a reestruturação organizacional da empresa beta rumo a

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
A REESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
BETA RUMO A GESTÃO POR
PROCESSOS
Elenilton Rüdiger Johann (PUCPR)
[email protected]
Luiz Carlos Duclós (PUCPR)
[email protected]
Ubiratã Tortato (PUCPR)
[email protected]
A estrutura organizacional de uma empresa muda tão freqüentemente
quanto muda seu CEO, pois é natural que na troca de um CEO, o
mesmo exige o negócio funcionando a sua maneira de pensar. Com
estratégias claras, a reestruturação organizacionnal atinge pessoas e
processos, na busca incessante da vantagem competitiva. A cada
mudança organizacional os atores envolvidos necessitam de um tempo
de adaptação, conforme a estrutura a ser seguida. Diante disto,
existem várias formas de organizar a empresa, entre elas podem-se
citar as mais conhecidas, como as estruturas organizacionais por
função, produto, mercado, região, mista e também por processos.
Todas elas atuam como uma ferramenta gerencial utilizada para
atingir os objetivos organizacionais. O tema desenvolvido neste
trabalho aborda as características da estrutura organizacional,
focadas nas mudanças departamentais. Este trabalho tem por objetivo
identificar as características e contribuições quando da reestruturação
organizacional ocorrida na empresa Beta, tentando identificar em que
estágio na gestão por processos a mesma se encontra, tendo como foco
específico de verificação o departamento de finanças da mesma. Foi
possível verificar as características e contribuições ocasionadas em
função de sua reestruturação departamental, bem como qual o estágio
em que se encontra na gestão por processos. As observações aqui
apresentadas também são de grande valia para outras empresas
avaliarem a real necessidade de se ter uma estrutura organizacional
dinâmica.
Palavras-chaves: Reestruturação organizacional, gestão por
processos, departamentalização
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1. Introdução
Em um mercado globalizado, de constantes mudanças econômicas e culturais, bem como
consumidores cada vez mais exigentes, leva as empresas a buscar sua sobrevivência por meio
de maior competitividade no intuito de atingir os seus objetivos. De acordo com esta
realidade, é imprescindível que as empresas tenham uma estrutura organizacional dinâmica
pronta para enfrentar quaisquer mudanças econômicas, mercadológicas e culturais.
A estrutura organizacional de uma empresa muda tão freqüentemente quanto muda seu CEO,
pois é natural que na troca de um CEO, o mesmo exige o negócio funcionando a sua maneira
de pensar. Com estratégias claras, a reestruturação organizacional atinge pessoas e processos,
na busca incessante da vantagem competitiva. A cada mudança organizacional os atores
envolvidos necessitam de um tempo de adaptação, conforme a estrutura a ser seguida. Diante
disto, existem várias formas de organizar a empresa, entre elas podem-se citar as mais
conhecidas, como as estruturas organizacionais por função, produto, mercado, região, mista e
também por processos. Todas elas atuam como uma ferramenta gerencial utilizada para
atingir os objetivos organizacionais.
O tema desenvolvido neste trabalho aborda as características da estrutura organizacional,
focadas nas mudanças departamentais.
Este trabalho tem por objetivo identificar as características e contribuições quando da
reestruturação organizacional ocorrida na empresa Beta, tentando identificar em que estágio
na gestão por processos a mesma se encontra, tendo como foco específico de verificação o
departamento de finanças da mesma.
Foi possível verificar as características e contribuições ocasionadas em função de sua
reestruturação departamental, bem como qual o estágio em que se encontra na gestão por
processos. As observações aqui apresentadas também são de grande valia para outras
empresas avaliarem a real necessidade de se ter uma estrutura organizacional dinâmica.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Definições de Estrutura Organizacional
A definição de estrutura organizacional e as características que a compõe são abordadas por
diversos autores com diferentes perspectivas.
Hall (2004) entende por estrutura organizacional a distribuição, em várias linhas, de pessoas
entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas pessoas.
Distribuição esta dividida em duas: a divisão do trabalho (distribuição das tarefas ou cargos
entre as pessoas), e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições). O autor também
considera que as estruturas organizacionais atendem três funções básicas: Primeiro, produzir
resultados organizacionais e atingir metas organizacionais, ou seja, ser eficazes. Segundo,
minimizar a influência das variações sobre as organizações e terceiro, cenários nos quais o
poder é exercido, decisões são tomadas e atividades são realizadas. Hall (2004) também
considera que o fluxo de informações para uma decisão é determinado pela estrutura na
maioria das vezes.
