FACULDADE TECSOMA Bacharelado em Administração Luana

FACULDADE TECSOMA
Bacharelado em Administração
Luana Fagundes França Da Silva Norões
QUALIDADE NO ATENDIMENTO COMO FATOR DE CRESCIMENTO
EMPRESARIAL, ATRAVÉS DA FIDELIZAÇÃO E CAPTAÇÃO DE NOVOS
CLIENTES – um estudo de caso na Versátil.
Paracatu
2015
Luana Fagundes França Da Silva Norões
QUALIDADE NO ATENDIMENTO COMO FATOR DE CRESCIMENTO
EMPRESARIAL, ATRAVÉS DA FIDELIZAÇÃO E CAPTAÇÃO DE NOVOS
CLIENTES – um estudo de caso na Versátil.
Monografia apresentada ao curso de Administração
da faculdade Tecsoma. Como requisito para obtenção
do título de bacharelado em Administração.
Orientador: Fernando Antônio Antunes
Orientador metodológico: Geraldo B. B. Oliveira.
Paracatu
2015
N03972063q
Fagundes, Luana França Silva Norões, 1990.
Qualidade no atendimento como fator de crescimento empresarial,
através da fidelização e capitação de novos clientes – um estudo de
caso na Versátil/ Luana Fagundes Franca Silva Norões. Paracatu, 2015.
Orientador: Fernando Antônio Antunes.
Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira.
1. Marketing
versátil.
2. Qualidade no atendimento
3. Estudo de caso na
CDU: 658.8
Fonte: Elaborado pela autora
Luana Fagundes França Da Silva Norões
QUALIDADE NO ATENDIMENTO COMO FATOR DE CRESCIMENTO
EMPRESARIAL, ATRAVÉS DA FIDELIZAÇÃO E CAPTAÇÃO DE NOVOS
CLIENTES – um estudo de caso na Versátil.
Monografia apresentada ao curso de Administração
da faculdade Tecsoma. Como requisito para obtenção
do título de bacharelado em administração.
_______________________________________________________
Fernando Antônio Antunes (Orientador Teórico)
_______________________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador Metodológico)
_______________________________________________________
Professor examinador (Banca Examinadora)
Paracatu
2015
Deus é o meu refúgio, minha força e a minha
fortaleza, sem ele em minha vida não teria
conseguido conquistar mais essa vitória.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado força e paciência para chegar até aqui, e ao meu
esposo, por ter me dado apoio e motivação para conquistar mais essa etapa, que é tão importante
em minha vida.
.
RESUMO
O mercado hoje em dia está muito competitivo e os clientes cada vez mais exigentes. Isso
significa que as empresas não podem ficar estacionadas, simplesmente por que já estão no
mercado. Elas precisam correr atrás de novos clientes e de fidelizar-lós, garantindo a qualidade
de seus serviços e produtos. Os clientes estão cada vez mais exigentes não apenas em questão
dos produtos, mas como são atendidos. As empresas devem prestar bastante atenção, na sua
imagem, qual a impressão que os clientes têm dela, isso envolve seu ambiente interno e externo,
suas instalações e, principalmente como são atendidos.
Aquele ditado que diz “a primeira impressão é a que fica” consegue expressar com clareza o
que os clientes desejam, um bom atendimento, e esse atendimento não é apenas mostrar a ele o
que ele deseja e sim cativar seu cliente e firmar um vínculo com ele.
A qualidade no atendimento hoje se tornou-se um dos fatores mais competitivos no mercado, e
requer uma atenção especial, manter o foco no cliente é o que garante a sobrevivência no
mercado. Manter se uma empresa que atenda seus clientes de forma eficiente requer persistência
e treinamento.
Para se conseguir atingir o cliente externo, é necessário tratar bem o cliente interno, um clima
agradável e com as suas necessidades básicas atendidas, apesar de não ser um fator
motivacional, com certeza induz seus funcionários a trabalhar melhor. É muito importante que
as empresas não pensem somente no hoje, mas também pensem no futuro, afinal cliente
satisfeito é sinônimo de cliente fiel.
Segundo Kotler e Armstrong “o conceito de marketing diz que, para ser bem-sucedida, uma
empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor que seus
concorrentes. ”. (KOTLER e ARMSTRONG, 1993, p.39).
Os clientes devem ser atendidos da melhor maneira possível, eles devem se sentir importantes,
pois hoje o que faz uma empresa a cativa novos clientes e fideliza os já existentes, é prestação
de um atendimento de qualidade, pois esses clientes possuem muitas opções de escolhas no
mercado, portanto o atendimento de qualidade se tornará um diferencial.
Palavra-chave: Qualidade no atendimento – Cliente – Mercado – Marketing.
ABSTRACT
Nowadays, the market is being very competitive and the clients each more exigent. That means
companies can’t be stagnated just because they’re already at the market. They need to go after
new costumers and retain existing customers, ensuring the quality of its services and products.
Customers are increasingly demanding not only concerned the products, but how they are met.
Companies should pay close attention to your image, what impression customers have of it; this
involves its internal and external environment, its facilities and especially how they are met.
That saying "the first impression is the one that is" can clearly express what customers want,
good attendance, which is not just show him what he wants, but captivate your customer and
establish a bond with him.
Today, the quality of attendance has become one of the most competitive factors in the market
and requires special attention. Keep the focus on the customer is what ensures survival in the
market. Keep a company that serves its customers efficiently requires persistence and training.
In order to accomplish the external client, you must treat well the internal customer. A pleasant
climate and with their basic needs met, despite not being a motivating factor, certainly induces
employees to work better. It is a very important factor that companies do not just think in today,
but also think of the future, after all, satisfied customer is a loyal customer. According to Kotler
and Armstrong "the concept of marketing says that to be successful, a company must meet the
needs and desires of consumers better than their competitors.". (KOTLER e ARMSTRONG,
1993, p. 39).
Customers must be met in the best possible way and feel important, because, nowadays, what
makes a company retain new customers and the existing ones, is to provide a quality service
because those customers have plenty of choices on the market therefore the quality of service
becomes a differential.
Keyword: Quality of service - Customer - Market - Marketing
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os 4 p´s do marketing ............................................................................................... 44
Figura 2: Pirâmide das necessidades de Maslow...................................................................... 72
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Cronograma das atividades...................................................................................... 35
Quadro 2: Índice de variação do volume de vendas no comércio varejista ............................. 90
Quadro 3: Classificação para o comércio varejista .................................................................. 91
Quadro 4: Média de pessoal ocupado por empresa, salário médio mensal, produtividade do
trabalho e taxa de margem de comercialização, segundo as atividades do comércio varejista,
Brasil – 2011 ............................................................................................................................. 91
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Recursos Humanos ................................................................................................... 35
Tabela 2: Recursos de materiais ............................................................................................... 36
Tabela 3: Recursos financeiros ................................................................................................. 36
Tabela 4: Principais tipos de Marketing ................................................................................... 40
Tabela 5: Tipo de cliente analítico ........................................................................................... 47
Tabela 6: Tipo de cliente dominante ........................................................................................ 48
Tabela 7: Tipo de cliente expressivo ........................................................................................ 48
Tabela 8: Tipo de cliente observador ....................................................................................... 48
Tabela 9: Tipo de cliente ao contratar a empresa ..................................................................... 48
Tabela 10: Comportamento dos funcionários ........................................................................... 62
Tabela 11: Comparativo entre fatores motivadores e higiênicos ............................................. 76
Tabela 12: Teoria de Maslow e Teoria de Herzberg ................................................................ 77
Tabela 13: Fidelização dos clientes .......................................................................................... 85
Tabela 14: Treinamento .......................................................................................................... 103
Tabela 15: Estratégia de MKT................................................................................................ 104
Tabela 16: Orçamento dos brindes ......................................................................................... 105
Tabela 17: Canal de sugestão e reclamação ........................................................................... 105
Tabela 18: Utilização do CRM ............................................................................................... 106
LISTA DE APÊNDICES
Apêndice I: Perguntas utilizadas para entrevistar os funcionários ......................................... 113
Apêndice II: Questionário de satisfação de clientes ............................................................... 114
Apêndice III: Gráficos ........................................................................................................... 114
LISTA DE ABREVIATURAS
CNPJ – Cadastro nacional de pessoas Jurídicas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PAC- Pesquisa Anual de Comércio
QVT- Qualidade de vida no trabalho
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 30
2 TÍTULO ............................................................................................................................... 31
3 TEMA .................................................................................................................................. 31
4 DADOS DA EMPRESA ..................................................................................................... 31
4.1 Razão Social ...................................................................................................................... 31
4.2 Nome Fantasia ................................................................................................................... 31
4.3 Endereço ............................................................................................................................. 31
4.4 CNPJ .................................................................................................................................. 31
4.5 Inscrição Estadual .............................................................................................................. 31
4.6 Quadro Societário .............................................................................................................. 31
4.7Capital Social ...................................................................................................................... 32
4.8 Organograma ..................................................................................................................... 32
5 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 32
5.1 Objetivo Geral ................................................................................................................... 32
5.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 32
6 PROBLEMATIZAÇÃO ..................................................................................................... 32
7 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 32
8 RESULTADOS ESPERADOS .......................................................................................... 34
9 CRONOGRAMA ................................................................................................................ 35
9 RECURSOS ........................................................................................................................ 35
9.1 Recursos Humanos ............................................................................................................ 35
9.2 Recursos Materiais ............................................................................................................ 36
9.3 Recursos Financeiros .......................................................................................................... 36
10 MARKETING ................................................................................................................... 36
10.1 Evolução do marketing ..................................................................................................... 36
10.2 Conceitos de Marketing .................................................................................................... 38
10.3 Objetivo de marketing ...................................................................................................... 41
10.4 Tipos de marketing .......................................................................................................... 41
10.5 Estratégia de marketing .................................................................................................... 42
10.6 Marketing de relacionamento ........................................................................................... 44
10.7 Identificações do cliente ................................................................................................... 46
10.8 Tipos de clientes ............................................................................................................... 46
10.9 Estratégia empresarial....................................................................................................... 49
10.10 Funções da gestão estratégica ......................................................................................... 49
10.11 Marketing de valor.......................................................................................................... 50
10.12 Valor para o cliente......................................................................................................... 51
10.13 Serviços .......................................................................................................................... 51
10.14 Qualidade em serviços .................................................................................................... 53
11 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................... 53
11.1 Conceito ............................................................................................................................ 53
11.2 Teorias administrativas e sua evolução ............................................................................ 55
11.3 Teoria de Frederick Winslow Taylor................................................................................ 56
11.4 Teoria de Henry Ford ....................................................................................................... 57
11.5 Teoria de Jules Henri Fayol .............................................................................................. 58
12 ADMINISTRAÇÃO NUMA ABORDAGEM HUMANÍSTICA .................................. 58
12.1 Teoria das Relações Humanas .......................................................................................... 58
12.2 Antecedentes histórico da Abordagem Humanística ........................................................ 59
12.3As implicações da Teoria das Relações Humanas para a Ciência Administrativa ............ 61
12.4 A experiência de Hawthorne ............................................................................................ 61
13 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO .................................. 63
13.1 Teoria Burocrática ............................................................................................................ 63
13.2 Teoria estruturalista da administração .............................................................................. 64
14 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................................... 64
14.1 Conceito ............................................................................................................................ 64
14.2 Motivação pessoal dos colaboradores .............................................................................. 65
15 MOTIVAÇÃO ................................................................................................................... 66
15.1 Conceito ............................................................................................................................ 66
15.2 Relação entre a revolução industrial e a motivação ......................................................... 67
16 CARGOS E SALÁRIOS ................................................................................................... 70
16.1 Conceito ............................................................................................................................ 70
16.2 Motivação e recompensas................................................................................................. 71
16.3 Programas de benefícios aos funcionários........................................................................ 71
17 TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................ 72
18 ATENDIMENTO AO CLIENTE..................................................................................... 77
18.1 Conceitos .......................................................................................................................... 77
18.2 Atrações de clientes .......................................................................................................... 79
19 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................... 80
19.1 Conceito ............................................................................................................................ 80
19.2 Satisfação total do cliente ................................................................................................. 82
19.3 Fidelização do cliente e brinde ......................................................................................... 84
19.4 Relacionamento especial com o cliente ............................................................................ 86
20 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 88
20.1 Varejo no Brasil ................................................................................................................ 88
20.2 Evolução do mercado varejista no Brasil ......................................................................... 88
20.3 Estudo sobre o comércio varejista nacional .................................................................... 91
20.4 Comércio varejista de vestuário pela internet ................................................................... 92
20.5 História da loja Versátil ................................................................................................... 93
20.6 Política e conduta da empresa .......................................................................................... 93
20.7 Valores da empresa ........................................................................................................... 94
20.8 Missão da empresa............................................................................................................ 94
21 METODOLOGIA .............................................................................................................. 94
21.1 Limitação do trabalho ....................................................................................................... 95
21.2 Análise e discussão dos resultados da pesquisa................................................................ 96
21.3 Pesquisa com clientes ....................................................................................................... 96
Gráfico 1: Avaliação da qualidade no atendimento.................................................................. 96
Gráfico 2: Atendimento cordial ................................................................................................ 97
Gráfico 3: Cliente se sentindo à vontade .................................................................................. 97
Gráfico 4: Funcionários buscando atender as necessidades e objetivos dos clientes ............... 98
Gráfico 5: Cliente satisfeito ...................................................................................................... 99
Gráfico 6: Cliente se sentindo importante para a loja .............................................................. 99
Gráfico 7: Atendimento de má qualidade ................................................................................. 99
21.4 Entrevista com funcionários ........................................................................................... 100
21.5 Propostas de melhorias ................................................................................................... 100
21.6 Treinamento .................................................................................................................... 101
21.7 Estratégia de MKT ......................................................................................................... 101
21.8 Canal de sugestão e reclamação ..................................................................................... 102
21.9 Utilização do CRM ......................................................................................................... 102
21.10 Matriz 5W2H ................................................................................................................ 103
CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 107
REFERÊNCIAS.................................................................................................................... 108
APÊNDICES ......................................................................................................................... 113
30
1 INTRODUÇÃO
O atual mercado é caracterizado por grande volume de informação disponível e pela
intensa globalização e como resultado o aumento da concorrência, causando o desenvolvimento
de novos métodos por parte das empresas. Modificações constantes no mercado mudaram para
sempre o modo de como administrar uma organização. Agora, é fundamental que as empresas
passem a atuar com um sistema aberto, em constante interação com o ambiente.
E todos sabem que o cliente é o principal gerador de lucros numa organização, e cada
vez se tornam mais exigentes na hora de realizar uma compra, e o preço está deixando de ser o
fator principal de compra.
Uma empresa deve ser reconhecida não somente por ter produtos de qualidade, ou
porque tem preço bom, mas também porque tem um atendimento de altíssima qualidade,
proporcionando aos seus clientes a satisfação.
Mas, infelizmente, hoje em dia é comum ver que muitas empresas não estão
conseguindo manter um relacionamento de longo prazo com seus clientes ou até mesmo nem
conseguindo cativá-los, por não proporcionar um atendimento eficaz. Para que ocorra esse bom
atendimento, é necessário que haja cooperação entre as partes envolvidas, isso resultará em um
relacionamento duradouro entre a empresa e o cliente.
31
2 TÍTULO
Qualidade no atendimento como fator de crescimento empresarial através da fidelização
e capitação de novos clientes – um estudo de caso na Versátil.
3 TEMA
Gestão de Marketing.
4 DADOS DA EMPRESA
4.1 Razão Social
Versátil Indústria Comércio e Serviços LTDA
4.2 Nome Fantasia
Versátil
4.3 Endereço
Rua Joaquim Adjuto Botelho, N: 23, Bairro: Centro, Cidade: Paracatu- MG
4.4 CNPJ
11.774.323/0001-59
4.5 Inscrição Estadual
001.575.872/0062
4.6 Quadro Societário
Vinícius Jordão Botelho 10.000- Quotas 50%
Virgínia Lúcia Silva Jordão Botelho 10.000- Quotas 50%
32
4.7 Capital Social
R$ 20.000,00.
4.8 Organograma
PROPRIETÁRIO
GERENTE
CAIXA
VENDEDOR
5 OBJETIVOS
5.1 Objetivo Geral
Medir a qualidade no atendimento, e como esse fator possibilitará o crescimento
empresarial mediante aos concorrentes, através da fidelização e a capitação de novos clientes.
5.2 Objetivos Específicos

Conceituar qualidade no atendimento e marketing;

Demostrar qual a importância da qualidade no atendimento para o crescimento
da empresa; através da fidelização e da capitação de novos clientes;

Analisar o grau de satisfação dos funcionários da empresa;

