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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LOGÍSTICA E O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Por: Ana Claudia Gadelha Jenny
Orientador
Profª. Emília Parentini
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LOGISTICA E O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Este
trabalho
foi
apresentado
a
Universidade
Candido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, como
requisito básico para a obtenção do título de
especialista em Logística Empresarial.
Por: Ana Claudia Gadelha Jenny.
3
AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente, em especial a Profª
Emília, orientadora deste projeto, e a
todos
que
contribuíram
direta
ou
indiretamente para a confecção deste
trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, minha
família e amigos, que em todo o curso me
ofereceram
apoio,
incentivo
e
que
colaboraram para a sua realização e
aperfeiçoamento.
5
RESUMO
Atualmente as Empresas estão buscando novas soluções para o aumento da
eficiência de todo o fluxo de materiais dentro da Empresa e da cadeia de
suprimentos. A logística está atualmente em evidência e a estratégia é o uso
efetivo dos recursos de comunicação e tecnologias de informação. Nos últimos
dez anos, um número cada vez maior de empresas de destaque reconheceu
claramente que a logística é uma variável estratégica importante.
Com os mínimos prazos de entrega impostos pelos clientes, as operações de
repor a cadeia de suprimentos estão cada vez mais difíceis de gerenciar. As
empresas estão atualmente enfrentando as ameaças dos clientes em trocar de
fornecedor, portanto os administradores das empresas estão cada vez mais
incorporando a logística. Ao longo da cadeia logística, os processos são
organizados de tal forma que os resultados, ou seja, os serviços prestados pela
logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços expressas pelos
clientes.
Neste trabalho, procuramos esclarecer o que vem a ser, como surgiu e os
demais sistemas utilizados na cadeia de suprimentos de materiais, além de
proporcionar uma visão geral sobre cada passo da cadeia de suprimentos de
materiais, sempre enfocando o futuro, ou seja, procurando o que há de melhor
e mais atual no que diz respeito à logística de Materiais.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi basicamente voltada para o
estudo de literatura específica sobre o tema, textos em revistas, sites,
entrevistas, assegurando assim um maior aprofundamento do tema em estudo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Logística Empresarial
10
CAPÍTULO II - Componentes de um sistema logístico
30
CAPÍTULO III – Supply Chain Management
41
CONCLUSÃO
49
BIBLIOGRAFIA
51
ANEXOS
53
ÍNDICE
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
55
8
INTRODUÇÃO
O valor de um adequado gerenciamento do processo de mudança
aumenta conforme as empresas evoluem de uma estrutura departamental para
uma estrutura focalizada no processo e na Cadeia de Abastecimento.
Voltando algumas décadas, podíamos visualizar as empresas, ou
melhor, alguns de seus colaboradores desenvolvendo mudanças em suas
áreas achando que se fizessem a sua parte estariam assegurando o sucesso
da empresa. Perceberam, com o tempo, que reforçar apenas elos isolados de
uma corrente não aumenta a resistência da mesma. A partir daí, conceitos
como o da Logística Integrada começaram a encantar muitas empresas que
passaram a descobrir as oportunidades de gerenciar o negócio através de seus
processos, e não mais apenas pelos seus departamentos isolados.
No passado, a logística como processo de abastecimento de materiais
ou mesmo como atividade de transporte na distribuição física, ganhou maior
abrangência nos anos 1980, quando as organizações perceberam sua
importância na administração integrada dos processos de suprimentos,
produção e distribuição física, ficando estabelecido o conceito da logística
integrada.
A partir do início deste processo de integração, consolidado pela
obtenção
de
significativos
resultados
relacionados
ao
aumento
de
produtividade e à melhoria do nível de serviço ao cliente, as empresas
elegeram a logística um instrumento de integração de toda a cadeia de
negócios, envolvendo clientes, fornecedores e todos aqueles relacionados
direta ou indiretamente com a mesma.
Ou seja, a necessidade de integração evoluiu de dentro para fora das
empresas, constituindo uma rede de organizações integradas desde os
fornecedores de matéria-prima até os consumidores finais. A esta constituição
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integrada foi dado o nome de cadeia de abastecimento, que naturalmente se
transformou na visão da logística moderna.
Por definição, o processo de gerenciamento de uma Cadeia de
Abastecimento se preocupa com três Fluxos Principais: Fluxo de Materiais,
Fluxo de Informações e Fluxo de Dinheiro. A complexidade de gerenciamento
destes três fluxos cresce exponencialmente conforme aumenta o número de
integrantes destas cadeias. Desta forma, entendemos que uma adequada
análise do processo logístico da organização deve ser efetuada para que se
possa gerenciar adequadamente estes três grandes fluxos.
Portanto, deve ficar claro que embora existam soluções em tecnologia
da
informação
já
disponíveis
para
integração
de
uma
Cadeia
de
Abastecimento, como por exemplo, os softwares de Supply Chain, o esforço
que se deve conduzir para o sucesso desta integração é mais amplo e não
podemos deixar de considerá-lo, pois, casos contrários, estarão automatizando
um bando de empresas, e não uma verdadeira cadeia de abastecimento.
Sabe-se que hoje, a elaboração de um sistema logística deve ser feita
de forma cuidadosa – uma vez que a logística influi muito na geração dos
negócios de uma organização. Foi recentemente que se atribuiu o grau de
relevância adequado que o assunto merecia.
10
CAPÍTULO I
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
...Deus é maior que todos os obstáculos.
Podemos dar inúmeras definições para Logística Empresarial.
Uma delas, segundo Aurélio (1986, 2 ed. P 1045), é a seguinte: “Parte da arte
da guerra que trata do planejamento e realização de projeto e desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e
evacuação de material para fins operativos ou administrativos. Outra, mais
diretamente relacionada com a logística empresarial no trabalho, conforme
Ballou, em seu livro “Logística Empresarial”, diz que:
“A logística Empresarial trata de todas atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até
o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com
o propósito de providenciar níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável”. (Ballou,1983, 1 ed.;24)
1.1 – Origem da Logística Empresarial
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim
“LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido
matemático.
A
logística
tem
suas
origens
nas
organizações
militares.
Semanticamente, a palavra tem suas raízes na França – proveniente do verbo
“loger” (alojar). Segundo Souza (2002), “a logística originou-se no século XVIII,
no reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de Marechal – General de Lógis –
responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico nas batalhas”.
11
O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer,
transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no
local certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as
campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas
nos combates.
Gallo (1998) diz que: O primeiro general a utilizar esse termo, foi o
general Von Claussen de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante
pela Inteligência Americana – CIA, juntamente com os professores de Harvard,
para a Segunda Guerra Mundial. Logo depois, em meados de 1950, a logística,
surge como matéria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e
Administração de Empresas.
A partir do momento em que os militares começaram a perceber o poder
estratégico que o sistema logístico possuía, deu-se mais atenção ao serviço de
apoio que as equipes prestavam no sentido de deslocamento de munição,
víveres, socorro médico nas batalhas etc. Conseqüentemente, despertou-se o
interesse em estudos nesta área – que foi evoluindo após os resultados
observados na Segunda Guerra Mundial em relação ao sistema logístico
utilizados pelos militares.
O desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso
das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.
Os persas utilizavam os carros de boi para o transporte de suprimentos.
