MBA_Anderson Jose Silva dos Santos_com termo_P

I
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO
Os desafios da implantação de um RH
estratégico:
Um estudo de caso de uma empresa estatal
Anderson José Silva dos Santos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS - CCS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Pós-graduação em Administração de Empresas
Rio de Janeiro, maio de 2014.
II
Anderson José Silva dos Santos
Os desafios da implantação de um Rh estratégico
Um estudo de caso de uma empresa estatal
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
programa de pós-graduação MBA em Management da
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro como
requisito parcial para a obtenção do título de especialista
em Administração.
Orientadora: Patricia Ítala Ferreira
Rio de Janeiro
Maio de 2014.
III
Na Natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma.
Antoine Lavoisier
IV
Agradecimentos
A Deus, por estar sempre ao meu lado desde o início de minha jornada.
À minha família, por ter me dado suporte nos momentos em que foi necessário.
À minha querida esposa Ingred, pelo companheirismo e por sua dedicação.
Ao meu filho Guilherme, razão de minha inspiração para deixar um legado.
À minha orientadora Patricia Ítala Ferreira, por toda a orientação, dedicação e
acompanhamento na conclusão de mais uma etapa da minha jornada.
Aos professores e funcionários da PUC-Rio, por terem construído o MBA em
Management.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, que me apoiaram e me ajudaram na
pesquisa e nas entrevistas que forneceram suporte a este estudo.
Dedico este trabalho à minha esposa e ao meu filho Guilherme, pela confiança e
compreensão durante o tempo em que estive ausente para cumprir este
importante desafio.
V
Resumo
Dos Santos Silva, Anderson José. Ferreira Ítala, Patricia. Os desafios da
implantação de um RH estratégico: um estudo de caso de uma empresa estatal.
Rio de Janeiro, 2014. P.50. Trabalho de Conclusão de Curso - MBA em
Management da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa, um estudo de caso, sobre a
transformação de um RH tradicional de uma empresa pública para um RH
estratégico, baseado no modelo conceitual dos papéis de RH de Dave Ulrich. O
estudo foi realizado cinco anos após a transformação da área de RH de um
banco estatal x, objetivando mensurar a efetividade de sua atuação estratégica,
por meio das análises e correlações das percepções do RH e de seus próprios
clientes. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com os
executivos da área de Recursos Humanos e de um questionário enviado aos
empregados da organização.
Palavras-chave:
Recursos Humanos, estratégia, gestão, papéis, transformação.
Abstract
Dos Santos Silva, Anderson José. Ferreira Ítala, Patricia. Os desafios da
implantação de um RH estratégico: um estudo de caso de uma empresa estatal.
Rio de Janeiro, 2014. 50 p. Trabalho de Conclusão de Curso - MBA em
Management da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
A case study on the transformation of a traditional HR of a government company
to a strategic HR, based on the conceptual model of the roles of HR Dave Ulrich.
This study was done five years after HR transformation of an Government Bank,
in order to measure the effectiveness of their strategic performance. The data
collection was done through of interviews with executives from Human
Resources and a survey sent by email to the employees of the organization.
Keywords:
Human Resources, estrategy, management, roles, transformation.
VI
Sumário
1 O tema e o problema de estudo
1
1.1. Introdução ao tema e ao problema do estudo
1
1.2. Objetivo final
2
1.3. Objetivos intermediários
3
1.4. Delimitação do estudo
3
1.5. Relevância do estudo
4
2 Referencial teórico
5
2.1. O RH tradicional
5
2.2. O RH estratégico
8
2.2.1. A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento
10
2.2.2. Os papéis de RH
12
3 Metodologia
15
3.1. Procedimentos de coleta e análise de dados
15
3.2. Limitações do estudo
16
4 Resultados
18
4.1. A empresa
18
4.1.1 Informações institucionais
18
4.1.2 A área de Recursos Humanos e a sua transformação para um
modelo conceitual de RH estratégico
20
4.2. Análise e descrição dos resultados
23
4.2.1 Das entrevistas com os executivos de RH
23
4.2.2 Do questionário
32
4.2.2.1 Perfil dos respondentes
32
4.2.2.2 Questões analisadas
37
4.2.3 Comentários gerais
46
5 Conclusão
47
VII
5.1. Sugestões e recomendações para novas pesquisas
50
6 Bibliografia
51
Lista de apêndices
Apêndice 1 - Roteiro de entrevista com os profissionais de RH
53
Apêndice 2 - Sumário de características dos entrevistados
55
Apêndice 3 - Questionário final
56
Lista de figuras
Figura 1: Papéis de RH
13
Figura 2: Organograma do banco estatal x
19
Figura 3: Função de RH antes de 2008: RH Tradicional
21
Figura 4: Função de RH depois de 2008: RH Estratégico
22
Lista de gráficos
Gráfico 1: Tempo médio de casa e nas áreas de negócio dos executivos
24
Gráfico 2: Tempo médio de experiência total com RH e o tempo médio no RH do
banco estatal x
24
Gráfico 3: Na sua percepção, atualmente, o RH do banco estatal x tem uma
atuação estratégica?
26
Gráfico 4: Você participou diretamente da implantação do projeto de
Transformação de Recursos Humanos?
26
Gráfico 5: Você entende que a área de Recursos Humanos é corresponsável por
qualquer processo de mudança dentro do banco estatal x?
29
VIII
Gráfico 6: Você entende que, nestas eventuais mudanças, deve haver um
processo de gestão com metodologia da área de Recursos Humanos?
30
Gráfico 7: Você entende que, após a transformação da área de RH para o
modelo estratégico, houve melhoria no nível de qualidade da prestação de
serviços operacionais de RH aos empregados?
31
Gráfico 8: Área de atuação
33
Gráfico 9: Posição ocupada na empresa (cargo/função)
33
Gráfico 10: Tempo no cargo/função
34
Gráfico 11: Tempo de casa
35
Gráfico 12: Idade
35
Gráfico 13: Sexo
36
Gráfico 14: Escolaridade
37
Gráfico 15: Percebo que a área de RH tem uma atuação estratégica
38
Gráfico 16: Entendo que a área de RH deve participar em todos os processos de
mudança dentro desta organização
38
Gráfico 17: Após a área de RH ajudar a minha área na comunicação dos
objetivos estratégicos, este processo ficou mais claro e inteligível
39
Gráfico 18: Percebo a área de RH como uma parceira profissional
40
Gráfico
19:
Entendo
claramente
minhas
oportunidades
de
carreira
desenvolvimento dentro da organização
e
41
Gráfico 20: Os processos de desenvolvimento de pessoas (avaliação de
desempenho, treinamento, entre outros) são claros e transparentes
41
Gráfico 21: Os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e
benefícios) são realizados de forma pontual e precisa
42
Gráfico 22: Houve uma evolução na qualidade de prestação dos serviços
operacionais de RH (vide item anterior) nos últimos anos
43
Gráfico 23: Percebo que a área de RH sempre tenta atender e compreender o
cliente (cultura de serviço)
44
Gráfico 24: O atendimento da área de RH cumpre os acordos de nível de serviço
(os prazos)
44
Gráfico 25: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no
desempenho do papel estratégico
45
Gráfico 26: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no
desempenho do papel operacional
46
1
1 O tema e o problema de estudo
1.1. Introdução ao tema e ao problema do estudo
A gestão de pessoas no banco de fomento estatal X sempre foi realizada
de forma descentralizada e sob responsabilidade de suas áreas de negócio. O
RH era um departamento configurado no modelo tradicional, que realizava a
prestação de serviços operacionais de pessoal (folha de pagamento,
administração de benefícios e frequência), por meio de workflows automatizados
e simplificados, o que facilitava o atendimento às necessidades básicas dos
funcionários da organização pelos serviços operacionais de RH.
Essas áreas de negócio, no caso do banco estatal X, são conhecidas
como “áreas operacionais”, representando, cada uma delas, uma determinada
atividade de desenvolvimento econômico e fomento de uma área de
conhecimento da economia (insumos básicos, energia, indústria pesada, gás e
petróleo, logística e outras). Em longo prazo, essas áreas de conhecimento
tenderam a se tornar “silos” do conhecimento, onde os processos e a
metodologia de trabalho eram desenvolvidos e realizados diferentemente. Em
algumas delas, não havia sequer processos de trabalho escritos, pois,
simplesmente, estavam armazenados na “cabeça” de funcionários que eram
considerados modelos de referência para determinadas atividades. Aliás,
tratando-se de uma organização que aborda tantas atividades diferentes, esses
empregados,
“modelos
de
referência”,
representavam
uma
quantidade
expressiva do quadro de funcionários do banco, possuíam muitos anos de
trabalho e estavam prestes a se aposentar. O banco precisava, portanto,
transformar todo esse conhecimento tácito e implícito em conhecimento explícito
e formal. Era necessário instituir uma “aprendizagem organizacional.”
Então, no ano de 2004, o banco estatal X criou a Área de Gestão Integrada
de Recursos, com a finalidade de mapear e desenhar todos os processos da
instituição, de forma que todos fossem padronizados em uma linguagem única.
Após o levantamento desses processos, percebeu-se que, para implementá-los,
seria necessária a atuação de uma área com função de RH estratégico, fazendo
o papel de agente de mudanças (MASCARENHAS E VASCONCELOS, 2009) e
2
que permeasse as demais áreas para realizar o alinhamento com o
planejamento estratégico corporativo.
Em 2008, o banco estatal X criou a Área de Recursos Humanos (ARH). A
ARH, como ficou conhecida, foi criada para atuar com uma abordagem
estratégica junto à organização. Em sua concepção foi utilizado o modelo de
Recursos Humanos Transformado, HRT, na sigla em inglês (ULRICH, 1998).
Este modelo prevê que a atuação de um RH estratégico deve ser realizada por
meio de três papéis: RH como Parceiro Estratégico de Negócio, RH como Centro
de Expertise e o RH como Centro de Serviços Compartilhados.
Segundo Ulrich (1998), o RH como Parceiro Estratégico atua junto às
áreas de negócios, vai até os gestores para fazer atividades de consultoria de
RH e ajuda não só na implantação de programas institucionais nas áreas,
trazendo feedbacks dos executivos de linha, mas também no alinhamento do
planejamento estratégico. O RH como Centro de Expertise cria e desenvolve
projetos e programas, tendo a responsabilidade de “olhar para fora” da
organização e procurar as melhores práticas de RH para trazê-las e adaptá-las à
empresa. Por último, o RH como Centro de Serviços Compartilhados é o que
disponibiliza os serviços operacionais e tradicionais de RH (folha de pagamento,
frequência e administração de benefícios).
Desde então, o modelo de RH transformado foi colocado em prática, mas
com algumas adaptações à realidade da organização, pois o Centro de Serviços
Compartilhados ainda exerce algumas atividades relacionadas à pesquisa e à
busca da melhoria contínua de seus processos, assim como o Centro de
Expertise exerce algumas atividades transacionais ou operacionais, que são
adaptações ao modelo proposto por Ulrich (1998). De uma forma ou outra, cabe
lembrar que RH estratégico para essa organização é um tema novo e todo
processo de mudança deve ter uma gestão cuidadosa para ser aceito, sobretudo
em um banco onde a função de RH sempre foi exercida de modo tradicional.
Hoje, portanto, cabe a seguinte indagação: passados cinco anos desde o
início da implantação do projeto de RH estratégico, a área de Recursos
Humanos do banco estatal X atua, efetivamente, de forma estratégica? Que
sugestões podem ser dadas para melhorar essa atuação?
1.2. Objetivo final
O presente estudo objetiva identificar e analisar a atuação do RH do banco
estatal X após o projeto de transformação da área de Recursos Humanos.