Analisar o grau de satisfação dos clientes, referente ao atendimento prestado pela
a empresa.
33
6 PROBLEMATIZAÇÃO
A base de uma empresa é o cliente, então temos que procurar satisfazer a sua real
necessidade. Mas será que os funcionários sabem qual é a verdadeira necessidade do cliente, a
qual o levou até a empresa?
Será que os clientes se sentem à vontade ao entrar na loja, para olhar os produtos, sem
se sentirem obrigados a levá-los? Os produtos da Versátil possuem valores mais altos, por
trabalharem com produtos de marcas conceituadas e bem conhecidas. Seria importante um
estudo sobre como a empresa é vista pelo cliente, e a partir deste momento identificar formas
de solucionar tal problema, como investimentos em treinamentos para os colaboradores, por
exemplo.
A imagem que a empresa passa para o cliente é o que determinará seu crescimento. O
funcionário é responsável por parte dessa imagem, assim a sua capacitação é muito importante
na hora da venda. “A produtividade do funcionário é o resultado da combinação de suas
habilidades, motivação e ambiente de trabalho, e a tecnologia com a qual eles precisam
trabalhar. ” (BOHLANDER , 2009, p. 20).
Afinal, até que ponto a qualidade no atendimento poderá influenciar no crescimento
empresarial, através da fidelização e da captação de novos clientes?
7 JUSTIFICATIVA
O cliente é o principal gerador de lucros numa organização, e cada vez se tornam mais
exigentes na hora de realizar uma compra, e o preço está deixando de ser o fator principal de
compra.
Uma empresa deve ser reconhecida não somente por ter produtos de qualidade, ou
porque tem preço bom, mas também porque tem um atendimento de altíssima qualidade,
proporcionando aos seus clientes a satisfação.
Como em Paracatu possui muitas lojas no ramo de vestuário, que é o caso da Versátil,
os seus concorrentes muita das vezes acabam possuindo preços melhores do que a dela, então
é de suma importância que ela invista cada vez mais na qualidade de seu atendimento.
Proporcionando aos seus funcionários treinamentos para melhorar ou até mesmo aperfeiçoar o
atendimento. Sendo assim, mesmo tendo o preço mais elevado, em comparação com os seus
concorrentes, ela, com certeza, conseguirá conquistar a fidelização e até mesmo conquistar
novos clientes.
34
É comum ver que muitas empresas não estão conseguindo manter um relacionamento
de longo prazo com seus clientes ou até mesmo nem conseguindo cativa-los, por não
proporcionar um atendimento eficaz. Para que ocorra esse bom atendimento é necessário que
haja cooperação entre ambas as partes envolvidas, isso resultará em um relacionamento
duradouro entre a empresa e o cliente. “A satisfação do cliente é intimamente ligada à qualidade.
A qualidade tem um impacto direto sobre o desempenho do produto, portanto também afeta a
satisfação do cliente”. (KOTLER E ARMSTRONG , 1999, p. 6).
Uma organização que realmente se preocupa com o seu crescimento, tem que começar a
investir em seus funcionários, para que possam fazer treinamentos, para poderem adquirir
conhecimentos técnicos, podendo proporcionar um atendimento de qualidade aos seus clientes,
pois hoje em dia o mercado anda muito competitivo, proporcionando assim mais opções de
compras, não permitindo que ocorra nenhum tipo de deslizes por parte da empresa.
Existem muitos funcionários despreparados, onde muitas das vezes proporcionam ao
cliente um atendimento muito mecanizado e forçado, sendo que essa forma de atendimento não
é o mais apropriado para se cativar e fidelizar um cliente, pois tem que passar ao cliente
segurança e naturalidade ao atendê-lo.
Para que uma empresa consiga conquistar e fidelizar o cliente, não basta somente se
preocupar com o preço e qual a melhor forma de pagamento, mas se preocupar em descobrir
quais são as verdadeiras necessidades e preferências de seu público. Em busca disso, este estudo
irá direcionar ao melhor desempenho e consequentemente resultados satisfatórios para a
Versátil.
8 RESULTADOS ESPERADOS
Espera-se que a partir do momento que a pesquisa for realizada com os funcionários e
com os clientes da empresa sobre o grau de satisfação de ambas as partes, perceberão que
funcionário motivado é sinal de produtividade e bom desempenho, podendo assim proporcionar
aos clientes, um atendimento de qualidade, podendo então conquistar a fidelização desses
clientes e a captação de novos clientes, podendo assim ocorrer o aumento do ticket médio.
35
9 CRONOGRAMA
Quadro 1: Cronograma das atividades e o mês que forem desenvolvidas-2015
Atividade/mês/2015
J
F M A M J J A S O N D
Leitura de livros, artigos e tcc’s pronto
X X
Escolha do local para fazer o estágio
Realização do estágio
Dados da empresa
Elaboração do objetivo geral e específico
Problematização
Justificativa
Resultados esperados
Metodologia
Cronograma
Recursos
Referencial teórico
Apresentação do projeto
Início da segunda etapa do estágio
Visita à empresa
Elaboração e aprovação do questionário de pesquisa
Aplicação da pesquisa com clientes e funcionários da empresa
Tabulação e discussão dos resultados
Formatação do projeto monográfico
Correção ortográfica do projeto monográfico
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
Apresentação da monografia para a banca examinadora
Fonte: Elaborada pela autora.
X
X
X
X
9 RECURSOS
9.1 Recursos Humanos
Tabela 1: Recursos humanos utilizados para o desenvolvimento do projeto
Descrição
Pessoa
Professor orientador
Fernando Antônio Antunes
Professor de metodologia orientador do estágio
Geraldo Benedito
Orientadora na empresa
Virgínia Lúcia Silva
Responsável pela pesquisa do projeto
Luana Fagundes Norões
Fonte: Elaborado pela autora
Valor
___
___
___
___
36
9.2 Recursos Materiais
Tabela 2: Recursos de materiais utilizados para o desenvolvimento do projeto
Materiais
Quantidade
Valor unitário
Valor total
Papel A4
02
R$ 28,90
R$ 57,80
Toner preto e branco
02
R$ 60,00
R$ 120,00
Livros da biblioteca
Artigos e tcc’s já
prontos na internet
TOTAL
-
R$ 41,90
04
R$ 130,80
Fonte: Elaborado pela autora
___
R$ 41,90
R$ 219,70
9.3 Recursos Financeiros
Tabela 3: Recursos financeiros utilizados para o desenvolvimento do projeto
Materiais
Combustível
automóvel
Conta telefônica
Impressão do trabalho
TOTAL
Quantidade
25 Litros
Valor unitário
R$ 3,09
Valor total
R$ 77,25
R$ 41,90
R$ 41,90
300
R$ 0,20
R$ 45,19
Fonte: Elaborado pela autora
R$ 60,00
R$ 179,15
-
10 MARKETING
10.1 Evolução do marketing
Historicamente é difícil identificar quando surgiu o marketing. Existem muitas dúvidas
a respeito da sua origem. O que se sabe é que a história do marketing está ligada à história da
humanidade e sua evolução. Segundo Kotler (2000), “desde as civilizações antigas havia, ainda
que intuitivamente, pessoas com visão de marketing, considerando que, muitos artesões
conheciam bem seus clientes, suas características e necessidades, e desdobravam-se sempre no
atendimento de suas encomendas”. No entanto, a produção era artesanal e muitas vezes os
artesões não conseguiam vencer a toda demanda de pedidos.
A partir de 1780, com a Revolução Industrial, a preocupação central passou a ser a
produção em massa de produtos idênticos. Surge então a concorrência das empresas para ver
quem oferecia estes produtos pelo menor preço do mercado.
O desenvolvimento industrial foi mais que um salto produtivo, pois proporcionou a ampliação
dos mercados e do capitalismo industrial, este foi cedendo espaço ao capitalismo financeiro,
surgindo assim, as instituições financeiras bem como os bancos. A Revolução foi, portanto, um
conjunto complexo de alterações em todos os setores da vida humana.
37
Segundo Ricardo Sergio (2004), Mesmo com essa revolução industrial o consumidor
não estava preparado para consumir produtos sofisticados e industriais, pois já estavam
acostumados em adquirir qualquer produto sem questionar a qualidade. Portanto as empresas
se prosperavam nessa época devido a uma demanda pouco criteriosa e passiva em função de
uma estratégia planejada de adaptação ao mercado.
O foco do marketing deixou de ser vendas e passou para a propaganda, realizada quase
que exclusivamente por meio de mídias eletrônicas. De forma complementar, as
empresas começaram a definir seus públicos- alvos por meio de estratégias de
segmentação e com o apoio de pesquisas de mercado. A ideia dominante era que
diferentes grupos de consumidores possuíam diferentes perfis e interesses, e estes
precisavam ser identificados e atendidos. A maneira de fazer isso era comunicandolhe a existência do produto certo, por meio da publicidade. (RICARDO SÉRGIO,
2004, p. 39).
De acordo com (KOTLER, 2000), terem como foco a melhoria dos seus produtos, as
empresas os aprimoravam sob o ponto de vista técnico, ainda desconsiderando as reais
necessidades dos consumidores. Ele reforça que esta concepção pode levar a empresa à
“miopia” de marketing. Foi exatamente o que aconteceu, não enxergaram que seus dirigentes
fabricavam massivamente produtos, sem nenhum tipo de pesquisa de mercado, que
comprovasse a aceitação destes pelos consumidores. Então surge uma série de clientes
insatisfeitos, que percebiam não ter comprado bens que não correspondiam as suas reais
necessidades.
A partir de 1918, após o termino da 1° Guerra Mundial, ocorreu então um avanço
industrial com proporções gigantescas, com um efetivo excedente de produção, agravado pela
“Depressão Econômica” ocorrida em 1929, e que enfraqueceu a demanda do mercado.
Como saída para esvaziar os estoques que se acumulavam, a ordem das indústrias era
concentrar-se nas vendas. Era preciso vender a qualquer custo, aquilo que era produzido, sem
necessariamente produzir o que o mercado necessitava comprar. Criando-se então táticas de
venda e de instrumentos promocionais tais como: propaganda, promoção de vendas e venda
pessoal.
Neste período, não havia a mínima preocupação por parte das empresas em criar
vínculos com os clientes, ou em prestar serviços que mantinham sua preferência a longo prazo.
O raciocínio era sempre a curto prazo. Neste contexto, a área comercial era a mais valorizada
nas organizações.
38
A empresa que tem a mentalidade de “vender sem se preocupar com o cliente”, tem
como pressuposto, que os clientes devem ser persuadidos a consumir seus produtos.
Isto gera, a longo prazo, uma série de clientes insatisfeitos, que percebiam não ter
comprado bens que não correspondiam as suas reais necessidades. Decorreram desta
época as ideias de que o marketing se resume a vendas, propagandas e promoções
(KOTLER , 2000, p. 25).
A partir de 1945, após a Segunda Guerra Mundial, houve grande desenvolvimento
tecnológico proporcionando o aparecimento de novos materiais, novas tecnologias, novas
fontes de energia, novos canais de comunicação e popularização do automóvel. Isto causou uma
sofisticação nos produtos e processos de produção. Sendo assim as empresas passaram a buscar
uma nova forma de atuação no mercado, começam a mudar seus conceitos e passam a se
preocuparem com a satisfação e atender as reais necessidades e desejos dos clientes. O
consumidor, por sua vez, passa a ter liberdade de escolha devido às grandes opções de consumo
que lhe é oferecido.
Portanto as empresas passam a ter novos desafios como redução das estruturas
operacionais, procura de flexibilidade, agilidade nas soluções e constante adaptação ás
necessidades do mercado. Segundo Kotler (2000), o cliente passa a exigir cada vez mais
qualidade, serviços superiores além de customização.
Afinal como o mercado se tornou cada vez mais competitivo depois da Segunda Guerra
Mundial, as empresas começaram a se preocupar em atender os desejos e as necessidades de
seus clientes, pois o cliente passaria a ter mais opções de compra.
10.2 Conceitos de Marketing
O atual mercado é caracterizado por grande volume de informação disponível e pela
intensa globalização e como consequência o aumento da concorrência, causando o
desenvolvimento de novos métodos por parte das empresas. Modificações constantes no
mercado mudaram para sempre o modo de como administrar uma organização. Agora, é
fundamental que as empresas passem a atuar com um sistema aberto, em constante interação
com o ambiente.
Estruturada a empresa, do ponto de vista sistêmico, a área de marketing é a principal
ligação entre as relações da empresa com o mercado e com os consumidores e clientes. Nos
dias atuais, o marketing tem um papel vital para o desenvolvimento das organizações, pois
identifica e cria modos de gerar valor aos seus clientes-alvo. Portanto, o marketing é uma
atividade organizacional, associada a um conjunto de processos que envolvem a criação, a
39
comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração de Inter
relacionamentos, de forma a beneficiar a todos os envolvidos direta ou indiretamente
stakeholders.
Em 1960 AMA (American Marketing Association), definia marketing como desempenho
que as atividades no mundo dos negócios, se dirigiam ao fluxo de bens e serviços produtor até
o consumidor final. Porém com o passar do tempo, o mundo dos negócios vem evoluindo a
cada dia que passa, surgindo assim a necessidade melhorar o conceito de marketing. “O
processo na sociedade pelo o qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviço é
antecipada ou a abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição
física de bens e serviços. ” (COBRA, 1997, p. 23).
Desde a década de 1970, a troca de valor, por exemplo, produtos físicos por dinheiro
têm sido considerados o fenômeno central em marketing. Segundo essa visão, o marketing é o
planejado e implementado para facilitar a troca de produtos por dinheiro. (GRONROOS, 2004,
p.34). Portando o marketing tem como foco, fazer com que os clientes comprem, não
importando se são clientes novos ou antigos.
Segundo (SANDHUSEN RICHARD, 2003, p. 3), o conceito de marketing, que incluem
necessidades, demandas, trocas, mercado e concorrência. Segundo (KOTLER, 2012, p. 3)
marketing é suprir as necessidades gerando lucro.
Segundo (KOTLER, 2007, P. 3), marketing é administrar relacionamentos lucrativos
com o cliente. Já para (KOTLER, 2000, p. 30), marketing é um processo social por meio do
qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros, onde o seu
ideal é deixar o cliente pronto para comprar através da impulsão psicológica.
Portanto, é através do marketing que as empresas procuram produzir bens e serviços que
atendam ao público-alvo, assim conquistando e fidelizando seus clientes. “Marketing é o
processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e
distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”. (KOTLER,2000, p.30).
Para Kotler e Armstrong (1998), definem os conceitos centrais de marketing,
Como:

Necessidades: refere-se a bens ou serviços que os consumidores ou
Compradores organizacionais requerem para sobreviver;

Desejos: são bens e serviços que satisfazem necessidades adicionais que Vão
além da necessidade de sobrevivência;
40

Demandas: é quando seus desejos por produtos podem ser adquiridos pela
compra;

Produtos: necessidades, demandas e desejos levam à existência de uma “Coisa”
qualquer que possa ser oferecida no mercado para satisfazê-las;

·Troca: é o conceito central de marketing, envolvendo a obtenção de um
Produto desejado de alguém, oferecendo-se algo em troca.

Transações: é a unidade de medida do marketing, é composta por uma
Negociação de uma troca de valores entre duas partes;

Mercados: um grupo de compradores reais e potenciais de um produto. O
mercado pode crescer em torno de um produto, serviço ou qualquer outra.
Quando se fala em marketing as pessoas já pensam só em propagandas e vendas. Mas o
marketing vai muito além disso, pois busca entender e desenvolver produtos que irão atender
as reais necessidades de seus clientes.
Segundo (KOTLER, ARMSTRONG, 2007, p. 4) “Marketing é um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtém o que necessitam e desejam
por meio de criação e troca de valor com os outros. E um contexto mais específico dos negócios,
o marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes”. Então o
marketing pode
ser definido como um processo pelo qual as empresas criam valor para os
clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca.
De acordo com Churchill e Peter, (2000, p.10). “A visão de que uma organização deve
procurar satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes enquanto busca alcançar suas
próprias metas”. As empresas devem satisfazer seus clientes e com isso conseguirá alcançar
seus objetivos e obter lucro.
Segundo Cobra (1997, p.31), para uma empresa ter sucesso, é preciso se voltar para os
conceitos dos 4 C’s: Cliente (Necessidades do consumidor), Custo ao consumidor,
Comunicação e Conveniência. Onde o foco deixa de ser o produto para ser o cliente,
proporcionando ao cliente toda a facilidade para a compra.

Cliente (Necessidades do Consumidor) - O cliente, sempre busca suprir da
melhor maneira possível, suas necessidades e desejos através de produtos e serviços, sendo um
dos pontos mais importantes, pois sem clientes não há consumo e não existem vendas.

Custo do consumidor - é quando uma empresa, consegue vender um produto
com um preço, que para o cliente seja vantajoso adquirir.
41

Comunicação - É necessário que o cliente tenha necessidade e saiba da
existência desse produto, quais são suas características, onde pode encontrar, o que o produto
traz de diferencial, e o que o cliente ganhará adquirindo esse produto e o preço que irá pagar.

Conveniência - É o ponto de distribuição, ou seja, é a praça de atendimento de
mais fácil acesso que lhe convenha.
10.3 Objetivo de marketing
Segundo (Las Casas,1991), o marketing tem por objetivo identificar tudo o que é
indispensável para lançar um produto ou serviço, apresentar o produto aos clientes em
potencial, e fazer o cliente desejar o produto e depois vender o produto aos mesmos, sem deixar
de lado a busca pela satisfação das necessidades e desejos dos clientes. O marketing é a área do
conhecimento na qual engloba todas as atividades concernentes as relações de troca orientadas
para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados
objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o
impacto que as relações causam no bem-estar da sociedade.
“Entende-se que o marketing não cria hábitos de consumo, mais estimula a compra de
produtos ou serviços que satisfaçam a alguma necessidade latente” (COBRA, 1997, p. 32). O
marketing busca elaborar campanhas para desenvolver ou apoiar a imagem ou o serviço
prestado pela empresa.
Porém o foco principal é mais no fator de facilitar as compras e na manutenção do
relacionamento já existe entre a empresa e o cliente. [...] existem mais e mais empresas que
acham que conservar os clientes já existentes é tão importante quanto do que conquistar novos.
(GRONROOS, 2004).
Segundo (KOTLER PHILIP KOTLER, ARMSTRONG GARY, 2007, p. 3), os dois
principais objetivos do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e
manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação.
10.4
Tipos de marketing
Marketing é uma ferramenta do empreendedor do futuro, pois é muito mais que
propaganda e vendas, é uma atitude estratégica, holística e sistêmica que supera qualquer outra
existente. É a única forma de garantir relacionamentos duradouros e lucrativos entre empresa e
cliente.
42
Para Churchill e Peter (2000, p.5), “o marketing é usado para desenvolver trocas que
visam ou não lucros. A maior parte dos tipos de marketing mostrados na tabela a seguir pode
ser realizada para ambos os fins”. Existem diversas trocas, metas no mundo do marketing, onde
lojas, indústrias e diversos que visam os lucros para cobrir os gastos e gerar receita, outros que
buscam o lucro apenas para cobrir seus gastos como, por exemplo, um escoteiro e políticos. E
tem as organizações sem fins lucrativos, que buscam outras metas como campanhas para doação
de sangue e trabalhos voluntários.
Tipo
Produto
Serviço
Pessoa
Lugar
Causa
Organização
Tabela 4: principais tipos de marketing
Descrição
Marketing destinado a criar trocas para produtos tangíveis.
Marketing destinado a criar trocas para produtos intangíveis.
Marketing destinado a criar ações favoráveis em relação a pessoas.
Marketing destinado a atrair pessoas para lugares.
Marketing destinado a criar apoio para ideias e questões ou a levar as pessoas a mudar
comportamentos sociais indesejáveis.
Marketing destinado a atrair doadores, membros, participantes ou voluntários.
Fonte: Churchill e Peter (2000, p.5)
10.5 Estratégia de marketing
Estratégias de Marketing são planos desenhados para atingir objetivos do marketing.
Uma boa estratégia de marketing deveria integrar os objetivos, políticas, e sequências de ação
num todo coerente da organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a
organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão.
Para (COBRA, 1997), estratégia, em um sentido mais amplo, é um plano pronto com o
intuito de realizar o melhor uso de recursos para atingir uma meta. Estratégias de marketing,
ainda de acordo com o autor, consistem em políticas, procedimentos e programas relativos às
características do produto, preço, serviço e comunicação com os consumidores e outros
públicos. Há muitos tipos de estratégias. (PORTER, 2002) resumiu-as em três tipos genéricos:

Liderança total em custos: a empresa realiza um grande empenho para reduzir
ao máximo os custos de produção e distribuição, podendo, assim, proporcionar preços menores
que a concorrência e obter maior participação de mercado;

Diferenciação: a empresa reúne energia para alcançar desempenho superior em
uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado.
Por exemplo, comprometer-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em
tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas;
43

Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de
ir atrás de um grande mercado. Para tanto, tem que conhecer as necessidades dos segmentos
escolhidos e obter lideranças em custos ou encontrar uma maneira de diferenciação dentro do
segmento-alvo.
O autor ainda diz que as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo
mercado ou segmento de mercado-alvo constituem um grupo estratégico. As organizações que
aplicam melhor a estratégia obtêm os maiores lucros. Conforme Cobra (1997), a elaboração de
estratégias depende, num primeiro momento, da avaliação das alternativas estratégicas viáveis,
dependendo do binômio produto/mercado para a formulação de quaisquer alternativas
estratégicas. Uma vez decidida à estratégia produto/mercado, a empresa estará apta a determinar
as estratégias em cada área. Na visão do autor, são quatro os tipos estratégias:

Global: operacional e funcional;

Estratégia global: visa analisar as opções de ação e direcionamento para a
empresa, em nível macro;

Estratégia operacional: visa identificar e determinar as prioridades e escaloná-
las, ao mesmo tempo em que propõe diretrizes básicas de ação, levanta necessidades de recursos
e planeja a distribuição dos recursos;

