ESTRATÉGIAS DE VENDA NO ATACADO

FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSUÉ NEUMANN SPENGLER
ESTRATÉGIAS DE VENDA NO ATACADO: ANÁLISE DA
EMPRESA ABC DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE
DECORAÇÃO
NOVA PETRÓPOLIS
2009
2009
ESTRATÉGIAS DE VENDA NO ATACADO:
ANÁLISE DA EMPRESA ABC
JOSUÉ NEUMANN SPENGLER
DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE
DECORAÇÃO
Josué Neumann Spengler
ESTRATÉGIAS DE VENDA NO ATACADO: ANÁLISE DA EMPRESA ABC
DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE DECORAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Graduação em Administração de
Empresas da Faculdade Cenecista de Nova
Petrópolis como parte dos requisitos para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
ORIENTADOR: PROF. MS. LEONARDO NEUMANN
Nova Petrópolis
2009
JOSUÉ NEUMANN SPENGLER
ESTRATÉGIAS DE VENDA NO ATACADO:
ANÁLISE DA EMPRESA ABC DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE
DECORAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção do grau
Bacharel em Administração no Curso de Administração da Faculdade Cenecista de Nova
Petrópolis.
Habilitação: Administração de Empresas
Data de Aprovação:
______/________/_______
Banca Examinadora:
__________________________________________
Prof. Ms. Leonardo Neumann
Orientador
FACENP - Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
__________________________________________
Prof. Ms. Luciano Simões de Souza
FACENP - Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
__________________________________________
Prof. Esp. Rubia Andréa Schaefer
FACENP - Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
DEDICATÓRIA
Ao sucesso da empresa.
AGRADECIMENTO
Agradeço aos meus queridos pais,
Albano e Carmem pelo apoio, incentivo
e educação proporcionados a minha pessoa.
Agradeço ao meu professor orientador
Leonardo Neumann pela disponibilidade
e atenção nos domingos ensolarados.
Agradeço à minha namorada Magali e
aos primos Kika, Xico, Samuel e
Martin Augusto (afilhado) pelo
estímulo e auxílio dados a mim.
Você nunca fecha uma venda,
você abre uma relação a longo prazo.
Dennis Waitley
RESUMO
Uma empresa que atua no atacado de decoração necessita estar comercializando seus produtos aos
clientes varejistas com freqüência. Seu produto deve estar sempre disponível no ponto de venda ao consumidor.
Não pode aguardar o contato do cliente para concretizar um novo pedido. Adaptações e revisões nas formas de
venda devem ser realizadas a fim de proporcionar maiores rendimentos para a organização e facilitar o processo
de recompra para o cliente. O presente trabalho propõe novas formas de vendas para a empresa ABC,
principalmente para aumentar a demanda em períodos de baixo faturamento. Neste contexto, a pesquisa teve
como tema a área de vendas, com objetivo geral de identificar as melhores ferramentas de vendas que possam ser
aplicadas na empresa distribuidora ABC. Para atender estes objetivos de pesquisa, o estudo foi elaborado por
meio de pesquisas bibliográficas e entrevistas a outras empresas atacadistas. Com os dados coletados, foi
possível desenvolver e identificar novas ações que podem ser aplicadas na empresa ABC. Implantação de
telemarketing ativo, reavaliar as formas de trabalho com os representantes, automação do processo de venda em
feiras, novas parcerias estratégicas com fabricantes e varejistas irão proporcionar à empresa um aumento do
número de pedidos e em conseqüência aumentar o faturamento.
Palavras-Chave: Atacado. Vendas. Distribuição. Marketing.
ABSTRACT
A company that operates in the wholesale of decoration products needs to be marketing them to retail
customers frequently. Its products should always be available at point of sale to the consumer. They can not wait
for the customer contact to deliver a new order. Adjustments and revisions in the forms of sale must be
conducted to provide greater income for the organization and facilitate the reorder to the client. This paper
proposes new forms of marketing to ABC Company, mainly by increasing demand in periods of low sales. In
this context, the research theme was the area of sales, with overall goal to identify the best sales tools that can be
applied in the distribution company ABC. To meet these research objectives, the study was developed through
bibliographical search and interviews to other wholesale companies. With the data collected, it was possible to
develop and identify new actions that can be applied in the company ABC. Implementation of telemarketing, reevaluate ways to work with representatives, process automation selling at fairs, new strategic partnerships with
manufacturers and retailers will provide the company an increase in the number of orders and consequently
increase revenues.
Keywords: Wholesale. Sales. Distribution. Marketing.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - As forças que influenciam o comportamento de compra organizacional .............. 30
Quadro 2 - Principais fontes de informações usadas pelos compradores organizacionais ....... 34
Quadro 3 - Roteiro sugerido para o contato do telemarketing ................................................. 75
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As forças que influenciam o comportamento de compra organizacional ................ 31
Figura 2 - Influência múltipla e papéis do dentro de compras ................................................. 33
Figura 3 - Canais de distribuição do segmento da empresa ABC ............................................ 54
Figura 4 - Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 1 ....................................................... 55
Figura 5 - Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 2 ....................................................... 56
Figura 6 - Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 3 ....................................................... 56
Figura 7 – Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 4 ...................................................... 57
Figura 8 - Tag anexo junto aos produtos .................................................................................. 58
Figura 9 – Canais de distribuição do segmento da empresa TI-H. ........................................... 61
Figura 10 – Canais de distribuição do segmento da empresa TI-S .......................................... 62
Figura 11 – Canais de distribuição do segmento da empresa Bebidas ..................................... 64
Figura 12 – Canais de distribuição do segmento da empresa Têxtil ........................................ 65
Figura 13 – Etiqueta adesiva utilizada nos produtos expostos no estande ............................... 78
Figura 14 - Coletor de dados com leitor de código de barras com tecnologia wireless. .......... 79
Figura 15 – Etiqueta adesiva sugerida para ser utilizada nos produtos expostos no estande ... 79
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
13
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
14
1.1 OBJETIVO GERAL
14
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO
15
15
2.1.1 Fabricantes
16
2.1.2 Intermediários
18
2.1.2.1 Varejo
21
2.1.3 Usuário Final
22
2.2 CONFLITOS EM CANAIS DE MARKETING
23
2.2.1 Avaliando o Conflito
23
2.2.2 As Conseqüências do Conflito
24
2.2.2.1 Quando o Conflito é Desejável
24
2.2.2.2 Conflito Intenso Prejudica o Desempenho e a Coordenação do Canal
24
2.3 POSICIONAMENTO DE MERCADO
25
2.4 CLIENTES ORGANIZACIONAIS E SEU COMPORTAMENTO DE COMPRA
27
2.4.1 Comparação entre Comportamento de Compra do Consumidor Final e
Organizacional
27
2.4.2 O Processo de Compra Organizacional
28
2.5 SITUAÇÕES DE COMPRA
28
2.5.1 Compra Nova
29
2.5.2 Recompra Direta
29
2.5.3 Recompra Modificada
30
2.6 PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS SOBRE OS COMPRADORES
30
2.6.1 Forças Ambientais
31
2.6.2 Forças Organizacionais
31
2.6.3 Forças Grupais
32
2.6.4 Forças Individuais
33
2.7 PRINCIPAIS CANAIS DE MARKETING DIRETO
2.7.1 Venda Pessoal
34
35
2.7.2 Mala Direta
36
2.7.2.1 Mercados-Alvo e Cliente Potenciais
37
2.7.2.2 Elementos da Oferta
37
2.7.2.3 Avaliação do Sucesso da Campanha: Valor ao Longo do Tempo
38
2.7.3 Marketing de Catálogo
38
2.7.4 Telemarketing
39
2.7.5 Outros Meios de Marketing de Resposta Direta
39
2.7.6 Marketing de Terminais Multimídia
40
2.7.7 Marketing no Século XXI: E-commerce
40
2.7.7.1 E-marketing: Vantagens
41
2.7.7.2 Presença Eletrônica
42
2.7.7.3 Propaganda On-line
42
2.7.7.4 E-mail e Webcasting
43
2.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO (CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT)
2.9 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EM DISTRIBUIÇÃO
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
43
45
48
3.1 ESCOLHA DO OBJETO DE ESTUDO
48
3.2 ABORDAGEM QUALITATIVA
48
3.3 TIPOS DE PESQUISA QUANTO AOS FINS OU OBJETIVOS
48
3.4 TIPOS DE PESQUISAS QUANTOS AOS MEIOS
49
3.4.1 Pesquisa Bibliográfica
49
3.4.2 Pesquisa de Campo
50
3.4.3 Estudo de Caso
51
3.5 SUJEITOS DA PESQUISA
51
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
52
3.7 ANÁLISE DOS DADOS
52
4 ESTUDO DE CASO
54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ABC
54
4.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
59
4.2.1 Identificação dos Entrevistados
59
4.2.2 Canais de Distribuição
61
4.2.3 Marketing
66
4.3 ANÁLISE DA EMPRESA ABC
74
CONSIDERAÇÕES FINAIS
84
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
86
LIMITAÇÕES
87
REFERÊNCIAS
88
ANEXO A - Entrevista
91
ANEXO B – Pedido
93
ANEXO C - Transcrição Das Entrevistas Realizadas
94
INTRODUÇÃO
A intensa disputa pelo cliente tem forçado as organizações empresariais a adaptaremse continuamente para enfrentar os desafios de manterem-se no mercado de forma
competitiva. Esta situação requer especial atenção das empresas ao planejamento das
atividades envolvidas no processo de comercialização, a fim de melhorar o fluxo e alocação
de informações, materiais e pessoas para aumentar à demanda pelos seus produtos.
O planejamento das formas de vendas tem o aumento da demanda em períodos de
menor movimento como um dos seus principais objetivos. Para o departamento comercial, a
adoção de novos métodos de trabalho possibilitará a expansão da carteira de clientes, redução
dos custos com venda pessoal, criação de novas alianças e principalmente proporcionará
maior visibilidade da empresa e satisfação do cliente.
O setor da decoração constitui um dos setores mais dinâmicos da economia nacional
e, assim como outros setores, está exposta às adversidades de um mercado competitivo, que
exige flexibilidade e rapidez na tomada de decisões. Além disso, os produtos de decoração
têm características especiais, como a moda, a sazonalidade de oferta e demanda e a grande
diversidade de produtos que exigem de cada empresa um esforço extra ao planejar a produção
ou importação. Desta forma, a utilização de ferramentas capazes de proporcionar vendas
constantes é indispensável.
A sazonalidade é uma característica freqüente na demanda por produtos de
decoração, sendo períodos de feiras e datas comemorativas como de alta procura e os demais
momentos com baixa venda. Com isso, é conveniente utilizar novas formas de vendas que
considerem o efeito das flutuações sazonais sobre a demanda para que se possa aumentar o
faturamento nestes períodos.
Neste trabalho propõe-se um método de entrevista a empresários de diferentes
segmentos para gerar dados importantes, os quais serão selecionados para a elaboração de
novas formas de comercialização para a empresa ABC. Uma etapa importante da entrevista é
a verificação das diferentes formas de vendas adotadas, sendo que a principal questão consiste
na identificação das que geram melhores resultados nas outras empresas. O modelo proposto é
validado teoricamente com dados da bibliografia com uma comparação com métodos
utilizados em organizações de diferentes setores. Este trabalho inclui uma proposta para a
aplicação dos resultados a uma situação real na empresa ABC.
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O problema principal desta pesquisa é encontrar novas formas de comercialização
para a empresa ABC atingir maior participação de mercado e diminuir o período entre as
compras de seus clientes. Atualmente poucos são os canais de vendas utilizados pelos
atacados de decoração, ocasionando muitas vendas sazonais.
Como maximizar o resultado das transações entre distribuidor e lojista? Como
aumentar a freqüência das compras dos clientes?
1.1 OBJETIVO GERAL
Identificar as melhores ferramentas de vendas que possam ser aplicadas na empresa
distribuidora ABC.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar as melhores formas e ferramentas de comercialização para a organização
ABC, que facilite o processo de aquisição para o varejista.
Pesquisar em outros setores quais as ferramentas de vendas que são utilizadas para
atingirem seus clientes e verificar a possibilidade de implantação no setor da decoração.
Verificar qual a melhor ação de contato para venda a clientes de empresas que não
repuseram pedido por um longo período (4 meses).
Identificar qual a melhor ação de venda para ser utilizada nos períodos de
sazonalidade, principalmente nos períodos do ano não cobertos por feiras e exposições.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresentam-se alguns assuntos importantes ao contexto no qual
insere-se este trabalho, como canais de marketing e distribuição, conflitos nos canais de
marketing, posicionamento de mercado, principais canais de marketing direto, alianças
estratégicas, entre outros.
2.1 CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO
Um dos elementos da distribuição é o canal de distribuição. “Canal de distribuição é
a combinação de instituições pelas quais o vendedor vende produtos ao consumidor, ou
usuário, ou consumidor final” (TARPEY; DONNELLY; PETER, 1979 apud LAS CASAS,
2006, p. 250).
O termo canais de distribuição possui diversos significados e interpretações. Canais
de marketing e distribuição são “conjunto de organizações independentes, envolvidas no
processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al,
2002, p. 20).
Um sistema de distribuição (...) é um recurso externo muito importante. Geralmente
são necessários anos para construí-lo, e ele não é facilmente modificado. É tão
essencial quanto os recursos internos, como fabricação, pesquisa, engenharia e
vendas. Esse compromisso representa um compromisso corporativo significativo
com diversas empresas independentes, cujo o negócio é a distribuição – e com os
mercados específicos que elas atendem. Isso representa também um compromisso
com um conjunto de políticas e práticas que constituem a trama sobre qual é tecido
um extenso conjunto de relações de longo prazo (COREY, 1991 apud KOTLER
2000, p. 510).
Las Casas (2006) informa que canal é o caminho percorrido pelo produto para
transferir-se do fabricante ao consumidor final.
Canal de distribuição “é a rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e
posse para consumidores e usuários empresariais” (CZINKOTA et al, 2001, p. 296).
“Utilidades de tempo, lugar e posse são condições que consumidores e organizações
disponham de produtos para usar quando e onde os quiserem” (CZINKOTA et al, 2001, p.
296).
Os autores Coughlan et al, (2002) desenvolvem a idéia de que todos os membros do
canal como os fabricantes e intermediários (atacadistas, varejistas e especialistas) estão
relacionados de forma que cada um depende dos demais para desempenhar suas funções
16
correspondentes. A distribuição e a venda para o consumidor final freqüentemente leva tempo
para acontecer e em muitos casos o processo não se conclui na venda para este, pois pode ser
necessário ainda um serviço de pós-venda para atendê-lo plenamente. Logo o propósito de
todo o canal é satisfazer os usuários finais do mercado, todos devem concentrar sua atenção
nele de forma que a venda gere sempre clientes satisfeitos.
O canal ou via de distribuição é um composto de um número de organizações ou de
indivíduos que se encarregam de levar o produto ou serviço ao local onde o
comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses
compradores e em condições de transferir a posse (COBRA apud DANTAS, 2009,
p. 5).
Quanto à importância dos canais de distribuição:
A distribuição torna-se uma fonte de vantagem competitiva na medida em que seu
horizonte estratégico é de longo prazo visto que a estruturação, treinamento e
implantação de um arranjo de canal demandam tempo para sua consecução. A
distribuição requer uma estrutura especializada que deve relacionar a oferta à
demanda. Por fim, baseia-se em pessoas e relacionamentos na medida que a
interação das organizações e funções do canal são dependentes do relacionamento
entre os indivíduos que desempenham as funções. Portanto, o sucesso do arranjo de
canal dentro do composto mercadológico é resultado do quão eficazmente as pessoas
envolvidas interagem entre si na obtenção dos objetivos estabelecidos (SOUZA,
2001 apud NETO, 2008, p. 2).
“Estrutura do canal consiste de todas as empresas e instituições (inclusive produtores
ou fabricantes e clientes finais) que estão envolvidos na execução das funções de compra,
venda e transferência de propriedade” (CZINKOTA et al, 2001, p. 297).
Nickels e Wood (1999) denominam a cadeia de valor como uma série de
relacionamentos de troca, entre os membros do canal de distribuição, que se conclui com o
atendimento das necessidades dos clientes finais. Seu gerenciamento se dá com a coordenação
de todas as funções e relacionamentos com os parceiros na cadeia de valor.
Identifica-se conforme visto que os principais membros de um canal de distribuição
são os fabricantes, intermediários (atacadistas, varejistas e especialistas) e os usuários finais.
2.1.1 Fabricantes
Fabricantes são os produtores, ou seja, quem dá origem ao produto ou serviço que
está sendo inserido no mercado.
Segundo Kotler (2000), são diversas as vantagens que os fabricantes possuem em
vender diretamente para os intermediários. Muitos fabricantes não dispõem de recursos
17
financeiros para comercializar seus produtos diretamente e em muitos os casos essa
comercialização direta ao consumidor final não é viável. Os fabricantes obtêm um retorno
maior investindo em seu negócio principal que é a produção.
Os fabricantes necessitam avaliar as qualificações gerenciais, características
financeiras, instalações físicas, objetivos e forças de marketing. Através da avaliação
cuidadosa destes quesitos dos atacadistas, os fabricantes poderão selecionar os melhores
atacadistas e facilitará na obtenção do comprometimento com os produtos a serem
distribuídos (CZINKOTA et al 2001).
Os fabricantes podem ter uma força de vendas, com funcionários próprios ou
terceirizados, que visitam seus clientes ou passar pelas mãos de distribuidores independentes
em seu caminho até alcançar o varejo.
Existem três estratégias para a tomada de decisão em relação ao número de
intermediários a ser utilizado. Segundo Kotler (2000) são elas: distribuição exclusiva,
distribuição seletiva e distribuição intensiva. Distribuição intensiva significa que são usados
todos os intermediários possíveis no nível do canal. Distribuição seletiva significa que é usado
um número menor de intermediários, ao passo que distribuição exclusiva significa o uso de
somente um intermediário no nível do canal para cobrir um território definido.
Para Kotler (2000, p. 516), “[...] distribuição exclusiva significa limitar bastante o
número e intermediários (...) geralmente envolve acordos de direito de exclusividade, nos
quais revendedores concordam em não vender marcas concorrentes”. Ela é utilizada quando o
produtor deseja manter o controle sobre o nível de serviço e a produção de serviços oferecidos
pelos revendedores. Ao conceder a distribuição exclusiva, o fabricante espera obter do
revendedor mais dedicação e habilidade nas vendas. Para isso, é necessária uma parceria
maior entre a empresa e o revendedor.
Sobre a distribuição seletiva, Kotler (2000, p. 516) ressalta que ela “envolve a
utilização de determinados intermediários que queiram comercializar um produto específico”.
Esse tipo de distribuição costuma ser utilizado por empresas estabelecidas e por novas
empresas que buscam distribuidores. A empresa fabricante não precisa dispersar seus esforços
em muitos pontos-de-venda e pode ter uma cobertura de mercado adequada com mais
controle e menos custos do que no caso da distribuição intensiva.
Quanto à distribuição intensiva Kotler (2000, p. 517) fala que “consiste em o
fabricante colocar as mercadorias ou serviços no maior número de pontos-de-venda possível”.
Essa estratégia é geralmente utilizada para produtos para os quais o consumidor exige grande
conveniência para a compra.
18
Os fabricantes ficam constantemente tentados a se deslocar da distribuição exclusiva
ou seletiva para uma distribuição intensiva, a fim de aumentar a cobertura e as vendas. Essa
estratégia pode ajudar a curto prazo, mas, normalmente, prejudica o desempenho a longo
prazo, de acordo com Kotler (2000).
2.1.2 Intermediários
O termo intermediário é utilizado para os membros do canal que não seja fabricante
ou usuário final.
Os intermediários facilitam o fluxo de mercadorias e serviços (...) Esse
procedimento é necessário para diminuir a distância entre a variedade de
mercadorias e serviços oferecida pelo fabricante e a variedade necessária para
atender a demanda exigida pelo consumidor. Essa distância resulta do fato de os
fabricantes normalmente produzirem uma grande quantidade de uma variedade
limitada de mercadorias, enquanto os consumidores normalmente desejam uma
quantidade limitada de uma grande variedade de mercadorias (STERN; ELANSARY, 1996 apud KOTLER, 2000, p.511).
Segundo Kotler (2000) os intermediários por meio de seus contatos, experiência,
especialização e escala de operação, oferecem ao mercado mais do que o fabricante pode
conseguir trabalhando sozinho.
McCarthy e Perreault (1997) denominam os intermediários como atacadistas que não
possuem o produto para entrega, apenas auxiliam na compra e venda. São muito comuns no
comércio internacional, estabelecendo contatos no seu país para que as empresas
internacionais ajustem suas condições. São especialistas no desembaraço de cargas aduaneiras
e na legislação sobre importação de seus respectivos países.
O membro do canal instituído por Coughlan et al (2002) como intermediário pode ser
dividido em três tipos: Atacadista, varejista e especialista.
2.1.2.1 Atacado
A empresa que atua no atacado, conhecido como atacadista, é um intermediário entre
o fabricante e o varejo. Tem como função principal distribuir produtos de fabricantes para
outras empresas que atuam no varejo, ou seja, para comerciantes que vendem diretamente
para o consumidor final. Por este motivo muitas são denominadas como distribuidores
(COUGHLAN et al 2002).
19
As tarefas de compra, venda, risco, transporte, armazenagem, processamento de
pedidos, e financiamento são conhecidas como tarefas de distribuição. Também existem
termos mais genéricos como concentração, equalização e dispersão. Reunir produtos de vários
fabricantes (concentração), ajustar as quantidades para equilibrar suprimento e demanda
(equalização) e entregá-los aos clientes finais (dispersão). As tarefas devem ser executadas
com a maior eficiência possível para que as transações entre os membros do canal sejam
consumadas (CZINKOTA et al 2001).
McCarthy e Perreault (1997, p. 218) utilizam a definição da agência governamental
encarregada pelo censo dos Estados Unidos (U.S. Bureau of the Census), que descreve o
atacado como aquele que “envolve as atividades de pessoas ou estabelecimentos que vendem
a varejistas e outros comerciantes e/ou usuários industriais, institucionais e comerciais, mas
que não vendem em grande quantidade aos consumidores finais.”
Segundo Kotler (2000) o atacado surgiu porque a grande maioria dos fabricantes não
vende diretamente aos varejistas, devido à sua ineficiência na comercialização direta ou pela
dificuldade de administrar este relacionamento, logo o atacado possui uma estrutura completa
para este atendimento. O atacado e o varejo se diferenciam em vários aspectos. O atacado não
necessita ter uma localização privilegiada nem mesmo um ambiente sofisticado, visto que os
clientes destes o consideram como um estoque do fabricante e dificilmente visitam suas
instalações. O atacadista além de ser um estoque dos fabricantes, financia o varejo poupando
o seu tempo. Dispõe de uma variedade grande de produtos de diversos fabricantes, aceitando
assim o risco da armazenagem, da queda na demanda, da deterioração e da obsolescência do
produto. Possui uma força de venda apta a atender as necessidades dos seus clientes, muitas
vezes quebrando lotes de compra para selecionar produtos, formando assim o sortimento
desejado pelo varejista.
Segundo Roccato (2008), há casos em que o fabricante não está situado no mesmo
país que o atacadista, necessitando a realização de um processo de importação. Esta
importação pode ser realizada diretamente pelo atacadista ou pelo próprio fabricante, quando
este possuir sede no país destino.