3
1.3. Objetivos intermediários
Para se atingir o objetivo final proposto, este estudo prevê como objetivos
intermediários a serem alcançados:
analisar a percepção do corpo funcional quanto ao nível de prestação
dos serviços de RH e das oportunidades de desenvolvimento na
carreira, antes e depois da implantação do modelo conceitual de RH
estratégico;
analisar a percepção do corpo funcional e dos executivos quanto à
capacidade da área de Recursos Humanos de facilitar e promover a
aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento, para
identificar até que ponto a área de Recursos Humanos ajuda as áreas
de negócio (operacionais) no desempenho destas atividades, bem
como se a área de Recursos Humanos disponibiliza alguma
metodologia e se esta metodologia é comum às áreas operacionais;
verificar a percepção dos gestores se, após a atuação do RH junto às
áreas de negócio, a comunicação dos objetivos estratégicos aos
funcionários ficou mais clara e inteligível. E se esses objetivos
passaram a ser convertidos em ações com maior facilidade;
verificar a percepção dos gestores quanto à capacidade efetiva de a
área de Recursos Humanos desempenhar efetivamente os papéis de
um RH estratégico: parceiro estratégico, especialista administrativo,
defensor dos funcionários e agente de mudança.
1.4. Delimitação do estudo
Este estudo limita-se a abordar a efetividade da transformação e adptação
do RH, especificamente do banco estatal X, para o modelo de RH com atuação e
enfoque estratégico. É restrito à opinião dos empregados e executivos do banco
e sua finalidade é fornecer insumos organizacionais nas reflexões futuras sobre
o tema abordado.
A delimitação faz-se necessária devido à singularidade da organização
analisada, pois não seria possível considerarmos as mesmas opiniões dos
empregados e executivos sobre a efetiva atuação estratégica do RH em
condições organizacionais diferentes.
4
O presente estudo não poderá ser considerado como um diagnóstico
organizacional, devido à limitação da pesquisa e por não ser o seu objetivo.
A pesquisa de campo foi realizada nos meses de março e abril de 2014.
1.5. Relevância do estudo
O estudo apresentado é relevante por analisar a efetividade da atuação
estratégica da área de Recursos Humanos. Sua reflexão foca a transformação e
adaptação de um departamento pessoal de uma empresa estatal para um
modelo de recursos humanos com atuação estratégica, além da análise da
efetividade da formação estratégica do RH para sua organização.
Essa análise obterá a percepção dos executivos e dos empregados sobre
até que ponto a atuação do RH junto às áreas operacionais ajudam no
alinhamento estratégico de suas atividades ao Planejamento Estratégico
Corporativo e na conversão de suas ações em estratégia organizacional.
Desse modo, este estudo poderá ser utilizado por colaboradores e
executivos da área de Recursos Humanos do banco estatal X na reflexão da
qualidade do trabalho executada pelo RH, permitindo novos acordos de níveis
de serviços junto às áreas de negócios e ajustes em geral que colaborem para o
desenvolvimento e evolução desse novo modelo de atuação na área.
Os resultados a serem alcançados também poderão ser úteis para
pesquisas realizadas futuramente, uma vez que este estudo integrará o acervo
da biblioteca institucional do banco estatal X.
5
2 Referencial teórico
Este capítulo foi planejado com a finalidade de mostrar os principais
conceitos sobre o tema abordado neste Trabalho de Conclusão de Curso.
Os tópicos deste referencial teórico contemplam os respectivos conceitos
da administração de Recursos Humanos, desde o modelo tradicional de
departamento pessoal baseado na burocracia weberiana ao modelo de gestão
estratégica de Recursos Humanos, que deu papel de destaque ao setor de RH
quando este se tornou o principal responsável pelo alinhamento da estratégia
empresarial junto aos colaboradores da organização.
Esses tópicos tratam sobre o RH tradicional, apresentando as principais
características do modelo tradicional de departamento pessoal, e o RH
estratégico, com as principais características sobre a função estratégica de RH.
Nas subseções, aborda-se a aprendizagem organizacional e a gestão do
conhecimento, expondo os principais conceitos sobre a importância da
transformação do conhecimento organizacional tácito em conhecimento
expresso e a sua transmissão das gerações mais experientes às mais jovens,
permitindo o processo de gestão do conhecimento organizacional, que é de
suma importância para o modelo estratégico de gerir pessoas. Também são
abordados os papéis de um RH, considerando as principais formas de atuação
da área de Recursos Humanos no modelo estratégico de gerir pessoas.
2.1. O RH tradicional
A gestão de pessoas, até a época em que um indivíduo era considerado
apenas um recurso disponível à empresa, ou seja, um equipamento humano, ou
até o período em que o capital mais valioso para uma organização era o capital
industrial ou financeiro, ficou conhecida como Administração de Recursos
Humanos. O setor responsável por esta administração era chamado de
Departamento Pessoal (DP).
6
A estrutura de um departamento pessoal era construída e desenvolvida
sob a ótica do pensamento gerencial clássico baseado nas obras de Taylor,
Fayol, Mayo e outros (RAADSCHELDERS, 2008).
Nessa época, o setor de RH de uma empresa possuía uma preocupação
muito maior com os processos de gerenciamento e controle do que àqueles
relacionados ao desenvolvimento e à capacitação de seus empregados. Ainda
havia uma forte influência da abordagem mecanicista, que era uma característica
da Administração Científica, onde as organizações eram vistas como um arranjo
rígido, com departamentos e processos estruturados como uma peça mecânica.
Desse modo, a máxima eficiência deveria ser atingida por meio da avaliação do
funcionamento físico da estrutura organizacional. No entanto, como ainda não
havia o conceito de relevância do capital humano, as emoções e os
relacionamentos eram ignorados e as pessoas eram consideradas preguiçosas e
ineficientes, o que também justificava a maior preocupação e os investimentos
nos processos de controle (CHIAVENATO, 1999).
Os departamentos pessoais eram formados, comumente, pelos seguintes
processos básicos: Administração de Salários e Benefícios, Higiene e Segurança
do Trabalho, Treinamento e Desenvolvimento, e Sistema de Informações e
Controle de RH. O primeiro processo considerava o salário apenas como um
fator de compensação monetária e, em algumas organizações, atribuíam-se
critérios matemáticos às atividades de um determinado cargo na tentativa de
mensurar o valor do salário. Também havia organizações que atrelavam o
processo de administração de salários ao processo de ação disciplinar,
denominando-o de sistema de recompensas e punições. Segundo Barnard
(1971), o sistema de recompensas e punições (salários, benefícios, promoções,
férias e ações disciplinares) constituem os fatores básicos que induzem o
indivíduo a trabalhar em benefício da organização.
Na época, esse era um dos processos de maior importância para o RH,
pois havia uma grande conexão com a produtividade da empresa. Segundo
Lawler (1971), o dinheiro era considerado um efetivo motivador para uma maior
produtividade, desde que o empregado percebesse que o aumento do esforço
levava de fato ao aumento de sua recompensa monetária, o que representava
um grande desafio para o RH, pois este setor deveria prover meios para
concretizar essa percepção.
O processo de Higiene e Segurança do Trabalho fazia parte das atividades
de um departamento pessoal, mas era considerado uma atividade paralela
(CHIAVENATO, 1979). Suas atividades estavam relacionadas aos processos de
7
manutenção de Recursos Humanos e possuíam a finalidade de garantir
condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter um certo nível de
saúde dos empregados (CHIAVENATO, 1979).
O processo de Treinamento e Desenvolvimento, nessa época, já
considerava as pessoas como um recurso dinâmico com aptidões para o
desenvolvimento, capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos (CHIAVENATO, 1979).
Também havia relação de estudos entre o desenvolvimento e a satisfação
pessoal (KORMAN, 1971), contudo, ainda havia muita influência da psicologia
industrial, cujo objeto de estudo eram cargos em organizações mais estáveis em
que os empregados exerciam um único ofício durante toda a sua vida laboral.
Portanto, as organizações possuíam maior foco no treinamento para o
desempenho das tarefas inerentes ao cargo do que as atividades voltadas ao
desenvolvimento pessoal e organizacional (CHIAVENATO,1979).
Havia também o processo de Sistema de Informações e de Controle de
RH, que, conforme explicado anteriormente, possuía também muita influência da
psicologia industrial. Era comum nos departamentos pessoais com uma
abordagem mecanicista, ainda típica das organizações industriais.
Segundo Chiavenato (1979), um sistema de informações é um sistema por
meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em
informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios
ao processo de tomada de decisões. Para construir um departamento pessoal, é
necessário haver uma observação e análise sistemática da organização e de
suas respectivas necessidades de informação, com a finalidade de permitir um
controle efetivo e eficiente dos processos de RH ao menor custo possível.
A
influência
da
engenharia
e
da
abordagem
mecanicista
no
desenvolvimento desse processo, dentro dos departamentos pessoais, foi a
responsável pelas construções esquematizadas, sistematizadas e eficientes dos
fluxos de processos operacionais e de controles de recursos humanos, sendo
considerada, desde então, nas concepções dos atuais modelos.
Esse processo veio sofrendo evoluções, com workflows automatizados e
simplificados, e, aliado ao desenvolvimento das áreas de Tecnologia de
Informação, tornou-se o principal responsável pela melhoria do nível de
qualidade da prestação e entrega de serviços operacionais de RH aos clientes
internos das organizações contemporâneas.
8
2.2. O RH estratégico
No momento em que a informação e o conhecimento se tornaram a
principal vantagem competitiva das organizações, o capital humano passou a ter
um valor inestimável, tornando-se o capital mais valioso para as empresas. Por
conseguinte, a gestão desse capital transformou-se num dos temas de maior
relevância para a alta administração e a área responsável por esta tarefa ganhou
um enorme desafio: a gestão estratégica de RH.
Primeiramente, conceitua-se a estratégia em nível corporativo, como uma
série de escolhas fundamentais sobre os fins e os meios de uma organização,
ou as políticas e os procedimentos associados para garantir a viabilidade da
organização e a vantagem competitiva sustentável (LEGGE, 2006).
A gestão estratégica pode ser definida como os esforços para a
formulação
e
implementação
das
estratégias
organizacionais,
segundo
Mascarenhas (2009).
Ainda segundo esse autor, na abordagem da gestão de pessoas, o
planejamento estratégico de pessoas pode ser conceituado como os processos
por meio dos quais são planejadas as demandas ambientais e das áreas de
negócios, assim como o direcionamento dessas demandas nas dimensões de
gestão de RH. Ou seja, a atuação estratégica de RH faz análises das variáveis
do ambiente de negócios, de forma a viabilizar o alinhamento estratégico.
Dessa forma, a área de recursos humanos seria o principal elemento de
alinhamento entre o planejamento estratégico corporativo realizado pela alta
administração e a execução junto aos colaboradores da organização,
acompanhando sua execução junto às áreas de negócio; fazendo intervenções,
quando necessárias e realizando feedbacks para a cúpula organizacional. Fica
clara a necessidade da função de RH próxima à alta administração e com uma
abordagem de longo prazo (TERABE e BERGUE, 2011).
O RH estratégico tem como responsabilidade fazer a comunicação da
estratégia da organização aos empregados da empresa, ou seja, precisam dar o
conhecimento das diretrizes da alta administração a seus colaboradores, assim
como ajudar na execução desses direcionamentos, criando a sonhada vantagem
competitiva sustentável para a instituição. Mas como será possível saber se essa
atuação estratégica da área de RH e a execução do planejamento estratégico
estão sendo realizados com eficácia? A mensuração do desempenho da área de
recursos humanos e suas contribuições para o desempenho da empresa
9
tornaram-se imprescindíveis, e uma das ferramentas de medição utilizada é o
Balance Scorecard de RH (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001).
O Balance Scorecard de RH é uma ferramenta baseada na criação de
indicadores estratégicos, atribuindo graus relativos à sua capacidade de criar
valor para a empresa. Esta ferramenta possibilita à organização gerenciar seus
recursos humanos como ativos estratégicos, bem como mensurar sua
contribuição para o sucesso financeiro da empresa.
