CRM no setor bancário: um estudo de caso em uma Agência do

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
COORDENADORIA DO CURSO DE PÓSGRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DANIELLE FREITAS PERES
CRM NO SETOR BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA AGÊNCIA DO BANCO DO BRASIL NA
CIDADE DE LONDRINA
FLORIANÓPOLIS – SC
2003
2
DANIELLE FREITAS PERES
CRM NO SETOR BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA AGÊNCIA DO BANCO DO BRASIL NA
CIDADE DE LONDRINA
Dissertação de Mestrado apresentada a Banca
Examinadora do Curso de Mestrado em
Engenharia da Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina, como exigência
para obtenção do título de mestre.
Orientação da Professora Doutora Aline França
de Abreu, PhD.
FLORIANÓPOLIS – SC
2003
3
DANIELLE FREITAS PERES
CRM NO SETOR BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA AGÊNCIA DO BANCO DO BRASIL NA
CIDADE DE LONDRINA
Essa dissertação foi julgada adequada e aprovada para a obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 21 de agosto de 2003.
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Profª. Aline França de Abreu, Dra.
Orientadora
________________________________________
Prof. Emílio Araújo Menezes, Dr.
________________________________________
Profª. Olga Regina Cadoso, Dra.
________________________________________
Profª. Donária Coelho Duarte, Mestra.
4
Dedico este trabalho a minha família:
minha mãe Nanci, minha irmã Fabianne e
ao meu irmão Ricardo, pelo carinho,
paciência, incentivo e compreensão.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, que sempre esteve presente nos momentos mais difíceis da
minha vida, restituindo minhas forças e guiando meus passos.
A minha mãe Nanci por ser meu porto seguro, sempre me apoiando,
me incentivando e torcendo por mim, e em especial a minha irmã Fabianne e ao
meu irmão Ricardo que sempre estiveram comigo em todas as etapas desta difícil
caminhada, não medindo esforços para que eu pudesse alcançar os meus objetivos.
A minha orientadora Profª. Doutora Aline França de Abreu pela sua
dedicação, paciência, boa vontade e sabedoria, que muito contribuíram para a
realização deste estudo.
A Profª. Msc. Donária Coelho Duarte pela valiosa colaboração na
realização deste trabalho. Meu carinho e reconhecimento.
Aos funcionários da agência do Banco do Brasil na cidade de
Londrina, objeto deste estudo, sem os quais não seria possível a realização deste
trabalho.
A todos que direta ou indiretamente auxiliaram na realização deste
estudo.
6
RESUMO
O sistema bancário brasileiro está cada vez mais competitivo, não existindo grandes
diferenças entre os produtos oferecidos por uma ou outra instituição financeira, e
cada vez mais ele se torna impessoal devido às tecnologias de auto-atendimento,
sendo assim há a necessidade de se dar algo mais para o cliente. Além do processo
de globalização, cabe ressaltar que o constante desenvolvimento da tecnologia
viabilizando a rápida comunicação e divulgação de grande quantidade de
informações relevantes em pouco espaço de tempo, é de total importância para o
atendimento dos correntistas. Diante disso como impacto direto do processo de
globalização e da conseqüente oferta de produtos e serviços próximos entre si, da
evolução tecnológica e o conseqüente volume de informação, ao longo dos anos
está se testemunhando a força que o cliente tem. Os bancos estão percebendo que
cada vez mais as relações com os seus clientes estão se tornando mais importantes,
não basta mais atendê-los, é preciso conhecê-los. Demanda-se, assim, uma nova
sistemática de relacionamento entre a empresa e o cliente, onde a necessidade de
personalizar o atendimento é o ponto principal de hoje, haja vista a necessidade de
satisfazê -lo, fidelizá-lo e de conquistar novos clientes.Por isso tem sido presenciado,
nos últimos anos, uma demanda crescente no uso de pacotes de softwares
destinados à gestão empresarial, os chamados sistemas CRM – Customer
Relacionamento Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente). Dentro
desta nova realidade em que vive o setor bancário este estudo teve a intenção de
realizar um diagnóstico entre a evolução dos sistemas de informação e a evolução
das estratégias de marketing, analisando como ambas caminham no sentido de
proporcionar uma maior personalização nas formas de comunicação e fidelização e
clientes do Banco do Brasil, através de um estudo de caso longitudinal no período
de julho de 2001 a dezembro de 2002, adicionando a uma pesquisa de campo
realizado junto aos funcionários da instituição da cidade de Londrina, buscando
conhecer a percepção dos mesmos com relação ao atendimento ao cliente, após a
implantação do sistema CRM. Constatou-se que a implantação do CRM na agência
está se mostrando eficaz. Houve crescimento na margem de contribuição (lucro
gerado pelo cliente) e o aumento da venda de produtos, onde se percebeu que os
melhores resultados foram encontrados no Nível de Relacionamento Exclusivo, onde
os clientes são acompanhados/atendidos por um gerente de relacionamento.
Palavras chaves: Tecnologia da Informação, Marketing de Relacionamento, CRM.
7
ABSTRACT
The Brazilian banking system is more and more competiti ve, not existing great
differences between the products offered for one or another financial institution, and
more and more it becomes impersonal due to the auto-attendance technologies,
being thus there is the necessity of giving something more to the customer. Beyond
the globalization process, it fits to stand out that the constant development of the
technology making possible the fast communication and spreading of great amount
of excellent information in little space of time, it is of total importance for the
attendance of the account holders. Ahead of this as direct impact of the process of
globalization and the consequent one it offers of products and next services between
itself, of the technological evolution and the consequent volume of information, along
of the years it is testifying the force that the customer has. The banks are perceiving
more and more the relations with its customers are becoming more important, are not
more enough to take care of them, are necessary to know them. Demand, thus, a
new systematic of relationship between the company and the customer, where the
necessity to personalize the attendance is the main point today, has seen the
necessity to satisfy it, to fiduciary it and to conquer new clients. For this has been
witnessed, in the last years, an increasing demand in the use of packages of
software’s destined to the enterprise management, the calls systems CRM Customer Management Relationship (Management of Relationship with the
Customer). Inside of this new reality where the banking sector lives this study it had
the intention to carry through a diagnosis enters the evolution of the information
systems and the evolution of the marketing strategies, analyzing as both walk in the
direction to provide to a bigger personalization in the communication forms and
faithfulness and customers of the Bank of Brazil, through a study of longitudinal case
in the period from July 2001 to December 2002, adding to a research of carried
through field together the employees of the institution of the city of Londrina,
searching to know the perception of same with relation the attendance the customer,
after the implantation of system CRM. One evidenced that the implantation of the
CRM in the agency is showing efficient. It had growth in the edge of contribution
(profit generated for the customer) and the increase of vend of products, where it
perceived that the best ones resulted had been found in the Level of Exclusive
Relationship, where the customers are followed/attended by a relationship manager.
Words keys: Technology of the Information, Relationship of Marketing, CRM.
8
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO................................................................................................1
1.1 Apresentação do Tema e Problematização da Pesquisa...........................................1
1.2 Objetivos .............................................................................................................................3
1.3 Justificativa .........................................................................................................................4
1.4 Limitações da Pesquisa ...................................................................................................6
1.5 Estrutura de Trabalho .......................................................................................................7
CAPÍTULO II - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ......................................................... 10
2.1 Sistemas de Informações Gerenciais ......................................................................... 10
2.2 Tecnologia da Informação ............................................................................................ 14
2.3 A Informação e a Vantagem Competitiva ................................................................... 17
CAPÍTULO III - MARKETING.............................................................................................. 22
3.1 Qualidade de serviços e satisfação do cliente .......................................................... 22
3.2 Tecnologia de Informação e Marketing ...................................................................... 27
3.3 Marketing de Relacionamento ...................................................................................... 30
3.4 Comunicação: do monólogo ao diálogo ..................................................................... 32
3.5 Lealdade de Clientes ..................................................................................................... 34
3.6 Customer Relationship Management (CRM) ............................................................. 37
CAPÍTULO IV - SETOR BANCÁRIO ................................................................................. 46
4.1 Tecnologia da Informação no Setor Bancário ........................................................... 46
9
4.2 Automação Bancária...................................................................................................... 47
4.3 Impactos da Internet para a administração bancária ............................................... 55
4.4 CRM no Setor Bancário ................................................................................................ 63
4.5 Integrando sistemas e clientes..................................................................................... 67
4.6 CRM Analítico ................................................................................................................ 70
4.7 CRM Operacional........................................................................................................... 71
4.8 Medindo benefícios do CRM ........................................................................................ 73
4.9 Considerações sobre a primeira fase da pesquisa: Revisão de Literatura .......... 75
CAPÍTULO V - 3 METODOLOGIA .................................................................................... 79
5.1 Delimitação do Universo da Pesquisa ........................................................................ 79
5.2 Método de Coleta de Dados......................................................................................... 82
5.3 Instrumento de Pesquisa .............................................................................................. 83
5.4 Análise dos Resultados ................................................................................................. 85
CAPÍTULO VI - ESTUDO DE CASO................................................................................. 86
6.1 O Banco do Brasil .......................................................................................................... 86
6.2 Segmentação do Mercado de Pessoa Física ............................................................ 88
6.3 Análise da evolução das carteiras de clientes do BB no período de junho/2001 a
dezembro/2002...................................................................................................................... 96
6.4 Análise e Discussão dos Resultados da Pesquisa Realizada junto aos
Funcionários do Banco do Brasil de Londrina................................................................103
10
CAPÍTULO VII - CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA
ESTUDOS FUTUROS........................................................................................................115
7.1 Limitações e problemas .............................................. Erro! Indicador não definido.
7.2 Conclusões do Trabalho e Recomendações para a Agência Pesquisada.........118
7.3 Recomendações para Estudo Futuros .....................................................................119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................120
ANEXO .................................................................................................................................128
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura do Trabalho ..............................................................................
9
Figura 2 – A organização, seus sistemas de informações e o ambiente externo.......
13
Figura 3 – Visão do cliente e da empresa em relação a presença de CRM...............
40
Figura 4 – Como se processa as informações na Internet.....................................
52
Figura 5 – Segmentos comportamentais X Níveis de Relacionamento......................
95
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Aspectos distintivos entre qualidade de serviços e satisfação do
Consumidor ..............................................................................................
26
Quadro 2 - Atendimento Eletrônico No Setor Bancário...............................................
51
Quadro 3- Variação do uso da automação bancária ..................................................
62
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação da variação da movimentação bancária entre os anos de
1999 a 2001...............................................................................................
Tabela 2 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão de
literatura sobre SIG.................................................................................
Tabela 3 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão de
literatura sobre Tecnologia da Informação e a Informação e a Vantagem
Competitiva ..............................................................................................
Tabela 4 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão de
literatura sobre Marketing .......................................................................
Tabela 5 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão de
literatura sobre Marketing de Relacionamento .......................................
Tabela 6 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão de
literatura sobre TI no Setor Bancário ....................................................
Tabela 7 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão de
literatura sobre CRM.................................................................................
Tabela 8 – Variáveis de Estudo do Instrumento de Pesquisa ....................................
66
77
78
78
79
79
80
84
Tabela 9 – Segmento comportamental .....................................................................
93
Tabela 10 - Níveis de Relacionamento.......................................................................
94
Tabela 9 – Perfil dos funcionários da agência do BB da cidade de Londrina.............
107
14
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Nível de Relacionamento Exclusivo ........................................................
95
Gráfico 2 – Nível de Relacionamento Preferencial....................................................
96
Gráfico 3 – Nível de Relacionamento Pessoa Física..................................................
97
Gráfico 4 –Alteração do percentual de clientes por nível de relacionamento com
base em junho 2001................................................................................
100
Gráfico 5 – Alteração da quantidade de produtos colocados com base em
Junho/2001...............................................................................................
101
Gráfico 6 – Alteração da margem de contribuição por nível de relacionamento com
base em Junho/2001...............................................................................
102
Gráfico 7 – Análise considerando percentual da venda de produto por cliente com
base em junho 2001.................................................................................
103
Gráfico 8 – Análise do percentual da margem de contribuição gerada por cliente
com base em junho 2001........................................................................
105
Gráfico 9 – Quanto ao atendimento pessoal..............................................................
108
Gráfico 10 – Atendimento por canais alternativos .....................................................
109
Gráfico 11 – Comunicação entre funcionários e clientes ...........................................
110
Gráfico 12 – Parceria entre clientes e banco ............................................................
111
Gráfico 13 – Percepção dos funcionários quanto à base de dados (cadastro) para
conhecimento do cliente.......................................................................
112
Gráfico 14 – Índice de satisfação do cliente...............................................................
113
Gráfico 15 – Divisão dos clientes por Nível de Relacionamento..............................
114
Gráfico 16 - Conhecimento do “Nível de Relacionamento” a que pertence o cliente
Favorece ...............................................................................................
115
Gráfico 17 - Conhecimento do “Segmento Comportamental” a que pertence o
cliente favorece.......................................................................................
116
CAPITULO I
INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema e Problematização da Pesquisa
O sistema bancário brasileiro está cada vez mais competitivo, não
existindo grandes diferenças entre os produtos oferecidos por uma ou outra
instituição financeira, e cada vez mais ele se torna impessoal devido às tecnologias
de auto-atendimento, sendo assim há a necessidade de se dar algo mais para o
cliente. As instituições financeiras constituem a atividade econômica com maior
índice de globalização. O processo iniciou-se com os bancos comerciais e mais
recentemente, com os bancos de investimentos e os mercados de capitais.
O
fenômeno
da
globalização
proporciona,
a
cada
dia,
o
oferecimento, por parte dessas empresas novos produtos e serviços com
características idênticas e com padrões de qualidade cada vez mais próximos.
Além do processo de globalização, cabe ressaltar que o constante
desenvolvimento da tecnologia viabilizando a rápida comunicação e divulgação de
grande quantidade de informações relevantes em pouco espaço de tempo, é de total
importância para o atendimento dos correntistas.
Diante disso, como impacto direto do processo de globalização e da
conseqüente oferta de produtos e serviços próximos entre si, da evolução
tecnológica e o conseqüente volume de informação, ao longo dos anos está se
testemunhando a força que o cliente tem.
2
Esses processos estão aptos a derrubar preços, demandar maiores
serviços e esperar uma constante inovação. As empresas estão percebendo que
cada dia mais as relações com os seus clientes estão se tornando mais importantes,
não basta mais as empresas atendê-los, é preciso conhecê-los.
Demanda-se, assim, uma nova sistemática de relacionamento entre
a empresa e o cliente, onde a necessidade de personalizar o atendimento é o ponto
principal de hoje, haja vista a necessidade de satisfazê-lo, fidelizá-lo e de conquistar
novos clientes.
Por isso tem sido presenciado, nos últimos anos, uma demanda
crescente no uso de pacotes de softwares destinados à gestão empresarial, os
chamados sistemas CRM – Customer Relationship Management (Gestão de
Relacionamento com o Cliente). Este fato não é exclusividade do mercado brasileiro,
mas sim parte de um fenômeno mundial.
Sistemas prontos, na forma de pacotes de software, não são
exatamente novidade, mas o fato é que, somente nos últimos anos, os grandes
pacotes de software, que proclamam a capacidade de fornecer uma solução de
sistemas única para a gestão de toda a organização, começaram a ser uma
presença marcante em empresas no mundo todo.
Dentro desse contexto, este trabalho propõe-se realizar em linhas
gerais uma análise dos sistemas de informação e da evolução das estratégias de
marketing, em um estudo de caso longitudinal no período de julho de 2001 a
dezembro de 2002, adicionando a uma pesquisa de campo realizada junto aos de
uma agência do Banco do Brasil na cidade de Londrina, buscando conhecer a
percepção dos mesmos com relação ao atendimento ao cliente, após a implantação
do sistema CRM.
3
1.2 Objetivos
Fazer uma análise da implantação do sistema CRM em uma agência
do Banco do Brasil na cidade de Londrina, verificando como o mesmo está
auxiliando no atendimento de seus clientes (pessoas físicas).
Em um plano mais detalhado, pretende-se alcançar os seguintes
objetivos específicos:
a) Identificar a importância do marketing de relacionamento para as
organizações;
b) Verificar como a tecnologia de informação pode ser aplicada para
efetivar a fidelização do cliente;
c) Caracterizar a utilização de técnicas, ferramentas tecnológicas e
conhecimentos necessários para a construção de um bem sucedido programa de
CRM para instituições financeiras/bancárias.
d) Averiguar como está sendo implantado o projeto de CRM –
Customer Relationship Management – avaliando seu impacto no período de junho
de 2001 a dezembro de 2002;
e) Verificar a percepção dos questionários em relação ao
atendimento ao cliente (pessoa física), após a implantação do CRM.
4
1.3 Justificativa
Muitas companhias ainda não possuem uma idéia clara de quem
são seus clientes, tornando muito difícil uma definição concreta de seus objetivos.
Graças à tecnologia digital da informação e à Internet, agora é possível conhecer
melhor os clientes e, em vez de vender para mercados, vender para clientes
individualmente. Segundo REIS (2000), cada vez mais, empresas abandonam a
busca de maior participação no mercado, em busca de maior participação no cliente
e, em vez de oferecer descontos para aumentar suas receitas, criam vínculos mais
fortes com os clientes, desenvolvendo a fidelidade com os mesmos para aumentar
sua lucratividade.
Utili zando a tecnologia, a interatividade e a personalização,
empresas de qualquer porte poderão estabelecer uma relação mais próxima com
seus clientes. Nesta linha os programas de CRM (Customer Relationship
Management) surgem para auxiliar na estratégia de fidelização de clientes,
revelando-se como o primeiro passo para uma empresa que deseja acompanhar os
novos tempos (GATES apud REIS, 2000).
Segundo KOTLER (2001), o CRM possibilita, a princípio, que
conheçamos um cliente específico além de conhecer o segmento. Deve-se manter
uma relação de aprendizado “um-a-um” com os clientes individuais, apoiada e
facilitada pela tecnologia. Ainda segundo KOTLER o CRM está se desenvolvendo, a
partir de informações de um banco de dados de clientes.
Mas, a transformação em uma empresa focada no cliente, e que
interaja individualmente com cada um, não ocorre com um simples clique do mouse
5
(BRITO, 1998). Trata -se de um processo delicado, pois é necessário entender as
soluções de CRM de uma maneira globalizada no contexto de cada negócio, ao
invés de apenas tratá -las como um departamento de interface com o cliente. São
necessários objetivos claros e implementação de estratégias de avaliação para
medir a eficiência alcançada.
Dentro deste contexto, segundo KOTLER (2001), empresas de
sucesso em todo o mundo estão utilizando cada vez mais a tecnologia para viabilizar
suas estratégias de marketing onde o cliente é o foco principal.
O uso generalizado de redes de comunicação de dados, o aumento
cada vez mais acelerado da capacidade de processamento e armazenamento de
informações e a evolução constante da tecnologia de banco de dados oferecem uma
oportunidade única para a captação de informações estratégicas sobre clientes e
seus relacionamentos com empresas, produtos e serviços (DAVENPORT, HARRYS,
KOLHI, 2001). A análise criteriosa destas informações nos permite conhecer os
hábitos de consumo de nossos clientes com grande precisão e mensurar os
resultados dos esforços de comunicação e de marketing realizados, viabilizando o
planejamento e alocação de recursos com alto índice de eficiência.
Sendo assim, o estudo do CRM no setor bancário deve-se a atual
situação das instituições financeiras estarem cada vez mais disputando o mesmo
mercado, procurando buscar novos clientes e principalmente manter os já
conquistados, e que estão se utilizando desta “ferramenta” para ganhar mercado e
manter-se nesse meio. A opção para se fazer este estudo no Banco do Brasil foi em
virtude dessa instituição ser uma representante do segmento em nível nacional e de
estar trabalhando a segmentação do cliente pessoa física em toda sua base, aliada
a isso o banco apresenta uma forte campanha promocional de seus serviços através
6
do bb.com. A análise efetuada em uma de suas agências poderá servir como
parâmetro paras as demais, escolhendo-se assim uma agência na cidade de
Londrina, que passou por reformulações para a implantação do novo modelo de
atendimento, sendo que a mesma tem números bastante significativos no
conglomerado Banco do Brasil.
1.4 Delimitações da Pesquisa
Como se trata da modalidade estudo de caso e, nesta ocasião,
estar-se-á estudando uma agência do Banco do Brasil, deve-se cuidar para que o
conteúdo desta pesquisa não seja adotado em outras empresas, especialmente de
outros setores de atividades, ainda que com características semelhantes, sem uma
análise prévia.
Importante salientar que neste estudo não será analisado a
percepção dos clientes, o mesmo será restrito a levantamento de dados e pesquisa
junto aos funcionários de uma agência na referida instituição localizada na cidade de
Londrina.
Faz-se mister ressaltar, também, que uma série de dificuldades foi
encontrada no processo de coleta de dados, especialmente na parte de entrevistas
com os funcionários e na coleta dos dados estatísticos, por se tratar de dados
confidenciais de exclusividade da agência, talvez algumas informações importantes
tenham sido omitidas por falta de arquivos, sejam formais ou informais.
A pesquisa também esteve limitada pela localização geográfica, pois
foi efetuada em uma agência e não em todo o Banco do Brasil e como se trata de
7
um estudo de campo houve dificuldade em se ter acesso a dados da empresa e que
os funcionários da mesma respondessem os questionários sem revelar dados
confidenciais.
Apesar destas limitações, considera-se que o presente estudo é
válido, pois todas as agências do Banco do Brasil estão sendo segmentadas pelo
mesmo modelo e o setor bancário é um dos setores que mais vem se utilizando da
ferramenta “CRM” de modo a buscar/manter seus clientes.
1.5 Estrutura de Trabalho
O trabalho está estruturado em capítulos que versam sobre os
seguintes assuntos abaixo especificados.
No Capítulo 1 encontram-se considerações iniciais sobre o tema, os
objetivos, a justificativa e as limitações do estudo. O Capítulo 2 fundamenta-se na
revisão bibliográfica sobre o tema Tecnologia da Informação, apresentando
conceitos e estudos sobre Sistemas de Informações Gerenciais, Tecnologia de
Informação e a Informação como Vantagem Competitiva. No Capítulo 3, sob o tema
Marketing abordou-se a Qualidade dos Serviços e a Satisfação dos Clientes,
Tecnologia de Informação e Marketing, Marketing de Relacionamento, Lealdade dos
Clientes e o CRM. O Capítulo 4 foi destinado ao Setor Bancário, onde se discorreu
sobre a tecnologia da Informação no Setor bancário, a Automação Bancária, o
Impacto da Internet para a Administração Bancária, a Integração Sistemas e
Clientes, o CRM analítico e o Operacional e os Benéficos do CRM.