O distribuidor possui uma visão de todo o processo, pois além de seu contato
privilegiado com os fabricantes, mantém contato próximo com os revendedores que estão
sintonizados com as demandas dos clientes finais (ROCCATO, 2008).
Os autores McCarthy e Perreault (1997) defendem que o atacadista proporciona
suprimento de capital, pois reduzem a necessidade de capital de giro do fabricante ao
comprarem a sua produção e estocá-la até ser vendida. Citam também que o atacadista é um
20
informante, reduzindo a necessidade do fabricante de realizar pesquisa de mercado e que
reduz também o risco de crédito, pois assume o prejuízo pela falta de pagamento do varejista.
Segundo Kotler (2000), os principais tipos de atacadistas são: atacadistas comerciais,
atacadistas de serviço completo e atacadistas de serviço limitado.
Atacadistas comerciais: empresas independentes que adquirem a mercadoria com
que desejam lidar. São denominados jobbers, distribuidores ou estabelecimentos
intermediários e podem se dividir em duas categorias: de serviço completo e de serviço
limitado (KOTLER, 2000).
Atacadistas de serviço completo: Mantém estoques, possuem força de venda,
concedem crédito, efetuam entregas e dispõe de assistência gerencial.
Os distribuidores comerciais de serviço completo podem ser:
a) atacadistas de produtos em geral: trabalham com várias linhas de produtos;
b) atacadistas de linha geral: trabalham com uma ou duas linhas de produtos;
c) atacadistas especializados: trabalham apenas com uma parte da linha de produtos.
Os distribuidores industriais vendem a fabricantes e não a varejistas e dispõe de
vários serviços para a indústria além de manterem estoques, oferecerem crédito e entregas
(KOTLER, 2000).
Atacadistas de serviço limitado: Oferecem menos serviços aos fornecedores e
clientes e se dividem em:
a) atacadistas pague-e-leve: tem uma linha de itens de grande giro e vendem à vista
para os varejistas;
b) os atacadistas volantes: vendem e entregam uma linha limitada de produtos semiperecíveis;
c) os atacadistas intermediários: operam em indústrias de grande porte como nos
setores de carvão e máquinas de grande porte. Normalmente trabalham com o
estoque do próprio fabricante, porém assumem o risco da operação;
d) abastecedores: normalmente atendem a mercearias e drogarias. Montam displays,
expõem seus produtos nas gôndolas, fornecem consignação de produtos
controlando o estoque e a renovação dos mesmos;
e) cooperativas de produtores: reúnem produtos agrícolas para posteriormente
venderem aos mercados locais, distribuindo os lucros aos associados no final do
ano;
f) atacadistas de mala direta: enviam catálogos apresentando seus produtos aos
pequenos varejistas de áreas distantes (KOTLER, 2000).
21
Os autores Coughlan et al (2002) informam que algumas funções e atividades do
distribuidor atacadista, para facilitar a movimentação dos bens até o consumo, podem ser
realizados por agentes, representantes ou mesmo filiais de vendas dos produtores. Estes não
assumem posse dos produtos que representam, apenas recebem comissão pelas vendas
realizadas.
2.1.2.1 Varejo
Segundo Kotler (2000) qualquer organização que venda para consumidor final seja
ela fabricante, atacadista ou varejista está fazendo varejo. A maneira como é vendido ou onde
é vendido não importa. Desta forma, o varejo inclui todas as atividades relativas a
comercialização de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais desde que seja
para uso pessoal e não para fins comerciais. A distinção entre vendas no varejo e no atacado é
muito importante para poder segmentar os mercados.
O varejo abrange todas as atividades envolvidas na oferta de bens e/ou serviços para
o consumidor final. O varejista deve juntar uma grande variedade de produtos para
satisfazer algum mercado-alvo, disponibilizar estes produtos a preços razoáveis e
convencer os clientes que estes produtos irão satisfazer à sua necessidade
(MCCARTHY; BROGOWICZ, 1982 apud KIYOHARA, 2001. p. 2).
“O varejo consiste da atividade final e dos passos necessários para colocar
mercadorias produzidas em outros lugares nas mãos do consumidor ou para prestar serviços
ao mesmo.” (CZINKOTA et al, 2001, p. 330). Não importa a forma utilizada para transferir o
bem para o consumidor final, esta transferência para o último trecho de canal de distribuição
caracteriza o varejo (CZINKOTA et al 2001).
Kotler (2000) cita vários tipos de organizações de varejo e deixa claro que novos
formatos irão continuar surgindo. Atualmente os consumidores possuem várias alternativas de
lojas para aquisição dos bens ou serviços. Novos formatos surgem para atender a preferência
de diferentes tipos de consumidores. Principais formatos de varejo:
a) loja de especialidade: linha restrita de produtos com uma grande variedade,
como lojas de vestuário, lojas de móveis, floriculturas e livrarias;
b) lojas de departamentos: várias linhas de produtos como roupas, utensílios
domésticos, eletro-eletrônicos;
22
c) supermercado: operações de auto-serviço, baixa margem e alto volume,
projetadas para atender as necessidades de alimentação, higiene e limpeza
doméstica;
d) loja de conveniência: lojas pequenas, localizadas próximas a áreas residenciais,
funcionando em horários prolongados exibindo uma linha limitada de produtos de
conveniência de alta rotatividade, a preços ligeiramente mais altos;
e) loja de descontos: mercadorias-padrão vendidas a preços mais baixos, com
margens menores e volume maior;
f) varejista off-price (de liquidação): mercadorias compradas a preços inferiores
aos preços normais de atacado e vendidas a preços inferiores aos de varejo.
Normalmente sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos com pequenos
defeitos;
g) superloja: Hipermercados com espaço médio de 3.500m2 de área de vendas com
praticamente todos os itens que os consumidores costumam comprar, muitas
oferecendo serviços de lavanderia, pequenos consertos e pagamentos de contas;
h) showroom de vendas por catálogo: ampla seleção de mercadorias de alto preço,
alta rotatividade e marcas vendidas com descontos.
Las Casas (2006) acrescenta ainda nos formatos de varejo a venda de porta a porta,
reembolso postal, venda por telefone, máquinas de venda e internet.
2.1.3 Usuário Final
Segundo Coughlan et al (2002) os usuários finais são os clientes, podendo ser
empresas ou consumidores individuais. Classificam-se como membros do canal porque eles
freqüentemente desempenham fluxos de canal, pois ao adquirir produtos no varejo acabam
desempenhando fluxos de posse física, propriedade e financiamento. Os clientes geralmente
pagam antes de usar os produtos, financiando o varejo e ao estocar os produtos em casa
diminuem a necessidade de espaço de armazenagem no varejista, além de assumir todos os
custos de propriedade.
Roccato (2008) defende que o cliente final representa o elo mais importante da
cadeia dos canais de marketing, pois todos os demais existem para atender as suas
necessidades.
A relação das empresas com seus clientes é algo essencial para a sobrevivência
organizacional. Segundo Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p. 16) “o valor no longo prazo de
23
uma empresa é fortemente determinado pelo valor do relacionamento da empresa com seus
clientes”, assim quanto mais a empresa valorizar seus clientes, maior é a probabilidade de se
manter no mercado.
O Valor do Cliente representa um modo inteiramente diferente de ver a lucratividade
da organização, e, portanto, de ver os clientes, o marketing, o gerenciamento de informações e
a estratégia. Ele se afasta da visão ultrapassada de examinar somente a lucratividade do
produto ou o Valor da Marca e reconhece que os clientes são o centro dos negócios de
qualquer empresa (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).
2.2 CONFLITOS EM CANAIS DE MARKETING
O conflito em canais de marketing é um comportamento que prejudica o atendimento
das metas por um ou mais membros do canal. Geralmente ocorre quando um dos membros
toma providências que o outro membro considera prejudicial à sua capacidade para atingir
suas metas. Dependendo da gravidade do conflito pode resultar em ações judiciais
(CZINKOTA et al 2001).
O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro de canal se opõe
ao de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direto, e o objetivo buscado é
controlado pela contraparte (COUGHLAN et al 2002).
2.2.1 Avaliando o Conflito
Segundo os autores Coughlan et al (2002), a melhor maneira de diagnosticar o
verdadeiro nível de conflito é reunir quatro tipos de informação:
a) etapa 1: somando as questões. Quais são as principais questões relevantes para as
duas partes no relacionamento de canal? (propaganda, entrega, descontos,
estoque, etc.);
b) etapa 2: importância. Para cada questão, determinar qual é a importância para o
cliente.
c) etapa 3: freqüência de discordância. Para cada questão, identificar qual a
freqüência em que as partes discordam;
d) etapa 4: para cada questão, identificar com que intensidade as duas partes
discordam.
24
Essas estimativas podem ser comparadas para identificar o conflito mais sério e por
quê. Segundo Coughlan et al (2002), não há nenhum argumento real sobre qualquer assunto
se a diferença de opinião acontecer raramente, ou se a questão for de baixa importância ou
ainda se a discordância for baixa. Se qualquer um dos elementos for baixo, a questão não é
uma fonte verdadeira de conflito.
2.2.2 As Conseqüências do Conflito
2.2.2.1 Quando o Conflito é Desejável
Coughlan et al (2002) citam que geralmente se considera um conflito como algo
prejudicial, mas em alguns casos, a oposição torna um relacionamento melhor. Isso representa
um conflito funcional, onde os membros entendem que o sucesso de cada parte depende das
outras, impulsionando o aperfeiçoamento de desempenho. Sua oposição normalmente os leva
a:
a) comunicar-se com maior freqüência e eficácia;
b) estabelecer vias de escape para manifestar seus aborrecimentos;
c) fazer uma revisão crítica de suas ações passadas;
d) projetar e implementar uma divisão mais equitativa de recursos do sistema;
e) desenvolver
uma
distribuição
mais
equilibrada
de
poder
em
seus
relacionamentos;
f) desenvolver modos padronizados de lidar com conflito futuro e mantê-lo dentro
de limites.
2.2.2.2 Conflito Intenso Prejudica o Desempenho e a Coordenação do Canal
Conforme Coughlan et al (2002), o conflito intenso de canal gera custos. À medida
que o conflito aumenta existe uma diminuição na satisfação, refletindo nos indicadores de
lucro. O desfecho econômico já é suficientemente prejudicial, mas existe também outro efeito
colateral do conflito que é o desgaste pessoal, prejudicando a solidariedade do
relacionamento. Relacionamentos sociais insatisfatórios impedem o desenvolvimento ou a
manutenção da confiança em uma contraparte de canal.
A existência de um conflito não significa ausência de cooperação, uma vez que
comportamentos conflituosos e colaborativos podem coexistir. No entanto, é a cooperação
25
que ajuda a promover o sucesso das interações e, portanto, a satisfação dos agentes
(MORGAN; HUNT, 1994 apud NETO, 2008).
2.3 POSICIONAMENTO DE MERCADO
Cada empresa precisa desenvolver um posicionamento diferente para sua oferta ao
mercado. De acordo com Kotler (2000, p. 321), posicionamento é o “ato de desenvolver a
oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo”.
Conforme Coughlan et al 2002, o posicionamento de mercado do varejista afeta sua
competitividade e seu desempenho. As escolhas são baseadas pelas características da empresa
pelo lado do custo e da demanda. Por parte de custo os objetivos são relativos às margens e
rotatividade de estoque e por parte da demanda os varejistas escolhem quais os tipos de
serviços que irão fornecer.
O termo posicionamento foi idealizado por dois executivos da área de propaganda,
Al Ries e Jack Trout, que visualizam o posicionamento como um exercício criativo feito com
um produto existente.
O posicionamento começa com o produto. Uma peça de “merchandising”, um
serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa... Mas o
posicionamento não é o que você faz com o produto. Posicionamento é o que você
faz com a mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto na
mente do comprador em potencial (RIES; TROUT, 2001, p. 2).
Toda empresa deve procurar um espaço vazio para ocupar no mercado. Segundo Ries
e Trout (2001) a forma mais fácil para se chegar a mente dos clientes é ser o primeiro.
Certamente nos lembramos dos primeiros que se destacam como a primeira pessoa, a primeira
montanha, a primeira empresa. Logo, o caminho mais difícil para chegar a mente de uma
pessoa é ser o segundo. Segundo não é posição.
Existe um problema de posicionamento quando a empresa não for a primeira a
chegar a mente do cliente. E quando chegar à posição de liderança não é o fim de um
programa de posicionamento, é apenas o começo para aproveitar as oportunidades que
aparecerem (RIES; TROUT, 2001).
Kotler (2000) afirma que os produtos podem ser diferenciados até certo ponto, mas
nem todas as diferenças podem ser significativas para o cliente. Caso a diferença tenha alto
valor ela deve ser destacada, lucrativa para empresa, acessível para o cliente e se possível
26
exclusiva. A exclusividade ideal é aquela que não pode ser facilmente copiada pela
concorrência.
Para Kotler (2000) cada empresa deve decidir quantos benefícios deve promover
junto a seus clientes. Os mais utilizados são “melhor atendimento”, “melhor qualidade”,
“preço mais baixo”, “maior segurança”, “de tecnologia mais avançada” e de “maior rapidez”.
Se a organização cumprir com o benefício a que se propõe ela certamente será mais conhecida
e mais lembrada por este posicionamento. É prudente utilizar mais de um posicionamento
caso tenha outra empresa que dispute o mesmo ponto forte, mas o risco de perder o
posicionamento e se tornar desacreditada são maiores.
Segundo Kotler (2000), existem diferentes estratégias de posicionamento
disponíveis:
a) posicionamento por atributo: tamanho ou tempo de existência;
b) posicionamento por benefício: produto líder em um certo benefício;
c) posicionamento por aplicação ou utilização: melhor para algum uso ou aplicação;
d) posicionamento por usuário: melhor para algum tipo de pessoas;
e) posicionamento por concorrente: alega-se que é melhor que o concorrente;
f) posicionamento por categoria de produtos: alega-se que o produto é líder em uma
determinada categoria de produtos;
g) posicionamento por qualidade ou preço: posiciona-se o produto de forma que
ofereça o melhor valor.
Deve-se promover a diferença, vantagens competitivas que os clientes-alvos julgam
de maior importância. Aumentando o investimento nas vantagens competitivas de maior
importância, criando ações apropriadas e mantendo o posicionamento das demais os clientes
irão perceber melhor os atributos positivos da empresa.
A partir do desenvolvimento do posicionamento a comunicação deve ser eficaz.
Sinais e pistas indicativas do posicionamento devem ser percebidos pelos clientes. A imagem
dos produtos deve ser condizente com o posicionamento da organização de modo que se
estabeleça um elo entre o posicionamento e a percepção do cliente (KOTLER, 2000).
Entende-se que o posicionamento está relacionado com a percepção do cliente e
como a empresa quer ser percebida. Porém, esta tarefa torna-se extremamente difícil e
importante, pois na maioria das vezes a imagem que os clientes têm sobre a empresa não está
de acordo com a que a organização quer transmitir.
27
2.4 CLIENTES ORGANIZACIONAIS E SEU COMPORTAMENTO DE COMPRA
Segundo Nickels e Wood (1999), em contraste com o mercado de consumo que
consiste em indivíduos que compram produtos para uso pessoal, o mercado organizacional
consiste em empresas, governo e instituições que adquirem produtos para serem usados ou
comercializados à seus clientes. Dada a atratividade do mercado organizacional, não é
surpreendente que algumas empresas concentrem-se apenas neste mercado.
Conforme McCarthy e Perreault (1997), clientes industriais e organizacionais são
quaisquer compradores que adquirem para revenda ou para produzirem outros bens e serviços.
A construção de relacionamentos duradouros e lucrativos com organizações, segundo
Nickels e Wood (1999), exige a mesma dedicação com a satisfação do cliente do que a
construção de relacionamento com consumidores, desta forma, deve-se usar os mesmos
processos universais de marketing de analise ambiental e de mercado. A confiança e o
compromisso são pontos centrais nesses relacionamentos lucrativos. Quanto mais tempo uma
empresa permanece com uma empresa fornecedora, maior o potencial de lucro.
2.4.1 Comparação entre Comportamento de Compra do Consumidor Final e
Organizacional
Para Nickels e Wood (1999) é necessário para a obtenção do sucesso no mercado
organizacional, que as empresas compreendam tanto o comportamento da compra do
consumidor quanto das organizações. Muitas das mesmas influências que afetam o
comportamento do consumidor vêm a tona com as compras organizacionais.
Segundo Nickels e Wood (1999), da mesma forma que no marketing de consumo, é
indispensável prestar uma atenção especial às diferenças culturais além de compreender como
o comportamento de compra organizacional difere do consumidor final. Os principais pontos
das diferenças são o tamanho das compras e a estrutura dos dois tipos de mercado, as
necessidades de produto e os procedimentos de compra. Em comparação com os mercados de
consumo, os mercados organizacionais possuem menos clientes, mas as compras são maiores.
Ao contrário dos consumidores finais Nickels e Wood (1999) identificam que as
organizações possuem conjuntos de regras formais para fazerem os pedidos. Desta forma,
menos emoção pode ser passada para a decisão de compra. De acordo com a quantidade os
compradores negociam com os fornecedores no preço, serviço e outros detalhes. Muitos
compradores organizacionais necessitam da aprovação final de outros membros da
28
organização para poderem finalizar o processo de compra, enquanto os consumidores
consultam informalmente outros membros da família.
Segundo Nickels e Wood (1999), quando uma companhia desenvolve uma estratégia
para alcançar os mercados organizacionais, ela precisa estar apta a estimar a demanda por
seus produtos. Chama-se de demanda derivada quando a demanda pelos produtos
organizacionais está ligada a demanda pelos produtos de consumo, que é difícil de ser
estimado. A demanda por produtos de consumo pode mudar de forma rápida e imprevisível,
afetando a demanda por produtos organizacionais relacionados.
2.4.2 O Processo de Compra Organizacional
Segundo Czinkota et al (2001), o comportamento de compra é um processo e não
um ato isolado, pois envolve diversas etapas. Cada etapa produz uma decisão:
a) reconhecimento do problema: identificação da necessidade de um produto seja
para solucionar algo ou oportunidade de negócio;
b) descrição geral da necessidade: quantidades e características necessárias dos
itens a adquirir;
c) especificações do produto: descrição técnica precisa e detalhada do item
necessitado;
d) busca de fornecedor: avaliação dos fornecedores disponíveis para a satisfação
das necessidades;
e) obtenção e análise das propostas: ocorre quando as necessidades de
informações são muitas;
f) Seleção do fornecedor: aceitação da proposta condizente com o produto
solicitado.
g) seleção da rotina do pedido: estabelecimento das premissas da compra.
Quantidade, tempo de entrega e as garantias;
h) análise do desempenho: revisão crítica do fornecedor, podendo após a análise
continuar, modificar ou cancelar o contrato de fornecimento.
2.5 SITUAÇÕES DE COMPRA
Existem várias situações de compra de um determinado produto em diferentes
organizações. Czinkota et al (2001) identifica três tipos de situação:
29
2.5.1 Compra Nova
A necessidade ou o problema é identificado pelos responsáveis da tomada de decisão
na organização, que exploram as possibilidades e buscam os fornecedores adequados. As
decisões de compras novas podem ser de extrema importância estratégica e financeira para a
empresa.
Situação de compra nova é aquela que resulta em uma busca intensa de informação e
um longo processo de decisão” (CZINKOTA et al, 2001, p. 181).
Este processo que envolve critérios de escolha, intensa análise das possibilidades e a
busca de fornecedores representam um estágio de solução ampliada de problemas.
Conforme McCarthy e Perreault (1997), esta situação de compra pode envolver os
estabelecimentos de especificações do produto, as avaliações das fontes de suprimento e a
preparação de uma rotina de pedido que possa ser seguida no futuro.
2.5.2 Recompra Direta
Ocorre quando existe uma exigência contínua ou recorrente. Os compradores já
possuem o conhecimento do produto requerendo pouca ou nenhuma informação nova. A
avaliação de novas soluções alternativas é desnecessária e não irá proporcionar melhorias.
“Recompra direta é um novo pedido rotineiro para o mesmo fornecedor de um
produto que já foi adquirido antes” (CZINKOTA et al, 2001, p. 181).
Os critérios de escolha foram desenvolvidos com o passar do tempo e os
compradores desenvolveram predisposições sobre ofertas de um ou alguns fornecedores
selecionados, passando a ser denominado de solução rotineira de problemas.
Para a organização administrar situações de recompra direta passa a ser rotineira,
pois já possui o fornecedor ou uma lista de fornecedores aceitáveis para atendimento do
pedido. Fornecedores que estão de fora da lista enfrentam vários obstáculos para convencer a
organização dos benefícios que possa proporcionar.
Conforme McCarthy e Perreault (1997), a maioria das pequenas compras de uma
empresa é deste tipo, mas ocupa apenas uma pequena parte do tempo de um comprador
organizado.
30
2.5.3 Recompra Modificada
Ocorre quando os compradores ou responsáveis pelas decisões organizacionais
acreditam que uma reavaliação da compra que possa gerar benefícios significativos. Redução
de custo ou melhorias na qualidade pode desencadear essa reavaliação. A insatisfação com
atuais fornecedores é a causa mais provável para que ocorra a situação de recompra
modificada.
“Recompra modificada é uma aquisição na qual os compradores têm experiências na
satisfação da necessidade, mas acreditam que a situação justifica uma reavaliação de um
conjunto limitado de alternativas antes de tomar uma decisão” (CZINKOTA et al, 2001, p.
181).
A solução limitada de problemas descreve o processo em que os responsáveis pelas
decisões organizacionais possuem critérios bem definidos sem a certeza sobre quais os
fornecedores que atenderiam melhor as suas necessidades.
Tipos de processo
Características
Tempo exigido
Compra
Nova
Muito
Recompra
Modificada
Médio
Recompra
Direta
Pouco
Influência múltipla
Muita
Alguma
Pouca
Revisão de fornecedores
Muita
Alguma
Nenhuma
Informação necessária
Muita
Alguma
Pouca
Quadro 1 - As forças que influenciam o comportamento de compra organizacional
Fonte: McCarthy e Perreault (1997, p. 134)
No quadro, McCarthy e Perreault (1997) descrevem os três processos de compra,
onde fica claro suas diferenças. A compra nova exige muita informação e acaba sendo a de
mais longo processo de decisão, logo na recompra direta identifica-se que se torna uma
compra rotineira por já ter sido utilizada no passado.
2.6 PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS SOBRE OS COMPRADORES
As decisões de compra de organizações, segundo Czinkota et al (2001),
influenciadas por diferentes forças que estão representadas abaixo na Figura 1.
são
31
Comportamento de
Compra
Organizacional
Forças
Ambientais
Forças
Organizacionais
Forças
Grupais
Forças
Individuais
Figura 1 - As forças que influenciam o comportamento de compra organizacional
Fonte: Czinkota et al (2001, p. 182)
2.6.1 Forças Ambientais
Influências econômicas, políticas, legais e tecnológicas estão entre as forças
ambientais que podem afetar os planos de compras organizacionais segundo Czinkota et al
(2001). As forças econômicas e as tecnológicas são as que merecem maior atenção e são as
que influenciam mais nas decisões de compras.
Conforme Czinkota et al (2001), mudanças nas condições econômicas não afetam
igualmente todos os setores. Um aumento nas taxas do dólar pode prejudicar empresas que
dependem da importação e beneficiar empresas exportadoras, podendo também alterar o
comportamento de compra de alguns compradores.