Estratégia funcional: é a estratégia por área funcional da empresa, ou seja, por
departamentos ou divisão, quem faz o que, como faz, o que faz e quanto faz.
Segundo o autor (McDonald 2004), as estratégias de marketing são baseadas nos 4P’s:
produto, preço, praça e promoção. (FERREL, 2005) têm a mesma opinião de McDonald: a
organização precisa desenvolver ações a respeito dos 4P’s para garantir vantagens diante da
concorrência.
44
Figura 1: Os 4 p´s do marketing
Mix de marketing
PRAÇA
Canais
Cobertura
Locais
Estoques
PRODUTO
Variedade
Qualidade
Design
Características
Nome da Marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
PREÇO
Preço de lista
Descontos
Bonificações
Prazo de pagamento
Condições de financiamento
PROMOÇÃO
Promoção de vendas
Propaganda
Força de vendas
Relações públicas
Marketing direto
Fonte: Kotler (2012, p. 24)
Para que cada estratégia de certo é vital o conhecimento do produto, o mercado, o
público-alvo e a concorrência, pois um simples descuido resulta em surpresas desagradáveis,
além de ser perigoso chegar ao ponto de não existir tempo hábil para mudar a estratégia e
corrigir o erro.
10.6 Marketing de relacionamento
É através do marketing de relacionamento que as organizações podem projetar e lançar
ações voltadas aos clientes, buscando sempre que estes tornem-se cada vez mais próximos de
seus produtos e/ou serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois
indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado por
aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu bem-estar e atende prontamente suas
solicitações.
45
É de suma importância que as empresas tomem conhecimento das necessidades e
desejos do consumidor, pois através disso a empresa poderá desenvolver uma vantagem
competitiva que através de estratégias venham atender as necessidades do mercado.
É importante destacar que o Marketing de Relacionamento exige, justamente, interações
frequentes com os clientes, sendo, portanto, essencial que a empresa planeje essas interações,
que se traduzem em serviços aos clientes. Pois se a empresa perde um cliente, ela estará
perdendo ganhos no decorrer da vida, portanto é importante que ambos desenvolvam um
relacionamento.
Segundo o autor (KOTLER, 2000) perder clientes é uma tarefa extremamente fácil, o
mercado é muito competitivo e inúmeras empresas estão surgindo com uma mentalidade mais
avançada e com cuidado junto ao seu mercado, como um todo. Criar sistemas de fidelidade é
um passo importante para que as empresas não tenham, a todo o momento, que passar por
dificuldades, pois desta forma poderá planejar ações preventivas que auxiliarão em um processo
organizacional constante.
Para se ter sucesso no mercado competitivo de hoje, as empresas precisam voltar
diretamente aos clientes. Elas devem ganhar os clientes na disputa com os concorrentes e, então,
mantê-los e cultivá-los com a entrega de maior valor. Mas antes da empresa buscar a satisfazer
os consumidores, ela deve se preocupar primeiramente em atender as reais necessidades e os
desejos deles.
Segundo (COBRA, 1997, p.85) as empresas estão cada vez mais preocupadas com as
necessidades e opiniões dos consumidores para tomar decisões acerca de um produto e buscam
através de pesquisa e análises entender o que influencia seu comportamento. E com esse
conhecimento sobre o cliente também possam ter vantagens sobre seus concorrentes.
Segundo (ZEITHAML, 2003, p.139), “O objetivo básico do marketing de
relacionamento é a construção e a manutenção de uma base de clientes comprometidos que
sejam rentáveis para a organização. Atingindo essa meta, a empresa deverá estar concentrada
na atração, retenção e na fortificação dos relacionamentos com seus clientes ”.
De acordo com (KOTLER E ARMSTRONG,2007, p.4) complementam que as
empresas que se destacam por sua orientação de marketing procuram aprender a entender as
necessidades, os desejos e as demandas de seus clientes.
Para (NICKELS E WOOD, 1999, p.5), “marketing de relacionamento é o processo de
estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente benéfico entre organizações
e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse”. O autor comenta que a empresa que
se preocupa em manter um relacionamento de longo prazo com seus clientes, terá muitos
46
benefícios, tais como: desenvolvera confiança, vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as
partes.
Segundo o autor (KOTLER, 2012), o marketing de relacionamento tem como principal
objetivo construir relacionamentos de longo prazo satisfatórios com os seus clientes, a fim de
manter ou conquistar negócios com eles.
Os quatros componentes chave no marketing de relacionamento são os clientes, os
funcionários, os parceiros de marketing (Canais, fornecedores, distribuidores,
revendedores, agências) e os membros da comunidade financeira (Acionistas,
investidores, analistas). As empresas devem gerar prosperidade a esses componentes
e equilibrar os retornos a todos os principais stakeholders. (KOTLER, 2012, P. 19).
O marketing de relacionamento é uma das tendências e estratégias de negócios que visa
construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. Afinal a empresa que
procura fidelizar e captar novos clientes é fundamental que tenha um relacionamento com seus
clientes de longo prazo.
10.7 Identificações do cliente
Segundo (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001), conhecer os clientes significa ter uma
visão ampla do relacionamento. Ter todos os dados dos clientes disponíveis em todos os
departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e finalmente transformar estes dados
em informações úteis. Conhecer todos os tipos de clientes é fundamental para uma ação mais
eficiente. Outros segmentos muitas vezes esquecidos nos projetos de Gestão de Relacionamento
é o próprio público interno.
Quantas vezes os funcionários são pegos de surpresa quando recebem um contato de um
cliente, buscando determinada informação que ele recebeu e os funcionários nem sabiam do
que estava acontecendo? Neste momento percebemos quanto é importante conhecer todos os
tipos de clientes. Para uma boa gestão de relacionamento com o cliente, é necessário mapear
todas as formas de contato com os clientes e definir os tipos de clientes.
10.8 Tipos de clientes
O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou
distribuição dos mesmos. É, sem dúvida, é a pessoa mais importante em qualquer tipo de
negócio, pois, depende dele para permanecer no mercado. Ele é a razão do trabalho. Afinal
47
nenhuma empresa consegue sobreviver no mercado sem seus clientes, pois ele é o principal
fator gerador de lucro.
O cliente não significa apenas dinheiro no caixa, ele é, antes de tudo, um ser humano e
precisa ser tratado com respeito e consideração. Sem clientes, as portas de qualquer empresa
seriam fechadas. (BOGMANN, 2000). Podemos identificar quatro tipos de clientes:

Cliente pessoal: são aqueles que influenciam nossas vidas e nosso desempenho
no trabalho (cônjuge, filhos, amigos, entre outros);

Cliente da concorrência: são os que compram de nossos concorrentes. Aqui é
interessante fazer uma avaliação, para descobrir o que os leva a comprar da concorrência, para
em seguida elaborar uma forma de conquistá-los;

Cliente interno: é a pessoa que trabalha em nossa empresa e que influencia o
processo produtivo. Merece também grande atenção, pois essa atitude gera um melhor clima
organizacional, maior produtividade e união da equipe, bem como ajuda a atrair clientes da
concorrência. É no cliente interno que começa o processo de fidelização de um cliente externo;

Cliente externo: são os fornecedores e consumidores. (BOGMANN, 2000). Se
a empresa que

É preciso que a empresa aprenda a ser capaz de se colocar no lugar do cliente e
ajudá-lo realmente com suas necessidades.
O estilo de comportamento do profissional de atendimento será dirigido conforme o
perfil do cliente que está sendo atendido.
Tabela 5: Tipo de cliente analítico
O comportamento do Atendente deve:
• conduzir a um caminho direto, ater-se aos negócios.
• apoiar sua lógica e método, construir sua
credibilidade ouvindo os prós e contras de sua
 Detalhista / Técnico
abordagem de serviços.
• Toma decisões com lentidão
• ser específico e fazer aquilo que diz poder fazer, usar
o tempo necessário, mas ser persistente.
• Precisa estar certo
• criar uma lista de ações de serviços com datas de cada
item. Assegurar que não haverá surpresas
• documentar tudo
Conservador e cauteloso
• Faz pouca pressão
• promover uma apresentação de sua posição e fazer
sugestões para resolver a situação.
• Preciso, crítico, lógico
• Dar tempo para verificar o prognóstico de suas ações,
ser preciso e realista.
Fonte: Bogmann, 2000, p. 32.
Se o perfil do cliente for:
• Planejador / Organizador

48
Tabela 6: Tipo de cliente dominante
Se o perfil do cliente for:
O comportamento do Atendente deve:
• orientado para resultados
• ser claro, específico, breve e eficaz.
• Impaciente
• ater-se aos fatos e a lógica.
• decidido com opinião própria
• fornece fatos e números.
• Controlador
• convencer, fazer referência a objetivos e resultados.
Fonte: Bogmann, 2000, p. 33.
Tabela 7: Tipo de cliente expressivo
Se o perfil do cliente for:
O comportamento do Atendente deve:
• Sonhador
• Dar apoio aos sentimentos e valores. Ser
estimulante, usar o tempo para ser sociável, mas seja
rápido.
• criativo, as ideias fluem
• conversar sobre pessoas, seus objetivos e opiniões
que elas julgam estimulantes.
• Necessita de aprovação
• evite detalhes minuciosos do serviço
• Baixa estima
• elogie, cumprimente.
• generalista
• pedir opinião e ideias de como melhor atende-lo
• Opiniões formadas
• apresentar testemunho de pessoas que são
importantes / proeminentes.
• impulsivo
• continuar a apoiar o relacionamento, ser casual
Fonte: Bogmann, 2000,p.34.
Tabela 8: Tipo de cliente observador
Se o perfil do cliente for:
O comportamento do Atendente deve:
• Precisa de pessoas
• iniciar com um compromisso pessoal, ser agradável
• Bom ouvinte
• mostrar sincero interesse no cliente como pessoa
humana
• Status quo / detesta mudanças
• escutar bastante, ser protetor e compreensivo
• não quer riscos
• trazer metas pessoais e trabalhar para atingi-las no
serviço. Assegurar o mínimo de risco.
• não exerce pressão
• Estimular e fazer perguntas "COMO
• inseguro, necessita confirmação
• ser ordenado e amistoso. Oferecer soluções com
garantias
Fonte: Bogmann, 2000, p. 35.
Tabela 9: Tipos de clientes ao contratar a empresa
O consumidor for / estiver:
O atendente deve ser / dar:
• Objetivo e direto
• Objetivo e direto
• inseguro ou confuso
• Apoio, compreensão. Tentar ordenar o assunto,
segurança, confiabilidade a ser transmitida
• irritado, hostil (sente-se lesado)
• escutar, tratar com firmeza
• em pânico, situação de emergência
• mostrar ação
• Cínico
• Boa vontade e não entrar no jogo
• Paquerador, fazendo convites
• cortar com jeito
• Chantagista
• gravar e acionar o jurídico
• mal-educado -educado e grosseiro
• Educação, firmeza
• Camarada
• ser amável
Fonte: Bogmann, 2000, p. 36.
49
10.9 Estratégia empresarial
Segundo o autor (OLIVEIRA, 2004), a finalidade das estratégias empresariais é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos,
para que os objetivos ou resultados estabelecidos pela organização sejam alcançados.
Portando, a estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu ambiente, em
geral em constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias
características, tendo em vista esse ajustamento. Assim, todo processo de implantação
e acompanhamento das estratégias empresariais ocorre em circunstâncias de
constantes mudanças. A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou
determinado, mas um esquema orientador dentro de fluxo de decisões. (OLIVEIRA
DJALMA, 2004, p. 5).
Ainda segundo o autor (OLIVEIRA, 2004), a chave do sucesso de uma empresa é a
habilidade da alta administração em identificar as principais necessidades de cada um desses
grupos, estabelecer equilíbrio entre eles, e atuar com um conjunto de estratégias que permitam
a satisfação de cada um. E esse conjunto de estratégias identifica o que a empresa tenta ser.
Segundo (TAVARES MAURO, 2005), a gestão estratégica procura reunir o plano
estratégico e sua implementação em um único processo. Também visa assegurar as mudanças
organizacionais necessárias para essa implementação e a participação de vários níveis
organizacionais envolvidos no processo decisório.
Ainda segundo o autor, o sistema de valores compartilhados estabelece uma ligação
entre o planejamento e implementação. Embora os estilos de liderança e os ambientes
organizacionais possam variar, em todos os níveis nas organizações:

O valor do trabalho em equipe: Conduz a abordagem interativa e
multidisciplinar, facilitando a flexibilidade organizacional;

A impulsão empresarial: E fazer com que as coisas acontecem;

A comunicação aberta: em vez de se preservar a confidencialidade;

A confiança: Por parte de todos, em grande medida, criar seu próprio futuro.
10.10 Funções da gestão estratégica
Segundo (TAVARES, 2005, p. 73), a gestão estratégica possui algumas funções
fundamentais, sendo elas:
50

Proporcionar maior interação da organização com o seu meio ambiente, a partir
de uma prospecção em uma perspectiva sistêmica, estimulando a busca mais propositada do
futuro;

Estabelecer um foco e um significado na busca da visão, missão,
desenvolvimento de competências essenciais e distintivas, cultivo e prática de valores;

Determinar instâncias para o processo decisório e torná-la mais ágil e coerente;

Definir o escopo competitivo delineando estratégias e estabelecimento dos
objetivos, metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais oportunos e adequados;

Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados ás
demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;

Coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores
resultados operacionais e administrativos;

Estabelecer mecanismo de avaliações e controles voltados para a eficácia, a
eficiência e a efetividade da organização.
Afinal a principal função da gestão estratégica é estabelecer um elo entre o futuro e o
presente, visando assegurar as questões de sobrevivência e crescimento da organização.
10.11 Marketing de valor
O Marketing de valor possui uma visão bem simples, pois é baseado pelo qual motivo
que leva os clientes a comprar bens ou serviços. Por isso que o marketing de valor tem como
foco principal o negócio com o consumidor.
A primeira tarefa com que a empresa tem que se preocupar é em gerar clientes. Pois os
clientes andam muito mais exigentes e procuram analisar o que lhe proporcionam muito mais
valor, pois existem um amplo universo de produtos, marcas e concorrentes.
Afinal as empresas devem buscar de forma clara e objetiva a satisfazer as necessidades
e desejos de seus clientes. Segundo (KOTLER, 2000, p. 33), “Define o valor como a razão entre
o que o cliente recebe e o que ele dá. O cliente recebe benefícios e assume custos. Os benefícios
incluem benefícios funcionais e emocionais. Os custos incluem custos monetários, de tempo,
de energia e psicológicos”.
Portanto, a definição para valor é a diferença entre o conjunto de benefícios esperados
de um produto e o seu custo. O autor ainda afirma que, “o custo total para o cliente é o conjunto
de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um
51
produto ou serviço”. (KOTLER 2000, p.56), pois o custo total consiste na dificuldade ao efetuar
o orçamento, analisando o produto, serviço, pessoal e imagem.
10.12 Valor para o cliente
Segundo (KOTLER, 2012), a missão de qualquer negócio é fornecer valor ao cliente,
sem abrir mão do lucro. Com um mercado cada vez mais competitivo, com compradores cada
vez mais exigentes diante de uma abundância de opções, uma empresa somente pode vencer se
ajustar o processo de entrega de valor e selecionar, proporcionar e comunicar um valor superior.
Ainda segundo o autor, a sequência e a entrega de valor são divididos em três
fases, sendo elas:

Selecionar valor: Representa a lição de casa que o marketing deve fazer antes
da criação de qualquer produto. Onde os profissionais de marketing devem selecionar o
mercado alvo adequado e desenvolver o posicionamento do valor da oferta;

Fornecer valor: O marketing deve determinar as características especificas, o
preço e a distribuição do produto;

Comunicar o valor: Utilizando forças de vendas para promover o produto.
A tarefa da empresa é examinar seus custos e desempenho em toda a atividade que gere
valor e buscar melhoras. É de suma importância que a empresa tenha todos os custos e o
desempenho de seus concorrentes como padrões de referência para comparar com os seus.
Para ter sucesso, uma empresa deve igualmente buscar vantagens competitivas fora
de suas operações, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes.
Atualmente é comum as empresas firmarem parcerias com fornecedores e
distribuidores para criar uma rede para entrega de valor, também denominada cadeia
de suprimento. (KOTLER, 2012, p. 37).
10.13 Serviços
Segundo (GRONROOS CHRISTIAN, 2004), tudo aquilo que não estatísticas como
manufatura, setor industrial ou agrícola era considerada serviço. Existem várias definições de
serviços, diversas definições e conceitos. “Um serviço é bem diferente de um produto físico.
Um serviço é um resultado psicológico e fundamentalmente pessoal, ao contrário de um produto
físico que é geralmente impessoal, quanto a seu impacto sobre o cliente”. (ALBRECHT, 1992,
p. 67).
52
Os serviços possuem características que os diferenciam bastante dos produtos. De
acordo com (TOLEDO 1991, p. 27), são:
[...] Intangibilidade: os serviços têm pouca ou nenhuma materialidade. Só existem
como experiências vividas. Na maioria dos casos, o cliente de um serviço só pode
exprimir seu grau de satisfação depois do consumo. Perfectibilidade e demanda
flutuante: a impossibilidade de estocagem e a demanda cíclica exigem planejamento
e capacidade de previsão de picos. Inseparabilidade: consistem na venda, produção e
consumo simultâneos. Heterogeneidade: que é a dificuldade de padronização dos
serviços por serem fornecidos na maioria dos casos por pessoas.
Essas características definem como os serviços são distintos dos produtos pois serviços
não podem ser tocados ou sentidos, são produzidos simultaneamente existindo a interação com
o cliente. “Qualidade em serviços, é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator
tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém.
Em outras palavras serviços com qualidade é aquele que tem a capacidade de proporcionar
satisfação”. (LAS CASAS, 1999, p. 16).
Para (COBRA,1997, p.221) “O serviço ao cliente é a execução de todos os meios
possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu. ” Serviço é aquilo que se
faz para satisfazer a expectativa de um cliente. É o ato de servir, atuar e agir, é consumido
simultaneamente, ou seja, no momento em que é produzido seguido de ações e processos, onde
você não tem como prever sua qualidade, pois só depois de realizado, você saberá se conseguiu
atender as expectativas ou não.
Para Kotler, Hayes e Bloom (2002, p.283), a definição de serviço é: “Um serviço
consiste em uma ação, desempenho ou ato que é essencialmente intangível e não acarreta
necessariamente a propriedade do que quer que seja. Sua criação pode ou não estar vinculada a
um produto material. ” O autor, ainda, afirma que existe três níveis de serviços, que são:

Serviço Essencial – é o nível mais fundamental dos serviços e responde às
perguntas básicas como: O que o cliente quer na verdade: Qual a necessidade que o serviço
realmente atende?

Serviço Percebido – referente à percepção do cliente quanto ao serviço
prestado;