8
Na seqüência, vem o capítulo 5 em que está descrita a metodologia
utilizada para a realização deste estudo. No Capítulo 6, o Estudo de Caso, incluindo
descrição da organização estudada e da estratégia da aplicação do marketing de
Comércio Eletrônico e o relacionamento adotado pela agência do Banco do Brasil,
objeto deste estudo, analisando e avaliando os resultados da pesquisa de campo
realizada com funcionários da agência em questão. Finalizando, no Capítulo 7, são
apresentadas as conclusões e sugestões para futuros trabalhos sobre o tema,
conforme figura 1.
9
Figura 1 – Estrutura do Trabalho
APRESENTAÇÃO DO TEMA
INTRODUÇÃO
JUSTIFICATIVA
OBJETIVOS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
MARKETING
SETOR BANCÁRIO
METODOLOGIA
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA CRM
ESTUDO DE CASO
PESQUISA DE CAMPO
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
10
CAPÍTULO II
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Para embasamento do estudo de caso pesquisou-se em literaturas
existentes de modo a se criar conceitos e permitir o melhor entendimento dos
resultados obtidos. A pesquisa abordou os seguintes temas: Sistemas de
Informação, Tecnologia da Informação, Marketing e CRM.
2.1 Sistemas de Informações Gerenciais
É de grande importância para as empresas e instituições a maneira
pela qual a informação se move, como ela é tratada e finalmente como a mesma é
apresentada. Um sistema de informação tem por finalidade agregar as informações
de modo a facilitar a compreensão das mesmas.
LAUDON e LAUDON (1998) definem um Sistema de Informação
como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para
coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de
facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório
em empresas e outras organizações.
Em outras palavras, conforme FREITAS e POZZEBON (1997, p. 77),
os “sistemas de informações são mecanismos cuja função é coletar, guardar e
distribuir informações para suportar as funções gerenciais das empresas”.
11
Dentro deste contexto BIOS (1985), coloca que Sistema de
Informação é um subsistema do “sistema empresa”.
De acordo com LAUDON e LAUDON (1998), um sistema de
informação deve ser visto como uma ferramenta de trabalho, que ajudará gerentes e
empregados a tomar decisões, analisar dados e resolver outros tipos de problemas,
tornando-se possível através de um ciclo de três atividades básicas: entrada,
processamento e saída.
As entradas podem ser captadas dentro ou fora da empresa, e
devem ser as mais fidedignas possíveis (completas e corretas), pois estas são a
base para toda análise futura.
O processamento será sempre uma série de operações necessárias
para registrar dados e convertê-los em informações de saída desejáveis, isto é, os
dados serão organizados, analisados e manipulados através de cálculos,
comparações, resumos e classificações, objetivando uma forma de disposição mais
significativa e útil. Esse processamento pode se dar por meios manuais, mecânicos
ou eletrônicos.
A saída é a transferência das informações processadas para as
pessoas ou atividades que a utilizarão, ela pode ser realizada através de relatórios
impressos, gráficos, som, vídeos e ainda dados para um outro sistema de
informação.
É conveniente ressaltar que um sistema de informação não tem de
ser necessariamente um programa de computador, um software, ele é independente
das tecnologias de processamento de dados.
12
Sendo assim, conforme coloca MAÑAS (1999), entende-se que a
informação é um processo pelo qual a empresa informa-se sobre ela própria e seu
ambiente, e por ele informa ao seu ambiente sobre ela mesma.
Portanto, o objetivo de um sistema de informação é que a
“informação” necessária chegue ao seu destino de forma clara, pertinente e no prazo
de modo que a mesma tenha utilidade, senão a mesma pode se tornar sem valor
nenhum para a organização. Dentro deste contexto a informação é um dos
elementos mais importantes para uma empresa, mas só a informação não resolve,
ela tem que estar diretamente interligada ao fator tempo, pois a concorrência entre
as empresas coloca o “tempo” como elemento diferenciador.
Segundo FREITAS e POZZEBON (1997), o que se percebe é que os
sistemas de informações podem auxiliar as empresas a suprirem a necessidade de
informações internas e externas em um curto espaço de tempo, advinda das rápidas
mudanças que ocorrem no mercado. Sem informações, as empresas não
conseguem tomar decisões adequadamente, nem interagir apropriadamente no
ambiente em que se encontram, prejudicando, desta forma, o seu desempenho,
conforme apresenta a figura 2.
13
Figura 2 – A organização, seus sistemas de informações e o ambiente externo.
Fornecedores
Acionistas
ORGANIZAÇÃO
Sistema de
Informações
Legislação
Clientes
Concorrência
Fonte: Freitas E Pozzebon (1997).
Portanto, conforme a figura 2 mostra, o desenvolvimento de
sistemas de informações se deu pela necessidade das empresas em tratar os
problemas organizacionais internos e para assegurar a sua sobrevivência em um
ambiente externo em constantes mudanças (LAUDON e LAUDON 1998).
Dentro deste contexto, ABREU (1999), coloca que o Sistema de
Informações Gerenciais (SIG) pode ser definido como o processo de transformação
de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa e
que proporcionam a sustentação administrativa visando a otimização dos resultados
esperados.
De acordo com LAUDON e LAUDON (1998), os Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) oferecem relatórios resumidos de rotina sobre o
14
desempenho da empresa; esses sistemas são utilizados para monitorar e controlar a
empresa e prever o futuro desempenho.
Ao se desenvolver um SIG é preciso levar em consideração os
objetivos gerenciais, o processo decisório, bem como o impacto que estes sistemas
terão sobre as pessoas e o contexto organizacional, sendo assim há a necessidade
de uma harmonia perfeita entre organização e tecnologia. (ABREU, 1999).
Assim, cada vez mais os administradores e gerentes estão
percebendo que os sistemas de informações tornaram-se indispensáveis para o
suporte nas tomadas de decisões, planejamento e controle. Nesta linha, percebe-se
que a tecnologia da informação pode facilitar o agrupamento das informações
necessárias.
2.2 Tecnologia da Informação
Com os avanços tecnológicos, a competitividade entre as empresas
está cada vez maior. O profissional de hoje tem que aprender a conviver com a
Revolução da Informação, que está mudando radicalmente a forma de fazer
negócios. O mercado vem exigindo do profissional e das empresas maior rapidez,
flexibilidade e qualidade nos serviços disponibilizados. Para que essas exigências
sejam satisfeitas torna-se necessário uma significativa melhora na disponibilização
das informações nas empresas, bem como uma agilidade na obtenção das mesmas
e na interação com o ambiente. Desta forma, o mercado tecnológico vem crescendo
rapidamente; isto vem ocorrendo devido às suas características e a possibilidade
15
das empresas reduzirem custos e superarem suas metas, vencendo assim a
concorrência cada vez mais crescente em todos os segmentos.
A implantação de tecnologias da informação nas organizações
envolve tanto a parte física e lógica quanto a parte humana. Sendo assim, as
empresas devem investir em equipamentos que possam suprir suas necessidades,
em softwares que dão suporte às atividades desempenhadas pelos seus
profissionais, assim como no aprimoramento de seus colaboradores. Nessa
implantação, é necessário que todo o esforço e investimentos estejam voltados para
o negócio da organização. O impacto mais significativo na implantação da tecnologia
da informação é que antes o que era realizado manualmente passa a ser realizado
por meios mais rápidos e seguros, agilizando todos os processos encadeados
(STAIR, 1998).
As instalações e as pessoas definiam as empresas, que hoje são
avaliadas por suas relações e a extensão de suas redes. Os Sistemas de
Informação possibilitam novas formas de organizações, novos relacionamentos
dentro e fora das empresas e do setor e, principalmente, novas estratégias
competitivas. A obtenção de vantagem competitiva depende cada vez mais de como
é usada a Tecnologia da Informação (TI), mudando de um papel passivo , de apoio a
operações, para um papel ativo, sendo fator relevante para a estratégia de negócios
(STAIR, 1998).
Sob este prisma, STAIR (1998) coloca ainda que o grande desafio
de uma organização quando volta seus olhos à gestão, ao apropriado suporte aos
modelos decisórios de seus gestores é a informação. A geração da informação
adequada para ocupar os modelos decisórios, em tempo oportuno, requer muitas
vezes além da vital identificação da necessidade desse bem, a disposição de
16
diversos recursos (de tempo, humanos, físicos, espaciais, financeiros etc.) nesta
cruzada.
Neste ponto, muitas são as alternativas encontradas no sentido de
se materializar tal idealização. Porém, muitas também são aquelas não aplicáveis,
ou mesmo, que não irão gerar o objetivo desejado.
As organizações têm expectativas distintas entre si, face às
condições de operacionalização de tais conceitos. Algumas se identificam de tal
forma com a tecnologia contábil em questões que carecem de aplicação mais
imediata que outras. É por isso que, entre outros fatores, verifica-se a diversidade de
alternativas oferecidas pelo mercado de soluções dessa natureza, fruto de
pesquisas da área tecnológica (STAIR, 1998).
Esta diversidade e mudança no direcionamento do foco do negócio
levam a novas necessidades em termos de sistemas de informações como, por
exemplo, no caso das organizações virtuais, a necessidade de conhecer o cliente
um-a-um e conseqüentemente o suprimento do Customer Relationship Management
(CRM) e sua integração aos sistemas de gestão empresarial. A integração da
informação constitui-se para as organizações um grande desafio (OLIVEIRA, 1998).
Dentro deste contexto a próxima seção tratará da informação como vantagem
competitiva às empresas.
17
2.3 A Informação e a Vantagem Competitiva
A revolução da informação está alterando o perfil de toda a
economia mundial. A maioria dos administradores sabem que a revolução se
encontra em andamento e poucos questionam sua importância, ao perceberem que
os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a vantagem competitiva,
reconhecendo a necessidade de se envolverem diretamente na gestão da nova
tecnologia (LAUDON e LAUDON, 1998).
As organizações estão se tornando menores e mais flexíveis usando
os sistemas de informações para atingir a mesma quantidade de trabalho usando
menos funcionários ou gerentes da produção ou tendo algumas de suas funções
realizadas por outras organizações. Os escritórios móveis e as organizações virtuais
são exemplos de novas formas de trabalho fora da estrutura organizacional
tradicional (LAUDON e LAUDON, 1998).
Dessa
forma,
para
CHEDE
(1992),
os
gerentes
precisam
compreender que a tecnologia da informação é mais do que apenas computadores.
Hoje, ela deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as informações que
a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de tecnologias convergentes e
vinculadas que as processam.
Na visão de CHEDE (1992), a revolução da informação está
afetando a competição de três maneiras vitais,
- Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição;
- Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar
o desempenho das rivais;
18
- Dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da
empresa.
A tecnologia da informação está transformando o modo de operação
das empresas e afetando todo o processo de criação de produtos. Ademais, está
reformulando o próprio produto. A competição no âmbito nacional ou global com uma
estratégia coordenada seria capaz de proporcionar uma vantagem competitiva em
relação aos rivais locais ou internos. A tecnologia da informação está permeando
todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades
de valor são desempenhadas e a natureza dos elos entre elas (FURLAN, IVO,
ANARAN, 1994).
Sendo assim a transformação tecnológica está expandindo os limites
das possibilidades das empresas com maior rapidez do que a capacidade dos
gerentes para aprender a lidar com o ‘novo’ ou mesmo explorar as oportunidades
que estas tecnologias lhes oferecem.
Além de influenciar o desempenho das atividades individuais, a
tecnologia da informação, através dos novos fluxos, amplia em muito a capacidade
da empresa de explorar os elos entre as atividades, no âmbito interno e externo. De
acordo com McGEE e PRUSAK (1994), a tecnologia está criando novos elos entre
as atividades e as empresas agora têm condições de coordenar suas ações de
forma mais estreita com as dos compradores e fornecedores.
Outro fator importante, segundo os autores, é que os sistemas de
informação permitem que as empresas coordenem as atividades de valores entre
localidades geográficas com grande dispersão. Além disso, está criando muitos
inter-relacionamentos novos entre as empresas, ao expandir o escopo setorial em
que se deve competir para conquistar a vantagem competitiva. Mas por outro lado, o
19
impacto da tecnologia da informação é tão difuso que os executivos se defrontam
com o problema de excesso de informação. Isto faz com que se criem novos usos
para a tecnologia da informação, em termos de armazenamento e análise das
inúmeras informações disponíveis e ao mesmo tempo constata-se uma tendência
inquestionável no sentido da expansão do conteúdo de informação dos produtos.
Esse componente combinado com as mudanças na cadeia de valores das empresas
destaca o papel cada vez mais estratégico da tecnologia da informação. Ainda de
acordo com McGEE e PRUSAK (1994), não existem mais setores maduros; ao
contrário, há maneiras obsoletas de fazer negócios.
LAUDON e LAUDON (1998) explicam que os sistemas de
informações podem ser usados para obter uma vantagem estratégica competitiva
sobre empresas rivais. Os sistemas de informações podem ser usados para
desenvolver novos nichos de mercado, prender clientes e fornecedores, diferenciar
produtos e serviços e diminuir custos operacionais.
Desta forma, pode-se constatar que em qualquer empresa, a
tecnologia da informação exerce efeitos poderosos sobre a vantagem competitiva,
tanto no custo como na diferenciação, ou seja, ela afeta o próprio valor das
atividades ou ainda permite que as empresas conquistem a vantagem competitiva
através da exploração das mudanças no escopo da competição (GIL, 1995).
Ainda segundo GIL (1995), também pode-se dizer que a revolução
da informação está criando inter-relacionamentos entre setores até então
segregados. À medida que se difunde a tecnologia da informação, também
aumentam as oportunidades de aproveitar as vantagens do novo escopo
competitivo. No entanto, seus benefícios apenas serão sentidos com a melhoria da
comunicação, através da difusão da tecnologia da informação por toda a empresa.
20
PORTER (1989), explica que a completa descentralização do
desenho organizacional e da aplicação desta tecnologia inibirá a possibilidade de
inter-relacionamentos entre os setores e agregados, em face das incompatibilidades
entre as várias partes da empresa. É através dos sistemas de informação que as
empresas mensuram as atividades com maior exatidão e ajudam a motivar os
gerentes na implementação bem-sucedida das estratégias. A relevância da
revolução da informação não é algo questionável. Para PORTER (1989), a pergunta
não é se a tecnologia da informação exercerá um impacto expressivo sobre a
posição competitiva da empresa, ao contrário, a dúvida é quando e como ocorrerá o
choque.
Para o autor, as empresas que anteciparem o poder da tecnologia da
informação estarão no controle dos eventos e aquelas que não responderem ao
desafio serão forçadas a aceitar as mudanças impostas pelas demais e se
encontrarão em desvantagem competitiva. Hoje, mais do que nunca, a definição de
estratégias bem fundamentadas deixou de ser um luxo, passando a ser uma
necessidade. Para enfrentar um ambiente mais competitivo há necessidade de uma
análise mais sofisticada e de uma maior rapidez na transformação do planejamento
em ação. O posicionamento de uma empresa em seu setor baseia-se na busca da
vantagem competitiva, que pode provir de custos mais baixos ou da habilidade de
destacar a empresa aos olhos de seus clientes e, com isso, conseguir operar com
preços mais elevados. Sabe-se, hoje, que várias empresas podem ter sucesso
dentro do mesmo setor, orientando-se por estratégias diversificadas, cada uma
buscando uma forma diferente de vantagem competitiva junto a um subconjunto
variado de clientes.
21
Dentro deste contexto, para ABREU (1999), o resultado da
implantação de um sistema de informação, relacionado ao gerenciamento do
processo de desenvolvimento e implantação, baseia-se em quatro fatores básicos:
♦ Envolvimento do usuário: participação do usuário no processo de
desenvolvimento e implantação;
♦ Suporte da gerência: o grau no qual a gerência dá suporte ao
esforço de implementação;
♦ O nível de risco e complexidade do projeto;
♦ A qualidade do gerenciamento do processo de implantação.
A deficiência em um desses fatores pode causar problemas em
quatro grandes áreas:
♦ o design
♦ a definição, exatidão e confiabilidade dos dados;
♦ o custo de implantação do sistema;
♦ deficiências na operação do sistema.
Desta forma, percebe-se que continua sendo essencial para uma
empresa a perfeita compreensão da estrutura do seu setor e o seu posicionamento
correto para que possa ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
Sendo assim, vale ressaltar que a revolução da informação está
forçando a empresa a mudar da produção em massa para a personalização em
massa. Na revolução da informação, o papel de uma empresa bem-sucedida é
descobrir como satisfazer essas diferentes necessidades.
No próximo capítulo
procurou-se discorrer sobre a importância do Marketing e a Tecnologia da
Informação e como se aplicar melhor essas ferramentas no relacionamento com o
cliente.
22
CAPÍTULO III
MARKETING
Neste
capítulo
serão
apresentados
os
requisitos
teóricos
necessários para o Marketing de Relacionamento. Neste sentido, abordam-se os
conceitos no que se referem a qualidade dos serviços e satisfação do cliente, bem
como a relação entre tecnologia da informação e marketing, a importância do
marketing no relacionamento com os clientes, a lealdade dos clientes e o CRM.
Sendo assim no próximo item será tratado a qualidade dos serviços
e a satisfação do cliente, o que se torna fundamental para a realização deste estudo,
uma vez que a satisfação do cliente esta diretamente ligada a qualidade do serviços
a ele prestado.
3.1 Qualidade de serviços e satisfação do cliente
Por que é tão importante satisfazer aos consumidores alvos?
KOTLER (1998), afirma que as vendas de uma empresa decorrem de dois grupos:
clientes novos e clientes leais. Estima que atrair um novo cliente pode custar cinco
vezes mais do que ajudar um cliente leal. Pode custar dezesseis vezes mais, trazer
um novo cliente ao mesmo nível de rentabilidade de um cliente perdido. Assim, a
retenção do cliente é mais importante do que sua atração, e a chave para a retenção
do cliente é sua satisfação.
23
A maior parte da literatura sobre qualidade de serviços coloca em
evidência o fato que a medida desse conceito é essencialmente uma medida de
qualidade percebida. O que conta, na realidade, é a percepção que o cliente tem da
prestação do serviço. O estudo dessa qualidade percebida está ligado a pesquisas
sobre a satisfação do cliente, já que ela utiliza raciocínios similares fundamentados
no paradigma de desconfirmação de estados antecedentes. Esse paradigma de
desconfirmação orienta a análise da satisfação ou da insatisfação do cliente que
resulta de diferenças entre as expectativas prévias e as performances efetivas
(CARDOSO, 2001).
Alguns pesquisadores admitem que o conceito de qualidade de
serviços aproxima-se muito do paradigma de desconfirmação (BITNER 1990;
BOLTON e DREW 1991). Entretanto, uma revisão da literatura sugere que existe um
certo consenso de que a qualidade percebida de serviços e a satisfação do cliente
são
construtos
separados
mas
que
compartilham
uma
estreita
relação
(PARASURAMAN et al. 1988; BITNER 1990; BOLTON e DREW 1991a, b; CRONIN
e TAYLOR 1992). Ainda que esses dois corpos teóricos adotem o mesmo paradigma
de desconfirmação, eles utilizam padrões diferentes para as expectativas do cliente.
A literatura sobre a satisfação adota o padrão de expectativas preditivas, enquanto
que a qualidade de serviços adota o padrão de expectativas normativas (BOULDING
et al. 1993).
Dentro deste contexto PARASURAMAN,
ZEITHAML e BERRY
(1985) obtiveram resultados dos focus groups que indicam que certos clientes
experimentaram situações onde eles estavam satisfeitos com um serviço em
particular, mas, ao mesmo tempo, eles não percebiam o serviço da empresa como
sendo de qualidade superior. Por outro lado, a qualidade de serviços e a satisfação
24
do cliente são dois construtos ligados no sentido de que transações particulares,
agindo sobre a satisfação, traduzem-se, com o tempo, em percepção acerca do nível
da qualidade de serviços. Como indicado na literatura específica, a satisfação
influencia a avaliação da qualidade do serviço (BOLTON e DREW 1991), assim
como as intenções de compra (CRONIN e TAYLOR 1992).
Um exame da literatura sugere que a principal diferença entre esses
dois construtos é que a satisfação é o resultado da avaliação que um cliente faz de
uma transação específica, enquanto que a qualidade percebida é geralmente vista
como uma atitude: ou seja, a avaliação global que o cliente efetua da oferta de um
serviço (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY 1988; BITNER 1990; GRÖNROOS
1990; HESKETT et al. 1990; BOLTON e DREW 1991, BATESON 1991). Nesse
sentido, se poderia dizer que a satisfação do cliente apresenta um caráter
monoperíodo, ou seja, relacionado a uma transação específica. Por outro lado, a
qualidade de serviços, como atitude, apresenta um caráter multiperíodo, que se
estende ao longo de várias transações.
BOLTON e DREW (1991) sugerem que a qualidade de serviços é
análoga a uma atitude e que a qualidade percebida é, portanto, função de uma
percepção prévia da qualidade do serviço e do nível de satisfação (ou de
insatisfação) do cliente em relação à performance atual do serviço. OLIVER (1981),
por seu lado, propõe que a satisfação influencia uma atitude global em relação à
experiência de consumo. Para esse autor, a satisfação pode ser considerada como a
avaliação da surpresa que um cliente experimenta após a compra (no caso, a
prestação do serviço) e essa surpresa pode tornar-se um input de uma atitude
global. A satisfação expressa "o estado psicológico sintético que se produz quando a
25
emoção ligada a expectativas ‘desconfirmadas’ é associada aos sentimentos prévios
do cliente em relação à experiência de consumo" (OLIVER 1981, p. 27).
Esse mesmo autor diferencia atitude e satisfação nos seguintes
termos:
a atitude traduz a orientação afetiva relativamente estável de um cliente em
relação a um produto, a um ponto de venda ou a um processo (por
exemplo, a prestação de um serviço ao cliente), enquanto que a satisfação
traduz a reação emocional que se segue a uma experiência não
confirmatória, que age ao nível da atitude de base e que é específica ao ato
de consumo. É por isso que a atitude é medida em termos mais gerais
relativos ao produto ou ponto de venda e é menos situacional (p. 42).