O Scorecard de RH permite a construção de uma perspectiva clara,
consistente e compartilhada da estratégia corporativa em cada nível da
organização. Os indicadores utilizados devem ser aqueles considerados vitais e
capazes de serem mensurados e facilmente compreensíveis, tanto pelos
executivos das áreas de negócio quanto pelos executivos de RH. Esse sistema
traça uma nova abordagem aos papéis dos profissionais de RH, que poderão
trabalhar estrategicamente na capacidade de criar receita para a empresa, e não
apenas na função de cortar custos e minimizar despesas gerais.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o papel estratégico de RH com
Scorecard pode ser implementado em uma organização por meio de sete
passos: (1) definir com clareza a estratégia de negócios, (2) desenvolver um
argumento de negócios para RH como ativo estratégico, (3) criar um mapa
estratégico, (4) identificar os produtos de RH dentro do mapa estratégico, (5)
alinhar a arquitetura de RH aos produtos de RH, (6) projetar o sistema
estratégico de mensuração de RH, e (7) implementar a gestão por mensuração.
Resumindo, os Scorecards de RH possibilitam a coleta de informações
rigorosas e previsíveis que direcionarão a empresa para os assuntos mais
importantes da arquitetura de RH (BECKER, HUSELID e ULRICH2001).
Contudo, eles representam mais uma ferramenta de apoio na difícil tarefa de
mensurar as atividades intangíveis de recursos humanos. A essencialidade da
função estratégica da área de RH está na sua capacidade de ajudar a
organização na gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional,
criando vantagem competitiva sustentável, e na sua capacidade de atuar nos
múltiplos papéis de RH exercidos nas empresas, em que a área de Recursos
Humanos deve ter flexibilidade e competência para desempenhar ao mesmo
tempo papéis operacionais e estratégicos com o mesmo nível de qualidade.
10
2.2.1. A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento é uma das ações mais relevantes da
administração estratégica, pois, com o tempo, a produção de conhecimento
passou a ser a força propulsora da economia de empresas que, devido à sua
complexidade, possuem diferentes tipos de conhecimento que proporcionam a
base para uma vantagem competitiva (SILVA e SPITZ, 2007).
A capacidade da gestão do conhecimento organizacional possui relação
direta com a sustentabilidade empresarial, sendo primordial que as empresas
propiciem um ambiente capaz de produzir a aprendizagem organizacional. É
imprescindível que esta tarefa seja implementada com o suporte da área de RH.
Em termos conceituais, a aprendizagem organizacional pode ser definida
como um processo em que a organização desenvolve seu conjunto de
competências de maneira contínua, com a finalidade de dar sustentabilidade ao
desempenho organizacional (MASCARENHAS, 2009). Também pode ser
entendida como um processo de mudança de entendimentos e comportamentos
na organização, por meio do aprendizado nas experiências coletivas dos
indivíduos, caracterizada pela interação entre os indivíduos e grupos de trabalho,
inseridos num contexto organizacional capaz de facilitar o desenvolvimento e a
mudança na organização:
A aprendizagem organizacional permite que a organização construa
entendimentos
organizacionais
e
interpretações
de
seu
macroambiente(...), resultando em associações, sistemas cognitivos e
memórias que são desenvolvidos e compartilhados pelos membros
da organização (MASCARENHAS, 2011, p.118).
Para que esse processo seja possível, é necessária a adoção de uma
metodologia sistematizada com envolvimento de todos os empregados. Segundo
Daft e Weick (1984), os seres humanos são indivíduos dotados de subjetividade
que percebem o ambiente, processam informações, determinam objetivos e
constroem esquemas conceituais compartilhados, permitindo o desenvolvimento
da memória organizacional e o armazenamento do conhecimento.
Segundo
Mascarenhas
(2009),
a
dinâmica
da
aprendizagem
organizacional fornece referências externas para que os indivíduos de uma
organização possam trocar experiências com seus pares, o que faz formar
imagens e representações das teorias praticadas em seu grupo, ou seja, de
como as pessoas pensam e agem em seu contexto de trabalho. Essas
11
representações
se
articulam
com
“mapas
organizacionais”,
construídos
coletivamente para guiar as ações dos indivíduos no cotidiano.
Dessa forma, a aprendizagem organizacional acontece à medida que as
descobertas e inovações dos indivíduos são incorporadas a esses mapas; do
contrário, um indivíduo terá aprendido, mas não a organização.
Nesses termos, uma organização deve possuir uma forma sistematizada
de armazenar e descrever o conhecimento adquirido dos indivíduos, permitindo
a
alimentação
do
conhecimento
coletivo
organizacional.
Porém,
essa
sistematização em organizações complexas e heterogêneas é difícil de ser
construída, pois essas empresas atuam em diversas áreas do conhecimento e
esse processo, para ser eficaz, deve funcionar de forma integrada. Caso isso
não ocorra, teremos uma aprendizagem organizacional com metodologias
diferentes para cada área de conhecimento da organização. As organizações
complexas são aquelas que possuem maior necessidade de um sistema eficaz
que permita a transmissão e a evolução do conhecimento organizacional.
Segundo Nonaka (1991), a criação de conhecimento nas organizações
ocorre por meio da transformação do conhecimento tácito em conhecimento
explícito, e vice-versa, e a integração e transferência desses conhecimentos
entre os níveis individuais e coletivos, que seriam dimensões importantes aos
processos da aprendizagem organizacional.
O conhecimento tácito ou implícito é o individual que se refere às
experiências pessoais dos trabalhadores e é difícil de ser comunicado. O
conhecimento explícito ou expresso refere-se ao conhecimento formal, que é
transmissível às várias esferas da organização, em linguagem formal,
padronizada e sistematizad, ou seja, o conhecimento escrito.
Ainda, segundo o mesmo autor, as formas de conversão e disseminação
do conhecimento nas organizações ocorrem basicamente em quatro processos:
a socialização (tácito-tácito), a externalização (tácito-explícito), a combinação
(explícito-explícito) e a internalização (explícito-tácito). Estes processos são
conhecidos como a Espiral do Conhecimento, ou seja, nas organizações em
aprendizagem deve haver um conjunto de processos sistematizados que permita
que os conhecimentos tácitos dispersados sejam compartilhados e integrados
em linguagem formal dentro dessa empresa, tornando-se a fonte principal de sua
vantagem competitiva.
É responsabilidade da área de Recursos Humanos o estabelecimento de
mecanismos e ferramentas que favoreçam a aprendizagem organizacional e a
transmissão do conhecimento, pois trata-se de uma uma área que permeia todos
12
os negócios da empresa e que tem, como principal missão, a gestão do capital
mais valioso da organização (MASCARENHAS, 2009).
No entanto, para que a área de RH seja fértil no cumprimento de entregas
estratégicas dessa natureza para a organização, sem perder a qualidade das
entregas operacionais, ela deve estar adaptada a desempenhar um modelo de
múltiplos papéis que tenha, ao mesmo tempo, foco nas entregas estratégicas de
longo prazo e nas operacionais de curto prazo.
2.2.2. Os papéis de RH
Para criar valor e obter resultados, os profissionais de RH precisam
começar não pelo foco nas atividades ou no trabalho, mas pela
definição das metas, as quais garantem os resultados de seu
trabalho. Com as metas definidas, podem-se estipular os papéis e
atividades de parceiros empresariais (ULRICH, 1998, p.40).
Segundo Ulrich (1998), os papéis assumidos pelos profissionais de RH
devem ser múltiplos e não singulares. Estes profissionais devem desempenhar
papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Necessitam ser
disciplinadores e, ao mesmo tempo, parceiros estratégicos. Assumir a
responsabilidade por metas tanto qualitativas quanto quantitativas a curto e a
longo prazo. No entanto, atualmente estes profissionais são exigidos pelas suas
organizações a exercerem cada vez mais atividades que agreguem valor a elas.
Ainda segundo o autor, o RH de uma empresa competitiva, que esteja
alinhado
estrategicamente
ao
seu
Planejamento
Corporativo,
precisa
desempenhar basicamente os quatro papéis a seguir: Parceiro Estratégico, na
administração
das
estratégias
de
RH;
Especialista
Administrativo,
na
administração da infraestrutura da empresa; Defensor dos Funcionários, na
administração da contribuição dos funcionários; e Agente de Mudança, na
administração da transformação e mudança.
13
Figura 1: Papéis de RH
Fonte: Ulrich (1998, p.40)
O papel de Parceiro Estratégico concentra-se nos ajustes das estratégias e
práticas de RH à estratégia empresarial como um todo. Ao desempenhar esse
papel, o profissional de RH traduz as estratégias empresariais para o corpo
funcional, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua
empresa a atingir seus objetivos. Neste caso, os profissionais de RH são
responsáveis por converter a estratégia em ação, pois eles trabalham como
facilitadores para práticas de RH que permitam à organização adaptar-se mais
rápido às mudanças devido à redução do tempo entre a concepção e a
execução da estratégia.
O papel de Especialista Administrativo – já mencionado anteriormente –
concentra-se num papel tradicional de RH, exigindo que os profissionais
concebam e desenvolvam processos cada vez mais eficientes, simples e com o
menor custo possível para contratar, treinar, avaliar, promover e gerir o fluxo de
funcionários dentro da organização. Embora esse papel tenha sido minimizado e
até repudiado com a passagem do RH para um foco estratégico, sua realização
bem-sucedida continua a adicionar grande valor para a empresa, pois, neste
caso, a empresa terá alcançado a sonhada eficiência administrativa. O
Especialista Administrativo também pode ser conhecido como administrador da
infraestrutura de processos de RH, devido ao profundo conhecimento dos fluxos
operacionais destes processos, onde é demonstrada sua capacidade de eliminar
gastos desnecessários, aumento de eficiência e as constantes descobertas de
novas maneiras de se fazer melhor as coisas.
O papel de Defensor dos Funcionários estabelece o envolvimento dos
profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas
14
dos funcionários, de forma que, quanto maior for a necessidade e valorização do
capital intelectual para a empresa, mais ativos deverão ser os profissionais de
RH no processo de desenvolvimento desse capital, tornando-se, assim, os
defensores dos empregados por vincularem suas contribuições para o sucesso
da organização. Esse papel demonstra que as práticas de RH devem ajudar os
funcionários a contribuir mediante a realização de um bom trabalho, bem como o
seu compromisso com o trabalho diligente. Neste caso, os profissionais de RH
são parceiros empresariais e, ao mesmo tempo, defensores dos funcionários.
Esses defensores dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários,
além de treinar e incentivar os gerentes de linha a fazerem o mesmo. Ao
compreender as necessidades de seus funcionários, eles garantem um
atendimento que eleve a contribuição deles à organização, o que é essencial
para garantir a transformação de uma empresa em tempo suficiente para
atender às necessidades do mercado.
O Papel de Agente de Mudança é aquele em que os profissionais de RH
podem adicionar valor a uma empresa na gestão bem-sucedida da
transformação e da mudança. É importante ressaltar aqui que uma
transformação acarreta mudança cultural fundamental no interior da empresa.
Os profissionais de RH que administram a transformação tornam-se, portanto,
catalisadores culturais. Mudança, por sua vez, refere-se à capacidade de uma
organização melhorar a concepção e implementação de iniciativas e de reduzir o
tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais. Os profissionais de RH
também ajudam a identificar e implementar esses processos de mudança. O
resultado da gestão de mudança é a capacidade para mudar (ULRICH, 1998).
15
3 Metodologia
Neste capítulo são registradas informações sobre a forma como este
estudo
foi
realizado,
dividindo-o
em
seis
seções
que
apresentam,
respectivamente: o tipo de estudo realizado, seu universo e os critérios de
seleção de sujeitos que compoem a amostra. Na seqüência, informa-se sobre os
processos de coleta de dados realizados e sua justificativa, os procedimentos de
tratamento dos dados coletados e, por fim, as possíveis repercussões que as
decisões sobre como realizar o estudo impuseram aos resultados obtidos.