2.6.2 Forças Organizacionais
Prioridades estratégicas da empresa e sustentação da missão da mesma influenciam
as decisões de compra. Um profissional de marketing empresarial que entenda as prioridades
estratégicas que circundam os responsáveis pelas decisões está mais bem preparado para
atender as expectativas dos clientes. É interessante que este profissional compreenda as
oportunidades e as ameaças enfrentadas pelo seu cliente.
Enquanto as compras assumem um papel mais estratégico na empresa, o profissional
de marketing empresarial deve entender as realidades competitivas do negócio do
cliente e desenvolver uma proposição de valor exclusiva... Proposição de valor é um
programa de bens tangíveis, serviços, idéias e soluções que um profissional de
marketing empresarial oferece para antecipar as metas de desempenho da
organização-cliente (CZINKOTA et al, 2001, p. 183).
32
2.6.3 Forças Grupais
Conforme Czinkota et al (2001), as decisões de compras geralmente envolvem várias
pessoas da organização. A unidade responsável pelas decisões de compra é chamada de centro
de compras, que reúne indivíduos que compartilham metas e riscos decorrentes desta decisão.
A composição do grupo pode mudar conforme a situação, pois diferentes indivíduos podem
ser importantes para a tomada de decisão.
Conforme McCarthy e Perreault (1997), nas compras novas é mais comum a
influência de compra múltipla, onde várias pessoas dividem a tomada de decisão de compra.
Para ter sucesso, o profissional de marketing empresarial deve identificar os
membros que compõe o centro de compras e entender a influência e os critérios de avaliação
que cada um possui. Czinkota et al (2001) citam os diferentes papéis que os membros do
centro de compras podem possuir:
a) usuários: Indivíduos que usarão os produtos;
b) guardiões: Conhecidos também como filtros ou fiscais internos, controlam a
informação a ser examinada por outros membros do centro de compras;
c) influenciadores: indivíduos que afetam a decisão de compra fornecendo
informação para a avaliação das alternativas ou estabelecendo especificações de
compra;
d) decisores: indivíduos que efetivamente tomam a decisão de compra;
e) compradores: tem a autoridade formal para selecionar o fornecedor e programar
todos os procedimentos necessários para a compra.
Um único indivíduo pode assumir todos os diferentes papéis em determinada
situação de compra.
33
Compradores
Usuários
Influenciadores
Centro
de
compras
Fiscais internos;
Filtros;
Guardiões
Decisores
Figura 2 - Influência múltipla e papéis do dentro de compras
Fonte: McCarthy e Perreault. (1997, p.137)
Segundo McCarthy e Perreault (1997), é útil pensar como rodas as pessoas de um
centro de compras participam ou influenciam sobre uma compra. O vendedor, conforme
figura 2, pode ter que conversar com todos os participantes do centro de compras, entrando
em detalhes conforme o interesse de cada membro.
2.6.4 Forças Individuais
Quem toma as decisões de compra, segundo Czinkota (2001), são os indivíduos e
não as organizações. Diferentes personalidades, percepções e experiências vividas
influenciam na escolha. Motivos racionais e emocionais aparecem entre as escolhas das
ofertas concorrentes. Os motivos racionais estão ligados a preços, qualidade e serviços. Os
emocionais incluem fatores humanos, status e pessoais relacionados a salário e segurança no
emprego.
Conforme McCarthy e Perreault (1997), muitas organizações, principalmente as
grandes, possuem agentes de compras, que normalmente tem uma boa formação educacional
34
e são considerados especialistas. Estes acabam sendo os indivíduos que decidem o produto a
ser adquirido.
Fontes de marketing
Fontes
pessoais
Fontes
impessoais
•
•
•
•
Vendedores
Fornecedores
Outras pessoas
Feiras
• Propaganda em
publicações de negócios
• Literatura de vendas
• Catálogos de vendas
Fontes que não sejam de marketing
• Participantes dos centros de
compras
• Associados de outros negócios
externos
• Consultores e especialistas
externos
• Serviços de avaliação
• Associações comerciais e
industriais
• Novas publicações
• Páginas amarelas
Quadro 2 - Principais fontes de informações usadas pelos compradores organizacionais
Fonte: McCarthy e Perreault (1997, p. 136).
Conforme McCarthy e Perreault (1997), a quantidade de informação que um cliente
coleta depende da importância da compra, no quadro 2 se apresenta a variedade de fontes para
a busca de informações de compra.
2.7 PRINCIPAIS CANAIS DE MARKETING DIRETO
McCarthy e Perreault (1997) definem marketing direto como a “comunicação direta
entre vendedor e consumidor, que usa qualquer método de promoção que não seja a venda
pessoal”.
Kotler (2000, p. 668), se vale da definição da Direct Marketing Association (DMA):
“Marketing direto é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de propaganda para
obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer local”.
Essa definição distingue o marketing direto de outras ferramentas de comunicação
básicas. Primeiro, a combinação de uso da mídia e resposta direta é diferente da
propaganda no sentido de que a propaganda tradicional não é projetada para
estimular a ação imediata. Segundo, a venda pessoal não usa a mídia, embora possa
tentar estimular uma ação imediata. Finalmente, o aspecto de que o marketing direto
procura ‘obter uma transação em qualquer localidade’ é único no âmbito dos efeitos
de comunicação. Isso significa que as transações podem ser fechadas a partir da
própria casa do comprador, pelo correio, ou literalmente de qualquer lugar de onde o
consumidor possa comunicar-se com a empresa vendedora (SEMENIK;
BAMOSSY, apud DANTAS, 2009 p. 2).
35
Segundo Kotler (2000), as vendas geradas por canais de marketing direto têm se
acentuado nos últimos anos devido aos constantes congestionamentos, falta de tempo, falta de
estacionamento e pelo atendimento inadequado na venda a varejo.
Conforme Kotler (2000), o marketing direto para se tornar mais eficiente, pode ser
sincronizado para atingir seus clientes potenciais no momento certo. Permite o teste dos
melhores meios e mensagens em busca da abordagem de menor custo.
Roman apud Kotler (2000), diz que o uso da compreensão da resposta, segundo a
qual são utilizados vários meios dentro de um espaço de tempo limitado, aumenta o alcance e
o impacto da mensagem. Cita que uma campanha de mala direta que normalmente teria um
retorno de dois por cento, complementada com uma linha de 0800, poderíamos ver um
aumento de 50 a 150 por cento em respostas. Adicionar meios a um programa de marketing
em geral farão as respostas crescer porque diferentes pessoas estão inclinadas a responder a
diferentes estímulos.
Os profissionais de marketing direto podem usar diversos Canais de marketing para
obter possíveis clientes.
2.7.1 Venda Pessoal
Segundo Kotler (2000), a venda pessoal através da visita a clientes é a maneira mais
antiga e original do marketing direto. Atualmente a maioria da empresas industriais forma
uma força de vendas profissional ou contrata representantes para localizar os clientes
potenciais e aumentar os seus negócios.
“Venda pessoal é a comunicação verbal direta concebida para explicar como bens,
serviços ou idéias de uma pessoa ou empresa servem às necessidades de um ou mais clientes
potenciais” (CZINKOTA et al, 2001, p. 398).
Czinkota et al (2001) determinam que um dos elementos mais importantes do
composto promocional é a venda pessoal, pois envolve comunicação direta entre um
representante de vendas e um cliente potencial. A venda pessoal permite um retorno imediato
e possibilita uma venda real. Em contrapartida é também a forma mais dispendiosa de
promoção que uma empresa pode executar.
Os autores Martins, Schvartzer e Ribeiro (2009) defendem que o processo de venda
pessoal permite que se realizem ajustes rápidos de percepções incompreendidas e permitem o
desenvolvimento da personalização através do relacionamento entre clientes, vendedor e
empresa.
36
Romeo (2008) defende que uma das tarefas essenciais que um vendedor deve
executar durante uma visita ou contato de vendas é compreender a situação e as necessidades
de cada influenciador do processo de compra.
2.7.2 Mala Direta
Kotler (2000), descreve que mala direta consiste em enviar à um endereço específico
uma oferta, anúncio, lembrete ou outro item como CD, fitas de vídeo ou outro meio de
armazenamento de informações.
A mala direta é um meio popular que permite a seletividade, pode ser personalizada e
permite teste prévio para mensuração das respostas. Embora seu custo por mil seja maior do
que com o meio de massa, as pessoas contatadas são clientes com muito mais potencial.
Até o final dos anos 90 o Correio era baseado em papel e administrado pelos serviços
de correio e telégrafos. Mais tarde, segundo Kotler (2000), foram adotadas novas formas de
entrega de mensagens:
a) fax: permitindo o envio de uma mensagem em papel para outra pessoa através da
linha telefônica (KOTLER, 2000);
b) e-mail: permite o envio de uma mensagem digitalizada em computador como
imagem, arquivo ou texto diretamente para outro e-mail. Seu custo é muito
inferior aos serviços de correio ou fax, e seu envio pode ser para poucos
indivíduos ou para grandes grupos (KOTLER, 2000);
c) correio de voz: é um serviço para receber e armazenar mensagens verbais através
de um número de telefone. Algumas empresas contratam o serviço para ligar a
um grande número de telefones para transmitir sua mensagem promocional ao
receptor (KOTLER, 2000).
Os profissionais de marketing segundo Kotler (2000), têm por objetivo a obtenção de
clientes potenciais, fortalecer relacionamentos com o cliente e informar os clientes sobre
produtos e últimas ofertas. O sucesso da campanha é julgado pela taxa de resposta. Uma taxa
de 2 por cento é normalmente considerada boa, embora esse número varie com a categoria e o
preço do produto. Uma das grandes vantagens do marketing direto é a capacidade de testar,
sob condições reais de mercado, a eficácia de diferentes aspectos de uma estratégia de oferta,
como textos, preços, meio ou listas de mala direta do produto.
37
2.7.2.1 Mercados-Alvo e Cliente Potenciais
Kotler (2000) afirma que os profissionais de marketing direto necessitam identificar
as características dos clientes atuais e potenciais que estão mais dispostos. Bob Stone
recomenda aplicar a seguinte fórmula: R-F-M (recentidade, freqüência, montante) para
classificar e selecionar os clientes, onde os melhores são aqueles que compram com maior
freqüência e gastam mais. Estabelecem-se pontos para cada nível de R-F-M e a cada cliente é
atribuída uma pontuação. Quanto mais alta é a pontuação mais atraente é o cliente.
Os clientes potenciais, segundo Kotler (2000), também podem ser segmentados pela
idade, sexo, renda, estilo de vida, escolaridade e compras anteriores pela mala direta. Mas no
marketing empresarial direto o cliente potencial geralmente não é um indivíduo, mas um
grupo de pessoas ou um comitê que inclui os tomadores de decisão. Os melhores clientes
potenciais são aqueles que já compraram o produto anteriormente.
2.7.2.2 Elementos da Oferta
De acordo com Nash (1995) apud Kotler (2000), a estratégia de oferta consiste em
cinco elementos – o produto, a oferta, o meio, o método de distribuição e a estratégia criativa.
Além destes elementos o promotor de marketing direto deve decidir entre cinco componentes
da mala direta: o envelope, a carta comercial, o prospecto, o formulário-resposta e o enveloperesposta.
O envelope externo será mais eficaz se contiver uma ilustração colorida ou uma
razão atraente para se abrir o envelope como um benefício a se obter.
A carta comercial deve conter uma saudação pessoal e iniciar com um título em
negrito. Cartas escritas em computador e impressas individualmente com assinatura
funcionam melhor que cartas padrão impressas em série. Prospectos coloridos adicionados a
carta aumentam a taxa de resposta.
Melhores taxas de resposta são obtidas quando o formulário de resposta contém um
telefone para discagem gratuita e um recibo destacável com garantia de satisfação.
A inclusão de um envelope-resposta com postagem grátis aumenta muito a taxa de
resposta.
38
2.7.2.3 Avaliação do Sucesso da Campanha: Valor ao Longo do Tempo
Kotler (2000) descreve que adicionando os custos planejados da campanha, o
marketing direto pode calcular o ponto de equilíbrio antecipadamente, que é a taxa de resposta
necessária para cobrir os custos. Incluso nesta taxa devem ser consideradas a devolução de
produtos e a inadimplência. Como a devolução de mercadorias pode destruir a imagem de
uma campanha o profissional deve analisar as causas da devolução (atraso na entrega, defeito
no produto, danos causados pelo transporte, preenchimento incorreto do pedido).
Com a análise de campanhas passadas podem-se obter melhorias para as próximas.
Mesmo quando uma determinada campanha possa ter fracassado, e não ter atingido o seu
ponto de equilíbrio, ela pode ainda ser lucrativa, pois clientes obtidos na campanha anterior
que tenham feito um pequeno pedido, futuramente podem repor em quantidades maiores,
tornando-se clientes com pedidos freqüentes e a fracassada campanha torna-se lucrativa. Este
é o valor do cliente ao longo do tempo.
Após avaliar o cliente ao longo do tempo Kotler (2000) afirma que a empresa agora
tem condições de concentrar seus esforços de comunicação em clientes mais atraentes. Estes
esforços incluem informativos que não vendam algo, mas que mantenham o interesse na
empresa e em seus produtos. Informativos como cartas com notícias, livretos e folhetos grátis
constroem um relacionamento mais forte com o cliente.
2.7.3 Marketing de Catálogo
Kotler (2000) cita que o marketing de catálogo ocorre quando a empresa envia o
catálogo de produtos, impressos ou em mídia digital, para endereços selecionados. Seu
sucesso depende do bom controle do estoque, da seleção dos produtos com qualidade e da
capacidade da empresa de gerenciar sua lista de clientes, evitando duplicidade e
inadimplência. Algumas empresas diferenciam seus catálogos adicionando textos literários e
informações, enviando amostra de produtos, brindes e doando uma porcentagem dos lucros
para causas sociais. A publicação de catálogos on-line, na internet, ajuda as empresas a
economizar na impressão e nos custos de correio, além de abranger um maior número de
consumidores.
39
2.7.4 Telemarketing
Kotler (2000) descreve que o telemarketing é o uso de operadores de telefone para
atrair novos clientes para a empresa, ou para entrar em contato com clientes atuais, para
determinar o índice de satisfação ou para anotar pedidos. No caso de pedidos freqüentes é
chamado de televendas.
O telemarketing é muito utilizado para ampliação das vendas e redução dos custos
com visitas a clientes, segundo Kotler (2000). À medida que reduz os custos com novas
tecnologias como o Voip, telefonia sobre IP, o telemarketing vai substituindo cada vez mais,
embora sem eliminar, caras visitas de vendas pessoais. À medida que clientes e vendedores
sentem-se mais a vontade com o e-commerce, os custos de viagens de vendas cairão.
Czinkota et al (2001) apresentam dois tipos de telemarketing: ativo e passivo. O
ativo é quando o vendedor usa o telefone para falar com os clientes e o passivo refere-se às
empresas cujos clientes telefonam para fazerem pedidos.
Kotler (2000) defende que o telemarketing eficaz depende da boa escolha de
operadores de telemarketing, do bom treinamento e de incentivos de desempenho. Devem ter
voz agradável e transmitir entusiasmo. Geralmente as mulheres possuem um melhor
desempenho para esta atividade. Segundo Kotler (2000), o contato deve ser realizado na hora
certa, ele destaca que o melhor horário é o final da manhã e durante o período da tarde.
2.7.5 Outros Meios de Marketing de Resposta Direta
As empresas de marketing direto são citadas por Kotler (2000) como responsáveis
pelo uso de todos os principais meios para fazer ofertas diretas a compradores potenciais.
Jornais e revistas trazem abundantes anúncios ofertando bens e serviços que os indivíduos
podem pedir por telefone. Anúncios de rádio também são utilizados para a captação de
clientes. A televisão é utilizada de 3 maneiras distintas:
a) propaganda de resposta direta: onde o anunciante demonstra o produto e fornece
telefone de discagem gratuita para que o consumidor possa realizar o pedido;
b) canais de vendas em domicílio: canais 24 horas, ofertando produtos e serviços.
Os espectadores realizam pedidos através de telefone de discagem gratuita;
c) videotexto e TV interativa: a TV do consumidor é conectada ao catálogo ou
linhas telefônicas do fornecedor. Os consumidores podem executar pedidos
através de um teclado especial conectado ao sistema ou controle remoto.
40
Pesquisas estão sendo realizadas para combinar TV, telefones e computadores na
TV interativa. (KOTLER, 2000).
2.7.6 Marketing de Terminais Multimídia
Kotler (2000) cita em seu livro que algumas empresas projetaram máquinas
selecionadoras de pedidos, chamadas de terminais multimídia, que foram colocadas em lojas,
aeroportos e outros lugares. Nele o cliente pode selecionar os produtos desejados, visualizar
fotos, descrição dos mesmos possibilitando a realização de pedido on-line ou através do
telefone.
2.7.7 Marketing no Século XXI: E-commerce
As formas mais recentes para o marketing direto, conforme citado por Kotler (2000),
sem dúvida alguma são os canais eletrônicos. O termo e-commerce abrange uma ampla
variedade de transações eletrônicas, como o envio de pedidos de compra para fornecedores
via EDI (Eletronic Data Interchange - troca eletrônica de dados), o uso de fax e e-mail para
efetivar transações, o uso de cartões de crédito e internet. Tudo isso envolve transações no
espaço de mercado, em vez de no mercado físico.
A conectividade, segundo Kotler (2000), envolve a construção de redes e expressa o
fato de que grande parte dos negócios feitos no mundo é conduzida em redes que conectam
pessoas a empresas. Intranets são as redes que conectam pessoas dentro de uma mesma
organização. Extranets são as redes centralizadas que conectam empresas com seus
fornecedores e clientes e a internet quando conectam qualquer usuário a uma gigantesca rede
de informações global e descentralizada.
Roccato (2008) descreve que quando as transações eletrônicas são realizadas entre
duas empresas ela é denominada B2B (Business to Business). Quando realizada entre empresa
para consumidores B2C (Business to Consumer). O e-commerce representa uma grande
oportunidade para os revendedores para maximização da receita, ampliação do portfólio bem
como para a expansão da capilaridade.
Segundo Czinkota et al (2001), o mercado Business to Business é o maior segmento
do mercado geral do comércio eletrônico, representando mais de dois terços da atividade total
na internet. Dado o crescimento explosivo da internet muitos analistas de negócios acreditam
que seja maior esta representatividade.
41
A redução dos custos, conforme Czinkota et al (2001), é um dos maiores benefícios
da utilização da Internet. Muitas empresas justificam o investimento em um site com base na
economia de custos. Essa área de redução de custos é particularmente importante para aqueles
que fazem vendas diretas e, tradicionalmente, utilizavam catálogos impressos coloridos.
Kotler (2000) identifica os jovens com razoável poder aquisitivo, do sexo masculino,
como os maiores usuários da internet. Contudo, 45 por cento dos usuários têm acima de 40
anos e usam a internet para assuntos mais sérios e investimentos. Em geral dão maior valor à
informação e tendem a responder negativamente a mensagens dirigidas somente a venda. No
e-marketing o consumidor, e não o promotor de marketing dá permissão e controla a
negociação.
Os compradores, segundo Kotler (2000), têm as seguintes vantagens com esta
abundância de informação:
a) informações objetivas sobre várias marcas e produtos, incluindo custos, preções,
atributos e qualidade;
b) pode requisitar maiores informações e propaganda;
c) pode especificar o produto ou serviço que desejam;
d) podem usar agentes de software para buscas e solicitar ofertas de vendedores.
Essas vantagens significam, conforme Kotler (2000), que o processo de troca na era
da informação passou a ser controlado pelo cliente. As empresas e seus representantes são
mantidos a distância até o momento em que o cliente solicite a aproximação para a troca de
informações. Esse marketing controlado pelo cliente reverte as práticas de marketing ao
longo do tempo.
2.7.7.1 E-marketing: Vantagens
Kotler (2000) expõe que os serviços online proporcionam benefícios para os
consumidores como a conveniência, estando disponível 24 horas por dia, maior informação e
maior comodidade por não terem que lidar com vendedores sem exposição a fatores de
persuasão e emocionais, proporcionando maior rapidez e privacidade. Para as empresas os
benefícios são a maior agilidade para os rápidos ajustes que proporcionam, podendo adicionar
produtos e alterar informações rapidamente. Apresentam custos mais baixos para manutenção
da empresa em geral e rápido acesso a informação como o número de visitantes do site e os
locais mais visitados.
42
Os profissionais de marketing, segundo Kotler (2000), podem realizar e-marketing
das seguintes maneiras: estabelecendo presença eletrônica, fazendo propaganda online,
participando de fóruns, grupos de discussão, comunidades Web e utilizando o e-mail.
2.7.7.2 Presença Eletrônica
Milhares de empresas estão na internet ofertando produtos e serviços através de web
site próprio ou locado. Na web site locada, a empresa aluga um espaço em um sistema de
venda já existente para comercializar seus produtos, pagando um percentual por venda
concretizada.
Web site próprio pode ser corporativo ou de marketing. No corporativo geralmente
possui apenas informações básicas da empresa como história, missão, localização e formas de
contato e interação com a empresa, logo no de marketing é projetado para atrair clientes atuais
e potenciais para uma compra, onde se encontram dicas de produtos, promoções, catálogos e
sistema de pagamento online. O desafio chave é criar um website que seja atraente à primeira
vista e bastante interessante para incentivar futuras visitas. Para estimular as visitas são
utilizados certos tipos de informações como últimas notícias, reportagens, concursos e ofertas
especiais.
Segundo Roccato (2008), após a disseminação da internet, o primeiro contato dos
clientes e parceiros de negócio tem sido o site da empresa. Atualmente encontramos poucas
empresas, principalmente no segmento de distribuição, que não possuam um site próprio.
Manter o site atualizado e atrativo, com informações pertinentes é indispensável para que os
clientes busquem acessar e tomem conhecimento da proposta de trabalho da empresa.
2.7.7.3 Propaganda On-line
As empresas podem colocar anúncios classificados em seções especiais oferecidas
por grandes serviços on-line, em grupos de discussão e em anúncios pagos on-line, que
aparecem em outros web sites ou programas on-line. Segundo Kotler (2000), Normalmente os
usuários ignoram a presença dos banners, fato que afasta os anunciantes, pois o retorno fica
abaixo de 1 por cento. A forma utilizada para mensurar o retorno é a quantidade de cliques
com o mouse sobre o anúncio.
43
2.7.7.4 E-mail e Webcasting
Segundo Kotler (2000), as empresas podem assinar serviços de webcasting, como o
pointcast. Webcasting é um software que recebe notícias pela internet, onde o cliente ao
instalar ou utilizar, pode selecionar as categorias desejadas. Pointcast é um sistema, software
gratuito, que recebe material multimídia continuamente da emissora, permitindo
personalização de tipo de conteúdo e freqüência de recebimento. A comunicação e
armazenamento das notícias ocorrem automaticamente, ficando disponíveis no computador
para o usuário. Este utiliza uma nova tecnologia chamada "push" (em inglês, empurrar). Ela
recebeu esse nome, porque é uma transmissão de notícias ponto a ponto, ou seja, do gerador
para o receptor, ao contrário da emissão de programas padronizados, como no jornal, na TV e
nos rádios comuns. Assim, o computador não precisa mais visitar os sites na Internet, para
puxar a informação desejada (tecnologia "pull"), como sempre ocorreu até agora.