Serviço Ampliado – é o serviço adicional prestado ao cliente, que vão além dos
serviços percebidos, compondo consequentemente um serviço ampliado.
Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente planejados e, acima
de tudo, oferecidos com qualidade. Os serviços, diferentemente dos produtos, são produzidos e
consumidos simultaneamente. Um produto pode passar pelo controle de qualidade e ser
53
devolvido para ser refeito ou como refugo, já o serviço não. Uma vez um serviço prestado sem
qualidade aos seus clientes, a sua imagem já fica queimada, onde será difícil mudar essa
situação.
10.14 Qualidade em serviços
Quem determina se a qualidade do serviço é boa ou não é o cliente. Isso vai depender
da expectativa do cliente, de como é atendido, e se suas necessidades e objetivos foram
atendidos. A qualidade de um serviço, avaliada pelo cliente, é determinada por três fatores:
Desempenho, Atendimento e Custo. Via de regra, as empresas preocupam-se, mormente com
o primeiro deles, desprezando os outros dois.
Esses três fatores mencionados pelo o autor está sempre interligado, em que
desempenho é quando o serviço é feito com eficiência no tempo e destino certo, fazendo, assim,
a diferença. O Atendimento é o ato de satisfazer as necessidades, anseios, desejos, informações
ao cliente, fazer tudo o que estiver ao seu alcance para solucionar problemas e resolver questões
inusitadas. E o custo é preço pago pelo produto e ou serviço, que relacionados com o
atendimento e o desempenho gera o custo final, trazendo ou não satisfação ao cliente.
11 GESTÃO DE PESSOAS
11.1 Conceito
Gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende
fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão organizadas,
estimuladas, capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima
organizacional adequados.
Segundo (CHIAVENATO, 1999), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem
passado por mudanças e transformações nestes últimos anos. Gestão de pessoas ou recursos
humanos é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de
orientar o comportamento humano e as relações humanas de maneira a maximizar o potencial
do capital humano no ambiente de trabalho.
Na visão de (TOLEDO, 1999), pode ser definida como a área de estudos e atividades
que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações, ou seja, a
área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.
54
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações, as pessoas
passam maior parte de suas vidas trabalhando dentro de uma organização, onde estas dependem
das outras para atingir o sucesso, seja ela individual ou organizacional. Hoje as pessoas estão
deixando de serem vistas somente como funcionários, mas vistos como parceiros e como
colaboradores.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma
infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p.8).
A Gestão de Pessoas tem enorme responsabilidade quanto à capacitação e
desenvolvimento de seus colaboradores, buscando atender a demanda da empresa e a realização
pessoal e profissional de seu colaborador. Deixar o discurso de lado e desenvolver políticas
para promover, coordenar, planejar e controlar as atividades estabelecidas quanto à seleção,
orientação, avaliação de desempenho comportamental e funcional, qualificação, capacitação,
acompanhamento global na organização, bem como atividades relacionadas à manutenção da
segurança e saúde no trabalho.
As organizações precisam que seus colaboradores estejam por “inteiros” na empresa,
somente assim poderão desenvolver com afinco através de suas inteligências, meios para que a
empresa possa olhar para trás e ver com certa distância seus concorrentes e não olhar para frente
e ver que não irá conseguir alcançá-los. O capital humano é sem dúvida o bem mais precioso
que qualquer organização possa ter, somente ele poderá customizar estratégias de acordo com
a demanda da empresa, com o intuito de projetá-la a um futuro promissor.
Segundo (CHIAVENATO, 2008), nos tempos atuais as organizações estão cada vez
mais ampliando sua visão e atuação estratégica. Onde todo processo produtivo somente se
realiza quando ocorre a participação conjunta de diversos parceiros, onde cada um contribui
com algum tipo de recurso. Como por exemplo, os fornecedores contribuem com matériaprima, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com o capital e
investimentos, que permitem o aporte financeiro para aquisição de recursos. Os empregados
contribuem com os seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e
ações que dinamizam a organização. E os clientes são as peças mais importantes para o
desenvolvimento e crescimento de uma organização, pois eles adquirem os bens e os serviços
fornecidos pela a empresa.
55
11.2 Teorias administrativas e sua evolução
A autora (BERGAMINI, 2006), explica que Antes da Revolução Industrial, a principal
maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente
generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo
aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de
prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a existir muito antes
da Revolução Industrial, onde é possível concluir que a preocupação com o aspecto
motivacional do comportamento humano no trabalho é um fato bastante recente.
Segundo (BERGAMINI, 2006), durante o período da Revolução Industrial, vieram os
investimentos pesados na produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos
industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais retornos com isso. A autora ainda
complementa, que as punições foram deixadas de lado, pois permanecia o ambiente de medo
nas empresas e os administradores utilizavam como método principal em suas atividades
administrativas a abordagem do tipo “tentativa e erro”. Eram práticas dispendiosas e
ineficientes.
Com isso, as organizações começaram, portanto, a perceber, que precisavam repensar
nas estratégias administrativas de modo a trazer-lhes melhor eficiência e melhores resultados.
Tomando esta necessidade uma proporção vital para a manutenção e consolidação das
empresas.
Faz-se importante nesse contexto, uma retrospecção histórica, uma vez que, já no séc.
XVII Descartes já negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em
costumes e crenças, afirmando que esses deviam ser substituídos pelo racional e no
século XVIII, o Racionalismo passou a ser aplicado às ciências naturais e sociais,
porém o trabalho ainda não abandonara as antigas técnicas para adotar “a
racionalização da organização e execução do trabalho”.
(MOTTA;
VASCONCELOS, 2002, p. 32).
Com o avanço no desenvolvimento industrial americano, entre o final do século XIX e
o início do século XX, proliferaram as filosofias de gerenciamento com foco na produtividade
do trabalhador e na padronização das tarefas. Começou-se então a desenvolver os primeiros
trabalhos relacionados à administração.
As mudanças ocorridas no início do século XX, em decorrência da Revolução
Industrial, exigiram métodos que aumentassem a produtividade fabril e
economizassem mão-de-obra evitando desperdícios, ou seja, “a improvisação deve
56
ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração. ”
(CHIAVENATO, 2004, p. 43).
Porém com a decorrência da revolução industrial ocorreram mudanças, que
exigiam métodos que aumentassem a produtividade e diminuíssem os desperdícios, ou seja, a
improvisação perde espaço para o planejamento e empirismo.
11.3 Teoria de Frederick Winslow Taylor
Taylor era engenheiro, nasceu em 1856 na Filadélfia, desenvolveu a Escola da
Administração Científica, cujo objetivo era aumentar a eficiência por meio dos operários.
Propunha para a organização do trabalho a diminuição de qualquer perda de tempo na produção,
baseando cada fase do processo de trabalho em passos cuidadosamente cronometrados, com o
intuito de eliminar processos longos e inúteis.
Segundo (GARRATY & MCCAUGHEY 1991), citado por (PILATTI, 2005), Taylor
acreditava ainda que os trabalhadores possuíam disposição natural para a indolência, e apontava
como extrema importância a presença de uma gerência capaz de exercer o controle total não
somente sobre os processos de trabalho, mas principalmente sobre os trabalhadores, eliminando
interações que pudessem atrapalhar a produção.
De acordo (CHIAVENATO, 2004), Frederick Taylor, buscou o desejado aumento
produtivo tomando como base a eficiência dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos
de produção, identificou falhas no processo produtivo geradoras de baixa produtividade, uma
vez que, para ele, cada operário produzia um terço do que poderia produzir (processo que ele
nomeou “vadiagem sistemática”). Tal fato o fez despertar para a necessidade de criação de um
método racional padrão de produção em detrimento das práticas tradicionais, que ainda deixava
resquícios nas fábricas. Essa teoria leva o nome de Administração Cientifica.
Devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a
fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos são a
observação e mensuração”. (CHIAVENATO, 2004, p. 41).
De acordo o autor (MARRAS, 2007), Frederick Taylor iniciou a discussão sobre
motivação, adotando a crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as
pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser
controladas para que o trabalho rendesse o máximo possível.
57
Segundo (MAXIMIANO, 2006), ás estandardizações no processo e nas ferramentas
utilizadas no trabalho, permitiram a criação do método ideal de produção (the best way),
baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study) e, consequentemente o
surgimento da gerência cujas principais funções eram o planejamento da melhor forma de
execução do trabalho e o controle do mesmo.
Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsável também pela organização do
ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decisões e a magnitude de controle
de cada chefe foi diminuída, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as
responsabilidades eram bem delineadas.
Taylor dissociou os princípios das técnicas, uma vez que os trabalhadores e seus
supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produção. Toda atividade
cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento.
O método de Taylor apoiava-se na supervisão funcional, estabelecendo que todas as
fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão
sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas e estas
instruções devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrição
detalhada de cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na divisão do trabalho
por meio das tarefas: “a questão não é trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de
forma inteligente”. (MAXIMIANO, 2006, p.41).
Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por
produção), Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.
11.4 Teoria de Henry Ford
Ford era engenheiro e empresário nascido em Springwells (1863), aperfeiçoou o
taylorismo através de dois princípios adicionais: a integração das etapas do processo de trabalho
(através do deslocamento, por meio de esteiras, das partes dos trabalhos individuais) e a fixação dos
trabalhadores em seus designados postos de trabalho. Desta forma, o modelo administrativo de
Taylor, consolidado e expandido por Ford, permeou o século passado e é ainda de grande influência,
pois gerou empresas bem estruturadas, eficientes e hierarquicamente organizadas, capazes de
produzir grandes quantidades de bens materiais. De acordo (GARRATY & MCCAUGHEY
1991), citado por (PILATTI, 2005), em 1925, Ford estava produzindo mais de 9.000 carros por
dia, aproximadamente 1 a cada 10 segundos, a custos que a concorrência da época (General Motors
e Chrysler) não podia comparar.
58
11.5 Teoria de Jules Henri Fayol
Fayol era engenheiro francês, nascido em Istambul (1841), desenvolveu a Teoria
Clássica, cuja preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da definição das
responsabilidades em todos os níveis organizacionais e da aplicação de princípios gerais da
administração com uso de bases científicas sobre seis áreas: produção, comercial,
contabilidade, gestão, administrativa e segurança.
Henri Fayol, teórico clássico com ênfase na estrutura organizacional, segundo
(CHIAVENATO,2004, p.11), a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência
dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da
adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar.
Fayol adotou alguns princípios da Administração Cientifica, como a divisão do
trabalho e disciplina, abandonando outros e acrescendo os princípios de autoridade e
responsabilidade, espírito de equipe e iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor
cuidaram da empresa de baixo para cima, Fayol cuidou da empresa de cima para
baixo. (CHIAVENATO,2004, p.13).
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que
a ciência administrativa, como toda ciência, deve basear-se em leis ou princípios globalmente
aplicáveis. Sua maior contribuição para a administração geral foi as funções administrativas:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, pois essas são as próprias funções do
administrador ainda nos dias atuais.
A função administrativa nesse novo enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerência,
ficando difundida proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos, quando mais alto o
cargo, mais funções administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos têm maior
responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funções técnicas, isto é, ainda havia
distinção entre princípios e técnicas.
12 ADMINISTRAÇÃO NUMA ABORDAGEM HUMANÍSTICA
12.1 Teoria das Relações Humanas
Surge em 1930 nos Estados Unidos uma nova abordagem da Ciência administrativa. A
nova abordagem administrativa denominada de humanística apresenta um novo objeto de
estudo. Ocorreu então uma transformação radical e complexa, pois até então, a preocupação
59
dos estudos organizacionais recaia sobre as máquinas, com os métodos de trabalho, as tarefas
e as funções a serem realizadas.
De acordo com (SHIGUNOV,2005), a partir desse momento a preocupação, passou a
voltar prioritariamente para análise do homem, do trabalhador e seu grupo social. Portanto o
objetivo da abordagem humanística são as pessoas e o enfoque deixa de ser os aspectos técnicos
desviando para os aspectos psicólogos e sociais.
De acordo com os teóricos humanistas o ser humano independentemente das
circunstâncias que o envolvem possui a capacidade inata de assumir o controle da sua vida e de
promover o seu próprio desenvolvimento por meio de das capacidades exclusivamente humanas
de escolha, criatividade e auto Realização.
A Teoria das Relações Humanas, em face do desenvolvimento de ciências sociais como
a psicologia e sociologia destacando-se a psicologia do trabalho. Essa Teoria surgiu num
momento histórico como resposta aos novos padrões democráticos defendidos pelo povo
americano.
Elton Mayo, no ano de 1923, conduziu uma pesquisa em uma indústria têxtil em
Hawthorne, próxima a Filadélfia e comprovou, entre outras coisas, que fatores psicológicos são
altamente determinantes no comportamento e satisfação do trabalhador. A partir dessa famosa
experiência novos conceitos como integração social, necessidades psicológicas e sociais,
organização informal, liderança e comunicação, adentraram no mundo da Administração,
deixando claro que a preocupação com a tarefa e com a estrutura dera lugar as pessoas.
Assim, a teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte
tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.
(CHIAVENATO,2004, p.133).
Administração, dando ao homem e ao seu grupo social o lugar anteriormente ocupado
pelas máquinas e métodos de trabalho, sendo que ocorreu uma transformação no conceito
utilizado pela teoria da administração, decorrendo daí uma verdadeira revolução na gestão de
pessoas nas organizações privadas e públicas.
12.2 Antecedentes histórico da Abordagem Humanística
Os principais acontecimentos históricos que antecederam a Abordagem Humanística,
segundo (SHIGUNOV,2005, p. 248), tiveram implicações direta na sociedade e na vida dos
60
trabalhadores e que, também, propiciaram o surgimento da Teoria das Relações Humanas
Podemos citar:

A Abordagem Clássica da Ciência Administrativa e sua incapacidade de
proporcionar explicações sobre o comportamento e o desempenho organizacional,

A necessidade de rever os conceitos e teorias administrativas que já não
conseguiam explicar o comportamento organizacional;

As novas necessidades da sociedade, dos homens e dos trabalhadores;

O desenvolvimento das Ciências Sociais;

O desenvolvimento da psicologia do trabalho ou psicologia industrial;

A grande depressão econômica de 1929;

A sempre e eterna preocupação dos empresários em aumentarem a
produtividade, reduzir custos e aumentar o lucro;

A necessidade de humanizar e democratizar a administração;

As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de
Kurt Lewin.
Com a Abordagem das Relações Humanas de acordo com (SHIGUNOV,2005, p. 249),
novas variáveis são acrescentadas, até então inexistentes enquanto objetos de estudos, sendo
elas:

Homem social;

Estilos de liderança e comunicação;

Integração social;

Comportamento social dos trabalhadores;

Necessidades psicológicas e sociais;

Novas formas de compensação e sanções não materiais;

Grupos informais;

Dinâmica de grupo;

Organização informal;

A preocupação com as Relações Humanas dentro das organizações;

A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento dos
trabalhadores;

A importância do conteúdo dos cargos e tarefas;

A nova concepção de homem, racional-emocional, em oposição ao homem
econômico-racional da Abordagem Clássica.
61
12.3. As implicações da Teoria das Relações Humanas para a Ciência Administrativa
A Abordagem Humanística ocorreu com aparecimento da teoria das relações humanas,
onde a Ciência Administrativa passou por uma revolução conceitual, onde ocorre uma
transferência da ênfase da Administração Cientifica e estrutura organizacional, para uma
abordagem com ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.
Outro aspecto da Teoria da Relações Humanas é o estudo que influência na motivação
sobre o comportamento das pessoas. Para que se possa compreender a motivação do
comportamento humano, é necessário que tenha conhecimentos sobre as necessidades humanas
fundamentais.
Segundo (SHIGUNOV,2005), o comportamento humano é determinado por causas que,
muitas vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas são
denominadas necessidades ou motivos: São forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo a um determinado comportamento.
A partir da Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da
liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os
tipos de organizações humanas, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos. Existem três teorias a respeito da liderança, a saber:

Teoria dos traços de personalidade;

Teoria dos estilos de liderança;

Teoria situacional de liderança.
Portanto os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber
dos subordinados um fluxo de comunicação capaz de oferecer ideias adequada do que está
acontecendo.
12.4 A experiência de Hawthorne
Em 1927 a direção da Western Eletric Company, fábrica de componentes de telefones
situado no bairro de Hawthorne da cidade de Chicago, Estados Unidos, contratou uma equipe
da Universidade de Harvard para realizar pesquisas sobre produtividade e condições físicas de
trabalho.
George Elton Mayo fundador do movimento das Relações Humanas e da sociologia
industrial, chefiou a experiência de Hawthorne, que iniciou com o interesse de estudar a fadiga,
62
os acidentes de trabalho e os efeitos das condições físicas do trabalho e suas relações com a
produtividade.
Segundo (SHIGUNOV, 2005), A Experiência de Hawthorne aconteceu no período de
1927 a 1932, na Western Eletric Company, situado no bairro de Hawthorne, visando determinar
qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a produtividade dos operários. Em
1932 a experiência foi interrompida pelas implicações da grande depressão de 1929.
A Western Eletric Company era uma fábrica de equipamentos e componentes
telefônicos, considerada avançada para a época, e de acordo com (SHIGUNOV, 2005), a fábrica
estava voltada para a melhoria das condições físicas de trabalho e salários satisfatórios, ou seja,
voltada para o bem-estar de seus funcionários. Os estudos da experiência de Elton Mayo e seus
colaboradores foram realizadas no departamento de montagem de relés de telefone, no qual
trabalhavam a maioria mulheres, onde o trabalho era executado de maneira manual de
montagem, dependendo intensamente de sua velocidade para a produção.
De acordo com (SHIGUNOV, 2005, p. 252), a experiência foi dividida em quatro fases
que objetivam detectar o comportamento dos funcionários, seu rendimento e produtividade sob
determinadas condições físicas de trabalho. As quatro fases são:
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Tabela 10: Comportamento dos funcionários.
Essa fase foi divido em dois grupos, onde o grupo de controle, manteve as condições ambientais
de trabalho constante, onde o segundo grupo de observação trabalhou sob a intensidade da luz
variável de forma proposital. E nessa experiência foi descoberto que o fator psicológico tem
influência sobre o desempenho dos funcionários. Então como pesquisa tinha como intuito
verificar a relação da modificação da iluminação sobre a produtividade no trabalho, eles
voltaram a se dedicar ao seu objetivo original.
Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções
no período de trabalho, sistema de pagamento), pretendia-se identificar aquela que mais
influenciava na produtividade do trabalho.
Nesse momento, foi realizado um programa de entrevistas com os operários buscando maiores
conhecimentos sobre atitudes e motivações do trabalhador. Foram avaliados os aspectos que
envolvem a lealdade do grupo e a lealdade com os propósitos da empresa.
Foi montado um grupo experimental, onde passaram a ser observados constantemente na sala
de montagens de terminais, e essa observação permitiu os pesquisadores perceberem as
artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com os padrões
que o próprio grupo considerava ideal. Aqueles trabalhadores que não fizessem eram punidos
simbolicamente pelo o grupo. Nessa última experiência, foi possível o estudo das relações entre
a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.
Fonte: Elaborada pela autora.
Ao término da pesquisa a conclusão foi que a qualidade do tratamento dispensado pela
gerencia aos trabalhadores influencia fortemente em seu desempenho. Onde bom tratamento
significa bom desempenho.
63
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é
mais leal ao grupo do que a administração. Se o grupo resolve ser leal a administração,
o resultado é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando
o grupo resolve atender a seus próprios interesses. (MAXIMIANO, 2000, p. 67).
Portanto o indivíduo precisa ser eficaz, ou seja, atingir os propósitos da organização, e
buscar a satisfazer os seus motivos individuais para sobreviver nesse sistema.
13 Abordagem estruturalista da administração
13.1 Teoria Burocrática
Na década de 1940, aparece a abordagem Estruturalista da Administração, vindo
complementar as Abordagens Clássica e Humanística, as quais já não supriam as expectativas.
Essa Abordagem está firmada em duas importantes teorias. A Teoria da Burocracia,
pesadamente alicerçada nas obras de Max Weber, famoso sociólogo alemão já falecido, e a
Teoria Estruturalista, a qual enfatiza não apenas a estrutura, mas as pessoas e o ambiente como
também importantes.
As obras de Max Weber são a grande fonte de inspiração da Teoria Burocrática. Para
este sociólogo alemão a burocracia é o modelo da organização por excelência e tem conforme
Chiavenato as seguintes características:

Caráter legal das normas e regulamentos;

Caráter formal das comunicações;

Caráter racional e divisão do trabalho;

Impessoalidade nas relações;

Hierarquia de autoridade;

Rotinas e procedimentos estandardizados;

Competência técnica e meritocracia;

Especialização da administração que é separada da sociedade;

Profissionalização dos participantes;