3.1.Procedimentos de coleta e análise de dados
Além da revisão da literatura já apresentada, houve: (1) coleta de dados
em campo, por meio da realização de entrevistas com os profissionais de
Recursos Humanos do banco estatal X e executivos da área de Recursos
Humanos que vivenciaram o processo de transformação da área de RH
tradicional para o modelo conceitual de RH estratégico, e (2) aplicação de
questionário aos clientes da área de RH, empregados e executivos das áreas de
negócio (áreas operacionais). Por se tratar de uma pesquisa de campo realizada
em apenas uma empresa, temos, portanto, um estudo de caso.
As entrevistas foram realizadas com os executivos de RH, conforme o
roteiro disponível no Apêndice 1, com a finalidade de obter suas percepções
sobre quais foram as principais diculdades internas e externas da área de RH
durante a implantação do modelo conceitual de RH estratégico, e, passados
cinco anos da implantação, foi questionado se a área de RH consegue atuar
efetivamente de forma estratégica junto às áreas de negócio do banco estatal x.
Os entrevistados foram selecionados pela experiência adquirida como
executivos da área de Recursos Humanos do banco estatal x e por terem
participado da implantação do Projeto de Transformação de Recursos Humanos
para o modelo conceitual de RH estratégico. No Apêndice 2 está disponível um
quadro-sumário com as principais características dos profissionais de RH
entrevistados.
Além da entrevista, foi também aplicado um questionário, via qualtrics, aos
clientes da área de RH, conforme modelo disponível no Apêndice 3, com a
16
finalidade de identificar a percepção do cliente sobre a efetiva atuação
estratégica da área de Recursos Humanos do banco estatal x, e também sobre a
capacidade da área em facilitar e promover a aprendizagem organizacional junto
às áreas de negócio, bem como se houve uma melhoria ou piora dos serviços
operacionais de RH.
Os empregados e executivos das áreas de negócio foram selecionados
pela experiência de sua área de atuação junto ao banco, a fim de se obter uma
percepção mais nítida sobre o presente estudo.
O universo desta pesquisa foi composto por 2600 empregados alocados
na sede do banco estatal x, no município do Rio de Janeiro. No que se refere a
este estudo, foi considerada somente esta unidade por ter o grupo de maior
representatividade, aproximadamente 90% dos empregados da organização. O
questionário foi enviado para 120 empregados das 22 áreas clientes da área de
Recursos Humanos, com 71 respondentes válidos. É uma amostra relativamente
pequena, mas que consegue representar bem a organização devido à sua
distribuição. Tal amostra representa 59,2% do número de questionários enviados
e aproximadamente 3% do universo da pesquisa.
O questionário foi enviado ao e-mail corporativo dos empregados e
acessado pela ferramenta “Qualtrics”. A pesquisa foi realizada entre os dias 2 e
8 de abril de 2014.
No caso da entrevista, optou-se por realizá-la com os atuais executivos da
área de Recursos Humanos que vivenciaram a implantação do modelo
conceitual de RH estratégico, a fim de verificar a percepção da área de RH
quanto à efetividade de sua atuação estratégica junto às áreas de negócio
(operacionais).
O universo desses entrevistados é composto por 14 executivos de RH,
mas foram realizadas apenas 10 entrevistas entre os dias 27 de março e 8 de
abril de 2014, o que representa um total de 71% do universo dos entrevistados.
3.2.Limitações do estudo
Os métodos escolhidos para este estudo possuem algumas limitações.
Como se trata de um estudo de caso e, no geral, a amostra costuma ser
pequena, como é o caso desta pesquisa, não se constrói uma base para
generalizações.
17
Outro fator importante é que considerar as opiniões e percepções dos
empregados utilizando como base somente as informações geradas por um
questionário de perguntas objetivas pode criar um certo viés nos resultados.
Além disso, há de se considerar também a falta de experiência do
pesquisador, visto que este fator pode impactar as identificações de pontos
importantes para o estudo. O fato de o pesquisador trabalhar na empresa objeto
do estudo também pode impactar seu resultado.
Por outro lado, as 10 entrevistas realizadas com os executivos de RH, com
a finalidade de mensurar as percepções da área de RH quanto à sua efetiva
atuação estratégica, obtiveram uma percepção mais nítida. Tendo em vista que
os 10 entrevistados exerciam função executiva na época da implantação do
modelo conceitual de RH estratégico, participaram direta ou indiretamente dessa
construção junto com a consultoria, acompanharam todo o período de adaptação
ao novo modelo e ainda exercem função executiva na área de RH até o
momento da realização destas entrevistas.
A garantia de manter anônimos os nomes dos entrevistados, assim como
suas percepções, também ajuda a melhorar a nitidez desse estudo.
Cabe ressaltar que as entrevistas também influenciaram fortemente a
conclusão deste trabalho, uma vez que pode ser obtido uma correlação das
percepções dos clientes e dos prestadores de serviço.
Apesar das limitações mencionadas, acredita-se que os resultados desta
pesquisa são relevantes e fornecem informações importantes sobre a efetividade
da atuação estratégica do RH do banco estatal X, após o projeto de
transformação da área de Recursos Humanos.
18
4 Resultados
Este capítulo, organizado em três seções, apresenta informações sobre a
empresa analisada e discute os principais resultados alcançados por meio da
apilicação da entrevista e do questionário, discute suas implicações e produz
sugestões sobre o problema de pesquisa previamente selecionado. Como posto
anteriormente, o que se pretende analisar é a efetividade da atuação estratégica
da área de Recursos Humanos do banco estatal X após sua transformação para
um modelo conceitual de RH estratégico, os principais desafios para esse
modelo de atuação e quais as sugestões para melhorar a qualidade da
prestação de serviços pela área de Recursos Humanos ao banco estatal X.
A primeira seção apresenta as informações sobre a organização analisada,
bem como a transformação da área de Recursos Humanos de um modelo de RH
tradicional a um modelo conceitual de atuação estratégica.
A seção seguinte discute e analisa os dados obtidos por meio da entrevista
feita com os profissionais da área de Recursos Humanos que participaram da
implantação do RH estratégico.
A última seção aborda os resultados das questões obtidos por meio do
questionário, com o intuito de mensurar as percepções dos empregados sobre o
nível da atuação estratégica da área de Recursos Humanos, bem como o nível
da qualidade da prestação de serviços operacionais de Recursos Humanos.
4.1. A empresa
4.1.1 Informações institucionais
O banco estatal X foi criado em 1952 durante a era Vargas, na qualidade
de empresa púbilca federal, com o objetivo de ser o principal instrumento para a
implementação da política industrial de infraestrutura e de comércio exterior do
governo federal.
Atualmente, é a principal fonte de crédito de longo prazo da economia
brasileira, apoiando as grandes empresas nacionais, bem como as micro,
pequenas e médias empresas por meio de programas específicos.
19
Possui 2872 empregados (fevereiro, 2014), com escritórios nas cidades do
Rio de Janeiro, Brasília, São Paulo, Recife, Montevidéu, Joanesburgo e Londres.
A sede fica no Rio de Janeiro, onde trabalham aproximadamente 90% de seus
empregados.
Tem a missão de “promover o desenvolvimento sustentável e competitivo
da economia brasileira, com geração de emprego e redução das desigualdades
sociais e regionais”, visando ser “o banco do desenvolvimento do Brasil,
instituição de excelência, inovadora e proativa ante os desafios da sociedade”.
A organização possui a ética, espírito público, excelência e compromisso
com o desenvolvimento entre seus principais valores.
Figura 2: Organograma do banco estatal X
Fonte: Empresa X (2014)
Na figura 2, é apresentado o organograma institucional do banco estatal X,
onde pode ser observado que a instituição está dividida em sete Diretorias, que
são responsáveis
por
19 áreas.
As
áreas
responsáveis
pelo
apoio,
desenvolvimento e finaciamento de operações em determinada área de
conhecimento da economia: infraestrutura, insumos básicos ou comércio
exterior, por exemplo, são conhecidas como áreas operacionais e são as áreas
de negócio da empresa. As áreas responsáveis por temas corporativos e por
20
apoiar as áreas de negócio no cumprimento da missão organizacional são: os
Recursos Humanos, administração de patrimônio ou TI, que são conhecidas
como áreas de apoio ou áreas meio.
4.1.2 A área de Recursos Humanos e a sua transformação para um
modelo conceitual de RH estratégico
Em 2008, o banco estatal X criou a Área de Recursos Humanos (ARH). A
ARH, como ficou conhecida, foi construída para atuar com uma abordagem
estratégica junto à organização. Em sua concepção foi utilizado o modelo
conceitual de Recursos Humanos baseado nos múltiplos papéis de RH
(ULRICH, 1998). Este modelo prevê que o RH de uma empresa deve exercer
atividades estratégicas e ao mesmo tempo operacionais, e a sua atuação deve
ser realizada basicamente por meio de quatro papéis: parceiro estratégico,
especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.
No entanto, para colocar esse modelo conceitual em prática, foi necessária
a contratação de uma consultoria, e, em 2009, a consultoria Z foi contratada.
A metodologia da consultoria Z abordava a transformação de um RH
tradicional em um RH estratégico, com uma adaptação ao modelo conceitual dos
múltiplos papéis de RH. Essa metodologia era chamada de Transformação de
Recursos Humanos, HRT, na sigla em inglês, onde os quatro papéis do modelo
conceitual (parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos
funcionários e agente de mudança) seriam adaptados a três grandes papéis: RH
como Parceiro Estratégico de Negócio, RH como Centro de Expertise, e RH
como Centro de Serviços Compartilhados.
O RH como Parceiro Estratégico é o RH que atua junto às áreas de
negócios, vai até aos gestores para fazer atividades de consultoria de RH, ajuda
na implantação de programas institucionais nas áreas, trazendo feedbacks dos
executivos de linha, e no alinhamento do planejamento estratégico. Este grande
papel engloba os papéis conceituais de parceiro estratégico e defensor dos
funcionários. Na área de RH do banco estatal x, este papel coube ao
Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DEDES).
O RH como Centro de Expertise é aquele que cria, desenvolve projetos e
programas. Sua função é “olhar para fora” da organização, procurando as
melhores práticas de RH para trazê-las e adaptá-las à empresa. Este grande
papel engloba o papel conceitual de agente de mudança. Na área de RH do
21
banco estatal X, este papel coube ao Departamento de Gestão Estratégica
(DEGEST).
O RH como Centro de Serviços Compartilhados é aquele que disponibiliza
os serviços operacionais e tradicionais de RH (folha de pagamento, frequência, e
administração de benefícios). Este grande papel compreende o papel conceitual
do especialista administrativo. Na área de RH do banco estatal X, este papel
coube ao Departamento de Administração de Recursos Humanos (DERHU),
departamento já existente antes da criação da área de RH.
Nas figuras 3 e 4, podemos observar os organogramas da função de RH
no banco estatal X. A figura 3 apresentra o organograma da função de RH antes
de 2008, onde o Departamento de Administração de Recursos Humanos,
DERHU, exercia a função de RH como um departamento de pessoal tradicional
e subordinado ao superintendente da Área de Administração (AA). A figura 4
apresenta o organograma da função de RH depois da transformação para um
modelo estratégico em 2008 e, desde então, com o status de área, a ARH como
ficou conhecida. No banco estatal X, os departamentos são chefiados por um
chefe de departamento e são subordinados a uma área que é chefiada por um
superintendente.
Figura 3: Função de RH antes de 2008: RH Tradicional.
Fonte: Próprio autor (2014).
22
Figura 4: Função de RH depois de 2008: RH Estratégico.
Fonte: Próprio autor (2014).
O projeto de Transformação de Recursos Humanos do RH do banco
estatal X ocorreu entre abril de 2009 e março de 2010. Este projeto, conforme
metodologia da consultoria Z, foi dividido em três etapas sequenciais:
diagnóstico, construção e desenho do novo modelo, e implantação.
