A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NA PRODUTIVIDADE Resumo O

A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NA PRODUTIVIDADE
Emidio Aparecido Carrilho[1]
Resumo
O interesse pelo tema motivação organizacional vem crescendo significativamente nos
últimos anos. Tem-se verificado que a escassez da motivação ocasiona diminuição no
índice de produtividade. Têm-se observado comportamentos diferentes entre pessoas
que desempenham as mesmas funções: enquanto alguns se mostram eficientes no trato
com as pessoas, outros atendem muito mal. Para tanto, elencamos alguns fenômenos da
motivação, como o fator humano nas organizações, a natureza e as concepções do
trabalho, o desenvolvimento organizacional e o trabalho e a participação do homem.
Neste estudo também se analisa as teorias e a motivação, objetivando identificar os
programas de desenvolvimento de recursos humanos, bem como as manifestações no
processo participativo. As conclusões resultantes permitem recomendar a política
adequada de recursos humanos, estabelecendo estratégias eficazes.
Palavras - chaves: Recursos humanos, motivação, necessidade, satisfação no trabalho.
Abstract
The interest in organizational motivation has been growing significantly in the
last years. It has been verified that the lack of motivation causes reduction in the
productivity index. One has observed that people with the same function behave
differently: while some reveal efficiency in the treatment of people, others hardly pay
attention. Thus, we enumerate some motivational elements, as the human factor in the
organizations, the nature and the conceptions of work, the organizational development
and the work, and the participation of man. In this study one also analyzes the theories
and the motivation, aiming to identify the programs of development of human
resources, as well as the manifestations in the collective process. The conclusions allow
the recommendation of an adequate politics of human resources, establishing efficient
strategies.
Key-words: Human resources, motivation, necessity, satisfaction at work.
Introdução
O presente trabalho propõe-se a analisar a influência da motivação na
produtividade, bem como averiguar, por meio da literatura científica as alternativas que
possam contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho
organizacional.
Os estudos que vêm sendo realizados a respeito apontam para o fato de
que a pouca motivação do empregado pode ser um dos fatores que contribui para a
incrementação da diminuição dos índices de produtividade e também para o aumento de
tensões laborais, prejudicando o necessário equilíbrio emocional e social nas
organizações (Schmidt, 1993).
A escolha do tema é conseqüência das relações de trabalho e de produção
dos funcionários e são determinadas em seu grau de flexibilidade na constante interação
que se observa entre dois agentes: o homem e o trabalho.
O trabalho varia de acordo com o grau de influência sobre os indivíduos,
suas expectativas, suas vivências e as oportunidades que o meio social lhes oferece.
As preocupações com os processos de trabalho devem convergir para a
administração participativa que favoreça a competitividade, buscando sempre as
relações homem-trabalho.
Estudos comportamentais têm revelado que a conduta do indivíduo na
organização influencia positiva ou negativamente o desempenho laborial e, como
conseqüência, pode resultar em maior ou menor grau de produtividade. Portanto, essa
influência tem provocado reflexos comportamentais. Casos isolados podem afetar
grupos e trazer danos comprometedores para toda uma organização produtiva que,
mesmo sendo setorial no início, se não estancada, poderá alastrar-se por todo um
departamento.
Problemas localizados de indivíduos que não se encontram motivados,
comprometidos com a execução de sua tarefa, seu desempenho, merecem atenção e
cuidado, uma vez que poderão prejudicar o andamento ou o resultado de todo um
trabalho coletivo.
Por outro lado, considerando-se o reverso da questão - a reação
individual ou coletiva motivada de forma positiva - é aceitável como modelo
incentivador e ensejará o aproveitamento, inclusive, para a qualidade no trabalho e,
conseqüentemente, a qualidade de vida.
O estudo do fator humano nas organizações pode ser dividido em três
partes: a adaptação do homem ao trabalho; a adaptação do trabalho ao homem e a
adaptação do homem ao homem (Weill, 1983).
Daft (1997) ensina que o desenvolvimento de uma organização depende
de um sistema aberto que deve interagir com o ambiente para sua sobrevivência e deve
modificar continuamente e se adaptar. Junto aos recursos do sistema, matérias primas,
recursos físicos, financeiros, informações incluem-se os empregados. Nessa inclusão é
que está a satisfação desses empregados como processo de transformação.