Stoner (1985) descreve por estrutura organizacional a forma como as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Comenta que o processo de
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organização considera a divisão da carga de trabalho em tarefas agrupadas de forma lógica e
eficiente, que são coordenadas por indivíduos, grupos e departamentos.
Vasconcelos & Hemsley (1989) definem a estrutura organizacional como o resultado de um
processo de distribuição de autoridade dentro da organização, de definição de funções nos
diversos níveis hierárquicos e de delineamento de um sistema e comunicação que possibilite o
bom desenvolvimento das atividades e o alcance dos objetivos organizacionais.
Bowditch (1992) define estrutura genericamente como os padrões de trabalho e disposições
hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização.
Para o autor, a estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho
(diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração).
Mintzberg (1983) define estrutura sendo a soma total de meios pelos quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação entre elas.
2.2 Departamentalização
Vasconcelos & Hemsley (1986) definem que departamentalização é o processo de agrupar
indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Essas unidades são a seguir
agrupadas em unidades maiores, sucessivamente até o nível mais alto da organização. Há
vários critérios que podem ser utilizados para este fim. Os mais comuns são: funcional,
geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle.
Dentro de uma estrutura organizacional, é importante frisar que a forma como as
atividades/tarefas são agrupadas podem significar vantagem competitiva por meio da
agilidade e rapidez em torno das decisões estratégicas de mercado bem como de processo.
Stoner (1985) leva em consideração três tipos de departamentalização: a departamentalização
por função, a departamentalização por produto/mercado e a departamentalização matricial.
2.2.1 Departamentalização por função
As tarefas são agrupadas por função a serem executadas pela organização.
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
Produção
VICE-PRESIDENTE
Marketing
VICE-PRESIDENTE
Finanças
VICE-PRESIDENTE
Recursos Humanos
Figura 1: Organograma da departamentalização por função
Conforme Stoner (1985) a departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, bem
como desvantagens. Como vantagens pode-se listar que ela é adaptada a um ambiente estável,
promove o desenvolvimento da especialização, oferece colegas como especialistas, exige um
mínimo de coordenação interna. Como desvantagens, é lenta a resposta nas organizações
grandes, provoca pontos de estrangulamento devido à execução seqüencial das tarefas, menos
inovadora, perspectiva estreita, pode provocar conflitos de prioridade de produtos, voltada
para subtarefas
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Vasconcelos & Hemsley (1989) consideram na departamentalização funcional a vantagem da
possibilidade de permitir uma especialização nas várias áreas técnicas, bem como melhor
utilização de recursos humanos e materiais.
2.2.2 Departamentalização por produto/mercado
A estrutura por produto ou mercado abordada por Stoner (1985) é aquela estrutura
segmentada em divisões semi-autônomas, projetando, produzindo e comercializando seus
próprios produtos ou serviços.
DIREÇÃO
GERAL
Crédito
Imobiliário
Leasing
Financeira
Banco
Comercial
Banco de
Investimento
Corretora de
valores
Seguros
Figura 2: Organograma da departamentalização por produto/mercado
Segundo Oliveira (2002), a departamentalização por produto identifica algumas vantagens e
desvantagens, conforme se demonstra no quadro1.
Quadro 1: Vantagens e desvantagens na departamentalização por produto/mercado
VANTAGENS
Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou
serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados
DESVANTAGENS
Pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos vários
grupos de produtos ou serviços
Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornam
ou serviços
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de
produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos básicos
de seu produto ou serviço, como comercialização, desenvolvimento etc
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em
situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais
inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento
em sua carreira profissional
O enfoque da empresa é, predominantemente, sobre os produtos e serviços, e não
sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto esse tipo de
departamentalização apresenta maior versatilidade e flexibilidade
Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que estas
requerem cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o
produto ou serviço
Fonte: Adaptado de Oliveira (2002)
A departamentalização por clientes ou consumidores é utilizada por empresas que desejam
agrupar suas atividades conforme necessidades específicas de cada tipo de cliente.
A departamentalização por localização geográfica abrange empresas geograficamente
dispersas. As atividades desenvolvidas em um determinado território são agrupadas e
colocadas sob a ordem de um único administrador. Bateman e Snell (1990) aborda como
principal vantagem desses dois tipos de departamentalização a habilidade de identificar as
necessidades dos clientes e oferecer serviços mais rápidos e eficientes. No entanto, o autor
considera como desvantagem, o alto custo decorrente da duplicidade de atividades por meio
de muitos grupos de clientes e áreas geográficas.
