor e deve passar por um processo de recrutamento. O gerente de
vendas de filiais, regionais e supervisores de primeira linha, devem selecionar, treinar,
remunerar e avaliar seus vendedores.
Passando para o treinamento da força de vendas, Las Casas (2002), considera como
forma de otimização dos investimentos na área. Para a empresa, o grupo de vendedores bem
treinados, aumentará o resultado de vendas e o percentual do faturamento.
“O treinamento é um processo educacional através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seu cargo” (CHIAVENATTO,
1990, p.123).
No ponto de vista de Kotler (1998), acredita que se o vendedor não tiver um
treinamento adequado, suas perspectivas de venda acabam não dando certo. Vale a pena
salientar que os clientes de hoje estão lidando com muitos fornecedores, por isso não podem
tolerar vendedores acanhados ou inexperientes. Os novos vendedores devem conhecer
profundamente seus produtos, oferecendo idéias para melhorar sua operação e torná-los mais
eficientes.
Milkovich (2000, p. 338), relata que “treinamento é um processo sistemático para
promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma
melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis
funcionais”.
Enfim, o treinamento tem como objetivo principal preparar pessoas. “O treinamento
envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades" (CHIAVENATTO,
2002, p.495).
Quanto à supervisão, Kotler (1998) diz que os novos vendedores recebem um pacote
de remuneração, treinamento e supervisão. Todas as pessoas que trabalham para alguém são
supervisionadas. Normalmente, os vendedores que recebem praticamente por comissão, são
39
menos supervisionados dos que os que não recebem. Alguns vendedores costumam dar o
melhor de si, sem que a administração reforce seu treinamento. Para eles, vender é tudo. É o
trabalho mais gratificante do mundo. Por serem ambiciosos, são esforçados e tem iniciativa
própria, mas mesmo assim alguns deles precisam de encorajamento e incentivo especial,
como afirma Kotler (1998).
O trabalho de campo é freqüentemente frustrante. Os vendedores usualmente
trabalham sozinhos, seus horários são irregulares e estão quase sempre fora
de casa. Eles se defrontam com vendedores agressivos, competitivos, têm
um status inferior em relação ao comprador, e geral não têm autoridade para
fazer o que é necessário para conquistar uma conta e, algumas vezes, perdem
grandes pedidos que trabalharam muito para obter. (KOTLER, 2000, p. 649).
Concluindo o gerenciamento da força de vendas, Kotler (1998), ressalta que bons
impulsionadores exigem bom feedback, o que significa obter relatórios regulares dos
vendedores para avaliar seus desempenhos. Existem várias maneiras de se obter informações
sobre seus vendedores. A fonte mais importante são os relatórios de vendas. Informações
adicionais são obtidas através de observação pessoal, reclamações de clientes e conversas com
outros vendedores.
O plano de atividades dos vendedores, segundo Kotler (1998), é apresentando com
antecedência para uma semana ou um mês. O plano descreve as visitas e as rotas
programadas. Este relatório leva a força de vendas a planejar melhor suas atividades e
informar a administração sobre suas visitas e fornecer um relatório para comparar seus planos
e realizações. Os vendedores também preenchem as despesas, novos negócios e negócios
perdidos. Esses relatórios resultam em um material de dados brutos, onde geram uma fonte
importante para a avaliação dos profissionais, tais como, número médio de visitas diárias por
vendedor, custo médio por visita, porcentagem de pedidos por visitas, entre outros, resultando
em uma avaliação completa.
Na definição de Kotler (2000), a gerência de vendas obtém informações sobre seus
vendedores de várias maneiras. O relatório de vendas é um deles e é considerada a fonte mais
importante. Informações adicionais podem ser adquiridas através de pesquisa de satisfação de
s11eus clientes, relatórios de reclamação ou conversa com outros vendedores, pois de acordo
com Kotler (2000, p. 651), “relatórios de vendas são divididos em planejamento de atividades
e relatórios de resultados das atividades. O melhor exemplo do primeiro tipo é o plano de
trabalho dos vendedores, que eles enviam com uma semana ou um mês de antecedência. O
40
plano descreve visitas e itinerários planejados”. Através desses relatórios os vendedores serão
obrigados a planejar e programar suas atividades. Sendo assim, os gerentes serão informados
e poderão comparar os resultados de seus vendedores, bem como, suas habilidades e
capacidade de planejar suas tarefas.
MODELO DE PLANOS DE VENDAS
Para se preparar um cronograma de atividades, devem-se determinar os aspectos
mais operacionais e quantificáveis para a execução do programa de vendas. Podem-se
estabelecer quotas de vendas, freqüência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes
clientes (LAS CASAS, 2002).
Providência 1
Providência 2
Providência 3
Compilação de dados:
Percepção e estudos dos
fatores que possam reduzir a
eficiência e o crescimento
futuro da empresa:
- pontos fortes e fracos da
empresa
- ameaças e oportunidades no
ambiente
- potencial de mercado
- potencial de vendas
Formulação das suposições
fundamentais:
- previsão de vendas
- orçamento
Providência 4
Providência 5
Providência 6
Estipulação dos objetivos e
metas
- objetivos
- metas
Determinação das atividades
que precisam ser exercidas
para alcançar os objetivos:
- a quem vender?
- o que vender?
- método de vendas
Preparo de um cronograma
destas atividades:
- contato a serem feitos
- freqüência de visita
- objetivo da visita
- quotas
- territórios
- rotas
- orçamentos
Quadro 3 – Etapas de planejamento de vendas.
Fonte: Las Casas (2002, p. 66).
41
Existem algumas formas de planejar diferente, em virtude do tipo de negócio que a
empresa atua ou os recursos e condições de que dispõe, entre outros fatores.
ATIVIDADES
PERÍODO
ENCARREGADO
ORÇAMENTO
Quadro 3.1 - Plano de ação
Fonte: Las Casas (2001, p. 115).
Las casas (2001) apresenta um modelo de plano de ação, o qual possibilita a
organização das atividades, definindo o período em que determinada parte do plano será
realizada, quem é o responsável e inclusive o custo da atividade específica, considerando
também como um plano operacional, o que habilitará a controlar e dar coerência a todas as
atividades necessárias para o alcance dos objetivos visados. Conforme quadro 2.2, acima:
Oliveira (1999, p. 231) afirma que os planos de ação se preocupam com a
concentração das especialidades como recursos humanos, tecnologia, marketing, etc.,
identificadas por meio de atividades de cada projeto. Para se estabelecer um plano de ação,
Oliveira (1999) utiliza-se de um formulário, conforme especificado abaixo:
PLANOS
Estabelecimentos de Plano de Ação
Data
Projeto:
ATIVIDADES
PLANO DE AÇÃO
ASSUNTOS
Quadro 3.2 - Formulário de estabelecimento de plano de ação
Fonte: Oliveira (1999, p. 236).
ÁREA/GRUPO
N°
42
Segundo Oliveira (1999), com o intento de relacionar os projetos identificados e as
atividades do mesmo, o plano de ação junta todas as atividades por assunto básico da empresa
(correlacionados aos fatores e subfatores internos e externos estabelecidos na estratégia), e
identificar os grupos ou áreas responsáveis pelo assunto.
De acordo com Cobra (1995) a venda é um dos principais, ou o principal objetivo
dentro de um planejamento. Saber a quem vender, quanto, onde e quando são algumas
interrogações que norteiam a elaboração de plano de vendas. Traçar ações táticas que
viabilizem o custo de venda e sua aceitação por cliente é à base do plano.
Para isso, Cobra (1995). p. 198) estabelece que deve constar no plano de vendas uma
análise de vendas por vendedor e localidade, para cada tipo de cliente a ser atingido, bem
como os serviços a clientes necessários, as ações táticas para vender a esses clientes e ainda o
custo estimado de treinamento de vendedores e de clientes, o custo total de vendas e os
resultados qualitativos esperados, de acordo com o quadro 03.
Custo
Localidade
Vendedor
Tipo de
Meta de vendas
Serviços a
Ações táticas
cliente
por produto
clientes
de vendas
estimado
treinamento /
vendedores/
Custo
total
Resultados
qualitativos
esperados
clientes
Quadro 4 - Subplano de vendas
Fonte: Cobra (1995, p. 198).
Cobra (1994) diz que após identificar a relação produto/segmento de mercado,
através da análise da matriz, a gerência de vendas terá dados suficientes para identificar os
principais problemas de cada linha de produtos nos diversos segmentos de mercado.
Portanto, a empresa deve ter um planejamento de vendas formal, pois com isto ela
terá dados para analisar melhor seu plano de vendas e organizar suas atividades. Para tanto, a
fundamentação teórica apresentada, neste capítulo, permite entender as variáveis associadas
ao planejamento da área de vendas. Na seqüência, apresenta-se a descrição do método para
posteriormente analisar o caso em estudo.
43
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo apresenta-se o método utilizado para a obtenção dos dados e
informações necessárias para sustentar o estudo. A base principal consistirá em um estudo de
aplicação de um modelo. De acordo com Lakatos (1994, p. 83), “o método é um conjunto de
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando caminho a ser seguido, detectando
erros e auxiliando as decisões do cientista”.
A base principal consiste em um estudo de aplicação de um modelo. Portanto, foram
feitos levantamentos de dados junto aos clientes e gestores da empresa. Para a obtenção de
dados e informações foram realizadas pesquisa exploratória e descritiva, sendo que, na
seqüência, apresenta-se uma análise qualitativa e quantitativa dos dados e informações
coletadas para, na seqüência, apresentar o plano da força de vendas.