As empresas podem utilizar listas de e-mails para enviar anúncios diretamente a seus
clientes e potenciais clientes, portanto deve tomar cuidado para não serem considerados
spammers. Segundo o site Antispam, Spam é o termo usado para referir-se aos e-mails não
solicitados, que geralmente são enviados para um grande número de pessoas. Quando o
conteúdo é exclusivamente comercial, esse tipo de mensagem é chamado de UCE (do inglês
Unsolicited Commercial E-mail).
Segundo Kotler (2000), alguns profissionais de marketing competem entre si para
tirar vantagem do potencial de marketing por e-mail. Eles sabem da sua importância. Existe
uma regra informal que sugere aos profissionais de marketing que insiram em seu e-mail uma
permissão de envio e que exista a possibilidade de que o cliente solicite a interrupção do
envio a qualquer hora.
2.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO (CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT)
O cliente é o ponto focal de marketing, vendas, produtos, serviços, contatos, tempo,
alocação de recursos, lucratividade e crescimento em longo prazo e a força das organizações.
Segundo Swift (2001) o termo cliente foi cunhado no início do século XX e demorou
quase cem anos para que as organizações entendessem o real significado. Com a ampliação do
papel do cliente nos relacionamentos, as organizações têm se preparado para servi-lo e
44
atender suas necessidades na troca de negócios repetidos. Os clientes deixaram de ser
“caçados” para serem tratados como especiais e “cultivados”.
Segundo Synnott (1987) apud Cardoso e Gonçalves (2001), muitas empresas, no
passado, faziam planejamento estratégico de seus negócios, depois um Plano Diretor de
Informática (PDI), que deveria reagir ao que foi proposto pelo planejamento empresarial.
Conforme esse autor, somente o planejamento integrado de negócios e sistemas, realizado em
sua totalidade, proativamente, buscando oportunidades e alternativas, tratando a informação
como os outros recursos (capital, humano e físico), trará resultados satisfatórios.
Segundo Kotler (2000) o marketing de relacionamento baseia-se na premissa de que
contas importantes precisam de atenção contínua concentrada. A empresa deve monitorar
estes clientes, conhecer seus problemas e estar pronta para servir-los de diversas maneiras.
Para Nickels e Wood (1999), marketing de relacionamento é o processo de
estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos entre
organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse. Ao longo do tempo
cada transação tem o potencial de fortalecer a ligação de compromisso e confiança entre a
empresa e os grupos de interesse.
Conforme Synnott (1987) apud Cardoso e Gonçalves (2001), se a estratégia para o
segmento/produto é diferenciação, deve-se buscar inovação tecnológica, agregando valor para
o cliente por meio de informação, serviços e facilidades geradas pela tecnologia de
informação, sistemas para controle e gestão da qualidade etc. Se a estratégia do negócio é
preço/custo, se deve construir sistemas que reduzam custos, automatizem e controlem. Se a
estratégia é o suporte, deve-se reduzir o corpo de profissionais que mantém os sistemas de
apoio ao produto, apenas fazendo o essencial.
Segundo Don Peppers e Martha Rogers, autores de Empresa 1:1 – Instrumentos para
competir na era da interatividade (1997), o modelo one-to-one é o ideal a ser alcançado pelas
organizações. One-to-one quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um
cliente de cada vez, em poucas palavras significa simplesmente “tratar clientes diferentes de
forma diferente”. Aqui, na medida do possível, a maioria dos aspectos do mix de marketing
está alinhada com o indivíduo e baseia-se nas informações fornecidas antes ou durante os
contatos, informações essas que são, ainda, complementadas por outros dados. Consideramos
alguns clientes muito receptivos ao modelo one-to-one, ou seja, sabemos que eles tendem a
responder de maneira diferente quando se trata de retornar mais valor.
Segundo o site do Instituto Empreender Endeavor Brasil, a Gartner Group é uma
empresa de pesquisa e assessoria que ajuda empresas clientes a entender tecnologia e
45
desenvolver seus negócios. Tem sua sede em Stanford, estado de Connecticut, EUA, e está
presente em diversos países. No Brasil, está sediada em São Paulo. Segundo o GARTNER
GROUP:
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista
tecnológico, CRM envolve capturar dados do cliente ao longo de toda empresa,
consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o
cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS; ROGERS
GROUP, 2004).
2.9 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EM DISTRIBUIÇÃO
Aliança estratégica de distribuição é uma aliança de duas ou mais organizações para
que funcionem de acordo com a percepção de um único interesse, compartilhado por todas as
partes. Essa aliança é estratégica quando as conexões são duradouras e substanciais, passando
por vários aspectos de cada empresa. A aliança faz com que cada parte altere seu
comportamento para se adequar aos objetivos da mesma. As alianças recebem vários nomes,
entre eles relacionamentos próximos, parcerias, influência relacional, quase integração
vertical e relacionamentos compromissados (COUGHLAN et al 2002).
Segundo Kotler (2000), as empresas estão descobrindo que precisam de parceiros
estratégicos se quiserem ser efetivas. As novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e
levando a alianças globais. As organizações precisam de criatividade para encontrar parceiros
que possam complementar suas forças e compensar as suas fraquezas. Alianças bem
gerenciadas permitem a obtenção de um impacto de vendas maior a um custo menor.
A palavra aliança tornou-se tão popular que é utilizada em excesso, pois muitas das
chamadas alianças estratégicas, na realidade são acordos táticos de conveniência, ou
simplesmente relacionamentos comerciais duradouros com pouco conflito, cita Coughlan et
al (2002).
Segundo Czinkota et al (2001), os participantes da parceria compartilham ativos,
riscos e lucros. Não é necessária a igualdade entre eles. As parcerias podem ajudar a superar
restrições existentes ao acesso a novos mercados e abrir ou manter oportunidades de mercado
que antes não estavam disponíveis. Cada parceiro tem uma vantagem especializada em áreas
que beneficiam a parceria.
Coughlan et al (2002) nos coloca que a aliança de distribuição exibe um
compromisso genuíno, onde a organização esteja disposta a se sacrificar para manter o
46
relacionamento e fazer com que cresça. Esses sacrifícios podem tomar a forma de renúncia do
lucro a curto prazo ou não buscar outras oportunidades. É difícil manter o compromisso, pois
trata-se de uma combinação de uma atitude, uma intenção e uma expectativa. Alianças
verdadeiras sobrecarregam as partes envolvidas, impondo-lhes obrigações que podem ter um
alto custo.
Conforme Kotler (2000), muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de
marketing. Essas alianças podem ser divididas em quatro categorias principais:
Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabricar o seu
produto, ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares, ou um
novo produto (KOTLER, 2000).
Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um produto ou serviço
de outra. Um banco pode concordar em exibir, em suas paredes, quadros de uma galeria de
arte local (KOTLER, 2000).
Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística para o
produto de outra empresa (KOTLER, 2000).
Colaborações em preços: uma ou mais empresas podem formar uma colaboração
especial para a determinação de preços. É comum hotéis e locadoras de automóveis
oferecerem descontos mútuos (KOTLER, 2000).
Conforme Coughlan et al (2002), os sintomas de compromisso nos canais de
marketing de uma parte compromissada de um relacionamento em uma aliança de longo
prazo são os seguintes:
a) esperamos fazer negócios com eles durante um longo período;
b) defendemo-los quando outros os criticam;
c) passamos bastante tempo com seus funcionários para resolver problemas e malentendidos;
d) temos um forte sentimento de fidelidade para com eles;
e) queremos cultivar o relacionamento;
f) somos pacientes com os seus erros, mesmo aqueles que nos causam problemas;
g) queremos fazer investimentos em longo prazo neles e esperar pelos resultados;
h) direcionaremos todas as pessoas e os recursos necessários para cultivar o negócio
que fazemos com eles;
i) não estamos continuamente procurando outra organização como parceira
comercial para substituir esta ou somar-se a ela;
47
j) se outra organização nos oferecesse algo melhor, não abandonaríamos esta
organização, e hesitaríamos em adotar a organização nova.
O compromisso estabelecido significa mais do que ter um relacionamento cordial,
envolve confiança no futuro e um desejo de investir no parceiro (ANDERSON; WEIZ et al
apud COUGHLAN et al 2002).
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Segundo Prodanov e Freitas (2009), a investigação científica necessita de métodos
científicos, que são um conjunto de procedimentos técnicos e intelectuais para alcançar seus
objetivos.
Conforme Acevedo e Nohara (2007), o método científico caracteriza o estudo
científico. É de extrema importância para que outro cientista possa ou não reproduzir ou
contestar. Se o trabalho não puder ser avaliado ou replicado, não é considerado pesquisa
científica.
3.1 ESCOLHA DO OBJETO DE ESTUDO
O objeto de estudo deste trabalho são as ferramentas de vendas utilizadas no atacado.
3.2 ABORDAGEM QUALITATIVA
Conforme Prodanov e Freitas (2009), na abordagem qualitativa a pesquisa tem o
ambiente como fonte direta dos dados. O pesquisador necessita um trabalho mais intensivo de
campo e mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo. Os dados coletados
nesta pesquisa são descritivos, retratando elementos existentes na realidade estudada, com
preocupação maior no processo do que com o produto. Na abordagem qualitativa não existe a
preocupação com hipóteses, porém não elimina a existência de um quadro teórico que
direcione a coleta, a análise e a interpretação dos dados.
A análise dos dados utilizado nesta pesquisa é qualitativa. Segundo Prodanov e
Freitas (2009), esta análise depende de diversos fatores como a natureza dos dados coletados,
os instrumentos de pesquisa e os pressupostos teóricos que norteiam a pesquisa. Esse processo
envolve a redução dos dados, a sua categorização, sua interpretação e a redação do relatório.
3.3 TIPOS DE PESQUISA QUANTO AOS FINS OU OBJETIVOS
Este trabalho envolveu dois métodos de pesquisa: a exploratória e a descritiva.
Na fase conceitual valeu-se da pesquisa exploratória. Segundo Gil (2007), a pesquisa
exploratória tem por objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a
torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. O objetivo principal destas pesquisas é o
aprimoramento de idéias ou a descoberta de novas intuições. Estas pesquisas envolvem
49
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas e
análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Para Acevedo e Nohara (2007), a pesquisa exploratória tem por objetivo
proporcionar maior compreensão do fenômeno que está sendo investigado, permitindo que o
pesquisador delineie de forma mais precisa o problema. Uma investigação que se utiliza
apenas da pesquisa exploratória não formula hipóteses, pois é ao final da pesquisa
exploratória que estas são geradas.
Em uma segunda etapa, foi utilizada a pesquisa descritiva. Segundo Acevedo e
Nohara (2007), a pesquisa descritiva pode ser utilizada para descrever as características de um
grupo sem objetivar a explicação do fenômeno investigado. No entanto, os conhecimentos
produzidos são importantes para outras pesquisas que visem explicar o fenômeno. Segundo
Gil (2007) as pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre variáveis.
As pesquisas descritivas, conforme Gil (2007), procuram descrever algumas
situações de mercado a partir de dados primários, obtidos nas entrevistas pessoais,
relacionando e confirmando as hipóteses levantadas na definição do problema de pesquisa.
Estas pesquisas juntamente com as exploratórias, são utilizadas pelos pesquisadores
preocupados com a atuação prática e são as mais solicitadas pelas organizações.
Segundo Prodanov e Freitas (2009), nas pesquisas descritivas, os fatos são
observados, registrados, analisados, classificados sem a manipulação do pesquisador. A
característica mais significativa destas pesquisas é a utilização de técnicas padronizadas para
coleta dos dados, tais como o questionário.
3.4 TIPOS DE PESQUISAS QUANTOS AOS MEIOS
Quanto aos meios de pesquisa para alcançar os objetivos propostos foram utilizados:
3.4.1 Pesquisa Bibliográfica
Na primeira etapa da pesquisa, foi realizada a pesquisa bibliográfica, sendo o
formato de investigação realizado através de material já elaborado, basicamente de livros,
artigos e internet, sendo estes acessíveis a todos.
50
Conforme Gil (2007) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material
já elaborado, constituindo principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase
todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas
desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. Segundo Acevedo e Nohara
(2007), levantamento bibliográfico na monografia, o resultado desta pesquisa é apresentado
no capítulo de revisão de literatura, o que se chama de referencial teórico.
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2007), reside no fato
de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante
quando o problema de pesquisa requer dados muitos dispersos.
3.4.2 Pesquisa de Campo
Na segunda etapa da pesquisa, foi realizado pesquisa de campo para observar e obter
informações das diferentes empresas.
Prodanov e Freitas (2009) definem que a pesquisa de campo é aquela em que se
observa e se coleta os dados diretamente no local em que se dá o fato em estudo.
Acevedo e Nohara (2007) citam que a pesquisa de campo visa investigar os
indivíduos em seu comportamento natural ou na sua situação natural.
Segundo Gil (2007), o estudo de campo possui muitas semelhanças com o
levantamento.
Este estudo procura utilizar mais técnicas de observação e tem maior profundidade
enquanto o levantamento tem maior alcance. No estudo de campo o pesquisador realiza a
maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada a importância da experiência direta
com a situação de estudo.
As entrevistas em profundidade são um dos métodos denominados qualitativos pela
literatura de metodologia de pesquisa. Para Acevedo e Nohara (2007) as abordagens
qualitativas são especialmente úteis para determinar as razões e os porquês. Por este motivo é
recomendado quando se deseja conhecer os fatores que afetam o comportamento humano
como as atitudes, motivos, crenças e imagens. Ao contrário dos levantamentos, as pesquisas
qualitativas não estão preocupadas com amostras, mas com grupos ou indivíduos específicos.
Busca-se o que há de único nas unidades pesquisadas e quais as características que podem ser
generalizadas a situações semelhantes.
51
Segundo Prodanov e Freitas (2009), a desvantagem da pesquisa de campo é o
pequeno grau de controle sobre a coleta de dados e a possibilidade de fatores desconhecidos
interferirem nos resultados. As entrevistas e questionários podem apresentar menor grau de
confiabilidade devido a possibilidade dos indivíduos falsearem as respostas.
3.4.3 Estudo de Caso
Na terceira etapa, foi realizado o estudo de caso único, consistindo em um formato
de investigação, caracterizado pela análise da empresa ABC.
Conforme Acevedo e Nohara (2007), a pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela
análise detalhada de um objeto ou um grupo de objetos, que podem ser indivíduos ou
organizações, sendo um método que compreende o planejamento, as técnicas de coleta de
dados e as abordagens de análise dos dados. Para Yin apud Acevedo e Nohara (2007), a
estratégia do estudo de caso não é apenas uma ferramenta exploratória preliminar, mas
também é perfeitamente utilizável para descrever ou testar hipóteses.
Segundo Prodanov e Freitas (2009), por lidar com fatos normalmente isolados, o
estudo de caso exige do pesquisador equilíbrio intelectual e capacidade de observação, além
de parcimônia quanto à generalização dos resultados. Pode permitir novas descobertas de
aspectos que não foram previstos inicialmente.
3.5 SUJEITOS DA PESQUISA
A empresa ABC e as quatro empresas atacadistas de diferentes setores são os sujeitos
desta pesquisa. A escolha por empresas de diferentes segmentos colabora para obtenção de
uma visão de outras realidades e mercados, proporcionando também a identificação de um
maior número de ferramentas, estratégias e técnicas de comercialização. Acredita-se que
dentro de um mesmo setor as formas de comercialização sejam semelhantes. E alem disso
poderia haver resistência na divulgação de dados se concorrentes fossem consultados.
Os atacadistas para aplicar a entrevista foram escolhidos por conveniência. As
entrevistas foram realizadas no mês de setembro e o tempo médio de entrevista foi de sessenta
minutos. A forma de comunicação utilizada pelo pesquisador foi de entrevistas pessoais com
um dos membros da diretoria de cada empresa.
52
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Entrevistas pessoais e presenciais realizados pelo autor do trabalho. Entrevista semiestruturada com questões abertas seguindo um roteiro previamente elaborado a partir dos
objetivos do trabalho, tomando como base o referencial teórico. Desta forma, o roteiro foi
montado para alcançar os objetivos propostos deste trabalho.
A entrevista, baseada no referencial teórico, foi organizada em três blocos:
identificação da empresa, canais de distribuição e marketing.
Optou-se, para uma melhor compreensão do mercado em que a empresa está
inserida, por iniciar a entrevista com questões relacionadas com a identificação da
organização. Obter informações relativas ao segmento, área geográfica atendida, tipos de
produtos comercializados e seu breve histórico é importante para o pesquisador visualizar a
empresa e interpretar melhor as respostas sobre canais de distribuição e as formas de venda
utilizadas pela organização.
Questões relacionadas com os canais de distribuição foram realizadas para localizar a
posição em que a empresa está inserida dentro dos diferentes canais, ou seja, identificar se a
organização pertence a um dos principais membros do canal: fabricante, atacadista ou
varejista.
O bloco de questões sobre marketing, após a introdução da identificação da empresa
e dos canais de distribuição, se torna crucial para o desenvolvimento da pesquisa. Contempla
questões importantes para identificar as formas de venda utilizadas para avaliar sua
aplicabilidade dentro do setor de decoração, objetivo deste estudo. Informações sobre as
formas de venda que geram melhor resultado para a empresa, sobre as que não tiveram êxito e
sobre novas tendências, irão auxiliar o pesquisador no julgamento da sua utilização. O modelo
da entrevista segue no Anexo A.
Com objetivo de adquirir informações precisas e importantes para o tema abordado,
todos os entrevistados escolhidos possuem cargos de diretoria e envolvimento direto com a
área comercial das organizações em que estão atuando.
3.7 ANÁLISE DOS DADOS
A análise qualitativa dos dados será feita relacionando os objetivos do trabalho com
o referencial teórico e as entrevistas para posteriormente analisar a empresa foco deste estudo
de caso.
53
O método adotado para a análise dos dados foi o de análise e interpretação, onde há
uma busca em dar um significado mais aberto às respostas, ligando as mesmas aos
conhecimentos desenvolvidos através do referencial teórico apresentado. Segundo Prodanov e
Freitas (2009), a análise dos dados deve ser feita a fim de atender aos objetivos da pesquisa e
para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de confirmar ou rejeitar as
hipóteses ou pressupostos da pesquisa.
A análise das entrevistas dos diferentes segmentos de mercado serviram de base para
realizar a avaliação das outras realidades e assim obter informações importantes para a
empresa ABC e identificar possíveis novas ferramentas de venda aplicáveis a seu segmento de
mercado.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ABC
A empresa ABC fundada em dezembro de 2007, tem como administrador o autor
deste trabalho. O inicio das atividades comerciais em junho de 2008 já com a finalidade de
importar e distribuir produtos de terceiros. Atua no setor de design e decoração,
comercializando seus produtos para mais de 500 varejistas distribuídos em todo território
nacional.
A empresa está instalada na cidade turística de Gramado, reconhecida nacionalmente
e referência em estilo e bom gosto. A cidade serve de vitrine para consumidores classe A no
país. O nome de Gramado serve também como marca relacionando a idéia de qualidade aos
produtos distribuídos pela empresa.
Sua missão é criar sólidas parcerias com os fabricantes e distribuir a seus clientes
produtos exclusivos com qualidade, bom atendimento e com total suporte a seus parceiros.
A visão da empresa é ser referência no país como distribuidora de artigos que
despertem o desejo dos consumidores.
A empresa possui algumas parcerias-chave no Brasil e no exterior para identificar
produtos de qualidade e que sejam diferenciados no segmento. Dos produtos comercializados
pela empresa 95% são importados pela própria organização em visitas a feiras e fabricantes
no exterior. A empresa conta com outra empresa estabelecida na China para efetuar contatos,
controle de qualidade e acompanhar o embarque dos pedidos. A grande maioria dos produtos
são de distribuição exclusiva no país, não existindo, hoje, nenhuma outra empresa que ofereça
produtos iguais à nível de distribuição no atacado. O design de alguns produtos é
desenvolvido pela empresa, mas a sua fabricação é toda terceirizada. Ser o primeiro a se
movimentar neste mercado com determinados produtos constitui a maior e principal vantagem
competitiva da empresa.
Figura 3 - Canais de distribuição do segmento da empresa ABC
Fonte: Empresa ABC
55
A empresa ABC conforme consta na figura 3 está situada na posição distribuidor
atacadista, adquirindo produtos diretamente do fabricante e faturando sempre para o varejo. A
realização da venda pode ser diretamente aos varejistas, através de seus vendedores ou pelos
representantes.
São quatro as marcas próprias, devidamente registradas, para diferentes linhas de
produtos. Desta forma a empresa torna seus produtos mais exclusivos e com melhor
aparência.
A Marca 1, que representa 64% dos produtos da empresa, foi a primeira
desenvolvida e abriga produtos novos com estilo retrô. Segundo o site da Bling, Retrô é o
termo usado para nomear tendências do século XX que voltam a ficar na moda. Originada do
latim retro significa ir para trás. É muito comum, atualmente, incrementar a decoração da casa
usando objetos inspirados nos anos 50, 60 e 70. Um detalhe retrô, apesar de transmitir a idéia
de antigo, acaba modernizando o ambiente. Dentro desta marca estão cadastrados relógios,
globos, book box (caixas em formato de livros), baús e maletas.
Figura 4 - Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 1
Fonte: Empresa ABC
Na figura 4 consta alguns tipos de produtos incluídos na Marca1, o primeiro produto
é um relógio de mesa com 22 centímetros, seguido de um globo bar, utilizado para guardar
garrafas de bebidas e taças em seu interior. Para dar um acabamento retrô ao globo, foi
aplicado uma impressão de um mapa do século XVI. A última imagem é de um relógio de
parede com 90 centímetros de diâmetro.
A Marca 2 representa atualmente 22% dos modelos de produtos da empresa ABC.
Foi desenvolvida para abrigar produtos da linha contemporânea e moderna. São produtos com
cores e detalhes reflexivos, podendo constar o cromo, a prata e o dourado. Nesta linha se
56
incluem também uma linha de globos mais moderna, esculturas feitas em metal e quadros
impressos.
Figura 5 - Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 2
Fonte: Empresa ABC
Na figura 5, representando a Marca 2, consta uma foto de uma tela impressa, de um
globo com pedras semipreciosas e uma escultura de tuba. O globo é confeccionado com mais
de 25 pedras distintas representando os países e continentes. A tuba é fabricada em ferro de
forma totalmente artesanal.
Na Marca 3, representando 9% dos produtos do portfólio, estão inseridos itens da
linha rústica e ecológica. São produtos ecológicos, elaborados com madeira de demolição, ou
seja, através do reaproveitamento da madeira são elaborados novos produtos oferecendo
muito espaço para criatividade. Nesta categoria estão incluídos pequenas mobílias rústicas,
espelhos, cabideiros e outros acessórios de madeira além de objetos elaborados com outros
materiais reciclados como o alumínio fundido.
Figura 6 - Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 3
Fonte: Empresa ABC
57
A Marca 3 está representada pela Figura 6, apresenta imagem de móveis em material
ecologicamente correto, sendo a mesa em madeira de demolição e as cadeiras com assento
trançado com fibra de papel. A rosa dos ventos é feita com alumínio reciclado fundido e o
porta-retratos confeccionado também em madeira reaproveitada.