Um carro de boi, transportando cerca de 650 kg se movimentava a uma média
de 3 km/h, num máximo de 5 horas por dia, limitando o avanço militar a 15 km
por dia. Os assírios introduziram os cavalos, que podiam transportar
aproximadamente 120 kg, mas moviam-se, carregados, a 6 km/h, durante 8
horas, permitindo a movimentação das tropas por 48 km a cada dia. O exército
de Alexandre O Grande, há 2.300 anos atrás, através da introdução de
importantes conceitos logísticos, movia-se 65 km por dia, o que permitiu a
formação de seu império que abrangia a Grécia, a Índia e a Pérsia,
percorrendo cerca de 6.500 km, a marcha mais longa da história. Graças aos
12
seus avançados conhecimentos logísticos, o exército de 35.000 homens de
Alexandre O Grande derrotou o exército de 160.000 homens de Dario, o Rei da
Pérsia, em 333 a.C., na batalha de Amuq Plain.
A Guerra do Golfo foi conhecida como a guerra da logística. Durante os
43 dias da Guerra do Golfo, em 1991, a Força Aérea dos EUA realizou 109.876
vôos de ataque, uma média de 2.555 ataques aéreos por dia. Para se ter uma
idéia da intensidade de ataques, na Guerra do Golfo foram lançadas 40.416
toneladas de bombas por mês. Na Segunda Guerra Mundial, foram lançadas
47.778 mil toneladas mensais e na Guerra do Vietnã, 44.014 toneladas.
Segundo o Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro, as
primeiras atividades logísticas desenvolvidas pelos militares brasileiros
remontam a época imperial. Em 1821, durante a regência de D. Pedro I, foram
efetuadas as primeiras incumbências referentes ao rancho da tropa, ao
fardamento, ao equipamento, ao material de acampamento, ao arreamento e
aos utensílios usados no Exército.
Nas Forças Armadas do Brasil, a logística é parte integrante do Serviço
de Intendência – criado em 1920 com a vinda da Missão Militar Francesa. As
atividades logísticas desenvolvidas nas organizações militares do Brasil
trabalham, tal qual nas empresas, no sentido de desenvolver um planejamento
eficaz e o provimento adequado, nos locais especificados e nas devidas
quantidades.
O Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro divulga que o
Serviço de Intendência, atualmente, é responsável pela distribuição de
fardamentos, equipamentos etc., além dos variados tipos de munição e
gêneros alimentícios. Dentro das organizações militares, este setor é
incumbido de outras missões, como transporte de pessoal e suprimentos;
serviço de banho e lavanderia; suprimentos reembolsáveis etc. Além disso, os
intendentes prestam o serviço de assessoramento aos comandantes de
Unidades Militares na parte de administração financeira, controle interno,
contabilidade e informática.
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Já no meio empresarial, Martins e Alt (2003, p. 251) relatam que: “No
Brasil, a logística apareceu nos anos 1970, por meio de um de seus aspectos:
a distribuição física, tanto interna quanto externa[...]”. Ao perceberem que, em
um país de dimensões continentais como o Brasil as empresas deveriam ter
um gerenciamento logístico eficaz, os empresários atentaram definitivamente
para a logística como um elemento que poder gerar vantagem em relação à
concorrência.
Mendes (2000, p. 15) afirma que: Muitos conceitos logísticos utilizados
atualmente são provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial,
infelizmente, somente depois de muito tempo é que esse exemplo militar
conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais.
1.2 – Evolução da logística nas últimas décadas.
Há 20 anos atrás, a logística não era vista como uma importante
ferramenta para os administradores. Atualmente a logística empresarial é um
campo em grande expansão e com enorme potencial para a alta administração.
Não significa que as atividades essenciais de transporte, manutenção de
estoques e processamento de pedidos sejam novidades.
Hoje, a Logística é reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3
artes básicas militares:
- Estratégia: amplos planos para emprego da força militar no ar, na terra
e no mar. Isso inclui a estrutura de força e seus objetivos gerais em tempos de
guerra e paz.
- Táticas: o emprego e a manobra de forças para implementar as
estratégias.
- Logística: a provisão de recursos para suportar a estratégia e as táticas
das forças de combate.
14
Apesar de as empresas demorarem a perceber o papel da logística
como um diferencial competitivo – na logística militar, o diferencial da guerra –
a expansão do mercado, a variabilidade de produtos e os diversos meios de
telecomunicações fizeram com que as empresas atuais atentassem para um
gerenciamento eficaz do processo logístico.
O desenvolvimento histórico da logística empresarial deu-se em quatro
fases:
Ü Antes de 1950
Até 1950 a logística permaneceu adormecida, não existia nenhuma
filosofia dominante para guiá-la. Nesta fase as empresas dividiam as
atividades, que hoje fazem parte da operação logística, para diferentes áreas.
Ou seja, o transporte ficava sob o comando da gerência de produção; Os
estoques estavam sob a responsabilidade do departamento de marketing,
finanças ou produção; e o processamento de pedidos era administrado pelo
departamento de finanças ou vendas. Isto resultava em um conflito de objetivos
e responsabilidades para as atividades logísticas. Um exemplo deste conflito
vemos
da
seguinte
forma:
O
departamento
de
marketing
tinha
a
responsabilidade de obter mais estoque, enquanto a responsabilidade do
departamento de finanças era diminuir a quantidade em estoque diminuindo
assim os custos. Em outro exemplo claro, vemos que o departamento de
marketing tinha o objetivo de efetuar uma rápida entrega, enquanto o
departamento de produção, que tinha o comando dos transportes, tinha o
objetivo de executar rotas de mínimos custos. Antigos estudiosos de marketing
e empresários identificaram a natureza da distribuição física e como ela não
poderia fazer parte do departamento de marketing. Por volta de 1945, algumas
empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de produtos
acabados sob um único gerente.
Pode-se observar que as atividades de logística sempre foram
administradas pelas empresas, contudo, grande parte dos aperfeiçoamentos
gerencias dessas atividades, apareceram após o reagrupamento das
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atividades tradicionais dentro da empresa. A justificativa para pouca exploração
dos benefícios do reagrupamento era que nem o ambiente econômico e nem a
teoria estavam preparados para criar mudanças de atitudes. A área de
administração de marketing estava desenvolvendo-se em importância, assim
como a administração mudava seu foco da produção para uma inclinação ao
consumidor. Além disso, após a Segunda Guerra Mundial, com a economia em
processo de rápido crescimento, os EUA tinham como meta produzir e vender.
Isto gerava altos lucros, fazendo com que certa ineficiência na distribuição de
produtos fosse tolerada.
Ü Entre 1950 e 1970
O período do desenvolvimento da logística foi compreendido entre 1950
– 1970, e representou a época de decolagem para a teoria e a prática da
logística. Professores de marketing e administração estavam insatisfeitos com
o que havia sido criado. Os professores de marketing diziam que as empresas
estavam prestando mais atenção à compra e venda do que a distribuição física.
A distribuição física estava sendo colocada de lado e subestimada como algo
de pouca relevância. Os especialistas em administração estavam chamando as
atividades de distribuição que ocorriam após a produção dos bens de “as áreas
de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na América.”
Muito tempo depois é que se percebeu um fato primordial para a
transformação da logística empresarial em uma disciplina, um estudo orientado
para fixar qual o papel que o transporte aéreo desempenharia na distribuição
física. Por meio desse estudo, verificou-se que o alto custo do transporte não
impedia o uso desse serviço, mas que o ponto forte para sua aprovação seria
seu menor custo total, proporcionado pela soma das taxas do frete aéreo e
pelo menor custo em razão da diminuição por via aérea. Essa compensação de
um custo por outro se tornou conhecida como conceito do custo total, que se
tornou importante argumento para o reagrupamento lógico das atividades nas
empresas, além de ajudar e justificar a reorganização das atividades de
distribuição.