De acordo com Gil (1999, p. 43):
As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.
De todos os tipos de pesquisas, são estas as que apresentam menor rigidez no
planejamento.
Para Oliveira (2000, p. 128) “a pesquisa descritiva tem por finalidade observar
registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu conteúdo”. Neste
tipo de pesquisa não há interferência do investigador, que procura apenas descobrir, a
freqüência com que o fenômeno acontece.
Os dados foram coletados através de dois levantamentos. No primeiro, foi realizado
uma pesquisa junto aos 25 principais clientes da Cebra, com o intuito de obter a percepção
destes em relação aos produtos, serviços e atuação da área de vendas da empresa. O
levantamento junto aos clientes da Cebra foi de natureza quantitativa, e realizou-se com os 25
principais clientes da empresa, por meio de questionário. O questionário foi elaborado a partir
da pesquisa bibliográfica constante na fundamentação teórica (Apêndice A).
No segundo levantamento, foi realizado entrevista com os gestores da empresa, pois
estes possuem um alto contato com o cliente e participam das tomadas de decisões
relacionadas à satisfação desses clientes. Para realização das entrevistas utilizou-se um roteiro
44
com 5 questões fechadas, que foram elaboradas de acordo com o composto mercadológico de
marketing de serviços, dimensões da qualidade e administração da força de vendas. Nas
entrevistas foram identificados os 25 principais clientes da empresa, população da outra
pesquisa realizada. As entrevistas foram realizadas entre os dias 15 e 16 de março
pessoalmente, na presença do entrevistado e do entrevistador, acompanhadas por um roteiro
(Apêndice B).
Mattar (2001) destaca que entrevista é um método caracterizado pela existência de
uma pessoa, que fará perguntas e anotará as respostas do pesquisado. A pesquisa pode ser
realizada pessoalmente ou por telefone, individualmente ou em grupos.
A pesquisa caracteriza-se, também, como descritiva. Busca informações que
permitam analisar o fenômeno em estudo e aplicar o modelo de plano para a força de vendas
da empresa. Uma das características que a pesquisa descritiva salienta é o objetivo de estudar
as características de um grupo, observando seus problemas, bem como, as vantagens que este
incremento trará para a Cebra. Sendo que o produto final da pesquisa descritiva foi o modelo
de um plano para a força de vendas da empresa.
Quanto à forma de aplicação do método utilizado, Mattar (2001) aponta que à forma
de aplicação da pesquisa descritiva compreende: entrevistas e questionários. Para Lakatos
(1991) a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de caráter
profissional. Este procedimento é utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou
para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social.
Na ótica de Lakatos (1991) questionário é um instrumento de coleta de dados
constituída por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presença do entrevistador. Já Cervo e Bervian (1996) questionário é a forma mais usada
para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. E geralmente,
a palavra questionário, refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma fórmula
que o próprio informante preenche.
Depois de ter definido a população, foi preciso pensar sobre a coleta de dados.
Mattar (2001) afirma que em pesquisa de marketing são classificados em dois grupos:
primários e secundários. Os dados da presente pesquisa serão obtidos através de levantamento
primário.
De acordo com Mattar (2001), dados primários são aqueles que não foram antes
coletados, estando ainda em posse dos pesquisadores, e que são coletados com o propósito de
atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento.
45
Os dados foram tabulados, e a apresentação destes foram feitas por meio de gráficos,
para que haja uma melhor visualização dos resultados. Com relação à entrevista, foram
descritas e analisadas de forma textual.
Pelo fato de a acadêmica já trabalhar no departamento de vendas da empresa, a coleta
de dados com seus clientes e com os gestores da empresa e principalmente com seu
supervisor de campo Alexandre D´Ávila da Cunha – gerente comercial da empresa Cebra, foi
facilitada.
3.1 PROCEDIMENTO DE REALIZAÇÃO DO PLANO
Este trabalho fundamentou-se com o objetivo de elaborar um plano de ação para
força de vendas da empresa Cebra Ltda., visando redefinir suas atuais práticas e possibilitar
um crescimento sustentável. Sendo assim, optou-se pelo modelo apresentado por Kotler
(1998), conforme apresentado abaixo:
Tabela 3: Etapas do planejamento de força de vendas.
Planejamento
da Objetivos
Estratégia
Estrutura
Tamanho
Remuneração
força de vendas
Fonte: Kotler (1998, p. 598)
Para a aplicação desse modelo especificamente na Cebra, as formas de
preenchimento foram feitas do seguinte modo:
Os objetivos foram estabelecidos de acordo com as informações coletadas dos
gestores e clientes da empresa.
As estratégias foram criadas para que os objetivos propostos sejam alcançados e
terão sustentação na análise realizada para a definição dos objetivos.
A estrutura utilizada foram definida a partir dos objetivos e das estratégias bem como
com base no levantamento bibliográfico.
O tamanho da força de vendas foi definido de acordo com a necessidade que surgir
para alcançar os objetivos, estratégias e a estrutura definida.
46
A remuneração dos vendedores foi negociada com os gestores, a partir do que foi
definido nos itens anteriores.
3.2 ANÁLISE DOS DADOS
Para Mattar (2001, p. 192), a análise de dados tem como objetivo principal permitir
ao pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados.
Enquanto Gil (1995, p. 166), a análise tem como objetivo organizar e sumariar os
dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para
investigação.
Os dados referentes às entrevistas com os gestores foram analisados a partir da
descrição dos resultados. Descrito o que pensou os gestores faz-se a análise com base nas
respostas e na fundamentação teórica. Os dados obtidos a partir da coleta realizada junto aos
clientes serão analisados com o auxílio das ferramentas estatísticas. Serão apresentados na
forma de gráficos e analisados na seqüência.
47
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO
Após ter apresentado o objetivo, a base teórica sobre os assuntos subjacentes ao
tema, ter apresentado a descrição da metodologia apresenta-se, neste capítulo os resultados
dos levantamentos de campo e a análise dos dados e informações coletadas. Num primeiro
momento apresenta-se a empresa, objeto desse estudo, e, na seqüência, os dados e
informações coletados junto aos gestores da empresa e aos clientes.
4.1 A EMPRESA
A CEBRA – Conversores Estáticos Brasileiros Ltda é uma indústria eletrônica que
fabrica fontes de alimentação chaveadas sob encomenda. A visão da empresa é ser capaz de
fornecer os produtos que atendam as exigências do mercado mundial.
A Cebra hoje é uma das empresas mais conceituadas no ramo de conversores
estáticos. A empresa dedica-se inteiramente em desenvolver conversores de energia e fontes
de alimentação chaveadas. Os principais clientes da empresa são: clientes das áreas de
Automação Bancária, Automação Industrial, Telecomunicações, Automação Comercial e
Projetos especiais.
Os trabalhos são conduzidos por profissionais altamente qualificados na área de
eletrônica de potência, que sabem a importância de desenvolver produtos que mantenham a
qualidade e a confiabilidade dos equipamentos de seus clientes.
Com a missão de ser uma empresa que tem como alvo principal atuar de forma
confiável, na área de eletrônica de potência, desenvolvendo soluções para a conversão de
energia elétrica. A empresa tem como negócio prover soluções personalizadas de conversores
estáticos para condicionamento de energia elétrica. A Cebra acredita que os valores da
empresa são, ser lucrativa, sustentável e confiável, trabalhar com honestidade e correção,
atuar para melhoria da eficiência e eficácia do processo, ter bom clima organizacional,
estimular a capacitação e busca do conhecimento, estimular a prática de ações saudáveis,
participar das ações do meio empresarial e da própria sociedade em que está inserida, uso
responsável dos recursos naturais e ter compromisso com as tarefas a serem realizadas. A
48
Cebra mantém Certificação ISO9001, desde agosto de 1999, um sistema da qualidade
certificado pela norma de qualidade ISO9001. Como em qualquer sistema, todos os
colaboradores são responsáveis pela sua manutenção. Portanto, será exigido que os
procedimentos estabelecidos sejam rigorosamente respeitados e executados. Todas as
sugestões que venham a melhorar e simplificar os procedimentos existentes serão sempre bem
vindas. Um sistema da qualidade só funciona bem se há melhoria contínua no mesmo. Possui
uma política da qualidade que norteia todas as ações da empresa neste aspecto. O correto
entendimento desta política por parte de todos os colaboradores será essencial para o bom
andamento das atividades de toda a ordem.
A empresa mantém uma política da qualidade que norteia todas as ações da empresa
neste aspecto. O correto entendimento desta política por parte de todos os colaboradores é
essencial para o bom andamento das atividades de toda a ordem. Assegurar o fornecimento
de conversores de acordo com as especificações, melhorando continuamente o sistema de
gestão da qualidade, a fim de atingir os seguintes objetivos: Satisfação dos clientes, Satisfação
dos acionistas, Satisfação dos colaboradores.
A Cebra defende o uso adequado dos recursos naturais e, portanto prega que seus
colaboradores zelem pelo meio ambiente. Ações como a conservação de energia elétrica e de
água são estimuladas em todos os setores.
A empresa mantém uma comissão interna de prevenção de acidentes conforme
estabelecido em lei. Os membros da CIPA são responsáveis pelas ações de prevenção de
acidentes e orientação para a correta utilização dos equipamentos de proteção individuais
(EPI’s). Os EPI’s são fornecidos pela empresa, gratuitamente, e são de uso obrigatório. A não
utilização dos EPI’s é considerada falta grave, passível de advertência. Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa.