O estudioso enfatiza ainda a Teoria do Caos, explicando que vivemos em
um mundo complexo cheio de incertezas, caracterizado pela surpresa, pelas mudanças
rápidas e pela confusão, que, muitas vezes, parece totalmente fora de controle.
Uma das principais características dos sistemas caóticos, denominado
“efeito borboleta”, é relevante para os administradores de hoje. O “efeito borboleta”
ilustra que os pequenos eventos podem ter efeitos gigantescos. Uma borboleta agitando
suas asas sobre Pequim pode causar perturbações no ar que poderão afetar o clima nos
Estados Unidos. As Empresas de hoje são como o clima – pequenos eventos podem ter
conseqüências muito além de sua força inicial. Portanto, os conflitos devem ser
amenizados.
Comportamentos no Ambiente de Trabalho
Na literatura sobre o comportamento humano nas organizações,
(CHIAVENATO, 1997, p. 107, apud PORTER et al, 1975), assim se situa:
Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como recursos, isto é,
como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho,
comunicabilidade etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é,
portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias
particulares etc. Convém, portanto, salientar algumas características genéricas das
pessoas como pessoas, pois isto melhorará nossa compreensão do comportamento
humano nas organizações.
O comportamento das pessoas apresenta, em síntese, as seguintes
características:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
O homem é pró-ativo.
O homem é social.
O homem tem diferentes necessidades.
O homem percebe e avalia.
O homem pensa e escolhe.
O homem tem limitada capacidade de resposta.
Em função dessas características do comportamento humano, avulta o
conceito de homem complexo.
Ainda persistem comportamentos autoritários e centralizadores por parte
dos executivos, o que tem preocupado bastante as organizações, influenciando inclusive
nos seus resultados.
Por outro lado, também há o papel do trabalhador no seu ambiente de
trabalho e o conjunto de procedimentos os quais tem acesso. A aceitação ou adaptação
do homem ao trabalho depende do momento em que ele percebe o que busca e no que é
atendido. A produtividade do ser humano ou de seu grupo relaciona-se com a
conciliação dos seus objetivos pessoais, estruturais ou organizacionais.
A preocupação em conciliar essas discrepâncias tem sido uma constante
por parte de algumas organizações e de seus executivos, buscando tornar as relações
interpessoais mais humanas, padrões de comportamento e relacionamentos entre chefes
e subordinados que visam o trabalho com “qualidade de vida”.
Os fatores contributivos para as reações dos indivíduos no complexo
organizacional são variados. Destaca-se, entre eles, a própria estrutura, a tecnologia, o
poder, a autoridade e o conflito, os mitos, as perspectivas, o processo de interação, os
grupos, as lideranças, os fatores biológicos, a comunicação e a motivação humana no
trabalho.
As relações refletem as posições estabelecidas socialmente. A conduta do
trabalhador está inserida no rebuscado mundo de ações e de opções vigentes na
sociedade, que são destacadas com o poder e com as autoridades nos níveis da
hierarquia.
O ambiente próprio para uma interação social fácil, com apoio mútuo,
parceria e reciprocidade dos seus participantes é um desafio que não pode ser
desprezado. A modernidade requer realmente produtividade e qualidade. A tão
propalada e evidenciada qualidade total tem enfoque e relação intrínseca com a
qualidade de vida.
A representação social está interligada ao meio, aos estímulos e às
percepções, nas quais as pessoas se identificam, e aos espaços que ocupam. Elas tendem
a influenciar a conduta e a direcionar as ações no ambiente laborial e na própria
sociedade em que vivem. Assim, o coletivo sobrepõe o individual, isto é, a associação
de homens produz um todo que sobrepõe as partes individuais ou, ainda em outras
palavras, os valores da sociedade sobrepõem os valores de cada pessoa.
A Motivação
Segundo Bergamini (1993), a motivação cobre uma grande variedade de
aspectos comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre indivíduos
permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas
coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais
importante fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até aspectos
paradoxais. Quando se fala de motivação humana, parece desapropriado que uma
simples regra geral seja o recurso suficiente do qual se possa lançar mão para se
conseguir uma abrangente e mais precisa explicação sobre as verdadeiras razões que
levam as pessoas a agirem.
As necessidades que ocorrem no interior do indivíduo e que são sempre
dirigidas para metas são chamadas incentivas. A vida sócio-emocional das pessoas
consiste na busca incessante da consecução dos objetivos propostos antecipadamente
em função das forças de seus motivos. A tensão resultante das dificuldades para
alcançar a satisfação dos impulsos é benéfica, pois, sem esta força poderosa,
permaneceria sempre imaturos, sem experiência e ignorantes. O papel importante da
tensão está ligado a todas as formas de aprendizagem, seja no emocional, intelectual ou
social.
O crescimento pessoal está em procurar formas criativas que possam
facilitar a obtenção de seus objetivos. Os teóricos de personalidade e aprendizagem
baseiam-se nesses princípios motivacionais a seguir descritos, proporcionando
estímulos ambientais que facilitem a percepção das estratégias mais adequadas para a
satisfação das necessidades.
A motivação insere-se no comportamento humano das organizações,
sendo enfocado como cerne da questão: homem - trabalho. Ao estudar as concepções
sobre o trabalho, a organização, o homem, suas atitudes e comportamentos, a idéia
básica alicerça-se em três pilares, dando-nos o seguinte entendimento: a adaptação do
homem ao trabalho, a adequação do trabalho ao homem e o ajustamento do homem ao
homem (Weill, 1983).
Drucker (1998, p. 115) assim se expressa: "(...)hoje todas as organizações dizem: as
pessoas são nosso maior ativo, entretanto poucas praticam aquilo que pregam. Porém, as organizações
precisam atrair as pessoas, retê-las, reconhecê-las e recompensá-las, motivá-las, servi-las, satisfazê-las."
A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um
indivíduo para tornar ações que o levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à
realização de uma meta desejada (Montana, 1998).
Para Robbins (1998, p.109) “motivação é o resultado da interação entre o
indivíduo e a situação”.
Segundo Bueno (1995, p. 37), “sem um motivo, um interesse, não há
indivíduo que se mova, assim, cada organização deve ser competente para criar
satisfatores capazes de colocar as pessoas em ação, gerando programas de incentivo ao
desenvolvimento pessoal e profissional”. Minicucci (1995) explica que ao estudar os
motivos humanos verifica-se que é por meio da conduta do indivíduo, de forma direta
ou não, de forma verbal ou não verbal, que se pode entender os motivos do indivíduo,
isto é, as condutas que os levam a agir.
Procurando entender as pessoas que trabalham, a motivação desde há
muito vem sendo um dos tópicos de maior importância e parece que ainda continuará
merecendo, no futuro, o mesmo destaque. (Bergamini, 1993).
Teorias Motivacionais
Hersey & Blanchard (1982) explicam que o estudo da motivação e do
comportamento procura responder a intrincadas questões sobre a natureza humana. O
comportamento orienta-se basicamente para a consecução dos objetivos. Freud foi um
dos primeiros a reconhecer a importância da motivação subconsciente. Que
necessidades humanas fundamentais podem ser identificadas e até hierarquizadas, ou
seja, classificadas segundo suas prioridades ou precedências, segundo a exigência de
satisfação. O psicólogo Abraham Maslow, ao estudar a motivação, estabeleceu um
esquema de organização hierarquizada dessas necessidades. São elas: fisiológicas,
segurança, sociais, estima e auto-realização.
As necessidades fisiológicas são aquelas de cuja satisfação depende a
manutenção da vida, tais como o alimento, a roupa, o abrigo etc. Estão colocadas no
alto da escala porque tendem a predominar, constituindo motivos intensos até que
sejam, de algum modo, satisfeitas. Enquanto não dispõe do necessário para viver, isto é,
para manter uma atuação suficiente do seu corpo, dificilmente uma pessoa orientará
suas atividades ou comportamentos para outros níveis. Só objetivos ligados à satisfação
dessas necessidades fisiológicas poderão então atuar como agentes motivadores para
essa pessoa. Quando aquelas necessidades são de algum modo satisfeitas, começam a
predominar as necessidades de segurança, em função das quais a pessoa quer estar livre
do medo de perigo físico e ter a garantia de que não será privada da satisfação das
necessidades fisiológicas básicas, isto é, quer a segurança de sua preservação.
