a reestruturação organizacional da empresa beta rumo a
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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA BETA RUMO A GESTÃO POR PROCESSOS Elenilton Rüdiger Johann (PUCPR) [email protected] Luiz Carlos Duclós (PUCPR) [email protected] Ubiratã Tortato (PUCPR) [email protected] A estrutura organizacional de uma empresa muda tão freqüentemente quanto muda seu CEO, pois é natural que na troca de um CEO, o mesmo exige o negócio funcionando a sua maneira de pensar. Com estratégias claras, a reestruturação organizacionnal atinge pessoas e processos, na busca incessante da vantagem competitiva. A cada mudança organizacional os atores envolvidos necessitam de um tempo de adaptação, conforme a estrutura a ser seguida. Diante disto, existem várias formas de organizar a empresa, entre elas podem-se citar as mais conhecidas, como as estruturas organizacionais por função, produto, mercado, região, mista e também por processos. Todas elas atuam como uma ferramenta gerencial utilizada para atingir os objetivos organizacionais. O tema desenvolvido neste trabalho aborda as características da estrutura organizacional, focadas nas mudanças departamentais. Este trabalho tem por objetivo identificar as características e contribuições quando da reestruturação organizacional ocorrida na empresa Beta, tentando identificar em que estágio na gestão por processos a mesma se encontra, tendo como foco específico de verificação o departamento de finanças da mesma. Foi possível verificar as características e contribuições ocasionadas em função de sua reestruturação departamental, bem como qual o estágio em que se encontra na gestão por processos. As observações aqui apresentadas também são de grande valia para outras empresas avaliarem a real necessidade de se ter uma estrutura organizacional dinâmica. Palavras-chaves: Reestruturação organizacional, gestão por processos, departamentalização XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 1. Introdução Em um mercado globalizado, de constantes mudanças econômicas e culturais, bem como consumidores cada vez mais exigentes, leva as empresas a buscar sua sobrevivência por meio de maior competitividade no intuito de atingir os seus objetivos. De acordo com esta realidade, é imprescindível que as empresas tenham uma estrutura organizacional dinâmica pronta para enfrentar quaisquer mudanças econômicas, mercadológicas e culturais. A estrutura organizacional de uma empresa muda tão freqüentemente quanto muda seu CEO, pois é natural que na troca de um CEO, o mesmo exige o negócio funcionando a sua maneira de pensar. Com estratégias claras, a reestruturação organizacional atinge pessoas e processos, na busca incessante da vantagem competitiva. A cada mudança organizacional os atores envolvidos necessitam de um tempo de adaptação, conforme a estrutura a ser seguida. Diante disto, existem várias formas de organizar a empresa, entre elas podem-se citar as mais conhecidas, como as estruturas organizacionais por função, produto, mercado, região, mista e também por processos. Todas elas atuam como uma ferramenta gerencial utilizada para atingir os objetivos organizacionais. O tema desenvolvido neste trabalho aborda as características da estrutura organizacional, focadas nas mudanças departamentais. Este trabalho tem por objetivo identificar as características e contribuições quando da reestruturação organizacional ocorrida na empresa Beta, tentando identificar em que estágio na gestão por processos a mesma se encontra, tendo como foco específico de verificação o departamento de finanças da mesma. Foi possível verificar as características e contribuições ocasionadas em função de sua reestruturação departamental, bem como qual o estágio em que se encontra na gestão por processos. As observações aqui apresentadas também são de grande valia para outras empresas avaliarem a real necessidade de se ter uma estrutura organizacional dinâmica. 2. Revisão bibliográfica 2.1 Definições de Estrutura Organizacional A definição de estrutura organizacional e as características que a compõe são abordadas por diversos autores com diferentes perspectivas. Hall (2004) entende por estrutura organizacional a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas pessoas. Distribuição esta dividida em duas: a divisão do trabalho (distribuição das tarefas ou cargos entre as pessoas), e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições). O autor também considera que as estruturas organizacionais atendem três funções básicas: Primeiro, produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais, ou seja, ser eficazes. Segundo, minimizar a influência das variações sobre as organizações