Exemplo de Monografia - AVM Faculdade Integrada

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS
Por: Danielle
Dias
Orientadora
Prof (a) Mestre Adélia Maria Oliveira de Araújo
Brasília - DF
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação
Cândido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: Danielle Dias
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela
sabedoria e saúde que me permitiram
concluir mais esta realização pessoal.
Também aos meus amigos, parentes e
pais, pelo incentivo e compreensão à
minha ausência durante a realização
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais
sempre tão zelosos e presentes em
minha vida.
5
“Nossos sonhos determinam nossas conquistas. Não
podemos almejar grandes coisas se não tivermos a capacidade
de sonhar e visualizar”. J. R. Román.
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RESUMO
A motivação pode ser facilmente definida como a disposição, a vontade
que cada pessoa possui em realizar determinada ação. È responsável por
levar as pessoas a empenhar seus esforços na realização de algum trabalho.
Está relacionada com a personalidade do ser humano e com seu
desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. As pessoas possuem
necessidades a suprir ou mesmo estabelecem para si metas e objetivos de
vida que estão na maioria das vezes intimamente ligadas ao desempenho
profissional de cada um. Precisa ser desenvolvida e estimulada positivamente
para que leve as pessoas a se superarem e persistirem na consecução do
objetivo a que visam.
Seja um sentimento ou uma necessidade, a motivação funciona como
um combustível que faz a pessoa movimentar-se rumo aos seus objetivos.
Sendo assim é fundamental que as pessoas estejam motivadas em seus
ambientes de trabalho, pois dessa maneira alcançarão tanto o sucesso
individual como o organizacional, na medida em que estudos já comprovam
que as pessoas são as grandes responsáveis pelo sucesso ou fracasso das
organizações onde atuam.
No cerne da questão está a premissa de que a motivação tem uma
relação direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator
fundamental para ganhos de produtividade. Porém se percebe que muitos
profissionais e líderes apresentam dificuldade em compreender o conceito de
motivação, bem como seus mecanismos, e, por conseguinte, não obtêm êxito
na motivação de suas equipes.
Este trabalho irá apresentar algumas teorias e práticas motivacionais a
serem aplicadas nos âmbitos organizacional, gerencial e pessoal.
7
METODOLOGIA
Tendo por base o estudo e análise de obras científicas que abordam o
assunto aqui proposto, este trabalho procura organizar sinteticamente as idéias
concernentes à motivação pessoal e organizacional, abordando seus
conceitos, definições e teorias motivacionais, desenvolvidas por renomados
estudiosos, demonstrando também suas influências no desenvolvimento
pessoal e profissional das pessoas.
A abordagem terá como fundamentação teórica os conceitos da
motivação humana e organizacional segundo Idalberto Chiavenato, Cecília
Bergamini, Silvio Brochado, algumas teorias de motivação desenvolvidas por
Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Alderfer, McClelland, Vroom, Locke e suas
influências no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. Serão
comentadas algumas falhas na motivação organizacional e sobre a
importância do líder no processo motivacional. Por fim serão apresentadas
algumas práticas motivacionais utilizadas atualmente por líderes de sucesso e
profissionais de recursos humanos dentro das empresas. Práticas sugeridas
por Bergamini, Chiavenato, Sylvia Vergara e outros autores.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - MOTIVAÇÃO: DEFINIÇÃO E CONCEITOS
12
1.1 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA
14
1.2 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
15
CAPÍTULO II – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
16
2.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
18
2.2 TEORIA BIFATORIAL DE MOTIVAÇÃO
21
2.3 TEORIAS X E Y
22
2.4 OUTRAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
2.4.1 Teoria ERC
24
2.4.2 Teoria das Necessidades Aprendidas
25
2.4.3 Teoria da Expectativa
26
2.4.4 Teoria do Estabelecimento de Objetivos
28
2.5 É REALMENTE POSSÍVEL MOTIVAR AS PESSOAS?
29
CAPÍTULO III – POR QUE A MOTIVAÇÃO É UM DESAFIO PARA A GESTÃO
DE PESSOAS?
34
3.1 MOTIVAÇÃO X LIDERANÇA
42
3.2 PRÁTICAS MOTIVACIONAIS
3.2.1 Âmbito Organizacional
47
3.2.2 Âmbito Gerencial
58
3.2.3 Auto-motivação
64
CONCLUSÃO
68
BIBLIOGRAFIA
71
9
INTRODUÇÃO
Fatores como a globalização, o avanço da tecnologia e do conhecimento
dentro das empresas, bem como a facilidade de acesso a esses recursos por
parte de praticamente todo o mundo corporativo, acabaram por provocar um
estrondoso aumento da competitividade no mercado.
As organizações se viram obrigadas a desenvolver estratégias que
pudessem lhes proporcionar um diferencial na luta pelo destaque ou mesmo
sobrevivência em seus ramos de atuação.
Nesse momento de análise e estudo da situação veio à tona o fato de
que os empregados se tornaram os principais responsáveis pelo sucesso ou
fracasso das organizações, independente do nível funcional que ocupam na
empresa, seja ele de direção, gerência ou operacional.
Tornou-se urgente a necessidade de rever os processos concernentes à
gestão de pessoas com vistas a valorizar os recursos humanos disponíveis,
tendo em vista que o capital humano possui grande potencial no alcance de
resultados da empresa, se tornando necessário certo investimento na área e
não só em ativos tangíveis e tecnologia de ponta.
Iniciaram-se então as mudanças que continuam ocorrendo no ambiente
organizacional no âmbito das relações de trabalho e das políticas
organizacionais e vêm assumindo importância crescente tanto em seus
aspectos político-sociais, quanto nas esferas organizacionais. A emergência
dos debates sobre relações de trabalho, relações interpessoais, clima
organizacional, qualidade de vida, assim como o espaço ocupado por essas
temáticas nas discussões diárias, são indicadores significativos do papel
relevante que elas ocupam em diferentes esferas da vida social.
10
A base para o sucesso empresarial e o crescimento profissional que até
pouco tempo era apenas a competência técnica dos empregados, passa a ser
a competência técnica aliada aos valores pessoais que podem ser agregados à
empresa e como cada empregado individualmente e em conjunto, pode apoiar
e enriquecer os processos da organização. As empresas que trabalham fatores
como valorização e motivação de seus empregados obtêm resultados positivos
nos seus processos internos, resultando numa melhoria contínua do
desempenho organizacional.
É de fundamental importância que o gestor conheça as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento de seus empregados
bem como entender o papel desempenhado por eles no ambiente
organizacional. No cerne da questão está a premissa de que a motivação tem
uma relação direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator
fundamental para ganhos de produtividade. Porém se percebe que muitos
profissionais e líderes apresentam dificuldade em compreender o conceito de
motivação e, por conseguinte, não obtêm êxito na motivação de pessoas.
Motivação é um assunto altamente subjetivo, inexistindo uma regra geral
para se atingir o sucesso motivacional. Descobrir porque as pessoas agem de
determinada forma não é tarefa fácil, até porque nem sempre cada uma delas
faz as mesmas coisas pelos mesmos motivos. As pessoas possuem objetivos
diferentes, histórias de vida diferentes, necessidades diferentes, receios
diferentes e não é possível compreender o comportamento das pessoas sem
um mínimo de conhecimento dos fatores que as motivam. O estudo da
motivação
representa
a
busca
de
explicação para um
determinado
comportamento humano. Alguns princípios e teorias identificam forças
impulsionadoras que levam as pessoas a se movimentarem, bem como a
influência do ambiente e das relações interpessoais no desempenho dos
indivíduos na organização.
11
O grande diferencial das empresas, sem dúvida, reside na valorização
do capital humano, cujo sucesso está diretamente ligado à motivação eficaz,
que dependerá tanto do gestor/administrador de pessoas como dos próprios
funcionários, através do desenvolvimento da auto-motivação.
O objetivo central do presente trabalho é demonstrar a importância da
motivação como fator de sucesso pessoal e organizacional, bem como
demonstrar estratégias que podem ser adotadas pelos administradores,
gerentes e líderes das empresas atuais no importante desafio de resgatar e
manter o nível de motivação de suas equipes.
O Assunto foi distribuído entre os capítulos da seguinte forma:
No Capítulo I - Definição e Conceitos - serão apresentadas algumas
definições de motivação, e os conceitos de motivação intrínseca e extrínseca,
à luz de estudos e pensamentos de autores da literatura internacional e
profissionais da área de recursos humanos.
No Capítulo II – Teorias da Motivação - serão expostas e comentadas
algumas das principais teorias de motivação elaboradas por renomados
teóricos e estudiosos do assunto.
A proposta do último tópico do capítulo II é responder a questão: È
realmente possível motivar as pessoas? com base nas teorias expostas e
também apresentando o posicionamento de alguns autores em relação à
questão.
12
No capítulo III – Por que a motivação é um desafio para a gestão de
pessoas? - se pretende explicitar as falhas existentes no processo motivacional
das organizações e também apontar diferentes sugestões para sua correção.
Em um primeiro momento serão apontadas as falhas, depois será
demonstrada a importância do líder para o processo e por fim serão
apresentados alguns aspectos e sugestões a serem utilizados para a
motivação no âmbito organizacional, gerencial e na auto-motivação.
Ao longo de todo o trabalho será exposta a dicotomia que envolve o
tema quanto ao entendimento de ser a motivação intrínseca ou extrínseca
além de se responder às questões lançadas ao longo do texto.
13
CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO: DEFINIÇÃO E CONCEITOS
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de
motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de
ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta
em alguém. Motivar significa dar motivo a, causar.
A motivação pode ser considerada um estado de prontidão para a
mudança ou como diz o consultor motivacional e palestrante Gilclér Regina:
Motivação é como um motor em ação é uma pessoa em movimento.
(...) Eu busco a inspiração nas palavras de Isaac Newton que dizia
que as coisas só têm valor em movimento, isto é, a falta de uso
atrofia, enferruja. A motivação é a diferença que faz a diferença e
separa as pessoas que dão certo na vida, daquelas que estão sempre
reclamando de alguma coisa e ficando para trás. (REGINA, 2003)
Regina afirma ainda que:
Motivação é atitude, é comportamento. Estes sentimentos funcionam
como uma argamassa que reúne talento, educação, inteligência,
criatividade e incentivo numa mesma pessoa e, sem dúvida, isso faz
uma grande diferença. Acredito que esse processo alimenta aquela
atitude que constrói a confiança necessária para sustentar a
persistência e esta, por sua vez, fabrica resultados que é o que
importa na vida. Eu creio piamente que é dessa forma que tornamos o
impossível em possível, o possível em provável e o provável em
definitivo. As empresas jogam um caminhão de dinheiro fora, treinam
técnicas, mas não treinam atitudes e são elas que colocam a técnica
em ação. (REGINA, 2003)
Para o renomado autor Idalberto Chiavenato:
A motivação funciona como o resultado da interação entre o indivíduo
e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu
impulso motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes
níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ele pode
estar mais motivado em um momento e menos em outra ocasião. A
conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e numa
mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças individuais,
existem as variações no mesmo indivíduo em função do momento e
da situação. (CHIAVENATO, 1999)
14
O professor e pesquisador Antônio Maximiano (1997) relata: “Motivação
tem origem na palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta que
faz andar.”
O autor acrescenta:
Em termos genéricos, a palavra motivação abrange as causas ou
motivos que impelem determinado comportamento, seja ele qual for.
No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa
alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma
tarefa ou atividade de qualquer natureza. (MAXIMIANO, 1997)
O autor Gilmar Carvalho (1996) diz que para uma melhor compreensão
de motivação seria interessante adicionar duas palavras para formar uma
terceira: MOTIVO + AÇÃO = MOTIVAÇÃO. Assim: “motivar seria dar a alguém
um bom motivo para praticar uma ação”.
Por motivo pode-se entender como tudo aquilo que impulsiona as
pessoas a agir de determinada forma ou, pelo menor, que dá origem
a uma propensão ou a um comportamento específico. Esse impulso à
ação pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do
ambiente) e pode também ser gerado internamento nos processos
mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
O autor Stephen Robbins (2002) define motivação como “o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Para Robbins, a motivação
é um entrosamento do esforço em relação a qualquer motivo. “È o resultado da
interação do indivíduo com a situação” complementa.
O ser humano despende energias para o atendimento de determinadas
metas, no entanto, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo,
produzindo
diferentes
padrões
de
comportamento.
Além
disso,
as
necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo
conforme o tempo.
O comportamento é conseqüência de uma força que impulsiona o
indivíduo a movimentar-se para atingir determinado objetivo que varia de
15
acordo com a pessoa e com os objetivos que se pretende alcançar. Assim, o
comportamento é diferenciado e diferençável.
Motivação é algo que indica a relação de causa e efeito no
comportamento das pessoas, significando que todo comportamento tem uma
causa. Em linhas gerais a motivação é a disposição, a vontade que a pessoa
tem de se esforçar para conseguir algo quando surge em seu interior a
necessidade de alguma coisa.
È a força que impulsiona estas pessoas a
superar obstáculos e adversidades rumo ao alcance de um determinado
objetivo.