Exemplificando: um emprego que garanta casa, comida, vestuário. Se há
possibilidade de perdê-lo a qualquer momento, a única coisa que preocupará o indivíduo
será conservá-lo. Tudo o mais não interessará, não motivará.
Uma vez razoavelmente satisfeitas as necessidades fisiológicas e
estabelecida a segurança, é a vez de predominarem as necessidades sociais: participar de
grupos, obter a aceitação destes, relacionar-se com o outro. Objetivos de ordem social
passam a exercer motivação. Mas ninguém se contenta apenas em ser “mais um”. Todos
querem ser “alguém”. É a vez das necessidades de estima: amor próprio, autoconfiança,
reconhecimento alheio, prestígio, poder, controle e comando, sentimento de utilidade e
eficiência etc. Note-se que se tais necessidades não forem satisfeitas positivamente
poderão gerar complexo de inferioridade, levando a formas negativas de satisfação: “ser
diferente”, agredir, esnobar, discutir. O que importa, então, é a obtenção de estima. Os
objetivos que a proporcionam são os verdadeiros motivadores, e a hierarquia de Maslow
novamente se modificará.
Adequadamente satisfeitas as necessidades de estima, intensificam-se as
necessidades de auto-realização. Tão múltiplas e diversas são as pessoas, e mesmo uma
só pessoa, em seus diferentes ciclos de vida. Segundo Maslow, o que um homem é
capaz de ser ele deve ser e, por conseguinte, auto-realização consiste na atualização de
todo o potencial: o professor ensinando, o médico cirurgião operando, o artista atuando,
cada qual na sua melhor forma possível. A plenitude é que conta e os objetivos
pertinentes a ela são a motivação maior.
Chiavenato (1993) explica a Experiência de Hawthorne, desenvolvida
por George Elton Mayo, que em 1924, alguns especialistas em eficiência da Western
Electric Company planejaram para a fábrica, localizada em Hawthorne, um programa
destinado a verificar os efeitos da iluminação na produtividade. Buscaram observar
quais as condições físicas, número de horas e métodos de trabalho ideais para estimular
um operário visando produzir com o máximo de sua capacidade. E, mais
especificamente, se uma maior iluminação determinaria automaticamente produção
maior.
No decorrer da pesquisa patenteou-se que “fatores não ligados às
condições físicas do trabalho”, isto é “fatores humanos” influenciam na produção.
Mayo e seus colaboradores, trabalhando no projeto, passaram a estudar
cuidadosamente esses fatores, realizando inúmeras entrevistas, experimentos e, ao final
dos Estudos de Hawthorne, concluíram que haviam adquirido algumas certezas
definitivas:
1.
Mais do que “por boas condições de trabalho!” As pessoas são
motivadas pela atenção que merecem, pela integração participante em seu grupo de
trabalho, pelas oportunidades de auto-realização personalizante que encontram ali;
2.
A administração deve estudar e compreender as relações
interpessoais dos que trabalham e promover a sua identificação com os objetivos da
empresa;
3.
A realização de tarefas rotineiras e simplificadas num ambiente
impessoal sobre o qual não se tem controle leva à tensão, à angústia e à frustração,
gerando um sentimento de humilhação, confusão e alienação, que Mayo chamou de
“anomia”;
4.
A administração que mais propicia a anomia é aquela que parte
de suposições negativas sobre a natureza humana: a sociedade não passa de uma horda
de indivíduos não organizados, onde cada qual só se preocupa egoisticamente com a sua
auto preservação. Trabalhando então, fundamentalmente para satisfazer suas
necessidades fisiológicas e de segurança, as pessoas estão empenhadas apenas em obter
o máximo de dinheiro em troca do mínimo esforço.