Completa previsibilidade do funcionamento.
O foco desta Teoria é a organização considerada em seu todo, devendo ser administrada
de forma racional com vistas ao alcance da eficiência. As pessoas não são consideradas como
tais com suas peculiaridades e valores intrínsecos, mas apenas como meros ocupantes de cargos
e funções, devendo as relações estabelecidas serem impessoais.
64
13.2 Teoria estruturalista da administração
A teoria estruturalista aparece no final da década de 1950, quando do declínio da teoria
das relações humanas, a qual combateu a teoria clássica, deixando um vazio, não preenchido
pela teoria Burocrática. Daí é apresentada uma visão crítica da organização formal, através da
teoria estruturalista.
Segundo (Chiavenato,2004), ao se referir a mesma ”significa um desdobramento da
Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas”.
Dentre as contribuições trazidas por essa Teoria, destaca-se o conceito do homem
organizacional, prefigurado como aquele que desempenha diferentes papéis em diferentes
organizações, bem como o enfoque na inter-relação das organizações com o ambiente externo.
Agora, a organização passava a ser vista como um sistema aberto, dependente de variáveis
externas.
14 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
14.1 Conceito
A qualidade de vida no trabalho vem sendo um objeto de estudo e de atenção nas últimas
décadas, devido à apresentação de vantagens tanto para os trabalhadores quanto para a empresa
que a aplica.
De acordo com CHIAVENATO,2004), a qualidade de vida no trabalho está relacionada
com o comprometimento e participação com o bem-estar dos funcionários, visando um
ambiente organizacional onde exista uma gestão dinâmica, tornando a vida de todos mais
saudável, sendo mais propício a melhorar e aumentar a produtividade.
Na maioria das vezes quando se trata da construção da QVT as empresas logo imaginam
os custos que isso irá gerar, como por exemplo, aumento salarial, mudanças nas jornadas de
trabalho, entre outros, o que dificulta a implementação da qualidade de vida no trabalho.
A qualidade de vida no trabalho se apresenta como uma preocupação do homem deuse início da sua existência, com objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem-estar
ao trabalhador na execução de suas tarefas. “O conceito de qualidade de vida engloba
vários aspectos como físicos, ambientas e psicológicos do local de trabalho”
(CHIAVENATO,2004).
A pesquisa atual na área de Qualidade de Vida evoluiu de uma visão de melhoria das
condições e ambientes de trabalho, visando à maior satisfação e à produtividade total, para uma
65
visão holística do homem, um ser biopsicossocial. Entre os cientistas, existe atualmente uma
grande preocupação com a relação entre trabalho e bem-estar do trabalhador. O destaque está
na prevenção, no desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho e na construção de um
ambiente que seja propício à produtividade das pessoas e à sua realização.
A qualidade de vida no trabalho caracteriza-se por uma constante busca pelo equilíbrio entre o indivíduo
e a organização, valorizando o trabalhador como ser humano e sua posição na organização, requerendo
a construção de um espaço organizacional que valorize a subjetividade dos trabalhadores,
considerando-os sujeitos de seu trabalho e não objeto de produção ( NASCIMENTO FÁBIO,
2005, p. 67)
Na busca pela excelência as organizações procuram trabalhar com Qualidade de Vida
no Trabalho dentro do Ambiente organizacional; para sanar os Conflitos no ambiente de
Trabalho; e oferecendo Capacitação Profissional para os colaboradores e incentivando a
Competência Profissional e a Motivação Pessoal; para a Valorização do Capital Humano.
Empresas que buscam o bem-estar dos seus colaboradores vêm inovando com
programas de saúde para prevenir e manter a saúde de cada um. Essas medidas além da elevação
da autoestima de cada colaborador também servem para reduzir os elevados custos em saúde.
Cada um desses programas desenvolvidos não pode deixar de conter orientações aos
seus funcionários no que diz respeito à pressão alta, fumo, obesidade e estresse, assim como
encorajá-los a mudar seus hábitos alimentares, prática frequente de exercícios para que sua
produtividade seja maior no trabalho.
Os programas de QVT buscam criar uma organização mais humanizada com o aumento
na responsabilidade, autonomia no trabalho e constantes trocas de informação entre colaborador
e organização. Esses programas são constituídos com uma das mais eficazes formas de
desenvolvimento do indivíduo e atingindo um alto nível de comprometimento das pessoas no
que diz respeito à qualidade.
14.2 Motivação pessoal dos colaboradores
Motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela
que irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos na empresa. Está
diretamente relacionada com sentimentos de pertença, produtividade e valorização. Priorizar a
motivação na empresa significa valorizar, implantar e manter um alto nível de criação e
recriação, uma comunicação entre todos da equipe, sempre prezando por uma atmosfera que
alimente o bom e saudável relacionamento entre todos.
66
O clima organizacional, bem como o desempenho no cargo, representa fatores
importantes na hora de determinar sobre QVT (Qualidade de Vida no Trabalho).
Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de
cada indivíduo e de cada organização. Portanto, a QVT não é determinada apenas
pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais
(estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas),
mas, sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e
organizacionais. (CHIAVENATTO, 2004, p. 392).
Já quando existe a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) automaticamente se iniciará
um clima favorável de respeito mútuo e confiança, onde o indivíduo somente aumentará as suas
contribuições para toda e qualquer organização.
As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivo e recompensas
que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o
desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Abrangem desde os elogios
e desafios propostos pelos gerentes até a participação dos funcionários no processo
decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios,
programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreira (MAXIMIANO, 2006,
p.244).
Buscando responder sobre a questão da motivação, deve-se considerar que a motivação
de cada um depende da força de seus motivos. Motivos esses que impulsionam e mantém o
comportamento dos indivíduos, ou seja, agem como molas de ação nas vidas de cada um.
É perceptível quando se tem um colaborador motivado, sinais como uma postura
tranquila, um sorriso ou um olhar confiante fazem perceber que as coisas andam acontecendo
de maneira correta. Existem também os sinais claros de desmotivação como: postura
displicente, cabeça apoiada e também a falta de brilho nos olhos. Estes, somados, são indícios
de que o funcionário não está motivado.
15 MOTIVAÇÃO
15.1 Conceito
Os administradores organizacionais contemporâneos apontam como maior preocupação
nas empresas a falta de motivação das pessoas no trabalho. Porém esse problema não é atual –
sempre existiu, e começou a ser identificado há muitos anos atrás.
67
Cada um de nós possuímos muitas necessidades, sendo que algumas são biogênicas, ou
seja, surgem de acordo com o estado de tensão fisiológico. Outras necessidades são
psicológicas, decorrentes do estado de tensão psicológicos, como por exemplo, a necessidade
do reconhecimento ou estima.
E essas necessidades passam a ser motivo, quando a intensidade ganha um nível que
seja suficiente para levar uma pessoa a agir. “A abordagem cognitiva enfatiza que o
comportamento é dirigido a metas e propósitos e a motivação é vista como uma tendência a
mover as pessoas às metas desejada”. (COBRA, 1997, p. 44).
Por isso é muito importante ter funcionários dentro da empresa motivados, seja porque
o salário é bom, ou porque o ambiente de trabalho é gostoso de trabalhar e porque o funcionário
enxerga a possibilidade de crescimento dentro da organização. Portanto funcionário motivado
é sinal de cliente satisfeito.
Pouco daquilo que se passa no momento com as pessoas dentro das organizações
representa uma ocorrência atual. As dificuldades vêm se preparando e se estruturando
ao longo dos anos para se evidenciarem hoje como tal. Assim sendo, existe sempre
uma história passada que, na maioria das vezes, acumula erros e mais erros que foram
se sucedendo e se avolumando sem que os próprios problemáticos desmotivados nem
seus líderes os percebessem a tempo. (BERGAMINI, 2008, p. 1).
Toda pessoa que inicia sua vida de trabalho em qualquer organização, ficam cheias de
expectativas com relação a sua nova vida no trabalho e esse é, portanto, o momento em que as
pessoas estão mais motivadas. A melhor eficácia para geri-las seria a utilização de estratégias
que visam não as desmotivar.
15.2 Relação entre a revolução industrial e a motivação
Um importante marco para analisarmos o crescente estudo sobre a motivação encontrase na Revolução Industrial. Antes desse período, o método mais utilizado para elevar a
motivação daqueles que trabalhavam era o uso de ameaças e punições, o que causava, entre as
pessoas, um ambiente impregnado de medo de não se conseguir cumprir a contento as
atividades que lhes eram atribuídas.
Durante a Revolução Industrial, as organizações buscaram aumento dos resultados
através de grandes investimentos em máquinas e procedimentos industriais. Com a filosofia de
maximizar a produção a qualquer custo, as áreas de Recursos Humanos nas empresas criaram
planos salariais, benefícios extras e premiações de modo a garantir, através de uma espécie de
68
competição, que os empregados aplicassem a totalidade do seu potencial nos trabalhos sob suas
responsabilidades.
Dentro deste contexto, a Administração Científica de Taylor, nos idos de 1911, propõe
a importância da necessidade de conforto físico e segurança no trabalho, pois se
compreendia que o atendimento das necessidades básicas deveria ser a principal forma
de atingir os melhores níveis de produtividade. (BERGAMINI, 2008, p. 3).
Portanto as recompensas e controles desta natureza podem até acelerar a produtividade,
mas também podem levar a resultados negativos como desenvolver uma tendência a fazer
somente o que se é pago para ser feito, e possivelmente até se engajar em sabotagem sutil.
O cientista social australiano, George Elton Mayo (1880-1949) fundou o movimento
das Relações Humanas em oposição a Administração Científica de Taylor. BERGAMINI
(2008) aponta que, nesta importante ótica, Mayo propôs a substituição da ênfase na estrutura e
nas tarefas pela ênfase nas pessoas através da interação social. Os administradores das empresas
em geral, passaram a adotar uma nova atitude a partir da qual os empregados sentissem sua
utilidade e importância pessoal no trabalho.
A autora acrescenta ainda que, destas orientações de Mayo, passou-se a considerar que
os objetivos motivacionais mais importantes a serem conquistados eram o reconhecimento de
como as pessoas eram úteis e importantes dentro das organizações e grupos sociais que
pertenciam.
Na década dos anos 50, o psicólogo social e especialista em comportamento humano,
Douglas McGregor (1906-1964) preconiza que as pessoas têm uma necessidade psicológica de
trabalhar e aspiram a ter realização profissional e responsabilidade. Com isso, propõe que a auto
realização seria um novo representante dos fatores motivacionais no trabalho.
Começa-se a falar de maturidade motivacional, na qual a busca do auto realização
caracteriza o nível mais alto dessa maturidade, diferentemente dos fatores extrínsecos,
do tipo conforto físico, segurança e interação social, que eram os fatores que
formavam a base da pirâmide motivacional proposta por Maslow. (BERGAMINI,
2008, p. 7).
McGregor adverte ainda que é natural a busca do trabalhador por um nível de maior
maturidade motivacional e, caso não consiga atingi-lo, é porque a organização da qual faz parte
não o favoreceu – a partir daí, comportam-se, com previsibilidade:

Com indolência;

Passividade;
69

Má vontade em aceitar responsabilidade;

Resistência à mudança;

Tendência a aderir aos demagogos;

Exigências exageradas de benefícios econômicos.
Com o tempo, essas teorias que apontavam a existência de apenas um fator
motivacional, seja ele o econômico, o relacionamento social ou a auto realização tornaram-se
insuficientes para a escolha da melhor filosofia administrativa de pessoas. O homem passou a
ser percebido como um ser mais complexo do que os estudos motivacionais descreviam até
então.
Passou-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo de
pessoas que estão motivadas por um conjunto mais complexo de fatores que se
combinam de maneira diferente em cada uma delas, para determinar assim a sua
identidade pessoal e motivacional. (BERGAMINI, 2008, p. 9).
Diante desta ótica, assumiu-se que cada trabalhador traria consigo uma combinação
ímpar de potenciais habilidades e talentos. E, para contar com a contribuição diferenciada de
cada um, seria necessário não os desmotivar e dar-lhes ainda a possibilidade de terem suas
ideias e pontos de vista expostos para a apreciação das organizações.
Segundo a autora (BERGAMINI 2008), o ser humano não se submete passivamente no
desempenho daquelas atividades que lhe são impostas e nas quais não vê sentido algum. Nesta
vê-se, portanto, as quão ineficazes eram as teorias administrativas durante a Revolução
Industrial, que focavam todos os esforços nas aquisições de máquinas e desenvolvimento de
processos industriais que buscavam reduzir as operações no trabalho, fracionando as atividades
em seus menores movimentos dentro das linhas de produção. As ações dos trabalhadores
deveriam ser o mais simples possível.
Hoje, o ser humano é visto de maneira completamente diferente de qualquer outro
recurso produtivo, torna-se explícito o reconhecimento da motivação como um fator interior e
individual de cada pessoa. Esta motivação é uma das mais poderosas forças na medida em que
as pessoas estão dispostas a se esforçar no sentido de alcançarem uma determinada meta, porque
isso satisfaz uma de suas importantes necessidades.
Mas estas novas conceituações sobre a motivação são relativamente recentes,
começando somente agora a ser consideradas pelas organizações que, durante décadas,
trataram-na também como condicionamento ou manipulação.
70
Para conseguir que os trabalhadores agissem a contento de suas administrações, as
empresas utilizavam-se de artifícios que vão desde promessas de premiações por altos
desempenhos até punições por comportamentos considerados inadequados.
Com isso, frequentemente encontravam relacionamentos profissionais baseados em
trocas entre as pessoas, sejam de cargos, posições, salários, regalias e outros que visam
assegurar uma suposta fidelidade e submissão mesmo que de forma transitória e temporária.
Era o obedecer pelo emprego remunerado.
Porém, as pessoas que eram agraciadas com as tais premiações começaram a perceber
que não havia nesta transação a satisfação de suas expectativas pessoais e de realização.
Começou-se então a ruir a fórmula de sucesso que as empresas acreditaram ter descoberto.
16 CARGOS E SALÁRIOS
16.1 Conceito
A atividade de cargos e salários é apresentada como foco estratégico, onde a questão
central é transformar a visão usual da remuneração, como fator de aperfeiçoamento da
organização, melhoria e aumento da competitividade interna.
Para entender melhor, vamos conceituar separadamente o que é cargo e o que é salário.
Segundo os autores (ARAÚJO, GARCIA, 2009), cargo é um conjunto atribuições e requisitos
semelhantes e que tem responsabilidades específicas a serem praticadas pelo o seu cargo.
Já quando se fala de salário, de acordo com (ARAÚJO, GARCIA), trata-se de uma
contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em face de um
trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido.
O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitirá à empresa a
administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais
(méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção dos talentos da
empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que
permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e
desempenhos, assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.
(ARAÚJO, GARCIA, 2009, p. 49).
Porém se o profissional tiver um cargo e um salário que atenda às suas expectativas, ele
será um profissional motivado, podendo então proporcionar aos clientes da empresa um
atendimento de qualidade, tornando possível a fidelização e captação de novos e clientes.
71
16.2 Motivação e recompensas
Muitas das vezes já ouvimos vários funcionários dizerem que não tinham mais
motivação para trabalhar e que seu desempenho já não era mais o mesmo, pois acreditavam que
mereciam mais e melhores recompensas e ser reconhecido pelo que faz. Sendo assim percebesse
que a motivação, recompensas e reconhecimento são circunstâncias relacionadas a
remuneração.
Motivação: Motivação é o ato de motivar, a espécie de energia psicológica ou tensão que
coloca em prática o movimento do organismo humano. Sendo assim a motivação para um
trabalho dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade.
Recompensas: De acordo com (ARAÚJO, GARCIA, 2009), a organização possui várias
formas de recompensar seus funcionários. Podendo ser um reconhecimento formal por uma
contribuição da pessoa por meio de elogio público ou não, de uma carta pessoal ou um prêmio
como viagens até mesmo um aumento salarial ou uma promoção para posições organizacionais
com desafios maiores. Portanto se o funcionário for reconhecido pelo o seu bom desempenho
dentro da organização e se for recompensado da melhor maneira possível, ele será um
colaborador totalmente motivado, ou seja, ele sempre estará pronto e preparado para oferecer
aos clientes da empresa um atendimento de ótima qualidade, podendo fidelizar e conquistar
novos clientes para a organização.
Baseado nas considerações da autora (LIMONGI FRANÇA et al ,2002), a prática de
recompensar as pessoas pelo seu trabalho, está presente desde o sistema capitalista de produção
e o padrão de recompensas surgiu somente a partir da primeira guerra mundial, com o
crescimento das organizações.
A lógica de remunerar conforme o cargo funcionou bem, portanto a medida que as
organizações passaram a utilizar os seus profissionais de uma outra forma, com muito mais
flexibilidade, autonomia e delegações.
16.3 Programas de benefícios aos funcionários
Os benefícios constituem uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a
qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários. De acordo com os autores
(BOHLANDER, SNELL, 2009), os benefícios representam cerca de 42% dos custos totais com
a folha de pagamento das empresas. Portanto os empregadores geralmente esperam que os
funcionários apoiem a empresa e sejam produtivos. Visto que os funcionários passaram a
72
esperar um número crescente de benefícios, e o seu valor motivacional depende de como o
programa de benefícios é elaborado e divulgado.
O programa de benefícios dos funcionários deve basear-se em objetivos bem
específicos. Os objetivos que uma empresa estabelece dependerão de vários fatores, como:
tamanho e localização da empresa, lucratividade e os padrões da indústria. Os principais
objetivos da maioria dos programas de benefícios são:

Aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho;

Atender aos requisitos de saúde e segurança;

Atrair e motivar os funcionários;

Reter funcionários com alto nível de desempenho;

Manter uma posição competitiva favorável.
Portanto se a empresa não tiver um plano de benefícios flexível é interessante que passe
a ter, pois se os funcionários possuem benefícios e são recompensados pelo o seu bom
desempenho dentro da organização, com certeza ele será um colaborador motivado.
17 TEORIAS MOTIVACIONAIS
Vários foram os autores que discorreram sobre as necessidades intrínsecas do ser
humano que culminaram no estudo da motivação.
Desses estudos, nasceram várias teorias que buscavam definir o comportamento do
indivíduo, principalmente dentro das organizações na realização de suas tarefas. Citaremos a
seguir as principais teorias, que mais trouxeram contribuições e comentários.
Existem três das maiores teorias sobre a motivação humana, sendo elas: Sigmund Freud,
Abraham Maslow e Frederick Herzberg.
Teoria de Freud: Sigmund Freud concluiu que as forças psicológicas que formam o
comportamento dos indivíduos são basicamente inconscientes e que ninguém chega a entender
por completo as próprias motivações. Além disso, estabelece que as motivações são
responsáveis pela aceitação ou rejeição de determinados produtos ou serviços. “Atualmente, os
pesquisadores de motivação mantêm a tradição da interpretação freudiana. Jan Callebaut
identifica diferentes motivos pelos quais um produto pode satisfazer o consumidor”. (Freud
Sigmund, apud KOTLER KELLER, 2012, p. 173).
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow: Segundo (CHIAVENATO, 1999), após
inúmeras pesquisas e artigos a respeito do comportamento humano, em 1954 o psicólogo
73
americano Abraham Harold Maslow desenvolveu uma das mais importantes obras dentro do
estudo da motivação humana: a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas. Nesta,
Maslow definiu como primárias as necessidades fisiológicas e as de segurança e secundárias as
necessidades sociais, de estima e de auto realização.
De acordo com (CHIAVENATO, 1999), Maslow supôs que, quando uma pessoa
conquista esses elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança (defesa,
proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se
segura quanto à proteção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao próximo nível: o das
necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a
aceitação e a afeição dão origem a um quarto estágio, definido como o das necessidades de
estima (autoestima, reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala, encontram as 32
necessidades de auto realização. Essa última etapa representa a realização de potencialidades e
a expressão do crescimento pessoal.
Para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja,
uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo
realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem
meios para satisfazê-la.
Ele conclui que as necessidades humanas são dispostas em uma hierarquia, da mais
urgente para as menos urgentes necessidades ficológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais, necessidades de estima e necessidade de auto realização.
(KOTLER, 2012, p. 173).
As pessoas buscam satisfazer as necessidades de mais importância e depois vão à busca
de satisfazer aquelas que não têm “prioridade”. E depois que as necessidades principais são
realizadas, as que ficaram para segundo plano se tornam importantes.
Figura 2 - Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999).
74
Segundo a pirâmide de Maslow as necessidades são:

Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades
humanas, como a de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio
ou calor), o desejo sexual, etc.;

Necessidades de Segurança: (sobrevivência física) constituem a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo;

Necessidades Sociais: (a aceitação pelo meio e o sentido de importância),
incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros,
de troca de amizade, de afeto e amor;

Necessidade de Estima: (relevância, domínio, reputação, prestígio) envolve a
auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status,
prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o
mundo, independência e autonomia;

Necessidade de Auto realização: (desejo de conhecer, compreender,
sistematizar, organizar e construir um sistema de valores) são as mais elevadas, de cada pessoa
realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
Estas necessidades englobam três tipos de motivos, os físicos, interação com os outros
e relacionamento com o próprio. De acordo com a pirâmide, a ordem de satisfação das
necessidades acontece de baixo para cima, ou seja, os desejos mais altos da escala só serão
realizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menos satisfeitos. Sempre
presente quando o assunto é motivação, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é
unanimidade, entre os estudiosos deste tema, por ainda descrever com tamanha precisão os
anseios do ser humano contemporâneo.
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Frederick Herzberg dividiu a sua teoria em dois fatores
principais, sendo eles: insatisfatores e satisfatores. O Fator insatisfatores, são fatores que
causam a insatisfação nas pessoas. Já o fator satisfatores é ao contrário, pois se tratam de fatores
que causam a satisfação no indivíduo. Segundo Herzberg [...] os vendedores devem fazer o
possível para evitar os insatisfatores, por exemplo, um manual de instruções de má qualidade
ou uma política de atendimento precário. (HERZBERG FREDERICK apud KOTLER , 2012,
p. 174).
Para Bee (2000), é necessário que o funcionário compreenda que o seu atendimento é
importante, pois pode ser que ele seja responsável por metas de vendas e atendimento, ou por
uma equipe e suas metas; estar querendo obter um aumento ou apenas porque o seu superior
75
disse que se trata de um assunto muito importante. Talvez seja por perceber que seu emprego
depende da sobrevivência da empresa e que o atendimento ao cliente é um elemento vital para
sobrevivência da organização.
Funcionários motivados contribuem para o crescimento da organização, pois os mesmos
precisam perceber que podem contribuir para o fortalecimento e crescimento da empresa.
Através de capacitações e estímulos o funcionário percebe que ambas as partes se
complementam e que seu atendimento contribui para o desenvolvimento, satisfação e captação
de clientes e fidelização de novos.
Fatores higiênicos: são extrínsecos porque se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e
abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condições
são administradas e decididas pela empresa, as necessidades higiênicas estão fora de controle
das pessoas. Nessa categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, tipo de chefia,
condições físicas de trabalho, modelo de gestão e relacionamento com os colegas. Os fatores
higiênicos, se presentes, não chegam a causar satisfação, porém se ausentes, são capazes de
causar insatisfação.
Bergamini (2006), afirma que é bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos
ao trabalhador tal como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento
interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se
movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua
presença que motiva.
Conforme CHIAVENATO (1999), a expressão “higiene” possui um caráter preventivo
e serve para mostrar que esses fatores se destinam a afastar as condições desagradáveis. Como
exemplo de necessidades higiênicas destaca-se:

Salários;

Segurança no cargo;

Benefícios sociais;

Relações com a chefia;

Condições de trabalho e conforto;

Políticas e diretrizes da empresa;

Clima de relacionamento entre a empresa e funcionários;

Regulamentos internos.
Fatores motivacionais: são intrínsecos e dizem respeito aos sentimentos de auto realizarão e
reconhecimento. No trabalho, estão relacionadas com o conteúdo do cargo e com a natureza
76
das tarefas que a pessoa executa. Ao contrário das necessidades higiênicas as necessidades
motivadoras estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e
auto realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Se presentes,
causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar
insatisfação.
Ainda conforme (CHIAVENATO, 1999), o termo “motivação” envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de
exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
Como exemplo de necessidades motivacionais destacam:

Delegação de responsabilidade;

Liberdade de decidir como executar o trabalho

Promoção;

Uso pleno das habilidades pessoais;

Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionadas com eles;

Simplificação do cargo pelo próprio ocupante;

Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
A partir das definições destes dois fatores, faz-se entre eles uma análise comparativa:
Tabela 11 - Comparativo entre Fatores Motivadores e Fatores Higiênicos
Fatores Motivadores
Fatores Higiênicos
Sentimento de realização
Relação com o chefe
Reconhecimento
Relação com os colegas
Trabalho variado e desafiante
Supervisão técnica
Desenvolvimento pessoal
Condições de trabalho
Fonte: adaptado de TEIXEIRA (2005).
A teoria de Herzberg coincide com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de
necessidades humanas têm pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. E
apresentam, ainda, pontos de concordância e diferenças que permitem uma visão mais ampla
sobre a motivação do comportamento humano.
77
Tabela 12 - Teoria de Maslow X Teoria de Herzberg
Maslow
Herzberg
Auto Realização
Autoestima
Social
Segurança




O trabalho em si;
Responsabilidade;
Progresso;
Crescimento.