e terceiro, cenários nos quais o poder é exercido, decisões são tomadas e atividades são realizadas. Hall (2004) também considera que o fluxo de informações para uma decisão é determinado pela estrutura na maioria das vezes. Stoner (1985) descreve por estrutura organizacional a forma como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Comenta que o processo de 2 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 organização considera a divisão da carga de trabalho em tarefas agrupadas de forma lógica e eficiente, que são coordenadas por indivíduos, grupos e departamentos. Vasconcelos & Hemsley (1989) definem a estrutura organizacional como o resultado de um processo de distribuição de autoridade dentro da organização, de definição de funções nos diversos níveis hierárquicos e de delineamento de um sistema e comunicação que possibilite o bom desenvolvimento das atividades e o alcance dos objetivos organizacionais. Bowditch (1992) define estrutura genericamente como os padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização. Para o autor, a estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração). Mintzberg (1983) define estrutura sendo a soma total de meios pelos quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação entre elas. 2.2 Departamentalização Vasconcelos & Hemsley (1986) definem que departamentalização é o processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Essas unidades são a seguir agrupadas em unidades maiores, sucessivamente até o nível mais alto da organização. Há vários critérios que podem ser utilizados para este fim. Os mais comuns são: funcional, geográfico, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle. Dentro de uma estrutura organizacional, é importante frisar que a forma como as atividades/tarefas são agrupadas podem significar vantagem competitiva por meio da agilidade e rapidez em torno das decisões estratégicas de mercado bem como de processo. Stoner (1985) leva em consideração três tipos de departamentalização: a departamentalização por função, a departamentalização por produto/mercado e a departamentalização matricial. 2.2.1 Departamentalização por função As tarefas são agrupadas por função a serem executadas pela organização. PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE Produção VICE-PRESIDENTE Marketing VICE-PRESIDENTE Finanças VICE-PRESIDENTE Recursos Humanos Figura 1: Organograma da departamentalização por função Conforme Stoner (1985) a departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, bem como desvantagens. Como vantagens pode-se listar que ela é adaptada a um ambiente estável, promove o desenvolvimento da especialização, oferece colegas como especialistas, exige um mínimo de coordenação interna. Como desvantagens, é lenta a resposta nas organizações grandes, provoca pontos de estrangulamento devido à execução seqüencial das tarefas, menos inovadora, perspectiva estreita, pode provocar conflitos de prioridade de produtos, voltada para subtarefas 3 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 Vasconcelos & Hemsley (1989) consideram na departamentalização funcional a vantagem da possibilidade de permitir uma especialização nas várias áreas técnicas, bem como melhor utilização de recursos humanos e materiais. 2.2.2 Departamentalização por produto/mercado A estrutura por produto ou mercado abordada por Stoner (1985) é aquela estrutura segmentada em divisões semi-autônomas, projetando, produzindo e comercializando seus próprios produtos ou serviços. DIREÇÃO GERAL Crédito Imobiliário Leasing Financeira Banco Comercial Banco de Investimento Corretora de valores Seguros Figura 2: Organograma da departamentalização por produto/mercado Segundo Oliveira (2002), a departamentalização por produto identifica algumas vantagens e desvantagens, conforme se demonstra no quadro1. Quadro 1: Vantagens e desvantagens na departamentalização por produto/mercado VANTAGENS Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados DESVANTAGENS Pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornam ou serviços muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu produto ou serviço, como comercialização, desenvolvimento etc Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua carreira profissional O enfoque da empresa é, predominantemente, sobre os produtos e serviços, e não sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto esse tipo de departamentalização apresenta maior versatilidade e flexibilidade Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que estas requerem cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto ou serviço Fonte: Adaptado de Oliveira (2002) A departamentalização por clientes ou consumidores é utilizada por empresas que desejam agrupar suas atividades conforme necessidades específicas de cada tipo de cliente. A departamentalização por localização geográfica abrange empresas geograficamente dispersas. As atividades desenvolvidas em um determinado território são agrupadas e colocadas sob a ordem de um único administrador. Bateman e Snell (1990) aborda como principal vantagem desses dois tipos de departamentalização a habilidade de identificar as necessidades dos clientes e oferecer serviços mais rápidos e eficientes. No entanto, o autor considera como desvantagem, o alto custo decorrente da duplicidade de atividades por meio de muitos grupos de clientes e áreas geográficas. 