O trabalho de Mayo, porém, marcou, pelo menos cientificamente, a
passagem da fase mecanicista para a fase humanista nas concepções acerca do trabalho
humano, abrindo caminho para a psicologia aplicada à administração e para muitos
outros estudos e teorias.
Kwasnicka (1995) enfatiza a clássica Teoria “X” e “Y” de Douglas
McGregor, em que a organização tradicional, com decisão centralizada, de rígida
estrutura piramidal, superior-subalterno e controle exterior do trabalho, baseia-se em
certas suposições ou preconceitos sobre a natureza do homem e sua motivação para o
trabalho, a Teoria “X”.
Segundo a Teoria “X”:
1.
O ser humano médio não gosta intrinsecamente de trabalhar e
trabalha o mínimo que pode;
2.
Como o trabalho desagrada, a maior parte das pessoas precisa ser
coagida, vigiada, dirigida, ameaçada com castigos, punida, a fim de ser levada ao
esforço exigido pelos objetivos da organização;
3.
O ser humano médio prefere ser dirigido, evita
responsabilidades, relativamente pouco ambiciosas e pretende segurança acima de tudo.
A Teoria “Y” assim preconizava:
1.
O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural
quanto a distração e o descanso, assim o ser humano médio não tem aversão inerente
pelo trabalho, onde pode até encontrar satisfação;
2.
Controle exterior e ameaças de castigo não são os únicos meios
de suscitar esforços dos que trabalham. Adequadamente motivado, o homem pode
dirigir a si mesmo e ser criativo no seu trabalho. Por isso, cabe à administração
despertar potencialidade humana e orientar os esforços pessoais para a realização dos
objetivos organizacionais;
3.
O empenho em alcançar esses objetivos varia com as
recompensas atribuídas aos êxitos das tarefas. O ser humano médio, em condições
propícias, aprende aceitar e até a procurar responsabilidades.
Os administradores embasados na Teoria “Y” usualmente não
estruturam, não controlam, nem supervisionam rigorosamente seus empregados no
ambiente de trabalho. Antes, procuram ajudá-los a amadurecer, substituindo
progressivamente o controle externo pela permissão de autodomínio.
Ainda sobre teorias motivacionais Vergara (1999, p. 45 - 46) explica:
Teoria de Herzberg: Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Fatores higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos às
pessoas. Fatores motivacionais são intrínsecos. Dizem respeito aos
sentimentos
de
auto-realização
e
reconhecimento...A
Teoria
da Expectativa relaciona desempenho com recompensa e a Teoria
da Equidade, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o
trabalho, à medida que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade
das relações de trabalho.
Estilos Comportamentais e a Orientação Participativa
A respeito de estilos de comportamento motivacional e de fazer com que
as pessoas participem de atividades, Bergamini (1997, pp. 123 e 124) preconiza
a orientação participativa, aconselhando seguir as situações motivacionais que
seguem:
Situações que Trazem Grande Satisfação Motivacional:
poder seguir orientação grupal;
consultar pessoas e ser consultada por elas
usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização;
promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais
trabalha;
Situações que Trazem Grande Insatisfação Motivacional:
tratamento impessoal
ser forçada a desenvolver atividades sem significado;
sentir que suas intenções não são reconhecidas;
ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas
não são levadas a sério
Enfatiza, também, a orientação para ação, para ser desenvolvida
através de esforços, a saber:
Situações que Trazem Grande Satisfação Motivacional:
sentir-se desafiada a comprovar a sua eficiência;
poder dirigir-se com autonomia;
desenvolver atividades variadas;
ser tratada de igual para igual, sem medo;
Situações que Trazem Grande Insatisfação Motivacional:
sentir-se cerceada na sua ação e presa a rotinas desinteressantes;
falta de objetivos claramente fixados;
quando há falta de responsabilidade dos demais;
sentir-se que é impossível controlar as variáveis que afetam os
resultados;
E também a orientação para conciliação:
Situações que Trazem Grande Satisfação Motivacional:
desfrutar de uma convivência social e harmônica;
contar com um ambiente flexível onde seja possível fazer
concessões;
reconhecer-se importante dentro do grupo;
conhecer a repercussão social das suas ações;
Situações que Trazem Grande Insatisfação Motivacional:
ser colocado em ridículo perante o grupo;
precisar seguir normas e horários rígidos;
sentir-se socialmente colocado de lado;
estar num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam
constantemente.