Essa diferença é reforçada por EVRARD (1993, p. 55) que indica
que a satisfação do cliente não pode ser confundida com a atitude porque "a
satisfação é contingencial ou situacional, tendo um caráter transitório (ligada a uma
experiência particular ou posterior a essa), enquanto que a atitude é geral ou
intemporal". Outra diferença entre a qualidade de serviços e a satisfação do cliente
também é destacada por EVRARD (1993), que distingue esses dois construtos em
função do caráter relativo da satisfação do cliente. Para esse autor, a qualidade de
serviços tem um caráter absoluto, não levando em conta os esforços ligados à
compra. Através de um exame da literatura sobre serviços pode-se constatar que as
conceptualizações da qualidade não fazem referência ao esforço como sendo um
elemento moderador desse construto. Isso nos leva a uma outra diferença
importante entre a qualidade de serviços e a satisfação do cliente, destacada por
OLIVER (1993). Segundo esse autor, a satisfação é determinada pela experiência
de consumo de um produto ou de um serviço, enquanto que a qualidade pode ser
percebida mesmo se essa experiência não ocorreu. Assim, para que o cliente se
sinta satisfeito (ou não) é absolutamente necessário experimentar o serviço.
26
Pode-se verificar os aspectos distintos entre qualidade de serviços e
satisfação do consumidor conforme o quadro a seguir.
Quadro 1 - Aspectos distintivos entre qualidade de serviços e satisfação do
consumidor
Qualidade de serviços
• Caráter multiperíodo (resultante de várias
transações)
• Relativamente estável (geral e intemporal)
Satisfação do consumidor
• Caráter monoperíodo (resultante de
uma transação específica)
• Específica ao ato de consumo
(contingencial e situacional)
• Análoga a uma atitude
• Influencia a atitude
• Não necessariamente ligada à experiência • Dependente da experiência de
de consumo
consumo
• Padrão de expectativas normativas
• Padrão de expectativas preditivas
Fonte: OLIVER (1993).
Uma outra faceta que se pode examinar na distinção entre qualidade
de serviços e satisfação do consumidor está ligada à ordem de causalidade entre
esses dois construtos.
Um último aspecto que se poderia destacar ainda na distinção entre
qualidade de serviços e satisfação do consumidor está ligado à influência que esses
dois construtos desempenham sobre a formação da intenção de compra do
consumidor.
Uma revisão da literatura revela uma heterogeneidade nas
explicações sobre a natureza específica das relações entre esses dois construtos e
sua influência. As intenções de compra (ou de recompra) são ligadas à qualidade
percebida e à satisfação do consumidor. CRONIN e TAYLOR (1992, p. 64) afirmam
que "a satisfação do consumidor tem um efeito mais forte e mais consistente sobre a
intenção de compra do que a qualidade de serviço".
PARASURAMAN et al. (1994a, p. 115) refutam essa afirmação
através da análise da correlação da intenção de compra com a satisfação e com a
27
qualidade do serviço. Esses autores encontraram valores muito próximos, o que
permitiria afirmar que esses dois construtos têm um efeito similar sobre a intenção
de compra. Esses autores afirmam, ainda, que "tal inferência é muito mais plausível
e justificada que a conclusão de CRONIN e TAYLOR (1992)..." porque "...seus
resultados revelam
sérias inconsistências e problemas de interpretação"
(PARASURAMAN et al. 1994a, p. 115).
Entretanto TAYLOR e BAKER (1994) relançaram o debate ao
encontrar resultados diferentes, que sugerem que a satisfação do consumidor é
melhor descrita como uma variável que desempenha um papel moderador na
relação entre a qualidade percebida de serviços e a intenção de compra.
Dentro deste contexto, reduzir os erros em projetos de gestão do
relacionamento com o cliente e tomar cuidados especiais com alguns tópicos na
escolha de soluções são os fatores críticos destacados pela grande maioria dos
profissionais de marketing direcionado às instituições financeiras.
Sendo assim, pode se dizer que para se alcançar a satisfação do
cliente a qualidade dos serviços é fundamental, e a tecnologia da informação e o
marketing vem agregando para essa conquista, o que será abordado na próxima
seção.
3.2 Tecnologia de Informação e Marketing
28
Para
KOTLER
(2001),
a
disponibilidade
da
informação,
a
globalização da economia, o avanço da tecnologia, a necessidade de ser
competitivo, consumidores cada vez mais exigentes e os novos canais de
comunicação e distribuição estão transformando os processos tradicionais de fazer
negócios nas organizações. Perguntas chaves como: o que realmente dirige o
comportamento do consumidor? Vale a pena segmentar ações de comunicação? É
melhor lançar novos produtos ou melhorar o atendimento ao consumidor? São as
mesmas há 10 ou 20 anos, porém hoje em dia as respostas são completamente
diferentes.
Uma das grandes ferramentas do Marketing nos dias de hoje está
sendo a tecnologia de informação, que permite que as empresas percebam as
necessidades de seus clientes individualizando-os e sendo a diferença perante a
concorrência.
Para REIS (2000), a Tecnologia de Informação aplicada à promoção
dos serviços e produtos transformou-se numa das principais ferramentas de gestão
das empresas e organizações, aproximando cada vez mais o consumidor das
empresas, e transformando o marketing de hoje numa ciência cada vez mais dirigida
ao indivíduo (marketing individualizado ou marketing das relações) através de
técnicas e ferramentas de gestão como o CRM que permite relacionar os clientes às
empresas.
Os computadores já fazem parte do dia-a-dia da população, este
fato associado à integração de vários tipos de sistemas de informação e tecnologia
de informação proporciona ao marketing diferentes formas de se chegar ao seu
público alvo, como: Internet, intranet, palmtops, ATMs entre outros.
29
A tecnologia de informação, sistemas de informações e Marketing
tem caminhado no mesmo sentido, de modo que proporcione uma maior
personalização nas formas de comunicação junto aos clientes, passando a
impressão que produtos e serviços estão sendo produzidos exclusivamente para ele.
Uma das dificuldades atuais da área de tecnologia da informação
(TI) é acompanhar a velocidade do departamento de marketing. Como no caso de
Tostines, os CIOS (Chief Information Officer) das grandes corporações se munem
com soluções de data warehouse para extrair dados, por meio do business
intelligence, e assim suprir a demanda dos lançamentos, campanhas e ações desse
setor (REIS, 2000).
Dentro deste contexto, KOTLER (2001), diz que hoje, investir em
CRM (Customer Relationship Management) é uma das prioridades na agenda dos
executivos de TI em busca de manter sua matéria-prima: o cliente. E o marketing,
cada vez mais, lança novas estratégias para conquistá-lo.
Por conta disso, setores como telecomunicações, varejo e finanças
são os que mais exigem forte empenho na conquista de novos consumidores para
os seus produtos e, conseqüentemente, estão acordados para a implantação de
tecnologias capazes de extrair informações criticas ao negócio da companhia.
MORAES (2002), afirma que o segredo para resolver as dificuldades
em acompanhar o ritmo das ações de marketing é manter uma infra-estrutura de
tecnologia flexível, baseada em data warehouse, com o objetivo de conhecer
efetivamente quem compra os produtos da operadora.
Lembra MORAES (2002), que na outra ponta os sistemas devem
estar centralizados no CRM analítico e operacional, acompanhado por um billing
30
(faturamento) capaz de, rapidamente, alterar preços, principalmente em caso de
campanhas promocionais.
Para entender melhor esta relação (TI e Marketing) é preciso revisar
alguns conceitos de marketing de relacionamento que será abordado a seguir e
posteriormente o aprofundamento no CRM.
3.3 Marketing de Relacionamento
Para falar de marketing de relacionamento faz-se necessário definir
primeiramente o que é marketing. Segundo KOTLER (1999), Marketing é muito mais
que uma função isolada. Trata -se de uma filosofia que visa orientar toda a
organização. É uma função interna da empresa que identifica as necessidades e os
desejos do consumidor, determinando quais mercados poderão ser servidos e
planejando produtos, serviços e programas adequados para melhor atendê-los.
Ainda segundo KOTLER (1998, p. 27), a definição que melhor atende o propósito de
Marketing o traduz como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros”.
Para MCCARTHY e PERREAULT Jr (1997), marketing é muito mais
que venda e propaganda. É todo processo que envolve a compra, venda, transporte,
estocagem, padronização e classificação, financiamento, risco e informação de
mercado na ocasião de comercialização de produtos e serviços.
O marketing pode ser definido como a área do conhecimento que
engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a
31
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar
determinados objetivos da organização ou do indivíduo e considerando sempre o
meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da
sociedade (CASAS, 1999).
Dentro deste contexto, CHURCHILL JR. e PETER (2000), enfatizam
que o marketing relaciona-se à satisfação do cliente na relação da troca, onde os
benefícios são avistados através de um planejamento adequado, uma eficiente
promoção, além de distribuição e produtos a preços ao alcance dos seus
consumidores.
Sob esse prisma faz-se necessário o estudo do marketing de
relacionamento que vem alcançando cada vez mais importância com evolução
tecnológica.
O Marketing de Relacionamento é “tarefa de criar forte lealdade dos
clientes” (KOTLER, 1994, p. 57). Dentro desta visão STONE e WOODCOCK (1998),
colocam que o marketing de relacionamento é a utilização de um conjunto de
técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidados com o cliente
visando identificá-los de forma individualizada e nominal, criar relacionamentos
duradouros e administrá-los para o benefício mútuo.
Desta forma REIS (2000), conceitua Marketing de Relacionamento
como um processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais, que permite compartilhar os benefícios das parcerias estabelecidas entre
os vários intervenientes.
O marketing de relacionamento combina elementos de propaganda,
promoção de vendas, relações públicas e marketing direto, com o objetivo de criar
32
modelos permanentes e eficazes de comunicação com o cliente para conquistar a
sua lealdade (COPULSKY e WOLF, 1990, p. 16).
DOHERTY (1995) lembra que os clientes não são iguais e que só
uma pequena parcela é responsável pela maioria das receitas e lucros. Dessa
forma, o marketing de relacionamento deve envolver a captura, mensuração e
monitoração das atividades de compra de clientes atuais e potenciais, focando
aqueles que considera como os mais valiosos. Para o seu sucesso, a presença de
uma cultura corporativa com esta preocupação é indispensável. Além disso,
GORDON (1998) acrescenta que essa cultura empresarial deve enfatizar o respeito
pelos outros e o compromisso ativo com a escuta.
Discutindo o marketing de relacionamento, EVANS e LASKINS
(1994) o vêem como um processo contínuo de construção de alianças de longo
prazo com os clientes, com o intuito de alcançar objetivos comuns, tais como:
entendimento e satisfação de suas necessidades; parceria nos serviços e
fornecimento da melhor qualidade adaptada às necessidades individuais. Para tal, o
mesmo requer uma constante comunicação com os clientes e sua integração no
planejamento estratégico da empresa. Além disto, para estes mesmos autores, é
fundamental o apoio da liderança e a presença de uma cultura corporativa focada
nos clientes.
Dentro deste contexto, o marketing de relacionamento estabelece
um canal de comunicação direta com o cliente, construindo uma relação interativa.
Esta comunicação que será abordada na próxima seção.
3.4 Comunicação: do monólogo ao diálogo
33
As empresas têm percebido que os relacionamentos duradouros
baseados na confiança e cumplicidade com os clientes são os seus ativos mais
valiosos e, conforme colocam DUNCAN e MORIARTY (1998), podem ser
alcançados através de comunicações interativas que incentivem, ao invés do
monólogo, o diálogo. Para estes autores, enquanto a comunicação é adotada nas
transações de curto prazo, nos relacionamentos de longo prazo outras funções da
comunicação, como a informação, resposta e escuta, devem ter prioridade,
reduzindo a distância entre a empresa e seus clientes.
A tecnologia permitiu que as relações entre a empresa e os clientes
se alterassem profundamente: a informação agora pode fluir bilateralmente,
tornando possível o diálogo (MCKENNA, 1993), diálogo que é visto por GATTUSO
(1994) como fundamental para aprimorar a comunicação e o relacionamento de
longo prazo com os clientes.
Como coloca MUNGER (1996), a maioria das pessoas tem opiniões
e desejam compartilhá -las, porém, é preciso que a forma seja divertida e envolvente,
e o momento adequado. É preciso estabelecer um tipo de diálogo onde as perguntas
sejam feitas demonstrando preocupação, onde se escute por ser importante e onde
se aja por ser necessário (LOWDER, 1996). A conquista há de ser, portanto, de uma
relação de reciprocidade, até porque um relacionamento unilateral é uma extorsão
ou uma consideração não-correspondida, o que num e noutro caso está condenado
(GORDON, 1998).
Neste tipo de estratégia de relacionamento, é importante não
esquecer que intimidade e vulnerabilidade estão diretamente ligadas e que suas
regras básicas são: o suporte emocional, o respeito à privacidade, a tolerância e a
capacidade de guardar segredos (FOURNIER, DOBSCHA e MICK, 1998). Tais
34
exigências, conforme STERN (1997), significam o desejo de compartilhar
pensamentos e sentimentos através da comunicação; o cuidado demonstrado
através de altruísmo ao invés de reciprocidade; a cumplicidade; o conforto
conquistado pela segurança; e a capacidade de resolução de conflitos. Já um outro
estudioso – DUNCAN (1997) – lembra que o marketing de relacionamento deve
significar o aprendizado cada vez maior sobre os clientes individuais com o intuito de
estabelecer diálogos de interesse mútuo. Os clientes procuram o refúgio, o
reconhecimento e a receptividade e as empresas devem conduzir seus diálogos com
respeito tendo em vista reforçar o envolvimento dos mesmos.
Após uma avaliação de como a comunicação é considerada e
definida enquanto ferramenta de apoio à gestão, é possível posicionar a
comunicação com maior propriedade. A partir de uma avaliação de como a
comunicação está estruturada, é possível propor estratégias e programas de
comunicação, podendo, inclusive, formatar uma política de comunicação.
Com uma melhor comunicação entre empresa e cliente, pode se
conseguir a lealdade do mesmo. Este assunto será abordado a seguir.
3.5 Lealdade de Clientes
Com as “técnicas” de marketing de relacionamento busca-se
através de uma melhor comunicação satisfazer o cliente e com isso obter a sua
fidelidade junto à empresa.
Segundo EVANS e LASKINS (1994), os esforços de marketing de
relacionamento permitem alcançar os seguintes resultados: maior parcela de clientes
35
satisfeitos e leais, percepção por parte dos mesmos da melhor qualidade dos
produtos adquiridos e aumento dos lucros. E a lealdade, que passa a ser valorizada,
chega mesmo a ser vista numa correlação direta com a lucratividade (MCINTYRE e
PECK, 1998), até mesmo tida como a característica fundamental dos serviços bem
sucedidos, promotora da lucratividade empresarial na medida em que tornando-se
clientes habituais, tais clientes custam menos por não necessitarem de nenhuma
forma de incentivo para experimentar o produto (HESKETT, 1994).
Para BARLOW (1995), a criação do envolvimento e da lealdade tem
dois componentes que precisam ser abordados: o emocional e o racional. Através de
benefícios intangíveis, como o reconhecimento e o tratamento especial, busca-se
criar o sentimento de importância ligado ao fator emocional. No que se refere ao
componente racional, o objetivo é fazer com que o cliente perceba que aplicou bem
o seu capital através de benefícios concretos.
Complementando
LENGER
(1997)
aponta
outro
componente
necessário para a lealdade. Para ele, além do caráter prático e emocional há
também o caráter social. Para o autor, a nostalgia é uma forma importante de
conexão com os clientes, visto que as empresas com as quais os mesmos têm
ligação afetiva desde a infância, de um modo geral não são esquecidas ao longo de
suas vidas.
O que se verifica é que grande parte dos clientes fiéis, além de
comprar com mais freqüência, defendem a empresa junto a amigos e parentes,
prestam menos atenção à concorrência e adquirem extensões de linha de produtos
(STONE e WOODCOCK, 1998). Além do mais, tais clientes são menos sensíveis a
preços, sendo até mesmo incentivados para agirem como ativos divulgadores da
empresa (PEPPERS e ROGERS, 1994). A seu favor há até o argumento de que o
36
trabalho com a manutenção do vínculo com estes usuários habituais é bem reduzido
na medida em que, por já conhecerem a empresa, não necessitam de tanta atenção.
JACOB (1994) acrescenta ainda que a retenção dos clientes traz
reflexos também no interior da empresa, já que proporciona satisfação aos
funcionários, traz acréscimo à sua produtividade e gera uma diminuição de turn-over,
facilitando a difusão dos objetivos dentro da organização.
Em outras palavras, salienta FAY (1994), a lealdade dos clientes
pode melhorar o desempenho da empresa, existindo uma correlação direta entre a
retenção de cliente e de pessoal (HUNTER e TIETYEN, 1998). Ainda neste âmbito,
MCKENNA (1993) percebe que a parceria com clientes selecionados é uma forma
de obtenção de feedback contínuo para a equipe de desenvolvimento de novos
produtos e uma oportunidade de aprovação dos mesmos antes do lançamento no
mercado.
No entanto, apesar de muitos concordarem com o fato de que a
lealdade dos clientes melhora o desempenho da empresa, FAY (1994) argumenta
que quase ninguém pode mensurar o seu benefício. Observa BROOKMAN (1998), o
certo é que a falta de lealdade é mais custosa do que a sua conquista.
Na visão de JOHNSON (1998), todo e qualquer programa de
marketing cujo objetivo seja o de aumentar o valor dos clientes no tempo, através de
relacionamentos interativos e de longo prazo, deve ser considerado como um
programa para a promoção da lealdade. As características desses programas
incluem banco de dados, processos de adesão, recompensas tangíveis, benefícios
intangíveis e de reconhecimento.
Para CROSS e SMITH (1994) as principais razões para que a
empresa não implemente um programa de lealdade seriam a falta de conhecimento
37
por parte da equipe e a dificuldade na justificação dos custos. Além disso, deve ser
considerado que a sua introdução na empresa não deve se dar ao acaso. A
conquista do apoio da alta gestão, a designação de um líder para o projeto, a
definição das necessidades de recursos, a descentralização dos sistemas, a
definição de medidas de resultado, a coordenação dos esforços nos múltiplos canais
de venda, a criação de uma cultura favorável através da educação, do incentivo e da
informação de resultados, e a manutenção de um nível adequado de propaganda
são alguns pontos que precisam ser avaliados antes da implantação de tais
programas.
Quanto aos erros que se podem evidenciar quando da implantação
de uma estratégia de conquista da lealdade, BARLOW (1995) aponta os seguintes:
o tratamento da estratégia como uma promoção; o foco excessivo em benefícios
tangíveis, pois os intangíveis, ao que parece, podem ter, na prática, um maior
impacto na construção da lealdade; as mudanças de curto prazo nos planos de
comunicação; a substimação da importância do suporte interno dentro da
organização; e as promessas enganosas.
A mudança de comunicação entre clientes e empresa leva a estudar
uma maneira de gerenciar este relacionamento – o CRM - que será abordado na
próxima seção.
3.6 Customer Relationship Management (CRM)
38
O CRM é uma ferramenta que possibilita operacionalizar a estratégia
de relacionamentos, permitindo que se estabeleça uma comunicação interativa e
bidimensional.
Segundo BRETEZKE (2001), o CRM é a combinação da filosofia do
marketing de relacionamento, que ensina a importância de cultivar os clientes e
estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e duradouro através do uso
intensivo da informação, aliado à tecnologia da informação que prove os recursos de
informática e telecomunicações integrados de uma forma singular que transcende as
possibilidades dos Call Center atuais.
Do ponto de vista filosófico, pode-se dizer que o “CRM é uma
estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos
clientes atuais e potenciais de uma empresa” (GARTNER GROUP apud PEPPERS
and ROGERS GROUP DO BRASIL, 2000, p. 35).
Ainda, segundo TREPPER (2000, p. 292), o marketing das Relações
com os clientes, também denominado como Gestão do Relacionamento com o
cliente ou ainda marketing um -a-um, busca “a melhoria contínua do relacionamento
entre a empresa e seus clientes”, objetivando a geração de informações dos
mesmos para a realização de um atendimento mais personalizado, retendo os já
existentes e obtendo novos clientes. A idéia central desses sistemas é trabalhar com
o cliente e não apenas para ele (PACE, 2000).
Para Carla Mila, gerente de marketing do Banco Alfa, é preciso
tomar cuidado com projetos de CRM. Apesar dos benefícios trazidos com ele, há
também alguns fatores críticos que precisam ser analisados de maneira criteriosa. A
metodologia para a gestão do projeto é muito importante, assim como o gerente,
39
uma consultoria especializada, o aumento do escopo e o envolvimento de todas as
áreas da companhia. O projeto deve ser adequado ao tamanho da empresa, caso
contrário, o dinheiro será jogado fora, afirma a gerente (RAE, 1999).
Sendo
assim,
o
Customer
Relationship
Management
ou
Gerenciamento do Relacionamento, como o próprio nome indica é a integração
entre o Marketing e a Tecnologia da Informação para prover a empresa de meios
mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente.
Portanto, adotar o quanto antes o método do CRM (Customer
Relationship Management) é uma questão de manter a competitividade, pois os
clientes, foco da atenção de tantas empresas aumentaram as suas expectativas e
não se contentam simplesmente com um acesso rápido e fácil, a qualquer hora às
centrais de atendimento.
Para FINGAR, KUMAR e SHARMA (2000), os clientes, ao olharem a
empresa, possuem uma visão fragmentada da mesma, definindo-a com as
características do setor com o qual eles estão interagindo. Por outro lado, cada área
da empresa trata o cliente de forma isolada, como se um cliente fosse várias
entidades independentes, onde cada setor possui informações sobre o mesmo. A
filosofia do CRM é justamente eliminar a visão parcial de ambas as partes.
O cliente precisa identificar a empresa como partes integradas e as
diferentes áreas da empresa precisam compartilhar as informações sobre o cliente,
tratando-o de modo individualizado e padronizado. Isto significa que todas as
informações sobre determinado cliente estarão em uma única base de dados, a qual
todas as áreas funcionais da empresa possuem acesso, conforme demonstra a
figura 3.