A marca4 contém atualmente uma quantidade menor de produtos, representando 5%
do total de produtos da empresa. Possui estilo clássico e nesta linha de produtos estão
inseridos relógios quartz (com mecanismo a pilha) e relógios mecânicos de parede e relógios
pedestal.
Figura 7 – Alguns tipos de produtos inseridos na Marca 4
Fonte: Empresa ABC
A figura 7 apresenta alguns produtos que constam na Marca 4. A primeira imagem é
de um relógio com engrenagens aparentes, protegido por uma cobertura de vidro. A imagem
do centro é um relógio pedestal de parede, que possui melodia e batidas a cada hora cheia
completada. Na imagem da direita consta um carrilhão de mesa com as mesmas
funcionalidades do relógio anterior, também apresenta melodia e batidas.
Todos os produtos comercializados pela empresa, obrigatoriamente estão inseridos
dentro de alguma marca específica. A mesma serve também para determinar os nichos de
mercado dos produtos e auxiliam o departamento de compras para a aquisição e
desenvolvimento de novos produtos. Cada produto possui embalagem própria com a marca do
produto e uma tag anexada ao produto. Tag em inglês significa etiqueta, rótulo. Esta tag
possui informações importantes do produto como código, nome, descrição e código de barras
no padrão internacional EAN13.
58
Figura 8 - Tag anexo junto aos produtos
Fonte: Empresa ABC
A Figura 8 possui a imagem da Tag que utilizando o código de barras no padrão
EAN-13. Cada código é único e pode ser lido em todos os leitores de código de barras
destinados ao comércio. Através dele o varejista terá maior facilidade no processo de
comercialização do produto, pois todos os produtos possuem as barras, que no conjunto de
numerais forma a identificação do país, da empresa e do produto. O último dígito do código
composto por 13 algarismos serve para o controle da composição total do código e é obtido
através de cálculo algoritmo, segundo o site da empresa GS1, responsável pela administração
dos códigos no Brasil.
Para comercialização dos seus produtos a empresa utiliza as seguintes formas de
venda: pessoal, telemarketing e e-commerce.
A venda pessoal é realizada atualmente por empresas de representação e pelo próprio
departamento comercial da empresa. Os quatro representantes comerciais já atuavam neste
segmento e possuem uma carteira de clientes formada. O departamento comercial da empresa
realiza vendas pessoais em eventuais visitas a determinados clientes e através de participações
em feiras do setor. As visitas são raras devido a pouca disponibilidade de se ausentar da
empresa. A feira que a empresa optou em participar é a GIFT FAIR que acontece duas vezes
ao ano em São Paulo, nos meses de março e agosto. Segundo o site da empresa Grafite Feiras,
organizadora do evento de agosto, a House & Gift Fair é a maior feira profissional e dirigida
de artigos para casa e decoração da América Latina. Segmentada em sete salões
especializados e dois espaços, reúne em apenas quatro dias toda a cadeia produtiva do setor,
59
atraindo compradores qualificados de todos os estados brasileiros e de 59 países, que ativam
contatos, estreitam relacionamentos e geram negócios. São mais de 1000 empresas
expositoras, entre fabricantes, importadores e distribuidores, que apresentam moda, novidades
e tendências. Em sua última edição, contou com a visitação de 46.367 pessoas, sendo que
somente é autorizada a entrada de empresas para a sua visitação.
O telemarketing utilizado na empresa atualmente é passivo. Clientes entram em
contato para adquirir os produtos da empresa já adquiridos anteriormente na feira ou nas
visitas pessoais. Normalmente já são clientes da empresa.
O E-commerce também é uma forma de venda que a empresa adotou a mais de um
ano e vem trazendo resultados positivos, pois facilita para o varejista na formação do pedido
visto que além das fotos dos produtos, ele tem acesso a informações importantes como valores
e disponibilidade de estoque. Este site possui um sistema interno que possibilita cadastros de
usuários em diferentes níveis com diferentes funções (representantes, lojistas e visitantes).
A entrega dos produtos 98% é feita através de transportadora, com os custos deste
frete pago pelo cliente, salvo as raras ocasiões de negociações especiais. Em períodos de
baixo movimento o pedido normalmente é despachado em menos de 24 horas e no período
após a feira podem ocorrer atrasos de até 60 dias na entrega de pedidos causados pelo volume
de pedidos a serem separados e pelo pequeno número de funcionários responsáveis por esta
tarefa.
O desenvolvimento do material de publicidade realizado é terceirizado. Foram
desenvolvidos pastas personalizadas, catálogo, tags e todo material de expediente necessário
para identificação da empresa e produtos.
4.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
4.2.1 Identificação dos Entrevistados
Foram entrevistados quatro empresários de diferentes setores, a fim de identificar
diferentes formas e ferramentas de vendas aplicadas por empresas do atacado. Segundo
Coughlan et al, (2002) as empresas que atuam no atacado tem como principal função
distribuir produtos de fabricantes para outras empresas que atuam no varejo, ou seja, para
comerciantes que vendem diretamente para o consumidor final.
Nos diferentes setores foram entrevistados, dois empresários de TI (Tecnologia da
Informação), ambos formados em engenharia elétrica, um empresário do ramo têxtil,
60
administrador com pós-graduação em moda e um administrador de empresas do setor de
distribuição de bebidas. As entrevistas constam no ANEXO C.
Dentre os dois entrevistados do setor de TI (Tecnologia da Informação) um é
fabricante de software, a empresa TI-S e outro, a TI-H distribuidora de hardware. Segundo o
site Wikipedia, a tecnologia da informação abrange todas as atividades desenvolvidas na
sociedade pelos recursos da informática. Pequenas e grandes empresas dependem destes
recursos para alcançar maior produtividade e competitividade.
A empresa TI-H, possui foco em distribuição de equipamentos, peças e periféricos de
microinformática para Revendedores, Integradores e Lojistas de todo o Brasil. Na ampla linha
de produtos destacam-se: servidores, computadores, notebooks, peças para computadores,
Softwares Microsoft e acessórios para computadores em geral. A empresa conta atualmente
com a colaboração de 260 funcionários distribuídos em dois centros de distribuição. O
pioneiro fundado em 1997 em Porto Alegre abastece empresas estabelecidas no Rio Grande
do Sul e o novo centro construído em 2003 na cidade de Curitiba para abastecer o restante do
Brasil.
A empresa TI-S, é fabricante e distribuidora de seu software de automação
comercial, para revendas de informática e lojistas estabelecidos no Estado do Rio Grande do
Sul. A empresa TI-S é uma empresa gaúcha com sede em Porto Alegre, fundada em 1990.
Conta com 10 funcionários distribuídos entre as diferentes tarefas de programação e suporte
aos clientes. A Automação Comercial pode ser entendida como um esforço para transformar
tarefas manuais repetitivas em processos automáticos, realizados por uma máquina. Isto quer
dizer que, as tarefas que são executadas por pessoas e passiveis de erro como digitação de
preço dos produtos, quantidade de itens, emissão de notas fiscais, preenchimento de um
cheque, na automação comercial são feitas por computador com total eficiência e maior
velocidade. (Automação Comercial, 2009)
A empresa Têxtil, criada em 2008 está situada na cidade de Brusque, Estado de Santa
Catarina. Possui atualmente mais de mil clientes multimarcas distribuídos em 15 estados
brasileiros atendidos exclusivamente por 17 empresas de representação comercial e 5
funcionários. A idéia para a criação da empresa e o tipo de segmento e produto a ser
comercializado surgiu devido a preocupação com o aumento dos casos de câncer de pele no
Brasil.
A empresa Têxtil está voltada para o segmento de acessórios, mais especificamente
bonés e chapéus, com foco maior no mercado “beach wear” (moda praia). A empresa entrou
61
neste mercado buscando levar aos clientes um produto diferenciado, leve, e que tenha sintonia
com a moda.
A empresa Bebidas está estabelecida desde 1987 em Canela, no Estado do Rio
Grande do Sul. Está inserida no setor de distribuição de bebidas para as cidades de Gramado,
Canela e Nova Petrópolis. A empresa distribui refrigerantes, cervejas, água mineral, sucos,
chás e energéticos para mercados, hotéis, bares, restaurantes e pequenos varejistas. Contando
com uma frota de caminhões e outros pequenos veículos, abastece seus clientes em um prazo
máximo de 24 horas.
Para a empresa Bebidas, tudo que se bebe é concorrente de seu produto, por isso o
ponto de venda nunca pode deixar de possuir os seus produtos nos refrigeradores e prateleiras.
Ao mesmo tempo, as pessoas têm motivações funcionais, que escolhem bebidas sem gás, e
motivações emocionais, que escolhe um produto pela marca e sua relação com ela. Ter um
portfólio maior de bebidas, com todas as opções, aumenta a participação dos seus produtos no
mercado.
4.2.2 Canais de Distribuição
A empresa TI-H, em seu segmento de mercado de hardware os canais de distribuição
existentes estão ilustrados na figura abaixo
Figura 9 – Canais de distribuição do segmento da empresa TI-H.
Fonte: Empresa TI-H
A empresa TI-H, está inserida nos canais de distribuição na posição de distribuidor,
conforme ilustrado na Figura 9, possuindo distribuição oficial de diversos fabricantes, dentre
eles INTEL, HP, SAMSUNG, MICROSOFT, LG Electronics entre outros. Conforme Kotler
(2000), a maioria dos fabricantes não vende diretamente aos varejistas, devido à sua
ineficiência na comercialização direta ou pela dificuldade de administrar este relacionamento,
logo os distribuidores de TI como a TI-H, possuem uma estrutura completa para este
62
atendimento. A TI-H passa a ser um estoque dos fabricantes, próximo ao varejo, financiandoo e poupando o seu tempo. Dispõe de uma variedade grande de produtos de diversos
fabricantes, aceitando assim o risco da armazenagem, da queda na demanda, da deterioração e
da obsolescência do produto. A TI-H conta com uma grande força de venda apta a atender as
necessidades dos seus clientes, muitas vezes quebrando lotes de compra para selecionar
produtos, formando assim o sortimento desejado pelo varejista.
A empresa TI-S, como fabricante de seu software de automação comercial, no início
de suas operações comercializava diretamente para o cliente final. Com o passar dos tempos
percebeu que através das revendas, conseguia ampliar o volume de distribuição porque
aumentava as possibilidades de conquistar novos clientes. Eventualmente ocorrem vendas
diretas quando existe o contato de algum cliente que possua empresa em uma região não
atendida por nenhuma revenda. Segundo Kotler (2000) muitas são as vantagens que os
fabricantes possuem em vender diretamente para os intermediários, no caso as revendas. Os
fabricantes geralmente não dispõem de recursos financeiros para comercializar seus produtos
diretamente e em muitos os casos essa comercialização direta ao consumidor final não é
viável. Maiores retornos são obtidos, se o fabricante investir seu tempo e esforços em seu
negócio principal que é a produção.
Figura 10 – Canais de distribuição do segmento da empresa TI-S
Fonte: Empresa TI-S
A empresa TI-S, em seu negócio, os canais de distribuição existentes estão ilustrados
na figura 10. A empresa ocupa a posição de fabricante, vendendo diretamente ao varejista ou
consumidor final.
Conforme Czinkota (2001), os fabricantes necessitam avaliar as qualificações
gerenciais, características financeiras, instalações físicas, objetivos e forças de marketing. A
TI-H passou pelas avaliações cuidadosas de diferentes fabricantes que confiaram a ela a
distribuição de seus produtos. Contratos e metas foram estabelecidos para que sejam atendidas
63
as expectativas dos fabricantes perante o mercado em que a TI-H atua. Segundo Rocatto
(2008), este processo de avaliação envolve uma série de análises quanto à sustentabilidade
financeira do distribuidor, sendo necessária carta de crédito internacional, que é apresentada
como garantia de um banco como lastro para a operação de compra de produtos.
Alguns dos fabricantes parceiros da TI-H, determinaram a distribuição exclusiva, nos
quais, segundo Kotler (2000), esse tipo de distribuição envolve acordos de exclusividade onde
o distribuidor deve concordar em não comercializar marcas concorrentes.
Na posição de fabricante, a empresa TI-S, concede a seus parceiros essa distribuição
exclusiva na região em que atua, onde segundo Kotler (2000), é utilizada quando o produtor
deseja manter o controle sobre o nível de serviço e a produção de serviços oferecidos pelos
revendedores. Ao conceder a distribuição exclusiva do seu software, a TI-S espera obter do
revendedor mais dedicação e habilidade nas vendas. Caso algum cliente final contate
diretamente o fabricante da região atendida pelo revendedor, a TI-S comunica seu revendedor
para que o mesmo possa atender a necessidade do cliente.
Segundo Kotler (2000), a empresa TI-H enquadra-se como atacadista com estrutura
completa para atender e administrar o relacionamento com os varejistas. A empresa está
inserida na categoria de atacadista de serviço completo, pois mantém estoques, possui força
de venda, concede crédito, efetua entregas e dispõe de assistência gerencial. A TI-H é um
atacadista de produtos em geral porque trabalha com várias linhas de produtos.
A TI-H freqüentemente adquire grande quantidade de produtos diretamente de uma
fábrica ou filial do fabricante localizada fora do país, realiza desta forma, todos os processos
de internação, tanto ao que se refere ao processo logístico quanto ao fiscal de importação.
Possui colaborador na República Popular da China para prospecção de novos produtos e
fornecedores. A empresa a TI-H possui funcionários denominados como gerentes de produtos
e gerentes de contas. Segundo Rocatto (2008), gerente de produtos é a pessoa responsável por
centralizar e realizar a ponte entre a empresa e o fabricante. Gerentes de contas são os
responsáveis pelo relacionamento comercial com os clientes. Caso o gerente de contas ou
executivo de vendas necessitar alguma informação técnica dos produtos comercializados, irá
recorrer ao gerente de produtos, pois este além de conhecer toda a linha, deve também treinar
a equipe de vendas da empresa para oferta dos produtos.
A empresa Têxtil, da mesma forma que a TI-H está enquadrada como atacadista de
serviço completo devido à estocagem de produtos, força de venda, concessão de crédito, e
assistência gerencial. Mas está classificada como atacadista de linha geral porque trabalham
atualmente com apenas uma linha de produtos, os chapéus de praia.
64
A empresa Bebidas está inserida no setor atacadista, pois da mesma forma que as
empresas anteriormente citadas, comercializam seus produtos para varejistas dentro da sua
área geográfica. Segundo Kotler (2000), através seus estoques, força de venda, crédito
concedido e logística, a empresa está inserida na categoria de atacadista de serviço completo.
A empresa Bebidas é classificada como um atacadista de produtos em geral porque, apesar de
trabalhar apenas com bebidas, as mesmas possuem várias linhas de produtos distintas
inseridas no portfólio como refrigerantes, cervejas, sucos, chás e outros.
Figura 11 – Canais de distribuição do segmento da empresa Bebidas
Fonte: Empresa Bebidas
A empresa Bebidas está representada na Figura 11 na posição de distribuidor
atacadista. Nos canais de distribuição existentes, está o fabricante instalado em Manaus e uma
empresa envasadora de bebidas lhe representando na Grande Porto Alegre, os distribuidores
atacadistas e o varejo. Podem existir ainda abaixo dos distribuidores os subdistribuidores, que
são multimarcas, comercializando produtos de diferentes fabricantes. Este por sua vez
comercializa com preços mais elevados apenas uma seleção dos produtos mais procurados
dos diferentes fabricantes. Não está vinculado a contratos de exclusividade como a empresa
Bebidas, esta só pode comercializar os produtos do seu fabricante parceiro.
Os conflitos de canais de distribuição, segundo Czinkota (2001) prejudicam o
atendimento das metas e ocorre quando um dos membros toma providências que o outro
membro considera prejudicial. Para a empresa TI-H o conflito mais desagradável que poderia
existir seria a situação em que ocorra a comercialização direta do fabricante para o seu cliente
ou ainda pior, para o cliente final, ignorando assim toda a cadeia de distribuição. Por isso é
importante demonstrar constantemente a seus parceiros que a TI-H possui excelente estrutura,
capilaridade, mix de produtos e crédito para suprir a demanda do mercado. Segundo Rocatto
(2008), cabe principalmente ao fabricante zelar pelo equilíbrio da operação de canais de
65
vendas e distribuição de seus produtos. Fabricante que tenta se isentar de responsabilidades de
gestão dos conflitos, não sinaliza futuro na área. Estes necessitam administrar bem os
conflitos existentes e evitar novos, mantendo uma relação harmoniosa com os demais
membros do canal.
Da mesma forma, a empresa TI-S, devido sua política de eventualmente vender
diretamente ao cliente final, corre o risco de originar um conflito de canal de distribuição.
Revendedores do seu software, que atuam no varejo, certamente irão se sentir desrespeitados
em uma relação onde o fabricante deveria estabelecer a indicação e não a comercialização
direta. Mesmo não havendo revendedor do seu software na região de um possível cliente, a
mesma deveria indicar o mais próximo para atender o cliente. Um conflito existente são duas
revendas disputando o mesmo cliente. Por não existir contratos formais de parceria, não existe
uma regra formal de zoneamento por revenda. Alguns clientes acessam o site e contatam
todas as revendas a fim de tentar obter alguma vantagem.
A empresa Têxtil, através de seu contrato de representação, elimina quaisquer
possibilidades de conflito nos canais de distribuição relacionado a clientes. A empresa só
distribui seus produtos através de vendas por representante. Todo representante possui
determinado quais os clientes irá atender e em caso de venda direta do distribuidor ao varejo a
comissão é creditada de igual forma.
Figura 12 – Canais de distribuição do segmento da empresa Têxtil
Fonte: Empresa Têxtil
A empresa Têxtil ocupa a posição de distribuidor nos canais de distribuição
existentes, conforme ilustrado na figura 12. A empresa vende diretamente aos varejistas
exclusivamente através de seus representantes.
Conforme (MORGAN; HUNT apud NETO, 2008), a existência de um conflito não
significa ausência de cooperação. No entanto, é a cooperação que ajuda a promover o sucesso
das interações e, portanto, a satisfação dos agentes. O diretor comercial da empresa Têxtil
afirma que a cooperação, bom atendimento e suporte dado aos seus representantes minimizam
as chances de pequenos problemas gerarem conflitos desagradáveis.
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A empresa Bebidas possui um conflito sério em seu canal de distribuição. Com o
surgimento dos grandes varejistas, muitos tomam posições também como atacadistas e
freqüentemente realizam promoções e ofertas com os produtos da mesma linha que a empresa
trabalha. Eventualmente clientes do varejo e consumidores adquirem destes grandes
atacadistas o mesmo produto com preço inferior aos praticados na distribuição. A indústria
não consegue intervir, pois o alto volume adquirido por essas grandes redes acaba
influenciando na obtenção de melhores preços. Para minimizar este conflito a empresa adota o
sistema de melhorar o seu canal de venda com contatos mais freqüentes com seus clientes e a
rápida reposição dos produtos solicitados.
A empresa Bebidas possui contrato formal de distribuição dos produtos do
fabricante, determinando sua área de operação e metas de vendas. Possui também contratos
com seus clientes chave, onde lhes é concedido a título de auxílio, um valor em dinheiro
proporcional a sua estimativa de venda para colaborar com o início do empreendimento. Faz
parte do acordo com o cliente a proibição da comercialização de produtos concorrentes por
um período acordado, normalmente três anos. Existe também o enxoval, que normalmente é
solicitado por mercados de grande e médio porte, que consiste em um acordo informal onde a
empresa atacadista deve, de forma gratuita, fornecer o primeiro estoque de produtos para as
prateleiras e as geladeiras do estabelecimento do cliente. O enxoval acontece sob a condição
de reposição dos produtos após a sua aquisição.
4.2.3 Marketing
A empresa TI-H utiliza diversas ferramentas para a comercialização e divulgação de
seus produtos como o telemarketing, mail marketing e catálogos. Destaca-se dentre todas as
formas o telemarketing pelo contato pessoal proporcionado, sendo de extrema importância
para a fidelização dos clientes, pois o cliente sempre é atendido pelo mesmo vendedor dentro
da empresa aumentando a familiaridade e os laços com a organização. Conforme Czinkota; et
al (2001), o telemarketing utilizado pela TI-H é ativo e passivo. Ativo quando o vendedor usa
o telefone para contatar os seus clientes e passivo quando os clientes o contatam para efetuar
pedidos.
Kotler (2000) defende e a empresa confirma que o telemarketing é utilizado para
ampliação das vendas e redução dos custos com visitas a clientes.
O mail marketing é muito utilizado pela empresa TI-H por se tratar de uma
comunicação de baixo custo entre a empresa e os clientes. Contando com uma equipe de
67
marketing que elabora as campanhas e material para envio por e-mail, a empresa respeita a
regra informal, segundo Kotler (2000), que sugere a inserção no e-mail da possibilidade da
interrupção do envio a qualquer hora. Essa comunicação é importante com os clientes, pois
fortalece os relacionamentos e serve de informativo para novos produtos e novas ofertas.
O marketing de catálogo também é utilizado pela TI-H, através do envio deste
impresso para o endereço dos clientes. A periodicidade desta publicação já foi no passado
mensal. Atualmente é eventual, pois como a empresa está inserida no ramo tecnológico é forte
a tendência da utilização de meios digitais para o acesso à informação, produtos e promoções.
Arquivos digitais com valores e descrições de produtos são facilmente acessados pelos
clientes através do envio dos mesmos pelo vendedor ou pelo download no site da empresa.
A empresa TI-H vislumbra a adoção do e-commerce o mais breve possível para a
realização do B2B (Business to Business). No passado ocorreu uma tentativa frustrada de
implantação, ocorreram problemas de comunicação entre o sistema da intranet com o da
extranet. Conforme Kotler (2000), intranet é a rede interna da organização que conecta os
usuários e extranet são as redes centralizadas que conectam empresas com seus fornecedores
e clientes e a Internet. Roccato (2008) descreve que B2B são as transações eletrônicas entre
duas empresas.
A empresa TI-H possui verba de marketing disponibilizada por linha de produtos. A
mesma é direcionada pelos fabricantes à empresa trimestralmente e é suficiente para todos os
investimentos em marketing realizados. É utilizada em campanhas de incentivos tanto para
clientes como para os vendedores. Muitas vezes é direcionada para ações realizadas pelas
revendas, mediante cadastro da ação e aprovação do fabricante.
A recompra direta, segundo Czinkota et al (2001) ocorre quando os compradores já
possuem conhecimento do produto não requerendo informação nova, é um novo pedido ao
mesmo fornecedor de um produto já adquirido anteriormente. As recompras na TI-H se
tornam mais freqüentes porque o cliente atendido pelo vendedor deve ser contatado
periodicamente e necessita realizar pelo menos uma compra todo mês. A equipe de venda é
bonificada e faz parte de um dos critérios para a bonificação o atendimento deste requisito do
pedido mensal, se torna uma meta de fidelização. Outra forma adotada para reter os clientes e
captar a recompra é a linha de crédito proporcionada pela TI-H. Esta linha de crédito é
rotativa, ou seja, cada cliente possui um valor disponível para faturamento, é uma prática do
mercado, ao esgotar seu limite em outros distribuidores acabam retornando às compras caso
tenha saldo disponível na empresa.
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A empresa classifica seus clientes em fabricantes, subdistribuidores, redes varejistas
e revendedores (varejo). Cada tipo de cliente possui um tipo de facilidade ou benefício, pois
existem acordos com a indústria para os diferentes tratamentos.