2.2.3 Departamentalização Matricial
Conforme Vasconcelos & Hemsley (1986) “é a utilização simultânea de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre o mesmo grupo de pessoas.” A utilização mais comum é a junção
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entre os tipos funcional e produto ou projeto. Para a realização de um projeto as pessoas saem
de suas unidades, porém permanecem ao seu departamento funcional. Conforme Stoner,
(1985) “os empregados têm dois chefes – isto é, estão sob autoridade dual”. Característica
esta, que pode ser considerada desvantajosa.
Segundo Oliveira (2002), a departamentalização matricial também identifica vantagens como:
maior desenvolvimento pessoal, uso adequado dos vários recursos, possibilidade de maior
aprimoramento técnico da equipe de trabalho, maior especialização nas atividades
desenvolvidas, maior cumprimento de prazos e do orçamento, melhor atendimento aos
clientes do projeto.
DIRETORIA
GERÊNCIA DE PROJETOS
GERÊNCIA DE
MARKETING
GERÊNCIA DE ENG.
ELÉTRICA
GERÊNCIA DE ENG.
MECÂNICA
Pr ojeto A
Pr ojeto B
Pr ojeto C
Figura 3: Organograma da departamentalização matricial
2.3 Gestão por processos de negócios
Segundo Gonçalves (2000) muitas empresas querem organizar-se por processos, porém
enfatiza a dificuldade de algumas delas entenderem claramente quais os passos a serem
seguidos e as providências a serem tomadas. Existem empresas que não tem conhecimento do
que é serem estruturadas por processos e também as que não têm certeza se sua estrutura
estaria de acordo para essas mudanças. Outras ainda necessitam de mais esclarecimentos para
analisar as vantagens deste tipo de gestão.
Davenport (1994) considera que processo é um conjunto estruturado e mensurável de
atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado
particular.
A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses
processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência das atividades, esperas e duração
do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes
comprometidas no funcionamento do processo (GONÇALVES, 2000).
2.3.1 Gestão por processos versus estruturação por processos
Conforme Gonçalves (2000), no momento que as pessoas começam a trabalhar no processo, e
não mais nas áreas da empresa que deixa de existir ou muitas vezes perdem sua importância, a
gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Complementa
considerando que as organizações estruturadas por processos, surgem questões para as quais
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não existem as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem
respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequação e
o desempenho das pessoas na organização por processos? Como estruturar a carreira e o
desenvolvimento dessas pessoas? O andamento das empresas de acordo com a lógica dos
processos implica a adoção de novas formas de trabalhar e de gerenciar o trabalho
Segundo Stewart (1992), a gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções
tradicional em no mínimo três motivos: ela atribui objetivos externos, são agrupados
empregados e recursos para produzir um trabalho completo e a informação, vai diretamente
para onde é necessária, não existindo a interferência da hierarquia (Stewart, 1992).
De acordo com Gonçalves (2000), no modelo de gestão por processos as solicitações não
devem ser impostas aos colaboradores, devendo ser negociadas e influenciadas por seus
process owners, que não são os chefes dos departamentos, mas sim os donos dos processos. O
process owner é o responsável pelo desempenho, priorização, planejamento e contabilização
de custos, em todos os níveis de um processo. É a pessoa que pode efetuar alterações no
processo, gerindo todo o processo do ciclo para assegurar o desempenho. É o contato para
qualquer informação relacionada ao processo. É a pessoa que tem a visão sistêmica de todo o
processo.
Gonçalves (2000) complementa considerando que o process owner típico estabelece as metas
de desempenho do processo, define o seu orçamento operacional e aloca os recursos para o
funcionamento do processo sob sua responsabilidade. É normal e visível o process owner
assumir diversas atribuições que são dos gerentes das unidades verticais nas estruturas
organizacionais tradicionais. Os process owners desempenham uma função permanente,
responsável pelo projeto do processo essencial e pela sua monitoração e adaptação em função
das condições que se alteram a todo instante. Sua presença é indispensável e, se o process
owner não estiver presente, o modelo convencional antigo reassume.
2.3.2 Evolução da empresa em direção à organização por processos
Há vários estágios na evolução de uma empresa em direção à organização por processos.
Gonçalves (2000) apresenta um quadro de referência que auxilia as empresas na avaliação do
estágio em que se encontram bem como algumas das características básicas dessas etapas
tanto do ponto de vista do funcionamento das empresas como dos limites que é possível
atingirem em cada uma delas em termos de negócios. Existem a princípio cinco estágios, que
vai de um modelo puramente funcional, até o modelo essencialmente baseado em processos.