Figura 3 – Visão do cliente e da empresa em relação a presença de CRM.
40
Fonte: Fingar, Kumar e Sharma (2000)
Cada vez mais, a discussão em torno da gestão do relacionamento
com os clientes permanece ativa. Mas como utilizar as informações provenientes do
CRM em benefício do marketing e da fidelização? Para muitos profissionais de
marketing um dos principais pontos a serem destacados é o cenário da evolução do
marketing e da Internet no Brasil e no mundo, passando desde a imagem da marca
até chegar ao foco nos clientes, buscado pelas companhias hoje. Segundo
MACKENNA (1999), cinco novas regras regem o marketing atualmente: a
subestrutura digital alterando tudo, a fidelidade à marca desaparecendo, a
redefinição dos conceitos de imagem, o cliente tornando-se marketeiro e o marketing
centrado na tecnologia da informação.
Com isso surgem alguns problemas, como a dificuldade de
integração dos canais e também da distribuição de informação bancária. A enorme
quantidade de dados e a elevação do número de processos tornam a integração
mais cara. Mas também geram mais oportunidades de negócios, explica a executiva.
41
Para STERNE (2000, p. 297), estes sistemas “utilizam os
levantamentos de perfis para gerar e-mails personalizados, conteúdo da Web
dinamicamente gerado, malas postais, fax e chamadas telefônicas”. Eles englobam
ferramentas que possibilitam um melhor tratamento com o cliente, agilizando e
facilitando esse delicado relacionamento, pois cada vez se torna mais importante,
para a empresa, a fidelidade do cliente.
Todavia, para que a empresa obtenha essa fidelidade, é necessário
que ela possua informações sobre os clientes e principalmente suas preferências, e
é para isso que os sistemas CRM se destinam: passar informações importantes
sobre os clientes, para que os mesmos sejam bem atendidos, superando as suas
expectativas iniciais. Por isso, segundo PEPPERS (apud PACE, 2000), é necessário
que se siga algumas dicas antes da implantação de um CRM, sendo elas:
§
Real conhecimento do cliente;
§
Saber o que ele deseja;
§
Fabricar exatamente o que ele deseja e entregar no prazo
combinado; e,
§
Ter certeza da qualidade do seu serviço ou produto, pensando
em seguida em como torná-lo mais personalizado.
Porém, não basta apenas realizar investimentos em tecnologia da
informação, é necessário também que se realizem treinamentos com os
funcionários, buscando a conscientização de todos, para que os mesmos saibam
como
utilizar
a
melhor
forma
às
informações
sobre
o
cliente
atendido
(INFORMATIONWEEK, 2000b). Dentro do contexto apresentado, também é preciso
que os recursos humanos sejam treinados e capacitados, em todos os níveis, não só
para melhorar a qualidade do atendimento, mas também para usar adequadamente
42
as informações que transformam possibilidades de negócios em lucros (RAE, 1999).
O CRM busca eliminar o conceito de dono da informação, pois com
sua implantação, as informações ficam à disposição para todos os setores da
empresa para que, independente do setor que o cliente necessite, ele fique sempre
satisfeito com o atendimento dado. Surge, então, outra preocupação para as
organizações: a segurança e a integridade das informações referentes aos clientes,
pois, a qualquer sinal de violação das mesmas, a empresa perde anos de
relacionamento cultivado (RAE, 2001).
Mesmo com essas preocupações, ainda é válida a implementação
do CRM, pois o mesmo proporciona diversos benefícios para a organização tais
como maior conhecimento a respeito do cliente; visão completa do perfil do cliente;
administração da cadeia de demanda, entre outras (RAE, 2001).
Ao comparar o CRM com outros sistemas, observa-se que ele
analisa as informações por cliente, enquanto os demais focam na transação, em
indicadores por área funcional e na visão do todo da organização.
Em outras palavras, conforme abordam Peppers and Rogers
(GROUP DO BRASIL, 2000, p. 35):
o CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco
de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados
dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa
informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato
com a empresa.
Segundo ROSOLEM (apud PACE, 2000), embora os provedores
como SAP, Oracle, J. D.Edwards, People Soft considerem o CRM uma extensão do
ERP, esses processos representam dois mercados distintos. Enquanto o ERP traz
benefícios indiretos ao cliente, pois está orientado aos processos, fazendo com que
a informação perpasse as diferentes áreas funcionais e a organização obtenha
43
melhores resultados; o foco do CRM é o cliente, ou seja, administrar as informações
sobre determinados clientes, fazendo com que a organização conheça seu
comportamento e supere suas expectativas.
Para AMOR (2000), uma empresa focada no cliente começa com um
contato com seus consumidores, compreende suas necessidades e então molda
suas ofertas para satisfazer essas necessidades. Isso está intimamente ligado ao
modelo de solução de vendas que uma vez foi muito difundido no mundo da
tecnologia da informação, mas que tristemente caiu em desuso nos últimos tempos.
Sob este prisma RIBEIRO (2002), tem se observado nos últimos
meses um volume relativamente grande de matérias abordando as decepções dos
empresários com o CRM - Customer Relationship Management. Em geral, o
conteúdo destas publicações se refere ao fato das empresas não conseguirem
utilizar todas as funcionalidades do software e assim não obterem os resultados
esperados com a ferramenta. O grande problema, é que a maioria das matérias não
aborda, e que, ainda existe na implementação do CRM a visão limitada de que a
ferramenta é mais importante que a estratégia, quando na verdade o software é
apenas uma das pontas do tripé deste processo.
RIBEIRO (2002), afirma que este tripé, nada mais é que a junção da
Tecnologia, Pessoas e Processos. E dentro dele, estão inseridas ações complexas
que demandam uma mudança na cultura da empresa, a definição de processos com
base em nova estratégia e a utilização de ferramenta adequada a cada necessidade.
Muitas empresas investem alto em tecnologia julgando que só isso é suficiente, mas
muitas vezes a busca pela excelência no contato com o cliente depende de ações
simples que podem ser implementadas a um custo menor. O processo de
implementação do CRM é bastante amplo e envolve desde a captura,
44
armazenamento, tratamento e manuseio de dados considerados relevantes à
interação do cliente com a empresa, até o planejamento e implementação de
estratégias e ações de marketing e análise dos resultados. Estas ações podem gerar
não só um bom relacionamento com o cliente, mas também vendas imediatas.
Para RIBEIRO (2002), é de extrema importância que todos os
departamentos compreendam que para o CRM toda e qualquer informação vale
ouro, seja ela obtida por meio de uma rede formal ou informal. É a partir dessas
informações que serão definidos os processos e elaboradas as estratégias. Assim,
quanto mais detalhes, mais personalizada será a ação e mais efetivos os resultados.
Outro ponto importante destacado por RIBEIRO (2002) é o uso que
se fará dessas informações. Não adianta possuir uma base de dados completa e rica
em detalhes e não saber o que fazer com ela. É este ponto que difere um projeto
vencedor, pois se destacarão aqueles que apresentarem bom desempenho em
análise e planejamento. Assim, uma consultoria de CRM deve abranger três etapas
básicas: estruturação de DBM/CRM/e -CRM, análise de DBM/CRM e planejamento e
execução de estratégias/ações.
A estruturação de DBM/CRM/e-CRM inclui definição de modelo de
negócios e de indicadores de performance, mapeamento de processos/fluxos,
estruturação e gerenciamento do banco de dados, captura e tratamento de dados e
enriquecimento e aquisição de mailling lists. A análise de DBM/CRM trabalha perfil e
comportamento do cliente/prospect, potencial e segmentação de mercado, market
share: share of wallet, cálculo de LTV-lifetime value, customer value scores,
desenvolvimento de modelos preditivos, data mining, eficiência de mídias e análise
de retorno de ações. O planejamento e execução de estratégia oferece as ações de
45
marketing e comunicação, o cross-sell, up-sell e upgrade, a fidelização e o
gerenciamento das campanhas.
Para RIBEIRO (2002), todas essas atividades são definidas com
base nas informações levantadas nas análises, que por sua vez estão
fundamentalmente estruturadas pelo banco de dados. A partir daí tem-se um ciclo
contínuo no qual os resultados das ações retornam à base de dados e fornecem
informações para definição de ações futuras. É importante salientar que o tripé tecnologia, pessoas e processos - deve estar presente em todas as etapas de
implementação do CRM. E mais, que ao decidir pela ferramenta, se escolha uma
empresa que ofereça não só o planejamento, mas a implementação por meio de
seus serviços de call center e fullfilment, possibilitando integração e sinergia entre
estratégia e a operação.
Desse modo, pode-se concluir que as ferramentas de TI podem
trazer benefícios, e a melhor maneira de escolher as soluções é pesquisar e se
informar com diversos fornecedores. É prudente ainda testar os serviços para
certificar os benefícios dos mesmos, mas com a crise no setor, os testes e as fases
de experimentação andam em queda. A tecnologia da informação está disponível
para quase todas as necessidades do mercado, resta saber qual aplicação trará
benefícios reais gerando um resultado positivo e um agregado de valor ao
produto/serviço. A cada dia surgem novas demandas que ocasionam novas
soluções, e a tendência é de que gradativamente as empresas, assim como a TI
caminhem para a convergência e a integração dos serviços. Pode-se perceber que a
Tecnologia da Informação está se fazendo presente em todos os segmentos; no
próximo capítulo será apresentado como vem se comportando dentro do setor
bancário.
46
CAPÍTULO IV
SETOR BANCÁRIO
Este capítulo tem por objetivo tratar do setor bancário, objeto de
estudo deste trabalho, sendo assim torna-se relevante verificar como a tecnologia da
informação e o CRM vêm sendo aplicados neste setor. Faz-se necessário também
verificar como esta sendo a automação bancária e o impacto que a internet gera
para a administração bancária. A seguir será discutida a importância da Tecnologia
da Informação no setor bancário.
4.1 Tecnologia da Informação no Setor Bancário
O futuro apresenta uma forte demanda para a Tecnologia da
Informação (TI). Não apenas bits, bytes e demais jargões, mas uma poderosa
ferramenta empresarial, que altera as bases da competitividade e as estratégias
empresariais. Para ALBERTINI (1997), as organizações passaram a realizar seus
planejamentos e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de
suas principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais.
Para ALBERTINI (1997), o ambiente empresarial, tanto em nível
mundial como nacional, tem passado por profundas mudanças nos últimos anos, as
quais têm sido consideradas diretamente relacionadas com a TI. Esta relação
engloba desde o surgimento de novas tecnologias, ou novas aplicações, para
atender as necessidades do novo ambiente, até o aparecimento de novas
47
oportunidades empresariais criadas pelas novas tecnologias ou novas formas de sua
aplicação.
Atualmente, alg umas
das
características
do
novo
ambiente
empresarial, tais como globalização, integração interna e externa das organizações,
entre outras, têm confirmado as tendências da criação e utilização de mercado e
comércio eletrônicos, os quais já são considerados como uma realidade.
Neste novo ambiente empresarial, o setor bancário continua sendo
considerado como um dos que mais investem em tecnologia de informação, tendo
seus produtos e serviços fundamentalmente apoiados nesta tecnologia. Este setor
participa ativamente nas operações e processos dos demais setores, sendo também
influenciado pelas transformações externas.
Assim, seja pelo seu novo ambiente ou por força dos demais
setores, o setor bancário é um dos mais afetados pela nova realidade do mercado.
Esta situação tem exigido dos bancos um grande esforço para a assimilação e
utilização das tecnologias de informação, levando-os a grandes investimentos na
automatização para melhorar sua operacionalização e sua estratégia competitiva. Na
próxima seção será abordada a automação bancária.
4.2 Automação Bancária
É importante destacar que um programa de automação deve
adequar-se às disponibilidades de cada empresa e ser orientado para as situações
onde realmente exista retorno do investimento. Outro ponto importante a ressaltar é
o fato de que muitas empresas já realizaram algum tipo de automação de baixo
custo internamente (SLACK et al., 1996).
48
De acordo com SAUNDERS (2000), os bancos devem optar por uma
automação de baixo custo e a longo prazo, pois só assim terão condições de
estabelecer a base para a automação total. Exemplos de automação de baixo custo
nos setores de prestação de serviços são os terminais de microcomputadores
ligados a um sistema de processamento central. Isto permite ampliar as opções de
uso e acesso a dados anteriormente restritos a determinadas áreas. Outros
exemplos são as máquinas de franquiar correspondência e as que permitem
personalizar cheques.
Sob esse prisma, um outro fator que pode ser considerado
determinante na atual preocupação dos bancos no relacionamento com seus
clientes refere-se à disponibilidade de serviços eletrônicos, na medida em que
permite ao usuário desfrutar de maior comodidade e eficiência, podendo resultar em
maior satisfação do serviço prestado.
Verifica-se que os clientes têm exigido eficiência e flexibilidade no
financiamento de suas transações. O uso tão somente de tecnologia ou apenas a
posse de numerário são, geralmente, mais caros e demorados do que o uso da
eletrônica de pagamento orientada para o varejo. Segundo SAUNDERS (2000),
algumas das mais importantes inovações na área de pagamentos no varejo, são as
seguintes:
a) Caixas eletrônicos (ATMs): Permitem aos clientes acesso
durante 24 horas a suas contas correntes. Se os ATMs do banco
fizerem parte de alguma rede, como CIRRUS, os depositantes
poderão ter acesso a suas contas em qualquer ponto do país, ou
até no exterior, usando os ATMs de outros bancos pertencentes
à rede;
49
b) Cartões de débito em pontos-de-venda: Para os clientes que
preferem não usar dinheiro, cheques ou cartões de crédito para
efetuar compras, a utilização de terminais de ponto-de-venda
com cartão de débito permite-lhes adquirir mercadorias, ao
mesmo tempo em que o comerciante evita o prazo de
compensação de cheques e qualquer demora no recebimento de
companhias de cartão de crédito;
c) Home banking: Permite a conexão dos clientes com suas contas
de depósito e aplicação, bem como oferece serviço de
pagamento de contas, tudo por meio de microcomputador.
d) Débitos/créditos pré-autorizados: Incluem pagamentos diretos de
salários nas contas bancárias, bem como débito automático
(prestações de financiamento, luz, telefone, etc.);
e) Pagamentos de contas por telefone: Permite a transferência
direta de fundos da conta bancária do cliente a outras partes por
comando verbal ou telefone digital.
Seguindo tendência mundial, o setor bancário brasileiro vem
ampliando substancialmente os investimentos em equipamentos eletrônicos para
aumentar o volume de serviços prestados, facilitar o atendimento e oferecer maior
comodidade. Os postos eletrônicos ficam à disposição diariamente por mais tempo
do que as agências – muitos 24 horas - e podem ser instalados em locais de maior
conveniência e proximidade dos clientes. Segundo a FEBRABAN (2001), o
atendimento eletrônico no setor bancário aumentou 11,99% entre 2000/2001, como
mostra o quadro 3.
50
Quadro 3: Atendimento Eletrônico no Setor Bancário
2000
2001
Variação 01/00
Número de agências
16.590
16.847
1,55%
Postos tradicionais *
8.270
10,234
24,84%
Postos eletrônicos
12.681
14.872
17,28%
Total de dependências
37.541
42.043
11,99%
Fonte: Febraban/Bacen, 2001.
(*) Inclui Postos de Atendimento Bancário (PAB), de Arrecadação e Pagamentos (PAP) e Avançados
de Atendimento (PAA).
No período analisado, o número de bancos em atividade no país
reduziu de 193 instituições para 181 empresas bancárias, indicando uma redução de
6% no contingente. Algumas dessas instituições foram fundidas, outras liquidadas
pelo Banco Central e outras simplesmente encerraram suas atividades. Ao contrário
da redução do número de instituições, os pontos de atendimento cresceram 11,99%,
merecendo destaque as pequenas agências e postos bancários e o atendimento
eletrônico, através do qual o atendimento é mais eficaz e rápido.
Nesta linha, um dos veículos mais amplamente difundidos nos dias
de hoje que permite a disponibilização dos serviços bancários em forma eletrônica é
a Internet.
Dentro deste contexto, é necessário primeiramente definir o que é
internet. A Internet é uma rede capaz de interligar todos os computadores do mundo.
O que faz a Internet tão poderosa assim é uma espécie de esperanto da informática
que atende pelas siglas TCP/IP (Protocolo de Controle de Transferência/Protocolo
Internet, em inglês). Todos os computadores que entendem essa língua são
capazes de trocar informações entre si. Assim pode-se conectar máquinas de
diferentes tipos, como PCs, Macs e Unix. (MUNDO DIGITAL, 2002).
51
A Internet é organizada na forma de uma malha. Se você pretende
acessar um computador no Japão, por exemplo, não é necessário fazer um
interurbano internacional. Basta conectar-se a um computador ligado à Internet na
sua cidade. Esse computador local está conectado a uma máquina em outro estado
(ou país) e assim por diante, traçando uma rota até chegar ao destino (figura 4). São
máquinas de alta capacidade, com grande poder de processamento e conexões
velozes, conhecidas como servidores, controladas por universidades, empresas e
órgãos do governo.
Figura 4 - Como se processa as informações na Internet.
Fonte: Mundo Digital, 2002.
Como se observa na figura 4, essa forma de funcionamento garante
um custo baixo de conexão. Você só precisa pagar a ligação local até o seu
fornecedor de acesso. Essa empresa (ou instituição) cobra taxa mensal de cada
usuário para cobrir, entre outros, os custos da conexão com a rede. Mesmo assim,
52
você paga o mesmo preço se enviar uma mensagem para o Japão ou para seu
vizinho.
Além de ficarem conectados entre si, os servidores Internet têm
outras funções. A mais comum é fornecer acesso. Instituições acadêmicas permitem
a funcionários, professores e alunos se conectarem à rede através de computadores
instalados no campus ou de casa, pela linha telefônica. As grandes empresas
oferecem acesso à Internet a seus funcionários por meio de suas próprias redes
internas. Por fim, existem empresas especializadas em vender conexão à rede.
O principal serviço da Internet é a Web, a parte multimídia da rede. E
nela está acontecendo uma das maiores evoluções do setor bancário, onde se pode
pagar contas, consultar saldos, fazer transferências de valores, enfim uma gama de
serviços que são colocados à disposição do cliente com a finalidade de facilitar sua
vida.
Sendo assim, uma outra questão da contribuição da Internet no
aumento ou na redução do vínculo do cliente com os bancos obteve respostas
variadas que merecem maior qualificação. A quantidade e diversidade do conteúdo
colocado na Web é tão grande que é preciso utilizar serviços de catalogação para
encontrar as informações que você está procurando.
Reconhecendo a ambivalência da Internet neste setor, ALBERTIN
(2000b) coloca que a capacidade de entregar o serviço vai ser o fator determinante
de sucesso, pois com a Internet, por um lado a tendência é o cliente estar mais solto,
porque ele vai ter mais opções no mercado, todas de fácil acesso. Por outro lado, ele
também se vincula mais, porque a empresa começa a lhe oferecer mais produtos,
pois tem mais informações sobre o cliente, o que vai acabar fortalecendo a
vinculação. O autor acredita que a Internet, de um lado, dá flexibilidade ao cliente de
53
escolher o fornecedor do serviço e, de outro, dá condições para uma empresa
oferecer mais serviços ao mesmo cliente, o que aumenta o vínculo empresa-cliente,
não esquecendo-se da necessidade da logística.
Para ALBERTIN (2000a, p. 77), a questão logística é fundamental:
“uma coisa é vender o serviço e outra é entregá-lo.” Entre os vários fornecedores,
vai prevalecer quem melhor puder entregar o serviço, ou seja, quem tiver a Internet,
para que o cliente possa configurar o objeto que deseja, e um canal de distribuição
(a rede de agências, por exemplo), para que ele possa efetivamente receber este
objeto. Então, para o autor, quem entregar melhor o serviço fideliza mais. O
diferencial não está na Internet, mas fora dela. E como tudo é mais rápido pela
Internet, os clientes vão logo saber quem é um bom fornecedor e quem não é. De
acordo com ALBERTIN (2002a, p. 77), “muita empresa vai desaparecer mais rápido
também". Então, vai prevalecer a oferta real do serviço e não apenas a sua venda
pela Internet. É importante ressaltar que muitos serviços podem ser inteiramente
feitos via Internet, enquanto outros, como alguns tipos de seguro, exigem que exista
uma rede de distribuição física para o cliente.
Para ALBERTIN (2000), os clientes enxergam os serviços bancários
como uma parceria, em que o preço é apenas um dos componentes. Pode
acontecer do cliente querer, no início, trocar de fornecedor para obter melhor
vantagem, mas como os serviços bancários exigem uma relação de confiança, mais
do que apenas tarifa, o cliente tende a preferir um relacionamento mais estável.
Um outro ponto levantado por ALBERTIN (2000) relata que a
questão da fidelização está relacionada com as características do público usuário da
Internet. Ele afirma que internautas são um segmento mais volúvel e menos afeito à
fidelidade a uma marca dentro do mercado, pelo fato do universo dos usuários da
54
Internet ser formado de uma maioria de pessoas bem jovens. Ao mesmo tempo, o
autor lembra que o sucesso da marca depende da inovação, ao dizer que "os mais
jovens associam a idéia de melhor marca com quem está oferecendo o serviço mais
inovador". É, portanto, difícil dizer se a Internet vai impactar o mercado bancário, no
sentido de fidelizar os clientes dos bancos à marca, ou no sentido contrário.
E por último ALBERTIN (2000), discorrendo sobre o fato de a
Internet contribuir para fidelizar mais ou menos o cliente ao banco, ressalta que a
maior liberdade de escolha vai determinar o prestador do serviço procurado. E este
fornecedor vai ser escolhido segundo demandas específicas e ocasionais do cliente,
que vai comparar as taxas e vai escolher aquela que lhe é mais favorável. Com o
crescimento da competição, as taxas tendem a cair, o que vai obrigar os bancos a
buscar ainda mais a redução de custos operacionais.
Dependendo da velocidade do crescimento da Internet, em poucos
anos a sua importância será ainda mais significativa, tornando-se não apenas mais
um canal, mas o canal de serviços bancários.