O comportamento é motivado por algum estímulo interno ou externo ao
indivíduo. Nesse sentido a motivação pode ser classificada como Intrínseca e
Extrínseca.
1.1 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA
Motivação Intrínseca é a motivação que vem de dentro do próprio
indivíduo. A especialista em motivação e gestão de pessoas Cecília Bergamini,
na obra “Motivação nas Organizações” (1997) diz: “Entende-se, assim, que a
motivação seja um impulso que venha de dentro e que tem, portanto, suas
fontes de energia no interior de cada pessoa”
Sigmund Freud foi o primeiro a descrever a natureza intrínseca da
motivação. Para ele a motivação é como um estímulo disparado de dentro para
fora, e o comportamento humano é determinado, basicamente, pela motivação
inconsciente e pelos impulsos instintivos.
Sylvia Vergara (1999) apresenta motivação como “uma força, uma
energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa (...) ela nos é,
16
absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas
necessidades interiores”. Para a autora a pessoa é que se motiva ninguém é
motivado por ninguém.
Apoiando-se nesses conceitos algumas empresas acreditam que o
sucesso organizacional está na motivação intrínseca, ou seja, nasce da
autorrealização do colaborador, do seu equilíbrio de vida, da sua capacidade
criadora, das respostas às suas motivações e frustrações. É a motivação que
nasce dele, do seu interior. A motivação passa a depender da pessoa e não da
própria organização. A empresa só tem que incitar o colaborador a criar a sua
própria auto-motivação.
1.2 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
A motivação extrínseca por sua vez, é a motivação que vem do meio
ambiente. È aquela onde as forças exteriores podem provocar o impulso
motivador por meio do estímulo e do incentivo.
Para Bergamini (1990) “A motivação interior impulsiona o indivíduo a
utilizar suas habilidades, mas a realização desse desejo pode também ser
tanto facilitada quanto bloqueada pelo modo de funcionamento do ambiente de
trabalho”.
Segundo Mc Gregor:
É obvio e cientificamente demonstrável que o comportamento é
influenciado por certas características de seu meio ambiente. Quando
falamos de motivar o pessoal, estamos nos referindo à possibilidade
de criar relacionamentos entre características humanas e
características ambientais que terão como resultados certos
comportamentos desejados. “Recompensa” e “castigo” são termos de
uso corrente que descrevem de um modo geral as características do
meio ambiente que são dirigidas no sentido de influenciar o
comportamento (Mc GREGOR, 1973).
17
CAPÍTULO ll - TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Entre 1927 e 1932 um grupo de pesquisadores chefiado pelo psicólogo
George Elton Mayo dava início, na fábrica de Hawthorne, da Wester Eletric
Company, em Chicago, a uma pesquisa que visava estudar a relação entre a
eficiência do trabalho e a iluminação no ambiente. As premissas sobre as
quais se baseava essa pesquisa eram ainda as mesmas da época de
Frederick Taylor, quando se supunha que os trabalhadores deviam ser
estudados como unidades isoladas e que os fatores que influenciavam sua
eficiência eram o controle de seus movimentos ao executar a tarefa, a fadiga e
as más condições do trabalho. O incentivo oferecido aos trabalhadores, na
época, girava em torno de recompensa monetária, uma vez que se acreditava
que, no trabalho, o homem buscava apenas a satisfação de sua necessidade
econômica.
O grupo dirigido por Elton Mayo passou vários anos pesquisando o
trabalho humano na fábrica de Hawthorne e os resultados das várias
pesquisas levadas a efeito foram amplamente divulgados. Podemos resumir
que as experiências realizadas mostraram que o operário não era uma simples
peça do processo, mas sim um indivíduo com personalidade complexa,
relacionando-se com os demais numa situação de grupo, motivado não só pela
busca do conforto material, mas também pelas necessidades de natureza
social e psicológica. As experiências mostraram também que quando os
objetivos pessoais se identificavam com os da administração, a produtividade
aumentava, e quando estes objetivos eram opostos, a produtividade diminuía.
As pesquisas de Mayo foram o ponto de partida para um grande número
de pesquisas e teorias na área de estudo do fator humano no trabalho.
Segundo Chiavenato:
18
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o
conhecimento do que a provoca e a dinamiza. A motivação existe
dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas.
Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser
chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.
As necessidades humanas ou motivos são forças internas que
impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus
pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das
diversas situações da vida. (CHIAVENATO, 2006)
.
Para Maximiano (1997) a mais importante das explicações sobre a
motivação é a que defende que “as pessoas são motivadas essencialmente
pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensa
é a motivação”. Assim, a importância da recompensa ou do comportamento é
determinada pela sua capacidade de satisfazer as necessidades.
Pereira e Fonseca (1997) também defendem esse pensamento. Os
autores observaram que: ”O que motiva alguém é a falta de alguma coisa. (...)
as necessidades humanas são os grandes determinantes da motivação”.
Quanto maior for a carência ou a necessidade de alguma coisa, maior será a
motivação que mobilizará o homem na busca da satisfação de suas
necessidades.
Os motivos ou necessidades são pessoais e individuais. Cada indivíduo
possui um nível diferente de motivação, pois, cada um tem sua própria história,
e consequentemente, suas próprias necessidades, seus próprios valores, sua
própria cultura e organização familiar.
Apesar das diferenças individuais quanto aos motivos ou necessidades
que regem o modo de ser das pessoas, certas necessidades são semelhantes
quanto
à
maneira
pela
qual
fazem
as
pessoas
organizarem
seu
comportamento para obter satisfação. Sob este ponto de vista, muitas teorias
procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas.
19
Para os estudiosos que desenvolveram as principais teorias da
motivação tanto as diferenças individuais, como as diferentes situações devem
ser consideradas em toda abordagem motivacional.
Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas
teorias, estão a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a
teoria bifatorial de motivação de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor.
2.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Psicólogo e consultor norte-americano, o Dr. Abraham Maslow criou a
noção de hierarquia das necessidades humanas, a fim de melhor predizer e
compreender a motivação. Ele parte do princípio de que as necessidades
humanas, conscientes ou não, definem e influenciam a forma de agir e de se
comportar do indivíduo.
Maslow considera que as necessidades são qualitativamente diferentes
entre si, e as classifica em cinco categorias: as necessidades fisiológicas, as
necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades de
estima e as necessidades de autorrealização.
As necessidades humanas no entendimento de Maslow estão
arranjadas em uma pirâmide hierárquica e são apresentadas como se fossem
20
manifestadas gradualmente seguindo uma ordem de importância na vida do
indivíduo.
Necessidades fisiológicas: São as necessidades humanas básicas
para a manutenção da vida como a fome, sexo, sede, oxigênio e sono. Caso a
pessoa careça de segurança, amor e estima, provavelmente, desejará
alimento antes das outras. Nas organizações, são: salário, renda da família,
vale refeição, alimento, etc.
Necessidades de segurança: Quando as necessidades fisiológicas são
satisfeitas, se manifestam as necessidades de segurança, e o organismo
acaba sendo direcionado por elas, pois estas passam a definir e influenciar a
forma de agir do indivíduo. A procura de segurança, o desejo de estabilidade,
proteção contra o perigo, ameaça e privação, a busca de um mundo ordenado
e previsível são manifestações destas necessidades de segurança. Em outras
palavras, é a necessidade de preservação. Assim como as necessidades
fisiológicas, as de segurança também estão relacionadas com a sobrevivência
do indivíduo uma vez que se a segurança de um homem está em perigo, outros
fatores perderão a importância. Nas organizações, são necessidades de
segurança: sistemas de benefícios, salário educação, local onde a empresa
funciona, seguro saúde, etc.
Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida
associativa do indivíduo com outras pessoas. Quando satisfeitas as
necessidades
anteriores
(fisiológicas
e
de
segurança),
surgem
as
necessidades de amor e afeição. Nesse momento quando o indivíduo sente
necessidade de laços afetivos com os demais, necessita obter um lugar em
seu próprio grupo organizacional e no mundo. O homem é um ser social, e
como tal tem a necessidade de participar de vários grupos e de ser aceito por
eles.
A frustração dessas necessidades conduz geralmente à falta de
adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é uma
21
importante ativadora do comportamento humano.
Para Maslow: “... a frustração das necessidades de amor é a origem
mais comum da falta de adaptação e das psicopatologias graves”.
Segundo Sílvio Broxado, as necessidades de reconhecimento e amor
nas organizações são: “União dos setores, inexistência de fofocas invejosas,
valorização verbal e não-verbal dos funcionários, comprometimento dos
colegas com o negócio e as tarefas, fazer parte de equipes de trabalho, grupo
e comissões”.
Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia, isto é, com a autoavaliação,
autoestima e ego. Envolve a autoapreciação, auto-confiança, a necessidade de
aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração.
A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de auto-confiança, de
valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os
quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
Nas organizações, a necessidade de autoapreciação pode ser satisfeita pela
fama, tamanho da empresa, tipo do negócio e forma da empresa geri-los, as
responsabilidades assumidas ao nível do cargo e etc.
Necessidades de autorrealização: São as necessidades humanas
mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Relacionam-se com
o auto-desenvolvimento e a satisfação consigo mesmo É a necessidade de
realizar tudo no máximo de seu potencial individual. Portanto, o desejo de autor
realização é o desejo que o indivíduo tem de tornar-se aquilo que é capaz de
ser. Esta necessidade aparecerá, à medida que as necessidades de estima
forem adequadamente satisfeitas.
A implicação prática da teoria de Maslow é que apenas os fatores que
puderem satisfazer alguma das necessidades humanas servem para motivar
22
alguém. Assim os motivadores eficazes dentro das empresas serão aqueles
que conseguirem incitar seus colaboradores a exercer suas atividades
funcionais com, o objetivo de satisfazer uma necessidade pessoal existente.
2.2 TEORIA BIFATORIAL DE MOTIVAÇÃO
Psicólogo clínico, consultor e professor norte-americano, o Dr. Frederick
Herzberg, é conhecido por sua teoria bifatorial ou teoria dos dois fatores ou
ainda teoria da motivação/higiene, onde afirma que a motivação é influenciada
por dois fatores distintos: os que levam à satisfação e os que levam à
insatisfação. Suas conclusões são baseadas nos resultados de uma pesquisa
conduzida em organizações empresariais onde foi solicitado a 200 contadores
e engenheiros que relatassem com detalhes situações ao longo de suas
experiências profissionais em que se sentiram extremamente bem e
extremamente mal com seu trabalho.
Os resultados mostram que ao falar sobre condições em que se sentiam
extremamente bem, as pessoas mencionavam fatores intrínsecos ao próprio
trabalho. Esses fatores incluíam: a oportunidade de reconhecimento, a
realização e o crescimento. São os chamados fatores motivacionais ou
intrínsecos já que são necessários para o desempenho do trabalho. O
indivíduo desenvolverá atitudes favoráveis ao trabalho quando este realmente
proporcionar essas oportunidades.
Em contrapartida contribuíam para a insatisfação com o trabalho os
fatores ambientais ou extrínsecos, aqueles que se localizam no ambiente
organizacional e abrangem as condições dentro das quais os empregados
desempenham suas funções. São eles a administração e política da
organização, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho,
23
salário, benefícios, status e segurança administração e política da organização,
supervisão e relações interpessoais,
Essas fontes de insatisfação que formam o ambiente de trabalho foram
denominadas também de fatores higiênicos. Herzberg utiliza o termo "higiene"
porque os considera essencialmente “preventivos e profiláticos”, ou seja,
apenas evitam a insatisfação, não são suficientes para provocar a satisfação.
Compara-os a alguns remédios como os analgésicos que aliviam a dor de
cabeça, mas não tratam a saúde. Segundo ele: “Quando os fatores higiênicos
são ótimos eles apenas evitam a insatisfação do empregado e quando são
precários provocam a insatisfação do empregado”.
A implicação prática da teoria bifatorial de Herzberg é que maximizar a
satisfação e minimizar a insatisfação são dois processos diferentes, que
precisam coexistir na organização, uma vez que para que a motivação ocorra
com sucesso é necessário que haja além da ausência dos fatores de
insatisfação a presença dos fatores de satisfação.
2.3 TEORIAS X E Y
Psicólogo norte-americano, Professor universitário e um dos pensadores
mais influentes na área das relações humanas Douglas Mc Gregor ganhou
renome por defender a existência de uma dicotomia nos estilos de
administração.
Nas teorias X e Y a força motivacional está centrada na autorrealização
e
na
satisfação
das
necessidades
do
indivíduo.
Foram
elaboradas
considerando o estilo administrativo e as convicções de seus líderes em
relação ao comportamento das pessoas sob seu comando.
24
TEORIA X - Visão tradicional da direção e do controle. Para os líderes
tradicionalistas o homem:
ü
Não gosta do trabalho e o evita;
ü
Precisa ser forçado, controlado e coagido;
ü
Prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
ü
Busca apenas a segurança;
ü
Trabalha o mínimo possível em troca de recompensas salariais ou
materiais;
ü
Nem mesmo a promessa de recompensa faz com que o indivíduo tenha
motivação para o trabalho.