Quadro 2: Os estágios da evolução para a organização por processos
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A
B
ETAPAS
C
D
Redistribuímos nossos recursos
ao longo de nossos processos
Onde
Processos, que
Identificamos nossos processos, Melhoramos os processos
essenciais e atribuímos a
estamos
processos?
subprocessos e subsubprocessos essenciais
responsabilidade a um process
owner
- O foco do esforço ainda está - As empresas ainda
- Ainda é um remendo,
- As empresas sequer se nas funções;
raciocinam por funções, construído sobre uma
deram conta;
mesmo que conheçam bem estrutura antiquada;
- Os processos são enquadrados seus processos;
- Em geral, as empresas na estrutura funcional;
- As empresas começam a
Comentários percebem apenas os
- O uso de case managers obter resultados da ênfase em
processos de
- A abordagem é ampla
pode melhorar o contato processos, mas com um alto
manufatura, os outros demais;
com o cliente;
desconforto na organização
processos são
acessórios;
- A forma de trabalho é
- O poder ainda reside nas - Implantação da nova
provavelmente ainda antiga; unidades verticais;
organização
Enquanto o assunto é
Aperfeiçoamento dos
Até onde dá
pura manufatura, as Aperfeiçoamento de gargalos e processos essenciais,
Gestão de alguns processos
para ir em
chances de
obtenção de melhoras de
cortando as atividades e isolados e integração com
termos de
aperfeiçoamento
eficiência pontuais
funções que não agregam processos auxiliares
negócio
radical são limitadas
valor
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000)
E
Nossa organização foi
desenhada pela lógica dos
nossos processos essenciais
- É a forma de organização
indicada para a gestão por
processo;
- Áreas funcionais
praticamente não existem;
- As metas e métricas são
definidas para os
processos;
Gestão integrada dos
processos essenciais
A principal utilidade desse modelo de classificação das empresas é a identificação do estágio
em que se encontra a empresa de modo a ser possível avaliar como ela se situa com relação às
demais e com respeito às expectativas dos seus dirigentes (GONÇALVES, 2000).
3. Metodologia da pesquisa
O emprego da metodologia de pesquisa possibilita a formulação e o planejamento de um
conjunto de etapas, com o objetivo de levantar as informações necessárias, catalogá-las e
analisá-las. Gil (1996) define pesquisa como sendo o processo racional e sistemático que
objetiva proporcionar respostas, quando não se dispõe de informação suficiente para
responder aos problemas propostos.
A presente pesquisa é um estudo de caso na empresa Beta com abordagem de análise
qualitativa. A análise qualitativa será feita por meio de entrevistas individuais nãoestruturadas com os controllers da área financeira.
O estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao investigar-se um
fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidência são
usadas (YIN, 2001).
Como instrumentos de coleta de dados foram realizadas observações das entrevistas
individuais com os Controllers da área financeira, análise dos organogramas da
departamentalização da empresa Beta com foco na área de finanças antes e depois da troca de
CEO. Os dados coletados subsidiaram a elaboração dos tópicos subseqüentes.
3.1 Problema de Pesquisa
Procura-se responder ao seguinte problema de pesquisa: A reestruturação organizacional da
empresa Beta indica que a mesma está evoluindo para uma gestão por processos?
3.2 Perguntas de Pesquisa
Visando buscar respostas às perguntas de pesquisa formuladas no presente trabalho, o estudo
é orientado a responder aos seguintes questionamentos:
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a) Após a mudança de CEO ocorrida na empresa Beta, quais as características e contribuições
geradas na estrutura organizacional de finanças?
b) Baseando-se no modelo de Gonçalves (2000), as reestruturações organizacionais ocorridas
estão remetendo a empresa a uma gestão por processos?
4. Apresentação e análise dos resultados
Antes de apresentar a situação de análise é necessário uma pequena descrição da empresa e
suas principais características. A organização objeto de análise deste estudo é líder mundial
no segmento em que atua e está presente em 160 países, seu faturamento anual supera 1
bilhão de dólares. As figuras 4 e 5 representam perspectivamente os organogramas da
departamentalização da empresa Beta antes e depois da mudança do CEO.
CEO Mundial
CFO Mundial
Dir etor Finanças
Amer ica Latina
Dir etor Finanças
Amer ica Latina
Dir etor Finanças
Amer ica Latina
Dir etor Finanças
Amer ica Nor te
Dir etor Finanças
Amer ica Nor te
Dir etor Finanças
Amer ica Nor te
Dir etor Finanças
Eur opa
Dir etor Finanças
Eur opa
Dir etor Finanças
Eur opa
Dir etor Finanças
Asia
Dir etor Finanças
Asia
Dir etor Finanças
Asia
Negócio 2 & 1
Negócio 3 & 1
Negócio 4
Mar ca
" A" & " B"
Mar ca
" A" & " B"
Mar ca
" A" & " B"
Figura 4: Organograma da departamentalização da empresa Beta com foco na área de finanças antes da
mudança do CEO
Conforme figura 4, nota-se que antes da mudança do CEO, a companhia possuía um único
CEO mundial para todas as marcas e negócios da empresa, suportado por um CFO mundial
com suporte de diretores financeiros por região. As principais características desta estrutura
organizacional apontam para a falta de foco no mercado e produto e tomadas de decisões
morosas. Nesta estrutura organizacional o diretor de finanças por região é focado em um
mercado mais amplo e focado em todos os produtos ao mesmo tempo, portanto não existe um
foco e atenção realmente necessária, muito menos um foco na gestão por processos.
Desde sua fusão a estrutura organizacional da empresa Beta estava focada em uma
departamentalização funcional, onde se deparou com várias desvantagens, tais como:
- Resposta lenta, pois é uma organização grande.
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- Provoca pontos de estrangulamento devido à execução seqüencial das tarefas.
- Menos inovadora; perspectiva estreita.
- Pode provocar conflitos de prioridade de produtos.
- Falta de foco no mercado;
- Falta de foco no produto;
Esta falta de mudança na estrutura organizacional retardou muito o desenvolvimento da marca
no cenário mundial. Considerando que se perdeu market share em vários Países, decorrente
principalmente da falta de foco no mercado & produto. Esta situação se perdurou durante
muitos anos, até que no começo do ano de 2006, com a troca do CEO, ocorreu à
reestruturação organizacional onde a estrutura departamental por funções deu lugar a uma
estrutura departamental matricial/mista, conforme figura 5. Focando principalmente no
mercado de atuação e abrindo o mesmo por produtos, considerando um CEO mundial para
cada produto, bem como uma estrutura de suporte, por meio de um CFO Mundial de
Finanças, também suportado com uma estrutura de Controllers por região (América Latina,
Europa, América do Norte e Asia) sempre focada no negócio.
CEO
Mundial
Negócio 2
Negócio 1
Negócio 3
Negócio 4
Marca
"A" & "B"
Marca
"A"
Marca
"B"
Marca
"A"
Marca
"B"
Marca
"A" & "B"
CEO
Mundial
CEO
Mundial
CEO
Mundial
CEO
Mundial
CEO
Mundial
CEO
Mundial
CFO Mundial
para Marca
"A"
CFO Mundial
para Marca
"B"
CFO Mundial
para Marca
"A" & "B"
CFO
Mundial
CFO Mundial
para Marca
"A" & "B"
CFO Mundial
para Marca
"A"
CFO Mundial
para Marca
"B"
Controller
Finanças
America Latina
Controller
Finanças
America Latina
Controller
Finanças
America Latina
Controller
Controller
Finanças
Finanças
America Latina America Latina
Controller
Finanças
America Latina
Controller
Finanças
America Norte
Controller
Finanças
America Norte
Controller
Finanças
America Norte
Controller
Finanças
America Norte
Controller
Finanças
America Norte
Controller
Finanças
America Norte
Controller
Finanças
Europa
Controller
Finanças
Europa
Controller
Finanças
Europa
Controller
Finanças
Europa
Controller
Finanças
Europa
Controller
Finanças
Europa
Controller
Finanças
Asia
Controller
Finanças
Asia
Controller
Finanças
Asia
Controller
Finanças
Asia
Controller
Finanças
Asia
Controller
Finanças
Asia
Figura 5: Organograma da departamentalização da empresa Beta com foco na área de finanças após mudança do
CEO
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Esta característica departamental mista ocasiona desvantagem citada anteriormente na base
teórica, ou seja, conforme Stoner, (1985) “os empregados têm dois chefes – isto é, estão sob
autoridade dual”.
Por outro lado, com exceção da “autoridade dual” somente tem vantagens a referenciar, as
vantagens encontradas foram:
- Maior agilidade nas decisões;
- Maior foco no produto;
- Maior desenvolvimento pessoal;
- Uso adequado dos vários recursos;
- Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;
- Maior especialização nas atividades desenvolvidas;
- Maior cumprimento de prazos e do orçamento;
- Melhor atendimento aos clientes finais.
