Administrao de Pessoas

Administração de Pessoas
MÓDULO 4: AS PESSOAS E A ORGANIZAÇÃO
O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível
tendência à vida em sociedade e tem participações multigrupais. Vive em
organizações, em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Montou
um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Assim,
“organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são
organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administram
grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas;
gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de
organizações”, diz Chiavenato. (2004:59)
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa
e incessante interação; as pessoas dependem das organizações para viver e
nesse ambiente passam a maior parte do tempo e, as organizações
dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas
e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos
Humanos).
4.1 As Pessoas
De acordo com Chiavenato (1998:69), as organizações dependem de
pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização,
para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. As
organizações não existem sem as pessoas, pois qualquer organização é
constituída de seres humanos que contribuem para seu sucesso e
crescimento.
Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoa, ou seja, com
características próprias de personalidade e que individualmente possuem
valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos individuais. E, por outro
lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades,
capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a
ser realizada na organização.
A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como
pessoas e simultaneamente como importantes recursos organizacionais,
rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de
produção.
A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos
Humanos”, que passa uma visão das pessoas que trabalham na organização
como meros recursos, assim como os materiais e financeiros. De acordo
com Gil (2001:17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
As pessoas não são “recursos” diz Peter Senge, manifestando a sua visão
de que a organização é um sistema vivo e que existe dentro de outros
sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade. Neste
sentido, coloca-se como um “anti-recursos humanos” quando considera a
palavra “recurso” muito limitada para descrever as pessoas e seus diversos
papéis organizacionais.
Hoje, segundo Chiavenato (2004:59), a tendência é fazer com que todas as
pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores.
Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que
deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter
uma melhoria continua de seu trabalho.
Pessoas como Pessoas
Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada pessoa.
Essas características permitem maior visualização dos aspectos de
comportamento dos indivíduos na organização. São elas:
•
A percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta as
mensagens que recebe e dá sentido a ela. Pode ser colocado como
um processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos
que o ambiente oferece.
•
As atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage
a um estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma
característica facilmente mutável, a partir do momento que o
estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude.
•
As aptidões: referem-se ao potencial para a realização das tarefas e
atividades, ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas.
Distingue-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em três
categorias: intelectuais, físicas e interpessoais.
•
A Inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser
considerada uma aptidão geral que governa as demais aptidões.
•
A personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o
crescimento e desenvolvimento do sistema psicológico individual.
Abrange todos os traços do comportamento e as características
fundamentais de cada pessoa.
•
A Biografia: trata das características pessoais como experiência,
idade, sexo e situação conjugal.
4.2 Equilíbrio organizacional
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por
pessoas que se agem e se inter-relacionam para satisfazer necessidades,
cada participante de cada grupo tem suas recompensas em troca dos quais
faz contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá
sua ação participativa na organização na medida em que os estímulos
(motivação e incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do
que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições trazidas pelos
vários grupos de participantes constituem a fonte da qual a organização se
supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto,
a organização continuará existindo somente e enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os participantes
à prestação de contribuições.
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que
tantos os incentivos oferecidos como pagamentos a seus participantes –
salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto às contribuições de seus
funcionários à organização como – trabalho, esforço, assiduidade, lealdade
dedicação, pontualidade etc. sejam coerentes e satisfatórios a ambos,
organização e funcionário. Para tanto, cabe ao Administrador de RH
identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os
funcionários e as contribuições de interesse das organizações. Portanto,
podemos afirmar que o equilíbrio organizacional depende do intercâmbio
entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à
organização.
4.3 Incentivo e motivação
Já vimos que os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais e,
para que tais objetivos não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o
desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é necessário
que haja uma integração de tais objetivos, isto é, é necessário que as
pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os
objetivos organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta
administração e ela deve fazer a integração estimulando e incentivando o
comportamento adequado das pessoas, para que estas dêem à organização
a maior contribuição possível.
Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a
organização – uma contribuição pode ter enorme utilidade para uma e pode
ser totalmente inútil para outra organização.
4.4 Estímulos: Incentivo & Motivação
As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano
compreender o mundo ao seu redor. As informações são captadas por um
eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro aos sentidos: visão,
audição, olfato, tato e paladar.