TEORIA Y – Visão Moderna da Administração, sem preconceitos em
relação à natureza humana
ü
O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa;
ü
O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
ü
O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter a
dedicação no trabalho;
ü
Reconhece a delicadeza e dificuldade das relações interpessoais no
ambiente de trabalho;
ü
Reconhece as variáveis que comandam o comportamento do homem e
a satisfação de suas necessidades sociais:
ü
O homem procura e aceita a responsabilidade;
ü
O homem é criativo e competente
Para Mc Gregor para se obter pessoas motivadas nas organizações
deve-se optar pela utilização dos preceitos da teoria Y. Sua aplicação deve
carrear para o empregado maiores responsabilidades, maior delegação de
autoridade e garantia de oportunidades de trabalho mais desafiadoras a fim de
que a satisfação seja estimulada e o trabalho seja considerado como algo
agradável e prazeroso para o indivíduo.
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A implicação prática da teoria de Mc Gregor é que o comportamento dos
trabalhadores dentro das organizações dependerá da forma de administração
a que forem submetidos. Se forem administrados conforme a teoria X
apresentarão o comportamento forçado e descontente que este tipo de
administração desperta ao passo que se administrados conforme a teoria Y
apresentarão um comportamento de autorrealização e motivação.
2.4 OUTRAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
2.4.1 Teoria ERC
A teoria ERC proposta pelo psicólogo norte-americano Clayton Alderfer,
é muito semelhante à teoria da hierarquia das necessidades proposta por
Maslow, da qual se difere em três aspectos.
O Primeiro aspecto diz respeito à classificação das necessidades.
Enquanto Maslow as classifica em 5 categorias, para Alderfer as necessidades
básicas são apenas três:
Necessidades de existência: Necessidades do bem-estar físico,
fisiológicas e de segurança. Ex.: salários, segurança no trabalho, benefícios
sociais.
Necessidades de relacionamento: Desejo de interação social com
outras pessoas.
Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento e competência
pessoal, de autorrealização.
26
O segundo aspecto reside no fato de que enquanto Maslow afirma que
as necessidades são atendidas seguindo uma progressão hierárquica, a Teoria
ERC admite que possa haver migração entre as categorias de necessidades
superiores sem que as de nível mais baixo estejam completamente satisfeitas.
Ou seja, se uma pessoa sentir-se frustrada quando não satisfeita uma
necessidade elevada, vêm à superfície outras necessidades mais baixas como
motivadores do seu comportamento.
O terceiro aspecto está na questão de que enquanto a teoria de Maslow
afirma que o indivíduo se ocupa em satisfazer uma necessidade por vez, a
teoria ERC assume que várias necessidades podem ser ativadas ao mesmo
tempo. Todas as necessidades (existência, relacionamento e crescimento)
podem atuar num indivíduo ao mesmo tempo
Assim como na teoria de Maslow, a teoria ERC também postula que o
indivíduo é motivado apenas pelas necessidades que possui e deseja
satisfazer.
2.4.2 Teoria das Necessidades Aprendidas
Proposta pelo psicólogo norte-americano David McClelland a teoria das
Necessidades Aprendidas ou Adquiridas, considera que as necessidades
aprendidas são as forças impulsionadoras da motivação.. As necessidades
aprendidas são as desenvolvidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas
vidas, à medida que interagem com os outros e com o meio ambiente.
A Teoria das Necessidades Aprendidas está ligada aos conceitos de
aprendizagem e destaca três necessidades que, para McClelland, estão
presentes em todas as pessoas, em graus diferentes
27
Necessidade de realização: É o desejo de ser excelente, ser melhor ou
mais eficiente, resolver problemas ou dominar tarefas complexas.
Necessidade de poder: É o desejo de controlar os outros, ser
responsável pelos outros ou influenciar o seu comportamento.
Necessidade de afiliação: É o desejo de estabelecer e manter
amizades e relações interpessoais com os outros.
Segundo Chiavenato:
Como as necessidades são apreendidas, o comportamento
recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como
resultante desse processo de aprendizagem, as pessoas
desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu
comportamento e desempenho. A teoria permite que o administrador
localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos
subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os
perfis de necessidades localizados. (CHIAVENATO, 1999)
A implicação prática da teoria das necessidades adquiridas é que dentro
das organizações estão presentes os indivíduos com alta necessidade de
realização, poder e afiliação. Os indivíduos com alta necessidade de realização
preferem situações de trabalho com maior responsabilidade, feedback e riscos
moderados. Estes obtêm sucesso em atividades empreendedoras. Os
indivíduos com alta necessidade de poder se sentem à vontade gerindo e
influenciando pessoas e são geralmente administradores competentes. Os
indivíduos com alta necessidade de afiliação se preocupam em não adotar
posturas rígidas ou desagradáveis na tomada de decisões dentro da
organização. Geralmente sobem na empresa se utilizando de seu carisma e
aprovação das pessoas.
2.4.3 Teoria da Expectativa
28
A Teoria da Expectativa elaborada pelo professor canadense Victor
Vroom, dispõe que:
Para produzir algum tipo de força motivacional, as crenças e
expectativas que as pessoas têm a respeito de seu trabalho devem
combinar com a força de seus desejos e que o esforço depende do
resultado que se deseja alcançar. (VROOM apud MAXIMIANO, 1997).
Segundo a teoria da expectativa o desempenho que se alcança é
proporcional ao esforço que se faz. O esforço que se faz é proporcional ao
valor que se dá à recompensa. Se a recompensa for atraente, a motivação
para fazer o esforço será grande.
Para Vroom a motivação é produto de três fatores que influenciam o
nível de desempenho do indivíduo: Expectativa, Instrumentalidade e Valência.
Expectativa: é a relação estabelecida entre o esforço realizado e o
resultado obtido;
Instrumentalidade: é a estimativa de que o trabalho resultará em
alguma recompensa;
Valência: é o sentimento do empregado com relação aos resultados
esperados; e o rendimento.
A teoria dispõe que estes três aspectos influenciam a motivação das
pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se
fraca, se todos eles estão presentes, a motivação é alta.
O autor David Hampton a respeito da Teoria da Expectativa acrescenta:
Uma necessidade insatisfeita, ou combinação de necessidades, pode
fazer com que algo ou alguma atividade, que a satisfaz, pareça
atraente a você. Porém, sua motivação para obter aquela coisa ou
exercer o esforço necessário para desempenhar aquela atividade
será maior ou menor, dependendo de suas convicções e expectativas
29
sobre as chances de que suas ações levarão aos resultados que você
espera. (HAMPTON, 1992)
Para Chiavenato a Teoria da Expectativa em termos práticos:
Um empregado estará motivado a se esforçar quando acreditar que o
seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho – a qual
lhe proporcionará recompensas da organização, como bônus, prêmio,
promoção, gratificação ou aumento salarial – e que essas
recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. (CHIAVENATO,
1999)
A implicação prática da teoria de Vroom é que se a recompensa é o que
move o empregado em seu desempenho e esforço para alcançar seus
objetivos individuais, o processo de administrar a motivação requer saber
administrar recompensas e esquemas de trabalho que atendam tanto às
necessidades da organização como também às expectativas do empregado.
2.4.4 Teoria do Estabelecimento de Objetivos
Segundo a Teoria do Estabelecimento de Objetivos do Psicólogo e
Professor norte-americano Edwin Locke o estabelecimento de metas e
objetivos a serem atingidos atua como um estímulo interno e orienta melhor o
comportamento das pessoas que se esforçam mais e se sentem satisfeitas ao
atingi-los.
Chiavenato (1999) relata que uma pesquisa feita por Locke sobre o
estabelecimento de objetivos revelou que:
ü
Objetivos mais difíceis conduzem a um melhor desempenho do que os
objetivos menos difíceis;
ü
Objetivos específicos conduzem a um melhor desempenho do que os
objetivos vagos, imprecisos, ou genéricos;
30
ü
A oportunidade de participar do estabelecimento das metas aumenta a
sua aceitação por parte do funcionário;
ü
O conhecimento dos resultados motiva as pessoas a um melhor
desempenho. Isso permite à pessoa saber como está indo o seu esforço
em direção aos objetivos. O melhor motivador é quando é permitido ao
funcionário monitorar o seu próprio progresso.
ü
A pessoa deve estar capacitada a cumprir os objetivos e sentir-se
confiante quanto à sua capacitação.
ü
O comprometimento com os objetivos motiva as pessoas a um melhor
desempenho quando eles são aceitos. Um objetivo designado conduz a
um mau desempenho quando não é adequadamente explicado.
A implicação prática da teoria de Locke é que o estabelecimento de
objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora dentro
das empresas. Quanto mais complexos forem os objetivos, mais resultados
produzem, e quanto maior a participação dos empregados, maior será a
aceitação das metas.
2.5 É REALMENTE POSSÍVEL MOTIVAR AS PESSOAS?
Se definirmos "motivação" como a energia ou impulso que mobiliza os
recursos de uma pessoa para alcançar uma meta, concluiremos que a
motivação vem do interior de cada um, tendo como sinônimos: anseio, ânsia,
aspiração, vontade, desejo, necessidade, incitamento, impulso e demanda.
Nesse sentido, o indivíduo é o único responsável por sua própria motivação.
31
Se definirmos “motivador” como a pessoa que influencia outras, que as
ajuda a alcançar uma meta, que fornece incentivos para o sucesso, cria um
ambiente positivo e produtivo no qual as metas podem ser alcançadas,
concluímos que existe a figura do motivador, que tem como sinônimos :
encorajador, persuasor, influenciador, instigador, incitador, estimulador. Nesse
sentido, é possível motivar outras pessoas.
No livro: “Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança”
(1997), Cecília Bergamini afirma que: “Essas duas maneiras diferentes de
pensar ilustram a crença de que podem existir duas diferentes maneiras de
justificar as ações humanas” Uma pressupõe que o comportamento motivado
origina-se de estímulos externos. E a outra preconiza que o comportamento
motivado ocorre espontaneamente impulsionado pela energia interior, capaz
de levar cada um à ação..
Segundo a autora:
Uma quantidade enorme de teorias e hipóteses foi se acumulando
nas últimas três décadas (..). Da mesma forma que alguns
pretendiam aprender como fazer para motivar pessoas, outros
afirmavam que ninguém jamais conseguiria motivar quem quer que
fosse. (BERGAMINI, 1990)
Essas posições exemplificam conceitos antagônicos e contraditórios a
respeito do assunto.
As teorias motivacionais comentadas neste capítulo abordaram a
motivação como um estímulo ou sentimento de empenho para se conseguir
algo quando surge no indivíduo a necessidade de alguma coisa. Sendo assim
a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, e é o que
impele o indivíduo a partir de um estado de carência que tenta suprir, em
busca do fator de satisfação que o irá atender.
32
As teorias das necessidades humanas e a teoria bifatorial consideram
que a motivação é interior ao indivíduo, que pode ou não, encontrar no meio
exterior as condições para a sua motivação. Já as teorias da Expectativa, do
Estabelecimento de Objetivos e as Teorias X e Y admitem que apesar do
estímulo inicial partir do próprio indivíduo existe a participação de fatores
condicionantes importantes para o processo motivacional.
Na teoria da Expectativa a motivação é determinada pela relação
Esforço X Resultado X Recompensa. As variáveis esforço e resultado
dependem unicamente do indivíduo, porém a recompensa é determinada e
concedida por terceiros, e exerce um papel de suma importância no processo
motivacional.
A teoria do Estabelecimento de Objetivos utiliza como principal fonte de
estímulo a elaboração e o alcance dos objetivos propostos. O esforço e a
capacidade de atingir os objetivos dependem unicamente do indivíduo, mas a
elaboração e fixação dos mesmos são determinadas pela chefia cabendo a ela
a função de estabelecer metas claras e atraentes para seus colaboradores,
uma vez que serão esses fatores que irão estimular o desejo das pessoas em
alcançar ou não os objetivos propostos.
Nas teorias X e Y Mc Gregor afirma que o comportamento das pessoas
e seu conseqüente grau de motivação dependerão do estilo de administração
a que forem submetidos.
Em linhas gerais os teóricos citados são unânimes em considerar que a
motivação depende essencialmente dos desejos, vontades e esforço do
próprio indivíduo, porém pode ser influenciada por fatores externos. Fatores
como ambiente de trabalho, chefia, recompensas e metas estabelecidas são
primordiais para o processo motivacional. Para alguns teóricos não é garantia
de satisfação, mas pode ser fator determinante para a insatisfação. Nesse
aspecto é possível que as empresas ao descobrirem os principais fatores de
33
motivação para seus empregados lhes proporcionem condições e estímulos
para o alcance de melhores resultados
Para Bergamini:
O processo motivacional é íntimo e pessoal, o que pressupõe a
necessidade de entender o sentido que cada pessoa atribui à sua
função no ambiente de trabalho. Além disso, ninguém é capaz de
motivar outra pessoa, pois o potencial motivacional já existe dentro de
cada um. É preciso somente compreender como se pode fazer uso
desse potencial de forma proveitosa (BERGAMINI, 1997).
Segundo Chiavenato:
A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu
próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a motivação
extrínseca devem se complementar através do trabalho gerencial.
Ambas podem e devem ser compreendidas pelo gerente e utilizadas
como ponto de apoio para potencializar e alavancar a satisfação das
pessoas. O gerente deve conhecer o potencial de trabalho, as
condições externas para elevar a satisfação profissional. O ponto de
encontro dessas duas posições é o conteúdo do cargo participativo e
ajustado às demandas pessoais de cada indivíduo. (CHIAVENATO,
1994)
Já para a repórter Laura Somoggi da revista Você S/A :
A maior motivação não vem de lugar nenhum. Se você espera que a
sua empresa lhe dê injeções de ânimo, más notícias. O que todas as
empresas querem é gente capaz de criar seu próprio entusiasmo e
não depender dela para crescer pessoal e profissionalmente.
(SOMOGGI, 1999)
Ainda nesse mesmo artigo de Somoggi (1999) a motivação é
considerada fundamental para qualquer coisa que se faça na vida. Sobretudo
para aquelas que exigem um esforço maior: o trabalho. Além disso, a
motivação tem que vir de dentro das pessoas, já não se pode esperar hoje,
que as empresas se encarreguem disto.
Pedro Mandelli, consultor de organização e mudanças e colaborador da
revista Você S/A (apud Somoggi, 1999) afirma: “As empresas cada vez mais
34
estão convencidas de que não cabe a elas motivar os funcionários e sim
investir na capacitação de funcionários já motivados”.
O Professor Thomaz Wood comenta no artigo “Motivação a todo custo”,
publicado na Revista Época (apud Termero 2004): “Se barreiras como líderes
autoritários, injustiça, falta de transparência e processos confusos forem
removidas, o trabalho ganhará um sentido para o funcionário e o circo da
motivação não precisa existir".
Sílvio Broxado, na sua obra “A Verdadeira Motivação na Empresa;
Entendendo a Psicologia Organizacional e Dicas para a Motivação no Dia-a-dia
das Empresas, diz:
Muito freqüentemente as pessoas não fazem aquilo que lhes
pedimos, simplesmente porque elas não querem fazer esse tipo de
trabalho. A motivação é uma força que se encontra no interior de cada
pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não pode
jamais motivar outra, o que ela pode é estimular a outra. A
probabilidade de uma pessoa seguir uma orientação de ação
desejável para determinado fim, está diretamente ligada à força de
um desejo próprio da pessoa (BROXADO, 2001).
Analisando as colocações aqui explicitadas conclui-se que a motivação
é uma energia, uma força, um estímulo ou ainda, um impulso interno que leva
as pessoas a agirem de forma espontânea para alcançar determinado objetivo.
Nesse sentido, podemos depreender que não é possível se motivar uma
pessoa,
mas
é
possível
criar
situações
que
a
estimulem
a
agir
espontaneamente. Também é possível se criar um ambiente compatível, com
suas necessidades e objetivos fazendo com que ela se sinta estimulada e
motivada a alcançá-los sozinha, fazendo uso da auto-motivação.
35
CAPÍTULO III – POR QUE A MOTIVAÇÃO É UM DESAFIO PARA A GESTÃO
DE PESSOAS?
A motivação se constituiu uma das maiores preocupações dentro das
organizações desde que se evidenciou que a produtividade não decorria
apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da
atitude das pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas.
As mudanças na sociedade e no mundo empresarial foram ocorrendo e
exigindo das empresas novos conhecimentos, tecnologias e técnicas de
competitividade mercadológica. Atrelada a essas mudanças surgiu a
valorização gradual do fator humano dentro das organizações.
Na sociedade atual o corpo funcional de uma empresa alcançou um alto
índice de valorização, na medida em que, se percebeu sua inegável
importância para a execução dos negócios e o sucesso organizacional. Os
funcionários deixaram de ser tratados como meros empregados remunerados
e, portanto obrigados a exercer suas funções a contento e passaram a ser
vistos como colaboradores, pessoas que influenciam decisões e participam
ativamente do alcance dos resultados.
As pessoas são um ativo intangível das empresas. As máquinas
trabalham, mas não inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na
era da informação o conhecimento é o recurso organizacional mais
importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante
que dinheiro. (STEWART, 1998)
36
Chiavenato no artigo “O Capital Intelectual”, define que o capital humano
é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. São talentos
que precisam ser desenvolvidos e mantidos. Capital humano significa capital
intelectual, um capital invisível composto de ativos intangíveis, que atualmente
vem determinando o valor de mercado das organizações. As empresas que
desejam se manter competitivas no mercado, nessa era da informação onde o
conhecimento é extremamente necessário, devem investir em seu capital
intelectual, treinando, capacitando e motivando sua equipe pois a criatividade e
a inovação decorrem do conhecimento e empenho na realização das
atividades profissionais.
Dentro das organizações as pessoas acabaram expondo seus
problemas e seus sentimentos fazendo com que os ocupantes de cargos de
chefia percebessem que o estado de espírito e os fatores externos
influenciavam diretamente no desempenho das pessoas e consequentemente
no desenvolvimento da empresa.
Stephen Covey em sua obra “Liderança baseada em princípios”, (2002)
afirma que as pessoas constituem as empresas e carregam suas tendências
pessoais para dentro dela, transformando assim, os problemas individuais
crônicos em problemas organizacionais crônicos.
O estado de espírito das pessoas está diretamente ligado à sua
motivação que por sua vez está diretamente relacionada com a qualidade dos
produtos e serviços prestados pela empresa onde trabalham. A questão
fundamental estava em descobrir como exatamente os aspectos motivacionais
influenciavam no desempenho profissional e o que se fazer para motivar as
pessoas.
A motivação do indivíduo, enquanto parte de uma organização, brota da
importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a
37
cada atividade desempenhada e o que cada pessoa precisa desenvolver
profissionalmente para sanar suas necessidades e alcançar seus objetivos.
Conforme Chiavenato (1999): “Motivação é o desejo de exercer altos
níveis de esforços em direção a determinados objetivos organizacionais,
condicionados
pela
capacidade
de
satisfazer
algumas
necessidades
individuais”.
No artigo “Contextualizando a motivação no trabalho” escrito por
Carlotto e Gobbi a motivação é definida como “estratégia de desenvolvimento
pessoal e organizacional”.
Em várias situações profissionais, sejam elas de contrato inicial ou no
decorrer de outras já estabelecidas, ouvimos com certa freqüência ser
a “falta de motivação” a grande causadora das dificuldades individuais
e/ou grupais. Complementam o discurso colocações do tipo: “o grupo
está desanimado”, “as pessoas estão desmotivadas”, "a pessoa ou
grupo não é comprometida com o trabalho" e "a produtividade está
baixa, precisamos motivar as pessoas".
Explorando melhor o
comportamento individual ou grupal percebemos que em muitos
casos relatados o que está sendo tratado não é a questão
motivacional ou não é só esta a questão. Estamos tratando de
desempenho, produtividade, satisfação no trabalho e de toda uma
gama de variáveis que envolvem os sistemas micro e macro
organizacional. (CARLOTTO; GOBBI, 1999)
.
Apesar de tantas transformações, inovações tecnológicas, inovações no
planejamento estratégico, na busca de qualidade e até mesmo no campo da
gestão de pessoas, fica cada vez mais evidente que a motivação é um fator
determinante de sucesso pessoal e organizacional. Porém as dificuldades
enfrentadas no processo motivacional são muitas e motivar o colaborador
dentro das empresas continua sendo uma tarefa desafiadora.
Conforme Glasser (apud Bergamini):
O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de
conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas.
Foge a nossa compreensão o hábito dos administradores de achar
que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta
de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à
maneira como são tratados pela direção das empresas. (GLASSER
apud BERGAMINI, 1997)
38
O despreparo dos administradores e líderes tem causado estragos
imensuráveis à manutenção da satisfação motivacional das pessoas que
chegam motivadas para o seu primeiro dia de trabalho. Bergamini em sua obra
“Motivação” (1990) afirma: “É, portanto, inevitável que se examine com maior
cuidado no que reside o fenômeno da liderança para que se possa entender e
evitar os efeitos nefastos que um vínculo inadequado de chefia pode
ocasionar.”
Para Cecília Bergamini (1990), “A escolha e o treinamento daqueles a
quem cabe chefiar pessoas dentro das empresas brasileiras, infelizmente, têmse regido por requisitos que muito pouco ajudam a manter um ambiente
tipicamente motivado”. Muitos desses chefes podem ser excelentes nos
aspectos técnicos, mas no que tange ao gerenciamento de pessoas não estão
munidos de sensibilidade e habilidades para dirigir pessoas.
Devido à sua falta de sensibilidade e preparo, em pouco tempo a
mão-de-obra da qual dispõem atravessa uma série de etapas vividas
no trabalho que a leva até a última fase de um processo apontado por
Meyer como aquele de desmotivação total: ‘A teoria da desmotivação
fundamenta-se no princípio de que os empregados já chegam na
organização desmotivados por muitas razões, muitas das quais não
são oferecidas pelos empregadores. Dessa forma, é inteiramente
factível que o processo da desmotivação seja o resultado de um
estado no qual se esteja subestimando os benefícios e potenciais de
ação. Em resumo, olhamos apenas para aquele potencial que é óbvio
em lugar de considerar todas as alternativas para o sucesso
organizacional’. Assim sendo, parece que a principal preocupação
deva ser aquela que visa encontrar recursos que evitem a
desmotivação das pessoas, em lugar de se estar preocupado com
aquilo que deva ser feito para motivá-las. (BERGAMINI, 1990)
Apesar das deficiências apontadas, muitos administradores supunham
serem profundos conhecedores do assunto. Tal presunção ocasionou a
elaboração de diferentes entendimentos acerca da motivação, seus conceitos
e aplicações. Segundo Bergamini (1990) a motivação ainda é confundida com
fenômenos
qualitativamente
diferentes
como
o
condicionamento e o
39
movimento “causados por estímulos externos e concebidos por algumas
teorias como motivação extrínseca”.
Fatores extrínsecos ao funcionário tais como salário, segurança,
políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições ambientais
de trabalho, são reforçadores de comportamento, não motivam ninguém,
apenas fazem com que as pessoas se movimentem ao buscá-los ou a lutar por
eles quando os perderem.
Aquilo que alguns autores como Herzberg, por exemplo, denominam
de fatores de Manutenção, Higiênicos ou de Movimento nada mais
são do que os estimuladores de diferentes reações que surgem e
perduram enquanto o reforçador positivo estiver presente, mas que
semelhantemente desaparecem quando se extingue a recompensa
ou é ela substituída por reforçadores negativos e indesejáveis
(BERGAMINI, 1990)
Como motivação extrínseca, em empresas onde predomina a estratégia
de controle, a remuneração varia segundo a capacidade financeira de cada
uma delas, podendo ser enriquecida com prêmios de produção, bônus,
promoção, status, carro, gabinete, méritos pelo desempenho individual, etc.,
Mas se a empresa suspender alguma dessas vantagens, cria indisposição,
desmotiva os funcionários e o resultado é o fracasso organizacional.
Segundo Bergamini (1990) ainda hoje se percebe nas organizações a
crença de que o aumento salarial está diretamente ligado à satisfação
profissional, portanto “os empregados que ganham mais dinheiro no fim do
mês estão necessariamente mais motivados para o trabalho.” Porém estudos
feitos a esse respeito demonstram que o período de satisfação atingido após
cada novo aumento salarial era de curta duração
Segundo Hampton (1992) “... Um bom pagamento ajuda a evitar a
insatisfação e a deterioração do desempenho que pode vir a causar”. No
entanto o dinheiro apenas suspende temporariamente a insatisfação. O
40
aumento de salário fará com que os empregados fiquem temporariamente
satisfeitos, pois, com o tempo eles ficarão ansiosos novamente por outro
aumento.
A estabilidade no emprego também é apontada como importante fator
motivacional, porém ao observamos, por exemplo, o funcionalismo público
brasileiro, notamos que essa premissa não é verdadeira. O que vemos, na
realidade, são pessoas muitas vezes desmotivadas exercendo suas tarefas tão
somente para não perderem o cargo que conquistaram.
Muitas empresas ainda insistem em atribuir aos fatores extrínsecos o
título de principais fatores motivacionais e se frustram quando percebem que
apesar de oferecerem bons salários, boas condições de trabalho, excelentes
vantagens adicionais, emprego estável, dentre outras vantagens, seus
empregados não se apresentam dispostos a oferecer em troca nada além do
que o esforço mínimo necessário para se manterem empregados.
Bergamini destaca que esses fatores devem ser considerados fatores
de condicionamento e movimento e não de motivação. Destaca também a
necessidade de cautela por parte da empresa ao oferecer esse tipo de
benefício
uma
vez
que
seus
efeitos
são
efêmeros,
precisam
ser
constantemente ampliados e uma vez oferecidos, nunca mais poderão ser
retirados. Segundo a teoria bifatorial de Herzberg esses fatores não trazem
satisfação, mas a sua inexistência causa grande insatisfação. Boas condições
extrínsecas mantêm a insatisfação das pessoas em níveis baixos, mas não
oferecem oportunidade de satisfação de suas verdadeiras necessidades.