O processo de vendas atual da empresa Cebra é realizado de forma acomodada, ou
seja, normalmente a empresa não faz a venda, gera o pedido. Na maioria das vezes o primeiro
contato é realizado através do cliente e não da Cebra. Após isso, é que o setor de vendas
juntamente com a engenharia de desenvolvimento analisa os dados fornecidos e, por sua vez,
faz uma análise mais minuciosa com a área comercial e através deste levantamento,
desenvolve-se um novo projeto ou modifica-se um produto já existente. Quando verifica-se a
necessidade de desenvolvimento de um novo projeto, fazemos um levantamento preliminar
dos custos e após aprovação do cliente, o gerente comercial faz uma visita à empresa
solicitante para confirmar as características técnicas informadas. Após esta análise, constatouse a necessidade de se ter um vendedor externo ou representante comercial.
49
A empresa avalia a qualidade de satisfação de seus produtos e serviços oferecidos
através de pesquisa de satisfação dos clientes feita anualmente. Esta pesquisa é feita através
de um questionário de avaliação de satisfação dos clientes e enviada pelo Coordenador da
Qualidade, a todos os clientes que tenham comprado o valor mínimo de R$ 2.000,00 e tenham
recebido da Cebra no mínimo duas notas fiscais. A Cebra possui um nível satisfatório no
quesito qualidade, buscando sempre melhoria contínua na satisfação de seus clientes. Hoje o
percentual de satisfação dos clientes está no nível de 82,83 e a meta da empresa é chegar aos
85%, isto é algo que a empresa preza muito.
Essas empresas são favorecidas por clientes bastante satisfeitos trazendo-lhes
inúmeros benefícios, pois esses clientes não ficam tão suscetíveis com a alteração dos preços
ficando cliente por muito mais tempo, e indicando a empresa para amigos e familiares.
Quanto à qualidade do atendimento dos colaboradores, a empresa não possui uma
área de RH, mas o próprio coordenador da qualidade aplica um questionário de satisfação de
seus colaboradores feito anualmente e é responsável por avaliar e medir a satisfação dos
funcionários. São realizadas reuniões mensais com os colaboradores da empresa que fazem
parte do conselho da qualidade, onde são analisados os índices e os mesmos são publicados
nas reuniões da qualidade e divulgados no mural da empresa.
As empresas devem oferecer aos seus clientes ganhos sem aborrecimento, preço de
valor sem exigir sacrifícios indevidos. E, então, incrementar o negócio com vantagens
inesperadas.
A Cebra com o objetivo de aumentar a satisfação de seus gestores e colaboradores
possui hoje instalações físicas adequadas, ambiente climatizado em todos os setores, salas de
reunião e refeitório próprio.
Quanto à motivação e treinamento dos colaboradores é feita pelos gerentes dos
setores. A empresa incentiva os colaboradores a fazerem cursos de aperfeiçoamento,
profissionalização, graduação e pós-graduação, disponibilizando bolsas de até 50%, desde que
seja dentro de sua área.
A aparência física dos colaboradores é exigida pela empresa e controlada pelos
gerentes de cada setor, onde é obrigatório o uso de uniformes, crachás e é proibido fumar
dentro da empresa.
50
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA JUNTO AOS GESTORES
Segundo os gestores, a Cebra entrou no mercado de fontes chaveadas, por terem em
seus empreendedores, formação técnica na área. Quanto ao processo de negociação a
participação da maioria dos gestores poderá ocorrer em mais de uma fase. Em se tratando de
se atender as necessidades e expectativas de seus clientes, eles acham que os produtos e
serviços oferecidos pela empresa, quase sempre atendem as necessidades e expectativas. Para
eles, o principal diferencial da Cebra, está na qualidade técnica e no atendimento ao cliente.
Em se tratando da concorrência, houve uma divergência, pois três deles acham que são
empresas brasileiras os maiores concorrentes e apenas o diretor geral, que tem maior contato
com os clientes, acha que os maiores concorrentes estão instalados fora do Brasil e afirma que
“as empresas estrangeiras fornecem produtos certificados que atendem as exigências do
mercado nacional e por preços bem menores do que os que são fabricados pela Cebra”
(Diretor Geral).
A escolha de comprar um produto fabricado pela Cebra está na segurança
que a empresa transmite na fabricação de seus produtos e serviços oferecidos
aos clientes, na equipe altamente qualificada de engenheiros com mestrado
na área de eletrônica de potência e na seriedade do trabalho da empresa
(Diretor Industrial).
Vale a pena salientar que os clientes avaliam a qualidade de serviços baseados em
alguns critérios. De acordo com Lovelock (2002), os clientes utilizam cinco dimensões
amplas como critério na avaliação de um serviço e uma delas é a segurança, onde se refere ao
conhecimento e cortesia dos colaboradores e sua capacidade de transmitir confiança.
Na Cebra o cliente tem a garantia de que o produto será produzido com alta
tecnologia e que ele pode confiar na empresa. Até o momento não existe uma prospecção de
vendas, pois não se tem uma equipe de vendas e um plano de vendas. Hoje temos duas
pessoas na área de vendas, o Diretor Comercial e a assistente comercial. Estes colaboradores
estão diretamente envolvidos com a área de vendas, e normalmente não trazem clientes, pois a
venda é feita de forma passiva. A Cebra tem seus diferenciais na qualidade de seus produtos e
serviços oferecidos e por ter certificação (ISO 9001). Os seus produtos são sob encomenda, e
por isso são diferenciados e, além disso, a empresa possui assistência técnica permanente em
Florianópolis.
51
Kotler (1999), diz que para satisfazer o cliente é preciso atender todas as suas
necessidades e expectativas em relação ao produto ou serviço prestado, adotando um sistema
de satisfação total do cliente, tornando-se uma empresa focalizada no cliente. Para tanto é
necessário identificar os desejos e necessidades dos clientes investigando o seu próprio
desempenho e assim, elevar as expectativas almejadas entregando um desempenho
equivalente a elas.
Esse fato vai ao encontro do que afirmam Boone e Kurtz (1998), as armas
estratégicas para as empresas podem ser as boas relações que mantém com seus clientes.
Assim, deve-se identificar os atuais clientes da empresa e procurar manter estreitas relações
com eles, concentrando as atenções nos melhores. Atualmente, verifica-se que os
profissionais da área de Marketing estão muito mais preocupados em manter os clientes
atuais. Um cliente perdido representa muito mais do que a perda da própria venda, a empresa
perde o lucro de todas as compras futuras, para sempre. Segundo Kotler (1998), verifica-se
que o custo para atrair um novo cliente exige um esforço maior que para manter um cliente
atual satisfeito.
4.3 RESULTADOS DA PESQUISA JUNTO AOS CLIENTES
A seguir, serão apresentados os resultados da pesquisa junto aos clientes, que foram
tabulados e analisados.
4.3.1 Cortesia no Atendimento Pessoal
Com relação à cortesia no atendimento pessoal obteve-se as seguintes percepções dos
clientes.
Para 66% dos clientes entrevistados a cortesia no atendimento pessoal é um fator
importante e 34% dos clientes entrevistados acham muito importante esta cortesia. Constatase que 84% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito e apenas 16% estão satisfeitos
com a cortesia no atendimento pessoal.
52
M uito satisfeito
0%
Mu ito im p o rta n te
0%
34%
16%
0%
satisfeito
Im p o rta n te
Insatisfeito
P o u co
im p o rta n te
66%
S e m im p o rtâ n cia
M uito insatisfeito
84%
S em opinião à
respeito
Gráfico 1 – Cortesia no atendimento pessoal
Gráfico 2 – Cortesia no atendimento pessoal
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
Segundo Lovelock (2002), muitos serviços dependem da interação pessoal entre
clientes e os funcionários da empresa. A natureza dessas interações influencia muito as
percepções da qualidade do serviço pelo cliente. Os clientes geralmente julgarão a qualidade
do serviço que recebem em grande parte pela avaliação do atendimento das pessoas que estão
fornecendo o serviço, por isso a cortesia no atendimento pessoal é um elemento importante
para criar uma boa percepção para o cliente.
Portanto, no que se refere à cortesia no atendimento, os colaboradores da empresa
atendem os clientes sempre com atenção e presteza. A cortesia no atendimento pessoal é um
fator fundamental na avaliação da satisfação dos clientes na prestação de serviços, por isso as
organizações precisam atentar-se na preparação de seus colaboradores, para que eles possam
prestar um bom atendimento a seus clientes, e estes se sintam satisfeitos com o atendimento
da empresa.
4.3.2 Conhecimento do Produto
O conhecimento do produto foi avaliado pelo grau de importância para os clientes.
Para 100% dos clientes entrevistados o conhecimento do produto é um fator muito importante
e 100% dos clientes entrevistados estão muito satisfeitos com este conhecimento. Constata-se
que 84% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito e 16% estão satisfeitos com a
cortesia no atendimento pessoal.
53
Muito s atis feito
0%
Muito im portante
0%
16%
0%
s atis feito
Im portante
50%
50%
Ins atis feito
Pouco
im portante
Sem im portância
Muito ins atis feito
84%
Sem opinião à
res peito
Gráfico 3 – Conhecimento do produto
Gráfico 4 – Conhecimento do produto
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
Portanto, no que se refere ao conhecimento do produto, percebe-se que é de suma
importância as empresas terem um conhecimento aprimorado de seus produtos.