Realização;
Reconhecimento;
Status.


Ser aceito por outros;
Pertencer a grupos.


Políticas Administrativas e Empresariais;
Segurança no cargo.
Fonte: adaptado de TEIXEIRA (2005).
18 ATENDIMENTO AO CLIENTE
18.1 Conceito
O cliente é o principal gerador de lucro na empresa, é necessário que fiquem satisfeitos
através dos produtos ou serviços adquiridos na empresa, para que possam continuar comprando
e, assim, conquistando o sucesso no negócio.
O nível de atendimento precisa ser constantemente aprimorado nas organizações, o
cliente interno precisa estar sempre se preparando, investindo, buscando conhecimentos e
recursos para melhorar o atendimento, pois os consumidores estão buscando novidades, ficando
mais exigentes, e com isso é necessário satisfazer suas necessidades e objetivos.
No negócio, o atendimento ao cliente é um dos aspectos mais importante, sendo que
o cliente é o principal objetivo do negócio, [...] que todo negócio deve ser voltado ao
cliente, sendo que só permanecera se o cliente estiver disposto a continuar comprando
o produto/serviço. (CHIAVENATO, 2005, p. 209).
Um dos principais responsáveis pelo sucesso e futuro de uma empresa é o atendente,
pois é o atendimento que liga a organização ao cliente. O cliente sendo bem tratado, conquistada
sua simpatia, levará uma boa impressão da empresa, podendo voltar outras vezes, e até
divulgando o bom atendimento.
78
O atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou
não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessa
forma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o cliente.
(CARVALHO, 1999, p. 233).
Segundo (KOTLER,2000, p.462), Clientes cujas reclamações são resolvidas de modo
satisfatório acabam se tornando mais fiéis à empresa do que aqueles que nunca ficaram
insatisfeitos.
O autor afirma que é necessário ter sempre em mente as seis regras do bom atendimento:
1. Crie um relacionamento com o cliente;
2. Escute as necessidades do cliente;
3. Resolva os problemas rapidamente;
4. Conheça a fundo os produtos e serviços oferecidos;
5. Evite o "Eu não sei";
6. Supere as expectativas do cliente.
O cliente gosta de ser tratado com delicadeza e atenção no atendimento, objetivando a
satisfação e o encantamento, podendo estabelecer vínculos de amizade e respeito.
De acordo com (KOTLER,2000), para realizar um bom atendimento é necessário o
perfeito conhecimento do cliente, suas necessidades, desejos, problemas e expectativas é ponto
indispensável.
Quando um cliente fica insatisfeito com o atendimento recebido é a imagem da
organização que fica comprometida e não a sua.
Diante desse fato, apresentamos quatro grandes oportunidades, onde os clientes
percebam a qualidade do atendimento, são elas:
Entrada: Quando o cliente chega à empresa, sua primeira impressão é:

Analisar se a empresa é organizada;

Verificar se os funcionários são receptivos;

Averiguar se os funcionários demonstram disposição em resolver as dificuldades
apresentadas.
Abordagem - Quando se aproximar do cliente para abordá-lo:

Deverá cumprimentar com um sorriso;

Abordar de maneira gentil e educada;

Utilizar palavras como: Bom dia, boa tarde sempre olhando para ele.
Atendimento - Quando prestar um atendimento ao cliente, deverá se assegurar que:

· Passou informações corretas e de forma clara;
79

· Se o cliente compreendeu suas explicações;

· Se o cliente foi bem orientado e suas dúvidas foram resolvidas.
Despedida - Que sensação o cliente se despede da empresa:

· Se suas necessidades foram/irão ser resolvidas;

· Se suas expectativas foram/irão ser atendidas;

· Se poderá contar com uma forte parceria nos negócios.
Um atendimento fica melhor a cada dia, onde você pode utilizar vários aspectos que o
ajude a ter mais desempenho e, assim, melhorar sua percepção perante aos clientes. Evitando
alguns tipos de atitudes, para não comprometer a qualidade no atendimento e consequentemente
gerar a insatisfação ao cliente.
Os setes pecados no atendimento ao cliente são:
1. APATIA – ocorre quando os funcionários não demonstram que se importam com o
cliente, levando as pessoas ficarem zangadas e ofendidas;
2. MÁ VONTADE – é quando os funcionários tentam se livrar do cliente, sem dar uma
solução ao problema;
3. FRIEZA – quando o cliente é tratado de forma distante, até desagradável;
4. DESDÉM – há funcionários que se dirigem ao cliente com arrogância como se este
não soubesse nada ou fosse uma criança. Isso enfurece as pessoas.
5. ROBOTISMO – o funcionário passa a agir mecanicamente e repete sempre a mesma
coisa, da mesma maneira, com os mesmos movimentos, como se estivesse em outro lugar.
6. DEMASIADO APEGO ÀS NORMAS – acontece com o funcionário que diz “sinto
muito, mas não podemos ser flexíveis”.
7. JOGO DE RESPONSABILIDADE – Há funcionários que mandam o cliente de um
lugar para outro, sem resolver nada. No entanto, é necessário manter sempre uma postura que
mostre disposição e interesse, pois ninguém gosta de se relacionar com uma pessoa que parece
estar cansada, desinteressada, mal-humorada ou com baixo-astral, portando é bom saber separar
os problemas pessoais dos profissionais focando em seu melhor desempenho.
18.2 ATRAÇÃO DE CLIENTES
As empresas têm que buscar sempre a melhor relação com seus parceiros na cadeia de
suprimentos, tendo assim vínculos mais sólidos com seus clientes finais.
80
No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos, porque não
tinham muitas diversidades, e hoje em dia os clientes são mais conscientes em relação aos
preços, mais inteligentes, mais exigentes onde são abordados por mais concorrentes com ofertas
iguais ou até melhores.
De acordo com (KOTLER, 2000, p.68), “empresas em busca do crescimento de seus
lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos
clientes”. É importante que as empresas invistam em seus funcionários internos, através de
treinamentos e ferramentas de trabalho adequadas, para que possam ser motivados a fazer seu
papel com eficiência e também deve investir em equipamentos para que seu produto traga ao
cliente o que ele deseja e necessita.
No entanto, atração de clientes é a busca de novos clientes, exigindo assim técnicas, tais
como:

Geração de indicações, em que você chama os clientes;

Qualificação de indicações, é a busca dos perfis para a compra;