16
Algumas condições econômicas e tecnológicas contribuíram também
para o desenvolvimento da logística. São elas:
X Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores.
Com a realização de censos, foram constatadas alterações dramáticas
na população, que produziram substanciais impactos na formação da logística
empresarial e, conseqüentemente, nos custos logísticos.
Ocorreu migração das áreas rurais para as urbanas e, ao mesmo tempo,
migração do centro das cidades para os subúrbios, fazendo com que os
varejistas acompanhassem a população para os subúrbios com pontos-devendas adicionais. Isto ocasionou serviços de entrega em uma área
metropolitana maior e manutenção maior de estoques totais, incrementando o
custo da distribuição.
Além das migrações, os consumidores passaram a procurar maior
variedade de mercadorias, os produtos proliferaram-se nos supermercados,
automóveis eram oferecidos em diversas cores e tamanhos, o mesmo ocorria
nas indústrias. Essa variedade significava gerava custos maiores de
manutenção de estoques.
Por fim, os padrões de distribuição começaram a mudar, o varejista,
percebendo o alto custo de manter estoques substanciais, passou essa função
para os fornecedores ou centrais de distribuição especializada, gerando
entregas mais freqüentes para ressuprimento.
X Pressão por custo nas indústrias.
Após a Segunda Guerra, houve crescimento econômico substancial,
seguido de recessão e um período de prolongada pressão nos lucros.
Períodos recessivos fazem os administradores procurarem novas
maneiras de melhorar a produtividade, e a logística oferecia essa oportunidade,
passando a ser vista pelos administradores como última fronteira para a
redução de custos nas empresas americanas.
17
Em meados da década de 50, poucas empresas sabiam ao certo quanto
eram seus custos logísticos. Quando analistas começaram suas pesquisas,
esses custos mostraram-se espantosos. Levando-se em consideração toda a
economia, estimativas feitas nos EUA era de que 15% do valor de todos os
bens e serviços produzidos (PNB – Produto Nacional Bruto) representavam
custos logísticos. Se retirarmos o valor da indústria de serviços do valor de
todos os bens e serviços produzidos, os custos logísticos seriam em torno de
23% do valor dos bens e serviços produzidos.
Desses 23%, o transporte é responsável por dois terços e a manutenção
toma o terço restante. Estimou-se também que 19% da riqueza nacional
representam atividades logísticas e que essas atividades empregam 13% da
força de trabalho.
Estudos recentes apontaram que os custos logísticos representam 21%
do PNB, (referente a 1950 – 1970). Desse total, 46% referem-se a transporte,
28% a armazenagem, 18% a manutenção de estoques e 6% a administração;
no entanto, é evidente que, entre uma empresa e outra, existe grande variação
nos custos logísticos. Analisando resultados de diversas pesquisas, verificouse que os custos logísticos para uma empresa particular estão entre 19 e 22%
do faturamento liquido não incluindo os custos de mercadorias compradas.
Caso incluam tais custos, os custos logísticos passariam a corresponder em
média a 50% do faturamento. Ainda, por meio de outros estudos constatou-se
que enquanto a indústria alimentícia possui custos logísticos na ordem de 32%
das vendas, a indústria de máquinas os tem na ordem de 10% das vendas. A
razão dessa variação esta no valor dos produtos.
X Avanços na tecnologia de computadores.
Com o decorrer do tempo os problemas logísticos ficaram mais
complicados; apareceram não só mais tipos de serviços de transporte para
selecionar, como também houve proliferação de produtos e maior quantidade
18
de depósitos no sistema de distribuição. Essa complexidade poderia então ser
efetivamente tratada por novas tecnologias, como o computador que acabava
de estrear no mundo dos negócios. Ao mesmo tempo, houve incremento do
uso de modelagem matemática, particularmente da programação linear, da
teoria de controle de estoques e da simulação.
O interesse gerencial por essas técnicas foi estimulado, uma vez que
elas auxiliariam na identificação de economias significativas em áreasproblemas da logística, que antes eram só encontradas usando-se métodos
indutivos.
X Experiência militar.
Antes mesmo, das empresas em geral se interessarem em administrar
atividades logísticas de forma coletiva, a área militar americana já
desempenhava muito bem essa função. Mais de uma década antes, os
militares já haviam executado a mais bem planejada e sofisticada operação
logística da história - a invasão da Europa.
Atividades típicas da logística, como aquisição, estoque, definição de
especificações, transporte e administração de estoques estão incluídas na
logística militar. Além disso, pesquisas em logística feitas por organizações
como a RAND Corporation e o Escritório de pesquisas Navais, são apoiados
por militares.
Ü Entre 1970 E 1990
A partir da década de 70, a logística empresarial passou para o estado
de semimaturidade, já que os princípios básicos estavam amplamente
definidos, proporcionando benefícios a empresas. Mesmo assim, a aceitação
do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam
mais com a geração de lucros do que com o controle de custos. Contudo,
algumas forças de mudança e evento influenciaram cada vez mais a logística,
como a competido mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de
19
preços do petróleo, o estímulo da demanda para melhor gestão dos
suprimentos.
As funções de logísticas passaram a ser áreas de interesse à medida
que as empresas também começaram a enfrentar o fluxo de mercadorias
importadas. Com o aumento dos preços do petróleo, os custos com transporte
elevaram-se e, conseqüentemente, os custos de manutenção de estoques.
Na década de 70, iniciou-se a flexibilidade dos sistemas de produção,
com redução dos tempos de set up das máquinas. Isto permitiu o atendimento
da necessidade emergente de maior diversidade de produtos. Paralelamente, o
desenvolvimento acelerado de informática trouxe expressiva contribuição para
o aperfeiçoamento dos sistemas logísticos.
A partir da década de 80, o desenvolvimento da logística tornou-se
revolucionário em virtude de fatores, como explosão da tecnologia da
informação, alterações estruturais surgidas nos negócios e na economia dos
países emergentes, formação de blocos econômicos e no fenômeno da
globalização.
Ü Pós-1990
O interesse sobre o assunto logístico, provavelmente, não cessará no
futuro. Haverá cada vez mais, uma procura maior pelos gestores, com o intuito
de reduzir custos e aumentar produtividade. Qualquer alteração referente à
desregulamentação dos transportes, ambiente macroeconômico e concorrência
interempresas aumentará o estado de incerteza para planejamento e operação
da logística.
Visto que a logística é uma atividade de alto custo, os executivos
continuarão a procurar por reduções de custo e aumento de produtividade
nesta
área.
Isto
exigirá
administração
hábil,
pois
alterações,
como
desregulamentação dos transportes, à competição emergente de países do
Terceiro Mundo nos mercados de bens finais e a concorrência por matérias-
20
primas, aumentarão o nível de incerteza para planejamento e operação
logística.
Embora o foco ainda esteja nas operações manufatureiras e comerciais,
é certo que as empresas que produzem e distribuem serviços se beneficiarão
dos atuais conceitos e princípios logísticos e procurarão adaptá-los as suas
necessidades.
1.3 - Papel da Logística na Empresa
A logística também exerce a função de responder por toda a
movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa,
iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao
cliente. Suas atividades podem ser divididas da seguinte forma:
Atividades primárias
São essenciais para o cumprimento da função logística e contribuem
com o maior montante do custo total da logística:
Transportes, referem-se aos métodos de movimentar os produtos aos
clientes via rodoviários, ferroviário, aeroviário e marítimo. De grande
importância, em virtude do peso deste custo em relação ao total do custo de
logística;
Gestão de estoques dependendo do setor em que a empresa atua e da
sazonalidade temporal, é necessário um nível mínimo de estoque, em que
aja, como amortecedor entre oferta e demanda;
Processamento de pedidos que determina o tempo necessário para a
entrega de bens e serviços aos clientes.