O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças
externas que produzem alterações transitórias ou permanentes sobre os
indivíduos. Essas forças referem-se a eventos que podem determinar uma
resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um
determinado estímulo (estressor). (LAUTERT at. al.,1999)
Incentivo
Parte-se do principio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde
que as suas atividades na organização contribuam diretamente para a
satisfação de seus objetivos pessoais. São “pagamentos” feitos pela
organização aos seus participantes em troca de contribuições. Cada
incentivo possui um valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de
indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante para um pode ser inútil
e irrelevante para outro.
Motivação
Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para
realizar o seu próprio potencial, de forma contínua. Trata-se de
necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura. Devido à
busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas,
raramente são satisfeitas em sua plenitude. (CHIAVENATO, 1999)
A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos,
conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que
determinam certo tipo de conduta no indivíduo. A motivação está
intimamente ligada aos Motivos que levam o indivíduo à atividade, ao que
quer da vida. Os motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e
das necessidades de cada um. Portanto, a motivação na organização só é
efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem realizar suas
necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por meio do próprio
trabalho.
A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por
necessidades internas e que é dirigido a objetivos que podem satisfazer
essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo Maslow, surge
outra em seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com
base em Maslow, as necessidades podem ser simplificadas em:
•
necessidades fisiológicas: estão relacionadas à sobrevivência do
indivíduo, como fome, sede, sono, atividade física e outras.
•
necessidades psicológicas: desenvolvem-se e sofisticam- se ao longo
da vida do indivíduo, como necessidade de segurança, afeição,
relacionamento e autoconfiança.
•
necessidades de auto-realização: síntese de todas as outras, este tipo
de necessidades é o impulso que leva cada um de nós a realizar o
seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento.
Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de
possam satisfazer às necessidades fisiológicas. Quando estamos abordando
necessidades intrínsecas, próprias de cada indivíduo, os estímulos
trabalham sobre as necessidades psicológicas e de auto-realização.
Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em
que confiança e a lealdade estejam no centro das relações, devendo
prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na medida em que
não existam medos de qualquer natureza e, principalmente, onde haja
esforço contínuo das lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais
com os objetivos organizacionais.
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada maneira ou que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por
um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado
internamente e nos processos mentais do indivíduo. (CHIAVENATO, 1999)
4.5 Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo,
porquanto depende de fatores internos decorrentes de suas características
de personalidade, como: capacidade de aprendizagem, motivação,
percepção desenvolvida pela capacidade de interpretar bem o ambiente
externo e interno, atitudes, gerenciamento das emoções, valores e fatores
externos,
decorrentes
do
ambiente
que
envolve
características
organizacionais, como: sistemas de recompensas e punições, fatores
sociais, políticas organizacionais, relacionamento e coesão grupal. Segundo
Chiavenato (1998:77), podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano por estarem intimamente relacionadas com o
processo de motivação:
•
O comportamento humano é causado, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
•
O comportamento é motivado, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é causal, nem
aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
•
O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem
para designar os motivos do comportamento
4.6 Motivação e Desempenho
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de
desempenho. O comportamento humano é fundamentalmente orientado por
objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica clara, nesse
sentido, a importância de se associar atitudes motivacionais a esses
objetivos. As necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores
motivacionais, vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e,
conseqüentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.
Na medida em que a motivação está associada a desempenho, convém ver,
ainda que resumidamente, algumas teorias motivacionais.
4.7 Teorias motivacionais
Entender o processo motivacional dos seres humanos é um desafio que
psicólogos, administradores e outros cientistas do comportamento
enfrentam constantemente. O que motiva uma pessoa e faz com que ela
tome determinadas atitudes? Esta é uma questão que ainda não foi
plenamente respondida pois, apesar de várias pesquisas terem sido
realizadas e diversas teorias formuladas visando explicar a motivação
humana, perdura, ainda, muitas lacunas, distorções e desconhecimento
acerca do assunto.
4.7.1 Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin sobre o comportamento social, segundo
Chiavenato (1998) baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no
qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as
demais partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado,
ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo
dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente
psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou
ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e
interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do
indivíduo.