Na fase de diagnóstico, foram realizadas pesquisas e entrevistas com os
empregados e executivos do RH, e com os seus clientes (demais empregados e
executivos do banco). Esta etapa permitiu obter um mapeamento do RH antes
de sua transformação. Foram analisados os principais pontos fortes e fracos da
área de RH, os principais gaps organizacionais sobre gestão de pessoas, e
sugestões e opiniões sobre a melhor forma de contribuição da área de RH na
gestão do banco em horizontes de curto e longo prazos.
Na fase de construção e desenho do novo modelo, primeiramente foram
mapeados todos os processos atuais de forma detalhada. Depois, foram criados
grupos de trabalhos específicos que realizavam reuniões sequenciais com o
objetivo de construir links para adaptar os processos antigos aos novos
processos relacionados ao conceito de RH estratégico.
A última etapa, em março de 2010, constituiu-se na fase de implantação do
novo modelo e foi realizada de forma assistida sob a supervisão de um grupo
multidisciplinar. Este grupo foi formado por executivos da consultoria e
executivos da área de RH. O grupo de executivos do RH do banco era
23
constituído por membros do RH tradicional, DERHU (Departamento de
Administração de Recursos Humanos), e membros dos novos departamentos,
DEDES (Departamento de Desenvovimento de Recursos Humanos) e DEGEST
(Departamento de Gestão de Talentos). Este grupo possuía a finalidade de
fiscalizar, controlar e avaliar a operação de todos os processos, conforme o novo
modelo que havia sido recentemente desenhado.
4.2. Análise e descrição dos resultados
Na sequência, serão apresentadas a descrição e a análise de resultados,
considerando tanto a teoria escolhida para subsidiar o estudo como a pesquisa
de campo realizada no banco estatal X.
A pesquisa de campo realizada no estudo de caso utilizou dois
instrumentos: um roteiro, que segue no Apêndice 1, para entrevistas com os
executivos de RH, cujas características estão discriminadas no Apêndice 2, e um
questionário, que segue no Apêndice 3, enviado aos empregados do banco
estatal X, clientes da área de Recursos Humanos.
4.2.1 Das entrevistas com os executivos de RH
Para verificar as percepções da área de RH quanto à sua efetiva atuação
estratégica após a implantação do projeto de Transformação de Recursos
Humanos, onde o RH tradicional do banco estatal X foi modificado para um
modelo conceitual de RH estratégico, foram realizadas 10 entrevistas com os
executivos de RH, que participaram direta ou indiretamente desse projeto com a
consultoria Z e continuaram exercendo função executiva na área de RH até o
momento da realização destas entrevistas.
As entrevistas também tiveram a finalidade de proporcionar uma
correlação entre as percepções dos clientes e dos prestadores de serviço. A
descrição dos resultados segue detalhada.
Conforme o roteiro apresentado no Apêndice 1, a primeira pergunta
solicitou informações sobre a trajetória profissional do respondente no banco
estatal X. Consolidando as respostas, foi possível perceber que os entrevistados
possuem, em média, 14,6 anos de tempo de casa, sendo que 7,5 anos, em
média, foram vivenciados nas áreas de negócio da organização, também
24
conhecidas como áreas operacionais. Então, infere-se que estes executivos
possuem conhecimento e experiência do negócio da organização.
Gráfico 1: Tempo médio de casa e nas áreas de negócio dos executivos de RH
Fonte: Próprio autor (2014).
A pergunta 2 questionava sobre a experiência total do executivo com RH,
considerando, inclusive, a experiência em outras organizações. Consolidando as
respostas em médias, percebeu-se que os entrevistados possuem 8,2 anos de
experiência total com RH, dos quais 6,2 anos foram adquiridos no RH do banco
estatal X. Neste caso, podemos inferir que os executivos possuem experiência
em RH de outras organizações, o que fornece uma certa oxigenação ao RH da
organização analisada.
Gráfico 2: Tempo médio de experiência total com RH e o tempo médio no RH do
banco estatal X
Fonte: Próprio autor (2014).
25
A pergunta 3 questionou sobre o entendimento a respeito do que seria um
“RH estratégico”. Consolidando as respostas, observou-se que um RH
estratégico é aquele que é capaz de desenvolver os empregados para atender
aos objetivos organizacionais, antecipando-se aos desafios futuros para preparar
melhor seus colaboradores. É também aquele que consegue criar um ambiente
organizacional que possibilite o cumprimento dos objetivos estratégicos,
conforme mapeado no Planejamento Estratégico Corporativo. É um RH que
contribui para alinhar os empregados das áreas operacionais à estratégia
organizacional e tem assento nos fóruns de decisão, sendo respeitado e
legitimado como a área que traça as políticas de gestão de pessoas. Está
inserido como peça da estratégia organizacional, no sentido de entender do
negócio e ser reconhecido e consegue perceber as necessidades da
organização, contribuindo de forma efetiva para a geração de valor, sabendo
evitar os "modismos".
Analisando as respostas, podemos inferir que os executivos entrevistados
possuem um entendimento claro do que é um “RH estratégico”.
A pergunta 4 questionou ao executivo entrevistado qual era o seu
entendimento sobre os insumos que uma área de RH deveria ter para ser
considerada estratégica. Consolidando as respostas, percebeu-se que um RH
estratégico deve possuir pessoas capacitadas e competentes, que conheçam os
processos de RH, os negócios do banco e que possuam estruturas que
permitam atuar junto às áreas clientes, como é o caso dos Parceiros de
Recursos Humanos. Deve possuir integração de processos e ações articuladas
entre si, além de ter legitimidade junto às áreas de negócio.
Após a consolidação das respostas, pode-se inferir que os entrevistados
sabem, conceitualmente, quais os recursos que uma área de RH deve possuir
para ser considerada estratégica.
A pergunta 5 questionou se o entrevistado percebe se, atualmente, o RH
do banco estatal X tem uma atuação estratégica. Consolidando as respostas,
70% dos entrevistados entendem que há uma atuação estratégica parcial, mas
que está em fase de evolução; 20% dos entrevistados entendem que não; e 10%
dos entrevistados entendem que sim.
Desse modo, podemos inferir que os executivos de RH percebem que a
área de Recursos Humanos da organização estudada tem uma atuação
estratégica parcial que ainda não é efetiva, mas que está em fase de evolução.
26
Gráfico 3: Na sua percepção, atualmente, o RH do banco estatal X tem uma
atuação estratégica?
Fonte: Próprio autor (2014).
A pergunta 6 questionou se o executivo participou diretamente da
implantação do projeto de Transformação de Recursos Humanos. Neste caso,
70% dos entrevistados responderam que sim, pois participaram diretamente da
construção e da implantação deste projeto, e 30% responderam que apenas
vivenciaram a implantação do projeto, participando, portanto, de forma indireta.
Gráfico 4: Você participou diretamente da implantação do projeto de
Transformação de Recursos Humanos?
Fonte: Próprio autor (2014).
27
A pergunta 7 abordou quais foram as maiores dificuldades enfrentadas
internamente e externamente pela ARH na implantação desse projeto.
Consolidando as respostas, obtivemos que, internamente, a consultoria não
entendeu a cultura interna da organização e, consequentemente, houve um
aumento na resistência à mudança. Houve dificuldade na mudança do modelo
mental pelos integrantes da área de RH. O conhecimento sobre os objetivos do
projeto não foram disseminados de forma equilibrada entre os integrantes e
muitos processos, para serem adaptados ao novo modelo, tiveram que ser
negociados excessivamente. Externamente à área de RH, foi respondido que as
dificuldades giraram em torno da falta de interesse e compreensão das áreas de
negócio sobre a mudança da área de RH para um “RH estratégico”.
A pergunta 8 questionou aos entrevistados se eles conseguiriam
“mensurar” os ganhos de processo no novo modelo de RH estratégico.
Consolidando os dados, obtivemos os seguintes avanços: criação do PRH
(Parceiro de Recursos Humanos); visão de longo prazo nas atividades mais
estratégicas de RH; implantação do modelo de gestão de serviços com a
profissionalização do atendimento, que passou a trabalhar de forma padronizada
e despersonalizada; conceito de gestão de projetos e processos; gestão do
clima organizacional; gestão de competências, com a implantação de um
processo de capacitação e desenvolvimento, chamado na organização de
"Agenda do Empregado"; atendimento aos gestores, por meio dos parceiros de
Recursos Humanos; melhoria da governança com a criação de fóruns e comitês
melhores estruturados; práticas de benchmarking, havendo mais oxigenação da
área e mais pessoas especializadas nos assuntos; cultura de atualização e
melhoria de processos, com constante identificação de gaps e o mais
importante: a criação do “conceito” do profissional de RH.
Desse modo, podemos analisar que, para os executivos entrevistados, há
uma certa facilidade em mensurar os inúmeros ganhos de processo com o novo
modelo conceitual de RH, mesmo percebendo que ainda não há uma atuação
efetivamente estratégica da área de Recursos Humanos, conforme verificado
pelas respostas à pergunta 5.
A pergunta 9 questionou se o entrevistado acreditava se houve algum
impacto da atuação do RH depois da implantação do modelo conceitual do RH
estratégico, considerando a atuação do RH em termos de facilitar a
aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento. Os executivos de RH
responderam que é difícil realizar essa avaliação, uma vez que as inicitaivas
28
nesta matéria ainda são muito pontuais e que esse processo ainda não teve uma
participação efetiva da área de RH.
Ainda no mesmo tema, a pergunta 10 questionou aos entrevistados se a
área de Recursos Humanos possui alguma metodologia para a gestão de
conhecimento no banco estatal X e se a metodologia é a mesma para todas as
áreas de negócio. Na mesma linha do que foi respondido na questão anterior, os
executivos informaram que a área de RH ainda não entrou efetivamente neste
processo e que desconhecem se há alguma metodologia de gestão de
conhecimeento desenvolvida ou em fase de construção. Foi respondido, ainda,
que, no momento em que a área de RH desenvolver esse processo, deve-se
buscar a construção de uma ferramenta caseira que funcionará dentro do banco
melhor que os modelos de mercado baseados em templates.
Então, podemos entender que esse tema é um gap a ser reseolvido pela
área de RH, tendo em vista que um RH estratégico deve contribuir e participar
efetivamente da gestão de conhecimento da organização.
A pergunta 11 abordou a opinião do executivo se, após a atuação do RH
junto às áreas de negócio, no papel de parceiro estratégico, a comunicação dos
objetivos estratégicos aos funcionários ficou mais clara e inteligível. Neste caso,
os entrevistados responderam que houve uma melhoria muito sensível, mas
ainda sem efetividade, pois o parceiro de RH ainda não teve esse foco. Os
impactos nestes processos ainda não possuem efetividade, pois as iniciativas,
neste sentido, ainda são bem pontuais e as pequenas melhorias ocorreram com
atuação do parceiro de RH junto ao gestor por meio da “Agenda do Empregado”.
Desta forma, infere-se que as atividades do parceiro de RH ainda funcionam de
forma incompleta.
Ainda no mesmo tema, a pergunta 12 questionou aos entrevistados se
esses objetivos passaram a ser convertidos em ações com maior facilidade após
a atuação da área de RH. Também na mesma linha do que foi respondido na
questão anterior, foi informado que se trata de uma mensuração bem difícil, pois
a melhoria foi muito sensível. Podemos inferir que, enquanto as atividades
estratégicas do parceiro de Recursos Humanos estiverem incompletas, as
entregas de cunho estratégico da área de RH continuarão deficientes.
A pergunta 13 indagou ao entrevistado se ele entende que a área de
Recursos Humanos é corresponsável por qualquer processo de mudança dentro
do banco estatal X. Consolidando as respostas, obtivemos que 70% dos
executivos de RH entrevistados entendem que sim e 30% que depende do nível
de mudança, pois a área de RH somente deverá participar se a mudança for
29
ligada diretamente ao processo de gestão de pessoas. Portanto, podemos
entender que a maioria dos executivos de RH entende a importância dos
processos de gestão da mudança dentro da organização.
Gráfico 5: Você entende que a área de Recursos Humanos é corresponsável por
qualquer processo de mudança dentro do banco estatal X?
Fonte: Próprio autor (2014).