2.2.3 Departamentalização Matricial Conforme Vasconcelos & Hemsley (1986) “é a utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre o mesmo grupo de pessoas.” A utilização mais comum é a junção 4 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 entre os tipos funcional e produto ou projeto. Para a realização de um projeto as pessoas saem de suas unidades, porém permanecem ao seu departamento funcional. Conforme Stoner, (1985) “os empregados têm dois chefes – isto é, estão sob autoridade dual”. Característica esta, que pode ser considerada desvantajosa. Segundo Oliveira (2002), a departamentalização matricial também identifica vantagens como: maior desenvolvimento pessoal, uso adequado dos vários recursos, possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho, maior especialização nas atividades desenvolvidas, maior cumprimento de prazos e do orçamento, melhor atendimento aos clientes do projeto. DIRETORIA GERÊNCIA DE PROJETOS GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE ENG. ELÉTRICA GERÊNCIA DE ENG. MECÂNICA Pr ojeto A Pr ojeto B Pr ojeto C Figura 3: Organograma da departamentalização matricial 2.3 Gestão por processos de negócios Segundo Gonçalves (2000) muitas empresas querem organizar-se por processos, porém enfatiza a dificuldade de algumas delas entenderem claramente quais os passos a serem seguidos e as providências a serem tomadas. Existem empresas que não tem conhecimento do que é serem estruturadas por processos e também as que não têm certeza se sua estrutura estaria de acordo para essas mudanças. Outras ainda necessitam de mais esclarecimentos para analisar as vantagens deste tipo de gestão. Davenport (1994) considera que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado particular. A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo (GONÇALVES, 2000). 2.3.1 Gestão por processos versus estruturação por processos Conforme Gonçalves (2000), no momento que as pessoas começam a trabalhar no processo, e não mais nas áreas da empresa que deixa de existir ou muitas vezes perdem sua importância, a gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Complementa considerando que as organizações estruturadas por processos, surgem questões para as quais 5 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 não existem as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas? O andamento das empresas de acordo com a lógica dos processos implica a adoção de novas formas de trabalhar e de gerenciar o trabalho Segundo Stewart (1992), a gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em no mínimo três motivos: ela atribui objetivos externos, são agrupados empregados e recursos para produzir um trabalho completo e a informação, vai diretamente para onde é necessária, não existindo a interferência da hierarquia (Stewart, 1992). De acordo com Gonçalves (2000), no modelo de gestão por processos as solicitações não devem ser impostas aos colaboradores, devendo ser negociadas e influenciadas por seus process owners, que não são os chefes dos departamentos, mas sim os donos dos processos. O process owner é o responsável pelo desempenho, priorização, planejamento e contabilização de custos, em todos os níveis de um processo. É a pessoa que pode efetuar alterações no processo, gerindo todo o processo do ciclo para assegurar o desempenho. É o contato para qualquer informação relacionada ao processo. É a pessoa que tem a visão sistêmica de todo o processo. Gonçalves (2000) complementa considerando que o process owner típico estabelece as metas de desempenho do processo, define o seu orçamento operacional e aloca os recursos para o funcionamento do processo sob sua responsabilidade. É normal e visível o process owner assumir diversas atribuições que são dos gerentes das unidades verticais nas estruturas organizacionais tradicionais. Os process owners desempenham uma função permanente, responsável pelo projeto do processo essencial e pela sua monitoração e adaptação em função das condições que se alteram a todo instante. Sua presença é indispensável e, se o process owner não estiver presente, o modelo convencional antigo reassume. 