4.3.3 Conhecimento das Formas de Pagamento
O conhecimento das formas de pagamento foi avaliado pelo grau de importância para
os clientes. Para 34% dos clientes entrevistados o conhecimento das formas de pagamento é
um fator muito importante enquanto 66% dos clientes entrevistados acham importante este
conhecimento.
Verifica-se que 34% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito e 50% estão
satisfeitos e apenas 16% dos clientes estão insatisfeito com o conhecimento das formas de
pagamento que a empresa oferece.
54
Mu ito im p o rta n te
0%
16%
0%
50%
Ins atis feito
P o u co
im p o rta n te
M uito ins atis feito
S e m im p o rtâ n cia
Gráfico 5 – Conhecimento das formas de
pagamento
Fonte: Dados Primários (2007)
s atis feito
34%
Im p o rta n te
50%
M uito s atis feito
0%
0%
50%
S em opinião à
res peito
Gráfico 6 – Conhecimento das formas de
pagamento
Fonte: Dados Primários (2007)
A Cebra disponibiliza duas formas de pagamento aos seus clientes, por meio de
boletos bancários ou depósitos bancários. Todavia, quando o cliente não consegue ir ao banco
para efetuar o pagamento, ele pode renegociar o prazo de pagamento. Deste modo, as formas
de pagamento apesar de serem consideradas pouco importantes para alguns clientes, é um
fator que precisa ser avaliado com cuidado pela empresa, visto que este é um influenciador da
percepção dos clientes sobre as formas de pagamento.
As formas de pagamento que a Cebra oferece foram avaliadas pelo grau de satisfação
dos clientes.
Conforme os dados levantados com os clientes da empresa, grande parte da
insatisfação nas formas de pagamento que a empresa oferece está na falta de opções. Alguns
clientes estão insatisfeitos com a falta de conhecimento das opções que a empresa oferece e
outros estão insatisfeitos com o prazo para pagamento.
Desta forma, pode-se concluir que a insatisfação está relacionada à falta de opções de
pagamento que a empresa oferece o que ocasiona um descontentamento por parte dos clientes.
4.3.4 Qualidade e Rapidez no Retorno das Informações Solicitadas
A qualidade e rapidez no retorno das informações solicitadas foram avaliadas pelo
grau de importância para os clientes. Para 66% dos clientes entrevistados a qualidade e
rapidez no retorno das informações solicitadas é um fator muito importante e 34% dos
clientes entrevistados acham importante esta qualidade e rapidez.
55
Constata-se que 50% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito, 34% estão
satisfeitos e 16% não quiseram opinar a respeito da qualidade e rapidez no retorno das
informações solicitadas.
0%
0%
16%
0%
34%
Muito s atis f eito
0%
34%
Muito importante
Importante
s atis f eito
Ins atis f eito
Pouc o importante
66%
Muito ins atis f eito
Sem importânc ia
50%
Gráfico 7 – Qualidade e rapidez no retorno
das informações solicitadas
Fonte: Dados Primários (2007)
Sem opinião à
res peito
Gráfico 8 – Qualidade e rapidez no retorno das
informações solicitadas
Fonte: Dados Primários (2007)
A Cebra possui dois colaboradores treinados e comprometidos no atendimento de
seus clientes sempre com agilidade e prontidão, seja pessoalmente ou por telefone. A empresa
possui um colaborador que visita os clientes quando necessário. Quanto à rapidez no retorno
das informações solicitadas, a empresa presa muito este quesito, pois os colaboradores que
tem contato direto com o cliente, possuem uma linha telefônica direta para que o cliente não
espere muito tempo para ser atendido.
Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que a responsabilidade é a vontade ajudar os
clientes e fornecer um serviço com motivação. Relata que é a atenção e a prontidão no trato
com solicitações, questões, reclamações, problemas e atendimento dos clientes. A
responsabilidade é comunicada aos clientes pelo tempo que eles devem esperar por ajuda, das
respostas às perguntas ou da atenção de problemas.
Portanto, as empresas necessitam de departamentos de serviço ao cliente com
equipes bem preparadas, bem como, e com um pessoal responsivo em todas as posições de
contato, para que os clientes tenham um atendimento rápido e com qualidade.
56
4.3.5 Flexibilidade nas Negociações
A flexibilidade nas negociações foi avaliada pelo grau de importância para os
clientes. Para 84% dos clientes entrevistados acham que a flexibilidade nas negociações é um
fator muito importante e 16% dos clientes entrevistados acham importante esta flexibilidade
nas negociações.
Verifica-se que 16% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito, 66% estão
satisfeitos e 18% dos clientes estão insatisfeitos com a flexibilidade nas negociações.
0%
1 6%
Mu ito s atis f eito
0%
1 8%
0%
1 6%
Mu ito impo r tan te
Impo r ta nte
s atis f eito
Ins atis f eito
Pou c o imp or tan te
Mu ito ins atis f eito
S em impo r tân c ia
8 4%
6 6%
S em o pinião à
r e s p eito
Gráfico 9 – Flexibilidade nas negociações
Gráfico 10 – Flexibilidade nas negociações
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
A flexibilidade é considerada fator importante nas organizações. Segundo Gianesi e
Côrrea (1994) flexibilidade significa ser capaz de mudar e adequar rapidamente a operação,
devido às necessidades dos clientes, no processo ou suprimento de recursos. Para
Fitzsimmons (2000) serviços bem-sucedidos são frutos de organizações dinâmicas que
conseguem adaptar-se a variações e mudanças na quantidade e na natureza da demanda. O
grau de adequação de um serviço depende em grande parte da flexibilidade embutida no
processo. Observa-se então, que pela alta variedade e inconstância nos processos da prestação
de serviços, a flexibilidade é um critério que necessita está inserido nas organizações de
serviços.
A empresa mantém a flexibilidade nos processos na medida do possível, quando é
algum processo é solicitado pelo cliente, a empresa procura atendê-lo de acordo com a
necessidade da conclusão destes processos. Quando são solicitados processos que não fazem
parte dos serviços rotineiros da empresa, é realizada uma avaliação por parte dos
colaboradores, que se baseia na demanda dos serviços que ele terá naquele período.
57
Portanto, a flexibilidade nos processos é outro componente das dimensões da
qualidade, e é por meio destas que os clientes fazem o julgamento da qualidade dos serviços.
Sendo assim, se o serviço mostrar-se flexível com alterações que possam ocorrer, ele
apresentará um grande benefício na obtenção da qualidade, pois a adequação ao uso do cliente
será facilitada.
4.3.6 Cumprimento das Promessas Feitas
O cumprimento das promessas feitas foi avaliado pelo grau de importância para os
clientes. Para 100% dos clientes entrevistados o cumprimento das promessas feitas é um fator
muito importante, e apenas 66% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito e os outros
34% estão insatisfeitos com cumprimento das promessas feitas.
Muito satisfeito
0%
0%
0%
Muito importante
satisfeito
34%
Importante
Insatisfeito
Pouco importante
Sem importância
0%
66%
100%
Muito insatisfeito
Sem opinião à
respeito
Gráfico 11 – Cumprimento das promessas feitas Gráfico 12 – Cumprimento das promessas feitas
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
O cumprimento das promessas feitas está ligado à dimensão confiabilidade. De
acordo com Fitzsimmons (2000), a confiabilidade compreende a capacidade de prestar o
serviço prometido com segurança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma
expectativa do cliente e significa um serviço cumprido no prazo, sem modificações e sem
erros. Analogamente, Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que os clientes querem fazer negócio
com empresas que mantêm suas promessas e entregam seu serviço com segurança e precisão.
Vale a pena ressaltar que todas as empresas devem ficar atentas às expectativas dos clientes
quanto à confiabilidade.
58
4.3.7 Cortesia no Atendimento
A cortesia no atendimento foi avaliada pelo grau de importância para os clientes.
Para 84% dos clientes entrevistados acham que a cortesia no atendimento é um fator
importante e apenas 16% dos clientes entrevistados acham muito importante a cortesia no
atendimento pessoal.
Verifica-se que 16% dos clientes entrevistados estão satisfeitos e 84% estão muito
satisfeito com a cortesia no atendimento. Constata-se que este quadro mudou bastante depois
que contrataram um assistente comercial, pois há praticamente três anos atrás os clientes
estavam muito insatisfeitos com esta prontidão. Esta insatisfação ocorria porque só tínhamos
um colaborador na área comercial.
Muito satisfeito
0%
16%
16%
0%
satisfeito
Muito importante
Importante
Insatisfeito
Pouco importante
Muito insatisfeito
Sem importância
84%
84%
Sem opinião à
respeito
Gráfico 13 – Cortesia no atendimento
Gráfico 14 – Cortesia no atendimento
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
Segundo Lovelock (2002), muitos serviços dependem da interação pessoal entre
clientes e os funcionários de uma empresa. A natureza dessas interações influencia muito as
percepções da qualidade do serviço pelo cliente. Os clientes geralmente julgarão a qualidade
do serviço que recebem em grande parte pela avaliação do atendimento das pessoas que estão
fornecendo o serviço, por isso a cortesia no atendimento pessoal é um elemento importante
para criar uma boa percepção para o cliente.
Conforme a pesquisa realizada, os colaboradores da empresa atendem os clientes
sempre com muita atenção e presteza. A empresa reforça diariamente a importância da
qualidade no atendimento ao cliente, através de emails ou por meio impresso.
59
Sendo assim, a cortesia no atendimento pessoal é um fator fundamental na avaliação
da satisfação dos clientes na prestação de serviços, por isso as organizações precisam atentarse na preparação de seus colaboradores, para que eles possam prestar um bom atendimento a
seus clientes, para que estes se sintam satisfeitos com o atendimento da empresa.