Clientes fabricantes são integradores que necessitam dos produtos distribuídos pela
TI-H para a montagem dos computadores por eles comercializados. Segundo Roccato (2008),
grande parte dos produtos de TI são importados, sendo internado no país por empresas como a
TI-H, que operam como distribuidores autorizados de determinados produtos.
Os subdistribuidores segundo Roccato (2008) são distribuidores regionais que,
muitas vezes, não teriam condições de firmar um contrato de distribuição com importação
direta de produtos, sendo nomeados de subdistribuidores pelos fabricantes. Com esta
nomeação ficam habilitados para realizar compras de produtos a preços especiais junto aos
distribuidores como a TI-H.
Os revendedores, clientes da empresa TI-H, são classificados como VAR
(Revendedor de valor agregado) e revendedores de varejo. Segundo Rocatto (2008), VAR são
empresas especializadas não só na venda dos produtos e serviços, mas sim na venda de
soluções para clientes finais. Os VARs identificam as necessidades dos clientes finais e
compõe as soluções para atende-las. Os revendedores de varejo são os que atendem os
consumidores finais através de PDVs (pontos de vendas) típicos de varejo como lojas de rua,
shoppings centers, magazines e outros. Segundo Kotler (2000) o varejo inclui todas as
atividades relativas à comercialização de produtos ou serviços diretamente aos consumidores
finais desde que seja para uso pessoal e não para fins comerciais.
A empresa TI-H não possui problemas com sazonalidade. Existe uma demanda
constante dos produtos e um grande número de clientes adquirindo com freqüência para
reposição de seus estoques.
A empresa TI-S, considera sua principal força de venda a venda pessoal. Para Kotler
(2000) a venda pessoal através da visita a clientes é a maneira mais antiga e original de
marketing direto. A empresa, como fabricante de software, ao identificar nova concentração
de possíveis clientes, como a construção de um novo centro comercial ou shopping center,
direciona sua força de vendas para a prospecção de novos clientes. Segundo Czinkota et al
(2001), é na venda pessoal que existe a possibilidade de explicar como bens ou serviços
servem às necessidades dos clientes potenciais. A venda pessoal permite um retorno imediato
e possibilita uma venda real, mas em contrapartida é a forma mais dispendiosa de promoção
que uma empresa pode executar, pois envolvem custos diversos como deslocamento,
alimentação e horas de envolvimento.
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Os autores Martins, Schvartzer e Ribeiro (2009) defendem que o processo de venda
pessoal permite que se realizem ajustes rápidos de percepções incompreendidas e permite o
desenvolvimento da personalização através do relacionamento entre clientes, vendedor e
empresa. Para a TI-S estes ajustes são muito importantes, pois seu software apesar de ser o
mesmo para todos os clientes, necessita de pequenas personalizações no que se refere à
quantidade e módulos necessários para sua completa implantação.
As decisões de compra de organizações no caso da empresa TI-S, é afetada por
forças ambientais. Segundo Czinkota et al (2001), influências econômicas, políticas, legais e
tecnológicas estão entre as forças ambientais que podem afetar os planos de compras
organizacionais. Para a TI-S as forças políticas e legais são as que merecem maior atenção e
são as que influenciam mais nas decisões de compras dos seus clientes, pois novas exigências
fiscais surgem a todo o momento. Obrigatoriedades determinadas pelo Governo do Estado do
Rio Grande do Sul como o uso de ECF (emissor de cupom fiscal) e NFe (nota fiscal
eletrônica) acaba obrigando as empresas a adotarem softwares de automação comercial para
gerir o seu negócio, aumentando a demanda por este produto. Por esta razão a empresa está
sempre acompanhando as novas necessidades e tendências homologando seu software para se
tornar compatível com todos os equipamentos e softwares existentes.
Romeo (2007) defende que uma das tarefas essenciais que um vendedor deve
executar durante uma visita ou contato de vendas é compreender a situação e as necessidades
de cada influenciador do processo de compra. Para Czinkota et al (2001), quem toma a
decisão de compra são os indivíduos e não as organizações. Diferentes percepções e
experiências vividas influenciam na escolha. A empresa TI-S recebe muita indicação de
clientes que já utilizam o seu software, se tornando assim a melhor fonte de marketing
existente.
O telemarketing utilizado pela TI-S, apesar de ser em uma escala bem inferior, é
semelhante com o da TI-H, conforme Czinkota et al (2001), ele é ativo e passivo. Ativo
porque existe a prospecção de clientes por telefone e passivo porque muitos clientes contatam
a empresa para adquirir o software ou solicitar uma visita de algum representante.
O mail marketing realizado pela TI-S é bem direcionado ao cliente alvo e não a um
grande grupo de clientes. É enviado para clientes prospectados em visitas ou indicados por
clientes. Quem já possui o sistema não necessita receber propaganda do software, em caso de
ampliação do parque de máquinas do cliente ele terá que adquirir módulos adicionais do
mesmo software que já utiliza, não sendo mais influenciado por propaganda recebida por email.
70
A empresa TI-S no passado, buscando novos clientes, investiu em campanha de
marketing através de anúncios de jornais. Esta estratégia não teve êxito, pois exigia anúncios
constantes para surtir efeito, e conseqüentemente os custos se tornaram muito elevados. O
índice de retorno foi muito inferior ao desejado. Desta forma não busca e nem pretende
implantar novas formas de venda.
A TI-S não possui verba de marketing determinada. A mesma é concedida conforme
a demanda. Caso seja necessário investimento em evento ou ação de divulgação do produto, a
empresa avalia a necessidade de investimento e o mesmo é viabilizado.
O bom atendimento, produto com qualidade e em constante evolução é a estratégia
adotada pela empresa TI-S para reter seus clientes. A prioridade é resolver os problemas dos
clientes, visto a importância do sistema de automação comercial para a gestão do negócio do
seu cliente. Para administrar os problemas dos clientes utilizam um software de controle de
assistência técnica, onde através dele todo atendimento é registrado possibilitando
acompanhamento e consultas futuras.
A empresa TI-S classifica seus clientes em clientes com manutenção mensal e
clientes sem manutenção mensal. Clientes com manutenção mensal possuem atendimento
especial, um canal de contato (telefone) especial para atendimento 24 horas e atualizações de
sistema sem custo no lançamento de novas versões. Clientes sem manutenção o atendimento é
por demanda, ou seja, conforme a disponibilidade da empresa.
A sazonalidade não afeta as vendas da TI-S, o que pode acontecer é alguns picos de
vendas em períodos prévios ao encerramento do prazo para as empresas adotarem o sistema
de automação comercial para emissão de cupom fiscal ou nota fiscal eletrônica.
A venda pessoal através de representantes comerciais é a forma adotada pela
empresa Têxtil. Os representantes possuem mostruário dos produtos e com os mesmos
efetuam as vendas para as lojas selecionadas. A empresa pretende manter a forma de venda e
irá elaborar novas ferramentas como um site para que lojistas possam ver os lançamentos,
enviar pedidos e auxiliar os representantes. Cada representante possui sua carteira de clientes
e irá receber comissão da mesma forma que a venda pessoal caso clientes se antecipem e
efetuem pedidos pelo site. A redução dos custos, conforme Czinkota et al (2001), é um dos
maiores benefícios da utilização da Internet. Muitas empresas justificam o investimento em
um site com base na economia de custos. Essa área de redução de custos é particularmente
importante para aqueles que fazem vendas diretas e, que tradicionalmente, utilizam catálogos
impressos coloridos.
71
A empresa Têxtil possui algumas parcerias pontuais. Para o início de 2010 foi
fechado um acordo com a Rede Globo. A empresa cederá seus produtos para uso em novelas
e terá uma artista desta emissora que irá utilizá-los. Para Nickels e Wood (1999) é necessário
para a obtenção do sucesso no mercado organizacional, que as empresas compreendam tanto
o comportamento da compra do consumidor quanto das organizações. Muitas das mesmas
influências que afetam o comportamento do consumidor vêm à tona com as compras
organizacionais. Logo, a estratégia adotada expondo seus produtos em uma novela da Rede
Globo irá com certeza aumentar a procura dos consumidores pelos produtos da empresa e
maiores serão os pedidos realizados pelo varejo.
A retenção de clientes junto a empresa Têxtil está relacionada ao bom
relacionamento, apoio e valorização dos representantes. A empresa, através de supervisor de
vendas, acompanha periodicamente os representantes em visitas a clientes. O cliente sente-se
privilegiado e o representante tem o seu trabalho reconhecido. Um bom relacionamento com o
representante comercial é fundamental para que a empresa tenha o cliente sempre bem
atendido.
A Têxtil prioriza pontos de venda que transmitam imagem de marca. Clientes que
sejam referência em sua cidade e que vendam as melhores roupas de banho são os desejados
pela empresa. Lojas de Shopping Centers, Resorts e Aeroportos são pontos de venda que
engrandecem, ou seja, valorizam o produto. Kotler (2000) afirma que os profissionais de
marketing direto necessitam identificar as características dos clientes atuais e potenciais que
estão mais dispostos. Recomenda aplicar a seguinte fórmula: R-F-M (recentidade, freqüência,
montante) para classificar e selecionar os clientes, onde os melhores são aqueles que
compram com maior freqüência e gastam mais. O representante comercial possui uma
margem de desconto que pode aplicar na negociação tanto para abertura de cliente como para
reposição de um ponto de venda, mas o desconto raramente é concedido.
O tipo de produto comercializado é totalmente sazonal, as vendas acontecem no
segundo trimestre para entrega dos produtos no início do quarto trimestre. O maior
faturamento da empresa acontece de outubro a dezembro. No restante do ano o foco da
empresa é no lançamento de nova coleção para o verão do próximo ano.
A empresa desenvolve seus produtos no Brasil, acompanhando e seguindo tendências
da moda Européia. A produção dos produtos é realizada na República Popular da China e
conta com a parceria informal dos fabricantes. Alianças formais são estabelecidas com as
empresas de representação comercial. Atualmente não existe conflito entre os canais de
distribuição, possuem excelente relacionamento com os fabricantes, representantes e
72
varejistas. A empresa valoriza muito as relações com todos os membros do canal e deve
sempre manter uma excelente relação principalmente com os fabricantes, pois os mesmos
estão estabelecidos em um país que não respeitam a propriedade industrial. A empresa corre
um risco, talvez desnecessário, de ter os seus produtos expostos e comercializados para outras
empresas.
As formas de venda adotadas pela empresa Bebidas é a venda pessoal e o
telemarketing. A venda pessoal é realizada diretamente por funcionários da empresa, onde
cada um possui seus clientes e rotas de atendimento previamente definidas. Como são
atendidos clientes de três municípios distintos, a empresa optou em contratar vendedores dos
três municípios, com a necessidade de se apresentar na empresa dois dias por semana. Cada
vendedor possui para armazenar e transmitir os pedidos um aparelho telefônico chamado de
smartphone, que possui funcionalidades avançadas e um software de vendas com todo o
cadastro de clientes, desenvolvido especialmente para a empresa. Os smartphones possuem
conexão com à internet para a transmissão de dados e capacidade de sincronização com o
computador da empresa.
O telemarketing também exerce uma importante tarefa de comercialização dentro da
empresa Bebidas. Sua função principal é atender clientes com menores volumes de
comercialização, clientes onde os vendedores pessoais possuem maior dificuldade de chegar e
reativar clientes inativos por um período. O telemarketing dentro da empresa Bebidas é
passivo e ativo, conforme Czinkota et al (2001) o passivo é quando os clientes telefonam para
fazerem pedidos e o ativo quando o vendedor usa o telefone para falar com os clientes.
Kotler (2000) defende que o telemarketing eficaz depende da boa escolha de
operadores de telemarketing, do bom treinamento e de incentivos de desempenho. Devem ter
voz agradável e transmitir entusiasmo ao contatar com os clientes. Para um melhor
atendimento a empresa adota para os clientes contatados através de telemarketing pelo menos
uma visita pessoal mensal.
A empresa Bebidas no futuro pretende implantar novas formas de venda como o EDI
(Electronic Data Interchange). Segundo o site da empresa Sterling Commerce, a troca
eletrônica de dados é uma tecnologia amplamente utilizada para troca automatizada de
documentos entre aplicações diferentes. Ele permite que os parceiros da cadeia de valor
troquem ordens de compra, faturas, avisos antecipados de remessa e outros documentos
comerciais diretamente de um sistema para outro, sem intervenção humana. Vantagens
comprovadas incluem menos erros, custos mais baixos de administração e períodos mais
rápidos entre o pedido e o pagamento. Em outras palavras pode-se dizer que o EDI possibilita
73
que o pedido entre cliente e fornecedor aconteça de forma mais ágil e automatizada, onde o
sistema verifica a necessidade de reposição de produtos.
A empresa Bebidas não possui verba de publicidade determinada para investimentos.
A publicidade realizada pelo fabricante é forte, não necessitando de complemento por parte da
empresa. A empresa investe em pequenos auxílios, com fornecimento de freezers, caixas
térmicas, copos e patrocínios somente para eventos que proporcionem retorno financeiro para
a empresa, exigindo a comercialização exclusiva dos seus produtos.
Parcerias é a palavra chave adotada pela empresa Bebidas para melhorar o
relacionamento com seus clientes e tornar as recompras mais freqüentes. Auxílio com o
fornecimento gratuito de geladeiras de auto-atendimento são estratégias adotadas para a
inserção de seus produtos no cliente, pois se sabe que dentro desta só existirão produtos de
seu fornecimento. Promotores de venda é outra forma de conquistar o cliente, são
profissionais treinados para reposicionar os produtos dentro do estabelecimento do cliente, ou
seja, necessita abastecer e organizar seus produtos nas prateleiras e geladeiras. Este trabalho é
agendado com o cliente e é gratuito, pois é interesse para a empresa que o produto esteja bem
exposto e que não falte nos pontos de venda.
Os clientes da empresa Bebidas são classificados conforme o seu volume de
compras. Clientes de maior volume, normalmente os mercados, possuem um diferencial no
preço dos produtos. Os prazos de pagamento de todos os clientes é o mesmo, sete dias,
normalmente este é o prazo demandado para a venda de boa parte dos produtos necessitando
assim reposição dos mesmos através de um novo pedido.
A sazonalidade está presente no mercado da empresa Bebidas. Por poder atender
somente as cidades de Gramado, Canela e Nova Petrópolis a empresa tem seu faturamento
mais elevado nos meses de julho, agosto, novembro e dezembro. O que justifica os meses de
julho e agosto é o inverno na Serra Gaúcha, onde se concentra maior número de turistas na
região. Nos meses de novembro e dezembro os tradicionais eventos natalinos da região como
o Natal Luz e o Sonho de Natal, responsáveis pela ocupação de todos os leitos da rede
hoteleira, movimenta também os setores gastronômicos de toda região. Logo, nestes períodos
existe um aumento de demanda das bebidas distribuídas pela empresa, identificando bem os
períodos de sazonalidade.
74
4.3 ANÁLISE DA EMPRESA ABC
A empresa ABC está inserida em um mercado altamente competitivo, pois são
muitos os distribuidores e fabricantes de artigos para casa e decoração no Brasil. Todos
competindo por um espaço no estabelecimento comercial do cliente. Desta forma para a
empresa se destacar neste segmento é de extrema importância estar em constante evolução.
Ampliar e atualizar a variedade de produtos e identificar as melhores formas de vendas,
estando em constante interação com os compradores, se torna necessário para que a
organização cresça e se situe entre os principais fornecedores dos seus clientes varejistas.
A empresa TI-H, concentra maior variedade de produtos tecnológicos de fabricantes
conhecidos internacionalmente, a informação de novos produtos e tendências parte
diretamente do fabricante, facilitando no processo de aquisição e venda, pois o mercado
consumidor está geralmente aguardando o lançamento do produto. A empresa Bebidas da
mesma forma, por representar um único fabricante, acompanha a evolução de produtos
lançados por ele e possui a vantagem de ser distribuidor exclusivo na região. Seus clientes
têm poucas possibilidades de obter o mesmo produto e não terão outra logística de
fornecimento ágil à disposição. A empresa ABC, não tem a possibilidade de aguardar os
lançamentos dos fabricantes para abastecer o mercado nacional como a empresa TI-H e a
Bebidas. Tem a tarefa de viajar para poder selecionar e desenvolver novos produtos e passa a
conviver com a incerteza da inclusão de um produto no mercado nacional desde o seu pedido
no exterior. Um erro no projeto, na escolha do produto ou na falta de acompanhamento na
fabricação, pode resultar na baixa qualidade do produto, representando perdas significativas
no faturamento e altos custos de armazenagem e reposições.
A empresa atualmente conta com mais de 500 clientes em todo o Brasil, aumento de
120% desde sua última participação na feira. Este número está justificado pelo aumento de
80% no mix de produtos, possibilitando captação de diferentes ramos de varejistas. Dos
diversos ramos de empresas que adquirem os seus produtos destacam-se as lojas de
decoração, seguido das lojas de móveis, lojas de presentes, tabacarias e antiquários.
A empresa ABC possui algumas dificuldades que necessitam ser minimizadas
através da captação de maior número de clientes e de vendas mensais mais constantes. Por se
tratar de uma empresa nova, o maior faturamento para a empresa ABC acontece nos períodos
posteriores as duas feiras que participam. A empresa necessita adotar novas posturas de
atendimento que proporcionem um contato mais freqüente com seus clientes, pois no universo
75
de fornecedores existentes a empresa ainda não está figurando entre os principais
fornecedores dos clientes lojistas.
Implantação do telemarketing ativo na empresa ABC torna-se necessário para
estimular a recompra direta. Segundo McCarthy e Perreault (1997), a maioria das pequenas
compras de uma empresa é deste tipo e ocupa apenas uma pequena parte do tempo de um
comprador organizado, pois o mesmo já conhece o produto. Tomando como sugestão o
processo realizado pela empresa TI-H e Bebidas, a aplicação do telemarketing se torna
necessária para iniciar o processo de contato freqüente com os clientes, criando desta forma
laços pela interação e servindo também para que o varejista lembre do fornecedor, fixando o
seu nome junto aos demais fornecedores. O telemarketing é muito utilizado para ampliação
das vendas e redução dos custos com visitas a clientes, segundo Kotler (2000).
Conforme McCarthy e Perreault (1997), muitas organizações, principalmente as
grandes, possuem agentes de compras, que normalmente possui uma boa formação
educacional e são considerados especialistas. Estes acabam sendo os indivíduos que decidem
o produto a ser adquirido. Desta forma não basta contatar a empresa cliente, necessita realizar
o contato com a pessoa certa dentro da organização.
O operador de telemarketing ao executar o contato, é sugerido que siga um roteiro de
conversação pré-estipulado de acordo com o período em que o mesmo esteja ocorrendo.
Quadro 3 - Roteiro sugerido para o contato do telemarketing
Fonte: elaborado pelo próprio autor
O telemarketing utilizará como ferramenta de apoio o website da empresa, este
deverá estar sempre atualizado com todas as informações pertinentes aos produtos
comercializados. Caso o cliente não possua cadastro no website, será de responsabilidade do
operador de telemarketing da empresa, providenciar a prévia inclusão para que o cliente possa
acessar o site durante o contato telefônico realizado. É indispensável para que este processo
76
todo tenha êxito, a realização de treinamentos constantes mantendo assim os vendedores
atualizados sobre posição de produtos, preços, formas de pagamento, descontos e
principalmente que proporcione domínio sobre os softwares e website utilizados. Durante o
contato poderão existir questionamentos sobre pedidos anteriores, pendências e outras
informações. É importante o vendedor estar munido das informações ou possuir rápido acesso
as mesmas.
A periodicidade deste contato deve ser mensal acompanhando assim a evolução de
vendas dos produtos da ABC diretamente no cliente. Segundo Kotler (2000), o contato deve
ser realizado na hora certa, ele destaca que o melhor horário é o final da manhã e durante o
período da tarde. As informações importantes obtidas durante o contato deverão ser
registradas na planilha de contato e posteriormente transcritas no software da empresa, para
que o operador ou outros departamentos da empresa tenham acesso prévio às mesmas antes de
qualquer contato.
Na empresa ABC o prazo médio de recebimento das vendas é de 60 dias. Por se
tratar de um padrão de mercado neste setor, a empresa não possui alternativa a não ser praticar
o prazo ou aumentar os descontos para incentivar pagamentos à vista. A empresa TI-H
trabalha com um prazo médio de recebimento de 15 dias, seus clientes necessitam do seu
produto e possuem poucas alternativas de outros fornecedores. A empresa TI-S possui um
prazo médio de 45 dias, existem muitas alternativas de produtos concorrentes, mas como os
softwares de automação comercial exigem um bom suporte técnico e atualizações constantes,
o cliente acaba adquirindo quando recebe indicação ou percebe os benefícios que o produto
lhes proporcionará. A empresa Bebidas, com prazo de 7 dias para pagamento, apesar do
pequeno prazo não enfrenta dificuldades, pois seu produto é indispensável no estabelecimento
do cliente. A empresa Têxtil, com 30 dias de prazo médio, também está dentro do padrão de
mercado do seu segmento, mas como a proposta da empresa é de operar com faturamento
apenas no 4º trimestre do ano, não necessitam de estratégias para um fluxo constante de
faturamento.
Para a empresa ABC, é de extrema importância que as recompras dos clientes se
tornem mais freqüentes para que a empresa tenha um faturamento constante durante todos os
meses do ano, tornando desta forma possível o lançamento de novos produtos todos os meses
e não apenas em dois períodos do ano. Com lançamentos de novos produtos constantemente,
o estímulo do cliente a contatar a empresa será maior, seja através do acesso ao website ou
através do contato telefônico. Amplia-se também, com novas ofertas de produtos, os
77
argumentos de venda dos vendedores, aumentando as possibilidades de abertura e ampliações
de novos pedidos com os varejistas.
A maior concentração de clientes está nas regiões Sul e Sudeste do Brasil e são
poucos os representantes que atuam nas visitas externas. No Estado do Rio Grande do Sul a
empresa tem apenas um representante para atender todo território gaúcho. O representante de
Santa Catarina cobre também o Paraná. O representante do Rio de Janeiro atende somente o
seu Estado já o representante de São Paulo, por trabalhar com segmento de lojistas mais
elitizados, além do seu Estado passa a atender outros lojistas em diversos Estados brasileiros.
A recompra direta, segundo Czinkota et al (2001), ocorre quando os compradores já
possuem conhecimento do produto não requerendo informação nova, é um novo pedido ao
mesmo fornecedor de um produto já adquirido anteriormente. As recompras na empresa TI-H
se tornam mais freqüentes porque o vendedor, para conquistar sua bonificação, necessita
concretizar vendas mensais para seus clientes. A empresa ABC também poderia criar uma
meta de fidelização e uma proposta de trabalho com bonificação extra para o representante
quando seus clientes efetuarem pedidos mensais. Da mesma forma, para incentivar os clientes
fidelizados, poderia ser proporcionado um benefício aos mesmos como o aumento do prazo
de pagamento.
Outra forma adotada para reter os clientes e captar a recompra é a linha de crédito
proporcionada pela TI-H. Esta linha de crédito é rotativa, ou seja, cada cliente possui um
limite disponível para faturamento, da mesma forma a empresa ABC deve adotar políticas de
valor de faturamento compatível com o potencial do seu cliente, através de análise detalhada
de sua capacidade de pagamento. Desta forma estaria minimizando problemas como
inadimplência.