Considerações Finais
Kanaane (1995) enfatiza que as atitudes e os comportamentos no
ambiente de trabalho, os valores, os pensamentos e as crenças são condicionantes que
podem desencadear atitudes e reações de uma pessoa na conduta humana. Seus
componentes formadores partem dos sentimentos ou da reação que a pessoa apresenta, o
qual denomina-se de afetivo-emocional. Já nossas motivações, nossos anseios e desejos
são volitivos.
Portanto, esse conjunto de determinantes afeta as reações humanas que
influem na ação. Comportamentos são as reações dos seres humanos e as respostas
dadas a cada vez que se apresentam novos estímulos. As características são adquiridas
ou ambientais, genéticas ou hereditárias e determinadas ou absorvidas pelo exercício no
meio ambiente e devem considerar, também, a adaptação assimilável pela qual se
submete constantemente por fatores sócio-organizacionais. Comportamento é a reação e
atitude é a tendência à reação. Note-se, portanto, que os termos apontados não são
sinônimos que possam confundir a conduta do trabalhador - ser humano. Significa,
então, que o superior hierárquico – a chefia – deva estar atento e apto para captar o
especial significado das ações verificadas no trabalho, convergindo para um
comportamento mais aceitável e para o nivelamento de comando, visando o ser humano
trabalhador e o ambiente de trabalho - a organização. Devem ser identificados os
componentes afetivos, volitivos e cognitivos e os significados dos comportamentos e as
determinantes que levam os seres a agir e os componentes que estão interligados.
Embora algumas organizações queiram desejar que elas pudessem
empregar somente as habilidades ou cérebro de uma pessoa, elas realmente estão
empregando a pessoa como um todo, em lugar de certas características apenas. Os
diferentes traços humanos podem ser estudados separadamente, mas numa análise final,
eles todos são parte de um sistema que constrói o todo da pessoa. A habilidade não
existe fora de uma bagagem ou conhecimento. A vida doméstica não é totalmente
separada da vida de trabalho e as condições emocionais não estão separadas das
condições físicas. As pessoas funcionam como seres humanos totais. (Davis, 1992).
Para exercício da reflexão sobre a prática gerencial e os processos
motivacionais Vergara (1999, pp. 70 e 71) conta a seguinte parábola chinesa:
(...) no século III o Rei Ts’ao mandou seu filho, o Príncipe T’ai, para
um templo onde iria estudar sob a orientação do Mestre Pan Ku.
Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instruí-lo para
tornar-se um bom dirigente. Com esse intuito, Pan Ku mandou que o
jovem príncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li e só retornasse
ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os
sons da floresta.
Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que
ouviu, o Príncipe T’ai respondeu:
Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalhar das folhas, o
zumbido dos beija-flores e das abelhas e o som dos ventos.
Assim que o príncipe terminou sua descrição, o mestre mandou-o de
volta para a floresta com a orientação de que ficasse atento ao que
mais poderia ouvir.
Ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e
quatro noites atento aos sons, não conseguiu identificar nenhum
diferente dos que já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em
silêncio entre as árvores, começou a discernir sons muito tênues,
diferentes dos que havia percebido até então. Sentindo-se
profundamente esclarecido, o príncipe voltou para o templo e,
novamente abordado por Pan Ku, respondeu:
- Mestre, ao prestar mais atenção pude ouvir o inaudível: o som das
flores se abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra e o som do capim
absorvendo o orvalho da manhã.
Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse:
- Ouvir o inaudível é uma qualidade necessária ao bom dirigente.
Somente quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o coração
das pessoas, percebendo seus sentimentos não comunicados, suas
dores não expressas e suas queixas não formuladas, é que ele pode
inspirar confiança, entender quando alguma coisa está errada e
identificar as verdadeiras necessidades dos cidadãos.
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[1]
Coordenador do Curso de Administração Geral, Administração de Cidades, Professor
da Faculdade Estácio de Sá de Ourinhos. Mestre em Ciências Gerenciais pela
Universidade de Marília - [email protected]