Sobre o impacto da Internet nos canais tradicionais, DINIZ (2000)
acredita que o impacto maior vai ser sobre o trabalho de corretagem e intermediação
em geral. O autor considera que a Internet vai ser um grande canal de acesso direto
a um conjunto de serviços – pagamentos, liberação de documentos, compra de
ações – que até há pouco só poderiam ser obtidos pela intervenção de corretores e
despachantes. Enquanto vai se aperfeiçoando, a Internet vai acabando com este
tipo de intermediário.
Em meio a uma evolução muito rápida do número de usuários da
Internet, ALBERTIN (2000) e DINIZ (2000) acham arriscado fazer previsões sobre o
impacto da Internet nos outros canais bancários. A exceção fica por conta do home
55
banking proprietário, que deve ser integralmente substituído pela Internet. Por outro
lado, eles acreditam que a Internet é o canal mais eficiente para a prestação de
serviços: a comodidade do acesso, à qualquer hora e a informação atualizada do
que quer que seja, são as suas maiores vantagens. Além disso, por causa de seus
recursos interativos, deve também crescer a importância da Internet como canal de
divulgação. O número de transações na Internet já equivale, em alguns casos, ao de
dezenas de agências tradicionais combinadas. Este aumento no uso da Internet
poderá ser verificado na próxima seção.
4.3 Impactos da Internet para a administração bancária
Se em termos do usuário a Internet significa comodidade, para os
bancos uma das grandes vantagens é a possibilidade de redução de custos.
Entretanto, na opinião de DINIZ (2000), esta redução de custos não está ainda se
concretizando porque o número de transações é baixo. A mesma opinião têm
executivos de bancos em outros países (GALLEGO, 1998).
ALBERTIN (2000a) acredita que a Internet deve se tornar o principal
ponto de contato do banco com o cliente. Integrada na estratégia de ampliar os
serviços de auto -atendimento nos bancos, a Internet tornou-se uma necessidade,
por força da competição. A busca de canais mais baratos transformou os
dispositivos de auto-atendimento em commodities. Como commodity, o canal de
auto-atendimento deixa de ser um elemento diferenciador para o banco. Além disso,
com a melhoria da saúde do sistema financeiro e a entrada dos bancos estrangeiros,
56
a tendência é o compartilhamento dos recursos. Isto vai fazer da Internet o
"backbone" para baratear os custos dos sistemas de auto-atendimento.
A Internet permite inclusive que, independente do canal através do
qual o cliente acessa o banco – ATM, computador, TV, ele pode navegar por janelas
do seu provedor específico até chegar no ponto onde identifica o seu banco e, a
partir daí, passe a navegar em ambiente específico daquele banco, com orientação
de marketing e padrão visual próprios.
Mas se levar o cliente para o auto -atendimento está se tornando
cada vez mais fácil, ainda é preciso adaptar a empresa à Internet, para consolidar o
crescimento dos canais eletrônicos. O "impacto para o negócio [bancário] vai ser
muito grande", enfatiza um DINIZ (2000, p. 43). Ao concentrar as transações pelos
canais eletrônicos, a força de trabalho nos bancos vai mudando o seu perfil, com o
crescimento do pessoal mais voltado para a criação de negócios do que para cuidar
de operações burocráticas.
Segundo ALBERTIN (2000), para os bancos a Internet é um canal
seguro para a realização de transações, apesar do que é alardeado pela imprensa
em geral, que freqüentemente apresenta o problema da segurança na Internet de
forma alarmista. Com o objetivo inclusive de educar o consumidor para a real fonte
dos problemas ligados à segurança na Internet, é preciso avaliar precisamente que
muito do que é alegado como sendo um problema de segurança da Web, é na
verdade um problema de segurança geral, que envolve desde aspectos de
segurança interna ao banco e do pouco cuidado que alguns usuários têm na
utilização dos canais eletrônicos. Mesmo assim, as opiniões colhidas dos bancos
indicam que este problema ainda não atingiu um nível tal que comprometa a
evolução do uso da Web como canal bancário (DINIZ, 2000).
57
É importante notar que a questão da segurança vai muito além de
ser um problema técnico. Houve casos em que a entrada na Internet significou um
salto de qualidade no sentido de se estabelecer uma política de segurança. Quando
se utilizavam apenas redes privadas, a preocupação com a segurança era menor,
pois havia o controle de todas as partes do processo. Para trabalhar com uma rede
pública foi preciso estabelecer políticas de segurança mais severas dentro da
empresa (DINIZ, 2000).
Ainda segundo ALBERTIN (2000) e DINIZ (2000), pode-se
depreender que os clientes também estão interessados no desenvolvimento do
Internet banking. Além de admitirem que o ritmo de adesão aos serviços de Web
banking tem se mantido elevado, a solicitação dos clientes para a implementação
dos serviços bancários pela Internet foi explícita e decisiva. Portanto, pode-se
acreditar que existe uma reação positiva dos clientes com relação ao uso da Web
como canal bancário.
Administrar o canal Web também significa ampliar o grau de
conectividade do banco. Isto quer dizer dar acesso através de uma nova interface ao
mesmo banco de dados já compartilhado por outros canais. A natureza conectiva da
Internet, entretanto, ao mesmo tempo que demanda mais integração eletrônica,
oferece os meios para realizá-la. Para DINIZ (2000) a Internet seria o "backbone"
dos canais de auto-atendimento, enquanto também admitiu-se que mesmo os
caixas-eletrônicos podem vir a ter a "cara da Internet". Superar as dificuldades de tal
grau de conectividade significa o desafio de transformar a Internet no principal canal
bancário, tanto internamente quanto externamente.
Na empresa, as dificuldades também se manifestam na necessidade
de se preparar a organização para trabalhar mais integrada e em contato mais direto
58
com os clientes. Conforme pesquisa realizada por DINIZ (2001), um dos
entrevistados mencionou a necessidade de reeducar as áreas de negócio da
empresa, com o objetivo de melhorar a comunicação com os clientes. Adequar as
demandas das próprias áreas de negócio para se colocar on-line, implica, assim, em
um processo de reeducação organizacional, com o objetivo de ajustar a empresa à
velocidade e ao formato da Web (DINIZ, 2000).
Mas se esta integração ampla significa uma dificuldade extra para a
administração do sistema bancário, para ALBERTIN (2000) e DINIZ (2000) a grande
maioria das empresas estão dispostas a enfrentar o desafio. E mesmo a falta de
conhecimento inicial da tecnologia específica é considerada de certa forma
superada, seja pela contratação de fornecedores externos, seja pelo esforço de
aprendizado feito internamente.
Ainda segundo ALBERTIN (2000) e DINIZ (2000), os principais
obstáculos para o crescimento do uso do canal Web são as deficiências de infraestrutura de comunicação do país, as dificuldades de integração dos diversos canais
e a coordenação interna das áreas do banco. Porém, para corrigir estas deficiências
de infra-estrutura, os próprios bancos estão atuando no que está ao seu alcance:
alguns já começam a interferir no mercado de provedores de acesso à Internet, com
o objetivo de fornecer acesso gratuito à rede para seus clientes. Esta atuação dos
bancos pode incentivar, e muito, a utilização da Internet no país.
Já a dificuldade de integração dos canais internamente é um
problema técnico, que tende a ser minimizado com o passar do tempo e o
aparecimento de soluções específicas que favoreçam a integração. Uma possível
solução pode ser apontada na alternativa de fazer com que a Internet seja mais do
que um simples canal e passe a ser o principal canal eletrônico do banco. Neste
59
caso, a Internet funcionaria como backbone que articularia todos os outros canais e
a Web seria a interface padrão, até mesmo para os caixas eletrônicos. Para que isso
aconteça, entretanto, é preciso que toda uma cultura de sistemas construída
internamente nos bancos em anos de aplicações de tecnologia de informação se
transforme, o que não é nem simples e nem imediato.
O aumento da diversificação dos produtos oferecidos pelos bancos
também deve ocorrer. Este aspecto do impacto do Web banking fica mais evidente
quando se leva em consideração o resultado da pesquisa realizada por DINIZ (2000)
mostra que o motivo principal para o uso da Web pelos bancos é a busca de novas
oportunidades de negócio, que pode ser traduzida como o desenvolvimento de
novos serviços e produtos específicos para este canal (DINIZ, 2000).
ALBERTIN (2000) e DINIZ (2000) levantam os impactos do
crescimento do Web banking. Um deles é o fato da Internet promover uma maior
integração da organização, particularmente devido à possibilidade de se usar
intranets. Por outro lado, esta integração, ao otimizar custos de produção, deve levar
a um aumento da competitividade no setor.
Diante dessas considerações, constata-se que a tecnologia da
informação, sobretudo a Internet, tem causado impacto em várias áreas da
organização.
Até pouco tempo atrás, seria difícil imaginar alguém que, usando um
computador, de qualquer lugar do mundo, pudesse cons ultar saldos, extratos,
pagamentos de contas, aplicações e resgates de sua conta bancária em seu país de
origem. A vantagem desse tipo de operação é que o usuário não enfrente fila,
evitando a perda de tempo e economizando dinheiro, pois as tarifas bancárias
60
cobradas por operação chegam a custar, em alguns bancos, a metade do que
custariam se fossem realizadas na agência, ou até mesmo sem nenhum custo.
Pode-se dizer que as empresas já estão efetivamente utilizando o
comércio eletrônico, porém ainda focando somente uma parte dos seus processos
de negócio, que são aqueles referentes ao relacionamento externo com seus
clientes. O próximo estágio da sua evolução será permear também os processos
internos e integrá-los com os externos de forma automática, criando o novo
ambiente de negócio.
Nos bancos a Internet tornou-se uma de suas mais importantes
ferramentas. Não só por possibilitar o acesso (mundial), mas por seu alto poder de
redução de custos. Uma pesquisa desenvolvida por PORTER (2001), demonstra que
nos países em desenvolvimento, apenas 5% tem acesso à Internet, contra 50% nos
Estados Unidos. Todavia, em relação aos empresários de pequenas, médias e
grandes empresas no Brasil, México, Índia e África do Sul, esse índice aumenta para
70% a 90%. Os resultados dessa pesquisa indicam que os empresários dos países
em desenvolvimento entendem os desafios a sua frente e estão trabalhando em
busca de solução para os mesmos.
De acordo com o levantamento da Febraban, as transações via
Internet passaram de quase 39 milhões em 1998 para mais de 126 milhões em
1999, o que representa um crescimento bastante expressivo: 225%. O lucro líquido
dos bancos instalados no país saltou de 4,6 bilhões de reais em 1998 para 13,3
bilhões em 2000. A popularização de computadores e telefones também fez com
que os 2,6 milhões de clientes que utilizavam o home banking nesse mesmo período
saltassem para 4,3 milhões, numa variação de 65% (INFORME PUBLICITÁRIO,
2000).
61
O Quadro 4 mostra a diversificação e a variação de acesso aos
serviços bancários, à medida em que se popularizam o uso de telefones e
computadores.
Quadro 4- Variação do uso da automação bancária
Item
Clientes com home banking (P.F.)
Clientes com office banking (P.J.)
Terminais de caixa no comércio
Clientes com acesso a centrais telefônicas
de serviço
Consultas às URA (Unidade de Resposta
Audível)
1998
2,6
0,5
0,10
1999
4,3
0,6
0,12
Variação
65,5%
24,0%
17,3%
40,4
42,6
5,3%
598,7
744,0
24,3%
Fonte: Febraban, 2001.
O quadro 4 está demonstrado, em termos de percentagem, o
aumento da automação bancária no período de 98/99. Conforme dados
apresentados pela FEBRABAN (2001), foram ampliadas as facilidades colocadas à
disposição da clientela, como mostra os itens a seguir:
-
60 agências dispõem do serviço “drive -banking” para o auto atendimento do cliente em seu próprio veículo;
-
122 mil terminais de caixa (PDV/POS) estão instalados no
comércio, para transações através de cartões magnéticos,
eliminando o uso do cheque;
-
4,3 milhões de clientes pessoas físicas dispõem das facilidades
do “home banking” para atendimento bancário através de seus
computadores domésticos;
-
620 mil clientes pessoas jurídicas utilizam o “office banking”, a
partir de seus escritórios;
62
-
42,6 milhões de clientes têm possibilidade de acesso às centrais
de atendimento via telefone, evitando a necessidade de
locomoção física até a agência, sendo que a média mensal de
consultas telefônicas com resposta audível por computador
(URA) é de 62 milhões;
-
64 milhões de cartões magnéticos estão em poder da clientela
dos bancos, facilitando o auto-atendimento. Mensalmente são
realizadas 385 milhões de transações com esses cartões.
-
39% dos lançamentos em contas-correntes e de poupança são
efetuados mediante utilização dos equipamentos de auto atendimento, o que alivia o atendimento direto pelos caixas.
Um exemplo desse aumento e automação é o Banco Safra, onde é
possível financiar veículos pela Internet desde o final de junho/00. O Banco do
Brasil oferece imóveis, uma sala virtual de agronegócios e custeios em agricultura e
pecuária. No site do BankBoston, o item Perspectiva da Semana traz informações
relevantes para planejar investimentos, como o desempenho das bolsas, do câmbio
e dos juros. O Banco Real-ABN Amro Bank permite acessar indicadores financeiros
e recuperar índices mais antigos, como o rendimento da poupança por dia e mês. O
Itaú dá opções de licenciar veículos e fazer simulações sobre planos da previdência
privada. Nesse mundo virtual, as instituições oferecem também cartões de crédito
virtual. O Unibanco lançou o e-Card, o primeiro só para a Internet. É só um número,
mas com ele pode-se comprar de tudo (INFORME PUBLICITÁRIO, 2000).
Assim, diante das considerações desta seção, entende-se que a
Internet pode revolucionar o setor bancário, permitindo maior agilidade, eficiência e
uma maior proximidade do cliente com a agência.
63
Na próxima seção discutiremos como tecnologia de informação
através da implantação do CRM vem facilitando o marketing de relacionamento no
setor bancário.
4.4 CRM no Setor Bancário
Como o setor bancário cada vez mais vem buscando melhorar o
relacionamento com seu cliente, o CRM tem se tornado uma ferramenta de grande
importância para o setor.
É preciso conhecer profundamente o cliente, seu comportamento de
consumo e suas preferências. Inclusive porque, à medida que surgem novos canais
de acesso ao cliente, aumenta a concorrência. É preciso competir em tempo real,
alterando a maneira de fazer negócios e utilizando novas mídias para atingir nichos
específicos, mas ao mesmo tempo é necessário acumular uma base de informações
sobre o perfil de cada cliente, melhorando os processos operacionais, vendas e
atendimento. Estudos indicam que conseguir um novo cliente custa de cinco a dez
vezes mais que manter um cliente já conquistado.
Segundo dados da SAP (2000), o CRM é uma das apostas do setor
de Tecnologia da Informação para 2002. De acordo com o Gartner Dataquest, o
CRM deverá movimentar mundialmente, este ano, cerca de US$ 3,6 bilhões. No
Brasil, segundo pesquisa realizada no primeiro trimestre deste ano com 120
corporações pela International Data Corporation (IDC), o CRM também será um dos
principais focos de investimento das empresas, ao lado do ERP (Enterprise
Resource Planning), infra-estrutura de redes e comércio eletrônico.
64
Acompanhando essas mudanças o setor bancário está investindo
em sistemas que buscam o gerenciamento de seus clientes e está cada vez mais se
informatizando. Pode-se
verificar
que
as
instituições
estão
investindo
na
disponibilização de equipamentos aos usuários e clientes e que estes estão situados
em todos os tipos de dependências bancárias e em locais de interesse público,
contribuindo para reduzir as filas nas agências e tornar o atendimento mais ágil e
cômodo para os clientes. Na tabela 1 estão apresentados dados da Febraban (2002)
quanto a movimentação bancária nos anos de 1999 e 2001.
65
Tabela 1 - Comparação da variação da movimentação bancária entre os anos
de 1999 e 2001.
Item
Ano
Em
Em ante-
Quiosques
Em postos
agências
salas de
em locais
de
agências
públicos
atendimento
Variação
Total
1999
2.254
6.128
2.233
1.790
12.405
ATMs - saque e
2000
4.602
7.476
2.975
586
15.639
depósito
2001*
4.717
11.677
2.930
492
19.816
1999
28.824
13.422
463
6.396
49.105
2000
27.150
13.635
1.063
5.770
47.618
2001*
19.279
13.427
1.557
5.205
39.468
1999
5.788
5.099
27
606
11.520
2000
9.086
6.236
14
364
15.700
2001*
10.263
7.627
7
219
18.116
1999
11.187
7.018
2
3.286
21.493
Terminal de extrato
2000
11.663
8.776
30
1.791
22.260
e saldo
2001*
12.159
10.974
150
976
24.259
1999
2.102
1.050
15
6
3.174
Dispensador de
2000
5.961
1.206
12
5
7.184
cheques
2001*
6.791
2.260
9
32
9.092
1999
50.155
32.717
2.741
12.084
97.697
2000
58.462
37.329
4.094
8.516
108.401
2001*
53.209
45.965
4.653
6.924
110.751
Cash-dispenser
Terminal depósito
Total
01/99
59,74%
-19,63%
57,26%
12,87%
186,45%
13,36%
Fonte: Balanço Social da Febraban.
(*) As funções de fornecimento de extrato e de saldo vêm sendo incorporadas aos demais
equipamentos e realizadas por telefone, fax e computadores. O crescimento dos equipamentos
automatizados, sem considerar esses terminais de extrato e saldo, alcançou 30,5%.
Conforme pode ser observado na tabela 1, o programa para
atendimento ao cliente e eficiência nas transações via Internet são as grandes
tendências do momento, com os bancos participando ativamente de lojas virtuais.
Dessa maneira, observa-se que cada vez mais o mercado está de
olho no cliente. Mas como atrair e manter esse cliente, tal a oferta de produtos e
serviços, oferecendo um diferencial competitivo? Os bancos têm investido
66
fortemente na estratégia do atendimento multicanal, automatizando o front-office das
agências, investindo no e-banking e, mais recentemente, abrindo pontos de
atendimento com os chamados correspondentes bancários, oferecendo os serviços
básicos de uma agência em redes de comércio em todo o país. Mas sentem
necessidade de ir adiante, para integrar todos esses canais e seus sistemas legados
ao seu objetivo de negócio, o cliente (FEBRABAN, 2001).
Segundo CASTRO (2002), é preciso conhecer profundamente esse
cliente, seu comportamento de consumo e suas preferências. Inclusive porque, à
medida que surgem novos canais de acesso ao cliente, aumenta a concorrência.
Nesse sentido, o setor financeiro, um dos pioneiros no uso da
tecnologia para alavancar seus negócios, vê o CRM como necessidade e forma de
impulsionar negócios. Um conglomerado como o Banco do Brasil, por exemplo, que
possui seguradora, cartão de crédito, áreas de produtos e gestor, poupança, fundos
etc., precisa ter um sistema de CRM muito bem desenvolvido. “E para coordenar
todos esses sistemas é preciso de muita tecnologia e um ‘motor’ de CRM que
converse com todos os produtos e tenha uma visão unificada de cada cliente. Uma
modelagem de dados que identifique a probabilidade de cada cliente comprar
determinado produto” (CASTRO, 2002, p.21). Através do CRM a empresa consegue
identificar com que freqüência os clientes utilizam o cartão de crédito, cheques,
aplicações entre outras operações bancárias. Analisando essas informações o
banco consegue traçar o perfil de seus clientes e em cima disso oferecer produtos
adequados, o que pressupõe a necessidade da integração dos sistemas e clientes.
67
4.5 Integrando sistemas e clientes
Na prática, o cliente tem vários canais de contato com um banco –
telefone, agência, Internet, ATM para sacar -, e todas essas bases têm que se
comunicar num ambiente extremamente heterogêneo. Em vista disso, as instituições
têm de desenvolver uma quantidade brutal de integrações entre os sistemas para
garantir a consistência das informações e a fluidez do processo. É preciso então
integrar
todos
os
canais,
produtos
e
serviços
num
ambiente
único,
independentemente da central telefônica, da Internet ou da agência do banco. Esse
ambiente único está na data warehouse e no CRM, que reúne todas as informações
sobre as características de consumo desses clientes, e pode se comunicar com os
sistemas legados. (EXECUTIVOS FINANCEIROS, 2002).
OLIVEIRA (2002), afirma que para implementar a operação da
ferramenta, contudo, é preciso definir alguns passos. Além do comprometimento de
todas as áreas da empresa, dos usuários da aplicação, alguns cuidados devem ser
tomados na sua arquitetura.
Segundo OLIVEIRA (2002), é preciso escolher uma tecnologia
avançada que rode numa plataforma única que integre todas as áreas para atender
a todos os canais, seja call center, web ou agências. A tecnologia tem também de ter
múltiplas camadas, ou seja, permitir que se possa fazer mudanças sem alterar a
base do negócio, tais como trocar o banco de dados sem perder a lógica de
negócios desenvolvida. A tendência hoje é fazer a integração baseada em padrões
de mercado, optando por soluções abertas.
68
Para CASTRO (2002), outro fator importante é a componentização,
por meio da qual se pode usar a ferramenta em processos isolados, como forma de
ganhar agilidade. Mas a solução tem de oferecer escalabilidade – o projeto pode
começar pequeno, por uma central telefônica, e se expandir, assim como o número
de usuários –, deve ter bom desempenho e alta disponibilidade, principalmente para
canais que ficam 24 horas no ar.
Segundo ARAÚJO (2002), em geral implementa-se um CRM entre
18 e 36 meses, mas é preciso seguir alguns passos importantes. A transição do
modelo atual para o novo modelo exige uma série de etapas bem definidas. Isso
tudo leva tempo e, às vezes, a empresa, pela premência de resultados, acaba
interrompendo o processo e continua com os mesmos problemas que tinha no velho
modelo, mais os do novo que estava implantando. Por isso ele sugere que se trace
uma estratégia, com discussão em grupo nas empresas, reunindo pessoas das
áreas envolvidas que, comprometidas com a alta cúpula, possam levar adiante o
processo.
CASTRO (2002), completa que é preciso definir que iniciativas serão
implementadas primeiro e para isso é preciso pesar quais delas darão maior retorno.
Saber que canais serão priorizados, se a empresa vai investir em novos clientes ou
na retenção dos já existentes.
Durante a implementação, é possível identificar os processos críticos
de negócios não suportados pela tecnologia, bem como os processos críticos da
tecnologia não definidos no negócio da empresa, que representam gaps que devem
ser supridos pela arquitetura e ferramentas escolhidas. A partir daí, escolhem-se os
fornecedores da solução. Uma vez que a empresa já mapeou seu negócio,
identificou suas necessidades, se comprometeu de alto a baixo, conhece sua
69
arquitetura e escolheu a melhor solução, vai procurar o melhor fornecedor. Na
seleção de ferramentas, deve-se considerar alguns aspectos como facilidade de
implementação e de uso, aderência do usuário, flexibilidade, sincronização de
dados, suporte aos sistemas legados, direcionamento futuro e mesmo referências de
outras empresas que já adotaram a solução (ARAÚJO, 2002).
Uma vez implementada a solução, é preciso fazer teste piloto,
medição dos benefícios obtidos para saber se os resultados estão correspondendo
às expectativas, enfim inicia-se o processo de gestão do processo. No final das
contas, o CRM operacional permite que se feche o ciclo entre vendas, marketing e
serviços com foco no cliente, independentemente do produto, serviço ou setor da
organização com o qual o cliente tenha relacionamento (OLIVEIRA, 2002).
Desta forma, o CRM permite identificar quem são os clientes mais
valiosos e quais os menos valiosos, permitindo fazer uma análise de rentabilidade
conta a conta dentro do banco, e com isso constrói um Statement financeiro,
estabelecendo quanto se tem de receita direta, quanto de juros, de receita por taxas,
quanto se tem de despesa direta por transação. Assim, a partir do momento que se
sabe a rentabilidade de cada conta, é possível medir a rentabilidade de cada
indivíduo, de cada produto. Ou seja, abandona-se o paradigma onde todo mundo é
média e adota-se o paradigma de que cada indivíduo tem uma característica única.
Na próxima seção será abordado como CRM analítico vem sendo
apresentando como um conjunto completo das aplicações analíticas que devem ser
utilizadas para saber mais sobre o cliente e suas necessidades. O CRM analítico
oferece uma visão integral (360 graus) do cliente que serve como a base aos
métodos analíticos consistentes utilizados pelo setor bancário para medir, predizer e
otimizar as relações com os clientes.
70
4.6 CRM Analítico
Para OLIVEIRA (2002), tão ou mais importante que implementar o
processo de CRM, é saber extrair o máximo de informações do cliente, que possam
ser usadas no business. É nesse ponto que o CRM deixa de ser simplesmente
operacional para ganhar uma dimensão extra – passa a ser analítico, permitindo ao
usuário pensar em novas formas de oferecer um produto ou serviço ao seu cliente.
O CRM analítico permite que se faça uma radiografia do cliente para atendê-lo de
forma personalizada. Isso cria um círculo de valor com o cliente e ajuda a construir a
lealdade com ele, completa o autor.
Ferramenta inovadora no mercado, o CRM analítico vem preencher
uma lacuna vital para as empresas. Se até então elas usavam várias ferramentas
para suportar sistemas fragmentados, com o CRM analítico é possível integrar todas
as interfaces, organizando o fluxo de trabalho. Hoje, as instituições financeiras estão
procurando soluções integradas, que lhes dão uma série de vantagens e agregam
valor para o conta to com o cliente, afirma Toledo (2002). Mas ele alerta para alguns
cuidados que devem ser tomados para a implementação eficiente de um CRM
analítico. A solução deve permitir que os módulos sejam integrados o suficiente, de
forma transparente, e que sejam fáceis de manejar. Além disso, é preciso que a
instituição tenha em sua estrutura uma base comum de dados, que ajuda muito na
adaptação da ferramenta. Não existem soluções de CRM analítico iguais. Cada
instituição entende o valor do cliente de uma forma, então cada banco adota seu
próprio tipo de solução, incluindo itens específicos. (OLIVEIRA, 2002).
71
Num CRM analítico, pode-se fazer uma série de simulações
explorando os principais recursos da ferramenta. Assim, o ideal é que os sistemas
estejam desenhados para manipular bilhões de informações, ou seja, tenha alta
escalabilidade; que a ferramenta ofereça alta performance no acesso de dados que
permitam ao usuário ter uma visão organizada das informações e uma interface
amigável (TOLEDO, 2002).
De acordo com TOLEDO (2002), “sem dúvida, atualmente, uma das
interfaces mais proveitosas é a que usa a linguagem HTML. O usuário não precisa
de software instalado em sua máquina. Seu agente de marketing é o browser, onde
ele pode usar uma ferramenta de Olap, planejar uma campanha ou avaliar os
resultados. Essa interface está agitando o mercado”.
Com tudo isso, as instituições financeiras estão podendo atualmente
visualizar quem são os seus clientes mais leais, bem como aqueles que estão
prestes a deixar a instituição, auxiliando-o na tomada de decisões. Estes são alguns
dos benefícios da implantação do CRM analítico, todavia existem outros, que serão
apresentados na próxima seção, como o CRM Operacional.
4.7 CRM Operacional
Segundo TOLEDO (2002), o CRM Operacional é a denominação
adotada para o conjunto de ferramentas e processos que envolvem as atividades de
atendimento ao cliente, o registro de suas manifestações e encaminhamento destas
às áreas verticais que cuidam de sua resolução, dentro ou fora da empresa,
abastecendo uma base de conhecimentos deste cliente através da formação do
72
histórico de seu relacionamento com a organização, nas suas mais variadas formas,
por qualquer meio de contato.
Sob esse prisma OLIVERIA (2002), coloca que as principais
funcionalidades do CRM Operacional são exercidas no ambiente do Contact Center,
que tem papel fundamental na construção de uma estratégia de CRM.
Dessa forma, a partir das interações do cliente com a central de
atendimento inicia-se o processo de formação de uma base de conhecimentos sobre
o cliente/consumidor, de forma que, tanto as interações que partem do cliente
(receptivas), quanto as que partem da empresa (ativos, vendas, campanhas de
marketing e telemarketing) passem a compor seu histórico e gerar subsídios para
segmentação, a partir da identificação de hábitos, preferência e valor.
Sendo assim, segundo TOLEDO (2002) e OLIVEIRA (2002), o CRM
operacional pode ser entendido como o conjunto de informações sobre o cliente,
captadas a partir de qualquer tipo ou forma de interação deste com a empresa,
armazenadas em forma de histórico, que compõem uma base de conhecimentos
sobre este cliente e seu relacionamento com a empresa.
Dessa maneira pode-se dizer que o CRM operacional gerencia e
sincroniza as interações do cliente em marketing, vendas e serviço e o CRM
Analítico ajuda otimizar as fontes de informação para melhor compreender o
comportamento do cliente, todavia existem outros benefícios do CRM, que serão
abordados na próxima seção.
73
4.8 Avaliando benefícios do CRM
Os benefícios da implementação do CRM analítico são inequívocos
– redução de custos em todos os setores e incremento de receitas. Com essa
ferramenta, a instituição reduz custos com campanhas de marketing direcionadas,
com telemarketing, com clientes não-lucrativos. Por outro lado, com um banco de
dados selecionado, as instituições podem planejar melhor suas campanhas e
aumentar
seu
índice
de
respostas.
Mais
que
isso,
podem
visualizar
o
comportamento financeiro do cliente e suprir as necessidades dele, aumentando seu
relacionamento com a instituição (TOLEDO, 2002).
Um fator que tem limitado a implantação do CRM, contudo, é o custo
elevado da ferramenta, o tempo necessário para sua implantação e a falta de
parâmetros para medir o retorno do investimento. O que não tem impedido o
crescimento expressivo desse mercado e a abertura no leque de empresas que
passam a oferecer soluções. Segundo o IDC – International Data Corporation, o
mercado de CRM deve movimentar até 2003 cerca de US$ 89 bilhões no mundo,
sendo que a média de orçamento das empresas para investimentos nessa solução
gira em torno de US$ 1 milhão, envolvendo infra-estrutura de hardware, software,
telecom e serviços (EXECUTIVOS FINANCEIROS, 2002).
Segundo PINTO (2002), algumas empresas fazem simulações,
procurando dar bases de análises nesse sentido. Atualmente existem programas
que passam esse conhecimento, visando traduzir a tecnologia em benefício tangível
para o cliente que investe numa solução de CRM. Ainda segundo PINTO (2002),
mais importante que calcular esse retorno de forma tangível é verificar em que níveis
74
as companhias ganharam competitividade, retendo clientes, aumentando sua
satisfação e, até mesmo, como está a satisfação do funcionário do call center que
hoje acessa várias aplicações para fazer o atendimento. O autor confirma que:
Se fosse fácil medir esse retorno, teríamos várias fórmulas para calcular em
quanto tempo se tem retorno e de quanto será. Temos uma metodologia
que está sendo aplicada no Brasil, mas não temos resultados concretos
ainda, mesmo porque não existe atualmente nenhuma empresa que esteja
fazendo CRM em sua plenitude. (PINTO, 2002).
O primeiro ciclo de implementação de CRM nas instituições visava
acumular o maior número possível de dados, sem ao menos saber o que fazer com
eles em termos práticos, porém existe uma outra questão levantada por FLECK
(2002), segundo a qual ao mesmo tempo em que a tecnologia disponível assume
um papel vital, ao permitir a simulação daquela relação antiga com o cliente. Outra
questão relevante é o que as instituições efetivamente fazem na prática com as
informações obtidas ou o quanto elas absorvem dos hábitos de consumo daquele
cliente.
Para FLECK (2002), essa é a diferença entre dados e informações,
conhecimento e sabedoria, isto é, a informação é a transformação de dados em
alguma coisa inteligível e o conhecimento passa a ser possível a partir de uma
história de informações que acumula-se ao longo do tempo. O próximo passo é o
estágio da sabedoria, em que se maximiza toda a experiência em termos de
conhecimento.
FLECK (2002), coloca ainda que, para as instituições que
começaram a investir em CRM, falta dar esse pulo: chegar no estágio da sabedoria.
Então elas complementam o ciclo de entendimento do cliente, levando em conta
todas as informações capturadas e como usar isso para chegar à personalização
dos serviços.
75
Para OLIVEIRA (2002,p 23), essa é a grande volta ao futuro, na
qual:
A instituição usa toda a capacidade tecnológica disponível para
reconhecer a individualidade desse cliente e acompanhar todos os
seus movimentos. É claro que ao mesmo tempo em que o banco
rastreia o comportamento do cliente, o marketing pode pensar em
formas de otimizar o potencial desse relacionamento. Entende-se
que esse banco do futuro será aquele que de fato poderá declarar,
demonstrar e atuar com pleno conhecimento do seu cliente e
conseguirá avaliar o custo-benefício desse cliente comparado com o
valor vitalício dessa relação.
Nesse caso, o CRM será uma ferramenta essencial quando evoluir
de uma grande massa de dados para tornar-se um processo inteligente de uso
dessas informações.
Nesse cenário cada dia mais complexo, em que o cliente consegue
acessar o banco por vários canais, tanto do ambiente de trabalho quanto de casa,
há um enorme desafio para as instituições financeiras em acompanhar essa
evolução tecnológica. Através da mesma, encerra-se a revisão bibliográfica
necessária para a formulação do referencial teórico para a realização do estudo de
caso.
4.9 Considerações sobre a primeira fase da pesquisa: Revisão de Literatura
Para a elaboração deste estudo de caso, buscou-se através da
Revisão de Literatura obter maiores conhecimentos sobre o tema abordado. O
primeiro ponto abordado tratou dos Sistemas de Informações e a Tecnologia de
Informação, destacando-se as vantagens e resultados obtidos e a aceitação por
parte dos clientes. Outro ponto abordado foi o marketing de relacionamento onde
76
foram incluídos os serviços disponíveis pela Internet, no qual foram questionados
pontos importantes como a simplificação, a agilidade e a rapidez do atendimento e
também a resistência ainda encontrada pelos clientes quanto ao uso do serviço.
Uma melhor compreensão das contribuições/idéias dos autores
apresentadas na revisão de literatura para este estudo, poderá ser observada nas
tabelas a seguir:
Tabela 2 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão
de literatura sobre SIG
Autores
Abreu (1999)
Laudon & Laudon (1998)
Oliveira (1998)
Mañas (1999)
Freitas (1997)
Laudon & Laudon (1998)
Idéias Principais
Uso estratégico da informação para tomada
de decisão.
Informação e conhecimento como recursos
estratégicos
Conjunto de componentes que inter-relaciona
com pessoas, tecnologia, conhecimento e
organização da empresa.
Tabela 3 - Tecnologia da Informação e a Informação e a Vantagem Competitiva
Autores
Stair (1998)
Oliveira (1998)
Idéias Principais
Integração de recursos: humanos, físicos e
tecnológicos.
TI como instrumento de competitividade à
agilidade no processo de decisão.
Laudon & Laudon (1998)
Chede (1992)
Mcgee & Prusak (1994)
Diminuição de custos - afeta o ambiente interno e
externo da empresa.
Gil (1995)
Porter (1989)
Abreu (1999)
Gera impacto na estratégia competitiva
77
Tabela 4 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão
de literatura sobre Marketing
Autores
Idéias Principais
Kotler (2001)
Reis (2000)
Moraes (2002)
TI principal ferramenta de marketing
Tabela 5 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão
de literatura sobre Marketing de Relacionamento
Autores
Kotler (1998, 1999)
Casas (1999)
Churchill Jr. e Peter (2000)
Stone e Woodcock (1998)
Reis (2002)
Evans e Laskins (1994)
Idéias Principais
Conjunto estratégico de ações que buscam
atender as necessidades do consumidor através
de um processo gerencial e social (interatividade)
Duncan e Moriarty (1998)
Mckenna (1993)
Munger (1996)
Gordon (1998)
Fournier, Dobscha e Mick (1998)
Stern (1997)
Evans e Laskins (1994)
Mcintyre e Peck (1998)
Heskett (1994
Comunicação é primordial no Marketing de
Relacionamento
Estratégia de comunicação que gera satisfação
do cliente e estabelece lealdade do mesmo
Tabela 6 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão
de literatura sobre TI no Setor Bancário
Autor
Albertini (2000)
Castro (2002)
Diniz (2002)
Idéia Principal
Ferramenta de estratégias futuras
78
Tabela 7 – Principais contribuições e idéias de autores abordados na revisão
de literatura sobre CRM
Autor
Idéia Principal
Trepper (2000)
Pace (2000)
Fingar, Kumar e Sharma
(2000)
Mckenna (1999)
Sterne (2000)
Conjunto de ferramenta que gera estratégia de marketing através do
grupamento de informações
Amor (2000)
Ribeiro (2002)
Integração da tecnologia, processo e pessoas.
Na próxima seção será aborda a metodologia que norteou o
desenvolvimento deste trabalho.
79
CAPÍTULO V
3 METODOLOGIA
Ao descrever a metodologia de pesquisa é importante assinalar as
diferentes etapas que constituirão o desenvolvimento das ações que devem conduzir
à concretização dos objetivos propostos.
A metodologia, segundo LAKATOS & MARCONI (1996, p. 66) é
“como uma arma de busca, calcada aos problemas e destruição de erros,
mostrando-nos como podemos detectar e eliminar o erro, criticando as teorias e as
opiniões alheias e, ao mesmo tempo, as nossas próprias.”
5.1 Delimitação do Universo da Pesquisa
Em face do vasto campo de tecnologia de informação e
relacionamento empresarial/cliente existente em nossa sociedade, optou-se por
trabalhar esta pesquisa na modalidade "Estudo de Caso".
Para GIL (1995), trata-se de uma modalidade na qual o estudo é
desenvolvido de forma profunda e exaustiva sobre determinado assunto, ou até
mesmo determinados aspectos, e o resultado a ser atingido consiste na aquisição de
um conhecimento amplo e detalhado de uma situação real.
Na opinião de MATTAR (1999) o estudo de caso é um método muito
produtivo para estimular a compreensão e sugerir hipóteses e questões para a
80
pesquisa. O Método do estudo de caso pode ser um indivíduo, um grupo de
indivíduos, uma organização ou um grupo de organizações ou uma situação. Como
o estudo de caso é um método de pesquisa exploratória, convém novamente
lembrar que o objetivo é o de gerar hipóteses e não o de verificá-las, além de
possibilitar a ampliação dos conhecimentos sobre o problema em estudo.
As vantagens que o estudo de caso pode apresentar estão
relacionadas, principalmente, ao fato de se trabalhar com situações concretas e com
possibilidades de mudanças favoráveis na situação estudada. Enumere-se ainda a
vantagem de mesclar a pesquisa bibliográfica com a pesquisa de campo, as quais
se constituem em requisitos essenciais da atividade no nível de pós-graduação (GIL,
1995).
O trabalho foi elaborado através de pesquisas exploratória e
conclusiva e descritiva. Segundo (MATTAR, 1999), a pesquisa exploratória visa
prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa
em perspectiva. Por isto, é apropriada para os primeiros estágios da investigação
quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do
pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes.
Dos métodos da pesquisa exploratória foi utilizado o levantamento
de fontes secundárias, mais especificamente levantamento bibliográfico e a análise
documental. O trabalho teve início com a busca de bibliografia sobre o tema, seguida
da pesquisa de campo.
Quanto à pesquisa conclusiva descritiva segundo MATTAR (1996),
as
mesmas
são
caracterizadas
por
possuírem
objetivos
bem
definidos,
procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a solução de
81
problemas ou avaliação de alternativas de cursos de ação e visam basicamente
descrever o fenômeno observado.
Em outras palavras, conforme aborda SELLTIZ et al (1987, p. 59) a
pesquisa exploratória visa basicamente a formulação e/ou sistematização de objetos
desconhecidos, que será efetuado de primeiro momento através de uma entrevista.
Já a pesquisa descritiva visa elucidar e/ou detalhar e ampliar o conhecimento sobre
objetos
parcialmente
conhecidos,
ou
seja,
“apresentar
com
precisão
as
características de uma situação, um grupo ou um indivíduo específico”.
Dessa forma, tendo como base estas considerações, entende-se
que se aplicam a este trabalho as características dos dois modelos apresentados
pelos autores, constituindo-se o perfil exploratório-descritivo para a pesquisa
realizada.
Nesta linha, a pesquisa de caráter exploratório-descritivo abrangeu a
amostra não probabilística, com seleção aleatória composta por vinte funcionários da
agência do Banco do Brasil localizada na cidade de Londrina.
A escolha por esta população deveu-se ao fato de o pesquisador
exercer a atividade de gerência na referida agência; além disso, constata-se que
essa instituição representa o maior banco do país, sendo um banco federal com forte
campanha promocional de seus produtos na mídia o possibilita maior facilidade na
obtenção de informações, haja vista a condição de gerente da autora.
De acordo com a revisão de literatura, tem-se as seguintes variáveis
de estudo, suas fontes, e as questões correspondentes do instrumento de pesquisa,
conforme a tabela 8.
82
Tabela 8 - Variáveis de Estudo do Instrumento de Pesquisa
Foco
Variáveis
Questões do Instrumento de
Pesquisa
Satisfação no - segmentação de clientes
atendimento
- diferenciação no
atendimento/personalização
Comunicação / - relacionamento banco/cliente
parceira
Questão 2
Banco de
dados
Questão 6
- Base de cadastro
Questões 3, 7, 8, 9, 10
Questões 4, 5
5.2 Método de Coleta de Dados
As metas a serem atingidas, ou seja, os objetivos, foram
desenvolvidos no âmbito de uma agência do Banco do Brasil, instalada na cidade de
Londrina, Estado do Paraná.
A fim de que se possa delimitar etapas e atingir resultados
concretos, isto é, com o melhor aproveitamento possível, a pesquisa foi
desenvolvida entre os meses de junho de 2001 a dezembro de 2002.
Existem hoje, no processo de pesquisa bibliográfica ou de campo,
inúmeras formas de verificação, seleção e coleta de dados para composição de
trabalhos científicos. Entre elas, as mais comuns e, por conseqüência, as que mais
se adaptaram a este modelo de trabalho, são as seguintes segundo GIL (1995).
- consultas a dados estatísticos;
- consulta e tabulação de dados;
-
pesquisa bibliográfica;
83
-
pesquisa documental;
- entrevistas com os funcionários das empresas pesquisadas.
No tocante à população, RICHARDSON (1999, p. 48) considera
como um “conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, outros) que
possuem as características que serão objeto de estudo”.
Nesta linha, pesquisa de caráter exploratório-descritivo abrangeu a
população composta por vinte funcionários de uma agência do Banco do Brasil na
cidade de Londrina. No caso foi realizada um pesquisa de campo com os
funcionários da agência do Banco do Brasil de Londrina. A escolha por esta
população deveu-se ao fato de o pesquisador exercer a atividade de gerente
intermediário.
Na busca de encontrar respostas ao questionamento inicial, foi
efetuada pesquisa bibliográfica que serviu como subsídio às questões levantadas na
problematização. Além da pesquisa bibliográfica, foi realizada pesquisa documental,
com o objetivo de analisar como o Banco do Brasil esta implantado o CRM na
agência em questão. A análise descritiva teve como alicerce as respostas ao
instrumento de pesquisa, configurando-se como dados primários, isto é, aqueles que
não foram ainda utilizados em quaisquer publicações.
5.3 Instrumento de Pesquisa
Em relação ao instrumento de pesquisa, observa-se que a coleta de
dados foi realizada por meio de entrevistas estruturadas, constando de questões
84
fechadas, tem como objetivo central, segundo RICHARDSON (1999, p. 208)
“procurar saber como e por que algo ocorre, em lugar de determinar a freqüência de
certas ocorrências, nas quais o pesquisador acredita”. A coleta de dados foi
fundamentada no instrumento de pesquisa apresentado no Anexo 1. As entrevistas
foram realizadas pelo próprio pesquisador no período de 01 a 15 de dezembro de
2002.
Foram pesquisados vinte funcionários ocupantes de cargos
gerencias e de execução. O questionário utilizado contém dez questões. O
instrumento de pesquisa apresenta inicialmente a caracterização dos entrevistados,
solicitação de colaboração para a pesquisa, explicação do objetivo e instruções para
as respostas. Os entrevistados deveriam responder o questionário na presença do
pesquisador, para que se facilitasse a obtenção das respostas. O instrumento de
pesquisa sofreu um pré-teste durante o mês de novembro de 2002, junto a um
profissional da área, no intuito de promover a validação do instrumento – o mesmo
foi considerado adequado não sofrendo nenhuma alteração. A pesquisa definitiva
aplicada no mês de dezembro de 2002.
As variáveis pesquisadas foram extraídas dos estudos apresentados
no referencial teórico e baseadas nas fontes e referências citadas.
Nesta linha, o primeiro bloco de questões abordou os dados
pessoais e profissionais dos entrevistados, sejam sexo, idade, tempo de serviço na
instituição, cargo atual e tempo de exercício, além do nível de instrução. Pode-se
considerar o dado mais relevante deste bloco, o tempo de exercício do cargo pelos
gerentes. Buscou-se na literatura a idéia de KOTLER (2000) e ALBERTINI (2000a),
que analisou o marketing de relacionamento.
85
O segundo bloco de perguntas versou sobre satisfação no
atendimento e as informações solicitadas consistiram na percepção dos funcionários
quanto à forma de atendimento disponibilizado pelo “atendimento segmentado” e os
resultados práticos obtidos após sua implementação.
Por se tratar do aspecto mais importante da pesquisa, o atendimento
segmentando, o autor buscou nas idéias de vários autores a importância do
marketing de relacionamento.
O terceiro bloco do instrumento de pesquisa versou sobre
comunicação/ parceria entre funcionário-cliente. Por último o questionário objetivou
obter informações quanto a percepção dos funcionários com relação a o banco de
dado e sua importância para o relacionamento com o cliente.
5.4 Análise dos Resultados
Os resultados foram apresentados através de tabelas, gráficos,
relatórios de sugestões e recomendações. Segundo MATTAR (1999) esta forma de
apresentação desperta, junto ao público em geral, maior confiança nos resultados da
pesquisa quando comparados a outros métodos.
No capítulo seguinte serão apresentados os resultados da pesquisa
de campo, realizada através de entrevistas estruturadas junto aos funcionários da
agência, foco do presente estudo.
86
CAPÍTULO VI
ESTUDO DE CASO
Este capítulo que trata do estudo de caso está estruturado da
seguinte forma: inicialmente foi efetuado um breve relato da instituição Banco do
Brasil destacando uma agência de Londrina, objeto deste estudo. Na seqüência foi
realizados um relato da forma de atendimento do Banco do Brasil, com destaque
para o atendimento pessoa física.
Num segundo momento foi realizada a análise da evolução das
carteiras de clientes do Banco do Brasil no período de junho/2001 a dezembro de
2002.
Finalmente foi apresentado a análise e discussão dos resultados da
pesquisa realizada junto aos funcionários do Banco do Brasil, concluindo com as
considerações finais e recomendações para estudos futuros
6.1 O Banco do Brasil
Nos últimos anos, as mudanças no Banco do Brasil mostraram que o
conglomerado BB, maior instituição financeira da América Latina, respondeu ao
desafio da competição e está preparado para atuar no novo cenário financeiro.
O Banco do Brasil vêm atuando no mercado buscando oferecer
produtos e serviços para todas as necessidades de seus 13,4 milhões de clientes,
87
de grandes operações de engenharia financeira ao crédito pessoal. Pessoas
jurídicas podem contar com atendimento diferenciado, que oferece produtos
personalizados para cada empresa.
Atualmente são 7972 pontos de atendimento (3.026 agências) em
todo o Brasil, 31 dependências no exterior e parcerias internacionais (Visa,
Mastercard, Western Union) que permitem ao cliente BB ter acesso a serviços no
mundo todo (BANCO DO BRASIL, 2002).
Aos conceitos de solidez e confiança, enraizados em quase dois
séculos de história, o banco procura agregar os de eficiência e qualidade, hoje
referenciais para o mercado.
Investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação dos
recursos humanos são essenciais para consolidar essa nova fase do banco, que
também reformulou toda sua estrutura interna buscando mais agilidade e foco no
cliente.
O Banco do Brasil na cidade de Londrina possui 08 agências, dentre
elas está a agência analisada que trabalha basicamente com o atendimento pessoa
física, 6 agências possuem o atendimento compartilhado para clientes pessoas
físicas e jurídicas e 1 agência atende aos grandes clientes pessoas jurídicas.
A agência foco deste estudo tem em seu quadro de pessoal 56
funcionários que estão divididos em setores de atendimento e serviços internos.
Deste quadro funcional 2 atuam na alta gerência, 10 na gerência média e 44
pessoas em serviços de execução/assessoria.
O Banco do Brasil vem se aperfeiçoando na questão do atendimento
ao cliente, buscando atuar com o máximo de zelo e segurança na gestão dos
88
recursos financeiros dos seus clientes, para tanto, busca a manutenção destes que
espera agilidade na hora de se relacionar com seu banco.
A empresa (Banco do Brasil) coloca à disposição do cliente o
gerente de relacionamento : profissional que está sempre atento às expectativas e
necessidades do mesmo, prestando-lhe assessoria financeira especializada e
orientações para planejamento financeiro pessoal.
Trabalhando com um número limitado de clientes, esse profissional
está preparado para conhecer e atender suas expectativas. Com atitude ativa, ele
auxilia na identificação das melhores oportunidades de negócio e produtos e
serviços.
O Banco do Brasil oferece ainda um completo portfólio de produtos e
serviços, o que permite ao cliente realizar transações bancárias com comodidade e
agilidade, a qualquer momento, por meio das soluções de atendimento.
Hoje, o cliente pode acompanhar seus negócios pela Internet, Fone
e Fax, Palmtop ou por meio dos milhares de terminais eletrônicos, instalados em
agências BB, shoppings e aeroportos. O cliente consulta saldos e extratos, faz
transferências de valores entre contas, inclusive para outros bancos, aplica e resgata
valores de investimento, solicita empréstimos, efetua pagamentos, agenda
operações para datas futuras, ou seja, desfruta de todas as conveniências de ter um
banco sempre perto dele.
6.2 Segmentação do Mercado de Pessoa Física
As modernas teorias de marketing enfatizam o conhecimento do
89
cliente e a personalização do relacionamento como forma de obter maior fidelidade
e, conseqüentemente, aumentar a lucratividade da empresa ao longo do tempo.
Sob este prisma, o BB vem adotando diversas técnicas, dentre estas
a segmentação comportamental, o modelo de relacionamento e o programa de
relacionamento (em fase de implantação), que visam exatamente a implantação do
sistema CRM, o qual, na verdade, é programa de relacionamento muito mais que um
sistema, é um programa de relacionamento, pois tem a ver com uma nova forma de
enxergar e tratar cada cliente. O programa de relacionamento possibilita a interação
“automatizada”, como complemento ao relacionamento pessoal dos funcionários.
Já a segmentação comportamental analisou o perfil de clientes a
partir do comportamento de consumo de produtos bancários do BB, da utilização de
canais, dos dados cadastrais, da movimentação da conta corrente e da
rentabilidade, classificando-os em sete segmentos comportamentais: Estratégico,
Experiente, Básico, Potencial, Renovação, Ascendente e Desconhecido.
Essa classificação permite que o BB e seus funcionários
identifiquem os clientes que detêm maior familiaridade com os produtos bancários,
maior volume e freqüência de consumo desses produtos, sendo, portanto,
extremamente útil para nortear as vendas de produtos e serviços, a revisão do
portfólio de produtos e o aperfeiçoamento das ações de comunicação. A melhor
forma de se ter dados dos clientes sempre atualizados é convencendo-os de que a
oferta do melhor serviço é conseqüência de informações confiáveis.
A tabela 9 mostra quem são os integrantes de cada segmento
comportamental.
90
Tabela 9 – Segmento comportamental
Segmento
Principais Integrantes
Estratégico
Profissionais Liberais. Profissionais da área
médica,
grandes
agricultores,
funcionários
públicos, aposentados e bancários de melhor
renda.
Potencial
Comerciantes, servidores públicos e bancários
Ascendente
Funcionários públicos e professores de 1º grau
que recebem proventos pelo BB, comerciantes.
Básico
Operários, comerciários e funcionários públicos
Renovação
Jovens de todos os tipos, universitários, militares
e clientes do cheque ouro família.
Clientes mais antigos do BB, pessoas idosas,
maioria de mulheres, principalmente viúvas,
aposentadas e pensionistas.
Experiente
Clientes com dados cadastrais incompletos,
alguns agricultores, aposentados ou pequenos
poupadores, na maioria portadores de contas
comuns e conta cartão.
Desconhecido
Fonte: Banco do Brasil.
O Banco do Brasil também dividiu o seu atendimento por níveis de
relacionamento: Cliente Exclusivo, Cliente Preferencial e Pessoas Físicas, onde
considerou o grau de exigência, complexidade de demandas e o potencial de cada
cliente, definindo o atendimento diferenciado e adequado em todas as agências do
país, de forma a contribuir para o reconhecimento e a fidelização dos clientes.
Para melhor entendimento a tabela 10 apresenta a divisão por nível
de relacionamento, seus critérios de classificação e as orientações de ações para os
gerentes de contas em cada nível.
91
Tabela 10 - Níveis de Relacionamento
Nível de Relacionamento
Cliente Exclusivo:
Critério de classificação
Orientação para atuação dos
gerentes de contas
“A”
Pessoas com investimentos
superiores a R$ 500.000,00
Intensificar relacionamento, de
modo a obter sua
fidelização/manutenção.
“B”
Pessoas com investimentos entre
R$ 50.000 e R$ 500.000 ou renda
mensal superior a R$ 4.000,
acionistas com mais de 8,5 milhões
de ações, formadores de opinião.
Ampliar relacionamento e
orientação financeira
Preferencial
Pessoas com investimentos entre
R$ 5.000 e R$ 50.000 ou renda
mensal entre R$ 1.000 e R$ 4.000
acionistas com volume de ações
entre 1,0 e 8,5 milhões.
Buscar atender a todas as
necessidades dos clientes em
termos de produtos e serviços
bancários, de modo a obter sua
fidelização; Fornecer
aconselhamento financeiro;
Adequar limites de critério ao
comportamento de pagamento.
Pessoa Física
Pessoas com renda mensal inferior
a R$ 1.000 ou investimentos abaixo
de R$ 5.000. Beneficiários do INSS
sem conta corrente no BB e
usuários.
Conhecer melhor o cliente;
Incentivar a automação, pela
oferta de canais alternativos.
Fonte: Banco do Brasil.
Dentro de cada um dos níveis de relacionamentos encontramos
todos os tipos de segmentos comportamentais. Por uma decisão do BB, o pequeno
percentual do segmento estratégico que estaria no atendimento pessoa física foi
reclassificado para o nível preferencial, enquanto os usuários (não clientes e
beneficiários do INSS) também serão atendidos no nível pessoa física conforme
pode ser verificado na figura 5.
92
Figura 5 – Segmentos comportamentais X Níveis de Relacionamento
EXCLUSIVO
PREFERENCIAL
Desconhecido
Experiente
Usuários
Estratégico
Potencial
Ascendente
Básico
Renovação
PESSOA FÍSICA
Fonte: Banco do Brasil.
Em cada nível de relacionamento verifica-se ainda a predominância
de alguns segmentos, como pode ser observado nos gráficos a seguir.
Gráfico 1 – Nível de Relacionamento Exclusivo
Fonte: Banco do Brasil
93
Analisando o gráfico 1 percebe-se, no nível de relacionamento
exclusivo, a predominância (55%) do segmento estratégico, seguida do segmento
potencial com 21%, e do segmento Básico de 12%.
Gráfico 2 - Nível de Relacionamento Preferencial
Fonte: Banco do Brasil
No gráfico 2 observa-se que, no nível de relacionamento potencial
tem a predominância (36%), seguida do segmento estratégico com 21%, e do
segmento ascendente 15%.
94
Gráfico 3 – Nível de Relacionamento Pessoa Física
33%
usuários
Fonte: Banco do Brasil
Observa-se no gráfico 3 que no nível de relacionamento pessoa física, a
predominância é dos clientes usuários (33%), em seguida temos um empate entre o
básico e os ascendentes com 15%, respectivamente, e na seqüência têm-se o
potencial com 13%.
Neste processo é importante perceber que cada Nível de
Relacionamento tem sua importância estratégica para o Banco. O Nível de
Relacionamento “Pessoa Física” preserva a participação do BB no mercado; o Nível
de Relacionamento “Preferencial” é importante como potencial de novos negócios e
gerador de receitas. O Nível de Relacionamento “Exclusivo” também deve ser visto
como potencial de negócios, gerador das maiores receitas, formador de opinião,
devendo por isso ser fortemente protegido da concorrência.
Enfim, os integrantes de todos os Níveis de Relacionamento são
importantes e precisam ser conhecidos e satisfeitos em suas necessidades e
desejos, para que percebam a conveniência de manterem-se clientes do Banco do
95
Brasil.
Dentro deste contexto, consideram-se duas fases distintas: a fase de
interação e a fase de personalização. A fase de interação tem a ver com o diálogo
efetuado cliente a cliente, em qualquer canal acessado. O objetivo é conhecer
melhor todos os clientes, identificar em cada um seu “conjunto ampliado de
necessidades” e alimentar os sistemas do Banco, de tal forma que qualquer
funcionário que acesse o banco de dados possa ter informações precisas e
confiáveis, possibilitando que uma nova conversa com um determinado cliente possa
iniciar-se onde a última terminou, independente do local onde o Cliente se encontre
e do canal de comunicação utilizado. Instrumentos gerenciais, como a Agenda do
Cliente, permitem ao Gerente de Relacionamento melhor integração com seus
clientes.
Já a fase de personalização tem por objetivo tratar clientes
diferentes de modo diferente, de maneira que isso seja significativo e percebido de
forma individual. Naturalmente, essa fase está intrinsecamente ligada a todas as
demais,
principalmente
às
fases
de
diferenciação
e
interação.
Há
uma
“personalização em massa” quando se diferencia o cliente pelo seu grau de
exigência e pelo seu potencial. Entretanto, a personalização de um determinado
cliente só é possível na fase de interação, pois só assim se conhece e acompanha
os hábitos de consumo de cada Cliente, além de perceber mudanças nesses hábitos
e a identificação de eventos que possam ampliar o consumo de produtos do Banco
(nascimento de uma criança, datas comemorativas de importância familiar, etc). Por
isso, saber identificar a ocorrência de eventos que determinam mudanças nas
necessidades é fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um de
seus clientes. Saber antecipadamente o perfil de cada segmento comportamental e
96
utilizar a agenda permitem que o gerente de relacionamento personalize o
tratamento/atendimento aos clientes.
Como se pode observar, o BB está direcionando esforços para
consolidar sua participação no mercado de varejo, focando diferentes nichos e
buscando o fortalecimento do relacionamento com cada um de seus clientes. O
objetivo é dar ao cliente a satisfação de manter-se com o BB e fazer perceptível a
inconveniência de mudar de instituição financeira e recomeçar um relacionamento.
Dentro deste contexto, será efetuado na próxima seção uma análise da evolução
das carteiras de clientes pessoas físicas do BB no período de junho/2001 a
dezembro/2002, na agência foco deste estudo.
6.3 Análise da evolução das carteiras de clientes do BB no período de
junho/2001 a dezembro/2002
Seguindo o raciocínio apresentado na seção anterior, entende-se
que o marketing de relacionamento é fundamental para a administração da carteira
de clientes, permitindo que a mesma seja administrada de forma consciente e bem
organizada, o que resulta numa maior satisfação do cliente e no cumprimento das
metas orçadas.
Visando a melhora e a personalização do atendimento, o BB
implantou o atendimento por nível de relacionamento buscando dessa forma
aumentar o número de clientes e solidificar o relacionamento com os clientes
conquistados.
97
Nesse sentido, será apresentado nos gráficos a seguir a evolução da
carteira de clientes da agência em questão, no período de junho de 2001 a
dezembro de 2002, quanto a alteração na base de clientes, na venda de produtos e
na margem de contribuição por segmentação comportamental de cliente.
O levantamento de dados buscou medir a eficiência do atendimento
diferenciado a implantação do sistema de CRM e se o mesmo está trazendo
resultados para e empresa.
Na seqüência os gráficos apresentam a evolução das carteiras
considerando a venda de produto por cliente e a margem de contribuição por cliente,
respeitando seu nível de relacionamento.
Gráfico 4 – Alteração do percentual de clientes por nível de relacionamento
com base em junho 2001.
20,00%
18,19%
17,21%
16,57%
15,00%
13,51%
10,67%
10,00%
14,26%
EXCL
PREF.
PF
Total
11,27%
7,07%
5,53%
5,00%
-0,16%
0,00%
-1,10%
-1,53%
Dez./2001
Jun./2002
Dez./2002
-5,00%
Fonte: Dados de fontes primárias.
Conforme se observa no gráfico 4, no primeiro semestre analisado
(julho a dezembro/2001), houve um crescimento dos clientes do nível de
98
relacionamento exclusivo, enquanto nas carteiras de clientes preferenciais e pessoa
física pode-se perceber uma diminuição. No segundo semestre (Janeiro a junho de
2002) percebe-se que houve queda na quantidade de clientes exclusivos enquanto
cresceu o número de clientes preferenciais e pessoas físicas. Vale lembrar que
nesse período houve a reavaliação interna das carteiras de clientes, reclassificandoos de acordo com as atualizações cadastrais e saldos em aplicações.
Já no terceiro semestre analisado (julho a dezembro de 2002)
ocorreu crescimento em todas as carteiras de relacionamento, salientando-se ainda
que na totalidade do período houve um crescimento 16,57% em número de cliente
da agência. A tabela a seguir apresenta a evolução na venda de produtos por nível
de relacionamento.
Gráfico 5 - Alteração da quantidade de produtos colocados com base em
Junho/2001.
60%
EXCL
52,51%
50%
40%
34,08%
38,94%
37,84%
32,13%
22,32%
25,30%
21,01%
16,41%
10%
0%
Dez./2001
Fonte: Dados de fontes primárias.
PREF.
PF
37,17%
30%
20%
53,43%
47%
Jun./2002
Dez./2002
TOTAl
99
Pode-se perceber no gráfico 5 que durante todo o período houve um
aumento na venda de produtos na agência; apesar das oscilações nos percentuais,
todos os níveis tiveram crescimento satisfatório, sendo que o nível preferencial foi o
que teve o maior incremento percentual passando de 16,41% para 32,13%, quase
dobrando o número de produtos, no total da agência
no período houve um
crescimento de 37,84% de produtos colocados/vendidos.
Gráfico 6 - Alteração da margem de contribuição por nível de relacionamento
com base em Junho/2001.
EXCL
90%
82,75%
80%
72,23%
70%
69,64%
60%
40%
30%
20%
PF
TOTAL
63,04%
50,37%
50%
PREF.
43%
33,18%
26,80%
24,91%
37,58%
37,07%
25,26%
10%
0%
Dez./2001
Jun./2002
Dez./2002
Fonte: Dados de fontes primárias.
No gráfico 6 buscou-se avaliar a margem de contribuição gerada
pela agência por nível de relacionamento. Observa-se que houve um aumento
significativo em todos os níveis, principalmente no nível de relacionamento exclusivo
que saiu de 43% em dezembro de 2001 e chegou a 82,75% em dezembro de 2002,
100
o que já era esperado em função do atendimento diferenciado que estes clientes
recebem.
Nas próximas tabelas e gráficos será analisado a relação de venda
de produtos e margem de contribuição com o aumento da base clientes, que já
foram analisados separadamente nas tabelas e gráficos anteriores.
Gráfico 7 - Análise considerando percentual da venda de produto por cliente
com base em junho 2001.
EXCL
45%
PREF.
42,37%
40%
PF
35%
TOTAL
30%
20%
25,38%
22,54%
22,41%
15%
18,12%
25%
21,12%
20,81%
18,77%
25,54%
18,53%
17,34%
15,86%
10%
5%
0%
Dez./2001
Jun./2002
Dez./2002
Fonte: Dados de fontes primárias.
No gráfico 7 objetivou-se analisar a quantidade de produtos por
clientes dentro de cada nível de relacionamento. O nível relacionamento exclusivo
conseguiu manter-se estável no final do período analisado, apesar de ter ocorrido
um aumento no período de dezembro/2001 a junho/2002 de 42,37% e um
decréscimo no período de junho a dezembro de 2002, o que se justifica pela
reclassificação de carteiras como já mencionado no gráfico 4, onde apesar de ter
101
havido diminuição do número de clientes, houve aumento na quantidade de produtos
vendidos, aumentando significativamente o percentual de produto por cliente.
Nos demais níveis de relacionamento e no total geral da agência
houve uma queda nos percentuais, apesar de ter aumentado o número de clientes e
o número de produtos como visto nos gráficos anteriores (gráficos 4 e 5). Não se
conseguiu manter o percentual do primeiro semestre, o que pode ser justificado pelo
fato da venda de produtos não estar crescendo na mesma proporção do número de
abertura de contas (novos clientes).
Conforme foi visto na revisão de literatura de literatura é muito mais
difícil conquistar um novo cliente do que manter os clientes já existentes, conforme
nos coloca KOTLER (1998).
Essa redução nos percentuais não se apresenta como fator
preocupante, pois os novos clientes estão em fase de fidelização, ou seja, estes
ainda serão trabalhados de modo a aumentar sua aquisição de produtos do banco.
.Gráfico
8 - Análise do percentual da margem de contribuição gerada por
cliente com base em junho 2001.
EXCL
70%
60%
50%
40%
30%
20%
64,25%
PREF.
PF
47,72%
TOTAL
43,62%
40,44%
33,39%
28,76%
26,33%
22,34%
42,68%
24,31%
20,77%
18,69%
10%
0%
Dez./2001
Jun./2002
Fonte: Dados de fontes primárias.
Dez./2002
102
No gráfico 8, onde está sendo analisada a margem de contribuição
por cliente, verifica-se que no primeiro semestre (julho a dezembro/2001) houve
crescimento em todos os níveis de relacionamento, sendo que o nível de
relacionamento exclusivo esse crescimento ficou abaixo dos demais níveis. Já no
segundo semestre (janeiro a junho/2002) devido à reclassificação da carteira de
clientes houve uma queda nos níveis preferencial e pessoas físicas. No terceiro
semestre (julho a dezembro/2002) houve o aumento em todos os níveis de
relacionamento.
Após a análise dos dados apresentados nos gráficos acima, pode-se
dizer que a empresa está alcançando resultados positivos na conquista de novos
clientes, na venda de produtos e no resultado que estes trazem para a empresa.