Ainda no mesmo tema, a pergunta 14 questionou aos entrevistados se
nestas eventuais mudanças deve haver um processo de gestão com
metodologia da área de Recursos
Humanos.
90%
dos
entrevistados
responderam que sim, e apenas 10% responderam que não. As respostas
afirmativas são baseadas no entendimento de que a área de RH deve ser a
guardiã institucional da gestão de mudança e que o RH deveria construir
templates para esse processo na organização. A resposta negativa teve o
entendimento que a própria área cliente deve construir sua própria metodologia
de gestão de mudança.
O resultado das respostas apresentadas corrobora a conclusão do item
anterior, entendendo que a maioria dos executivos de RH sabe a importância do
papel de gestão de mudança dentro da organização.
30
Gráfico 6: Você entende que nestas eventuais mudanças deve haver um
processo de gestão com metodologia da área de Recursos Humanos?
Fonte: Próprio autor (2014).
A pergunta 15 abordou se houve algum ganho para a organização após a
participação da área de RH nos processos de mudança. Os entrevistados
responderam que a área de RH ainda não participa efetivamente deste
processo, exceto algumas ações isoladas, o que dificulta essa mensuração,
acrescentando que a área de RH ainda é muito ausente nesse processo.
Portanto, pode-se considerar que a participação estratégica da área de RH nos
processos de gestão de mudança dentro da organização ainda representa um
gap a ser preenchido.
A pergunta 16 questionou se o entrevistado entende que, após a
transformação da área de RH para o modelo estratégico, houve melhoria no
nível de qualidade da prestação de serviços operacionais de RH aos
empregados. 80% dos executivos entrevistados responderam que sim e 20%
que não. As respostas afirmativas basearam-se na percepção de que a
implantação do projeto de transformação de Recursos Humanos não só trouxe
os conceitos estratégicos, como também profissionalizou o RH operacional,
implantando o modelo de gestão de serviços e aumentando a qualidade das
entregas operacionais. As respostas negativas basearam-se na percepção de
que não houve evolução no RH operacional, uma vez que o foco do projeto de
transformação de RH era a entrega estratégica. Deste modo, podemos inferir
que, de uma forma geral, os executivos da área de RH perceberam uma
evolução nos serviços operacionais de RH, com a profissionalização do RH
operacional após a implantação do Projeto de Transformação de Recursos
31
Humanos. Essa mesma pergunta também foi feita aos empregados, clientes da
área de RH, a fim de ser possível realizar uma correlação entre as percepções.
Gráfico 7: Você entende que, após a transformação da área de RH para o
modelo estratégico, houve melhoria no nível de qualidade da prestação de
serviços operacionais de RH aos empregados?
Fonte: Próprio autor (2014).
Finalizando a análise das entrevistas com os executivos de RH, o item 17
questionou o que poderia melhorar na entrega da área de Recursos Humanos,
tanto no desempenho do papel operacional quanto no papel estratégico. No
papel operacional, os executivos informaram que a entrega desses serviços
deve: entender melhor a concepção estratégica, possuir cultura de revisão dos
processos, comunicar melhor as regras do jogo dos processos operacionais e
focar na qualidade e na automação. No papel estratégico, os executivos
informaram que a área deve continuar buscando legitimidade para fazer cumprir
as políticas de RH junto às áreas de negócio, fazer mais benchmarking, controlar
e acompanhar melhor as iniciativas estratégicas. Ainda existem muitas ações
isoladas sem acompanhamento de sua efetividade com muitas iniciativas e
poucas "acabativas", ou seja, deve-se analisar mais a retroalimentação dos
processos estratégicos. Também foi explicada a necessidade de se definir
melhor papéis e responsabilidades, tanto do RH operacional quanto do
estratégico, sendo apontada a necessidade de o RH estratégico ser mais
proativo e entender melhor o ambiente externo organizacional.
32
4.2.2 Do questionário
Conforme critérios estabelecidos no capítulo 3, o questionário foi enviado a
120 empregados das 22 áreas clientes da área de Recursos Humanos, obtendo
71 respondentes válidos. É uma amostra relativamente pequena, mas que
consegue representar bem a organização devido à sua distribuição. Tal amostra
representa 59,2% do número de questionários enviados e aproximadamente 3%
do universo da pesquisa.
O questionário foi enviado ao e-mail corporativo dos empregados e
acessado pela ferramenta “Qualtrics”. A pesquisa foi realizada entre os dias 2 e
8 de abril de 2014.
As perguntas que constam no questionário objetivaram identificar a
percepção do cliente sobre a efetiva atuação estratégica da área de Recursos
Humanos do banco estatal X, e também sobre a capacidade da área em facilitar
e promover a aprendizagem organizacional junto às áreas de negócio, bem
como se houve uma melhoria ou piora dos serviços operacionais de RH.
4.2.2.1 Perfil dos respondentes
O gráfico 8 mostra que 52% dos respondentes trabalham nas áreas
operacionais da instituição, que são as áreas que realizam as operações de
financiamento, consideradas as áreas de negócio. 48% trabalham nas áreas
meio ou de apoio, que são as áreas que fornecem suporte ao negócio (área de
TI, área de Administração, área de Auditoria e Gestão de Risco). A amostra é
predominante dos empregados que trabalham na atividade fim da organização.
33
Gráfico 8: Área de atuação
Fonte: Próprio autor (2014).
O gráfico 9 apresenta a posição ocupada pelos respondentes na instituição,
conforme os cargos e as funções dispostas nos Planos de Cargos e Salários.
44% dos respondentes ocupam cargo de nível superior com função de chefia,
36% dos respondentes ocupam cargo de nível superior sem função de chefia,
7% ocupam cargo de nível médio com função executiva e 13% ocupam cargo de
nível médio sem função executiva. Desta forma, podemos analisar que a
amostra avaliada é composta predominarmente pelos ocupantes das posições
mais altas da organização e que possuem um entendimento melhor sobre o
tema abordado.
Gráfico 9: Posição ocupada na empresa (cargo/ função)
Fonte: Próprio autor (2014).
34
O gráfico 10 aborda os respondentes pelo tempo no atual cargo/função
ocupado. 67% dos respondentes possuem até 5 anos, 23% possuem de 6 a 10
anos, 6% de 11 a 20 anos, e apenas 4% possuem mais de 20 anos na atual
função. Neste caso, podemos analisar que os empregados que possuem até
cinco anos na sua atual função predominam na amostra. Os empregados que
possuem até 10 anos na sua atual função representam quase a totalidade da
amostra (90%).
Gráfico 10: Tempo no cargo/função
Fonte: Próprio autor (2014).
Quanto ao tempo de casa, o gráfico 11 mostra que 45% dos respondentes
possuem até cinco anos no banco estatal X, 35% entre 6 e 10 anos, 8% de 11 a
20 anos, e 11% possuem mais de 20 anos. A amostra é composta por
trabalhadores com menos de 10 anos na instituição, o que representa 80% dos
pesquisados.
35
Gráfico 11: Tempo de casa
Fonte: Próprio autor (2014).
O gráfico 12 revela a seguinte distribuição por faixa etária para a amostra
dos empregados pesquisados: somente 3% dos respondentes possuem entre 18
e 25 anos, 47% dos respondentes possuem entre 26 e 35 anos, 32% possuem
entre 36 e 45 anos e 18% possuem mais de 46 anos. 79% dos respondentes da
amostra possuem entre 26 e 45 anos de idade.
A concentração na faixa etária entre 26 e 45 anos é explicada pela própria
característica da população dos empregados atuais do banco, uma vez que
recentemente houve um programa de desligamento voluntário na instituição,
onde os empregados mais velhos se aposentaram e foram sendo substituídos
por empregados aprovados nos concursos dos últimos 10 anos.
Gráfico 12: Idade
Fonte: Próprio autor (2014).
36
O gráfico 13 mostra que 65% dos respondentes são homens, enquanto os
outros 35% são mulheres, o que faz com que a amostra analisada seja
predominantemente masculina.
Gráfico 13: Sexo
Fonte: Próprio autor (2014).
O gráfico 14 é o último sobre o perfil dos respondentes e trata da
escolaridade. Este gráfico mostra que 4% dos respondentes possuem ensino
médio completo, 35% dos respondentes possuem superior completo, 28% com
pós-graduação completa, 31% com mestrado completo, e apenas 1% com
doutorado completo. Deste modo, pode-se analisar que 96%, ou seja, quase a
totalidade da amostra possui, no mínimo, a educação superior completa. Neste
caso, também podemos inferir que o alto nível de escolaridade facilitou um
entendimento melhor sobre o tema abordado.
37
Gráfico 14: Escolaridade
Fonte: Próprio autor (2014).
4.2.2.2 Questões analisadas
No grupo dos quesitos avaliados pelos clientes da área de RH, o primeiro
questionou se o empregado percebe que a área de RH tem uma atuação
estratégica. Neste sentido, o gráfico 14 mostra que 11% dos respondentes
concordam fortemente, 34% apenas corcordam, 38% apenas discordam, 11%
discordam fortemente e 6% não puderam avaliar. Desta forma, podemos verificar
que o nível de discordância foi de 49%, enquanto o nível de concordância foi de
45%, o que demonstra que o percentual dos que concordam ou discordam está
bem próximo, sendo que os seus extremos, corcordam fortemente e discordam
fortemente, são menores e do mesmo tamanho, 11%. Pela opinião dos
empregados sobre o tema, ainda não há uma concordância, demonstrando que
as percepções dos clientes estão alinhadas com as percepções dos executivos
de RH entrevistados de que a construção de um RH estratégico ainda está em
processo de construção.
38
Gráfico 15: Percebo que a área de RH tem uma atuação estratégica.
Fonte: Próprio autor (2014).
O segundo quesito avaliado pelos clientes foi identificar se eles entendem
que a área de RH deve participar em todos os processos de mudança dentro da
organização. Desta forma, o gráfico 15 mostra que 30% dos respondentes
concordam fortemente, 54% corcordam, 11% discordam, e apenas 3%
discordam fortemente ou não souberam avaliar. Neste caso, verifica-se que o
nível de concordância dos empregados avaliados sobre a participação do RH em
todos os processos de mudança foi de 84%, o que demonstra que os
empregados entendem e estão de acordo com essa necessidade estratégica de
atuação da área de RH. Cabe ressaltar que a percepção dos clientes sobre a
atuação do RH no processo de mudança organizacional está convergente com o
entendimento dos executivos entrevistados.
Gráfico 16: Entendo que a área de RH deve participar em todos os processos de
mudança dentro desta organização.
Fonte: Próprio autor (2014).
39
A questão 3 perguntava se o empregado entende que, após a área de RH
ajudar a sua área na comunicação dos objetivos estratégicos, este processo
ficou mais claro e inteligível. Desta forma, o gráfico 16 mostra que 3% dos
respondentes concordam fortemente, 20% concordam, 35% discordam, 13%
discordam fortemente, e 30% não puderam avaliar. Neste caso, verifica-se que o
nível de discordância, 55%, é bem maior que o nível de corcordância, 20%, e,
ainda, que o alto nível de abstenção pode estar sinalizando uma ausência ou
desconhecimento sobre a atuação da área de RH neste processo.
Esse resultado também demonstra alinhamento com as percepções dos
executivos de RH entrevistados, que informaram que a área de RH, por meio da
atividade de Parceria de Recursos Humanos, ainda não chegou a esse nível de
atuação, excetuando algumas intervenções pontuais e ainda isoladas.
Gráfico 17: Após a área de RH ajudar a minha área na comunicação dos
objetivos estratégicos, este processo ficou mais claro e inteligível.
Fonte: Próprio autor (2014).
A questão 4 perguntava se o empregado percebe a área de RH como uma
parceira profissional. O gráfico 17 nos mostra que 15% dos respondentes
corcordam fortemente, 51% corcordam, 30% discordam, 3% discordam
fortemente e apenas 1% não soube avaliar. Desta forma, verifica-se que o nível
de concordância, 66%, é predominante na amostra, que teve um nível de
discordância de 33%.