Conversão dos clientes, é quando você “muda” moralmente para melhor.
19 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
19.1 Conceito
Qualidade é quando não existe defeito na produção de bens ou serviços, ou seja, a
qualidade passa a existir a partir do momento que os bens e serviços da empresa correspondem
ou superam as expectativas.
Sem qualidade, os produtos de uma empresa ficam sem credibilidade, o que significa
que os clientes não pensam neles como opção viável. Na verdade, os clientes não vão
cogitar comprar um produto enquanto não acreditarem que ele possa satisfazer pelo o
menos as suas expectativas básicas em termos dos aspectos de qualidade que são
importantes para eles. (MICHAEL; DUANE; ROBERT, 2008, p.138).
Nos dias atuais o mercado anda muito competitivo, passando a exigir mais atenção das
empresas, referente à qualidade no atendimento prestado aos clientes. E quando se fala em
prestar um atendimento com qualidade, não basta que o funcionário da organização possua
apenas um belo sorriso no rosto. “Um bom atendimento aos clientes é uma combinação entre
os elementos: qualidade, eficiência, custo do produto, distribuição e rapidez”. (DALLEDONE,
81
2008, p. 63). Isto significa que estes elementos tornam-se possíveis a fidelização e conquistas
de novos clientes para a empresa.
O conceito de qualidade evolui historicamente do foco do produto para o foco do
cliente. Basta ver que aos 14 pontos da filosofia Deming, nos 10 pontos de Juran e
nos 14 de Crosby a palavra cliente não aparece uma única vez. Neste novo foco no
cliente o conceito de qualidade se encontrou com a definição de marketing em que
Drucker, Kotler e Levitt já diziam, há muitos anos, que cada cliente tem uma
necessidade especifica para ser atendida e que o cliente não compra produto ou serviço
e sim o valor que aquele produto ou serviço representa para ele. (MILLET, 1997, p.
198).
Para que a empresa se torne competitiva perante aos seus concorrentes e consiga a
fidelização e captação de novos clientes, é necessário identificar o que o cliente realmente
espera da organização, sendo preciso saber quem são os clientes e qual o seu perfil e qual sua
real necessidade que levou até empresa. “As empresas que visam tornam-se competitivas em
relação aos concorrentes necessita criar e manter clientes satisfeitos sem deixar de lado a
obtenção de lucro”. (SHETH, MITTAL E NEWMAN, 2001, p. 35).
Isso não significa que a sociedade ira lhe sustentar mas sim mantê-lo, pois o seu
principal objetivo é buscar a suprir as necessidades de seus clientes. Portanto se esse fato não
acontecer, a empresa deixará de ter seus clientes, podendo extinguir em curto espaço de tempo.
Por esse motivo que a satisfação dos clientes é identificada como a chave para o sucesso da
organização.
Qualidade tem um amplo significado, ela pode ser interpretada de diversas maneiras, ou
seja, ela pode representar busca da satisfação, a excelência e a fidelização, agregando valores
aos produtos e serviços adquiridos e destinados.
A busca pela qualidade é muito intensa, ela não é mais uma estratégia de diferenciação
no mercado e, sim, uma necessidade de sobrevivência. Para a empresa ganhar confiança no
mercado, ela precisa produzir e oferecer produtos e serviços com qualidade, ganhando, assim,
durabilidade. “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
(CAMPOS, 1999, p.2). Portanto a qualidade no atendimento é um fator que pode determinar o
sucesso ou fracasso de um negócio. Se a relação entre funcionários e clientes for satisfatória a
empresa será bem-sucedida.
82
Qualidade é um atributo de produtos, de serviços, mas pode se referir a tudo que é
feito pelas pessoas. Quando se fala que alguma coisa foi feita com qualidade;
entretanto não é fácil definir com presteza o que seja essa qualidade. É costume falar
em: Qualidade de conformação (maior ou menor grau em que um produto, serviço ou
atividade é feito com um padrão ou especificações estabelecidas; ausência de defeitos
em relação ao padrão ou à especificação); Qualidade de projeto (diz respeito às
características particulares do projeto de um produto). (DEMING, 1990, p. 26).
Conforme o autor cita acima, podemos entender que a qualidade é claramente e
totalmente voltada para o cliente, onde os produtos e serviços atendam as expectativas e as
necessidades dos mesmos.
Afinal atendimento ao cliente não é apenas mostrar e vender aquilo que ele pede. É
muito mais intenso que isso: é compreendê-los, saber suas necessidades, suas expectativas,
escutar o que ele tem a dizer, ou seja, fazê-lo sentir-se importantes.
Os clientes é a peça mais importante que as empresas possuem. Elas dependem deles
para sua sobrevivência e, assim, precisam compreender as suas demandas presentes e futuras.
Devem procurar atender suas exigências e lutar para superar as suas expectativas. Falar em uma
organização focada no cliente, significa definir as estratégias da empresa e influenciar toda a
cultura da mesma para tal atendimento. Como existem diferentes tipos de clientes e todos
precisam estar satisfeitos, assim, tanto os externos quanto os internos e os intermediários
precisam ser escolhidos e mantidos e este parece ser o grande desafio para as empresas.
19.2 Satisfação total do cliente
Atualmente, a satisfação do cliente é fundamental para o sucesso da empresa, e essa
consciência em oferecer um bom atendimento é primordial para permanecer no mercado.
Um cliente pode ter vários níveis de satisfação. Se o desempenho ficar abaixo dessa
expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as expectativas, ele
ficará satisfeito. Se o produto exceder essas expectativas, o cliente ficará altamente
satisfeito ou encantado. (KOTLER,2000, p.142).
A satisfação requer compreender a demanda e expectativa dos clientes, fazendo com
que os objetivos internos da empresa se voltem exatamente para essa questão. Para tanto, é
importante avaliar constantemente o nível de satisfação, procurando agir tanto de forma
preventiva quanto corretiva.
Um primeiro ponto para se considerar em relação ao consumidor é a motivação. Podese considerar que, com raras exceções, o ser humano não irá consumir nada, se não estiver
83
devidamente motivado a comprar. Assim, é de fundamental importância a realização das
necessidades dos clientes e, para tanto, os funcionários devem estar atentos às características
dos mesmos. Em outras palavras, perceber tanto nos clientes introvertidos quanto nos
extrovertidos as suas características fundamentais e procurar atendê-los de modo que sejam
satisfeitas as suas necessidades.
A satisfação é uma sensação momentânea, podendo ficar satisfeito com o desempenho
de um produto, de um serviço ou de uma ação de atendimento neste momento;
entretanto, no momento seguinte, o mesmo produto, serviço e/ou atendimento podem
não atender as expectativas ou, por outro lado, superá-las (LOVELOCK, 2001, p.
123).
A satisfação reflete os julgamentos comparativos de uma pessoa sobre o desempenho
percebido de um produto em relação as suas e suas expectativas. Se o desempenho no atinge
expectativas, o cliente fica decepcionado. “Se o desempenho alcança as expectativas, o cliente
fica satisfeito. Se o desempenho supera as expectativas, o cliente fica encantado”. (KOTLLER,
2012, p. 9).
Empresa inteligente e que se preocupa em manter no mercado, mede a satisfação de seus
clientes de forma frequente. Pois se algum cliente ficar insatisfeito pelo o serviço prestado por
algum funcionário da organização, terá tempo de corrigir o erro e buscar a ter novamente a
confiança e a satisfação de seu cliente. “Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais
tempo, compra mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles existentes,
fala bem da empresa e de seus produtos, da menos atenção Marcas e propagandas concorrentes
e é menos sensível ao preço”. (KOTLLER, 2012, p. 134).
Por isso é muito importante que a empresa passe a conhecer melhor os seus clientes,
através de um sistema de qualidade que possa fornecer o máximo de informações importantes.
Sendo assim a empresa poderá entrar em contato com o cliente, após a venda, verificando o
grau de satisfação, se possui alguma reclamação, sugestão ou elogio a fazer sobre o atendimento
prestado pelos funcionários. Isso será uma maneira de demostrar aos seus clientes o quanto são
importantes, conhecidos e valorizados. “A moderna tecnologia de informação provê á empresas
amplas oportunidades para desenvolver maneiras de mostrar a um cliente que ele é conhecido
e valorizado”. (CHISTIAN, 2004, p. 47).
A empresa tem que se preocupar em atender as necessidades de seus clientes, e
consequentemente desencadeando a satisfação do mesmo. Afinal cliente insatisfeito não terá
piedade em denegrir a empresa que não se preocupou em lhe prestar um atendimento de
qualidade, muito pelo ao contrario ele irá falar muito mal da empresa, não se preocupando em
84
momento algum em difamar a imagem da organização. “Um alto nível de satisfação e
encantamento cria um vínculo emocional com a marca ou empresa, não apenas uma preferência
racional”. (KOTLLER, 2012, p. 135).
19.3 Fidelização do cliente e brinde
Fidelidade corresponde ao grau em que os clientes estão predispostos a permanecer com
sua empresa e resistirem às ofertas dos concorrentes. Segundo (LOVELOCK, WRIGHT, 2002),
fidelidade, no contexto empresarial, corresponde à vontade do cliente de continuar prestigiando
a empresa, por um período prolongado de tempo, comprando e recomprando seus produtos de
maneira preferencialmente exclusiva e recomendando o produto e a marca as outras pessoas.
A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para
um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas compras junto à organização. A
fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem
incentivo para tal. (BROWN 2001, p.53).
O cliente se tornará fiel, se a marca, produto e serviço, conseguirem encantar e satisfizer
suas necessidades e desejos, agregando valor para sua empresa. Qualquer empresa e
profissional sonha em criar com os clientes uma relação estreita, forte e a longo prazo.
Como ponto de partida, uma organização deve perceber que seus relacionamentos
com seus clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a
confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente. A empresa que constrói
um relacionamento duradouro, ou noivado, vence a batalha por clientes. (BROWN,
2001, p.55).
Para isso acontecer é necessário que o cliente receba um atendimento de grande
qualidade. Na verdade, quem não gosta de entrar em uma empresa e se sentir importante? Ser
recepcionado com muito entusiasmo e educação? Afinal quem não gosta de ser bem atendido?
Infelizmente há muitas empresas, que só se preocupam em dar aos seus clientes brindes
e promoções, e se esquecem de que agrados materiais não são suficientes para conquistar a
fidelização e a captação de novos clientes. É preciso que a organização vá além, é necessário
que haja um gerenciamento de forma responsável e proativa, principalmente, possuir um
relacionamento mais abrangente e ter colaboradores motivados e que sentem prazer no que
fazem.
A organização conseguirá identificar se está conseguindo fidelizar seus clientes, no
decorrer de sua trajetória, através de pesquisas de satisfação e relatórios que identifiquem se os
85
clientes continuam mantendo vínculos com a empresa, podendo também influenciar outras
pessoas a comprarem na empresa. Sendo assim a satisfação pode ser conquistada em uma única
transação, em que a fidelidade só acontecerá com passar do tempo. E nada garante que um
cliente satisfeito resistira às ofertas dos concorrentes, porém o cliente fiel pensará mais de duas
vezes antes de trair.
Infelizmente existem muitas empresas que acreditam que oferecer serviços e produtos
de qualidade, brindes ou preços baixos, será suficiente para fidelização e captação de novos
clientes. Segundo (JONES,2010, p 54), quando uma empresa quer manter um alto nível de
fidelização de seus clientes, será preciso a elaboração de algumas lições muito importante, tais
como:
Tabela 13: Fidelização dos clientes
Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele,
nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-sucedido;
As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que os clientes
individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de
acordo com aquilo que acham que os clientes querem;
Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da
organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente;
Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja a tecnologia da informação é
simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades
individuais dos clientes;
O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas após um
longo período de tempo. Portanto, a avaliação em longo prazo do comportamento do cliente é essencial para
se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa
pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente;
Nunca percam de vista as atividades dos seus concorrentes. Portanto se o cliente sair da empresa, com as suas
necessidades atendidas, satisfeitos e se sentindo importantes, se tornara fiel aos produtos e serviços prestados
pela empresa, não se importando diretamente com o preço. Afinal a fidelidade tem que ser agregada é com
valor, e não com brindes.
Fonte: JONES, 2010. Adaptado pela autora
Embora a satisfação dos clientes seja primordial para qualquer empresa bem-sucedida,
percebe-se que a satisfação isolada não é suficiente para a conquista de clientes fiéis.
Segundo (KOTLLER,2012), ser fiel é ser digno de fé, ser leal aos seus compromissos,
é aquele que não falha e é seguro. O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que
migrem para a concorrência, aumentando o valor dos negócios que elas proporcionam.
Hoje em dia a satisfação dos clientes é a palavra de ordem das empresas. Todo mundo
deve ser preocupar em encontrar forma de deixá-los felizes, atendendo as expectativas e até
mesmo superando-as. Acreditava-se que, se eles estivessem satisfeitos, comprariam mais e com
maior frequência. A fidelidade de um cliente é determinada pelo seu comportamento habitual.
Consiste numa relação duradoura, em que sua manutenção e participação são vitais para o
contínuo relacionamento fiel.
86
A fidelidade de um cliente é determinada pelo seu comportamento habitual. Consiste
numa relação duradoura, em que sua manutenção e participação são vitais para o contínuo
relacionamento fiel. É conquistada em longo prazo, através de atitudes que transmitam
confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho.
Evidentemente, a manutenção da fidelidade e da satisfação depende da capacidade da
empresa em identificar rapidamente a insatisfação e dar uma resposta imediata. Se a empresa
ignorar o problema de um cliente com ela, haverá poucas chances de o problema ser corrigido,
antes de ele optar pela concorrência. A monitoração constante e a solicitação do feedback dos
clientes são essenciais para a manutenção de uma clientela fiel.
19.4 Relacionamento especial com o cliente
Clientes insatisfeitos frequentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar
informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas reclamações
dos clientes como uma medida da satisfação, pode levar a conclusões incorretas.
O relacionamento é baseado na informação que se obtém antes, durante e após qualquer
contato. Não somente os dados da venda e o cadastro do cliente geram níveis de lealdade à
marca, o relacionamento reduz o investimento na busca de novos clientes.
Quando o cliente confia mais na empresa, sabe que ela reconhece suas necessidades e
entrega produtos e serviços compatíveis com as suas características, mas dá informações a seu
respeito. Quanto mais informações a empresa tem, maior a capacidade de reconhecer e
privilegiar os clientes lucrativos.
Atender bem o cliente é mais do que abordá-lo de forma correta e agradá-lo. E ter
sensibilidade para detectar o que ele sente naquele momento, procurando agir da
forma em que ele quer. Em alguns momentos o cliente só quer permanecer em silêncio
e ficar à vontade. Aí está necessidade dos funcionários terem sensibilidade é
necessário estar conectado emocionalmente com o mesmo. (FREEMANTLE, 2001,
p.22).
Sendo mais interessante, é bem provável que se consiga oferecer um atendimento
personalizado, fazendo com que o cliente retorne. Não existe uma receita para personalizar o
atendimento. Isto poderá ser conseguido, se ficar explícita a autenticidade como pessoa em si e
com os clientes.
Existem algumas atitudes que podem indicar sua disponibilidade em ouvir o cliente, tais
como: o olhar sincero, o sorriso discreto e o cumprimento cordial. Pode-se, sem perder a
autenticidade, treinar os funcionários. Algumas dessas atitudes são convenientes, a menos que
87
já se possua alguma intimidade, pode-se tratá-lo por senhor ou senhora, seguido do nome do
mesmo.
Muitos clientes procuram não demonstrar sua insatisfação e saem calados e até mesmo
sem reclamar. Isto, no mundo dos negócios, é bastante delicado, uma vez que o cliente não
perde seu tempo nem mesmo para reclamar. Neste caso, a atenção do bom funcionário deve
estar voltada para este tipo de situação e procurar contorná-la.
Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais do que zelar pelas suas
necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo requer
uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas.
88
20 ESTUDO DE CASO
20.1 Varejo no Brasil
O mercado do varejo vem crescendo continuamente no Brasil e no mundo, tomando um
espaço extraordinário e "sem fronteiras". Ao longo dos anos a tecnologia, a informação a forma
de gerir vem crescendo juntamente com este mercado. Segundo (PARENTE, 2000, p.15) “Se
viajássemos pelo túnel do tempo e desembarcasse em uma metrópole brasileira no início da
década de 60, ficaria surpreso ao descobrir que a maioria dos atuais formatos de loja não existia
naquela época. ”. As empresas acompanharam o movimento de evolução e mudaram sua forma
de abordar o cliente e de atrai compradores.
20.2 Evolução do mercado varejista no Brasil
Não existia mercado para os hipermercados, lojas de conveniências, supermercados,
lojas de confecções quem dirá os “shoppings center”. Mas se a procura aumenta, a oferta cresce
junto, o que acontece é que antes dessa "revolução", o mercado era dominado penas pelos
vendedores pracistas. Concordando com isso (MORGADO E GONÇALVES, 1999, p. 33), diz:
"Até então, as vendas em exercidas por mascates que percorriam os povoados e vilas
negociando artigos diferenciados”.
Quando a população e suas necessidades aumentavam o mercado se viu obrigado a
crescer juntamente, os mascates não conseguiam mais atender os grandes centros e as vezes
não tinham os produtos que agradavam a todos ou todos os mascates teriam se mudado para as
grandes cidades ou se achava uma nova solução, como nas maiorias das coisas no Brasil "nada
se cria e tudo se copia", ou melhor nesse caso não foi cópia e sim implementado.
Foi o caso da famosa Casa Maçom, estabelecida no Rio de janeiro em 1.871 e exemplo
de luxo e bom gosto para s classes dirigentes da época. Já na virada do século, com a
República e modernização trazida pela indústria, destacaram se a Casas
Pernambucanas, em 1.906 (...), e a Mesbla, em 1.902, no Rio de janeiro; assim como
o Mappin Stores, em 1.913, em São Paulo. ” (MORGADO, GONÇALVES, 1999,
p.33).
Apesar de serem totalmente novas no Brasil estas empresas adotavam modelos já
existente em outros países como os Estado Unidos e na Europa. Mesmo com este grande salto
o mercado ainda se via em condições de melhoras. Daí surge à figura do balconista ou vendedor,
dentre diversas modificações neste setor.
89
Fica claro que no Brasil o varejo é um setor ao qual passa por diversas transformações
e torna cada vez mais competitivo. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), que faz uma pesquisa mensal do comercio a qual “produz indicadores que permitem
acompanhar o comportamento conjuntural do comércio varejista no país, investigando a receita
bruta de revenda nas empresas formalmente constituídas, com 20 ou mais pessoas ocupadas, e
cuja atividade principal é o comércio varejista”. (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,
2015).
Esta mesma pesquisa revela dados surpreendentes sobre este setor. Que são relatados na
tabela que segue:
90
Quadro 2: Índice e variação do volume de vendas no comércio varejista por Unidades da Federação
Índice e variação do volume de vendas no comercio varejista, por Unidade da Federação – julho.
Variação
Unidade da Federação
Mensal (2)
Acumulada (3)
Índice de volume (1)
Mai/15 Jun/15 Jul/15
No ano
12 meses
Brasil
112,0
4,4
1,7
6,0
3,5
5,4
Rondônia
120,7
12,2
6,9
10,9
9,3
8,1
Acre
115,8
3,1
-0,4
-1,7
1,5
5,3
Amazonas
108,0
-0,7
0,6
4,2
1,4
1,2
Roraima
129,4
13,4
6,2
1,9
7,0
13,9
Pará
113,2
5,3
4,7
6,5
5,2
5,3
Amapá
128,6
2,0
4,7
7,9
4,8
10,8
Tocantins
119,0
2,8
3,7
1,6
4,8
8,9
Maranhão
124,5
9,0
4,8
10,4
6,9
8,7
Piauí
117,7
0,9
2,1
10,1
2,3
3,3
Ceará
115,5
5,3
-0,5
2,6
3,6
6,6
Rio G. do Norte
118,9
11,3
4,3
10,9
9,5
9,1
Paraíba
119,9
8,0
7,5
13,8
9,8
10,1
Pernambuco
118,6
4,4
2,7
10,7
5,1
7,5
Alagoas
111,9
6,7
4,6
7,6
4,4
6,2
Sergipe
105,4
3,9
2,1
4,1
3,3
4,2
Bahia
110,8
6,2
-1,8
2,5
0,8
4,3
Minas gerais
106,7
1,6
-2,6
1,0
0,1
2,1
Espírito Santo
111,3
3,2
-2,9
3,9
2,6
6,7
Rio de Janeiro
107,3
5,8
1,5
6,4
4,4
4,5
São Paulo
112,6
3,7
2,3
5,7
3,3
6,0
Paraná
116,3
4,4
5,0
8,8
4,4
5,4
Santa Catarina
108,0
3,8
0,1
8,0
1,7
3,5
Rio grande do
Sul
Mato Grosso do
Sul
Mato Grosso
111,0
4,7
0,3
7,9
3,9
5,9
132,5
10,7
6,8
15,7
12,3
15,1
114,9
13,2
7,4
5,0
6,4
6,6
Goiás
114,4
5,4
1,7
4,8
3,4
5,4
Distrito Federal
106,5
1,8
1,6
4,1
1,6
2,0
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Nota: Adaptado pela autora.
São dados relevantes e que provam o continuo crescimento neste setor comercial
chamado Varejo.
91
20.3 Estudo sobre o comércio varejista nacional
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), divulga na presente publicação,
os resultados da Pesquisa Anual de Comércio (PAC) referentes ao ano de 2011.
A PAC representa a principal fonte de dados sobre a estrutura e o funcionamento do
setor comercial, fornecendo informações relevantes para os planejamentos público e privado,
bem como para a comunidade acadêmica e o público em geral.
A pesquisa Anual de Comércio (PAC), tem por objetivo descrever as características
estruturais básicas do segmento empresarial do comércio atacadista e varejista no País e suas
transformações no tempo.
Quadro 3: Classificação para o comércio varejista
Denominação
Código
Comércio de tecidos, artigos de armarinho, vestuário
47.55-5
e calçados
Artigos do vestuário e complementos
47.81-4
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio,2011.
Nota: Adaptado pela autora.
A PAC optou-se por não distinguir, no comércio varejista, a atividade segundo a forma
de comercialização em loja ou fora de loja (catálogo, domicílio, Internet, entre outras), mas sim
por tipo de produto e mercado atingido.
Tal opção resultou da constatação de sub-numeração de empresas comerciais varejistas
de grande porte que exercem atividades fora de loja, classificadas em função dos produtos
comercializados no varejo especializado, não priorizando, portanto, a forma de
comercialização; e não perdendo a identificação do tipo de produto e mercado de atuação da
empresa.
Quadro 4: Média de pessoal ocupado por empresa, salário médio mensal, produtividade do trabalho e
taxa de margem de comercialização, segundo as atividades do comércio varejista - Brasil - 2011
Atividade do
Média de pessoal
Salário médio
Produtividade do
Taxa de margem
comércio varejista
ocupado por
mensal (em
trabalho (R$)
de
empresa
salários mínimos)
comercialização
(%)
Tecidos, artigos de
vestuário e
5
1,4
21.898,00
74,3
calçados
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio,2011.
Nota: Adaptado pela autora.
92
De acordo com o quadro 4, a atividade no segmento de tecidos, artigos do vestuário e
calçados, alcançaram as maiores taxas de margem de comercialização de 74,3% no ano de 2011.
O setor varejista brasileiro manteve bom nível de crescimento decorrente, sobretudo, do
desempenho favorável do mercado de trabalho, marcado pelo crescimento da população
ocupada e dos rendimentos reais, no período de 2007 a 2011.
O varejo de moda no Brasil nunca vendeu tanto como nos últimos dez anos. Prova disso
é que o País saltou da sétima para a quinta posição no ranking dos maiores consumidores
mundiais de roupas, com US$ 42 bilhões em vendas, conforme revela estudo recente realizado
pela consultoria norte-americana AT Kearney.
O resultado não poderia ser outro, pois o segmento de vestuário tornou-se um dos mais
importantes para a economia nacional. O comércio de roupas e acessórios, de acordo com dados
da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) de 2011, totaliza mais de 365 mil empresas
e tem se firmado como primeiro colocado em número de negócios no território brasileiro.
Detentor de mais de 679 mil postos de trabalho, movimenta R$ 9,3 bilhões em salários.
As cifras do Estado de São Paulo são consideráveis. Segundo o Sebrae-SP, o segmento
reúne 92.354 empresas (99,6% delas são micro e pequenas). No total, elas empregam mais de
197 mil pessoas e geram uma massa salarial de R$ 3,4 bilhões, entre 2006 e 2011, o setor
cresceu a uma taxa média de 4% ao ano.
Segundo (LUCAS MOTAS, 2013, p. 17), O Brasil é o quinto país mais atrativo para
multinacionais do varejo de confecções. Isso se deve a maior percepção de valor à moda que a
classe média passou a ter nos últimos anos.
20.4 Comércio varejista de vestuário pela internet
O vigor do varejo de vestuário não se limita às lojas físicas. Vender roupa pela internet
também virou moda. Maior mercado do comércio eletrônico, a categoria Moda e Acessórios
totalizou 4,87 milhões de pedidos online no primeiro semestre de 2013, alcançando 13,7% dos
35,54 milhões de compras previstas para o ano.
No mesmo período do ano anterior, elas representaram 11% do total. Benefícios como
a possibilidade de troca sem custo e a padronização nas referências de tamanho e numeração
vêm conquistando a confiança do consumidor nas compras via web. O uso das redes sociais
como canais estimuladores do consumo online de roupas já tem sido frequente entre os
varejistas. As mídias sociais se tornaram importantes meios de propagação de tendências e
93
motivadores de compras da categoria. As vendas não são necessariamente efetivadas nas redes,
mas elas são responsáveis pela maior geração de tráfego às lojas virtuais.
Assim como outros segmentos, o varejo de vestuário acompanhou atentamente a
variação cambial registrada nos últimos meses, pois a alta do dólar afeta toda a cadeia têxtil,
desde o fornecedor até o varejista. Por isso que os produtores nacionais se esforçam para não
repassar para o consumidor o aumento de custos no preço final.
20.5 História da loja Versátil
A Versátil Boutique foi fundada em Paracatu no ano de 2010, pela empresária Maridalva
Vaz. E em apenas dois anos, a versátil já era líder de vendas no segmento de roupas femininas.
No entanto, no dia 17 de novembro de 2012, por motivo de mudanças, a empresa foi vendida
para o casal Dr. Vinícius Jordão e sua esposa, Virgínia Gontijo.
A partir daí, nasce uma nova Versátil Boutique. Virginia Gontijo, administradora da
empresa, fazendo uso apenas das instalações e da estrutura física, começa então uma nova era
e um novo perfil em suas marcas, abrangendo um público agora mais exigente e sofisticado.
As grifes mais desejadas do país, inspiradas nas tendências de Milão, Paris, Nova iorque
e São Paulo, como Vida Bela, Divina Pele, Maria Filó, Limelight, dentre outras que são as
preferidas das atrizes globais e são de exclusividade da Versátil Boutique. Tudo se fez novo, o
perfil, o público e a política da empresa. Além das marcas e da exclusividade dos modelos e
estampas, o nosso diferencial é o atendimento. Praticamos e buscamos excelência.
20.6 Política e conduta da empresa
A Versátil respeita e cumpre todas as suas obrigações trabalhistas em acordo com a CLT
vigente no país. Seus empregados têm gozo de seus benefícios, como férias, 13º salário, licença
maternidade, auxilio doença (INSS), dentre outros previstos pela lei, que ampara o empregado
assegurado.
A empresa não admite a prática do bullying, preconceito ou qualquer tipo de
discriminação, esteja ela relacionada às questões socioeconômicas, raciais, étnicas ou a
qualquer outro fator. Envolvimentos em atos de vandalismo ou escândalos públicos são atos
intolerantes e inadmissíveis.
94
20.7 Valores da empresa
A empresa preza a satisfação de seus clientes. O cliente é o mais importante, sem ele
não existiríamos, nossos clientes são prioridades, devemos encantá-los, fazer com que se sintam
especiais, indiferentes do seu potencial financeiro. Nunca em quaisquer circunstâncias,
devemos discute-se com eles, sempre são educados com os clientes, tratam-lhes e respeito,
honestidade, sinceridade e ética profissional sustentam os nossos valores.
20.8 Missão da empresa
A missão da Versátil é fidelizar os que já são, e buscar novos clientes, crescer cada vez
mais e torna-se um referencial no segmento, por sua originalidade, bom gosto e atendimento de
ótima qualidade. A empresa conta com os funcionários da organização para que a missão seja
cumprida da melhor maneira possível.
21 METODOLOGIA
Esse trabalho foi desenvolvido por meio de algumas pesquisas, sendo elas: amostragem,
quantitativa, bibliográfica, documental e de campo. Esses métodos utilizados foram
fundamentais para verificar o grau de satisfação dos funcionários e dos clientes da empresa em
estudo.
A empresa Versátil possui mais de mil clientes cadastrados em seu sistema, não
tornando possível uma pesquisa ampla com todos eles. Por esse motivo um dos meios utilizado,
para obter informações que foram fundamentais para o avanço dessa pesquisa, foi pesquisa por
amostragem. Esse método permitiu um estudo de um pequeno grupo retirado de uma população
que se pretende obter informações. “Quando se deseja colher informações sobre um ou mais
aspectos de um grupo grande ou numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente
impossível fazer um levantamento do todo”. (LAKATOS E MARKONI, 2002, p. 41).
A pesquisa quantitativa abrange a coleta sistemática de informação numérica,
geralmente mediante condições de controle, além da análise dessa informação,
utilizando métodos estatísticos. “As investigações de cunho descritivo têm por
finalidade informar sobre a distribuição de um fato, na população e em termos
quantitativos” (PEREIRA, 1995, p. 134).
95
Na pesquisa bibliográfica, foram utilizados materiais como livros, artigos e trabalhos
acadêmicos já existentes. A bibliografia pertinente “oferece meios para definir, resolver, não
somente problemas já conhecidos, como também novas áreas onde os problemas não se
cristalizaram suficientemente”. (LAKATOS, 2002, p. 32).
É considerada pesquisa documental, pois foram utilizados materiais da empresa como
fator de estudo. Exemplo, documentos internos da empresa (fichas dos clientes da Versátil), e
informações fornecidas pelos funcionários da instituição.
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença
essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza
fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a
pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou
que ainda podem ser elaborados de acordo com os objetos da pesquisa.
Já a pesquisa de campo, é quando foram utilizados questionários para buscar o grau de
satisfação dos clientes e dos funcionários da empresa em estudo. “O formulário enquanto
técnica de coleta de dados encontra-se entre a entrevista e o questionário”. (GIL, 1991, p. 88).
Foi elaborado um questionário para os funcionários da Versátil, com o objetivo de
detectar qual o nível de satisfação e motivação, e para os clientes foi elaborado questionário
com perguntas voltadas para verificar o grau de satisfação correlacionado a qualidade no
atendimento prestado pelos funcionários da empresa em estudo.
Ao final dessas pesquisas com ambas as partes, os resultados foram apresentados em
gráficos, sendo capaz de constatar o grau de motivação por parte dos funcionários da empresa
e o nível de satisfação e insatisfação por parte dos clientes, em relação ao atendimento
proporcionado pelos empregados da versátil.
Desta forma, foi possível avaliar de maneira mais ampla o grau de satisfação e
insatisfação das duas partes envolvidas na pesquisa, onde foi verificado qual a verdadeira
importância de ter funcionários motivados dentro da empresa, para que possam propiciar aos
clientes um atendimento com qualidade, podendo fidelizar e captar novos clientes e
consequentemente esse fator poderá influenciar no crescimento da organização.
21.1 Limitação do trabalho
O trabalho realizado com os clientes da empresa Versátil apresenta uma limitação na
sua quantidade. Em função de um custo mais elevado que inviabiliza sua realização, acatou-se
como metodologia de pesquisa a do tipo “não probabilística” por julgamento; o pesquisador
96
utiliza seu julgamento para selecionar membros da população que apresentam informações
precisas” (KOTLER; AMSTRONG, 1993, p, 70). Sendo assim, foram ouvidos 50 (cinquenta)
clientes escolhidos pelo pesquisador a fim de se obter as informações contidas no questionário
de pesquisa.
21.2 Análise e discussão dos resultados da pesquisa
Foram elaboradas duas pesquisas uma para medir a satisfação dos clientes e outra dos
funcionários para que sejam avaliadas e propostas melhorias dentro da loja visando a melhoria
no atendimento, conforme anexo. A seguir serão apresentados os resultados dessas pesquisas.
21.3 Pesquisa com clientes
Gráfico 1: Avaliação da qualidade no atendimento
Como você avalia a qualidade no atendimento da empresa?
0%
10%
36%
54%
Péssimo
Ruim
Bom
Ótimo
Fonte: Elaborado pela autora
A empresa realiza treinamento e capacitação através de consultoria interna representado
pela Eliane, onde foi elaborado um livro que mostra a melhor maneira que os funcionários
devem atender os seus clientes, pois a filosofia da empresa é que o cliente é razão da existência
da organização. Portanto 54% dos clientes entrevistados consideram que o atendimento
prestado pelos funcionários é de qualidade. Os gráficos abaixo ratificam tal afirmação.
97
Gráfico 2: Atendimento cordial
O atendimento é cordial?
Gráfico 3: cliente se sentindo à vontade
Você se sente à vontade ao entrar na loja?
14%
30%
70%
86%
Sim
Não
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
Quando o cliente entra na loja ele tem que se sentir bem à-vontade para escolher o
produto que irá atender as suas necessidades e expectativas. Portanto o funcionário tem que
ficar atento e buscar identificar quais os desejos, que fizeram com que o cliente buscasse a loja,
e consequentemente o funcionário apresentará um produto compatível com as expectativas do
cliente.
Cerca de 86% dos clientes da Versátil considera o atendimento prestado pelos
colaboradores da organização cordial, pois os funcionários se preocupam em serem educados,
gentis e prestativos com os clientes, de maneira a realizar uma abordagem apropriada, visando
especialmente a total satisfação do cliente e consequentemente conquistando a sua fidelização.
Porém a empresa não deve se acomodar perante esse resultado, pois é muito importante que a
organização busque alternativas que possam melhorar o resultado, sendo assim é fundamental
que os diretores busquem aperfeiçoar os conhecimentos dos seus colaboradores, através de
treinamentos, podendo assim melhorar a sua capacidade de oferecer aos clientes um
atendimento de ótima qualidade.
98
Gráfico 4: Funcionários buscando atender as necessidades e objetivos dos clientes
As funcionárias sempre buscam atender as suas necessidades e objetivos?
80%
70%
60%
68%
50%
40%
30%
32%
20%
10%
0%
Sim
Não
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
O cliente é a peça principal e mais importante para uma empresa, por isso é muito
importante que o funcionário saiba qual é o verdadeiro motivo que o levou a escolher a sua loja
como opção de escolha e quais são as suas reais expectativas e objetivos. Se o funcionário não
tiver essa capacidade de percepção, o cliente sairá da loja totalmente insatisfeito e não voltará.
E, para que isso não aconteça é fundamental que os funcionários saibam ouvir os seus clientes
e que deixem expor a sua opção de escolha.
Mesmo tendo 68% positivos com relação a percepção dos clientes os 32% devem ser
considerados, pois eles julgam que os funcionários não buscam atender os seus objetivos. É
necessário entender, portanto, o que internamente está levando a esse resultado. Além da
consultoria que está acontecendo propõe-se que coloca o estudo do clima da empresa.
99
Gráfico 5: Cliente satisfeito
Gráfico 6: Cliente se sentindo importante para a loja
Você é um cliente satisfeito?
Você se sente um cliente importante para a
empresa?
100%
90%
88%
10%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
12%
10%
0%
Sim
Sim
90%
Não
Não
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
Gráfico 7: Atendimento de má qualidade
Você já recebeu um atendimento de má qualidade alguma vez nesta loja?
90%
84%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
16%
10%
0%
Sim
Não
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
Quando o funcionário oferece aos seus clientes um atendimento de qualidade, esse
cliente se sentira importante para a empresa e consequentemente se tornara satisfeito. Na
realidade todo cliente espera que ao entrar em uma loja, ele seja recepcionado da melhor
maneira possível. Mesmo assim 16% dos clientes entrevistados já receberam um atendimento
100
de má qualidade, portanto é muito importante que os funcionários passam a rever a maneira que
está abordando estes clientes.
Para que a empresa alcance 100% de satisfação de seus clientes referente aos gráficos
citados a cima, o funcionário tem que buscar ser o mais natural possível na hora de atender, tem
que saber ouvir, tem que saber identificar qual o tipo de perfil daquele cliente, pois qualquer
expressão exagerada e até mesmo errada, pode significar uma ofensa para o cliente e ser motivo
para considerar o atendimento de má qualidade.
21.4 Entrevista com funcionários
A empresa versátil possui apenas quatro funcionários, portanto o método utilizado para
verificar o grau de motivação dos mesmos foi a entrevista. Ao concluir a entrevista percebesse
que todos os colaboradores ficaram um pouco tenso durante a entrevista, porém todos disseram
que sentem satisfação e motivação em trabalhar na empresa, mesmo tendo que trabalhar com
metas de vendas, metas cobradas pela dona da loja.
Todos alegam que a loja possui um ambiente agradável de se trabalhar, e quando uma
tarefa é realizada com êxito existe o reconhecimento por parte do gestor e existe um bom
relacionamento entre colegas e chefe.
Afirmam também que é muito importante para eles buscarem vender muito, pois no fim
de cada mês ganham o salário e a comissão, além disso ganham o reconhecimento por parte da
gestora e principalmente porque passa a ter um sentimento de mais uma tarefa cumprida com
êxito.
Afinal é muito importante ter dentro de uma empresa colaboradores motivados, pois
quando se é motivado tende a trabalhar de maneira melhor e principalmente, passa a oferecer
aos clientes um atendimento de ótima qualidade.
21.5 Propostas de melhorias
Através da pesquisa realizada com os clientes e através da entrevista realizada com os
funcionários da loja versátil, observa-se que existem pequenas falhas quanto ao atendimento
prestados aos clientes. E essas falhas podem estar ocorrendo por parte da organização, por não
fornecer aos seus colaboradores treinamentos adequados.
101
21.6 Treinamento
A primeira proposta é de realizar um treinamento específico para todos os funcionários,
voltado para o atendimento ao cliente. Ao finalizar a entrevista com todos os colaboradores da
loja, nota-se que não existe um processo de treinamento adequado que garante um bom
atendimento e um bom trabalho.
A loja versátil possui uma pessoa que presta serviço de consultoria, onde a mesma
oferece um “ treinamento” de apenas um dia para o novo funcionário contratado, e o material
utilizado para esse estudo, é a apostila criada pela proprietária da loja, em que consta a história,
missão, valor e visão da empresa e a maneira que o funcionário deve tratar o cliente.
Portanto esse dia de “ treinamento “ não é o suficiente para que o funcionário se torne
capacitado para prestar um atendimento de qualidade aos clientes da loja. Sendo assim, é muito
importante que a empresa comece a oferecer aos seus funcionários, um treinamento externo,
porém mais intenso, possibilitando assim a capacidade intelectual dos mesmos.
Este treinamento será muito importante, pois possibilitara aos funcionários desenvolver
melhor suas habilidades, e principalmente saberá identificar de maneira correta quais são as
reais necessidades e objetivos do cliente que o fez escolher a loja como opção de compra, ou
seja, o atendimento prestado será de ótima qualidade, podendo assim cativar novos clientes e
fidelizar os já existentes.
21.7 Estratégia de MKT
Todo cliente ama a palavra “desconto”, uma loja que não observa este fator, acaba
perdendo clientes. Mesmo porque não basta facilitar a forma de pagamento sendo que o preço
do produto continua congelado.
É muito importante que a empresa seja bem flexível na hora de negociar o preço de um
produto, podendo assim lançar descontos como por exemplo, o cliente que realizar uma
comprar acima de 300 reais ganha um desconto de 10%, as grandes promoções relâmpagos em
produtos que estão há mais tempo parado em estoque também é uma maneira de atrair clientes.
Sendo assim tanto a organização quanto o cliente saem ganhando nessa negociação, pois além
de o cliente estar comprando o produto que desejava ele se tornará satisfeito e
consequentemente a empresa estará conquistará ou até mesmo fidelizará esse cliente.
102
21.8 Canal de sugestão e reclamação
É muito importante que a empresa passe a oferecer aos seus clientes canais que
possibilitam expressarem de forma clara a sua satisfação ou insatisfação pelo atendimento
prestado. Sendo assim, a cada quinze dias a empresa vai pegar todos os clientes que foram
atendidos nesse período, vai entrar em conta através de ligação, ou caso o cliente não atenda ao
telefone enviara um e-mail perguntando se está satisfeito com o atendimento prestado pelos
funcionários? Se voltaria a loja para comprar outra vez? E qual nota daria pelo o atendimento?
A partir do momento que a empresa faz esse contato pós-venda com o cliente e passa a
ouvi-lo, o mesmo vai se sentir importante para a organização, podendo assim se tornar um
cliente fiel.
Segundo (KOTHER E KELLER, 2012), existe uma outra forma mais rápida e barata de
se saber os que os clientes têm a dizer sobre o estabelecimento, é o uso da “caixinha de
sugestões”, onde os mesmos podem deixar suas ideias sem gastar muito tempo e sem se
identificarem.
Isso significa que mesmo aquelas sugestões que são dadas aos funcionários que atendem
aos clientes, devem ser ouvidas e repassadas aos responsáveis para que se possam tomar as
providências cabíveis.
21.9 Utilização do CRM
A implantação do sistema de CRM é muito importante para que os clientes se sintam
importantes e principalmente para sentirem que fazem parte da empresa. Portanto é necessário
que a organização tenha dados específicos de cada cliente, como, por exemplo, nome completo,
data de nascimento, telefone para contato, se é casado ou não, endereço completo entre outras
informações que serão fundamentais para garantir um bom relacionamento entre cliente e
empresa.
Não esquecendo que é fundamental que a empresa busque sempre estar atualizando os
dados cadastrais de cada cliente, podendo assim facilitar o contato assim que necessário. Como
por exemplo, se os dados do cliente estão sempre atualizados, quando chegar a data de
aniversário desse cliente, a loja poderá entrar em contato e oferecer um desconto especial em
qualquer produto, devido a comemoração de uma data tão especial e importante e fornecer
brindes personalizados (canetas, canecas e chaveiros), assim que finalizar a compra. São esses
103
pequenos agrados que fazem com que o cliente nunca se esqueça da empresa, podendo tornar
um cliente fiel.
A loja versátil possui cadastro dos clientes, porém o cadastro possui apenas dados
básico, e não é realizado de maneira frequente a atualização desses dados, impossibilitando
muita das vezes um contato quando necessário for.
21.10 Matriz 5W2H
21.10.1 Treinamento
Tabela 14: Treinamento
O Que?
Quem?
Por que?
Treinamento voltado ao atendimento ao cliente.
Funcionários do SEBRAE-MG.