4.3.8 Prontidão para Solucionar Eventuais Dúvidas
A prontidão para solucionar eventuais dúvidas foi avaliada pelo grau de importância
para os clientes. Para 84% dos clientes entrevistados a prontidão para solucionar eventuais
dúvidas é um fator muito importante, e apenas 16% dos clientes entrevistados acham
importante esta agilidade.
Constata-se que 66% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito com a
prontidão disponibilizada para solucionar eventuais dúvidas e os outros 34% estão satisfeitos
com esta prontidão.
0%
16%
Muito satisfeito
0%
0%
Muito importante
satisfeito
34%
Importante
Insatisfeito
Pouc o importante
Sem importânc ia
66%
84%
Muito insatisfeito
Sem opinião à
respeito
Gráfico 15– Prontidão para solucionar
eventuais dúvidas
Gráfico 16– Prontidão para solucionar
eventuais dúvidas
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
Na visão de Fitzsimmons (2000), a responsabilidade é a disposição para auxiliar os
clientes e fornecer o serviço prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente por
razões não aparentes, cria desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade. Se
ocorre uma falha em um serviço a capacidade de recuperá-la rapidamente e com
profissionalismo pode criar muitas percepções positivas da qualidade.
60
Acrescentam Gianesi e Corrêa (1994) relatam que a velocidade no atendimento
refere-se à prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço. O tempo que o
cliente é colocado a esperar, nas diversas fases da prestação de serviço, tem duas dimensões: a
dimensão real, que se refere ao tempo físico; e a dimensão percebida, que se refere à
percepção que o cliente forma do tempo que tem a esperar. A separação dos dois conceitos é
importante, pois a redução do tempo real de espera é conseguida através de mudanças no
processo de atendimento ou através de adição capacidade, o que geralmente requer
investimentos ou aumento de custos.
A Cebra conta com profissionais experientes e com boa formação técnica e superior
para gerenciarem os setores da empresa, a fim de evitar ao máximo o repasse das dúvidas dos
clientes entre os colaboradores, e atender os problemas, reclamações e dúvidas dos clientes
prontamente.
Logo, a prontidão no trato das reclamações, dúvidas e problemas é um elemento
essencial para o cliente na prestação de um serviço, considerando que o tempo de espera por
um serviço poderá trazer uma percepção negativa para o cliente em relação à qualidade do
serviço. Portanto, as empresas necessitam de profissionais treinados e capacitados nas funções
de contato com os clientes e constata-se que a Cebra possui um atendimento com qualidade e
rapidez.
4.3.9 Qualidade no Produto
A Qualidade no produto foi avaliada pelo grau de importância para os clientes.
Para 100% dos clientes entrevistados a qualidade no produto é um fator muito importante, e
100% dos clientes entrevistados estão muito satisfeito com a qualidade no produto.
Muito satisfeito
0%
0%
Muito importante
Importante
satisfeito
Insatisfeito
Pouco importante
Muito insatisfeito
Sem importância
100%
100%
Sem opinião à
respeito
Gráfico 17– Qualidade no produto
Gráfico 18– Qualidade no produto
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
61
Portanto, no que se refere à qualidade no produto, contata-se que este quesito é
essencial, pois os clientes estão cada vez mais exigentes.
4.3.10 Qualidade nas Informações Fornecidas
A qualidade nas informações fornecidas foi avaliada pelo grau de importância para
os clientes. Para 66% dos clientes entrevistados acham que a qualidade nas informações
fornecidas é um fator muito importante e 34% dos clientes entrevistados acham importante a
qualidade nas informações fornecidas. Verifica-se que 16% dos clientes entrevistados estão
muito satisfeito e 84% estão satisfeitos com a qualidade nas informações fornecidas.
Concernente a isto, Gronroos (1993), afirma que nos dias atuais a qualidade é
freqüentemente considerada uma das chaves para o sucesso.
0%
Muito satisfeito
0%
0%
16%
Muito importante
34%
Importante
satisfeito
Insatisfeito
Pouc o importante
66%
Muito insatisfeito
Sem importânc ia
84%
Sem opinião à
respeito
Gráfico 19 – Qualidade nas informações fornecidas Gráfico 20 – Qualidade nas informações fornecidas
Fonte: Dados Primários (2007)
Fonte: Dados Primários (2007)
Portanto, a qualidade nas informações fornecidas é um elemento importante na
formação da confiança do cliente. Este fator contribui muito para a avaliação da qualidade dos
serviços pelos clientes.
4.3.11 Prazo de Entrega
O prazo de entrega foi avaliado pelo grau de importância para os clientes. Para 100%
dos clientes entrevistados acham que o prazo de entrega é um fator muito importante.
62
Constata-se que 34% dos clientes entrevistados estão satisfeitos com o prazo de entrega, 50%
estão insatisfeitos com o prazo e 16% estão muito insatisfeitos com o prazo de entrega.
Muito satisfeito
0%
0%
16%
Muito importante
0%
satisfeito
34%
Importante
Insatisfeito
Pouco importante
Muito insatisfeito
Sem importância
100%
Gráfico 21 - Prazo de entrega
Fonte: Dados Primários (2006)
50%
Sem opinião à
respeito
Gráfico 22 - Prazo de entrega
Fonte: Dados Primários (2006)
Desta forma, constata-se que houve uma insatisfação quanto ao prazo de entrega.
Percebe-se que é um elemento muito importante para os clientes, pois este fator contribui
diretamente na avaliação da pesquisa de satisfação dos clientes. Constata-se que a empresa
deverá agir fortemente para diminuir o prazo de entrega de seus produtos.
4.3.12 Maneiras que os Clientes Conheceram a Empresa Cebra Ltda
As maneiras como os clientes conheceram a empresa Cebra é composta dos
seguintes fatores: jornal, propaganda, indicações, revistas, website ou outros meios.
Verifica-se que 60% dos clientes entrevistados conheceram a empresa através de
outros meios e 40% dos clientes entrevistados conheceram a empresa através de indicações.
Observa-se que mais da metade dos clientes entrevistados conheceu a empresa Cebra por
meio de amigos, o que confirma a grande presença do conhecido marketing boca-a-boca por
parte dos clientes da empresa.
63
0%
0%
Jornal
40%
Propaganda
Indicações
Revistas
60%
Website
0%
Outros
0%
Gráfico 23 - Maneiras que os clientes conheceram
a empresa Cebra Ltda
Fonte: Dados Primários (2006)
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), uma das funções básicas do marketing em serviços
é a comunicação com os clientes, seja durante o processo ou através de publicidade e
propaganda. Esta comunicação tem papel fundamental na formação das expectativas dos
consumidores a respeito do serviço a ser prestado.
Na concepção de Lovelock (2002), os comentários e recomendações que os clientes
fazem sobre suas experiências podem ter uma influência poderosa nas decisões das outras
pessoas. Deste modo, é uma atitude realista classificar o chamado marketing boca-a-boca
como uma forma de comunicação de marketing, embora seja difícil aos profissionais de
marketing controlar este canal.
A empresa utiliza o site, folders e a rede de relacionamento dos diretores e
colaboradores, e principalmente, o chamado marketing boca-a-boca dos clientes para divulgar
seus produtos.
Deste modo, constata-se que o ambiente competitivo em que vivemos, “obriga” as
empresas a investir cada vez mais na divulgação de seus produtos. Todavia, as empresas
precisam se preocupar em honrar as promessas feitas por meio destas divulgações, pois este
fator é fundamental na formação da expectativa do cliente em relação ao seu produto e
serviço.
64
4.3.13 O Que o Levou a Comprar Produtos da Empresa Cebra Ltda
Com relação aos motivos que os clientes levaram para comprarem os produtos da
Cebra obteve-se os seguintes resultados.
Preço
0%
20%
5%
Forma de
pagamento
Prazo de entrega
Equipe técnica
75%
Localização da
empresa
Referências
Gráfico 24 - O que o levou a comprar produtos da empresa Cebra Ltda
Fonte: Dados Primários (2007)
Os motivos que levaram os clientes a comprarem os produtos da empresa foram
analisados através das seguintes opções: preço, forma de pagamento, prazo de entrega, equipe
técnica e localização da empresa. Constata-se que 75% dos clientes entrevistados contrataram
a empresa pela referência, 20% dos clientes entrevistados contrataram a empresa pela equipe
técnica e 5% dos clientes entrevistados pela localização.
De acordo o levantamento de campo, mais da metade dos entrevistados contratou a
empresa pela referência, ou seja, contrataram a empresa pelo incentivo e indicação de outras
pessoas que utilizam ou já conhecem os produtos desta empresa. Novamente observa-se a
presença do marketing boca-a-boca, em relação aos motivos pelo qual o cliente contratou a
empresa. Zithaml e Bitner (2003) destacam que as afirmações pessoais, e algumas vezes,
impessoais feitas por outros agentes estranhos à organização são úteis aos consumidores na
indicação de como serão os serviços e influenciam os serviços pretendidos e desejados. A
comunicação boca-a-boca contém um peso particular como fonte de informação por ser
percebida como fidedigna.
Os motivos pelos quais os clientes consideram a optar pelos produtos da Cebra são:
qualidade técnica, tempo de mercado da empresa, qualidade no atendimento e boa estrutura da
empresa, os talentos humanos que a empresa possui, a tecnologia utilizada pela empresa.