Esse resultado também nos permite inferir que o cliente percebe uma
atuação colaborativa da área de RH em sua vida profissional.
40
Gráfico 18: Percebo a área de RH como uma parceira profissional
Fonte: Próprio autor (2014).
A questão 5 aborda se o empregado entende claramente suas
oportunidades de carreira e desenvolvimento dentro da organização. O gráfico
18 mostra que 3% dos respondentes concordam fortemente, 61% concordam,
23% discordam, 13% discordam fortemente e apenas 1% dos respondentes não
pôde avaliar. Neste caso, a amostra concorda, de forma predominante, com a
afirmação, pois o nível de concordância é de 64%. Contudo, o percentual de
36%, referentes àqueles que discordam da afirmação, revela uma oportunidade
de melhoria que pode ser trabalhada pelo RH.
Cabe ressaltar que a organização analisada possui um programa de
desenvolvimento e capacitação desde 2012, sob a gestão da área de RH
chamada “Agenda do Empregado”, em que as ações de desenvolvimento a
serem realizadas pelo empregado, em um período equivalente a um semestre,
deverão ser previamente pactuadas por meio de reuniões entre o subordinado e
o seu gestor, para, posteriormente, serem registradas em um sistema próprio. As
entrevistas com os executivos da área de RH indicaram que este programa deve
ser continuado e desenvolvido, a fim de minimizar potenciais gaps.
41
Gráfico 19: Entendo claramente minhas
desenvolvimento dentro da organização
oportunidades
de
carreira
e
Fonte: Próprio autor (2014).
Ainda sobre o mesmo tema, a questão 6 aborda se o empregado entende
se os processos de desenvolvimento de pessoas referentes à avaliação de
desempenho e treinamento são claros e transparentes. O gráfico 19 mostra que
27% dos respondentes concordam, 55% discordam, 14% discordam fortemente,
e 4% dos respondentes não souberam avaliar. Nesta situação, verifica-se que a
amostra possui um nível de discordância bem alto, 82%, em relação à afirmação
apresentada. Portanto, infere-se que, apesar dos empregados entenderem suas
oportunidades de carreira e desenvolvimento, esses processos não estão claros,
identificando mais um gap para a atuação estratégica da área de RH.
Gráfico 20: Os processos de desenvolvimento de pessoas (avaliação de
desempenho, treinamento, entre outros) são claros e transparentes.
Fonte: Próprio autor (2014).
42
A fim de verificar a percepção dos clientes da área de RH quanto à
profissionalização do RH também na prestação de serviços operacionais após a
implantação do Projeto de Transformação de Recursos Humanos, a questão 7
aborda se os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e
benefícios) são realizados de forma pontual e precisa. O gráfico 20 mostra que
42% dos respondentes concordam fortemente, 48% concordam, e apenas 10%
discordam. Nenhum dos 71 respondentes indicou que discorda fortemente.
Neste caso, a amostra está em quase sua totalidade, 90%, de acordo com a
afirmação, revelando uma efetiva profissionalização do RH operacional e um alto
grau na qualidade de prestação dos serviços operacionais.
Gráfico 21: Os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e
benefícios) são realizados de forma pontual e precisa.
Fonte: Próprio autor (2014).
A fim de correlacionarmos os efeitos positivos na prestação de serviços
operacionais na pós-transformação da área de RH, a questão 8 aborda se o
empregado entende se houve uma evolução na qualidade de prestação dos
serviços operacionais de RH nos últimos anos. O gráfico 21 mostra que 11% dos
respondentes concordam fortemente, 55% concordam, 14% discordam, 4%
discordam fortemente e 15% não souberam avaliar. Desta forma, verifica-se que
a amostra analisada é predominante no “de acordo”, 66%, com a afirmação
sobre a referida evolução. Podemos, então, inferir que não só há uma boa
qualidade na prestação de serviços operacionais, mas que também houve uma
evolução nos últimos anos, confirmando os efeitos positivos da profisionalização
43
do RH operacional na pós-transformação de Recursos Humanos. Cabe ressaltar
que a percepção dos clientes respondentes também está alinhada com a dos
executivos de RH entrevistados, pois eles informaram que um dos maiores
ganhos de processo com o Projeto de Transformação da área foi a implantação
da gestão de serviços.
Gráfico 22: Houve uma evolução na qualidade de prestação dos serviços
operacionais de RH (vide item anterior) nos últimos anos.
Fonte: Próprio autor (2014).
A questão 9 aborda se o empregado percebe se a área de RH tenta
atender e compreender o cliente (cultura de serviço). O gráfico 22 mostra que
7% dos respondentes concordam fortemente, 58% concordam, 25% discordam,
4% discordam fortemente e 6% não souberam avaliar. Desta forma, a amostra é
predominante no “de acordo” com a afirmação, 65%, o que confirma os
resultados das questões anteriores.
44
Gráfico 23: Percebo que a área de RH sempre tenta atender e compreender o
cliente (cultura de serviço)
Fonte: Próprio autor (2014).
A fim de verificar o funcionamento da gestão de serviços na área de RH, a
questão 10 aborda se o empregado entende que o atendimento da área de RH
cumpre os acordos de nível de serviço (os prazos) estabelecidos. O gráfico 23
mostra que 7% dos respondentes concordam fortemente, 70% concordam, 7%
discordam, apenas 3% discordam fortemente e 13% dos respondentes não
souberam avaliar. As respostas demonstram que o nível de concordància é bem
alto, 77%, em relação ao nível de discordância, 10%. Então, infere-se que há um
funcionamento eficiente da gestão de serviços dentro da área de RH.
Gráfico 24: O atendimento da área de RH cumpre os acordos de nível de serviço
(os prazos)
Fonte: Próprio autor (2014).
45
As questões 11 e 12 representam a última parte da pesquisa e possuem a
finalidade de verificar a percepção dos clientes da área de RH quanto à evolução
da área no desempenho dos papéis operacional e estratégico.
A questão 11 aborda se o empregado pesquisado percebe que há uma
evolução na atuação do profissional de RH no desempenho do papel
estratégico. O gráfico 24 mostra que 3% dos respondentes discordam
fortemente, 48% concordam, 24% discordam, 6% discordam fortemente e 20%
dos respondentes não souberam avaliar. As respostas demonstram que o nível
de concordância entre os pesquisados, 51%, é maior que o nível de
discordância, 30%, do qual se pode inferir que a amostra percebe uma evolução
no papel estratégico da área de RH, mas ainda não há clareza no desempenho
deste papel para esses pesquisados, o que pode ser constatado pelo alto índice
de empregados que não souberam avaliar, 20%.
Gráfico 25: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no
desempenho do papel estratégico.
Fonte: Próprio autor (2014).
A última questão da pesquisa, de número 12, aborda se o empregado
pesquisado percebe uma evolução na atuação do profissional de RH no
desempenho do papel operacional. O gráfico 25 mostra que 10% dos
respondentes concordam fortemente, 52% concordam, 20% discordam, 3%
discordam fortemente, e 15% não souberam avaliar. É possível perceber que o
nível de concordância, 62%, é maior que o nível de discordância 23%. Então,
podemos constatar que os empregados da amostra também percebem uma
evolução no desempenho do papel operacional da área de RH.
46
Gráfico 26: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no
desempenho do papel operacional
Fonte: Próprio autor (2014).
4.2.3 Comentários gerais
Após a consolidação das entrevistas dos executivos de RH e do
questionário respondido pelos clientes da área de Recursos Humanos, percebese que há um alinhamento nos gaps identificados por ambos os grupos
analisados. É também possível compreeender que o RH do banco estatal X
evoluiu bastante nos últimos anos após a implantação do Projeto de
Transformação de Recursos Humanos para o novo modelo conceitual de RH
estratégico definido junto com a consultoria Z.
Embora a área de RH ainda não atue efetivamente de forma estratégica,
verifica-se a existência de um solo fértil para esse desenvolvimento, pois,
conforme constatado em ambas as pesquisas, não só os executivos da área de
RH entendem a necessidade da busca de um RH efetivamente estratégico, mas
também os empregados e clientes da área de RH o entendem e querem essa
necessidade atendida, pois reconhecem que é o melhor para a organização.
47
5 Conclusão
Esse trabalho pretendeu investigar a efetividade da implantação do Projeto
de Transformação de Recursos Humanos, sob a orientação da consultoria Z na
área de Recursos Humanos do banco estatal X, cuja proposta era transformar
um departamento pessoal tradicional em um modelo conceitual de RH
estratégico baseado nos papéis de RH de Dave Ulrich. Este projeto foi
implantado em 2009 e, desde então, passaram-se cinco anos. O presente
estudo objetivou, portanto, identificar e analisar a atuação do RH do banco
estatal X, verificando se este RH atua, efetivamente, de forma estratégica e
percebendo se houve evolução nesta atuação, além de identificar potenciais
gaps e melhorias. Cabe lembrar, ainda, que os desafios para esse modelo de
atuação foram grandes, pois o tema Gestão de Pessoas no banco estatal X
sempre foi tratado de forma descentralizada e sob a responsabilidade de suas
áreas de negócio até o ano de 2009.
Para aprofundar a análise pretendida sobre a efetividade da transformação
do departamento pessoal da empresa pública analisada para um RH com
enfoque estratégico, investigou-se, na primeira parte do referencial teórico, as
perspectivas e os principais entendimentos sobre as atividades tradicionais de
um DP (Departamento Pessoal) construído com conceitos e processos das
décadas de 70 e 80. Para tanto, utilizou-se como referência as abordagens de
Chiavenato (1979) e Barnard (1971).
Em seguida, na segunda parte do referencial teórico, investigaram-se os
principais conceitos e entendimentos de um RH com enfoque estratégico,
utilizando as abordagens sobre gestão estratégica de pessoas de Mascarenhas
(2009), assim como as de Becker, Huselid e Ulrich (2001); as abordagens sobre
aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento de Mascarenhas
(2009), cuja base foi a obra de Nonaka (1991); e as abordagens sobre os papéis
de RH de Ulrich (1998), mostrando as principais formas de atuação do RH no
modelo estratégico de gerir pessoas. Esta última abordagem foi o fundamento
para o modelo conceitual de RH estratégico implantado na organização objeto
deste estudo de caso.
48
Para atingir os objetivos pretendidos, realizou-se uma pesquisa de campo
por meio de entrevistas com os profissionais de Recursos Humanos do banco
estatal X, os executivos da área de Recursos Humanos que vivenciaram o
processo de transformação da área de RH tradicional para o modelo conceitual
de RH estratégico, além da aplicação de questionários aos clientes da área de
RH, empregados e executivos das áreas de negócio (áreas operacionais).
No total, foram realizadas 10 entrevistas e respondidos 71 questionários.
Os dados foram tratados e consolidados através de planilha eletrônica, por meio
de análises e correlações quantitativas e qualitativas.
Dentre as principais questões abordadas, salienta-se que os executivos de
RH entrevistados possuem um entendimento claro do que é um “RH estratégico”
e que este RH deve possuir pessoas capacitadas e competentes que conheçam
os processos de RH, os negócios do banco e que possuam estruturas que
permitam atuar junto às áreas clientes. Estes executivos também entendem que,
atualmente, a área de RH tem uma atuação estratégica parcial, ainda não
efetiva, mas em fase de evolução.
Quanto à implantação do Projeto de Transformação de RH, os executivos
entrevistados apontaram que as maiores dificuldades enfrentadas pela área de
RH foram a falta de compreensão da cultura interna por parte da consultoria
responsável por implantar o projeto há cinco anos, bem como a mudança para o
novo modelo mental imposto aos integrantes do RH, gerando um consequente
aumento na resistência à mudança, que poderia ter sido minimizado se as
etapas do projeto fossem mais claras e transparentes, mais bem divulgadas aos
empregados da área de RH, e se o projeto tivesse investido um pouco mais em
gestão de mudança. Estes executivos também apontaram que, após a
implantação do projeto, houve diversos ganhos para a área de RH e para a
organização, dentre eles: a criação do PRH (Parceiro de Recursos Humanos),
visão de longo prazo, modelo de gestão de serviços, conceito de gestão de
projetos e processos, gestão do clima organizacional, gestão de competências
com a implantação de um processo de capacitação e desenvolvimento chamado
na organização de "Agenda do Empregado", melhoria da governança com a
criação de fóruns e comitês melhores estruturados, práticas de benchmarking,
cultura de atualização e melhoria de processos, com constante identificação de
gaps e o mais importante: a criação do “conceito” do profissional de RH.
