Palestra PDF - Ana Pliopas

FEEDBACK
Gosto do seu chapéu.
Sua cara é feia.
Mas sua blusa é
legal.
• Em geral não damos feedback
• Quando damos, “sai meio torto”
Geração Milênios – Geração Y – Geração
Internet
• Nascidos entre 1980 – 1995
• Pesquisa de 2013 da PWC + University of
Southern California + the London Business
School
• Importância em serem APOIADOS e
APRECIADOS (olhado, avaliado)
Em geral damos feedback quando
Ótimo
desempenho
Desempenho
muito ruim
Avaliações
formais
Feedback além da avaliação formal
 Constante
 Para subordinados e pares
Método S – C – I (do CCL)
SITUAÇÃO
• Hora e local
• “Ontem a tarde,
quando
estávamos
visitando a
loja...”
COMPORTAMENTO
• ETAPA MAIS
IMPORTANTE
• Verbos e não
adjetivos
• “...você falou ao
mesmo tempo
que o
funcionário.”
IMPACTO
• Reação ao
comportamento
• “Fiquei
preocupada com
a impressão que
poderíamos
causar.”
Atenção ao COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
• ETAPA MAIS
IMPORTANTE
• Verbos e não
adjetivos
• “...você falou ao
mesmo tempo
que o
funcionário.”
Comportamentos observáveis
podem ser capturadas por
áudio ou vídeo.
Atenção ao COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTO
• ETAPA MAIS
IMPORTANTE
• Verbos e não
adjetivos
• “...você falou ao
mesmo tempo
que o operário.”
 Falar do comportamento sem
embelezar ou suavizar
“você ficou olhando para o
relógio.”
“você chegou 30 minutos depois
do marcado.”
“você não olhou ou
cumprimentou a pessoa que
estava comigo.”
“você desmarcou a reunião 3
vezes.”
Descrição de comportamentos
1. Ele foi grosseiro durante a
reunião
2. Ela estava engajada na
discussão
1. Ele falou ao mesmo tempo
que outra pessoa estava
falando
3. Ela parecia entediada
durante a apresentação
2. Ela se inclinou na cadeira,
fez várias anotações, e um
resumo ao final
4. Ele pareceu satisfeito com
a apresentação feita pela
sua equipe
3. Ela bocejou, olhou para o
relógio várias vezes e para
a janela
4. Ele sorriu e acenou
afirmativamente com a
cabeça
Impacto: Pensamentos-Sentimentos-Ações
IMPACTO
• Reação ao
comportamento
• “Fiquei
preocupada com a
impressão que
poderíamos
causar.”
• Na pessoa que dá o
feedback:
– “Eu me senti incluído.”
• Outras pessoas:
– “Notei que as pessoas
começaram a mexer no celular.
Algumas se levantaram.”
• Circunstâncias:
– “As vendas aumentaram 3%.”
O que fazer e não fazer ao dar feedback
FAZER
NÃO FAZER
• Ser específico ao falar da situação
• Acusar ou julgar a pessoa
• Ser específico ao mencionar o
comportamento
• Dar feedback em nome de outras
pessoas
• Reconhecer o impacto do
comportamento em você
• Dar conselhos
• Dar o feedback a tempo
• Dar o feedback e parar de falar
• Focar uma única mensagem. Ser
SIMPLES
• Intercalar mensagens positivas
junto ao feedback
• Generalizar ou exagerar o
feedback (nunca / sempre)
Breve prática
 Pensar em um feedback POSITIVO para dar
para uma pessoa (trabalho, casa, aula).
Alguém que fez alguma coisa BOA
 Preparar o feedback S-C-I
Breve prática
 Trabalhar em pares – olhar para seu lado e
trabalhar com esta pessoa
 Primeira pessoa treina o feedback
 O par vê se os elementos S – C – I estão
presentes
 Depois inverte
 3 minutos para a atividade
FEEDBACK PARA PARES
Da interpretação para a descrição
Interpretação
Descrição
• “Adriano pôs tudo a perder na
reunião com o cliente, com seu jeito
arrogante e frio. Claro, ele está
passando por um divórcio litigioso.
Porem ele sempre foi uma pessoa
distante e difícil. Ele teve muitos
problemas com os próprios pais.”
• “Adriano, quero falar com você
sobre a reunião com o cliente
ontem. Notei que você interrompeu
o Sérgio 2 ou 3 vezes quando ele
pediu mais informações. Você ficou
olhando o relatório quando Renata e
Valéria tentavam estabelecer um
diálogo com você e comigo. Fiquei
desconfortável porque eles não
estavam conseguindo obter a
informação que queriam. Antes da
reunião terminar eles fecharam os
cadernos e pararam de fazer
perguntas. Nenhum deles respondeu
à minha sugestão de fazermos outra
reunião.”
Checklist de feedback para subordinados
Frequente e do que a pessoa faz bem
Enquanto a experiência estiver presente na memória
SIMPLES
Para feedback negativo, em um lugar privado e neutro
Descrever comportamentos e NÃO interpretar motivos
Comunicar o impacto do comportamento
PRATICAR
Referências
Buron, R. J., & McDonald-Mann, D. (2007). Giving feedback to subordinates (Vol. 86). Center
for Creative Leadership.
Hart, E.W. (2011). Feedback in performance reviews. Center for Creative Leadership.
Kirkland, K., & Manoogian, S. (1998). Ongoing feedback: How to get it, how to use it (Vol.
83). Center for Creative leadership.
Stone, D., & Heen, S. (2015). Thanks for the feedback: The science and art of receiving
feedback well (even when it is off base, unfair, poorly delivered, and frankly, you're not in
the mood).
WeitzCreative el, S. R. (2008). Feedback that works: How to build and deliver your message.
Center for leadership.
PwC's NextGen: A global generational study. (2013). Retrieved April 10, 2016, from
http://www.pwc.com/us/en/people-management/publications/nextgen-globalgenerational-study.html
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Erros comuns relacionados a feedback
 Julgar a pessoa, não as ações: “Você precisa
trabalhar melhor em equipe.”
 Feedback é vago: “Você fez uma ótima
apresentação.”
 Falar em nome de outras pessoas: “Maria disse que
você parece confuso quanto ao projeto.”
 Intercalar feedback com mensagens positivas.
 Usar palavras genéricas, tais como “sempre” ou
“nunca”
Erros comuns relacionados a feedback
 Interpretar os motivos por traz da ação: “Você tem
ciúmes do novo funcionário que trouxe novas ideias.”
 Feedback muito longo, com experiências pessoais e
conselhos
 Há uma ameaça implícita: “Você quer se dar bem nesta
empresa?”
 Uso de sarcasmo: “Boa tarde.” para quem chega no meio
da manhã
 Fazer uma pergunta: “Você acha que pode prestar mais
atenção na nossa próxima reunião?