4.7.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
Elaborada com base em pesquisas sobre a relação entre a produtividade e a
moral, analisavam os aspectos agradáveis e desagradáveis no ambiente de
trabalho. Herzberg chegou à conclusão de que os aspectos satisfatórios
estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho, denominados fatores
intrínsecos ou de motivação. Os aspectos insatisfatórios tratavam das
condições dentro das quais o trabalho era executado, chamados fatores
extrínsecos ou higiênicos.
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas
apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os
fatores que lhe são diretamente relacionados podem motivar as pessoas.
(CHIAVENATO, 1998)
4.7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Esta teoria parte do princípio de que os motivos do comportamento humano
residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar
derivam de forças que existem dentro dele. As necessidades humanas estão
arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do
comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais
baixas e recorrentes, chamadas necessidades primárias – necessidades
fisiológicas e de segurança, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e
intelectualizadas – necessidades secundárias: sociais, de estima e de autorealização
4.7.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom
Esta teoria enfatiza as diferenças individuais, reconhece a evidência de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em
que estejam inseridas. Segundo Vroom, existem três fatores que
determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
•
• Os objetivos individuais, a força do desejo de atingir objetivos,
•
• A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance
dos seus objetivos individuais,
•
• A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
4.7.5 Teoria de McClelland
David McClelland, por meio da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo,
destaca três motivos que orientam a dinâmica do comportamento humano:
realização, afiliação e poder. Esta teoria sustenta que os indivíduos têm
diferentes níveis de motivação, mas nunca a inexistência de qualquer deles,
em especial o da realização, motivação pelo êxito. A motivação pelo êxito,
segundo MacClelland é aprendida inicialmente na infância.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de
Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg.
Os indivíduos com necessidade de realização:
•
não encontram realização em situações de rotina ou situações em
que são oferecidas recompensas ou outro tipo de satisfação que não
criam condições para o “realizador”.
•
busca de maneira persistente o seu próprio aperfeiçoamento.
•
o motivo fundamental é o padrão de excelência por ele definido e
buscado à sua maneira.
•
a realização está em apresentar um bom desempenho e um bom
ajustamento no trabalho.
Os indivíduos com alto grau de necessidade poder:
•
Orientam-se para a satisfação dessa necessidade, dando importância
ao fazer dinheiro, conseguir status e poder.
•
Estabelecem como metas e objetivos pessoais o atingimento do
poder e a obtenção de status.
•
Os seus padrões de realização no trabalho são geralmente baixos e
pouco importantes para eles.
O “poder”, quando surge como necessidade de realização preponderante,
ou seja, o poder pelo poder, com o objetivo de dominação ou de imposição
de uma ideologia específica, geralmente se encontra associado com a
necessidade de “afiliação”, que permite o estabelecimento das relações
sociais, a integração, a sua aceitação pelos diferentes grupos e/ou
indivíduos, necessárias até certo ponto à própria manutenção do poder.
Os indivíduos com necessidade de afiliação são indivíduos que apresentam
suas realizações nas relações sociais.
•
A integração, a sua aceitação pelos diferentes grupos e/ou indivíduos
são os fatores mais importantes.
Necessidades Psicológicas
Foram encontradas, também, certas necessidades que se integram com o
objetivo de permitir a realização da necessidade predominante. Os
indivíduos com preponderância da “necessidade de realização” apresentam
geralmente alto grau de “necessidade de poder” e grau moderado de
necessidade de afiliação.
O “poder”, nesta situação, é tomado como um pré-requisito ou uma
condição para a “realização”.
Os indivíduos, cuja necessidade dominante é a de realização, que são os
que encontram motivo fundamental no padrão de excelência por eles
definidos, desajustar-se-ão mais facilmente nas organizações burocráticas,
pois dificilmente conseguirão atingir, nessas organizações, um nível de
excelência de realização criativa.
Ao contrário, os indivíduos cuja necessidade predominante é de poder são
os que mais facilmente se ajustam e se integram às organizações
burocráticas. Da mesma forma, observou-se que os indivíduos com fortes
necessidades de afiliação limitarão seus padrões de realização em benefício
de sua aceitação por grupos ou indivíduos.
4.7.6 Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor
As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as
pessoas se comportam dentro das organizações.
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que conduz as
pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização deseja que elas
façam, similar à orientação da Administração Científica de Taylor e a
Clássica de Fayol. Nesta abordagem, as convicções sobre o comportamento
humano são as seguintes:
•
O homem é indolente e preguiçoso por natureza.
•
Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
•
O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais
opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.
•
Resiste a mudanças.
•
A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido,
o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de
habilidades das pessoas. Somente considera o salário como o único
estímulo.
Na Teoria X, as organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm
aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por
isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo
dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção
mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as
organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos
definidos por Frederick Herzberg.
Na teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao
autodesenvolvimento. O estilo administrativo, segundo a teoria Y, baseia-se
em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais as
seguintes:
•
Descentralização das decisões de responsabilidade,
•
Ampliação do cargo para maior significado do trabalho,
•
Participação nas decisões mais altas e administração consultiva,
•
Auto-avaliação do desempenho.
A teoria Y parte da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes
e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso.
Assim, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental
proporcionar-lhes condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
4.7.7 Estrutura dos tipos motivacionais de Schwartz & Bilsky
A estrutura de Schwartz & Bilsky deixa claro que os valores se alternam
hierarquicamente na escala de prioridades que cada pessoa possui,
determinada obviamente pelo interesse pessoal.
Tamayo (1993) apresenta a estrutura motivacional que Schwartz & Bilsky
(1987) elaboraram, tendo como base as “exigências universais do ser
humano que constituem a fonte dos valores que se expressam através de
dez tipos motivacionais”:
1) Hedonismo (HE): “a gratificação de necessidades físicas é
transformada em valores socialmente reconhecidos. A meta
motivacional deste grupo de valores é o prazer e a gratificação
sensual.”
2) Auto-realização (AR): “a sua meta é o sucesso pessoal obtido através
de uma demonstração de competência que, geralmente, leva ao
reconhecimento social.”
3) Poder social (PO): o funcionamento da sociedade parece exigir algum
sistema de estratificação de função e de responsabilidade. Desta
forma, surgem no grupo as relações de dominação e submissão. Para
justificar este fato da vida social, o poder é transformado em valor.
Necessidades individuais de dominação e de controle podem também
ser transformadas em valores relativos ao poder. Segundo Schwartz,
a meta deste tipo de valores é a procura de status social, prestígio e
controle sobre pessoas e recursos.
4) Autodeterminação (AD): “os valores de auto- determinação procuram
a independência de pensamento, ação, opção...”
5) Conformidade (CO): “a sua meta motivacional é o controle de
impulsos e do próprio comportamento em conformidade com as
expectativas sociais.”
6) Benevolência (BE): “a meta motivacional é o
preocupação com o bem-estar das pessoas íntimas.”
interesse
e
a
7) Segurança (SE): “a meta dos valores deste tipo é a integridade
pessoal e de pessoas e grupos de identificação, assim como a
estabilidade da sociedade e de si mesmo.”
8) Tradição (TR): etimologicamente significa a transmissão, a
transferência de princípios, ideais e costumes. Todas as sociedades
desenvolvem usos, costumes, práticas e símbolos que representam o
seu destino e a sua experiência comum. A tradição é algo que brota
da comunidade e que se transforma em símbolo da sua própria
sobrevivência (Durkheim, 1954). A meta motivacional dos valores
relativos à tradição é o respeito e a aceitação dos ideais e costumes
da sua sociedade.
9) Estimulação (ES): “Os valores deste grupo têm como meta a procura
de excitação, novidade e mudança, que parecem ser necessárias para
poder manter um nível satisfatório de funcionamento.”
10) Filantropia (FI): “Compreensão e aceitação dos outros e preocupação
com o bem-estar de todos. Schwartz denomina este tipo motivacional
“universalismo”. Em português a palavra filantropia expressa
diretamente o interesse teórico e prático pela felicidade dos homens.”
De acordo com Tamoyo (1993), na estrutura motivacional os cinco tipos de
valores que expressam interesses individuais, como autodeterminação,
estimulação, hedonismo, realização e poder social ocupam uma área
contígua que é oposta àquela reservada aos três conjuntos de valores que
expressam primariamente interesses coletivos (benevolência, tradição e
conformidade). Os tipos motivacionais segurança e filantropia, constituídos
por valores que expressam interesses tanto individuais como coletivos,
situam-se nas fronteiras destas duas áreas.