Diante do exposto, percebe-se que os executivos de RH enxergam os
numerosos ganhos com o novo modelo conceitual de RH, entendem que ainda
não há um nível de atuação efetivamente estratégica, mas compreendem que a
49
área de Recursos Humanos do banco estatal X está evoluindo e deve continuar
perseguindo esse objetivo.
Com relação ao questionário enviado aos empregados do banco, clientes
da área de Recursos Humanos, salienta-se que os respondentes possuem
percepções alinhadas às dos executivos de RH entrevistados de que há um RH
estratégico sendo construído. Os respondentes entendem que a área de RH
deve participar de todos os processos de mudança da organização, o que
também é convergente com o entendimento dos executivos entrevistados.
Quanto à parceria de recursos humanos, os respondentes percebem a
área de RH como uma parceira profissional, permitindo inferir que o cliente
enxerga uma atuação colaborativa do RH em sua vida profissional.
Quanto às oportunidades de desenvolvimento e de carreira, verificou-se
que os respondentes entendem quais são as suas oportunidades, porém os
processos que as suportam não são claros e transparentes, revelando mais um
gap para a atuação estratégica da área de RH.
Quanto à prestação de serviços operacionais de RH (folha de pagamento,
frequência e benefícios), os respondentes entenderam que estes serviços são
realizados de forma pontual e que, nos últimos anos, houve uma evolução na
qualidade da prestação desses serviços, confirmando os efeitos positivos da
profisionalização do RH operacional após a transformação da área de RH.
Os empregados respondentes também perceberam que há uma evolução
no papel estratégico da área de RH, mas que ainda não há clareza na definição
desse papel para esses empregados pesquisados.
Por fim, correlacionando os resultados das entrevistas dos executivos de
RH com os resultados do questionário respondido pelos empregados clientes,
percebeu-se que há um alinhamento nos gaps identificados por ambos os
grupos analisados. Também é possível compreeender que o RH do banco
estatal X evoluiu bastante nos últimos anos após a implantação do Projeto de
Transformação de Recursos Humanos para o novo modelo conceitual de RH
estratégico. Embora o RH do banco estatal X ainda não atue efetivamente de
forma estratégica, verifica-se a existência de um solo fértil para continuar esse
desenvolvimento.
50
5.1. Sugestões e recomendações para novas pesquisas
Este estudo foi realizado na sede do banco estatal x no Rio de Janeiro,
que representa 90% dos empregados da organização. Apesar disso, sugere-se
que a pesquisa seja aplicada aos demais escritórios do banco, até mesmo para
verificar a percepção dos empregados que estão fora de sede sobre os
desempenhos dos papéis operacional e estratégico da área de RH, a fim de se
obter um panorama mais abrangente, identificar novos gaps e criar possíveis
ações de melhorias.
Além da aplicação do questionário aos empregados das demais
representações, seria interessante realizar entrevistas com os profissionais da
área de RH que não vivenciaram a implantação do projeto realizada há cinco
anos, para que se obtenha também a percepção deles, permitindo uma
abrangência maior das análises sobre o tema.
E, por último, a análise de outras empresas que realizaram a implantação
de projeto dessa mesma natureza, tendo sido clientes da mesma consultoria
para verificar o nível de evolução do modelo de RH, bem como identificar
possíveis benchmarkings.
51
6 Bibliografia
BARNARD, Chester As Funções do Executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
BECKER, Brian E. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2001.
BERGUE, S. T.; TERABE, C. P. A. R. Gestão Estratégica de Pessoas como
Política Pública: Estudo de Caso no Ministério da Ciência e Tecnologia. XXXV
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD – Associação Nacional de PósGraduação e Pesquisa em Administração, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 1979.
_____________________.
Administração
de
fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
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DAFT, R.; WEICK, K. Toward a model of organizations as interpretation systems.
The Academy of Management Review, v. 9, n.2, p. 284-295, 1984.
ESTEVÃO, G. L. M. O Novo Papel de Recursos Humanos: o que é um “RH
Estratégico” e sua contribuição para os negócios. Rio de Janeiro, 2011. 54 p.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Departamento de Administração:
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
FRY, Brian R.; RAADSCHELDERS, Jos
Administration. Washington: CQPress, 2008.
C.
N.
Mastering
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Instituto SAE BRASIL. Simpósio SAE BRASIL de Gestão do Conhecimento
2013.
São
José
dos
Campos,
2013
Disponível
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<http://www.saebrasil.org.br/regional/SJC/2013/conhecimento/chairperson.html>.
Acesso em: 09 de março. 2014.
KORMAN, Abraham K. Industrial and Organizational Psychology. New York:
Prentice-Hall, 1971.
LAWLER, Edward E. Pay and Organizational Effectiveness. New York:
McGraw-Hill, 1971.
LEGGE, K. Human Resources Management. Oxford: Oxford University Press,
2006.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução,
teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
NONAKA, I. The knowledge creating company. Harvard business Review, v.
69, n.9, p. 96-104, 1991.
52
SPITZ, R.; SILVA, I. A Gestão do conhecimento organizacional e sua relação
com a vantagem competitiva. Encuentro Latinoamericano de Diseño.
Palermo: Universidad de Palermo, ISSN 1850-2032.
ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
53
Anexo 1
Apêndice 1: Roteiro de entrevista com os profissionais de RH
Esta entrevista visa verificar as percepções e entendimentos dos
profissionais do RH do banco estatal X sobre quais foram as principais
diculdades internas e externas da área de RH na época da implantação do
modelo conceitual de RH estratégico. E, após cinco anos, analisar se a área
de RH atua efetivamente de forma estratégica junto às áreas de negócio do
banco estatal X e quais foram e/ou são as principais dificuldades para esse
modelo de atuação.
As respostas serão mantidas em anonimato e serão utilizadas única e
exclusivamente para o resultado da pesquisa acadêmica. As respostas são
baseadas em percepções, não existindo respostas certas ou erradas.
1- Por favor, para contextualizar a nossa conversa, você poderia me falar
um pouco sobre sua trajetória profissional dentro do banco estatal X?
2- Há quanto tempo você trabalha com RH?
3- O que é para você um “RH estratégico”?
4- Quais são os principais insumos de um RH estratégico?
5- Na sua percepção, atualmente, o RH do banco estatal X tem uma
atuação estratégica?
6- Você participou diretamente da implantação
Transformação de Recursos Humanos?
do
Projeto
de
7- Na sua opinião, quais foram as maiores dificuldades enfrentadas
internamente e externamente pela ARH na implantação deste projeto?
8- Você consegue “mensurar” os ganhos de processo no novo modelo de
RH estratégico?
9- Você acredita que houve algum impacto da atuação do RH depois da
implantação do modelo conceitual do RH estratégico considerando a
atuação do RH em termos de facilitar a aprendizagem organizacional e
a gestão do conhecimento?
54
10- A área de Recursos Humanos possui alguma metodologia para a
gestão de conhecimento no banco estatal X? A metodologia é a
mesma para todas as áreas de negócio (áreas operacionais)?
11- Na sua opinião, após a atuação do RH junto às áreas de negócio, no
papel de parceiro estratégico, a comunicação dos objetivos
estratégicos aos funcionários ficou mais clara e inteligível?
12- Esses objetivos passaram a ser convertidos em ações com maior
facilidade?
13- Você entende que a área de Recursos Humanos é co-responsável por
qualquer processo de mudança dentro do banco estatal X?
14- Você entende que nestas eventuais mudanças, deve haver um
processo de gestão com metodologia da área de Recursos Humanos?
15- Houve algum ganho para a organização após a participação da área de
RH nos processos de mudança?
16- Você entende que após a transformação da área de RH para o modelo
estratégico, houve melhoria no nível de qualidade da prestação de
serviços operacionais de RH aos empregados?
17- Na sua opinião, o que poderia melhorar na entrega da área de
Recursos Humanos, tanto no desempenho do papel operacional
quanto no papel estratégico?
55
Apêndice 2: Sumário de Características dos Entrevistados
Tempo de
Entrevistado
empresa
Cargo
Função
(anos)
Tempo
Tempo na
de RH
Função
E1
22
Economista
Superint.
10
5,5
E2
22
Administrador
Ch Depto
9
8
E3
35
Advogado
Assessor
5,5
5,5
E4
11
Engenheiro
Ch Depto
5,5
5,5
E5
11
Contador
Ch Depto
7
7
E6
11
Advogado
Ch Depto
6
6
E7
11
Administrador
Ch Depto
14
8
E8
10
Administrador
Gerente
6
5,5
E9
10
Administrador
Gerente
6
7
E10
6
Administrador
Gerente
13
4
56
Apêndice 3 – Questionário Final
Questionário
Este questionário visa verificar as percepções e entendimentos dos
empregados desta organização quanto à sua visão de cliente da área de
Recursos Humanos.
As respostas serão mantidas em anonimato e serão utilizadas única e
exclusivamente para o resultado da pesquisa acadêmica.
Sua participação é muito importante para a conclusão deste trabalho!
Parte 1 – Identificação
Área de atuação
( ) Negócio ou Operacional
( ) Meio ou de Apoio
Cargo/ Função
( ) Nível Superior Executivo
( ) Nível Superior Não executivo
( ) Nível Médio Executivo
( ) Nível Médio Não Executivo
Tempo no Cargo/Função
( ) Até 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 20 anos
( ) Mais de 20 anos
57
Tempo de Casa
( ) Até 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 20 anos
( ) Mais de 20 anos
Idade
(
(
(
(
) 18 a 25 anos
) 26 a 35 anos
) 36 a 45 anos
) Acima de 46 anos
Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
Escolaridade
(
(
(
(
(
(
) Doutorado completo
) Mestrado completo
) Pós-graduação completa
) Superior completo
) Ensino Médio Completo
) Ensino fundamental completo
Parte 2 – Questões
Responda as questões abaixo, indicando a opção que melhor represente
seu grau de concordância com as afirmações em relação a sua
percepção de cliente da área de Recursos Humanos desta organização.
Concordo
Fortemente
1. Percebo que a área de RH tem uma
atuação estratégica.
[
]
Concordo
[
]
Discordo
[
]
Discordo
Fortemente
[
]
Não Posso
Avaliar
[
]
58
2. Entendo que a área de RH deve
participar em todos os processos de
mudança dentro desta organização.
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
4. Percebo a área de RH como uma
parceira profissional.
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
5. Entendo claramente minhas
oportunidades de carreira e
desenvolvimento dentro da
organização.
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
6. Os processos de desenvolvimento
de pessoas (avaliação de
desempenho, treinamento, entre
outros) são claros e transparentes.
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
7. Os serviços operacionais de RH
(folha de pagamento, frequência e
benefícios) são realizados de forma
pontual e precisa.
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
8. Houve uma evolução na qualidade
de prestação dos serviços
operacionais de RH (vide item
anterior) nos últimos anos.
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
3. Após a área de RH ajudar a minha
área na comunicação dos objetivos
estratégicos, este processo ficou
mais claro e inteligível.
9. Percebo que a área de RH sempre
tenta atender e compreender o
cliente (cultura de serviço).
10. O atendimento da área de RH
cumpre os acordos de nível de
serviço (os prazos).
11. Percebo que há uma evolução na
atuação do profissional de RH no
desempenho do papel estratégico.
12. Percebo que há uma evolução na
atuação do profissional de RH no
desempenho do papel operacional.