Czinkota et al (2001) determinam que um dos elementos mais importantes do
composto promocional é a venda pessoal, pois envolve comunicação direta entre um
representante de vendas e um cliente potencial. A venda pessoal permite um retorno imediato
e possibilita uma venda real. Em contrapartida é também a forma mais dispendiosa de
promoção que uma empresa pode executar. A empresa Têxtil possui 12 representadas
atendendo todos os Estados e estas possuem muitos prepostos trabalhando, ou seja, cada
representada possui mais de um representante atuando na venda pessoal dos produtos da
empresa Têxtil, ampliando assim o número de clientes atendidos. Possuem um bom
relacionamento com os representantes, todos possuem apoio de um supervisor da empresa
para proporcionar informações, treinamentos e acompanhamento em algumas visitas a
clientes. A empresa ABC deve, para ampliar a sua capilaridade, reavaliar as representadas
78
que estão atuando, ampliar o número de representadas e estipular metas de visitas
proporcionando também um auxílio maior aos representantes. Contratos de representação
devem ser revistos, com cláusulas que proporcionem o cumprimento das atividades e que
facilmente possam ser desvinculados representantes que não possuam taxas de retorno
esperados pela organização. A exemplo da empresa Têxtil, se deve eleger uma pessoa dentro
da organização para administrar todo o relacionamento com os representantes,
proporcionando o amplo acesso as informações e que estes estejam em constante interação
com a empresa.
A empresa TI-S visita locais estratégicos para obtenção de clientes, da mesma forma
a empresa ABC deve, ao abrir novo centro comercial ou shopping no país, enviar um
representante ou vendedor em busca de um novo ponto de venda para seus produtos.
A venda pessoal realizada através da participação na Gift Fair é apontada como
principal fonte geradora de pedidos na empresa ABC. Desta forma é necessário analisar o
processo de venda utilizado para verificar as melhorias que podem ser construídas. No anexo
B consta o formulário de pedidos, utilizados pela empresa, onde o vendedor preenche os
dados do cliente e os produtos adquiridos. Formulários escritos além de demandarem um
tempo maior para preenchimento possuem uma margem de erro tanto na descrição do item
como pode haver um erro na digitação posterior do pedido. Junto aos produtos expostos na
feira é utilizada uma etiqueta com código, descrição e preço do produto.
Figura 13 – Etiqueta adesiva utilizada nos produtos expostos no estande
Fonte: Empresa ABC
Na figura 13 está ilustrada a etiqueta que o vendedor necessita ler no momento da
venda para posteriormente anotar os dados do produto no pedido.
Tomando como exemplo a empresa Bebidas, é possível verificar os benefícios que a
mesma encontrou automatizando os processos de pedidos através de dispositivos eletrônicos
para preenchimento de pedidos. Além da disponibilidade de informações rápidas e corretas de
estoques e produtos, existe a agilidade adquirida no preenchimento do pedido.
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É importante que a empresa ABC possua informações corretas de estoques de
produtos durante as vendas realizadas em feiras. É importante também que o processo de
venda se torne mais ágil e que não possua erros em seu lançamento. Para ser ágil, atualizado e
preciso, é necessária a utilização da tecnologia. Deve-se executar um projeto de
automatização do processo de vendas, utilizando recursos como a integração de um coletor de
dados com leitor de código de barras com sistema wireless. Segundo o site da empresa
WirelessIP, o nome wireless vem do inglês, significando "sem fio" (wire=fio, less=sem),
sendo comumente utilizado no meio da informática para designar as tecnologias que
permitem comunicação sem conexão física direta entre os equipamentos.
Figura 14 - Coletor de dados com leitor de código de barras com tecnologia wireless.
Fonte: Site da empresa Motorola.
O coletor de dados que consta na Figura 14, possui leitor de código de barras, teclado
e visor. Ficará interligado a um computador que irá registrar os pedidos assim que o vendedor
lançar os produtos através dos códigos de barras dos produtos. O operador para realizar a
venda irá digitar a quantidade do produto desejado pelo cliente e posteriormente irá ler um
código de barras que irá estar junto ao produto exposto. Como sugestão de etiqueta para
substituir a etiqueta anteriormente utilizada, adapta-se a ela o código de barras do produto.
Figura 15 – Etiqueta adesiva sugerida para ser utilizada nos produtos expostos no estande
Fonte: Empresa ABC
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Com a etiqueta da Figura 15, será possível a leitura direta pelo leitor de código de
barras do coletor. Essa nova forma de pedido durante a feira irá trazer muitos benefícios para
a empresa tais como:
a) agilidade no pedido, logo poderá emitir maior quantidade de pedidos durante a
feira;
b) eliminação de erros no preenchimento através do uso de equipamentos
automatizados no processo;
c) informações precisas da quantidade de produtos disponível para venda. A cada
venda realizada o estoque será atualizado;
d) cliente terá melhor percepção de fatores da empresa, como qualidade da empresa
e preocupação com o melhor atendimento;
e) eliminação da necessidade de digitar os pedidos posteriormente.
Assim como utilizado na empresa TI-H, a empresa ABC poderia utilizar a ferramenta
de e-mail marketing para manter seus clientes sempre atualizados com informações referentes
aos produtos comercializados pela empresa. Para o desenvolvimento dos materiais e
campanhas a empresa TI-H conta com um departamento de marketing. A empresa ABC
deveria contratar um profissional de marketing para executar diversas tarefas necessárias que
atualmente necessitam ser obtidas de forma terceirizada. Dentre as atividades pertinentes a
este profissional estariam: Fotografias dos produtos, elaboração de catálogo, manutenção dos
produtos no site, elaboração e-mail marketing, elaboração materiais gráficos diversos e
criação de campanhas de vendas.
Conforme assinalado pela empresa TI-H, o e-commerce é a tendência para o mercado
B2B. A empresa ABC deve continuar utilizando esta ferramenta desde que a atualização da
mesma seja freqüente. A redução dos custos, conforme Czinkota et al (2001), é um dos
maiores benefícios da utilização da Internet. Muitas empresas justificam o investimento em
um site com base na economia de custos. Com a contratação de profissional de marketing, o
mesmo poderia ainda adicionar ao site, conforme sugerido por Kotler (2000) para estimular
visitas freqüentes, informações como notícias, reportagens, concursos e ofertas especiais.
Notícias e reportagens poderiam ser relacionadas ao lançamento de produtos, suas aparições
em programas de TV, entrevistas com clientes e outras notícias relacionadas à turismo sobre
Gramado. Concursos poderiam ser elaborados como o de melhor vitrine com produtos da
empresa ABC, estimulando seus clientes a exporem de melhor forma os seus produtos.
Ofertas especiais para aquisição de produtos de todas as linhas da empresa poderiam ser
desenvolvidas, aumentando o mix de produtos da empresa ABC no cliente.
81
Seguindo o exemplo da empresa TI-H a empresa ABC também poderia classificar os
seus clientes em categorias. A classificação que seria utilizada pela empresa ABC seria de
acordo com o segmento em que seus clientes estejam inseridos. Esta categorização iria
facilitar a realização de campanhas mais direcionadas, a oferta de produtos específicos para o
segmento e até servir como direcionador na elaboração de novos produtos. Se um
determinado segmento estiver demandando mais produtos do que os demais, a empresa
poderia analisar de melhor forma os produtos a ser adquiridos para distribuição. Com a
categorização a empresa ABC poderia utilizar a mesma estratégia utilizada pela empresa
Têxtil, efetuar a oferta de determinados produtos a clientes potenciais antes de sua efetiva
importação. Desta forma a empresa teria melhor possibilidade de estipular a quantidade total
do pedido no exterior, diminuindo custos de estocagem do produto e garantindo que o mesmo
seja adquirido pelos clientes.
Segundo Kotler (2000), as empresas estão descobrindo que precisam de parceiros
estratégicos se quiserem ser efetivas. As empresas TI-H e Bebidas possuem alianças
estratégicas com os fabricantes para a distribuição de seus produtos. Segundo Coughlan et al
(2002), as alianças recebem vários nomes, entre eles relacionamentos próximos, parcerias,
influência relacional, quase integração vertical e relacionamentos compromissados. A
empresa ABC deve procurar manter negociações apenas com fabricantes que proporcionem
direito de exclusividade no Brasil, a fim de tornar o produto exclusivo no país evitando assim
disputas desnecessárias de preços com os concorrentes.
Parcerias podem ser efetivadas também de forma semelhante à utilizada pela
empresa Bebidas onde em determinados clientes estratégicos, possa ser fornecido ao invés de
recurso financeiro, uma determinada quantia de produtos. Estabelecendo um contrato de
fornecimento, a empresa ABC teria um espaço exclusivo dentro do estabelecimento comercial
do cliente. Neste espaço seria possível somente a exposição de produtos da empresa ABC. A
empresa ABC forneceria de forma gratuita a primeira exposição de produtos no cliente na
condição do cliente adquirir um exemplar do mesmo produto para ficar no estoque. Na prática
seria o fornecimento com 50% de desconto na aquisição de novos produtos, condicionado a
aquisição de dois exemplares do mesmo produto e na reposição de pedido posterior a venda.
Com visitas mensais do representante esta parceria iria tendo continuidade e a cada
lançamento de novo produto desejado pelo cliente a mesma forma de fornecimento estaria
sendo efetivada.
Conforme Kotler (2000), muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de
marketing. A empresa ABC poderia realizar alianças de produtos, onde uma empresa licencia
82
outra para fabricar o seu produto, ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. A empresa ABC poderia desenvolver produtos de
decoração licenciados, com a marca de outras empresas como clubes esportivos, marcas
famosas de bebidas e outras. Estes produtos em grande parte seriam comercializados para a
própria detentora da marca e também para os demais clientes da empresa. Esta poderia ser
mais uma tarefa para a pessoa contratada para o marketing da empresa, criar alianças de
produto.
Outra aliança de produto que a empresa poderia realizar seria o fornecimento de
algum complemento para o produto de outra empresa, onde cada empresa ficaria responsável
pelo fornecimento de um item do conjunto. Por se tratar de uma empresa de produtos de
decoração e artigos para o lar, uma aliança que poderia existir seria com uma empresa de
utensílios de cozinha. A empresa ABC poderia desenvolver um produto, tipo uma maleta ou
baú para que sirva de embalagem especial para a empresa fabricante dos utensílios e adquirir
dela os utensílios para compor o mesmo produto. Ambos comercializariam o produto final a
seus clientes pelo mesmo valor, aumentando assim as possibilidades de venda do conjunto
final onde ambas seriam beneficiadas.
Alianças de logística também poderiam ser realizadas, segundo Kotler (2000) uma
organização pode oferecer serviços de logística para o produto de outra empresa. A empresa
ABC por possuir ampla carteira de clientes em todo Brasil, pode estabelecer parcerias para a
distribuição de produtos onde o fabricante não possui estrutura de venda formada. Pequenos
fabricantes de artigos de decoração confeccionariam os produtos e a tarefa de estocagem,
venda, financiamento e entrega ficaria sob responsabilidade da empresa ABC. Através de
parcerias com empresa transportadora deve ser realizada uma negociação com valor especial
de frete tanto para receber os produtos como para enviar os produtos para os clientes
varejistas, pois o volume de frete iria expandir, proporcionando vantagens para todas as
empresas inseridas no canal de distribuição.
Segundo Rocatto (2008), cabe principalmente ao fabricante zelar pelo equilíbrio da
operação de canais de vendas e distribuição de seus produtos. Como a maioria dos
fornecedores da empresa ABC é do exterior, cabe a empresa zelar pela administração dos
conflitos que possam surgir. Para manter uma relação harmoniosa com os demais membros do
canal é necessária a rápida resolução dos problemas. Problemas mais freqüentes são
relacionados a quebras de produtos no transporte ou defeitos apresentados. É indicado a
empresa ABC adotar um sistema semelhante ao utilizado pela empresa TI-S, para controlar as
trocas de produtos e assistência técnica. Este software de assistência técnica integrado ao seu
83
software gerencial proporcionará o monitoramento e o gerenciamento destes conflitos.
Através desta ferramenta será possível manter um histórico de problemas enfrentados além de
agilizar na reposição e recepção dos produtos. Outra vantagem proporcionada é que a
organização obterá informações importantes necessárias para o fechamento de novos pedidos
com fabricantes do exterior, identificando previamente todos os problemas relacionados a
seus produtos no passado.
A empresa TI-H possui verba de publicidade disponibilizada por linha de produtos.
A exemplo desta, a empresa ABC também poderia adotar uma verba de publicidade
específica, só que ao invés de ser por linha de produtos, poderia ser um percentual sobre o
faturamento da empresa. Essa verba poderia ser utilizada para alguma campanha publicitária
junto a revistas do segmento ou repassada a algum cliente estratégico para realizar uma
campanha de determinado produto da empresa ABC. Poderia também ser utilizada para
recepcionar representantes e clientes, com jantares e hospedagem em Gramado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Há carência de informações que relatem formas de venda utilizadas no mercado
atacadista, espaço no qual este trabalho procurou abordar esse tema buscando obter dados em
diferentes setores e contribuir na distribuição destes no meio acadêmico. As formas de venda
de mercadorias utilizadas é um dos critérios mais relevantes em um atacadista, onde seu
resultado afeta diretamente os custos de distribuição, as novas aquisições, os preços de venda
e a lucratividade da empresa.
A pesquisa, tendo como tema ferramentas de venda com foco no setor de decoração,
teve como objetivo geral analisar como aconteciam as vendas na empresa ABC de Gramado,
no processo de distribuição nacional dos seus produtos e sugerir novas formas que podem ser
aplicadas para ampliar suas vendas principalmente em períodos afetados pela sazonalidade.
A aplicação do método de pesquisa bibliográfica se revelou bastante importante, de
modo que os resultados, analisados com os procedimentos utilizados na prática,
complementaram as informações, justificando as formas de vendas.
A aplicação das entrevistas concentrou informações muito valiosas para a obtenção
dos objetivos do trabalho. Os dados da pesquisa foram obtidos por meio de entrevistas aos
empresários do ramo atacadista de diferentes setores.
Estas informações são vitais para qualquer empresa que se preocupa com as formas
utilizadas em suas operações de vendas, principalmente para os fabricantes ou atacadistas que
disputam um espaço no estabelecimento comercial do varejista, como é o caso da empresa
ABC.
Os objetivos propostos foram alcançados ao decorrer da realização deste trabalho,
onde foram caracterizadas as formas de vendas utilizadas pela empresa ABC e identificadas
as ferramentas de vendas ideais para a organização no atual momento. É recomendado a
qualquer organização que esteja em constante pesquisa para o desenvolvimento de novas
formas de venda, pois o mercado é dinâmico e as necessidades de adaptação ao longo do
tempo são necessárias.
A implantação do telemarketing ativo na empresa ABC, revelou-se de vital
importância para a organização, pois através dele o varejista é estimulado a efetuar a
recompra de produtos. Desta forma além de dispor os produtos comercializados na área de
venda do cliente, os laços entre as organizações são fortalecidos, aumentando as
possibilidades da empresa ABC se posicionar entre um dos principais fornecedores do
85
varejista. Identificou-se como necessário a inclusão de um roteiro de conversação préestipulado para aplicar no momento em que o contato de venda esteja acontecendo.
Identificou-se que a empresa ABC deve, para ampliar a sua capilaridade, reavaliar as
formas de trabalho com as atuais representadas, para posteriormente ampliar o seu número
criando também metas de visitas mensais. Proporcionar um auxílio maior aos representantes
revela-se importante para que a organização melhore seu relacionamento com os mesmos.
A venda pessoal realizada através da participação na Gift Fair é apontada como
principal fonte geradora de pedidos na empresa ABC. Desta forma fica identificada a
necessidade de melhorar a forma de venda utilizada para que proporcione rapidez e diminua
as possibilidades de erro no processo da venda dentro do estande. Para atingir este objetivo a
adoção de equipamentos eletrônicos como um coletor de dados revelou-se necessário.
Torna-se primordial dentro do mercado B2B, adoção do e-mail marketing para
manter seus clientes sempre atualizados com informações referentes aos produtos
comercializados pela empresa ABC e a atualização constante do seu website. Ambos irão
proporcionar a continuidade do e-commerce, já utilizado pela empresa.
A categorização dos clientes por segmento de mercado facilitará a realização de
campanhas direcionadas para os diferentes tipos de varejistas auxiliando também na obtenção
de informações importantes sobre novos tipos de produtos a serem desenvolvidos.
Parcerias estratégicas com os fabricantes e varejistas podem ser efetivadas. As
alianças com fabricantes irão proporcionar exclusividade e evitar disputas de mercado com
um mesmo produto dentro do país. As alianças com lojistas estratégicos irão proporcionar o
fortalecimento da marca do produto e estará garantindo a sua exposição dentro do ponto de
venda.
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
O método proposto apresentou-se bastante útil na geração de dados para obtenção de
novas idéias de comercialização no atacado de decoração, porém algumas modificações
podem ser efetuadas e desta forma sugere-se:
a) entrevistar clientes varejistas para obtenção dos seus desejos e sugestões de novos
modelos de venda;
b) entrevistar alguns representantes do setor de decoração para a obtenção das
percepções que eles adquirem em suas visitas;
c) ampliar o número de setores atacadistas entrevistados.
LIMITAÇÕES
O trabalho limitou-se em verificar as formas de venda utilizadas pela empresa ABC,
destacando a importância deste departamento para com as atividades organizacionais.
É importante destacar que não houve qualquer resistência durante a efetivação desde
estudo, o que facilitou a sua confecção. Deu-se como o previsto, desde a parte competente as
instituições educacionais que disponibilizaram praticamente todo o material bibliográfico
utilizado no desenvolvimento deste, bem como a orientação por parte do docente competente,
e no que cabe as empresas entrevistadas, não se encontrou entraves para aplicação das
pesquisas.
Este trabalho não pode ser generalizado a outras empresas, vale somente para a
situação estudada.
REFERÊNCIAS
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6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. 464p.
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2001. 559 p.
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Relacionamento com o Cliente. Rio de Janeiro:CAMPUS, 2001. 594p.
90
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WIRELESS IP. Disponível em: <http://www.wirelessip.com.br/wirelessip/oquee>. Acesso
em: 01 nov. 2009, 10:45.
ANEXO A - Entrevista
Entrevista para desenvolvimento do TCC
Acadêmico:
Josué
Neumann
Spengler
Administração de Empresas / Estágio V
1 ) Identificação da empresa:
1.1 - Em qual setor a empresa está inserida?
1.2 - Quais os tipos de produtos/serviços que a empresa comercializa?
1.3 - Qual a área geográfica de atuação?
1.4 - Breve histórico da empresa:
2 ) Canais de distribuição:
2.1 - No segmento em que a empresa está inserida quais os canais de distribuição existentes?
Em que posição a empresa está inserida?
2.2 - No decorrer dos anos tiveram alguma alteração da posição da empresa dentro dos canais
de distribuição (ex: varejo para atacado)? Caso positivo, por quê?
3 ) Marketing:
3.1 - Quais as ferramentas/formas de vendas utilizadas pela empresa?
(vantagens/desvantagens)
( ) Venda pessoal:
( ) Mala direta:
( ) Catálogo:
( ) Telemarketing:
( ) Outros meios de marketing de resposta direta (TV):
( ) E-commerce:
( ) Website:
( ) Propagandas online:
( ) Mail marketing:
92
3.2 - Dentre as ferramentas/formas de vendas utilizadas, quais que geram melhor resultado?
3.3 - Utilizaram alguma ferramentas/formas de venda que não funcionou?
3.4 - A organização pretende implantar novas formas de venda? Existe alguma nova
tendência?
3.5 - A empresa possui verba de marketing? Como é investida?
3.6 - Como melhoram o relacionamento com os clientes e como tornam as recompras mais
freqüentes? Existe alguma estratégia para reter os seus clientes?
3.7 - Existe alguma classificação de clientes e como é trabalhada? Existe algum
benefício/facilidades para clientes de diferentes classificações?
3. 8 - Possuem problemas com vendas sazonais? Como minimizam o problema?
3. 9 - Como trabalham os conflitos nos canais de distribuição? Como minimizam o problema
e quais os mais freqüentes?
3.10 - A empresa possui alianças estratégicas (parcerias) com outras organizações? Alianças
formais ou informais?
4 ) Identificação do entrevistado:
Cargo:
Tempo de empresa:
Idade:
Formação:
Data da entrevista:
Local da entrevista:
ANEXO B – Pedido
EMPRESA
ABC
Dados da empresa
Razão Social:
N. Fantasia:
Endereço:
CNPJ:
Fone:
Código
Data:___/___/___
Comprador:
E-mail:
I.E.:
Fax:
Produto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Atendido por:
OBS.:
Autorizo o envio e o faturamento deste pedido nas condições acima.
Ass.:......................................................
Cond.Pgto.:
Transp.:
Quant. V. Unit.
Valor Total:
PEDIDO
Total
ANEXO C - Transcrição Das Entrevistas Realizadas
PRIMEIRA ENTREVISTA: EMPRESA TI-H
1 ) Identificação da empresa:
1.1 - Em qual setor a empresa está inserida?
A empresa está inserida no setor de TI, com foco em distribuição de equipamentos,
peças e periféricos de microinformática para Revendedores, Integradores e Lojistas.
1.2 - Quais os tipos de produtos/serviços que a empresa comercializa?
A empresa comercializa à nível de distribuição, servidores, computadores, notebooks,
peças para computadores, Softwares Microsoft e acessórios.
1.3 - Qual a área geográfica de atuação?
Mercado Nacional, com centro de distribuição em Porto Alegre para atender o
mercado do Rio Grande do Sul e em Curitiba atendendo o restante do país.
1.4 - Breve histórico da empresa:
A empresa iniciou as atividades em julho de 1997. No primeiro ano a empresa já
firmou importantes parcerias de distribuição autorizada, entre elas a LG Electronics e
Samsung da Amazônia.
Durante todos estes anos a foi solidificando sua participação no mercado da Região,
fortalecendo suas parcerias e agregando novas, líderes de mercado como INTEL, HP DO
BRASIL, MICROSOFT, LENOVO, KINGSTON, SIEMENS, SMS, D-LINK, AMD,
TREND MICRO, GIGABYTE, 3COM, TP-LINK, DURACELL, MAXELL, os quais
confiaram à empresa a distribuição de seus produtos, que por sua vez os coloca em evidência
e os tornam líderes na Região Sul do País.
Em 2003 a empresa inaugurou seu segundo centro logístico, em Curitiba, a fim de
consolidar sua atuação e liderança de vendas e capilaridade de Revendedores atendidos em
toda a Região Sul.
O conhecimento, familiaridade, penetração e credibilidade junto aos seus clientes
foram pré-requisitos para o crescimento contínuo e sustentado da empresa, que tem seus
objetivos alinhados com os principais fabricantes da indústria nacional e internacional que
representa, e que confiam à empresa a missão de distribuir seus conceituados produtos
alinhados com seus planos e ações estratégicos.
2 ) Canais de distribuição:
95
2.1 - No segmento em que a empresa está inserida quais os canais de distribuição
existentes? Em que posição a empresa está inserida?
Colocar quadro.
2.2 - No decorrer dos anos tiveram alguma alteração da posição da empresa dentro dos
canais de distribuição (ex: varejo para atacado)? Caso positivo, por quê?
Não, a empresa sempre esteve inserida no canal de distribuição.
3 ) Marketing:
3.1 - Quais as ferramentas/formas de vendas utilizadas pela empresa?