Sempre buscar aperfeiçoar o
atendimento;

Necessidade de capacitação
intelectual dos funcionários;

Sempre buscar a satisfação total
dos clientes.
Quando?
Fevereiro de 2016.
Onde?
SEBRAE-MG.
Como?
Custo orçado

Treinamento com todos os
funcionários da loja;

Treinamento com os novos
funcionários;

Realização de duas consultorias
de 90 minutos cada.
A carga horária do treinamento será de 16 horas,
onde será cobrado um valor de R$ 200,00
(duzentos reais) por empresa, podendo participar 2
colaboradores, e ganha uma consultoria com
duração de 90 minutos, podendo ser realizada na
empresa ou no próprio Sebrae. No caso da loja
versátil são 4 funcionários, então o valor cobrado
será de 400 reais, e terá direito a duas consultorias.
Fonte: Elaborado pela autora.
104
21.10.2 Estratégia de MKT
Tabela 15: Estratégia de MKT
Descontos, promoções e brindes.
O Que?
Gerente.
Quem?
Por que?





Necessidade de chamar mais clientes;
Aumentar as vendas;
Clientes mais satisfeitos;
Maior popularidade da loja;
Maior interação entre cliente e empresa.
Quando?
Fevereiro de 2016.
Onde?
Versátil.
Como?

Descontos para os clientes que fizerem
uma compra acima de 300 reais;

Promoções relâmpagos para acabar com
o estoque parado;

Descontos para os aniversariantes.
Custo orçado
O gerente juntamente com a dona da loja, se juntaram para
tomar as devidas decisões para a elaboração das
promoções. E os custos dos brindes estão detalhados logo
abaixo.
Fonte: Elaborado pela autora.
105
Tabela 16: Orçamento dos brindes
MATERIAIS PERSONALIZADOS
QUANTIDADE
PREÇO
VALOR TOTAL
Caneta
200
0,88
172,00
Caneca
100
12,99
1.299,00
Chaveiro
200
1,46
292,00
TOTAL
600
-
1.664,00
Fonte: Elaborado pela autora
21.10.3 Canal de sugestão e reclamação
Tabela 17: Canal de sugestão e reclamação
O Que?
Canal de sugestões reclamações.
Quem?
Gerente.


Por que?

Conhecer melhor o cliente;
Avaliar o desempenho da loja;
Ouvir novas ideias.
Quando?
Janeiro de 2016.
Onde?
Versátil.
Como?
Custo orçado
Deixando uma caixinha de sugestões (junto com
uma caneta e papel), para que os clientes possam
depositar ali suas ideias.
A caixinha será confeccionada pelos próprios
funcionários da loja, onde eles utilizarão uma
caixinha de sapato e embrulhara com um papel
decorado. A caneta e os papeis já possui na loja.
Então não haverá ocorrência de gastos extras
para a confecção da caixa de sugestão e
reclamação.
Fonte: Elaborado pela autora.
106
21.10.4 Utilização do CRM
Tabela 18: Utilização do CRM
Adoção de práticas de CRM.
O Que?
Gerente.
Quem?


Aumentar vínculo com os clientes;
Facilitar comunicação entre empresa e

Utilizar para realizar pós-venda.
cliente;
Por que?
Março de 2016.
Quando?
Versátil.
Onde?
Como?
Custo orçado
Elaboração de uma planilha no Excel com todos os dados
atualizados de todos os clientes que costumam a comprar com
mais frequência, para facilitar o contato assim que necessário
for, como por exemplo:

Entrar em contato com cliente para informar assim que
chegar novidades na loja;

Informar ao cliente aniversariante que ele terá
descontos especiais e além disso ganhará brinde ao final da
compra e;

Informar sobre promoções relâmpagos.
Não terá nenhum tipo de custo adicional, pois a planilha será
elaborada através do Excel, pelo gerente.
Fonte: Elaborado pela autora.
107
CONCLUSÃO
As empresas estão cada vez mais preocupadas em se manterem vivas nesse mercado tão
competitivo. Por isso é fundamental que busquem fornecer aos seus clientes um atendimento
de boa qualidade, não esquecendo que um bom atendimento não se resume apenas em um belo
sorriso no rosto, mas em um conjunto de comportamentos e habilidades positivas que
influenciarão diretamente na total satisfação do cliente.
Portanto para que a empresa se torne competitiva perante aos seus concorrentes e
consiga a fidelização e captação de novos clientes, será necessário identificar o que o cliente
realmente espera da organização, sendo preciso saber quem são os seus clientes, qual o seu
perfil e qual sua real necessidade e que o levou até a empresa. Porém as empresas têm que ser
competitiva e manter os seus clientes totalmente satisfeitos sem deixar de lado a obtenção de
lucro.
No entanto, é muito importante que as empresas tenham funcionários totalmente
motivados e satisfeitos com o seu trabalho, que tenham uma boa qualidade de vida no trabalho
e que tenham acessos a treinamentos que serão fundamentais para o seu desenvolvimento
intelectual. Sendo assim, esses colaboradores sempre buscaram descobrir quais as necessidades
e objetivos dos clientes, saberá ouvir e falar no momento certo, deixará o cliente mais à vontade
para escolher o produto que lhe satisfará. E todos esses comportamentos por parte dos
funcionários, possibilitará esses clientes atingirem o grau máximo de total satisfação e
realização.
Respondendo à questão levantada, afinal até que ponto a qualidade no
atendimento influenciará no crescimento empresarial, através da fidelização e captação de
novos clientes?
Hoje em dia o cliente anda muito mais exigente por ter mais opções de escolha para
comprar, portanto ele não se importa em pagar mais caro por um produto ou serviço, ele na
verdade se importa sem em ser bem atendido.
Por isso a qualidade no atendimento além de ter o poder para fidelizar e captar novos
clientes, ela possibilita a empresa chegar ao ponto máximo de sucesso que qualquer empresa
almeja chegar, como por exemplo, ser famosa por oferecer produtos e serviços de ótima
qualidade, possuir um ambiente agradável de se comprar, ter os melhores e os mais capacitados
profissionais trabalhando na sua empresa e, principalmente, por proporcionar aos seus clientes
um atendimento de ótima qualidade.
108
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SHIGUNOV, Alexandre Neto, ANDRADE, Alexandre Teixeira, FISCHER, Mirella Leticia
Campos. Fundamentos da ciência administrativa. Rio de Janeiro: Ciência moderna, 2005.
112
TAVARES, Mauro. Gestão estratégia. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações.2. Ed. São Paulo: Almedira 2005.
TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing bancário: análise, planejamento, processo decisório.
São Paulo: Atlas, 1991.
TOLEDO, Geraldo Luciano. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos
humanos. 7 Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
WHITELEY, Richard. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro. 1992.
ZEITHAML, Valerie. Marketing de serviços: A empresa voltada com foco no cliente. 2ª Ed.
Porto Alegre: Bookman, 2003.
113
APÊNDICES
APÊNDICE I: Perguntas utilizadas para entrevistar os funcionários
1.
Você sempre é reconhecida pela concretização correta de uma tarefa?
2.
O seu trabalho é algo que lhe dá total satisfação?
3.
Você enxerga possibilidade de crescimento dentro da organização?
4.
Existe um convívio saudável entre funcionária e a gerência da empresa?
5.
Você se considera um funcionário motivado?
6.
Existe treinamento adequado para cada funcionário?
7.
Ao finalizar determinado trabalho existe alguma forma de gratificação?
8.
Existe reciclagem de treinamento quando é necessário?
9.
Você considera que seu trabalho possui um ambiente agradável?
10.
Existe alguma forma de recompensa que o motive a dar seu melhor?
114
APÊNDICE II: Questionário de satisfação de clientes
1 – Como você avalia a qualidade no atendimento da empresa?
( ) PÉSSIMO ( ) RUIM
( ) BOM ( ) ÓTIMO
2 – O atendimento é cordial?
( ) SIM
( ) NÃO
3 – Você se sente à vontade ao entrar na loja?
( ) SIM
( ) NÃO
4 – Você já se sentiu obrigado a comprar algum tipo de produto da loja?
( ) SIM
( ) NÃO
5 – As funcionárias sempre buscam atender as suas necessidades e objetivos?
( ) SIM
( ) NÃO
6 – Você é um cliente satisfeito?
( ) SIM
( ) NÃO
7 – Você alguma vez já foi avisada pelas funcionárias da empresa, quando chega coleção
nova na loja?
( ) SIM
( ) NÃO
8 – Você se sente um cliente importante para a empresa?
( ) SIM
( ) NÃO
9 – Você já recebeu um atendimento de má qualidade alguma vez nesta loja?
( ) SIM
( ) NÃO
10 – A empresa alguma vez já entrou em contato com você para te parabenizar por
algum motivo especial?
( ) SIM
( ) NÃO
115
11- Você encontra tudo o que precisa na loja?
( ) SIM
( ) NÃO
12- Se não, o que você precisaria?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
APÊNDICE III: Gráficos
Gráfico 8: Você já se sentiu obrigado a comprar algum tipo de produto da loja?
38%
62%
Sim
Não
Fonte: Elaborada pela autora
116
Gráfico 9: Se os clientes são avisados pela empresa quando chega coleção nova na loja?
Você alguma vez já foi avisada pelas funcionárias da empresa, quando chega
coleção nova na loja?
14%
86
Sim
Não
Fonte: Elaborada pela autora
Gráfico 10: Se a empresa lembra dos clientes em datas especiais
A empresa alguma vez já entrou em contato com você para te parabenizar por algum
motivo especial?
70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim
Não
Sim
Não
Fonte: Elaborada pela autora
117
Gráfico 11: Se o cliente encontra tudo que precisa na loja
Você encontra tudo o que precisa na loja?
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
0%
Sim
Não
Sim
Não
Fonte: Elaborada pela autora
Gráfico 12: Quando o cliente não encontra o que precisa na loja
Se não, o que você precisaria?
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
16%
6%
4%
4%
2%
Colam
Produtos mais em Bermudas jeans Vestido de crochê Mais opções de
conta
femininas
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Fonte: Elaborada pela autora