65
4.3.14 A Quantidade de Vezes que o Cliente entra em Contato com a Cebra Ltda
A quantidade de vezes que os clientes entram em contato com a Cebra, varia de
acordo com a quantidade de pedidos em aberto. Obtivemos os seguintes dados:
14%
31%
Uma vez por
semana
Uma vez por mês
55%
Mais de uma vez
por mês
Gráfico 25 - A quantidade de vezes que o cliente entra em
contato com a Cebra Ltda
Fonte: Dados Primários (2007)
4.3.15 No Processo de Negociação, a sua Participação Ocorre:
Com relação ao processo de negociação, constata-se que 100% dos clientes acham
que a participação dele ocorre durante as negociações.
0%
0%
No prim eiro
c ontato
Durante as
negoc iaç ões
No fec ham ento do
c ontrato
100%
Gráfico 26 - No processo de negociação, a sua participação ocorre
Fonte: Dados Primários (2007)
Portanto, no que se refere à negociação, constata-se que o comprador participa desde
o início até o final da compra.
66
4.3.16 Você Indicaria a Empresa Cebra a um Amigo?
Com relação aos comentários que você faria sobre a Cebra.
33%
34%
Indic aria s em
res triç ões
Indic aria c om
res triç ões
Indic aria
33%
Gráfico 27 - Você indicaria a Cebra a um amigo
Fonte: Dados Primários (2007)
Constata-se que 34% dos clientes indicariam a Cebra, 33% indicariam sem restrições
e 33% indicariam com restrições. Desta forma, constata-se que parte dos clientes indicaria a
empresa com restrições, o que mostra que os clientes não estão completamente satisfeitos com
os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Quando o cliente sente-se muito satisfeito com os produtos da empresa, ele fará bons
comentários e indicações. Segundo Lovelock (2002) clientes altamente satisfeitos disseminam
informações positivas, e se tornam anúncio ambulante e falante para uma empresa, o que
reduz o custo de atrair novos clientes. Isso é particularmente importante para fornecedores de
serviços profissionais, porque a reputação e a comunicação verbal são fontes fundamentais
para atrair clientes novos. Os clientes satisfeitos são menos suscetíveis às ofertas dos
concorrentes.
Portanto, é necessário que as empresas atentem à satisfação dos seus clientes atuais,
pois se estes estiverem altamente satisfeitos eles farão comentários positivos sobre a empresa,
e isso ajudará a atrair novos clientes.
67
4.3.17 Os Produtos Oferecidos pela Cebra Atendem as Necessidades e Expectativas dos
Clientes
Com relação aos produtos oferecidos pela Cebra, obteve-se os seguinte resultados:
0%
0%
S em pre
50%
50%
Q uas e s em pre
À s vez es
Raram ente
Gráfico 28 - Os produtos oferecidos pela Cebra, atendem
as necessidades e expectativas dos clientes
Fonte: Dados Primários (2007)
Verifica-se que os produtos oferecidos pela Cebra, atendem 50% das necessidades e
expectativas de seus clientes e 50% dos clientes acham que quase sempre suas necessidades
e expectativas são atendidas.
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), as necessidades dos clientes são o principal
formador de suas expectativas, já que é visando atender a estas necessidades que os clientes
procuram um serviço. Na hora de avaliar um serviço, durante ou após o processo de
fornecimento, o cliente levará em conta suas expectativas, as quais podem ser diferentes de
suas necessidades, sendo interessante enfatizarem que as expectativas dos clientes podem ser
mais ou menos exigentes que suas reais necessidades.
A necessidade e expectativa de seus clientes é algo disseminado por toda a empresa e
faz-se a conscientização de seus colaboradores. Hoje a Cebra não quer apenas satisfazer seus
clientes, ela quer impressioná-los com seus produtos, ou seja, oferecer produtos e serviços
com excelência para que as expectativas de seus clientes sejam superadas.
Portanto, atender as necessidades e expectativas dos clientes na prestação de serviço
não é tarefa fácil, pois esses dois elementos são influenciados por diversos fatores que não são
controláveis pelos profissionais de marketing de serviços.
68
4.3.18 Qual o principal diferencial da Cebra
Os principais diferenciais da empresa Cebra foram analisados através das seguintes
opções: qualidade / atendimento, flexibilidade / agilidade, conhecimento técnico e preço /
forma de pagamento.
Q ualidade/A tendim
ento
0%
33%
67%
0%
Flex ibilidade/agilida
de
Conhec im ento
téc nic o
P reç o/form a de
pagam ento
Gráfico 29 - Qual o principal diferencial da Cebra
Fonte: Dados Primários (2007)
Verifica-se que 67% dos clientes entrevistados apontaram que o conhecimento
técnico é o principal diferencial da Cebra e 33% dos clientes entrevistados afirmaram que o
principal diferencial da Cebra está na qualidade e no atendimento. Deste modo, constatou-se
que mais da metade dos entrevistados apontou o conhecimento técnico como o principal
diferencial da empresa, o que mostra que a empresa está realizando seus serviços voltados à
equipe técnica.
A qualidade no atendimento também é um elemento considerado diferencial para os
clientes de serviços. Na concepção de Porter (1989), uma empresa diferencia-se da
concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. A
diferenciação pode agradar a um grupo amplo de consumidores ou a apenas um subgrupo de
compradores com necessidades particulares. Para Kotler (1998), uma das principais formas de
uma empresa prestadora de serviços diferenciar-se da concorrência é prestar serviços de alta
qualidade.
Logo, no ambiente competitivo em que vivemos é imprescindível que as empresas
tenham diferenciais, e que foquem seus produtos e serviços para isto, para que os clientes
sintam-se satisfeitos e reconheçam tal diferencial.
69
4.3.19 A Cebra Cumpre o Prazo Prometido
Com relação ao cumprimento dos prazos, obteve-se as seguintes percepções.
0%
33%
34%
S em pre
Q uas e s em pre
À s vez es
Raram ente
33%
Gráfico 30 - A Cebra cumpre o prazo prometido
Fonte: Dados Primários (2007)
4.3.20 Você já Comprou o Mesmo Produto ou Serviço de Outra Empresa?
Constata-se que 67% dos clientes entrevistados apontaram que já compraram o
mesmo produto de outra empresa e 33% dos clientes entrevistados afirmaram que não
compraram o mesmo produto de outra empresa.
0%
16%
0%
S im
Não
84%
Gráfico 31 - Você já comprou o mesmo produto ou serviço
de outra empresa
Fonte: Dados Primários (2007)
70
Deste modo, constatou-se que mais da metade dos entrevistados já compraram o
mesmo produto de outra empresa e por isso teremos que investir mais em marketing e
divulgar o principal diferencial da Cebra.
4.3.21 Qual o Nome da Empresa?
Verifica-se que os clientes não estão dispostos a citar os nomes dos seus
fornecedores, pois 67% dos clientes já compraram o mesmo produto de outra empresa e 33%
ainda não compraram o mesmo produto de outra empresa, mas nenhum deles citou o da
empresa por ser confidencial.
Após ter analisado os dados obtidos junto aos gestores e aos clientes da Cebra,
propõe-se o seguinte para área de vendas da empresa.
4.4 PLANO PARA A FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA CEBRA LTDA
O plano de vendas é uma importante ferramenta para orientar as decisões relativas a
força de vendas da maioria das empresas. Isso porque, é importante que as decisões sejam
tomadas a partir de bases pensadas antes de sua implementação. Nessa parte do estudo,
apresenta-se, o plano de vendas a ser proposto para a Cebra. Documento que resultou do
levantamento realizado na literatura onde identificou-se modelos de planos de vendas e da
análise dos dados e informações coletadas junto a empresa e ao mercado de atuação da
empresa.
1) Objetivos da força de vendas e pós vendas
O objetivo que a empresa tem para a força de vendas está associado a aumentar as
suas vendas e manter seus clientes. O objetivo principal é vender dentro dos padrões que
levem a satisfação dos clientes. Portanto, a equipe de vendas deve considerar os objetivos da
empresa e seus objetivos pessoais sem desconsiderar os objetivos dos clientes. Ou seja, uma
venda bem “feita” é aquela em que a empresa, o vendedor e os clientes ficam satisfeitos.
71
Além da venda os vendedores devem dar uma atenção especial a manutenção do
relacionamento com os clientes. Ou seja, a força de vendas precisa ter uma visão de resultado
de longo prazo. Considerando como prioridade o mercado brasileiro, onde são as indústrias
nos setores de telecomunicações, automação bancária, comercial, industrial, energia e
petrolífera.
A partir da análise dos dados obtidos nas pesquisas junto aos gestores e clientes
foram definidos os seguintes objetivos para a área de vendas:
Objetivo 1: Conquistar doze novos clientes no período de julho de 2007 a julho de
2009, que represente 20% do faturamento.
Objetivo 2:Manter os (60) clientes que compraram produtos da Cebra no ano de
2006.
2) Estratégias da força de vendas
Quanto às estratégias, Kotler (1998) afirma que as empresas concorrem entre si para
obter pedidos dos clientes. Por isso, as suas forças de venda devem agir de forma estratégica
para que cheguem aos clientes certos, no momento correto e de maneira certa.
Atualmente a estratégia de venda da empresa resume-se a venda interna e passiva.
Desta forma a venda é feita quando o cliente procura a empresa. Uma das estratégias da
empresa é fornecer produtos com qualidade, garantia e prestar serviço de assistência técnica
permanente em Florianópolis.