(vantagens/desvantagens)
( ) Venda pessoal:
( ) Mala direta:
( X) Catálogo:
(X) Telemarketing:
( ) Outros meios de marketing de resposta direta (TV):
( ) E-commerce:
( ) Website:
( ) Propagandas online:
(X) Mail marketing:
3.2 - Dentre as ferramentas/formas de vendas utilizadas, quais que geram melhor
resultado?
Telemarketing. Cada vendedor possui sua carteira de clientes, importante para fidelização dos
clientes.
3.3 - Utilizaram alguma ferramentas/formas de venda que não funcionou?
Sim, o E-commerce. Tivemos problemas de compatibilidade entre o software interno e o site.
3.4 - A organização pretende implantar novas formas de venda? Existe alguma nova
tendência?
Sem dúvida o E-commerce. A empresa está trabalhando para implantar brevemente novo
sistema que tenha integração com o sistema da intranet.
96
3.5 - A empresa possui verba de marketing? Como é investida?
Sim, a verba é disponibilizada por linha de produtos. É disponibilizada pelos
fabricantes por trimestre e é suficiente para todos investimentos. É utilizada nas campanhas de
incentivos tanto para clientes como para os vendedores. Pode ser disponibilizada também para
ações realizadas pelas revendas.
3.6 - Como melhoram o relacionamento com os clientes e como tornam as recompras
mais freqüentes? Existe alguma estratégia para reter os seus clientes?
Metas para fidelização. O cliente atendido pelo vendedor deve realizar compra todo
mês. Bonificamos as equipes de vendas. Possuímos linhas de crédito rotativas, ou seja, cada
cliente possui um valor disponível para faturamento, é uma prática do mercado, ao esgotar seu
limite em outros distribuidores acabam retornando às compras caso tenha saldo disponível.
3.7 - Existe alguma classificação de clientes e como é trabalhada? Existe algum
benefício/facilidades para clientes de diferentes classificações?
Nossos clientes estão distribuídos dentre as seguintes classificações: Fabricantes, Subdistribuidores, Redes varejistas e revendedores. Cada segmentação de clientes possui suas
particularidades e negociações conforme volume de compra.
3. 8 - Possuem problemas com vendas sazonais? Como minimizam o problema?
A empresa não enfrenta problemas com vendas sazonais.
3. 9 - Como trabalham os conflitos nos canais de distribuição? Como minimizam o
problema e quais os mais freqüentes?
O conflito que poderia existir seria o fabricante comercializar seus produtos
diretamente ao consumidor final. A empresa tem que mostrar que a distribuição tem toda
estrutura para atender o mercado, com capilaridade, logística, venda, mix de produtos, crédito
e regionalização.
3.10 - A empresa possui alianças estratégicas (parcerias) com outras organizações?
Alianças formais ou informais?
Sim, alianças formais com os fabricantes. Através de contratos a parceria segue com
regras e metas bem estabelecidas.
97
4 ) Identificação do entrevistado:
Cargo: Diretor Presidente
Tempo de empresa: 12 anos
Idade: 40 anos
Formação: Engenheiro Elétrico
Data da entrevista: 22/09/09
Local da entrevista: Porto Alegre
SEGUNDA ENTREVISTA: EMPRESA TI-S
1 ) Identificação da empresa:
1.1 - Em qual setor a empresa está inserida?
A empresa está inserida no setor de TI, com foco na distribuição softwares de
automação comercial.
1.2 - Quais os tipos de produtos/serviços que a empresa comercializa?
A empresa comercializa software de automação comercial.
1.5 - Qual a área geográfica de atuação?
Estado do Rio Grande do Sul.
1.6 - Breve histórico da empresa:
A PROJECT é uma empresa gaúcha com sede em Porto Alegre, fundada em 1990 pelo
Engenheiro Eletrônico Luís Fernando Engel Gerhardt e pela Analista de Sistemas Miriam
Cardoso, que, então colegas de trabalho, resolveram criar seu próprio empreendimento.
Desde o início atuaram no desenvolvimento de software específico, visando obter um
produto que fosse comercializado para determinado segmento. O primeiro produto foi o
sistema PROVÍDEO para automação de locadoras, segmento este que estava se iniciando
no começo da década de 90, assim como o uso do código de barras. O Provídeo, que foi
desenvolvido na linguagem Assembler, era um software que apresentava grande
confiabilidade, pois não necessitava de componentes adicionais ao computador. Apesar de
ser um software em DOS, ainda hoje ele é utilizado por muitas locadoras no Rio Grande
do Sul.
98
Em 1996 a Project desenvolveu o Kitchen, que vem a ser um livro de culinária no
computador, onde era possível organizar e formular receitas. Esse software foi
desenvolvido como um “software de prateleira”, ou seja, vendido em apenas uma versão e
sem customizações. Este produto foi bastante aceito por sua praticidade e simplicidade de
operação, tendo grande repercussão na mídia nacional.
Ainda em 1996, foi desenvolvido o software Oryon Gestão Comercial em parceria
com a empresa Control Point, produto que se tornou o carro-chefe da empresa e ainda é
até os dias de hoje.
No ano de 1997, o Oryon, que Inicialmente foi desenvolvido em Visual Basic III, teve
os direitos de uso dos códigos-fonte vendidos. Essa tecnologia foi adquirida para uso nas
lojas de conveniência BR MANIA dos Postos Petrobrás em todo Brasil, porém com outro
nome.
Ainda foram desenvolvidos outros produtos customizados para o uso em postos de
combustível em parceria com a empresa Control Point.
Também no ano de 1997 a Project desenvolveu o Software Diskus, que assim como o
Kitchen, era um “software de prateleira” só que para controle do acervo musical de fitas
K7, discos de vinil e CDs.
Em 1999, a Project focou-se unicamente para o aprimoramento do Oryon e lançou a
versão 5, passando o software, da tecnologia de 16 bits para a tecnologia de 32 bits.
No ano de 2003 a Project desenvolveu a versão 6 utilizando novas tecnologias e
efetuando melhorias. Além disso, durante o desenvolvimento houve a preocupação em
captar e entender as práticas do mercado e a forma de trabalho dos lojistas e empresários.
O resultado foi que, com adequação às necessidades dos clientes, a Project pode atingir
um maior número de empresas com o Oryon.
Em 2004 foi homologado o TEF discado para o módulo Oryon PDV. A partir disso as
operadoras do Banricompras, Redecard, Visa, Amex e Tecban passaram a trabalhar
integradas ao Oryon Gestão Comercial.
No mesmo ano, foi desenvolvido o Oryon On-Line, que é um módulo destinado aos
estabelecimentos comerciais que possuem mais de uma loja, e que precisam controlar em
tempo real todas as transações comerciais e estoque.
Desde 2004 o Oryon Gestão Comercial, sofreu diversas atualizações e melhorias para
atender ao mercado.
99
Em 2007 a Project homologou o TEF junto a operadora Hypercard e em 2008 a
Project lançou sua própria solução de TEF para o Oryon. Hoje a Project já possui mais de
4 mil licenças comercializadas em diversos segmentos.
Contando com uma equipe comprometida e qualificada, juntamente com parceiros,
revendas e fabricantes de equipamentos de automação comercial, a Project vem se
aprimorando e se tornando cada vez mais competitiva e eficiente para atender seu clientes.
2 ) Canais de distribuição:
2.1 - No segmento em que a empresa está inserida quais os canais de distribuição
existentes? Em que posição a empresa está inserida?
Indústria – Revendas – Consumidor
Indústria - Consumidor
2.2 - No decorrer dos anos tiveram alguma alteração da posição da empresa dentro dos
canais de distribuição (ex: varejo para atacado)? Caso positivo, por quê?
No início vendíamos diretamente para o consumidor, posteriormente passamos a vender
através das revendas, porque elas possuem o contato mais próximo com os clientes finais.
Eventualmente ocorrem vendas diretas quando da não existência de revenda na região
solicitada.
3 ) Marketing:
3.1 - Quais as ferramentas/formas de vendas utilizadas pela empresa?
(vantagens/desvantagens)
(X) Venda pessoal:
( ) Mala direta:
( ) Catálogo:
(X) Telemarketing:
( ) Outros meios de marketing de resposta direta (TV):
( ) E-commerce:
( ) Website:
( ) Propagandas online:
(X) Mail marketing:
100
3.2 - Dentre as ferramentas/formas de vendas utilizadas, quais que geram melhor
resultado?
A indicação dos clientes que utilizam o nosso sistema é a principal fonte de venda e
também a prospecção. A prospecção se dá através de levantamentos de lojistas por exemplo
de um shopping Center, cria-se um e-mail, efetua-se um contato até a tentativa de
demonstração do software.
3.3 - Utilizaram alguma ferramentas/formas de venda que não funcionou?
Sim, tentativa de captar cliente através de anúncios de jornais. Esta estratégia exige
anúncios constantes para surtir efeito, logo custos muito elevados. Tivemos baixa taxa de
retorno.
3.4 - A organização pretende implantar novas formas de venda? Existe alguma nova
tendência?
Não.
3.5 - A empresa possui verba de marketing? Como é investida?
Não, é utilizada conforme a demanda. Se necessitamos investir em um evento ou algo
do gênero para divulgar o produto, avaliamos a necessidade de investimento e o mesmo é
viabilizado.
3.6 - Como melhoram o relacionamento com os clientes e como tornam as recompras
mais freqüentes? Existe alguma estratégia para reter os seus clientes?
Através do bom atendimento aos clientes. Resolver os problemas dos clientes,
conhecer o cliente, possuir um excelente produto à oferecer.
3.7 - Existe alguma classificação de clientes e como é trabalhada? Existe algum
benefício/facilidades
para
clientes
de
diferentes
classificações?
Sim, clientes com manutenção e clientes sem manutenção.
Clientes com manutenção mensal possuem atendimento especial, um canal de contato
(telefone) especial para atendimento 24 horas e atualizações de sistema sem custo no
lançamento de novas versões.
Clientes sem manutenção o atendimento é por demanda e conforme a disponibilidade
da empresa.
101
3. 8 - Possuem problemas com vendas sazonais? Como minimizam o problema?
A empresa não enfrenta problemas com vendas sazonais.
3. 9 - Como trabalham os conflitos nos canais de distribuição? Como minimizam o
problema e quais os mais freqüentes?
O conflito mais freqüente é quando o cliente quer pular o canal, ou seja a revenda
realiza a prospecção de cliente e o mesmo tenta comprar o software diretamente achando que
o valor pago será inferior. Para minimizar este problema, não vendemos para clientes em
cidades ou regiões onde possuímos revendas.
Outro conflito existente são duas revendas disputando o mesmo cliente. Não existe
uma regra estabelecida de zoneamento por revenda. Alguns clientes acessam o site e contatam
todas as revendas a fim de tentar obter alguma vantagem.
3.10 - A empresa possui alianças estratégicas (parcerias) com outras organizações?
Alianças formais ou informais?
As parcerias com as revendas são informais, sem contrato formalizado.
4 ) Identificação do entrevistado:
Cargo: Diretor
Tempo de empresa: 19 anos
Idade: 45 anos
Formação: Engenharia Eletrônica
Data da entrevista: 22/09/09
Local da entrevista: Porto Alegre
TERCEIRA ENTREVISTA: EMPRESA TÊXTIL
1 ) Identificação da empresa:
1.1 - Em qual setor a empresa está inserida?
A empresa está inserida no setor têxtil.
1.2 - Quais os tipos de produtos/serviços que a empresa comercializa?
102
A empresa distribui acessórios como chapéus e bonés de praia.
1.7 - Qual a área geográfica de atuação?
Litoral brasileiro.
1.8 - Breve histórico da empresa:
No dia 14 de maio de 2008 surgiu a idéia de criar a empresa. A empresa conta
atualmente com mais de mil clientes multimarcas distribuídos em 15 estados brasileiros
atendidos exclusivamente por 17 empresas de representação comercial. Somos uma empresa
voltada para o segmento de acessórios, com foco no mercado “beach wear”.
Entramos neste mercado buscando levar a nossos clientes um produto diferenciado,
leve, e que tenha sintonia com a moda.
Nossa principal causa é a preocupação com o aumento maciço de casos de câncer de
pele no Brasil, onde somos o segundo maior incidente desses casos no mundo. Perdemos
apenas para a Austrália. Ambos os países estão na mesma linha do trópico de Capricórnio, a
diferença é que na Austrália o assunto é tratado como epidemia pelo governo, tanto que as
pessoas não saem à rua sem estar com a cabeça coberta. Enquanto que no Brasil o assunto não
tem a mesma importância pelas autoridades governamentais.
2 ) Canais de distribuição:
2.1 - No segmento em que a empresa está inserida quais os canais de distribuição
existentes? Em que posição a empresa está inserida?
Fabricante, importador, distribuidor, varejo e consumidor final. A empresa atua como
distribuidor.
2.2 - No decorrer dos anos tiveram alguma alteração da posição da empresa dentro dos
canais de distribuição (ex: varejo para atacado)? Caso positivo, por quê?
Não, desde a fundação da empresa atuamos na distribuição e irá sempre ficar nesta posição,
pois a mesma foi concebida para este fim.
3 ) Marketing:
103
3.1 - Quais as ferramentas/formas de vendas utilizadas pela empresa?
(vantagens/desvantagens)
(X) Venda pessoal:
( ) Mala direta:
( ) Catálogo:
( ) Telemarketing:
( ) Outros meios de marketing de resposta direta (TV):
( ) E-commerce:
( ) Website:
( ) Propagandas online:
( ) Mail marketing:
3.2 - Dentre as ferramentas/formas de vendas utilizadas, quais que geram melhor
resultado?
A venda pessoal através de representantes comerciais é a forma adotada pela empresa.
Os representantes possuem mostruário dos produtos e com os mesmos efetuam as vendas para
as lojas selecionadas. Não trabalhamos com pronta entrega, o trabalho dos representantes
definem o volume de produtos a serem fabricados para entrega programada futura mais uma
margem estoque de 20%.
3.3 - Utilizaram alguma ferramentas/formas de venda que não funcionou?
Não, a única forma de venda adotada foi a venda pessoal.
3.4 - A organização pretende implantar novas formas de venda? Existe alguma nova
tendência?
Iremos manter a forma de venda e iremos elaborar ferramentas como o site para
auxiliar na venda do representante. Cada representante possui sua carteira de clientes e irá
receber comissão da mesma forma que a venda pessoal.
3.5 - A empresa possui verba de marketing? Como é investida?
Fizemos algumas parcerias pontuais. Para início do ano teremos nossos produtos
sendo utilizado por artistas da Rede Globo em novelas. Acreditamos que esta ação irá auxiliar
nossos clientes na venda dos produtos.
104
3.6 - Como melhoram o relacionamento com os clientes e como tornam as recompras
mais freqüentes? Existe alguma estratégia para reter os seus clientes?
Valorizar e dar todo apoio aos representantes comerciais. Possuímos um supervisor de
vendas que acompanha periodicamente os representantes em visitas a clientes. O cliente
sente-se privilegiado e o representante tem o seu trabalho reconhecido. Um bom
relacionamento com o representante comercial é fundamental para que a empresa tenha o
cliente sempre bem atendido.
3.7 - Existe alguma classificação de clientes e como é trabalhada? Existe algum
benefício/facilidades para clientes de diferentes classificações?
Estamos priorizando pontos de venda que transmitam imagem de marca. Clientes que
sejam referencia, onde vendem as melhores roupas de banho. Lojas de Shopping Centers,
Resorts e Aeroportos. Pontos que engrandecem o produto. O representante comercial possui
uma margem de desconto que pode aplicar na negociação. Raramente é utilizada.
3. 8 - Possuem problemas com vendas sazonais? Como minimizam o problema?
O nosso negócio é totalmente sazonal, as vendas acontecem no segundo trimestre para
entrega dos produtos no início do quarto trimestre. O faturamento acontece de outubro a
dezembro.
3. 9 - Como trabalham os conflitos nos canais de distribuição? Como minimizam o
problema e quais os mais freqüentes?
Não existe conflito entre os canais de distribuição, somos bem relacionados com os
fabricantes, representantes e clientes. Valorizamos muito as relações.
3.10 - A empresa possui alianças estratégicas (parcerias) com outras organizações?
Alianças formais ou informais?
Sim, alianças informais com os fabricantes estrangeiros e alianças formais com as
empresas de representação comercial.
4 ) Identificação do entrevistado:
Cargo: Diretor Presidente
Tempo de empresa: 1 ano
105
Idade: 46 anos
Formação: 2º Grau com pós-graduação em Moda
Data da entrevista: 22/09/09
Local da entrevista: Porto Alegre
QUARTA ENTREVISTA: EMPRESA BEBIDAS
1 ) Identificação da empresa:
1.1 - Em qual setor a empresa está inserida?
A empresa está inserida no setor de distribuição de bebidas.
1.2 - Quais os tipos de produtos/serviços que a empresa comercializa?
A empresa distribui refrigerantes, cervejas, água mineral, sucos, chás e energéticos para
mercados, hotéis, bares, restaurantes e pequenos varejistas.
1.3 - Qual a área geográfica de atuação?
Canela, Gramado e Nova Petrópolis.
1.4 - Breve histórico da empresa:
A empresa Bebidas está estabelecida desde 1987 em Canela, no Estado do Rio Grande do
Sul. A empresa foi adquirida de terceiros logo no início de suas atividades. É uma
empresa familiar, administrada por dois irmãos com o auxílio de seus pais. Possui uma
frota de caminhões e outros pequenos veículos para abastecer nossos clientes em um prazo
máximo de 24 horas.
2 ) Canais de distribuição:
2.1 - No segmento em que a empresa está inserida quais os canais de distribuição
existentes? Em que posição a empresa está inserida?
Fabricante do xarope (matéria-prima) Manaus -AM, engarrafadora (envasadora) PortoAlegre-RS, Distribuidora (Empresa Bebidas), Varejistas ( restaurantes, bares e hotéis ). Pode
existir subdistribuidores abaixo da distribuidora, bem como grandes varejistas abaixo da
envasadora.
2.2 - No decorrer dos anos tiveram alguma alteração da posição da empresa dentro dos
canais de distribuição (ex: varejo para atacado)? Caso positivo, por quê?
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A empresa sempre operou no formato de distribuição de bebidas, sempre do mesmo
fabricante.
3 ) Marketing:
3.1 - Quais as ferramentas/formas de vendas utilizadas pela empresa?
(vantagens/desvantagens)
(X) Venda pessoal:
( ) Mala direta:
( ) Catálogo:
(X) Telemarketing:
( ) Outros meios de marketing de resposta direta (TV):
( ) E-commerce:
( ) Website:
( ) Propagandas online:
( ) Mail marketing:
3.2 - Dentre as ferramentas/formas de vendas utilizadas, quais que geram melhor
resultado?
O melhor resultado é obtido com a venda pessoal, realizada diretamente por
funcionários da empresa. Cada vendedor possui seus clientes e rotas de atendimento
previamente definidas. A empresa optou em contratar vendedores dos três municípios, com a
necessidade de se apresentar na empresa dois dias por semana. Eles utilizam para armazenar e
transmitir os pedidos aparelhos da HTC.
O telemarketing também é importante na venda, utilizado para atender clientes de
menor volume e clientes onde os vendedores pessoais possuem maior dificuldade de chegar.
Também é interessante para reativar clientes.
3.3 - Utilizaram alguma ferramentas/formas de venda que não funcionou?
Não, o que aconteceu foi a atualização tecnológica das formas de vendas utilizadas
anteriormente. Houve adaptações para melhor atender aos clientes.
3.4 - A organização pretende implantar novas formas de venda? Existe alguma nova
tendência?
A empresa pretende implantar novas formas de venda como o EDI .
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3.5 - A empresa possui verba de marketing? Como é investida?
A empresa não possui verba de marketing. O marketing é tarefa do fabricante, como é
bem representativo, não necessita investimentos adicionais por parte da empresa. A empresa
investe em pequenos auxílios, com fornecimento de freezers, caixas térmicas, copos e
patrocínios somente para eventos que proporcionem retorno financeiro para a empresa,
exigindo a comercialização exclusiva dos seus produtos.
3.6 - Como melhoram o relacionamento com os clientes e como tornam as recompras
mais freqüentes? Existe alguma estratégia para reter os seus clientes?
Parcerias é a palavra chave adotada pela empresa. Auxílio com o fornecimento
gratuito de geladeiras de auto-atendimento são importantes. Promotores de venda é outra
forma de conquistar o cliente. Este trabalho é agendado com o cliente e é gratuito, pois é
interesse para a empresa que o produto esteja bem exposto e que não falte nossos produtos
nos pontos de venda.
3.7 - Existe alguma classificação de clientes e como é trabalhada? Existe algum
benefício/facilidades para clientes de diferentes classificações?
Os clientes são classificados conforme seu volume de compra. Clientes de maior
volume, como os mercados, possuem um diferencial no preço dos produtos. Os prazos de
pagamento de todos os clientes é o mesmo, sete dias, normalmente este é o prazo demandado
para a venda de boa parte dos produtos necessitando assim reposição dos mesmos através de
um novo pedido.
3. 8 - Possuem problemas com vendas sazonais? Como minimizam o problema?
Por poder atender somente as cidades turísticas de Gramado, Canela e Nova Petrópolis
a empresa tem seu faturamento mais elevado nos meses de julho, agosto, novembro e
dezembro.
3. 9 - Como trabalham os conflitos nos canais de distribuição? Como minimizam o
problema e quais os mais freqüentes?
Os conflitos são relacionados devido às interferências dos grandes varejistas, adquirem
produtos diretamente da envasadora e realizam promoções e ofertas com os produtos da
mesma linha que a empresa trabalha. A indústria não consegue intervir, pois o alto volume
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adquirido por essas grandes redes acaba influenciando na obtenção de melhores preços.
Muitos de nossos clientes podem vir a adquirir eventualmente o mesmo produto com valores
mais baixos. Para minimizar este conflito a empresa adota o sistema de melhorar o seu canal
de venda com contatos mais freqüentes com seus clientes e a rápida reposição dos produtos
solicitados.
Para nossa empresa, tudo que se bebe é concorrente, por isso o ponto de venda nunca
pode deixar de possuir os nossos produtos nos refrigeradores e prateleiras. Ao mesmo tempo,
as pessoas têm motivações funcionais, que escolhem bebidas sem gás, e motivações
emocionais, que escolhe um produto pela marca e sua relação com ela. Ter um portfólio maior
de bebidas auxilia para mantermos nossos produtos nos clientes.
3.10 - A empresa possui alianças estratégicas (parcerias) com outras organizações?
Alianças formais ou informais?
A empresa possui contrato formal de distribuição dos produtos do fabricante,
determinando sua área de operação e metas de vendas. Possui também contratos com alguns
clientes estratégicos, onde existe repasse de valor proporcional a sua estimativa de venda para
auxiliar no início do empreendimento e firmar a parceria. Faz parte do acordo com o cliente a
proibição da comercialização de produtos concorrentes por um período acordado,
normalmente três anos.
Existe também o enxoval mais solicitado por mercados de grande e médio porte. O
enxoval acontece sob a condição de reposição dos produtos após a sua aquisição.
4 ) Identificação do entrevistado:
Cargo: Gerente de Logística (Sócio da empresa)
Tempo de empresa: 15 anos
Idade: 31 anos
Formação: Administração de Empresas
Data da entrevista: 02/10/09
Local da entrevista: Canela