Atividades secundárias
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Exercem a função de apoio as atividades primárias na obtenção dos
níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes.
A armazenagem que envolve as questões relativas ao espaço
necessário para estocar os produtos;
Manuseio de materiais que se refere à movimentação dos produtos no
local de armazenagem;
Embalagem de proteção, que tem a finalidade de proteger o produto;
Programação de produtos, programação da necessidade de produção e
seus respectivos itens da lista de materiais;
A manutenção de informação permite uma base de dados para o
planejamento e o controle da logística.
É por meio da gestão adequada das atividades primárias com as
atividades de suporte que a logística empresarial vai atender ao objetivo de
proporcionar
aos
clientes
produtos
e
serviços
que
satisfaçam
suas
necessidades. É pela coordenação coletiva e cuidadosa dessas atividades
relacionadas com o fluxo de produtos e serviços que a empresa esta obtendo
ganhos significativos, como redução dos estoques, do tempo médio de entrega,
produtividade entre outros.
A logística procura agrupar as diversas atividades da empresa
relacionadas aos processos de produção e distribuição de seus produtos aos
clientes e consumidores finais.
Esse agrupamento vai permitir a empresa melhor controle e maior
integração dos diferentes departamentos, que originalmente tinham visão
limitada de suas áreas de atividade. Muitas vezes, prevaleciam os interesses
individuais, não importando o envolvimento que cada departamento tinha sobre
a distribuição dos produtos finais e conseqüentemente influência em toda a
empresa.
22
Um dos itens também estudados pela logística empresarial é como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores por meio de planejamento,
organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
A logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos
dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das
empresas.
O tempo da logística está chegando a uma nova ordem. Isto irá
demandar ótima administração para que as empresas se tornem mais
competitivas,
tenham
sistemas
logísticos
mais
eficientes
e
eficazes,
proporcionando melhor padrão de vida para todos e tornando-se, dessa forma,
vital para a economia e para a empresa como uma entidade individual. Em sua
evolução histórica, a logística tem dispensado tratamento fragmentado á várias
atividades de movimentação de materiais e informações nas empresas. No
entanto, todas essas atividades procuravam contribuir com a melhoria dos
fluxos ao longo de toda a organização, assim como melhorar os principais
vínculos com fornecedores e clientes. A necessidade de compatibilizar todas as
atividades para atingir o objetivo desejado permitiu que por si só elas fossem
integrando-se uma as outras. A primeira integração parcial se originou de dois
grandes subsistemas; o de materiais e o de distribuição física.
E numa óptica de fluxos, as atividades logísticas, em seu conjunto,
percorrem toda a cadeia de abastecimentos origem-destino. Daqui resulta, que
pôr um lado, é evidente que existem realidades empresariais diversas,
destacadamente às do produtor, do distribuidor e do prestador de serviços, por
outro, fica clara a necessidade de uma visão global, isto é, de toda a cadeia de
abastecimento. O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser
classificado em várias fases de acordo com o grau de inter-relação existente
entre diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia -se na fase em
que a empresa trata os problemas logísticos somente na óptica interna, passa
em seguida pelos primeiros passos rumo a integração empresa-cliente,
23
progride posteriormente em direção ao tratamento integrado empresafornecedor e atinge finalmente a fase da logística integrada que é a tendência
atual, a procura de uma forma mais rentável e racional de distribuição dos
produtos, não somente no aspecto interno, como também na integração com o
ambiente externo. Atendendo que sua importância empresarial está em estudar
como a distribuição pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores, existe o interesse de que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição
física que desejarem. Não podemos esquecer, porém, que temos o problema
de os consumidores não residirem próximo das localizações onde os produtos
se encontram. A logística empresarial é um composto de um número de
organizações e indivíduos que se encarregam de levar os produtos ou serviços
ao local onde o comprador potencial se encontra em tempo e momento
convenientes e ao menor custo possível a esses compradores e em condições
de transferir a posse. Essas vias são parte de um sistema complexo que tem
envolvimento em forças sociais e culturais para que possa existir troca de
consumo.
Com a logística, as empresas passam a contar com uma ferramenta
precisa para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuição de
suas mercadorias, tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores
e fornecedores; quanto a seu aspecto interno, fluxo de materiais e
armazenamento físico de matéria-prima e produtos acabados. Isto permite que
as empresas tenham a possibilidade de reduzir custos e, conseqüentemente,
aumentar sua competitividade diante dos concorrentes, nesta nova realidade
de mercado globalizado, em que fatores como redução de custos são
primordiais para a continuidade das empresas.
A logística na empresa é um assunto vital, exercendo também a função
de estudar as formas de como o administrador pode obter cada vez mais
eficácia e eficiência em seus serviços de distribuição a seus clientes e
consumidores, levando em consideração planejamento, organização e controle
24
efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam
facilitar o fluxo de produtos.
A logística representa também um fato econômico em virtude da
distância existente tanto dos recursos (fornecedores), como de seus
consumidores, e esse é um problema que a logística tenta superar. Isto é, se
ela conseguir diminuir o intervalo entre sua produção e a demanda, fazendo
com que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e
na condição física que desejarem, já foi comprovado que ambas só tem a
ganhar. Em virtude de nosso ambiente estar em processo acelerado de
constantes mudanças em razão dos avanços da tecnologia, alterações na
economia e em outros fatores, a empresa tem que se adaptar a todo o instante
as novas realidades, colocando a prova seu desempenho e procurando sempre
superar uma nova ordem das coisas (nova visão empresarial). Com isso, a
logística esta gerando um ambiente competitivo e só sobreviverá quem seguir
as regras dos outros.
Como pontos centrais da Logística podemos destacar:
•
Visão integrada e sistêmica de todos os processos da Empresa. A
ausência deste conceito faz com que cada área / departamento da
empresa pense e trabalhe de forma isolada. Isto gera conflitos internos
por poder e faz com que os maiores concorrentes de uma empresa
estejam dentro dela mesma;
•
Fazer com que as "coisas" (materiais e informações) se movimentem o
mais rápido possível, conseguindo assim otimizar os investimentos em
ativos (estoques);
•
Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu
processo. Seus Fornecedores, Colaboradores, Comunidade e Clientes
são como elos de uma corrente e estão intimamente interligados. Por
isso, devemos sempre avaliar se suas necessidades e expectativas
estão sendo plenamente atendidas;
•
25
O Planejamento (Estratégico, Tático e Operacional) e a constante
Avaliação de Desempenho, por meio de indicadores, são ferramentas
gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom sistema
logístico;
•
O uso de sistemas de informação (ERP, WMS, TMS...) que forneçam
suporte as decisões que precisam ser cada vez mais velozes e em um
ambiente de incertezas e competição muito grande;
•
O aumento da colaboração entre Fornecedor e Consumidor através do
compartilhamento de informações relevantes para o nível de serviço
desejado.
1.4 - Logística Integrada
Nas
empresas,
a
logística
tem
ganhado
diferentes
definições,
correspondendo a uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao
longo do tempo. A Figura 1, mostra a evolução histórica do conceito de
logística.
É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é
enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica
meramente técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico. Isso pode
ser percebido na segunda fase da Figura 1 quando a função logística passa a
englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade
empresarial. A estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar
toda a cadeia de abastecimento, da entrada de matérias-primas até a entrega
do produto final.
Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases,
nas quais a participação da função logística nas mais importantes decisões
empresariais é ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e
dos consórcios logísticos.
26
Consultas informais realizadas com alunos de pós-graduação (realizada
pela revista Tecnologística, na edição de fevereiro de 2000, página 12),
exercendo cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que, entre as
empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), a quase totalidade encontrase ainda entre as fases zero e primeira descritas na Figura 1.
De fato, não é incomum encontrar empresas que ainda não despertaram
nem mesmo para a importância de controlar e reduzir estoques. Poucas são as
que já implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e raras
as que iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase)
ou efficient consumer response (quarta fase). O retrato revelado por estas
consultas mostra o quanto ainda precisamos evoluir no campo da logística e da
competitividade.
Figura 1 – Evolução do Conceito de Logística
As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em
três grandes grupos:
¬ Atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e
à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve
27
participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças,
investimentos, alocação de recursos entre outros.
¬ Atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento
das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico.
Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de
produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços;
¬ Atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do
dia-a-dia da rede logística. Envolvem a manutenção e melhoria do
sistema, solução de problemas .
A Figura 2 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções
devem ser integradas à estratégia empresarial e orientadas para o atendimento
as necessidades do cliente.
Figura 2 – Funções Essenciais da Logística
1.5 – Objetivos da Logística
28
Segundo a SOLE (Society of Logistics Engineers), as finalidades da logística
podem ser compreendidas nos “8 R´s”, que são:
Right Material (Materiais justos)
Right Quantity (Na quantidade justa)
Right Quality (De justa qualidade)
Right Place (no lugar justo)
Right Time (no tempo justo)
Right Method (com o método justo)
Right Cost (Segundo um custo justo)
Right Impression (com uma boa impressão)
Um dos objetivos da logística é aumentar o grau de satisfação do cliente.
Para esta meta, é necessário aplica-las as áreas funcionais e em campos de
atividades:
Função de projetos e tecnologia
Unificação dos componentes; projeto orientado a facilidade de
manutenção; sincronização da vida útil dos componentes de montagem; projeto
de produtos facilmente transportáveis; projeto orientado a segurança , com
economia dos componentes de matérias primas, recuperação e reutilização
das mesmas.
Função de abastecimento de materiais e componentes
Abastecimento sincronizado com a produção; abastecimento com um
Lead Time breve, que significa um abastecimento de materiais e componentes
de qualidade elevada; abastecimento a custos limitados; abastecimento que
responda com flexibilidade às variações da produção.
29
Função de Produção
Permitir a manutenção de uma excelente qualidade; comprimir o estoque
e o que existe na produção.
Função de distribuição física
Breve Lead Time entre o recebimento dos pedidos e a expedição;
distribuição física com expedição sem erros, desejando os tempo de entrega
desejado pelos clientes, custos reduzidos, em condições de responder aos
picos de demanda.
Função de Marketing e de venda
Reorganização dos canais distributivos até os clientes; modalidade de
distribuição dos empenhos de distribuição física entre os encarregados de
vendas, modalidades ideais relativas aos serviços de entrega, ideais do after
service, exposições e a mostra dos produtos nas lojas (Kobayashi, 2000).
30
CAPÍTULO II
COMPONENTES DE UM SISTEMA LOGÍSITICO
“Não é a organização (da distribuição física) que tem
importância crítica e sim sua filosofia de operação”.
Donald J. Bowersox
Os componentes dos sistemas logísticos representam as fases do início
do fluxo de materiais e informações, da aquisição de insumos até a entrega do
produto final ao cliente.
É comum encontrar as funções de logística não subordinadas a um
mesmo departamento. Entretanto, um sistema de Logística Integrado deve
abrigar dois grandes sub-sistemas: Suprimentos e Administração de Materiais
e Distribuição Física.
Figura 3 – Componentes do Sistema Logístico
31
2.1 – Administração de Materiais
É neste sub-sistema que nasce a cadeia de suprimentos. É o
Departamento de Compras que “protege” os programas de produção; não pode
haver falha, pois excesso ou falta de peças geram gastos e prejuízos
incalculáveis.
Com grande importância, o Recebimento tem a finalidade de além de
receber e conferir todo o material que chega à empresa, também informar os
follow-ups sobre o que ocorre de irregularidades em anomalia com cada item.
É o Recebimento que faz a ligação entre os fornecedores e o Controle
de Qualidade de Peças Compradas, garantindo a qualidade dos materiais que
irão para o estoque e/ou produção.
Depois de recebidos, os materiais deverão ser retirados do Recebimento
e estocados, antes de irem para a produção.
Costuma-se
afirmar
corretamente
que,
quanto
menor
for
à
movimentação das peças, menor será a possibilidade de ocorrerem danos com
as mesmas; porém, isto não é algo tão simples de se evitar, uma vez que as
docas de recebimento, o almoxarifado e o ponto de uso nem sempre estão
fisicamente bem situados de modo que não haja movimentação. Isto ocorre
não por um erro no layout da empresa, mas sim porque há necessidade de
espaços para cada área, e isso demanda grandes utilizações de áreas físicas.
O grande dilema do estoque (falta x excesso) é de suma importância,
pois, caso haja falta de materiais, a empresa fica com o seu desempenho
comprometido, assim com a sua segurança quanto à produção; por outro lado,
o excesso eleva os custos do produto, comprometendo a competitividade da
empresa perante o mercado.
Para que a produção da fábrica funcione, é necessário que haja, entre
outros itens, material com qualidade garantida no ponto de uso, na quantidade
e tempo corretos.
32
Este controle é feito pelo Controle de Produção, que é o responsável por
todos os valores agregados ao Sistema de Suprimento.
O processo de gerenciamento de uma Cadeia de Abastecimento se
preocupa com três Fluxos Principais: Fluxo de Materiais, Fluxo de Informações
e Fluxo de Dinheiro.
A
complexidade
de
gerenciamento
destes
três
fluxos
cresce
exponencialmente conforme aumenta o número de integrantes destas cadeias.
Neste contexto, seria muito importante que houvesse pessoas com o
papel de “coach", facilitando, desta forma, o Gerenciamento da Mudança.
Pode-se definir o Instrutor como uma pessoa que instrui os jogadores
nos princípios e fundamentos de um esporte competitivo e orienta os mesmos
nas novas estratégias da equipe.
O papel dos "coachs" será de:
1. Compreender o pensamento dos consumidores de uma Cadeia de
Abastecimento e auxiliar no processo de desenvolvimento de produtos
ou serviços e mercado;
2. Ser capaz de especificar os processos necessários para fornecer,
fabricar e entregar os produtos ou serviços;
3. Identificar participantes potenciais da Cadeia de Abastecimento que
compartilhem valores similares;
4. Desenvolver meios para aumentar o conhecimento sobre os clientes da
Cadeia de Abastecimento;
5. Identificar as funções e responsabilidades de todos os integrantes,
baseado nos seus pontos fortes;
6. Estabelecer metas para a Cadeia de Abastecimento, para que todos os
seus integrantes procurem atingí-las;
33
7. Possuir uma forte liderança perante a Cadeia de Abastecimento.
2.2 – Distribuição Física
A
administração
dos
Armazéns
de
Distribuição
permite
uma
programação de fábrica e compras de uma forma mais ordenada, isto porque
com uma boa programação se pode saber ao certo o estoque de um item
disponível para atender à demanda.
Os armazéns devem trabalhar enxutos (com estoques racionalizados),
porém sempre sabendo que os pedidos podem oscilar, fazendo com que a
produção seja flexível.