Para Hampton:
(...) Se os gerentes quiserem aumentar a motivação e o desempenho
acima do nível normal, é preciso enriquecer o trabalho em si. É
41
preciso aumentar sua capacidade de trazer mais responsabilidade,
reconhecimento e avanço. (HAMPTON, 1992)
Os fatores extrínsecos sozinhos não são motivadores, mas aliados à
satisfação e realização profissional do indivíduo se tornam coadjuvantes no
processo motivacional. Uma vez satisfeita a necessidade de autorrealização a
presença
de
fatores
como
remuneração
e
premiação
monetária
complementará seu estado de motivação.
È tarefa da organização desenvolver por meio de técnicas de gestão,
métodos de conscientizar seus empregados sobre os efeitos positivos do
esforço e do desempenho no alcance da recompensa desejada. Sobre esse
assunto Robbins comenta:
Infelizmente, muitos executivos têm limitações quanto às
recompensas que podem oferecer o que dificulta a possibilidade de
individualizá-las. Além disso, muitos executivos assumem
erroneamente que todos os funcionários querem as mesmas coisas,
deixando de perceber os efeitos motivacionais da diferenciação de
recompensas. Em todos esses casos, a motivação do funcionário é
submaximizada. (ROBBINS, 2002)
Bergamini complementa:
Ter consciência do fato de que cada um possa perseguir determinado
objetivo motivacional não diz muita coisa. No entanto, conhecer as
razões pelas quais essas pessoas fazem isso e como o fazem
pressupõe um conhecimento mais profundo do comportamento
humano, que não se restringe apenas àquele que o leigo usa para
interpretar as ações humanas. (BERGAMINI, 1997)
As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, haja
vista a multiplicidade de interesses existentes em cada indivíduo.. Para
Bergamini, é nessa diversidade que se encontra a principal fonte de
informações a respeito do comportamento motivacional. Quando se busca
explicações sobre possíveis razões que levam as pessoas a agir, há que se ter
em mente que estas são extremamente variadas, haja vista serem
determinadas pelos traços de personalidade, predisposições, emoções,
atitudes, crenças, origens, formação familiar e acadêmica, aspirações dentre
outras características inerentes a cada indivíduo. Não é necessário nenhum
42
estudo aprofundado para se notar observando o comportamento das pessoas,
o quanto elas são diferentes entre si, portanto, nos parece bem claro que não
podem ser tratadas como iguais possuidoras que são de características
ímpares.
O que motiva uma pessoa a realizar uma função ou atividade é o prazer
que essa ação lhe proporciona. “Os incontáveis objetivos que cada pessoa tem
e a forma própria de persegui-los determinam fatores de satisfação
motivacional que são praticamente exclusivos a cada um” Bergamini, (1997).
Para que as Organizações melhorem o nível motivacional de seus
empregados, terão de identificar os fatores que motivam individualmente cada
pessoa dentro de cada grupo e subgrupo dentro da organização, segmentando
e qualificando o corpo de funcionários nas diversas escalas da motivação
psicológica, e emocional, haja vista a impossibilidade de satisfação de tantos
indivíduos diferentes utilizando as mesmas razões e estímulos.
Segundo Covey,
Para saber o que está acontecendo com todas as pessoas envolvidas
em sua organização é preciso monitorar: a) as pessoas (suas
percepções, motivações, valores, hábitos, habilidades e talentos); b) a
organização formal (ambiente físico, tecnologia, estratégia, estrutura,
políticas e procedimentos) e; c) a organização informal ou cultura (os
valores e normas que resultam da interação entre as pessoas e a
organização). (COVEY, 2002).
Apesar de estar à disposição uma enorme e rica gama de teorias
motivacionais amplamente divulgadas a motivação continua sendo um desafio
para a gestão de pessoas.. Por mais que as teorias e estudos esclareçam
aspectos importantes da motivação, as pessoas possuem as mais variadas
aspirações e sentimentos a serem interpretados por seus gestores. Além
disso, com a crescente procura pelo crescimento profissional, muitos
indivíduos ingressam nas áreas de liderança e gestão sem a devida
capacitação para tal. Somam-se a isso fatores extrínsecos causadores de
insatisfação como o aumento da competitividade nas empresas, a crescente
43
necessidade de especialização constante e os fatores monetários muitas
vezes ditados pela economia do país. Em conseqüência destes e de outros
fatores inseridos no cotidiano das empresas o que se pode observar é que
ainda nos dias de hoje são raros os exemplos de organizações que
conseguem motivar e manter motivada a sua equipe. O que mais comumente
se observa é a ocorrência de tentativas dentro das organizações que criam um
estado de euforia inicial nas pessoas, mas que, gradativamente, perdem sua
força original e acabam voltando para um estado não muito diferente do ponto
de partida.
3.1 MOTIVAÇÃO X LIDERANÇA
Não obstante a maioria dos estudos considerarem que o impulso
motivacional é gerado no interior de cada indivíduo, sua manutenção não
depende apenas dele. Para Bergamini:
De nada adianta essa sinergia individual se o ambiente organizacional
não esteja facilitando o seu livre curso. Muitas são as restrições
organizacionais que podem bloquear a energia motivacional dos
diferentes indivíduos a todos os níveis e nas mais variadas
circunstâncias organizacionais. (BERGAMINI, 1990)
Segundo a autora para que as forças da motivação possam fluir
livremente no ambiente organizacional, os líderes devem coordenar a sinergia
motivacional dos seus funcionários, modificando e melhorando aspectos
organizacionais extrínsecos a eles procurando despertar em sua equipe o
aumento dos níveis de satisfação.
As pessoas possuem objetivos que desejam atingir para satisfazer suas
necessidades de autoestima e autorrealização. Em contrapartida a empresa
também imputa a elas o alcance de determinados objetivos de interesse da
organização. Nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si, ou seja, o
alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilita o alcance dos
44
objetivos individuais e vice-versa. Ao verificar a incompatibilidade dos objetivos
a pessoa perde o interesse em contribuir ou até mesmo permanecer
trabalhando nessa empresa..
Maximiano (1997) diz: “Para que a motivação ocorra, é preciso que a
pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade
de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões”.
Para o autor comportamentalista Kwasnicka:
A forma como a teoria de Maslow pode ser vista como importante
para a organização está no fato de que, se a organização está
estruturada de tal modo que permita aos indivíduos satisfazerem suas
necessidades sociais, do ego e da autorrealização, os conflitos entre
os objetivos individuais e os da organização serão minimizados.
(KWASNICKA, 1989)
A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da
organização é imensa, pois a vida e os objetivos de ambos estão
inseparavelmente entrelaçados. A satisfação das pessoas na organização
depende diretamente da idéia que elas têm a respeito de como a empresa
poderá ajudá-las a alcançar os seus objetivos pessoais. Portanto é necessário
que haja uma integração entre os objetivos organizacionais e individuais. È
importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a
prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem
contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos. Para que
essa integração ocorra é necessário que haja um gerenciamento eficiente e
eficaz.
O gestor de recursos humanos deve possuir capacidade para aplicar
políticas que venham de encontro aos anseios tanto da organização, como dos
indivíduos que dela fazem parte. Para Bergamini (1990), ao invés da rigidez da
administração tradicional de recursos humanos, a organização “deve ceder
lugar” a uma coordenação de esforços mais flexível, na qual o grande
norteador seja, antes de qualquer coisa, o respeito à diferença individual de
cada uma daquelas pessoas que compõem o efetivo organizacional.
45
O entendimento de que cada um precisa sentir-se tratado como um
ser humano integral, com a seriedade e a sinceridade de propósitos
que merece, deve ser transformado em atitudes concretas que
deixem transparecer a retidão de intenções da cúpula administrativa
(BERGAMINI, 1990).
Para Hampton (1992): “Os administradores que queiram motivar seu
pessoal aumentam as possibilidades de o fazerem se compreenderem as
necessidades, crenças e expectativas das pessoas com relação ao trabalho”.
Também é importante ressaltar que a motivação pelo trabalho é
diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. O indivíduo pode estar
satisfeito com o ambiente de trabalho e não estar motivado com o trabalho em
si. Maximiano (1997) relata que “parte” do desenvolvimento, motivação e
desempenho de uma pessoa no trabalho são influenciados pela forma como
ela é tratada, principalmente por superiores. Assim, se o superior transmitir
expectativas positivas haverá mais “probabilidade” de se obter resultados
positivos por parte dos subordinados.
Na administração tradicional, controladora e autoritária, o gerente
exercia apenas o papel de representar a empresa, repassar ordens e garantir o
seu cumprimento. A gestão de pessoas e a capacidade de liderança não eram
qualidades prioritariamente exigidas para o cargo. Ao longo dos anos essa
postura foi se modificando e a figura do gerente tornou-se mais complexa e
valorizada dentro das empresas.
As organizações contemporâneas exigem de seus gerentes múltiplas
habilidades. O desenvolvimento gerencial assume então um papel de suma
importância dentro das empresas uma vez que no atual modelo de
administração o gerente deve estar cada vez mais preparado para atuar como
líder.
O gerente precisa desenvolver conjuntamente as competências de
chefia e liderança, pois necessita administrar seus subordinados com a
autoridade conferida a ele pela empresa e ao mesmo tempo conquistar a
46
confiança e respeito de seus liderados por meio da admiração e identificação
de ideais. Atuando como gestor e líder de sua equipe é sua responsabilidade
extrair o potencial existente em cada colaborador, mantê-los capacitados e
motivados, indicar e manter seus liderados na direção estipulada pela empresa
além de levá-los a atingir as metas propostas pela organização.
O consultor e palestrante Gilclér Regina afirma que:
O bom líder é aquele que desperta no outro a vontade de fazer e
vencer. Ele compartilha ideais e objetivos, ouve a equipe, mas acima
de tudo, mostra a potencialidade de cada um, mostra para as pessoas
as suas infindáveis possibilidades (REGINA, 2003)
Para Chiavenato:
A liderança é um processo chave em todas as organizações. O
administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que
trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A
influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para
modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira
intencional. (CHIAVENATO, 1994)
A liderança é a habilidade de transformar um grupo de pessoas em uma
equipe de trabalho, influenciando-as com ética e profissionalismo, inspirando
confiança, priorizando as pessoas, seu desenvolvimento e seus objetivos.
A liderança eficaz é motivadora quando consegue gerar identificação
entre o líder e sua equipe. O líder consegue atingir positivamente as pessoas
quando permite que seus liderados o vejam envolvido num grande projeto no
qual eles também estão inseridos. Outro ponto de identificação se percebe
quando o líder conhece bem o negócio e transmite esse conhecimento para o
liderado convidando-o a participar mais ativamente dos projetos. E ainda
quando o líder orienta, capacita e permite que seus liderados executem ações
importantes para a empresa.
Bergamini (1990) destaca que os líderes precisam ser pessoas hábeis
para, junto aos seus liderados, pesquisar e caracterizar o que eles desejam,
identificando assim suas necessidades motivacionais. No entanto, essas
47
necessidades não são definitivas, pois conforme postulam as teorias
motivacionais, satisfeita uma necessidade outra surgirá logo em seguida.
Portanto, devem estar atentos às constantes variações das necessidades
internas que possam estar energizando os seus liderados.
Ter capacidade de diagnosticar com precisão o que um colaborador
espera do seu trabalho envolve, inicialmente, conhecer os próprios
colaboradores individualmente para que não se cometa o equívoco de se
considerar que todos estão à busca dos mesmos fatores de satisfação.
Também é necessário que o administrador tenha recursos para oferecer aos
colaboradores
oportunidades
para
a
satisfação
das
necessidades já
detectadas.
Fazer às pessoas aquilo que se espera ser feito para si próprio, talvez
seja um grande princípio moral, mas em termos de liderança essa máxima não
é verdadeira, pois se deve fazer aos outros, aquilo que eles esperam que lhes
seja feito
Ao seguir esse viés administrativo os líderes não estarão preocupados
em fazer o diagnóstico das necessidades de suas equipes uma vez que
estarão certos de que as pessoas buscam para si os mesmos objetivos que
eles próprios buscam.
Bergamini aborda o assunto em sua obra “Motivação” (1990). Segundo
ela os líderes cujo primeiro organizador comportamental seja, a “Ação”,
acreditam freqüentemente que seus subordinados, assim como ele próprio,
estão em busca de desafios. Os líderes que têm como principal orientador de
seu comportamento motivacional a “Participação”, também acreditam que o
enfoque participativo seja o que melhor corresponde àquilo que seus liderados
buscam como estratégia. Os líderes caracteristicamente classificados como
representantes típicos do estilo de “Manutenção”, oferecerão um esquema de
trabalho sistematicamente organizado, pensando suprir, assim, da melhor
48
forma, as expectativas de seus funcionários. Os indivíduos de Conciliação
muito freqüentemente usarão o enfoque da convivência harmônica e
interações informais ao dirigirem seu grupo de trabalho.
È pouco provável que os líderes que se utilizam desse tipo de
administração obtenham êxito na motivação de suas equipes. Basicamente
porque segundo Covey (2002) as pessoas não se dispõem a trabalhar por uma
causa que não se identifique com elas, mesmo que isso as leve ao
aproveitamento total de suas capacidades. As pessoas se empenham em
atingir metas cujo alcance lhes cause prazer e satisfação.
Em termos práticos se os líderes se empenharem em conhecer as
necessidades de seus colaboradores e integrarem eficazmente os objetivos e
expectativas pessoais aos organizacionais, estarão desenvolvendo uma equipe
competente e motivada. De posse das informações individuais poderão alocar
cada pessoa na função mais adequada ao seu perfil e competência,
aproveitando assim o máximo de sua potencialidade. Ao desempenharem
tarefas que lhes proporcionem satisfação e autorrealização as pessoas ficarão
motivadas e utilizarão essa motivação como força propulsora rumo ao sucesso
profissional, ocasionando também o sucesso da organização onde trabalham
3.2 PRÁTICAS MOTIVACIONAIS
3.2.1 Âmbito Organizacional
O trabalho sempre foi considerado parte importante na vida do homem.
È responsável pelo estabelecimento e desenvolvimento de civilizações e
sociedades. Se analisarmos as necessidades humanas percebermos que com
o trabalho são satisfeitas as necessidades desde as fisiológicas até as de
49
autorrealização, pois o trabalho é gerador do sustento, de proteção, estabelece
as relações sociais do indivíduo, promove seu desenvolvimento cognitivo, além
de ser responsável por grande parte do sentimento de autorrealização das
pessoas.
Por seu importante papel dentro da sociedade e do desenvolvimento
humano, as pessoas ingressam no mercado de trabalho cada vez mais cedo e
acabam passando mais tempo nas organizações do que em suas próprias
casas. Por esse motivo foi se evidenciando a necessidade de se transformar o
local de trabalho em um ambiente agradável e o trabalho em si em uma
atividade prazerosa e compensatória.
A organização possui fundamental papel nesse processo de transformar
o ambiente de trabalho em um local saudável e o trabalho executado em algo
motivador para as pessoas. Nesse sentido é importante que a organização,
seus administradores e diretores tenham em mente a necessidade de se
utilizar técnicas e estratégias motivacionais como fatores primordiais na
administração de suas empresas, uma vez que segundo os autores
comportamentalistas a motivação não é apenas gerada pelos fatores alheios à
vida funcional das pessoas, mas sofre grande influência do ambiente
organizacional e dos fatores comportamentais internos à organização.
A motivação no âmbito organizacional é a responsável pela qualidade
do serviço prestado pelos funcionários, pela intensidade, direção e persistência
do esforço despendido por cada um em suas atividades, bem como o sucesso
ou fracasso no alcance das metas e objetivos propostos pela organização. Em
suma está diretamente ligada ao sucesso, desenvolvimento e lucratividade das
organizações.
Estudos da relação entre motivação e desempenho nos mostram que os
principais pontos influenciadores da motivação dentro das organizações são: a
inter-relação entre os objetivos individuais e organizacionais, o sistema de
50
recompensas e punições, as relações interpessoais e de chefia e a qualidade
do ambiente organizacional.
Os autores Champy e Nohira em sua obra “Avanço rápido: as melhores
idéias sobre o gerenciamento de mudanças nos negócios” (1997) destacam a
existência de cinco ferramentas motivacionais que podem ser utilizadas pelas
organizações no encorajamento do bom desempenho e dedicação de seus
funcionários:
ü Convencer as pessoas quanto à importância do trabalho que realizam,
pois a sensação de se realizar algo importante é altamente motivadora a
qualquer ser humano.
ü Oferecer aos empregados tempo livre para trabalharem os projetos de
sua preferência.
ü Conceder incentivos empresariais, tais como prêmios e reconhecimento
quando do desenvolvimento de novos empreendimentos e projetos.
ü Oferecer aos empregados oportunidade de aprender e/ou aplicar novas
habilidades facilitando o acesso a treinamentos e projetos desafiadores.
ü Conceder ao empregado visibilidade de seu trabalho e melhora de sua
reputação por meio de prêmios e reconhecimento público.
Antes da utilização das ferramentas acima é necessário que a
organização estude e saiba reconhecer as diferenças individuais e o que é
importante para cada empregado, pois assim poderá estipular metas e
recompensas individuais promovendo uma maior identificação com o
empregado e consequentemente um maior envolvimento e empenho.
A
recompensa
é
um
retorno
fornecido
ao
empregado
como
reconhecimento do seu trabalho. Para Sylvia Vergara (1999) o reconhecimento
manifesta-se de várias formas, tais como: promoção, novo cargo, viagemprêmio, ou até mesmo por uma palavra, um gesto, um olhar.
51
Para Chiavenato (2009) as recompensas são utilizadas para estimular o
comportamento das pessoas e reforçar as atividades humanas.
O objetivo das organizações ao criar um sistema de recompensas é
aumentar a consciência e a responsabilidade dos funcionários;
desenvolver a interdependência e ajudar a solidificar o controle que a
organização exerce sobre seu próprio destino. (CHIAVENATO, 2008).
O sistema de recompensas deve ser composto por elementos
considerados pelos empregados como motivadores como, por exemplo, o
reconhecimento dos colegas e da chefia, a autorrealização e a remuneração.
Também deve ser bem planejado e dosado pela administração para que em
não provocando impulsos motivadores, acabe por provocar impulsos
desmotivadores
Para grande parte dos autores a remuneração não deve ser
considerada como principal motivo gerador de ânimo e estímulo à produção,
mas para Chiavenato (2008) as recompensas monetárias são altamente
motivadoras quando a pessoa acredita que o dinheiro satisfará as suas
necessidades e que sua obtenção exige algum desempenho ou esforço de sua
parte;
Segundo Hampton (1983) há estudos comprovando que o pagamento
possui espaço para motivar tanto quanto a participação, aceitação e
características do trabalho em si.
A teoria da expectativa explica que o
pagamento motiva o desempenho desde que:
ü As pessoas queiram o pagamento;
ü As pessoas acreditem que o desempenho é tanto possível quanto
necessário para obter o pagamento.
Para o autor é positivo o desenvolvimento de esforço pela organização
no sentido de usar o pagamento como motivador do desempenho, desde que
se atenda às seguintes considerações:
52
ü Determinar quais recompensas extrínsecas os empregados desejam;
ü Determinar a chance que os empregados acham que têm para obter as
recompensas, se tentarem alcançá-las;
ü Determinar se o custo para os empregados, na forma de esforço e
alternativas prévias, parece-lhes valer a recompensa potencial;
ü Demonstrar que o pagamento está ligado ao desempenho;
Robbins 2002 concorda que as recompensas devem estar vinculadas ao
desempenho e os empregados precisam perceber esta ligação. Caso contrário
o desempenho será fraco, haverá diminuição da satisfação com o trabalho,
assim como o aumento de rotatividade e absenteísmo;
Para ele deve-se também acompanhar as atitudes no trabalho para ver
o que pensam as pessoas a respeito da relação pagamento e desempenho e
se os empregados mais satisfeitos são os que apresentam melhor
desempenho.
Ainda segundo Robbins (2002) deverá ser apresentada com clareza a
diferença de remuneração, atribuições de tarefas e outras recompensas que,
por sua vez, estão alinhadas ao desempenho, experiência, habilidades e
esforços de cada funcionário. Isso permitirá que os funcionários considerem
justa a distribuição de recompensas.
Vergara (1999) diz que, ao realizar um trabalho, as pessoas colocam
toda a sua emoção, o seu raciocínio e o seu esforço. A satisfação de se sentir
importante e reconhecido faz com que a pessoa tenha necessidade de ser
recompensado pelo que fez. Quando esse reconhecimento não ocorre, surge
um sentimento de frustração e de vazio, fato que diminui a motivação e a
produtividade.
53
Maximiano (1997) apresenta a questão do sentimento de frustração do
empregado quando qualquer uma de suas necessidades não é satisfeita.
Segundo o autor esse sentimento provoca manifestações negativas do
comportamento humano tais como:
ü Compensação - O indivíduo busca a satisfação da necessidade em
outra alternativa. Ex.: procurar outro emprego ou profissão;
ü Resignação – O indivíduo se entrega a um estado de desânimo, apatia
e falta de interesse pela organização e seus objetivos;
ü Agressão – O indivíduo comete ataques físicos ou verbais, associados
a sentimentos de ira e hostilidade;
ü Deslocamento - O indivíduo descarrega sua frustração em outro objeto
ou pessoa. Ex.: o chefe repreende o empregado e este responde com
indelicadeza o colega.
A administração da organização deve ser cautelosa na elaboração de
seu sistema de recompensas. Mais uma vez se destaca a necessidade da
organização conhecer seus empregados, pois se não souber o que de fato os
motiva não obterá êxito com as recompensas adotadas. Outro cuidado que a
organização deve ter é em relação ao sistema de punições a adotar.
Maximiano (1997) expõe que, conforme de acordo com o behaviorismo,
o castigo não é um método positivo para a motivação, uma vez que, além de
seus resultados não serem tão previsíveis quanto os da recompensa, seus
efeitos não têm a mesma permanência quanto os da recompensa. Salienta-se
que os castigos normalmente são acompanhados por atitudes negativas, tanto
em relação a quem os aplicou quanto em relação à atividade que os
ocasionou.
Chiavenato, citando Dessler (2008) comenta: “(...) Recompensas
também punem. Recompensas e punições são dois lados da mesma moeda. A
recompensa tem um efeito punitivo potencial quando ela deixa de ser ganha".
54
È, portanto conveniente evitar atitudes punitivas por se tratar de um
método que apresenta como retorno um empregado desmotivado, improdutivo
e talvez rebelde. A empresa deve primar por buscar fórmulas que gratifiquem e
encorajem o crescimento pessoal e remunerem as diferenças de habilidades e
competências, na busca de resultados positivos para a empresa e para os
empregados e não se dedicar à elaboração de regras punitivas para quem não
se desenvolver conforme o esperado.
O primeiro passo a ser dado pelas organizações rumo à motivação de
seus empregados, seria levá-los a uma reflexão que possibilitasse a
conscientização dos membros do grupo quanto às carências que apresentam.
A conscientização baseada em uma análise feita pelos próprios interessados
surte um efeito maior na medida em que eles mesmos reconhecem suas
falhas
e
se
dispõem
a
superá-las
inclusive
sugerindo
ações
de
aperfeiçoamento. Decisões tomadas de cima para baixo certamente provocam
um maior grau de resistência do que decisões tomadas em conjunto e com a
participação de todos os interessados. A organização deve entender que
governar por consentimento é mais eficaz do que por comando, e que o
entendimento compartilhado é o melhor meio de fazer as coisas acontecerem.
Quando os funcionários participam das decisões que os afetam tornamse mais produtivos, mais comprometidos com os objetivos, ficam mais
motivados e satisfeitos com o trabalho. Ter o empregado como parceiro na
busca de objetivos e metas é o ideal de toda empresa. Para isso além da
definição adequada de objetivos, a organização deverá levar em consideração
a importância da participação do empregado quando do estabelecimento de
metas, evitando, assim, o sentimento de indiferença e resistência. Para
Hampton (1992) “a falta de participação do empregado no estabelecimento de
metas tornou mais provável o aparecimento de indiferença e resistência do que
uma dedicação verdadeira e alta produtividade”.
55
Assim, entende-se que quando a organização estabelece metas
específicas e de forma participativa, muitos problemas são reconhecidos e
solucionados tempestivamente uma vez que os empregados se sentem mais
responsáveis pelo cumprimento das metas que eles mesmos ajudaram a
estipular.
È importante ainda o estabelecimento claro dos objetivos e descrição de
atividades concernentes a cada função ou cargo dentro da empresa. As
pessoas precisam saber exatamente o que se espera delas e onde precisam
chegar para serem considerados empregados competentes. Além de poderem
perceber se possuem as habilidades, perfis e competências exigidos para a
função que exercem ou gostariam de exercer.
Para Sílvio Broxado:
É necessário que exista nas organizações, espaço na cultura
organizacional para a descoberta de padrões psicológicos adequados
às funções/cargos, levando em conta além de habilidade no processo,
a habilidade emocional (BROXADO, 2001).
Hampton (1992) esclarece que a definição de objetivos para cada
atividade das empresas melhora a motivação e serve de condutor para o
desempenho individual em uma melhor eficiência empresarial e departamental.
Nos dias atuais o sucesso de uma organização dependerá muito da
qualidade de sua política de Recursos Humanos. A organização deve procurar
para seu quadro de administradores, profissionais capacitados e envolvidos
pessoalmente na valorização da eficácia motivacional. As organizações não
devem se preocupar em primeiro lugar com os altos lucros no curto prazo,
mas, sim, com uma política de investimento no ser humano a longo prazo, pois
com essa atitude poderão obter altos lucros no futuro.
As pessoas devem ser administradas com mais sensibilidade e
reconhecimento,
por
meio
da
valorização
e
incentivo
da
56
instrução/aprendizagem e do desenvolvimento do trabalho compartilhado.
Precisam ser levadas a perceber a necessidade de fazerem projetos,
investirem em si mesmas e se desenvolverem cada vez mais.
A organização deve se preocupar com o crescimento intelectual de seus
empregados investindo recursos financeiros na implantação de cursos,
seminários, incentivo à graduação e elaboração de atividades e recompensas
relacionadas ao desenvolvimento pessoal. Também podem reestruturar a
jornada de trabalho de seus empregados em função da implantação de
programas de desenvolvimento. È necessário ainda ajustar a tarefa
continuamente, de acordo com o desenvolvimento da pessoa que a executa
oferecendo oportunidade de atuar utilizando as novas habilidades adquiridas
È importante para a empresa investir em pessoas e fazer com que elas
se descubram capazes de cumprir suas tarefas e ainda dedicar-se a atividades
de desenvolvimento e a outras formas de interação social.
Segundo Hampton (1992) os empregados estão mudando, pois estão
com níveis mais elevados educacionalmente e, conseqüentemente, mais
críticos e sensíveis quanto aos aspectos sobre justiça, seus direitos e
segurança. O autor ainda relata que os empregados “Buscam também lugar
para a individualidade e autoexpressão no trabalho. Em suma, procuram
melhorar a qualidade de suas vidas de trabalho. Novas normas e novas
exigências daí resultam e desafiam os gerentes”.
Várias empresas já estão adotando medidas para buscar o equilíbrio
entre carreiras e vida pessoal, apostando nesse equilíbrio como fator de
aumento de produtividade de seus funcionários. Estão desenvolvendo
programas de qualidade de vida, como ginástica laboral, incentivo à prática de
exercícios e palestras sobre nutrição, alimentação e saúde.
57
Algumas estão adotando também programas de integração entre a
empresa e os familiares de empregados, promovendo eventos informais e
comemorações conjuntas em datas festivas As empresas que adotam essa
postura conquistam seus empregados e terão seus familiares como aliados,
melhorando também sua imagem institucional nos mais diversos aspectos. As
famílias, principalmente os filhos, se sentem reconhecidos e satisfeitos quando
podem visitar o local de trabalho de seus pais. Ao passo que o empregado ao
poder levar sua família ao seu local de trabalho se sente orgulhoso e satisfeito
com a empresa onde trabalha. Esse tipo de ação, que para a empresa gera
custos irrelevantes, provoca satisfação no empregado, na família e na
sociedade que é sempre defensora das posturas pró-família.
A empresa pode provocar a motivação por meio de estímulos, Vergara
(1999) listou o que entende ser estímulo à motivação. Para ela a empresa
deve:
ü
Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência;
ü
Explicitar os padrões empresariais desejados;
ü
Utilizar sempre a boa comunicação;
ü
Estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem;
ü
Explicitar as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela
empresa como um reconhecimento pelo esforço desdobrado;
ü
Reconhecer e explicitar o trabalho realizado;
ü
Compartilhar autoridade, gerando comprometimento e cumplicidade na
busca e realização dos objetivos empresariais;
ü
Ser solidária com as pessoas, reafirmando-lhes o valor como seres
humanos;
ü
Dar às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos;
ü
Fazer com que o discurso da empresa corresponda às ações que estão
sendo tomadas
58
Chiavenato (1999) elenca aspectos que devem ser incentivados pelo
administrador para obter uma boa motivação dos funcionários:
ü
Participação ativa das pessoas;
ü
Atribuição de responsabilidades e de desafios;
ü
Rotação, ou seja, estágios em diferentes atividades;
ü
Ampliação do trabalho;
ü
Nomeações públicas;
ü
Reconhecimento do trabalho feito;
ü
Conhecimento do conjunto;
ü
Estímulo institucional da organização;
ü
Solenização e honrarias por trabalhos realizados;
ü
Realização pessoal;
ü
Supervisores que ouvem as pessoas;
ü
Atitude positiva dentro da organização;
ü
Remuneração variável.
Caudron (1997) em um estudo feito em várias organizações americanas
identificou que os colaboradores ficaram desmotivados após perderem aquilo
que mais gostavam de fazer dentro das organizações em que trabalhavam, e
após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e
especialistas no assunto, propõe uma lista de vinte técnicas que podem ser
aplicadas para resgatar e/ou manter a equipe motivada. Das técnicas ainda
não apresentadas neste tópico temos:
ü
Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.
ü
Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do empregado
em longo prazo.
ü
Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto
pode incluir a participação nos lucros.
59
Sheldon (apud Maximiano, 1997) postula que nas organizações deve
haver um equilíbrio entre o problema e a humanidade da produção, uma vez
que a produção é feita de homens. Propôs regras para tratamento dos
empregados que abrangem todos os aspectos retratados neste tópico de
motivação no âmbito organizacional. Para eles os trabalhadores:
ü
Devem ajudar a organizar seu ambiente de trabalho;
ü
Devem dispor de meios para alcançar um padrão respeitável de vida;
ü
Devem
dispor
de
tempo
apropriado
de
lazer
para
o
auto-
desenvolvimento;
ü
Devem ficar protegidos do desemprego involuntário;
ü
Devem participar dos lucros de acordo com sua contribuição;
ü
Deve predominar nas relações entre mão-de-obra e empregados, riam o
espírito da igualdade.
3.2.2 Âmbito Gerencial
Apesar do termo “motivação” apresentar definições e sentidos
complexos que vão além do âmbito das organizações, observa-se a existência
de alternativas para o gerente/líder resgatar ou manter o nível de motivação de
seus empregados.
Maximiano (1997) relata que parte do desenvolvimento, motivação e
desempenho de uma pessoa no trabalho são influenciados pela forma como
ela é tratada, principalmente por seus superiores. Se o chefe transmitir
expectativas positivas haverá uma maior probabilidade de se obter resultados
positivos por parte dos subordinados. Da mesma forma, se a expectativa
gerada for negativa a probabilidade de se obter resultados negativos também é
maior..
60
Maximiano (1997) cita quatro fatores considerados principais, que
esclarecem referida abordagem: Clima, Informações, Feedback e Resultado
Final.
Quanto mais favorável o clima criado pelo gerente maior será a
confiança por parte do subordinado e, conseqüentemente, seu empenho em
contribuir.
O clima é definido principalmente pela forma de condução do
gerente, sua maneira de falar, expressão facial e corporal, tom de voz.
È função do gerente estabelecer o bom humor e criar condições para
que o bom humor faça parte da cultura da empresa. Portanto devem evitar a
carranca e a cara fechada. O sorriso deve sempre fazer parte de seu
semblante.
Uma liderança autocrata e dominadora anula o interesse dos liderados
em cooperar, impede o crescimento e gera revolta resultando assim no
desenvolvimento de um ambiente carregado pela frustração, apático e
monótono onde só se obtém resultados por meio de coação e controle.
As pessoas não são exclusivamente técnicas, nem puramente
profissionais. Necessitam de afetividade e de ambientes onde possam exprimir
sentimentos e valores humanos. Antipatias, preconceitos, mal entendidos, e
julgamentos precipitados, vão enfraquecendo a necessária integração de um
grupo. Neste caso, o gerente deve estabelecer um clima de abertura e
espontaneidade.
Para alimentar as expectativas positivas de seus liderados e supri-los de
forma que estejam seguros em realizar suas atividades, o gerente deve
fornecer a maior quantidade possível de informações acerca da tarefa
solicitada. Deve também designar tarefas, apresentar sugestões ou formular
qualquer pedido, de maneira clara e precisa. Ninguém poderá empenhar-se
com entusiasmo, sem que esteja informado sobre o significado real da
atividade e devidamente subsidiado pra realizá-la.
61
Independente da avaliação formal de desempenho é necessário que os
funcionários sintam-se acompanhados e vejam seus esforços considerados.
Daí a importância do feedback. Ao manter o empregado informado sobre o seu
desempenho o gerente estará ajudando-o no seu desenvolvimento, pois,
assim, ele saberá o que fazer para melhorar e quando fazê-lo;
Robbins (2002,) sugere: deverá ser fornecido aos funcionários feedback
em relação aos seus progressos. Isso ajudará no desenvolvimento dos seus
objetivos que devem ser específicos e desafiantes;
O gerente deve sempre dar informações ao subordinado, sobre o seu
desempenho no trabalho, analisando suas forças e fraquezas, reforçando
umas e minimizando outras.
Se há confiança no desempenho do subordinado os gerentes tendem a
mostrar-lhe as recompensas que este receberá quando do alcance de algum
objetivo ou resultado final positivo para a empresa.
È imprescindível que a chefia conheça seus subordinados e faça um
diagnóstico de seus valores, cultura, potencialidade, e nível motivacional. Cada
funcionário possui uma maneira de ser, exigindo tratamento especifico, para
que de um adequado relacionamento, surjam os resultados esperados. O
gerente precisa estar consciente de que a uma mesma solicitação, as pessoas
respondem diferentemente, em virtude de sua individualidade. È importante
que o gerente conheça seus funcionários, suas aptidões, aspirações, a fim de
que, na medida do possível, possa proporcionar-lhes atividades ou tarefas que
estejam de acordo com seus interesses.
Para conhecer seus subordinados é preciso ouvi-los. Saber ouvir exige
um grande esforço do gerente uma vez que muitos associam autoridade à
imposição de pensamentos e ações e se condicionam apenas a falar e serem
62
ouvidos. O gerente que não sabe ouvir, cuja preocupação é apenas ser ouvido
e atendido se isola, conhece sua equipe superficialmente e acaba perdendo o
controle
da
situação.
Encorajar
os
subordinados
a
falar,
é
uma
responsabilidade do líder e para ele é fonte rica de informações uma vez que
para a liderança de sucesso conhecer seus liderados é um dos fatores mais
importantes a se trabalhar.
Há uma tendência em se rotular as pessoas conforme a atividade que
exercem robotizando-as sem se considerar suas aptidões, capacidades e
perspectivas. Com esses aspectos bem trabalhados pela gerência, suas
atividades se enriquecem, tornam-se desafiadoras e passam a motivar as
pessoas transformando-as em colaboradores versáteis e eficazes.
Cabe ao gerente/líder tornar o ambiente de trabalho, um local onde
possa predominar a participação, a iniciativa e a criatividade. O espírito
rotineiro é a maior enfermidade do trabalho. A burocracia tende a uma
excessiva normatização e a procedimentos rígidos, que são desestimuladores
da ação criativa. .Um líder eficaz cumpre as normas e procedimentos
estipulados, mas aceita e estimula a contribuição criativa, que é uma
característica da liderança que atinge bons resultados.
È necessário cautela ao receber idéias ou sugestões de subordinados.
Quando o gerente rejeita imediatamente uma idéia ou a arquiva sem
comentários ou observações estará bloqueando o potencial criativo de sua
equipe. As idéias devem ser recebidas com entusiasmo e caso não sejam
aplicáveis o gerente deve discutir o assunto com o autor da idéia tentando
convencê-lo tecnicamente de sua inviabilidade.
Outro aspecto importante no estímulo à criatividade é a descentralização
das atividades. Descentralizar as atividades torna o grupo criativo ao passo
que o gerente que se põe como executor de atividades intransferíveis
marginaliza
os
subordinados
e
os
tornam
dependentes,
imaturos,
desmotivados e inoperantes. Estabelecendo a ordem um manda o outro
63
obedece. Ao oferecer atividades para todos, o gerente estará estimulando o
funcionário a sugerir novas idéias, desenvolver um espírito renovador e
criativo, manifestar interesse em servir, não se acomodar e se envolver na
busca pelos resultados. O funcionário deve se sentir personagem participativo
de seu trabalho Se ele sentir que apenas cumpre regras, não sentirá prazer no
que faz. Ele deve sentir que tem autonomia em relação ao seu trabalho.
Ainda nesse aspecto de estímulo à criatividade, o gerente deve procurar
delegar a seus subordinados atividades que apresentem sempre um grau
maior de dificuldade do que a atividade anterior pois ao executar trabalhos com
dificuldades um pouco acima de suas atuais habilidades o empregado envidará
cada vez mais esforços para executá-las, explorará mais sua criatividade,
favorecendo assim oportunidade de especialização e crescimento profissional.
Porém deve-se tomar cuidado para que não seja tão grande a diferença entre
a habilidade do funcionário e a dificuldade do serviço a ser realizado uma vez
que a incapacidade de realizar a tarefa pode gerar desânimo e frustração.
O Gerente precisa criar o hábito de compartilhar com o subordinado a
alegria do eficiente cumprimento de determinado projeto ou trabalho, elogiando
os seus esforços em cada etapa de realizações e sucesso e comemorando o
resultado final quando positivo. Deve-se elogiar um trabalho ou esforço sempre
que possível e para que esse elogio alcance níveis motivacionais maiores deve
ser tornado público. Apesar de muito freqüentemente ocorrer o contrário nas
empresas, a boa administração recomenda dar publicidade aos aspectos
positivos e tratamento reservado aos negativos O Reconhecimento pelo chefe
e pelos colegas de trabalho além de fator motivacional muito eficiente é uma
recompensa pelo esforço ou trabalho executado.
Assim como o empregado, o gerente/líder é passível de erros, também
embora muitos hajam desastrosamente, como se fossem infalíveis. Ao admitir
honestamente seus erros, a liderança se fortalece junto aos liderados A
distancia entre chefia e subordinados fica menor, quando as limitações
64
técnicas e humanas são compreendidas através de um esforço conjunto de
treinamento.