Buscando respostas a segunda pergunta de pesquisa, se as reestruturações organizacionais
ocorridas estão remetendo a empresa a uma gestão por processos, é importante colocar que a
empresa Beta possui a sua estrutura por função e em determinadas situações busca se adequar
à gestão por processos, necessitando redesenhar toda sua estrutura para que a mesma possa
funcionar por processos. A empresa Beta utiliza a metodologia Six Sigma em alguns dos
processos que já utiliza, trabalha hierarquicamente, o que facilita a mudança para a
estruturação por processos. Possui foco no cliente externo em todos os serviços que oferece, e
para as empresas que têm a gestão por processos isso é muito importante. O que o cliente
procura é excelência em produtos e serviços, sem se preocupar de que forma a empresa
atenderá suas demandas.
Com a estrutura por função, a empresa Beta possui padronização em suas atividades, o que
em determinadas situações pode ser excessiva. A área de Finanças da empresa Beta possui
atividades operacionais, que são padronizadas, que podem ser chamadas de processos, que são
fundamentais para a existência da empresa.
Segundo Gonçalves (2000), a existência de muitos níveis hierárquicos, pode ocasionar um
excesso de utilização de recursos. Isto ocorre na empresa Beta, pois existem vários níveis
hierárquicos com excesso de pessoas em níveis de gestão, sem que haja a necessidade de
tantos recursos. O trabalho em equipe é fundamental para que os objetivos desejados sejam
atendidos na gestão por processos, não existe o sentimento do trabalho individual, devendo
todas as atividades ser desenvolvidas em grupo.
No modelo de gestão por processos as solicitações não devem ser impostas aos colaboradores,
devendo ser negociadas e influenciadas por seus process owners, que não são os chefes dos
departamentos, mas sim os donos dos processos. Na empresa Beta existe a função do “chefe”
do departamento/área (gerente ou coordenador), que repassa ao colaborador suas obrigações,
algumas vezes impondo esta solicitação, incluindo essas metas em suas avaliações anuais, que
estão diretamente ligadas à remuneração variável que o colaborador recebe.
A empresa Beta encontra-se atualmente na etapa C do estágio da evolução para a organização
por processos, onde os processos essenciais foram melhorados. O pensamento ainda é feito
por funções, contudo os processos já estão definidos.
Conforme Gonçalves (1997a) a mudança da estrutura organizacional da empresa de um
modelo funcional para uma estrutura por processos implica:
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a) atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner;
b) minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir
esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de
processos, e não por funções;
c) maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal
polivalente;
d) diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da
empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de
tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos
recursos e materiais empregados nos processos essenciais.
5. Conclusões e considerações finais
Em um mercado globalizado, de constantes mudanças econômicas e culturais, bem como
consumidores cada vez mais exigentes, levam as empresas a buscar sua sobrevivência por
meio de maior competitividade no intuito de atingir os seus objetivos. De acordo com esta
realidade, é imprescindível que as empresas apresentem uma estrutura organizacional
dinâmica pronta para enfrentar quaisquer mudanças econômicas, mercadológicas e culturais.
O atual estudo nos evidenciou que as mudanças nas estruturas organizacionais são
consideradas como meios de sobrevivência dentro do ambiente corporativo. Verifica-se que
uma estrutura matricial ou mista, no presente cenário mundial é uma das melhores opções de
departamentalização existente para empresas grandes como a empresa Beta.
Os benefícios atuais decorrente desta reestruturação estão sendo sentidas amplamente em
todos os mercados e produtos da empresa Beta, é claro também que a cada reestruturação
organizacional da empresa Beta, a mesma demonstra que está evoluindo para uma gestão por
processos, no entanto uma mudança total de gestão por processos na empresa Beta ainda pode
ser considerado uma mudança radical ao extremo.
Muitas coisas devem ser modificadas para que a empresa Beta consiga se adequar totalmente
à gestão por processos. Atualmente, a sua estrutura é feita por funções, mas com esse avanço
das empresas em modificarem suas estruturas por processos e com a análise correta de tudo o
que deve ser efetuado para estar estruturado corretamente à gestão por processos, isso será
feito gradativamente, passando por todas as etapas que ainda restam, para que esteja
estruturada por processos e acima de tudo preparada no acirrado mercado competitivo.
Referências
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