A Movimentação e Armazenagem de materiais constituem um
importante elo entre o fornecedor e as áreas que administram os materiais da
fábrica.
As embalagens representam um papel importante nesta cadeia de
suprimento de materiais, pois têm as funções de proteger a integridade física
do material e de manter sua qualidade.
O tempo é um inimigo da cadeia de suprimento; o que se tenta fazer é
minimizar a ação do tempo, para que não haja perdas nas linhas de produção e
prejuízos para a fábrica.
Christopher (op.cit., p.132) observa que “Não só o tempo representa
custo, mas também prazos extensos implicam em penalidades ao serviço ao
cliente. Na consideração dos custos, existe uma relação direta entre o
comprimento do fluxo logístico e o estoque que fica retido nele, pois em cada
dia de retenção do produto ocorrem despesas de manutenção de estoques.”
O objetivo da distribuição física é levar os produtos certos para os
lugares certos no momento certo e com o nível de serviços desejado.
34
2.3 – Cadeia de Suprimentos
A logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas
vezes ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias primas
são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos
consumidores. Como a fonte de matéria prima, a fábrica e os pontos de vendas
não estão localizados no mesmo ponto geográfico e ao canal representa a
seqüência de fases da manufatura, as atividades logísticas muitas vezes
ocorrem antes que um produto chegue ao mercado.
Para propósitos práticos, a logística empresarial para empresas
individuais tem um escopo estreito. O canal de suprimento físico refere-se ao
hiato de tempo e espaço entre as fontes de material imediato de uma empresa
e seus pontos de processamento. Da mesma forma, o canal de distribuição
física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento
da empresa e seus clientes. Devido às similaridades nas atividades entre os
dois canais, o suprimento físico, popularmente chamado de administração de
materiais, e a distribuição física compreendem atividades que estão integradas
na logística empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é conhecido
também como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Esta movimentação pode ser compreendida a partir de um exemplo que
ilustra o conceito de cadeia de suprimento: Matérias-primas fluem para uma
empresa fabricante, são processadas pela produção e, finalmente, produtos
acabados são distribuídos para os clientes finais por meio de um sistema de
distribuição física. Assim, geralmente, os produtos ou serviços fluem de um
fornecedor para o consumidor, enquanto demanda e projetos geralmente fluem
de um cliente para o fornecedor.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o fluxo de
mercadorias do fornecedor, através da fabricação e distribuição até o usuário
final. O gerenciamento logístico está voltado para a otimização de fluxos dentro
da organização, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos
reconhece que a integração interna por si não é suficiente (Christopher, 1999).
35
A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e processos
necessários para fornecer um produto ou serviço a um consumidor final.
Cada elo da cadeia de suprimentos deve preocupar-se em prover o
melhor serviço ao seu cliente, com os mais baixos custos de produção, o
menor investimento em estoques e os menores custos de distribuição.
O problema é que estes objetivos podem ser conflitantes, tornando-se
difícil balancear as necessidades em minimizar o total dos custos envolvidos e
maximizar o serviço ao cliente consistentemente com os objetivos da
organização. Um modo eficiente de resolver esses objetivos conflitantes é
promover uma coordenação estreita das funções de fornecimento, produção e
distribuição. Os fornecedores são parte importante deste esforço. Desta forma,
é razoável supor que uma boa seleção de fornecedores possa contribuir
decisivamente para a eficácia e eficiência da operação dentro da cadeia de
suprimentos. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para
fornecer as mercadorias necessárias na quantidade e na qualidade exigidas,
no tempo desejado, e também quaisquer outros serviços necessários.
Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus
fornecedores. De um modo geral devem enfatizar os seguintes aspectos:
¬ Custo. Verificar se os custos estão compatíveis com o mercado,
partindo do princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá
dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí
compor custos e compará-los com os propostos pelo fornecedor.
¬ Qualidade. O relacionamento somente frutificará se o fornecedor
dispuser de qualidade. Mesmo que ainda não seja um padrão de
qualidade desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e
esteja disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando
dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS
9000. O cliente-comprador deverá dispor de meios para avaliar a
qualidade e as melhorias que estão sendo obtidas.
36
¬ Pontualidade. O fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade
nas suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá ser
do tipo comakership, isto é, quando a relação de parceria atinge um
elevado grau de confiança mútua, participação e fornecimento com
qualidade assegurada. A não-pontualidade quebrará a cadeia clientefornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já que o
cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir os prazos.
¬ Inovação. O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito
importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a
necessidade de atender a solicitações de inovações que lhe são
impostas.
¬ Flexibilidade. É a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor
devem ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações
do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter
agilidade para as adaptações tão rápidas quanto às do seu cliente.
¬ Produtividade. É a relação output sobre input ou valor dos
produtos/serviços sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o
fornecedor devem estar preparados para, de forma contínua, implantar
programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo,
reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e
redução dos prazos de entrega.
¬ Instalações. O cliente deve avaliar as instalações produtivas do
fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar produtos de
qualidade.
Outros
aspectos
a
serem
avaliados
são
layout,
movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de
matérias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeping) e gestão
visual.
¬ Capacitação gerencial e financeira. Verificar se o fornecedor dispõe
de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada,
37
possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar
também se a capacidade financeira da empresa é saudável, se dispõe
de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes
seriam colocados.
A comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena,
de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam
trabalhar juntas na solução de problemas que beneficiaram, ambas. Assim, a
seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida são de fundamental
importância.
No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e
comprador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa
dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios
futuros, e o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade,
apoio técnico e ambiente de produto.
Figura 4 – Cadeia de Abastecimento
Analisando a cadeia acima, pode-se dividi-la em 4 grandes grupos: O
primeiro como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de
empresas manufatureiras, que transformam as diversas matérias-primas em
produtos acabados; o terceiro grande grupo é o centro de distribuição,
responsável em receber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande
grupo, que são os consumidores finais.
38
As atividades logísticas deverão, em cada um dos quatro grandes
grupos, encontrar respostas para algumas questões, quais sejam as aplicações
em análise:
a) Fornecedores: de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui
se
pode
perceber
a
importância
da
atividade
logística
no
desenvolvimento dos fornecedores, uma atividade de fundamental
importância, a exemplo do que estão fazendo as montadoras de
automóveis, colocando os seus principais fornecedores dentro do seu
parque fabril.
b) Manufatureiras: onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a
fábrica; quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica
clara a atividade de planejamento de materiais, pois é a partir das
decisões acima que poderá ser definida toda a política de estoques
da organização em questão.
c) Centros de distribuição: onde se devem armazenar produtos
acabados? Onde se devem armazenar peças de reposição? Quanto
se deve armazenar de peças e de produtos acabados? Aqui fica
clara a preocupação com o nível de serviço a ser repassado ao
consumidor. Muito produto em estoque quer sejam peças de
reposição ou produtos acabados, diversos locais de armazenagem
melhoram, sem sombra de dúvida, o nível de serviço para o
consumidor, porém com uma conseqüente elevação dos custos, o
que, em ultima análise, diminuirá as vendas devido ao incremento
nos preços de venda.
d) Consumidores: este quarto e último grande grupo dentro da cadeia
de suprimentos é o ponto central onde desembocam todos os outros
grupos. Entretanto, não se deve supor de antemão que a
organização será perfeita e atenderá a todos os mercados com a
mesma presteza. Nesse sentido, a atividade logística estará
preocupada em definir para que mercado será fornecido o produto e
39
com que nível de serviço. É sempre bom lembrar também que a
definição do nível de serviço implica um incremento de custos:
quanto maior o nível, tanto mais caro.