A instituição tem buscado o atendimento diferenciado para cada
cliente, principalmente os que se enquadram no nível Exclusivo, buscando
personalização no atendimento conforme coloca MCKENNA (1993).
Na próxima seção será apresenta a análise e discussão dos
resultados da pesquisa de campo realizada junto aos funcionários da agência do
Banco do Brasil na cidade de Londrina, objeto deste estudo de caso.
103
6.4 Análise e Discussão dos Resultados da Pesquisa Realizada junto aos
Funcionários do Banco do Brasil de Londrina
A pesquisa realizada junto aos funcionários do Banco do Brasil da
cidade de Londrina tratou-se de amostra não probabilística com seleção aleatória,
representada por 20 (vinte) funcionários.
Com a pesquisa de campo objetivou-se conhecer o nível de
percepção dos funcionários em relação a implantação do atendimento segmentado
para os clientes pessoas físicas.
Para a consecução da presente pesquisa, foram entrevistados vinte
funcionários da agência, distribuídos nas funções gerência e execução. A
apresentação e análise dos resultados obtidos através da pesquisa de campo
encontram-se a seguir.
104
Tabela 11 – Perfil dos funcionários da agência do BB da cidade de Londrina.
Variável
Faixa ou Tipo
f*
F%**
Total %**
Cargo atual
Alta gerência
Gerência Média
Execução
2
9
9
10%
45%
45%
100,00
Ensino médio
Superior incompleto
Superior completo
Especialização incompleta
Especialização completa
Mestrado incompleto
Mestrado completo
Doutorado incompleto
Doutorado completo
6
6
3
2
2
1
30%
30%
15%
10%
10%
5%
Até 5 anos
De 5 a 10 anos
De 10 a 20 anos
Mais de 20 anos
4
4
7
5
20%
20%
35%
25%
Sim
Não
14
6
70%
30%
5
6
3
35%
43%
22%
Grau de
Escolaridade
Tempo de Banco
Trabalha setor
segmentando
Se sim, qual Nível Exclusivo
de relacionamento Preferencial
Pessoa física
100,00
100,00
100%
100%
Legenda: f* = Freqüência absoluta; %** freqüência relativa.
Conforme pode ser observado na tabela 11, o maior número de
funcionários está representado na gerência média e execução, sendo que a maioria
possui o curso superior completo ou está em andamento ou teve o curso
interrompido. Dentre os entrevistados, 10% possui curso de especialização
completo, enquanto 15% está em andamento. Apenas 1 funcionário já concluiu o
mestrado.
Observa-se que a maioria dos funcionários entrevistados tem mais
de 10 anos de tempo de serviço no BB, sendo que 70% desses trabalham no setor
de atendimento segmentado.
105
Constata-se ainda que dos funcionários que participaram da
entrevista a maioria está na faixa de atendimento Preferencial (43%), seguidos da
faixa Exclusivo com 35% e Pessoa Física com 22%.
Foi solicitado aos entrevistados que respondessem as questões
representadas pelos gráficos 8 a 16 baseadas na percepção dos mesmos em
relação ao atendimento a partir da implantação da segmentação dos clientes
pessoas físicas pelo Banco do Brasil.
A questão nº 2, apresentada pelo gráfico 9 teve como objetivo
conhecer a opinião dos entrevistados quanto ao atendimento pessoal após a
segmentação.
Gráfico 9 – Quanto ao atendimento pessoal.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
9
8
3
0
Melhorou Melhorou Não
Piorou
muito
houve
diferença
0
Piorou
muito
Fonte: Dados primários.
Conforme os dados obtidos junto aos funcionários do Banco do
Brasil quanto ao atendimento pessoal, observa -se pelo gráfico 9 que para a grande
maioria o atendimento melhorou. Apenas um pequeno número de funcionários (3)
106
afirmou que não houve diferença no atendimento pessoal após a implantação da
segmentação por nível de relacionamento.
A 3ª questão do instrumento de pesquisa, representada pelo gráfico
10, objetivou saber a opinião dos funcionários quanto ao atendimento por canais de
distribuição.
Gráfico 10 – Atendimento por canais alternativos.
8
7
6
8
7
5
4
4
3
2
1
1
0
Melhorou
muito
Melhorou
Não houve
diferença
Piorou
0
Piorou
muito
Fonte: Dados de fontes primárias.
Corroborando com a opinião representada pelo gráfico 10, para a
grande maioria dos participantes da entrevista (8) melhorou de maneira significantiva
o atendimento, enquanto para um pequeno número de entrevistados (4) não houve
diferença no atendimento por canais de distribuição após a implantação do sistema
de segmentação.
A questão seguinte, representada pelo gráfico nº 11, visou saber a
opinião dos entrevistados quanto ao processo de comunicação entre clientes e
funcionários.
107
Gráfico 11 – Comunicação entre funcionários e clientes.
8
7
6
5
4
3
2
1
0
8
7
6
0
Melhorou
muito
Melhorou
Não houve
diferença
Piorou
0
Piorou muito
Fonte: Dados primários.
Ao serem questionados sobre a comunicação entre funcionários e
clientes após a implantação da segmentação de atendimento, conforme pode ser
observado no gráfico 11, a maioria dos funcionários (8) respondeu que melhorou,
porém um número significante de entrevistados (6), afirmou que não houve diferença
alguma. Nenhum dos entrevistados afirmou que a segmentação piorou a
comunicação entre funcionário e cliente.
A questão n.º 5 representada pelo gráfico 12 objetivou verificar a
percepção dos funcionários em relação a parceria entre clientes e banco.
108
Gráfico 12 – Parceria entre clientes e banco.
12
10
11
8
6
7
4
2
2
0
Melhorou
muito
Melhorou
Não houve
diferença
0
Piorou
0
Piorou muito
Fonte: Dados primários.
Conforme o gráfico 12 apresenta, pode-se constatar que a grande
maioria, cerca de 18 funcionários, afirmou que melhorou ou melhorou muito a
parceria entre cliente e banco. E apenas 2 funcionários alegaram que não houve
diferença nessa parceira.
Essa parceria como foi visto na revisão de literatura
beneficia a lealdade do cliente com o banco.
Dentro deste contexto, a questão nº 6, representada pelo gráfico 13,
procurou conhecer a percepção dos entrevistados quanto à base de coleta de dados
cadastrais para conhecimento dos clientes.
109
Gráfico 13 – Percepção dos funcionários quanto à base de dados (cadastro)
para conhecimento do cliente.
16
14
16
12
10
8
6
4
4
2
0
0
0
Necessária
Desnecessária
Importante
Obsoleta
Fonte: Dados primários.
Como pode ser observado no gráfico 13, todos os entrevistados
concordam que o cadastro de clientes é importante ou necessário, sendo que a
grande maioria (16) considera necessário o conhecimento e classificação dos
clientes de acordo com a segmentação do banco. Confirmando assim que o
conhecimento do cliente através do cadastro é fundamental para o atendimento do
mesmo de forma diferenciada.
A questão seguinte, apresentada no gráfico 14, objetivou conhecer a
percepção dos funcionários do Banco do Brasil sobre o grau de satisfação dos
clientes após a implantação da segmentação por nível de relacionamento.
110
Gráfico 14 – Índice de satisfação do cliente.
12
12
10
8
6
4
5
3
2
0
0
Melhorou Melhorou Não
Piorou
muito
houve
diferença
0
Piorou
muito
Fonte: Dados primários.
Como pode ser observado no gráfico 14, a grande maioria dos
funcionários (15) relatou que melhorou ou melhorou muito o grau de satisfação do
cliente e apenas 5 funcionários disseram que não houve diferença no grau de
satisfação dos mesmos. A implantação de atendimento diferenciado, como já foi
visto na revisão de literatura, gera a satisfação do cliente.
A questão nº 8, representada pelo gráfico 15, objetivou saber a
opinião dos funcionários sobre a divisão dos clientes por nível de relacionamento no
tocante ao atendimento.
111
Gráfico 15 – Divisão dos clientes por Nível de Relacionamento.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
17
1
2
Facilita o
atendimento
Não implica no
atendimento
Dificulta o
atendimento
0
Outros
Fonte: Dados primários.
Percebe-se no gráfico 15 que para a grande maioria dos
entrevistados (17) a divisão por nível de relacionamento facilita o atendimento. Para
uma pequena minoria a divisão não implica no atendimento e apenas um
entrevistado relatou que dificultou o atendimento.
A questão seguinte, apresentada no gráfico 16, solicitava aos
funcionários que indicassem quais os principais fatores que o conhecimento do nível
de relacionamento favorece na relação cliente/banco.
112
Gráfico 16 - Conhecimento do “Nível de Relacionamento” a que pertence o
cliente favorece.
5
conhecimento da propensão de consumo
17
comunicação
9
definição do portfólio de investimento
14
atendimento telefônico
20
atendimento em qualquer posto de atendimento BB
13
acesso a internet
14
utilização de argumentos de vendas
12
utilização de terminais de auto atendimento
0
decisão de crédito
16
atendimento em sua agência
17
colocação de novos produtos
0
5
10
15
20
25
Fonte: Dados primários.
Entre os fatores que favorecem a relação cliente/banco, o
atendimento em qualquer posto de atendimento BB foi apontado pela maioria
absoluta dos entrevistados (20); a comunicação e a colocação de novos produtos foi
apontado por 17 funcionários; seguido pelo atendimento em sua agência com 16
afirmativas, o atendimento telefônico e a utilização de argumentos de vendas foram
apontados por 14 funcionários. Foram citados ainda outros fatores, como uso da
internet por 13 funcionários, utilização de terminais de auto atendimento por 12 dos
entrevistados, a definição do portifólio de investimento por 9 funcionários e o
conhecimento da propensão de consumo por 5 funcionários.
Já a questão seguinte, apresentada pelo gráfico 17 a seguir,
objetivou
saber
junto
aos
entrevistados
como
a
comportamental favorece / facilita a relação cliente/banco.
divisão
por
segmento
113
Gráfico 17 - Conhecimento do “Segmento Comportamental” a que pertence o
cliente favorece.
13
3
19
3
4
atendimento em qualquer posto de atendimento BB
15
acesso a internet
19
17
1
7
18
0
5
10
15
20
Fonte: Dados primários.
Alguns fatores foram apontados pela grande maioria como sendo de
grande favorecimento, tais como definição do portifólio de investimento e utilização
de terminais de auto -atendimento, com cerca de 19 afirmativas; a colocação de
produtos foi apontada por 18 funcionários, a utilização de terminais de auto
atendimento foi apontado por 17 entrevistados e o acesso à internet foi destacado
por 15 funcionários e para 13 funcionários o conhecimento da propensão de
consumo. Fatores como atendimento em sua agência, comunicação, atendimento
telefônico e decisão de crédito também foram lembrados pelos entrevistados.
Conforme as respostas obtidas junto aos funcionários do Banco do
Brasil, a implantação da segmentação por nível de conhecimento do cliente
melhorou muito o relacionamento com o mesmo tanto para o cliente como para o
banco.
114
Dessa maneira percebe-se que o marketing de relacionamento está
cada vez mais presente nas relações das empresas com seus clientes e que seu
sucesso é inquestionável. Nesse sentido, conclui-se esta etapa da pesquisa onde
procurou-se efetuar a relação entre a teoria e prática do marketing de
relacionamento. No próximo capítulo serão apresentadas as considerações finais
desse estudo, bem como as principais contribuições ao tema, além de algumas
recomendações à agência pesquisada.
115
CAPÍTULO VII
CONCLUSÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Após o término deste estudo pode-se extrair algumas conclusões
importantes, a principal conclusão é que esta pesquisa é só o começo de uma longa
caminhada. Acredita-se que todos os objetivos foram alcançados, tanto o objetivo
geral como os específicos.
O conhecimento de cada um dos clientes, tanto nos aspectos
quantitativos quanto nos qualitativos tende a operação de marketing mais
competitiva e produtiva.
O uso sistemático do conceito de CRM (Customer Relationship
Management) possibilita - quando praticado com responsabilidade, ética e
competência - o resgate possível, em nossos tempos agitados e competitivos,
daquele clima relacional dos tempos em que as empresas, ainda pequenas,
tratavam seu cliente pelo nome, perguntavam de sua família, conheciam suas
predileções e podiam oferecer àquela pessoa exatamente os produtos que lhe
agradavam.
A gestão da informação sobre clientes é o diferencial essencial entre
o negócio conduzido a partir da mera intuição, do palpite ou feeling (impressão) e o
negócio gerido estrategicamente, com a atenção voltada para os públicos que
interessam à empresa. Neste caso, o sistema de CRM é uma ferramenta para a
condução de uma gestão estratégica das informações sobre clientes.
É uma evolução no conceito de marketing de relacionamento, que
extrapola
a
prática
atual
em
qualidade
e
possibilidade
de
aumentar
116
significativamente a fidelidade do cliente e, conseqüentemente, a rentabilização de
cada um deles.
Para isto, não basta a implantação do sistema. Antes, é necessário
dotar a empresa de estratégias, processos sistematizados e tecnologia que a
prepare, inclusive culturalmente, para o estabelecimento, desenvolvimento e
manutenção desse forte relacionamento, que se transformará em receitas e lucros
crescentes.
Nesse sentido conhecer as necessidades dos clientes, seus hábitos
e expectativas, é uma das principais metas estratégicas de qualquer empresa,
sobretudo nesta era caracterizada por mercados mais seletivos e de movimento da
base da concorrência na direção de indicadores mais qualitativos. Em outras
palavras, o crescimento sustentado da lucratividade passa necessariamente pela
definição e implementação de uma nova abordagem de vendas e preço, tendo o
cliente como foco principal e não mais cada produto ou serviço isoladamente. Tratase, portanto, da implementação de uma abordagem baseada no mix de produtos e
serviços (para vendas e preços) que, ao mesmo tempo, aumenta a demanda e
diminui sensibilidade a preços. Esta nova abordagem tem por objetivo, então, a
melhoria da lucratividade do negócio a partir do gerenciamento das relações com o
cliente.
Centrada nos benefícios das novas tecnologias (especialmente da
internet), a tendência que já vem sendo observada é a personalização em larga
escala, com impacto direto no marketing, onde o consumidor passa a ser cliente da
empresa e não de um produto, e na área de vendas, onde o foco da venda passa do
produto para o cliente, porém, não deixando de reconhecer a importância do produto
ou serviço para o cliente. O objetivo é, portanto, oferecer produtos e serviços
117
adequados ao perfil do cliente e estabelecer as condições para um relacionamento
mais duradouro. Claro que a eficácia dessa tarefa vai depender do desenvolvimento
de habilidades para a gestão do relaciona mento com o cliente, compreendendo
assim a preparação das equipes responsáveis pelos contatos diretos com os
clientes; a aplicação de uma abordagem mix casada com a valorização dos serviços
prestados; a criação de valor para os clientes de maior lucratividade; e melhorar a
rentabilidade de clientes deficitários.
Em geral, a lucratividade a partir do gerenciamento das relações
com o cliente implica mudanças na estrutura organizacional e da maneira de atuar
das áreas de apoio, do marketing e da área de vendas. Em outras palavras, essas
áreas, que normalmente são organizadas por tipo de produto, tendem a ser
organizadas por perfis de clientes. Como conseqüência, a remuneração deixará de
ser baseada no produto e passará a ser calculada com base na rentabilidade desses
grupos de clientes.
A implementação de um projeto dessa natureza deve levar em conta
as especificidades de cada setor, pois a sua dimensão e complexidade variam de
acordo com essas especificidades. No setor bancário, por exemplo, deve -se levar
em conta que os bancos já dispõem hoje de um conjunto valioso de informações de
seus clientes, como renda, ocupação, idade, produtos e serviços consumidos,
comportamento quanto à liquidação de seus débitos, etc. Fica transparente a
facilidade relativa dos bancos para construir o perfil de consumo do cliente. Neste
caso, informações preciosas podem ser obtidas basicamente com a integração e
acumulação desses dados, a montagem do perfil de consumo dos clientes, um
software de extração de informação e o desenvolvimento de habilidades para a
gestão do relacionamento pois, conforme já ressaltado, o profissional responsável
118
pelo contato direto com o cliente deve estar preparado para desenvolver esse
relacionamento. Portanto, o resultado básico esperado com a implementação dessa
nova abordagem é, de um lado, uma expansão sustentada da capacidade de venda
e prestação de serviços. Do outro, uma redução de custos, sendo ambos obtidos
através de uma maior fidelização dos clientes. Conseqüentemente, uma maior
lucratividade do negócio.
7.1 Recomendações para a Agência Pesquisada
Sendo assim, a presente pesquisa teve por finalidade fazer um
levantamento junto aos funcionários do Banco do Brasil na cidade de Londrina com
o intuito de analisar a estratégia de marketing no atendimento de seus clientes
(pessoas físicas), baseado no conceito de CRM.
Após a conclusão dos estudos constatou-se que a implantação do
CRM está se mostrando eficaz. Houve crescimento na margem de contribuição
(lucro gerado pelo cliente) e o aumento da ve nda de produtos, onde se percebeu
que os melhores resultados foram encontrados no Nível de Relacionamento
Exclusivo, onde os clientes são acompanhados/atendidos por um gerente de
relacionamento.
Sendo assim, conclui-se que a pesquisa obteve seu êxito, pois veio
confirmar que o marketing de relacionamento parece fundamental nas organizações
e imprescindível dentro desse mercado globalizado.
Sugere que a agência mantenha o atual modelo de atendimento
buscando cada vez um maior aprimoramento no atendimento e que os funcionários
119
procurem obter informações teórica para aplica-las no seu dia-a-dia, gerando com
isso um melhor atendimento ao cliente.
Sugere-se também que a agência realize treinamentos para os
funcionários na área de marketing de relacionamentos, bem como que crie novas
ferramentas para a análise da fidelização através de programas de reconhecimento
e fidelização de cliente, buscando mensurar a satisfação dos mesmo.
7.3 Recomendações para Estudo Futuros
Outros estudos poderão investigar outras agências bancárias
através do levantamento de dados em outras instituições que assim como o Banco
do Brasil também estão segmentando o atendimento a seus clientes – pessoas
físicas – inclusive outras agências do Banco do Brasil de outras cidades e/ou
estados.
Um outro setor a ser analisado seria a implantação do CRM em
outras agências do banco do Brasil, bem como em outras instituições bancárias,
além de repetir o estudo na própria agência para fazer um estudo comparativo entre
determinados períodos com a finalidade de analisar se está ocorrendo progresso
nessa área.
Além disso, percebe-se a necessidade de aprofundar o estudo em
questão, realizando pesquisa junto aos clientes da agência investigada, afim de
verificar a percepção do grau de satisfação dos mesmos.
120
REFERÊNCIAS
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Sistemas de informações gerenciais - uma abordagem
orientada à negócios. 1 ed. IGTI, 1999.
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aplicação. 2ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ALBERTIN, A. L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua
aplicação. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000a.
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______. Administração de Informática: Funções e Fatores Críticos de Sucesso. 2
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ALBRECHT, K. A 3ª revolução da qualidade. HSM Management, São Paulo, n.17,
p.108-112, 1999.
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128
ANEXO
129
Pesquisa para funcionários do Banco do Brasil
Prezados colegas, esta é uma pesquisa com vistas à conclusão da
dissertação de Mestrado junto a UFSC e pretende perceber a importância da
segmentação do cliente Pessoa Física na instituição bancária. A sua colaboração
será valiosa. Obrigada.
1) Perfil do Entrevistado
Cargo atual
( ) alta gerência
( ) gerência média
( ) execução
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Escolaridade
) Ensino Médio
) Superior Incompleto
) Superior Completo
) Especialização Incompleta
) Especialização Completo
) Mestrado Incompleto
) Mestrado completo
) Doutorado incompleto
) Doutorado completo
(
(
(
(
Tempo de Banco
) Até 5 anos
) de 5 a 10 anos
) de 10 a 20 anos
) Mais de 20 anos
Trabalha setor segmentado
( ) Sim
( ) Exclusivo
( ) Preferencial
( ) Pessoa Física
( ) Não
A partir da segmentação do cliente pessoa física pelo BB e de acordo
com sua percepção responda as questões abaixo :
2) Quanto ao atendimento pessoal?
( ) Melhorou muito
( ) Melhorou
( ) Não houve diferença
( ) Piorou
( ) Piorou muito
3) O atendimento por canais alternativos:
( ) Melhorou muito
( ) Melhorou
( ) Não houve diferença
( ) Piorou
( ) Piorou muito
4) A comunicação entre funcionários e clientes:
( ) Melhorou muito
( ) Melhorou
( ) Não houve diferença
( ) Piorou
( ) Piorou muito
5) A parceria entre clientes e banco:
( ) Melhorou muito
( ) Melhorou
( ) Não houve diferença
( ) Piorou
( ) Piorou muito
130
6) A base de dados (cadastro) para conhecimento do cliente é:
( ) Necessária
( ) Desnecessária
( ) Importante
( ) Obsoleta
( ) Outros
7) O índice de satisfação do cliente:
( ) Melhorou muito
( ) Melhorou
( ) Não houve diferença
( ) Piorou
( ) Piorou muito
8) A divisão dos clientes por Nível de Relacionamento:
( ) Facilita o atendimento
( ) Não implica no atendimento
( ) Dificulta o atendimento
( ) Outros
9) O conhecimento do “Nível de Relacionamento” a que pertence o cliente favorece
(pode-se assinalar mais de um item).
( ) a colocação de novos produtos
( ) o atendimento em sua agência
( ) a decisão do crédito
( ) a utilização de terminais de auto atendimento
( ) a utilização de argumentos de vendas
( ) o acesso a Internet
( ) o atendimento em qualquer posto de atendimento do BB
( ) o atendimento telefônico
( ) a definição do portfólio de investimento
( ) a comunicação
( ) o conhecimento da propensão de consumo
( ) Outros
10) O conhecimento do “Segmento Comportamental” a q ue pertence o cliente
favorece:
( ) a colocação de novos produtos
( ) o atendimento em sua agência
( ) a decisão do crédito
( ) a utilização de terminais de auto atendimento
( ) a utilização de argumentos de vendas
( ) o acesso a Interne
( ) o atendimento em qualquer posto de atendimento do BB
( ) o atendimento telefônico
( ) a definição do portfólio de investimento
( ) a comunicação
( ) o conhecimento da propensão de consumo
( ) Outros