Para alcançar os objetivos apresentados acima, sugerem-se as seguintes estratégias:
Estratégia
1) Vender para indústrias metal- mecânica das regiões Sul e Sudeste com
potencial de compra;
2) Criar ações promocionais dos produtos em mídias segmentadas;
3) Passar de um processo de venda passiva para um processo de venda ativa;
4) Atuar fortemente no Sul do Brasil evitando a entrada de concorrentes.
Quadro 5 – Estratégias associadas ao objetivo 1
Fonte: Dados do Autor
72
Estratégia
5) Acompanhar a satisfação dos clientes e serviços prestados através da
pesquisa de satisfação dos clientes, com objetivo de: verificar o prazo de
entrega, atendimento, qualidade do produto e o suporte técnico;
6) Padronizar o processo de vendas e pós-vendas;
7) Oferecer um atendimento diferenciado aos clientes.
Quadro 6- Estratégias associadas ao objetivo 2
Fonte: Dados do Autor
3) Estrutura da força de vendas
A estrutura utilizada será a estrutura por território / geográfica, pois a empresa vende
muitos produtos a diferentes tipos de clientes. Suas forças são concentradas por setores ou por
linhas de clientes. Possui a vantagem da especialização e profundo conhecimento sobre as
necessidades de seus clientes. Por outro lado, existe a desvantagem de se ter clientes
espalhados por todo o país. Inicialmente iremos utilizar como foco a região sul e sudeste do
país e a faixa de remuneração será o salário fixo mais diária de viagem, mediante
apresentação de relatório de visita.
Esta estrutura tem suas vantagens. Primeiro, por fornecer uma definição clara das
responsabilidades do vendedor e em segundo, a responsabilidade territorial aumenta o
incentivo do vendedor para cultivar negócios locais e ligações pessoais e em terceiro, cada
vendedor tem menos despesas, pois as viagens são dentro de uma pequena área.
1) Tamanho
Na visão de Kotler (2000) o tamanho da força de vendas é tratado juntamente com a
remuneração, refere-se à força de vendas como um dos patrimônios mais produtivos e caros
da empresa, porém o mais lucrativo.
É desejável que as empresas realizem constantemente uma avaliação simultânea das
oportunidades de mercado e das suas restrições, para chegar a uma decisão ótima acerca do
tamanho e orçamento da força de vendas (COBRA, 1994, p. 259).
73
Para atingir os objetivos da empresa, deverão ser contratados dois vendedores para
fazerem o serviço externo com o gerente comercial, uma para atuar no Sul do país e o outro
para atuar no Sudeste do país e um assistente comercial para trabalhar dentro da empresa
fazendo o serviço de apoio. Primeiramente será responsável pela atuação comercial nas
empresas localizadas no Sul do país, pois devemos nos firmar e divulgar a Cebra como uma
marca aqui no Sul principalmente, por não ter nenhum concorrente ao nível da Cebra.
O gerente comercial irá analisar os relatórios de visitas bem como ajuda a programar
e supervisionar o trabalho de campo.
74
Figura 4 – Mapa da população por Estados em 2000
2)Remuneração
Antes de se contratar vendedores, a empresa precisa definir o tipo de plano de
remuneração: salário fixo, somente comissão e combinação de salário mais comissão.
O plano de salário fixo assegura um rendimento dos vendedores, fazem com que
tenha mais disposição para executar a tarefa. Planos de somente comissão atraem vendedores
de alto desempenho e dão maior motivação e necessitam de menos supervisão, pois eles
controlam os custos de vendas. Plano combinado conforme Kotler (2000) destaca, eles
oferecem os benefícios de ambas às modalidades e reduzem suas desvantagens.
A empresa entende que a melhor forma de remuneração é salário fixo mais diária de
viagem. Portanto, a faixa de remuneração será o salário fixo mais diária de viagem, mediante
apresentação de relatório de visita.
75
4.5 SUGESTÕES DE AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS
Na seqüência serão apresentadas sugestões de atividades para as estratégias
apontadas para a área de vendas da empresa.
Objetivo 1: Conquistar doze novos clientes no período de julho de 2007 a julho de
2009, que represente 20% do faturamento.
Estratégia 1: Vender para indústrias metal-mecânica das regiões Sul e Sudeste com
potencial de compra.
ATIVIDADES
PERÍODO
ENCARREGADO
ORÇAMENTO
Coletar dados de federações,
publicações comerciais,
fornecedores, clientes atuais e
rede de comunicação.
Julho de 2007
Andréia
A ser orçado
Acompanhar as informações de
mercado referentes a potenciais
clientes do segmento de metalmecânica (ABIMAQ).
A partir de julho de
2007
Andréia
A ser orçado
Conhecer as necessidades do
segmento metal-mecânica e
identificar os produtos mais
adequados (Normas técnicas
aplicáveis).
Identificar os principais
A partir de agosto de
2007
Andréia
A ser orçado
A partir de agosto de
2007
Andréia
A ser orçado
A partir de agosto de
2007
Andréia
A ser orçado
concorrentes neste segmento
Conhecer o processo de compra
das empresas metal-mecânica
(clientes já atendidos do
segmento).
Quadro 7 - Plano de ação da Estratégia 1
Fonte: Dados do autor
76
Estratégia 2: Criar ações promocionais dos produtos em mídias segmentadas.
ATIVIDADES
PERÍODO
ENCARREGADO
ORÇAMENTO
Setembro de 2007
Diretor comercial e
Andréia
A ser orçado
Criar material impresso para
a força de vendas
Setembro de 2007
Diretor comercial e
Andréia
A ser orçado
Criar brindes para entregar
aos clientes
Setembro de 2007
Andréia
A ser orçado
Contratar uma agência
especializada no segmento
industrial
Participar de feiras
relacionadas ao segmento
industrial e comercial
Setembro de 2007
Andréia
A ser orçado
Setembro de 2007
Andréia
A ser orçado
Divulgar a marca Cebra em
federações, publicações
comerciais, fornecedores e
redes de comunicação.
Quadro 8 – Plano de ação da Estratégia 2
Fonte: Dados do autor
Estratégia 3: Passar de um processo de venda passiva para um processo de venda ativa.
ATIVIDADES
Construir um plano de ação
trimestral e realizar
acompanhamentos mensais.
Fazer revisão mensal e
adicionar novas ações.
Criar estratégias de
abordagem para potencial
cliente.
Criar indicadores de
desempenho dos vendedores
Criar prêmio para o
vendedor que mais se
destacar
PERÍODO
ORÇAMENTO
Julho de 2007
Diretor Comercial e
Andréia
Sem custos para a
empresa
Agosto de 2007
Diretor Comercial e
Andréia
Sem custos para a
empresa
Agosto de 2007
Diretor Comercial e
Andréia
Sem custos para a
empresa
Agosto de 2007
Andréia
Sem custos para a
empresa
A partir de setembro Diretor Comercial e
de 2007
Andréia
Quadro 9 - Plano de ação da estratégia 3
Fonte: Dados do autor
ENCARREGADO
A ser orçado
77
Estratégia 4: Atuar fortemente no Sul do Brasil evitando a entrada de concorrentes.
ATIVIDADES
PERÍODO
Criar estratégias de abordagem
para potencial cliente
especificamente para o Sul do
Brasil.
ENCARREGADO
Agosto de 2007 Diretor Comercial e
Andréia
Disponibilizar dois vendedores Agosto de 2007 Andréia
para visitar os potenciais
clientes na região Sul.
ORÇAMENTO
Sem custos para a
empresa
A ser orçado
Quadro 10 - Plano de ação da Estratégia 4
Fonte: Dados do autor
Objetivos 2: Manter os 67 clientes que compraram produtos da Cebra no ano de 2006
Estratégia 5: Acompanhar a satisfação dos clientes e serviços prestados através da pesquisa de
satisfação dos clientes, com objetivo de: verificar o prazo de entrega, atendimento, qualidade
do produto e o suporte técnico.
ATIVIDADES
Enviar pesquisa de
satisfação dos clientes
semestralmente.
Analisar todos os itens
que apontarem
descontentamento na
pesquisa e propor
melhoria
PERÍODO
ENCARREGADO
ORÇAMENTO
Julho de 2007
Qualidade
Sem custos para a
empresa
Agosto de 2007
Qualidade e Andréia
Sem custos para a
empresa
Quadro 11 - Plano de ação da Estratégia 5
Fonte: Dados do autor
78
Estratégia 6: Padronizar o processo de vendas e pós-vendas.
ATIVIDADES
PERÍODO
ENCARREGADO
ORÇAMENTO
Criar formulário de cotação
Agosto de 2007 Diretor Comercial
e Andréia
Sem custos para a
empresa
Enviar cotação para o cliente no
mesmo dia
Agosto de 2007 Diretor Comercial
e Andréia
Sem custos para a
empresa
Disponibilizar uma linha telefônica Agosto de 2007 Andréia
para o suporte técnico
A ser orçado
Selecionar uma amostra dos
clientes atendidos durante um
período de um mês e entrar em
contato por telefone ou e-mail para
verificar a qualidade dos produtos
adquiridos
Curso de treinamento a cada seis
meses para todos os vendedores
Sem custos para a
empresa
Setembro de
2007
Andréia
Agosto de 2007 Andréia
Contratar funcionário para o setor
Setembro de
de assistência técnica para diminuir 2007
o prazo do reparo para 10 dias
Andréia
A ser orçado
A ser orçado
Quadro 12 - Plano de ação da Estratégia 6
Fonte: Dados do autor
Estratégia 7: Oferecer um atendimento diferenciado aos clientes.
ATIVIDADES
Disponibilizar uma linha
telefônica para contato direto
ao cliente.
Após emissão de nota fiscal
ou nota de serviço, enviar um
e-mail ao cliente
comunicando o número da
nota fiscal de saída, data e
transportadora.
PERÍODO
ORÇAMENTO
Julho de 2007
Andréia
A ser orçado
Julho de 2007
Andréia
Sem custos para a
empresa
Quadro 13 - Plano de ação da Estratégia 7
Fonte: Dados do autor
ENCARREGADO
79
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
Este trabalho de conclusão de curso objetivou propor um plano de vendas da empresa
Cebra – Conversores Estáticos Brasileiros Ltda., com base em algumas fontes de dados que
contribuíram para a elaboração do mesmo. Esse objetivo foi alcançado e apresentado no
capítulo 4 (quatro) deste documento.
O desenvolvimento do plano para a força de vendas da Cebra teve seu
desenvolvimento a partir da observação das atividades desenvolvidas na área de vendas da
empreas. No capítulo 1 apresentou-se a situação problema que gerou os objetivos e
conseqüentemente a justificativa do mesmo. Na seqüência, buscou-se embasar teoricamente o
assunto proposto através da apresentação dos temas que serviram de base para o estudo. Na
seqüência, apresentou-se a metodologia definida para a obtenção dos dados e informações
bem como a definição do modelo escolhido. No capitulo 4, apresentou-se os resultados dos
levantamentos de campo bem como o plano para a força de vendas da empresa.
Por fim, apresenta-se neste capitulo, as considerações finais e sugestões finais
referentes ao estudo que se encerra. Observando o processo de vendas utilizado atualmente
pela Cebra, percebe-se que ela tem se mantido competitiva no mercado, embora não atuando
com uma equipe de vendas, como pode-se verificar no decorrer do estudo. A Cebra gera o
pedido e não faz à venda, pois são os clientes que procuram à empresa, mas mesmo assim
possui uma carteira de clientes bem consolidada, a qual tem gerado bons resultados. Diante
das informações obtidas foi possível criar estratégias de vendas, as quais passaram a
estabelecer o plano para a força de vendas da Cebra.
Constatou-se, de um modo geral, que a empresa é bem avaliada pelos clientes. O
levantamento de campo realizado junto aos clientes apontou que os clientes estão satisfeitos
com relação ao atendimento, qualidade do produto, flexibilidade nas negociações,
cumprimento nas promessas feitas, porém alguns clientes apresentaram insatisfação no prazo
de entrega, tal fator precisa ser corrigido pela empresa.
Outra consideração a ser feita está associada ao plano de vendas, todas as propostas
inseridas nesse plano buscam claramente aumentar as vendas, e conseqüentemente sua maior
participação no mercado, sem deixar de lado a valorização do seu relacionamento com os
clientes e colaboradores, o fortalecimento do conceito da marca, que é converter energia com
qualidade e segurança e contar com uma equipe técnica altamente qualificada na área de
80
eletrônica de potência, mantendo a qualidade e a confiabilidade dos equipamentos de seus
clientes.
Com base no histórico de vendas da Cebra no ano de 2006 e o primeiro trimestre de
2007, foi possível criar os objetivos de vendas acima descritos, para então estabelecer as
estratégias e ações propostas.
Ao iniciar a implantação do plano para a força de vendas e seu devido controle,
sugere-se a empresa contar com pessoas responsáveis e capazes, que compreendam
claramente os objetivos almejados, com possibilidade de trabalhar em equipe, delegando
funções e coordenando a mesma, definir as prioridades e programar as atividades, ser eficaz
na comunicação de idéias e motivar as pessoas envolvidas.
Para implementar o referido planejamento para a força de vendas da empresa,
sugere-se a Cebra, que contrate um equipe de vendas e faça reuniões semanais ou quinzenais,
com os vendedores, para rever o cumprimento das metas e reafirmá-las para o próximo
período ou reformular como julgar necessário. Referente às metas estipuladas para indústria,
sugere-se que a empresa estabeleça um plano de ação para atingir os objetivos propostos.
81
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CEBRA – CONVERSORES ESTÁTICOS BRASILEIROS LTDA. A Cebra – 2006.
Disponível em: <http:www.cebra.com.br>. Acesso em: 10 ago. 2006.
84
APÊNDICES
85
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO REALIZADO COM OS CLIENTES
Prezado Cliente:
Buscando aprimorar e diversificar os produtos oferecidos, além dos serviços prestados
pela CEBRA, solicitamos a gentileza de preencher a pesquisa anexa.
Pedimos que esta avaliação nos seja remetida via fax ou pelo e-mail
[email protected]. Responda o questionário dando sua opinião pessoal, sincera sobre os
temas que estão sendo pesquisados.
Desde já agradecemos sua colaboração.
Atenciosamente,
Andréia Lúcia Kreusch de Souza.
Pesquisa realizada com os clientes reais da Cebra – Conversores Estáticos Brasileiros
Ltda. Esta pesquisa será efetuada com compradores dos 3 últimos meses – através de um
questionário:
Nome (opcional):
Empresa:
Data de aplicação: ___/___/___
86
b) Primeira etapa: fazer um paralelo entre o que esperava e o que recebeu durante o
processo de vendas, ou seja, as expectativas e os resultados obtidos.
Item
Importância
Fase de negociação
Muito
com o vendedor em
Imp.
Imp.
Satisfação
Muito
Pouco
Sem
Imp.
Importân Satisfeito(a)
Satisfeito(a)
Insatisfeito(a)
Muito
Sem
Insatisfeito(a)
Opinião a respeito
-cia
relação à (ao):
Cortesia no
atendimento pessoal
Conhecimento do
Produto
Conhecimento das
formas de pagamento
Qualidade e rapidez
no retorno das
informações
solicitadas
Flexibilidade nas
negociações
Cumprimento das
promessas feitas
Item
Importância
Contato com a
Muito
empresa Cebra. Em
Imp.
relação à:
Cortesia no
atendimento
Prontidão para
solucionar eventuais
dúvidas
Qualidade no produto
Qualidade nas
informações
fornecidas
Prazo de entrega
Imp.
Pouco
Imp.
Satisfação
Sem Import. Muito
Satisfeito(a)
Satisfeito(a)
Insatisfeito(a)
Muito
Sem
Insatisfeito(a)
Opinião a respeito
87
LEGENDA
Importante
Imp.
Importância
Import.
Perfil da Empresa Entrevistada:
- Tempo de mercado:
- Ramo de atividade:
- Quantidade de colaboradores:
1.
a)
( ) indicaria sem restrições
88
De que maneira você conheceu a
a)
empresa Cebra Ltda?
b) ( ) indicaria com restrições
( ) jornal
c)
( ) indicaria
6.
Os produtos e serviços oferecidos pela empresa
b) ( ) propaganda
c)
( ) indicações
d) ( ) revistas
Cebra, em sua maioria, atendem as suas
e)
( ) Website
necessidades e expectativas?
f)
( ) outros: _______________
a)
( ) sempre
b) ( ) quase sempre
2.
O que o levou a comparar os produtos da
Cebra?
a)
c. ( ) às vezes
d) ( ) raramente
( ) preço
b) ( ) forma de pagamento
c)
c)
7.
Na sua opinião, qual o principal diferencial da
Cebra?
( ) prazo de entrega
d) ( ) equipe técnica
a)
( ) qualidade/ atendimento
e)
( ) localização da empresa
b) ( ) flexibilidade
f)
( ) referências
c)
( ) agilidade
d) ( ) preço / forma de pagamento
3.
Normalmente você entra em contato com a
Cebra:
a)
8.
pela empresa, a Cebra cumpre o prazo
( ) 1 vez por semana
prometido:
b) ( ) 1 vez por mês
c)
( ) mais de uma vez por mês
Quando um produto ou serviço é solicitado
a)
( ) sempre
b) ( ) quase sempre
4.
a)
No processo de negociação, a sua participação
c)
pela empresa ocorre:
d) ( ) raramente
( ) no primeiro contato
b) ( ) durante as negociações
c)
9.
Você já comprou o mesmo produto ou serviço
de outra empresa?
( ) no fechamento do contrato
a)
5.
( ) às vezes
( ) sim
Que tipo de comentário você faria a um
b) ( ) não
amigo(a) sobre a Cebra?
Caso a resposta seja sim, responda:
Qual o nome da empresa? Nessa outra
empresa, qual a sua satisfação em relação aos
serviços prestados?
R:
Em relação a essa outra empresa, o que ela tinha de
melhor e o que ela tinha de pior quando comparado
com a sua atual empresa prestadora de serviços?
R:
89
APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS GESTORES DA EMPRESA
a) Entrevista com o Diretor Comercial
1.
De que maneira a Cebra entrou no mercado de fontes chaveadas?
a)
( ) formação técnica
b) ( ) indicações
c)
( ) revistas
d)
( ) outros: _______________
2.
No processo de negociação com cliente, a sua participação pela empresa ocorre:
a)
( ) no primeiro contato
b) ( ) durante as negociações
c)
( ) no fechamento do contrato
3.
Os produtos e serviços oferecidos pela Cebra, em sua maioria, atendem a necessidades e expectativas de
seus clientes?
a)
( ) sempre
b) ( ) quase sempre
c)
( ) às vezes
4.
Na sua opinião, qual o principal diferencial da Cebra?
a)
( ) qualidade técnica
b) ( ) agilidade
c)
( ) preço / forma de pagamento
d) ( ) Prazo de entrega
5.
Qual é o seu maior concorrente?
a)
( ) empresas brasileiras
b) ( ) empresas estrangeiras