Não fossem suficientes as respostas a todas as questões acima, não se
pode esquecer ainda que essas definições logísticas envolvem algumas
características fundamentais das organizações, em nível estratégico, como o
impacto em múltiplas funções dentro das organizações, a troca ou tradeoffs
entre objetivos conflitantes, como aumentar vendas, diminuindo custos e
barateando os produtos, ou aumentar o nível de serviço, com um acréscimo,
em curto prazo, nos custos. Some-se a tais dúvidas a dificuldade de se precisar
o custo que sistemas logísticos irão gerar; nesse sentido, análises quantitativas
são essenciais para a tomada de decisões inteligentes e científicas, não
calcadas no achismo e em sensações estranhas.
2.3.1 –Riscos na Cadeia de Suprimentos
Ao apresentar oportunidades e riscos, a cadeia de suprimentos é uma
das áreas importantes para proporcionar a redução de custos nas operações
de uma empresa. Além disso, cadeias de suprimentos flexíveis possibilitam
maior conectividade e colaboração entre parceiros de negócios, características
que implementadas corretamente, podem melhorar a eficácia operacional, o
serviço de atendimento ao cliente, e em último caso, a rentabilidade.
À medida que a complexidade da cadeia de suprimentos aumenta, a
exposição ao risco também aumenta. À medida que as empresas continuarem
a visar à cadeia de suprimentos para reduzir custos e obter vantagem
estratégica, elas continuarão a investir em tecnologias voltadas para a cadeia
de suprimentos, a colaborar com um número maior de terceiros e a se
beneficiar da economia global. Entretanto, para se obter os benefícios de um
gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos, as empresas devem certificarse das oito áreas críticas de risco e concentrar-se em diminuir sua exposição a
esses riscos, para assim aproveitar as oportunidades apresentadas por tais
iniciativas. As oito áreas críticas citadas são:
40
1. Planejamento da continuidade dos negócios
2. Integridade dos dados
3. Segurança de seus aplicativos da cadeia de suprimentos
4. Governança corporativa
5. Relações de colaboração
6. Despesas de capital e investimento
7. Força de trabalho
8. Riscos fiscais
41
CAPÍTULO III
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM
“Não há nada mais difícil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais
incerto no seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem”.
Nicolo Machiavelli
(1496 – 1527)
O uso do SCM em empresas nacionais é recente, porém seus
resultados têm alcançado índices cada vez maiores, um exemplo prático dessa
evolução é o resultado demonstrado na redução significativa dos custos
logísticos, tempos do fluxo de produtos no canal de suprimentos, maximização
dos lucros, ampliação e penetração em novos mercados.
A empresa que busca sucesso sustentável no ambiente competitivo
atual, deve observar com grande atenção a ponta de rede de suprimentos (o
cliente final), parece óbvio para muitos, mas a grande realidade é que esse
aspecto se perde quando as crises aparecem. A procura incessante por sua
satisfação e fidelidade é recompensada pela confiabilidade e fortalecimento
dos elos da cadeia.
O segmento logístico tomou um novo rumo em desenvolvimento, com o
advento da implementação de novas tecnologias na produção industrial,
utilização de novas ferramentas de gestão e a necessidade de adequação aos
padrões
da
globalização
da
economia
mundial.
Segundo CECATTO (2002) em seu artigo “A importância do Supply Chain
Management no desenvolvimento das Empresas Brasileiras” ressalta, que o
envolvimento das empresas ainda é uma barreira nas empresas brasileiras,
onde é muito comum encontrarmos estruturas muito departamentalizadas e
com má comunicação interna.
Alguns fatores inibem o desenvolvimento do mercado de SCM no Brasil,
destacando-se entre eles: a pouca confiança nos fornecedores nesse tipo de
42
solução, altos custos de implementação e a falta de um claro entendimento
sobre os benefícios das ferramentas.
Embora os resultados estejam aquém das expectativas,
quando
comparados com números internacionais, é inegável que a cadeia de
suprimentos continuará revolucionando os processos de gestão da logística.
3.1 – Conceito
É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI)
possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e
eficiência. Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o
limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões de
competitividade.
O Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos) tem
representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na
obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada
uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de
materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma
forma estratégica e integrada. SCM pressupõe, fundamentalmente, que as
empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de
seus posicionamentos dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem.
Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia
produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e
não apenas a relação com os seus fornecedores. A Figura 3 ilustra
genericamente uma cadeia de suprimentos.
Figura 3: Representação de uma Supply Chain
43
Baseando-se em elementos freqüentemente sobrepostos e de alta
dependência entre si, algumas características são muito importantes para
condução dessa nova visão como:
- Confiança;
- Relações de longo prazo;
- Compartilhamento de Informações e
- Forças individuais da organização.
SCM também introduz uma importante mudança no paradigma
competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado
ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das
unidades de negócios (isoladas). Essa mudança resulta num modelo
competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição se dá,
realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias
produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma
"virtual unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da
tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de
custo e perda de flexibilidade inerentes à mesma.
Uma virtual unidade de negócios é então formada pelo conjunto de
unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõe uma
determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a Figura 4. Uma unidade de
negócios pode então participar de diversas virtuais unidades de negócios,
como é o caso, por exemplo, de várias empresas de autopeças que atuam em
virtuais unidades de negócios lideradas por grandes montadoras.
44
Figura 4: Competição entre "Virtuais Unidades de Negócios"
Em termos práticos, o modelo enfatiza que cada unidade dessa virtual
unidade de negócios deve se preocupar com a competitividade do produto
perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um
todo. Isso acarreta numa necessidade de gestão integrada da cadeia produtiva,
requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta de
competências distintas pelas unidades (empresas) da mesma.
A Tabela abaixo apresenta algumas diferenças básicas entre o modelo
de administração de materias tradicional e o modelo introduzido pela SCM.
Item
Modelo Tradicional
SCM
Contexto histórico do
aparecimento
produção em massa
customização em massa
Mercado competitivo
geralmente local e/ou
regional
geralmente global
Escopo e ação gerencial
operacional e reativo
estratégico e proativo
Parâmetros geralmente
considerados nas
decisões sobre "fazer"
ou "comprar"
custos de produção,
utilização da
capacidade e política de
integração vertical
parâmetros produtivos
múltiplos (como custo,
qualidade, flexibilidade),
estratégia competitiva e
desenvolvimento de novas
competências e negócios
Modelo competitivo
baseado em
unidades de negócios
virtuais unidades de
negócios
45
Um conceito importante dentro do contexto da SCM é o de
"competência", o qual costuma ser utilizado para representar o aprendizado
coletivo de uma organização numa determinada área. Competência é o link
entre a estratégia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente
qualitativamente e é um atributo que geralmente não é visto, ou percebido,
pelos clientes. O conceito de "capabilidade" está intimamente ligado ao de
competência e representa o know-how, habilidades e práticas associadas com
a integração e operação de processos. Capabilidade tem que ser vista em
termos relativos, isto é, comparativamente aos competidores e é um atributo
visto, ou percebido, pelos clientes. Por exemplo, os clientes podem perceber a
capabilidade de uma empresa produzir rapidamente novos e inovativos
produtos, mas não podem ver a competência da mesma em Engenharia
Simultânea e na SCM, as quais garantem essa capabilidade.