2.3.2 Evolução da empresa em direção à organização por processos Há vários estágios na evolução de uma empresa em direção à organização por processos. Gonçalves (2000) apresenta um quadro de referência que auxilia as empresas na avaliação do estágio em que se encontram bem como algumas das características básicas dessas etapas tanto do ponto de vista do funcionamento das empresas como dos limites que é possível atingirem em cada uma delas em termos de negócios. Existem a princípio cinco estágios, que vai de um modelo puramente funcional, até o modelo essencialmente baseado em processos. Quadro 2: Os estágios da evolução para a organização por processos 6 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 A B ETAPAS C D Redistribuímos nossos recursos ao longo de nossos processos Onde Processos, que Identificamos nossos processos, Melhoramos os processos essenciais e atribuímos a estamos processos? subprocessos e subsubprocessos essenciais responsabilidade a um process owner - O foco do esforço ainda está - As empresas ainda - Ainda é um remendo, - As empresas sequer se nas funções; raciocinam por funções, construído sobre uma deram conta; mesmo que conheçam bem estrutura antiquada; - Os processos são enquadrados seus processos; - Em geral, as empresas na estrutura funcional; - As empresas começam a Comentários percebem apenas os - O uso de case managers obter resultados da ênfase em processos de - A abordagem é ampla pode melhorar o contato processos, mas com um alto manufatura, os outros demais; com o cliente; desconforto na organização processos são acessórios; - A forma de trabalho é - O poder ainda reside nas - Implantação da nova provavelmente ainda antiga; unidades verticais; organização Enquanto o assunto é Aperfeiçoamento dos Até onde dá pura manufatura, as Aperfeiçoamento de gargalos e processos essenciais, Gestão de alguns processos para ir em chances de obtenção de melhoras de cortando as atividades e isolados e integração com termos de aperfeiçoamento eficiência pontuais funções que não agregam processos auxiliares negócio radical são limitadas valor Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000) E Nossa organização foi desenhada pela lógica dos nossos processos essenciais - É a forma de organização indicada para a gestão por processo; - Áreas funcionais praticamente não existem; - As metas e métricas são definidas para os processos; Gestão integrada dos processos essenciais A principal utilidade desse modelo de classificação das empresas é a identificação do estágio em que se encontra a empresa de modo a ser possível avaliar como ela se situa com relação às demais e com respeito às expectativas dos seus dirigentes (GONÇALVES, 2000). 3. Metodologia da pesquisa O emprego da metodologia de pesquisa possibilita a formulação e o planejamento de um conjunto de etapas, com o objetivo de levantar as informações necessárias, catalogá-las e analisá-las. Gil (1996) define pesquisa como sendo o processo racional e sistemático que objetiva proporcionar respostas, quando não se dispõe de informação suficiente para responder aos problemas propostos. A presente pesquisa é um estudo de caso na empresa Beta com abordagem de análise qualitativa. A análise qualitativa será feita por meio de entrevistas individuais nãoestruturadas com os controllers da área financeira. O estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidência são usadas (YIN, 2001). Como instrumentos de coleta de dados foram realizadas observações das entrevistas individuais com os Controllers da área financeira, análise dos organogramas da departamentalização da empresa Beta com foco na área de finanças antes e depois da troca de CEO. Os dados coletados subsidiaram a elaboração dos tópicos subseqüentes. 3.1 Problema de Pesquisa Procura-se responder ao seguinte problema de pesquisa: A reestruturação organizacional da empresa Beta indica que a mesma está evoluindo para uma gestão por processos? 3.2 Perguntas de Pesquisa Visando buscar respostas às perguntas de pesquisa formuladas no presente trabalho, o estudo é orientado a responder aos seguintes questionamentos: 7 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 a) Após a mudança de CEO ocorrida na empresa Beta, quais as características e contribuições geradas na estrutura organizacional de finanças? b) Baseando-se no modelo de Gonçalves (2000), as reestruturações organizacionais ocorridas estão remetendo a empresa a uma gestão por processos? 4. Apresentação e análise dos resultados Antes de apresentar a situação de análise é necessário uma pequena descrição da empresa e suas principais características. A organização objeto de análise deste estudo é líder mundial no segmento em que atua e está presente em 160 países, seu faturamento anual supera 1 bilhão de dólares. As figuras 4 e 5 representam perspectivamente os organogramas da departamentalização da empresa Beta antes e depois da mudança do CEO. CEO Mundial CFO Mundial Dir etor Finanças Amer ica Latina Dir etor Finanças Amer ica Latina Dir etor Finanças Amer ica Latina Dir etor Finanças Amer ica Nor te Dir etor Finanças Amer ica Nor te Dir etor Finanças Amer ica Nor te Dir etor Finanças Eur opa Dir etor Finanças Eur opa Dir etor Finanças Eur opa Dir etor Finanças Asia Dir etor Finanças Asia Dir etor Finanças Asia Negócio 2 & 1 Negócio 3 & 1 Negócio 4 Mar ca " A" & " B" Mar ca " A" & " B" Mar ca " A" & " B" Figura 4: Organograma da departamentalização da empresa Beta com foco na área de finanças antes da mudança do CEO Conforme figura 4, nota-se que antes da mudança do CEO, a companhia possuía um único CEO mundial para todas as marcas e negócios da empresa, suportado por um CFO mundial com suporte de diretores financeiros por região. As principais características desta estrutura organizacional apontam para a falta de foco no mercado e produto e tomadas de decisões morosas. Nesta estrutura organizacional o diretor de finanças por região é focado em um mercado mais amplo e focado em todos os produtos ao mesmo tempo, portanto não existe um foco e atenção realmente necessária, muito menos um foco na gestão por processos. Desde sua fusão a estrutura organizacional da empresa Beta estava focada em uma departamentalização funcional, onde se deparou com várias desvantagens, tais como: - Resposta lenta, pois é uma organização grande. 8 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 - Provoca pontos de estrangulamento devido à execução seqüencial das tarefas. - Menos inovadora; perspectiva estreita. - Pode provocar conflitos de prioridade de produtos. - Falta de foco no mercado; - Falta de foco no produto; Esta falta de mudança na estrutura organizacional retardou muito o desenvolvimento da marca no cenário mundial. Considerando que se perdeu market share em vários Países, decorrente principalmente da falta de foco no mercado & produto. Esta situação se perdurou durante muitos anos, até que no começo do ano de 2006, com a troca do CEO, ocorreu à reestruturação organizacional onde a estrutura departamental por funções deu lugar a uma estrutura departamental matricial/mista, conforme figura 5. Focando principalmente no mercado de atuação e abrindo o mesmo por produtos, considerando um CEO mundial para cada produto, bem como uma estrutura de suporte, por meio de um CFO Mundial de Finanças, também suportado com uma estrutura de Controllers por região (América Latina, Europa, América do Norte e Asia) sempre focada no negócio. CEO Mundial Negócio 2 Negócio 1 Negócio 3 Negócio 4 Marca "A" & "B" Marca "A" Marca "B" Marca "A" Marca "B" Marca "A" & "B" CEO Mundial CEO Mundial CEO Mundial CEO Mundial CEO Mundial CEO Mundial CFO Mundial para Marca "A" CFO Mundial para Marca "B" CFO Mundial para Marca "A" & "B" CFO Mundial CFO Mundial para Marca "A" & "B" CFO Mundial para Marca "A" CFO Mundial para Marca "B" Controller Finanças America Latina Controller Finanças America Latina Controller Finanças America Latina Controller Controller Finanças Finanças America Latina America Latina Controller Finanças America Latina Controller Finanças America Norte Controller Finanças America Norte Controller Finanças America Norte Controller Finanças America Norte Controller Finanças America Norte Controller Finanças America Norte Controller Finanças Europa Controller Finanças Europa Controller Finanças Europa Controller Finanças Europa Controller Finanças Europa Controller Finanças Europa Controller Finanças Asia Controller Finanças Asia Controller Finanças Asia Controller Finanças Asia Controller Finanças Asia Controller Finanças Asia Figura 5: Organograma da departamentalização da empresa Beta com foco na área de finanças após mudança do CEO 9 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 Esta característica departamental mista ocasiona desvantagem citada anteriormente na base teórica, ou seja, conforme Stoner, (1985) “os empregados têm dois chefes – isto é, estão sob autoridade dual”. Por outro lado, com exceção da “autoridade dual” somente tem vantagens a referenciar, as vantagens encontradas foram: - Maior agilidade nas decisões; - Maior foco no produto; - Maior desenvolvimento pessoal; - Uso adequado dos vários recursos; - Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho; - Maior especialização nas atividades desenvolvidas; - Maior cumprimento de prazos e do orçamento; - Melhor atendimento aos clientes finais. Buscando respostas a segunda pergunta de pesquisa, se as reestruturações organizacionais ocorridas estão remetendo a empresa a uma gestão por processos, é importante colocar que a empresa Beta possui a sua estrutura por função e em determinadas situações busca se adequar à gestão por processos, necessitando redesenhar toda sua estrutura para que a mesma possa funcionar por processos. A empresa Beta utiliza a metodologia Six Sigma em alguns dos processos que já utiliza, trabalha hierarquicamente, o que facilita a mudança para a estruturação por processos. Possui foco no cliente externo em todos os serviços que oferece, e para as empresas que têm a gestão por processos isso é muito importante. O que o cliente procura é excelência em produtos e serviços, sem se preocupar de que forma a empresa atenderá suas demandas. Com a estrutura por função, a empresa Beta possui padronização em suas atividades, o que em determinadas situações pode ser excessiva. A área de Finanças da empresa Beta possui atividades operacionais, que são padronizadas, que podem ser chamadas de processos, que são fundamentais para a existência da empresa. Segundo Gonçalves (2000), a existência de muitos níveis hierárquicos, pode ocasionar um excesso de utilização de recursos. Isto ocorre na empresa Beta, pois existem vários níveis hierárquicos com excesso de pessoas em níveis de gestão, sem que haja a necessidade de tantos recursos. O trabalho em equipe é fundamental para que os objetivos desejados sejam atendidos na gestão por processos, não existe o sentimento do trabalho individual, devendo todas as atividades ser desenvolvidas em grupo. No modelo de gestão por processos as solicitações não devem ser impostas aos colaboradores, devendo ser negociadas e influenciadas por seus process owners, que não são os chefes dos departamentos, mas sim os donos dos processos. Na empresa Beta existe a função do “chefe” do departamento/área (gerente ou coordenador), que repassa ao colaborador suas obrigações, algumas vezes impondo esta solicitação, incluindo essas metas em suas avaliações anuais, que estão diretamente ligadas à remuneração variável que o colaborador recebe. A empresa Beta encontra-se atualmente na etapa C do estágio da evolução para a organização por processos, onde os processos essenciais foram melhorados. O pensamento ainda é feito por funções, contudo os processos já estão definidos. Conforme Gonçalves (1997a) a mudança da estrutura organizacional da empresa de um modelo funcional para uma estrutura por processos implica: 10 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 a) atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner; b) minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções; c) maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente; d) diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais. 5. Conclusões e considerações finais Em um mercado globalizado, de constantes mudanças econômicas e culturais, bem como consumidores cada vez mais exigentes, levam as empresas a buscar sua sobrevivência por meio de maior competitividade no intuito de atingir os seus objetivos. De acordo com esta realidade, é imprescindível que as empresas apresentem uma estrutura organizacional dinâmica pronta para enfrentar quaisquer mudanças econômicas, mercadológicas e culturais. O atual estudo nos evidenciou que as mudanças nas estruturas organizacionais são consideradas como meios de sobrevivência dentro do ambiente corporativo. Verifica-se que uma estrutura matricial ou mista, no presente cenário mundial é uma das melhores opções de departamentalização existente para empresas grandes como a empresa Beta. Os benefícios atuais decorrente desta reestruturação estão sendo sentidas amplamente em todos os mercados e produtos da empresa Beta, é claro também que a cada reestruturação organizacional da empresa Beta, a mesma demonstra que está evoluindo para uma gestão por processos, no entanto uma mudança total de gestão por processos na empresa Beta ainda pode ser considerado uma mudança radical ao extremo. Muitas coisas devem ser modificadas para que a empresa Beta consiga se adequar totalmente à gestão por processos. Atualmente, a sua estrutura é feita por funções, mas com esse avanço das empresas em modificarem suas estruturas por processos e com a análise correta de tudo o que deve ser efetuado para estar estruturado corretamente à gestão por processos, isso será feito gradativamente, passando por todas as etapas que ainda restam, para que esteja estruturada por processos e acima de tudo preparada no acirrado mercado competitivo. Referências BATEMAN, Thomas S & SNELL, Scott A. 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