Carvalho (1996) relata alguns fatores que, segundo estudos da
psicologia, proporcionam a motivação dos empregados e que devem ser
observados e praticados pelos gestores:
ü
Não destratar um funcionário. O funcionário não se dedicará ao trabalho
depois de ter sido destratado;
ü
Não criticar um funcionário diante de outros. O funcionário nunca
esquecerá nem perdoará a crítica recebida;
ü
Não deixar de dar atenção a um funcionário. Faz bem para o funcionário
sentir que é importante;
ü
Não favorecer apenas alguns funcionários. Quando o líder adota uma
postura de preferência pessoal a determinado funcionário os demais
funcionários adotam uma postura de pouco caso em relação ao
trabalho;
ü
Não deixar de ajudar um funcionário. É fundamental a demonstração de
solidariedade;
ü
Não deixar um funcionário desconfiar do seu líder. A falta de confiança
gera descontentamento.
Para Sylvia Vergara serve de estímulo motivacional:
ü
Elogiar, incentivar e confiar nas pessoas;
ü
Aceitar as possibilidades e os limites das pessoas;
ü
Permitir que as pessoas errem e incentivar-lhes a aprenderem com o
erro;
ü
Respeitar o tempo das pessoas, afinal cada pessoa possui seu ritmo;
ü
Educar, principalmente pelo exemplo;
ü
Não constranger uma pessoa na frente de outra;
Caudron (1997) em sua lista de técnicas motivacionais cita:
65
ü
Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem feito.
ü
Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de gerente.
ü
Enviar
uma
mensagem
escrita
ao
empregado,
elogiando
seu
desempenho.
ü
Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
ü
Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
ü
Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
ü
Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho.
ü
Usar o desempenho como base para a promoção.
ü
Estimular o sentido de comunidade.
3.2.3 Auto-motivação
Motivação é identificar aquilo que alguém deseja, reconhecer o que
essa pessoa quer, avaliar os obstáculos que a impedem de alcançar
seus objetivos, buscar as soluções e levantar-se e trabalhar a fim de
conseguir essas soluções. (ROMAN, 2000)
.
J. R. Román, formado em Administração de Empresas, hoje, presidente
da Hispanic Business Networking, uma associação de homens de negócios
nos Estados Unidos, no seu livro “As forças da motivação” (2000) define: “A
motivação significa encontrar o que se quer. Depois que alguém descobre o
que quer, deve buscar as opções para conseguir seus intentos. Pode-se dizer
que a motivação é o que dá significado à vida.”. Portanto, quando as pessoas
conseguem identificar o que realmente desejam alcançar em suas vidas
passam a ter uma razão para viver e lutam se necessário por toda a vida para
alcançar a meta desejada.
Quando começar a buscar dentro de si mesmo respostas para a vida,
você se dará conta de uma coisa: você é o arquiteto do seu próprio
futuro. Você é o principal responsável pelo seu futuro. Você é o
projetista, o artista principal do filme da sua vida. (ROMAN, 2000).
Algumas empresas acham que o sucesso organizacional está na
motivação intrínseca, aquela que nasce da autorrealização do colaborador, do
seu equilíbrio de vida, da sua capacidade criadora, das respostas às suas
66
motivações e frustrações. É a motivação que nasce dele, do seu interior. A
motivação passa a depender da pessoa e não da própria organização. A
empresa só tem que incitar o colaborador a criar a sua própria auto-motivação.
Auto-motivação é a capacidade de encontrar dentro de si mesmo forças
para fazer alguma coisa, sem a necessidade de serem estimulados ou
convencidos, a agir ,por outra pessoa.
Para que alguém consiga motivar-se a si mesmo precisa conhecer-se
profundamente, saber seus pontos positivos, pontos negativos, pontos fracos e
pontos que precisam ser aprimorados. Deve-se ter em mente seus sonhos,
objetivos e a definição do que para ele significa ser feliz e realizado.
Para Roman:
A visão que você tem do que vai acontecer nos próximos anos é
muito importante. Em que tipo de pessoa você vai se converter? Que
contribuição vai dar ao seu país, aos seus filhos e à sua vida? Você
deve começar a responder a essas perguntas e definir o que vai fazer.
Dessa forma você se sentirá motivado para seguir em frente, a
caminho da vitória (ROMAN, 2000).
Alberto Alvarães, Analista de Treinamento e Desenvolvimento da área
de Pessoal, no artigo “Auto-motivação, o caminho da felicidade plena” define a
auto-motivação como o “ato de dar a si mesmo algum motivo para alguma
coisa.” A pessoa tem que gerar os seus próprios motivos, “ser uma pessoa
entusiasmada e não um otimista”.
Ele afirma que o entusiasmo é diferente do otimismo. O otimista acredita
que tudo acontecerá da melhor maneira possível e pode se influenciar pelos
fatores externos. Já o entusiasta possui dentro de si uma força veemente que
o impele a acreditar nas pessoas e em si mesmo, não se influencia pelos
fatores externos e faz acontecer tudo o que deseja, já que para ele todas as
coisas são possíveis. Para Alvarães a auto-motivação só é possível nas
pessoas entusiastas, pois “possuem um deus dentro de si” e são capazes de
se modificar, se adaptar, lutar pelos seus sonhos e planos até alcançá-los.
67
Roman (2000) afirma que: todas as pessoas possuem um “gigante
adormecido” dentro de si e o responsável por despertá-lo é a própria pessoa.
Segundo ele, “Da mesma forma que você tem a capacidade de falar, respirar e
ver, também tem a capacidade de motivar-se, de manter-se feliz e confiante
em sua capacidade de identificar as soluções para as dificuldades”.
A auto-motivação, portanto depende unicamente do indivíduo que deve
manter-se constantemente preparado para lutar por seus sonhos, ideais e
realizações pessoais e profissionais.
A seguir algumas técnicas de auto-motivação. Segundo Alvarães, 10%
são teoria e os outros 90% ficam por conta da capacidade da pessoa de se
modificar utilizando as técnicas.
ü
Antes de qualquer coisa se deve internalizar que todas as pessoas são
capazes de gerar motivação sincera, de seguir em frente e de
conquistar a felicidade, paz, tranqüilidade.
ü
È importante definir visões e criar objetivos para atingi-las. Visão
pessoal: ser, criar e acontecer no âmbito da vida pessoal. Visão
profissional: realizar-se profissionalmente. Visão do trabalho: alcançar
objetivos dentro da empresa onde trabalha.
ü
Planejar o que se pretende ser (ou ter) nos próximos anos, pois tudo
que se deseja ter ou ser no futuro depende de um planejamento.
ü
Administrar bem o tempo. Administrando bem o tempo a pessoa
encontrará auto-motivação para fazer cada vez mais coisas úteis. Os
dois fatores da administração do tempo são: importância e urgência. As
tarefas importantes e urgentes devem ser executadas de imediato, com
muita dedicação, pois ajudará o indivíduo a alcançar pelo menos uma
de suas visões.
68
ü
Apoiar-se nos eixos de auto-motivação: Deus (que nos orienta), em si
mesmo (a pessoa é capaz, é inteligente, tem vontade e determinação) e
em suas aspirações (acreditar que vai alcançá-las).
ü
Melhorar a autoimagem. O respeito que se tem por si próprio e o que se
quer desenvolver em nosso interior são elementos indispensáveis na
obtenção do êxito
ü
Aceitar
os
fracassos,
reconhecer
a
própria
ignorância
e
irresponsabilidade. Cada um é o único responsável por sua própria
tristeza, necessidade, dor e derrota, portanto, se deve ter a consciência
de que cada um é a única pessoa que pode mudar esta situação.
ü
Aprender com as frustrações do passado. Tire lições do que aconteceu
de positivo e negativo no decorrer de sua vida procurando imitar e
aperfeiçoar os acontecimentos positivos e corrigir os negativos.
ü
Cuidar da imagem e preservar a autoestima. A imagem e o visual das
pessoas é como a embalagem de um produto, é o que chama a atenção
de quem repara de fora e muitas vezes é o que define em um primeiro
momento a impressão que as pessoas têm de você.
ü
Não encarar o trabalho como uma luta e sim como uma diversão;
ü
Modificar a rotina sempre que puder;
ü
Ter vontade de progredir:
ü
Se manter atualizado, ler, estudar, aprender novas técnicas;
ü
Estar sempre de bem com a vida;
ü
Irradiar simpatia e alegria;
ü
Falar e pensar sempre positivo;
ü
Afastar-se de pessoas negativas;
ü
Afastar-se de pessoas de estratégias maldosas e fofoqueiras;
ü
Dedicar tempo para a família, lazer e diversão;
ü
Elogiar sempre que puder;
ü
Expor com clareza suas opiniões e agir sempre com honestidade;
ü
Criar e inovar sempre que puder;
ü
Manter a saúde física e mental;
ü
Incentivar as pessoas;
69
ü
Ser o que realmente é, e não o que as pessoas querem que você seja;
ü
Incentivar e aceitar o feedback, analisando como as pessoas o vêem e
melhorar na medida do possível.
CONCLUSÃO
Após análise e estudo de um vasto material produzido por teóricos e
profissionais competentes na área da gestão de pessoas podemos perceber
que todos são unânimes em declarar que a motivação é um dos principais
fatores de sucesso das organizações atuais. Para tanto se percebe que muitas
mudanças ainda deverão ocorrer no âmbito da direção das organizações, no
âmbito gerencial e também no âmbito individual de cada empregado. A
Administração e a Liderança muitas vezes não obtêm êxito na motivação de
suas equipes porque não conferem à mesma a importância devida, antes
tratam a motivação de forma simplista, sem dominarem técnicas e teorias
motivacionais e sem se preocuparem em fazer um estudo aprofundado do
comportamento das pessoas sob seu comando.
O comportamento motivacional não é uniforme. Mesmo que as
necessidade e carências dos seres humanos sejam essencialmente as
mesmas, são as diferentes formas como elas se apresentam que definem o
padrão comportamental de cada indivíduo.
70
O entendimento geral desses estudiosos é que apesar de ser um
impulso gerado no interior de cada indivíduo, a motivação é fortemente
influenciada por fatores extrínsecos como o ambiente de trabalho, as relações
interpessoais e de chefia, o reconhecimento e a remuneração recebida. Nesse
sentido a participação da administração da empresa e do gestor imediato é
fundamental na percepção e adequação desses fatores que são tanto
geradores de satisfação como geradores de insatisfação.
A motivação tornou-se um desafio para a gestão de pessoas porque as
pessoas envolvidas na administração e gestão muitas vezes não estão
suficientemente preparadas para lidar com ela.. Várias teorias e técnicas têm
demonstrado a necessidade de aperfeiçoamento tanto por parte da
administração geral da empresa quanto do líder/gerente das equipes.
Se em outros tempos as empresas se limitavam a motivar oferecendo
um bom sistema salarial, hoje, esse argumento é insuficiente uma vez que as
pessoas estão cada vez mais interessadas em se desenvolver e se realizar por
meio do trabalho. A diretriz mais eficiente prioriza o crescimento do ser
humano visando à obtenção de resultados, permitindo a participação das
pessoas e enfatizando as emoções humanas associadas a métodos e técnicas
de estímulo à criatividade e treinamento.
A motivação no âmbito organizacional se revela com um novo conceito
de gerenciamento, com a integração das necessidades psicológicas e sociais
dos empregados com os objetivos da empresa, com a individualização de
metas e atividades, remuneração adequada, boas condições de trabalho,
participação dos empregados na elaboração das metas, investimentos em
educação e treinamento e programas de qualidade de vida envolvendo saúde
e família. O novo conceito de gerente abrange além das competências já
71
exigidas o perfil e as características da liderança. O gerente imediato no uso de
suas
atribuições
de
líder
possui
o
importante
papel
de
estimular
cotidianamente a motivação em sua equipe, proporcionando um ambiente de
liberdade e participação, propondo e incitando o cumprimento de metas
desafiadoras, valorizando e reconhecendo o esforço de cada colaborador.
Porém de nada adianta dispor de todas as condições materiais
necessárias para a produção, se não houver um sincero e íntimo desejo ou
entusiasmo daqueles que são efetivamente responsáveis pela produção. Para
que o processo motivacional ocorra por completo é necessário que o
empregado também contribua desenvolvendo a sua auto-motivação. O
controle emocional, capacidade de se modificar, desenvolver altos níveis de
disposição e entusiasmo fazem parte da capacidade de auto-motivação. As
pessoas possuidoras dessa capacidade tendem aos melhores desempenhos,
alta produtividade e eficácia em qualquer atividade que exerçam na
organização.
A abordagem utilizada neste trabalho monográfico se deu no sentido de
explicitar e demonstrar a importância da motivação na obtenção do sucesso
profissional pessoal e organizacional. As conclusões a que chegamos ratificam
o posicionamento inicial tendo por base teorias elaboradas por grandes nomes
da administração e psicologia como Maslow, Herzberg, Mc Gregor,
Experiências de autores consagrados como Idalberto Chiavenato, Silvio
Brochado, Cecília Bergamini e também com opiniões e sugestões práticas de
profissionais contemporâneos atuantes na área de gestão de recursos
humanos.
72
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