Também sob a perspectivas da SCM é importante definir três tipos de
competências:
· Competências Distintas: são aquelas que garantem à unidade de
negócio uma vantagem competitiva única, ou seja, representam um
conhecimento exclusivo e não atingido pela concorrência;
· Competências Qualificadoras: são aquelas competências que são
necessidades competitivas em determinados mercados e/ou ramos de
negócios. Por exemplo, a posse de um certificado da ISO 9000 passou a ser
uma condição essencial para empresas interessadas em comercializar
produtos com a Comunidade Econômica Européia;
· Competências Básicas: representam a competência na realização de
tarefas que necessitam serem feitas pela unidade de negócio, mas que não
têm nenhum impacto direto nos produtos da mesma (por exemplo, o
pagamento das contas de energia elétrica e telefone da empresa).
Conforme já relatado, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma
"virtual unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da
46
tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de
custo e perda de flexibilidade inerentes à mesma. Assim, é fundamental a
escolha correta das empresas (parceiros) e o alinhamento de objetivos e
competências distintas dentro da cadeia produtiva. Cabe lembrar, também, que
a SCM pressupõe um modelo dinâmico de gestão conjunta e interdependente
entre os parceiros da cadeia (através de uma agenda comum de melhorias e
capacitação), o que deve resultar numa estrutura produtiva com uma
competência distinta e muito difícil de ser combatida pela concorrência.
Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual
começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora
chega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing.
Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e
serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva)
são
providenciados
por
uma
empresa
externa,
num
relacionamento
colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e
continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o
cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua,
entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor.
É importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além
das práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente
conduzidas no Brasil nos últimos anos. Outsourcing significa, essencialmente,
a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais
fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica,
abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, sub-contratação (ou
terceirização) tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional,
mais restrita e relativamente de mais fácil reversão.
Nos últimos anos o interesse pela SCM tem crescido muito no mundo e
no Brasil. Os avanços têm sido muito significativos tanto na área de serviços
como na manufatura.
47
3.2 – Objetivos, Práticas e Funções do SCM
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor
final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através
da adição de mais valor aos produtos finais . Redução dos custos tem sido
obtida, através da diminuição do volume de transações de informações e
papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade
da demanda de produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido
adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados,
do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia
produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes,
aumentem mutuamente a lucratividade.
Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as
quais têm visado à simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais
eficiente.
Dentre as funções do SCM, o sistema inclui processos de logística que
abrangem desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no
seu destino final, envolvendo aí o relacionamento entre documentos, matériasprimas, equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte,
organizações, tempo etc; Fiscalizar alguns indicadores de performance
fundamentais para o controle do resultado, como por ex: a qualidade e a
inovação dos produtos e serviços, velocidade da execução dos processos,
tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado
às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de
valor da demanda; Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições
de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes
que se baseiam na produtividade; Integrar os fluxos de informações para as
programações de envio e recebimento com os outros processos.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores,
48
através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de
movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Um problema enfrentado pela logística é a diminuição do hiato entre a
produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços
quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem.
Portanto, a filosofia da administração se altera com o tempo, de forma a
se adaptar às novas exigências de desempenho para as firmas.
49
CONCLUSÃO
Considerando que o Brasil possui dimensões continentais, grande
potencial de mão-de-obra e rápida adequação aos avanços tecnológicos, a
tendência das linhas de suprimento e distribuição demonstra um futuro
promissor. Estas tendências rumam para uma economia mundial integrada.
Empresas estão buscando, ou têm desenvolvido, estratégias globais nas
quais os seus produtos são projetados para o mercado mundial e produzidos
onde os baixos custos de matéria-prima, componentes e mão-de-obra possam
se encontrados ou simplesmente a produção local é mantida e vendida para o
mercado internacional. Essa tendência não vem ocorrendo somente de forma
natural, através de empresas que buscam reduzir custos e expandir seus
mercados, sendo fortemente encorajadas por arranjos políticos que promovem
grandes negócios entre economias globais. BALLOU (2001).
A realidade das empresas nacionais mostra com evidente clareza que
não é possível imaginar a condução de um planejamento estratégico nesse
segmento sem o conhecimento dessa ferramenta. Observa-se nesse tema um
vasto campo de estudos, podendo destacar importantes aspectos nessa
evolução como o avanço de novos recursos tecnológicos, aumento de
competitividade reduzindo o ciclo de vida dos produtos com a utilização das
ferramentas abaixo relacionadas:
- EDI - (Intercâmbio Eletrônico de Dados – Electronic Data Interchange):
ligação direta entre a base de dados do produtor e a de seus fornecedores;
- RR - programa de Respostas Rápidas: sistema de reposição Just-intime com fornecedores, baseado na utilização de código de barras e de
EDI. Este sistema possui a intenção de criar um Just-in-time entre fornecedores
e empresas;
- ECR - Sistema de Resposta Eficiente ao Consumidor - (Efficient
Consumer Response): é um sistema usado como estratégia de negócio onde
50
distribuidor, fornecedores, e comerciantes trabalham próximos e em conjunto
para levar produtos aos seus clientes;
A partir do momento em que os administradores tomaram consciência
do grau de relevância ocupada pelas atividades logísticas nas empresas, os
estudos direcionados à logística empresarial passaram a ser mais afincos. Com
isto, vários conceitos e definições emergiram.
No cenário atual, diante de dos avanços tecnológicos e da globalização,
as empresas também precisam vencer “batalhas” diárias – onde todos os
elementos da sociedade estão direta ou indiretamente envolvidos. É
necessário, que cada vez mais, os gerentes estejam atualizados nas mudanças
constantes (e ás vezes quase instantâneas) que ocorrem no mercado. Para
isto, é preciso usar a logística como um diferencial competitivo – delineando
objetivos e estratégias na “guerra” da competitividade travada entre as
empresas.
51
BIBLIOGRAFIA
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BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. 1ª ed. São Paulo. Ed. Atlas
1993
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logística. São Paulo: Atlas, 1993.
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Abastecimento.
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<http://www.guialog.com.br/ARTIGO103.html>. Acesso em: 12 nov 2006
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1998.
Disponível
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LOPES, Silvana Cristina. Seleção e Avaliação de Fornecedores –
Ferramentas para o Desempenho Logístico na Cadeia de Suprimentos. São
Paulo, 1998. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO398.html>.
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<http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2000/mendes_sheila_valdire
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XII.
MOURA, Reinaldo A. A Logística como Processo de Gerenciamento do
Fluxo de Materiais, Informações e Financeiro. São Paulo, 1998. Disponível
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XIII.
SOUZA, Paulo Teixeira de. Logística Interna Para Empresas Prestadoras
de Serviço. 2002. Disponível em: <http://guialog.com.br/ARTIGO350.htm>.
Acesso em: 12 nov. 2006.
53
ANEXOS
54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
LOGÍSITICA EMPRESARIAL
10
1.1 – Origem da Logística Empresarial
10
1.2 – Evolução da Logística nas últimas décadas
13
1.3 – Papel da Logística na Empresa
20
1.4 – Logística Integrada
25
1.5 – Objetivos da Logística
28
CAPÍTULO II
COMPONENTES DE UM SISTEMA LOGÍSTICO
30
2.1 – Administração de Materiais
31
2.2 – Distribuição Física
33
2.3 – Cadeia de Suprimentos
34
2.3.1 – Riscos na Cadeia de Suprimentos
39
CAPÍTULO III
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
41
3.1 – Conceito
42
3.2 – Objetivos, Práticas e Funções do SCM
47
CONCLUSÃO
49
BIBLIOGRAFIA
51
ANEXOS
53
ÍNDICE
54
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: