conservando e ganhando clientes: uma estratégia de

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
CONSERVANDO E GANHANDO
CLIENTES: UMA ESTRATÉGIA DE
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
Marcus Antonio Martinho e Silva (UFAM)
[email protected]
Ierecê Barbosa Monteiro, Dra. (UFAM)
[email protected]
O software de CRM (Customer Relationship Management) é a
ferramenta automatizada mais adequada para a implementação de
estratégias de marketing de relacionamento em empresas de produtos e
serviços. Tais ferramentas são construídas para lidaar com técnicas de
gerenciamento de campanhas, vendas cruzadas, retenção de clientes,
predição de comportamento, modelagem de ganhos e valor de cliente,
otimização de meios de comunicação, personalização, e marketing
baseado em evento. Entretanto, devido a alguns conceitos gerenciais
errados sobre marketing de relacionamento e comportamento de
clientes, projetos CRM vêm gerando resultados abaixo do desempenho
esperado, frustrando expectativas das empresas que o implantaram.
Tendo isto em vista, este estudo teve como objetivo desenvolver uma
visão estratégica sobre projetos de CRM, aproveitando de modo mais
eficiente seus meios de ganhar e fidelizar clientes e fornecedores. O
procedimento metodológico utilizado foi a revisão bibliográfica sobre
questões norteadoras do marketing de relacionamento. Os resultados
mostraram a necessidade do software de CRM estar integrado com os
sistemas de gestão da empresa, as estratégias de retenção devem ter
relação direta com o tipo de produto e serviço oferecido, o esquema de
segmentação precisa levar em conta o comportamento de compra de
cada cliente, e programas de fidelização devem adotar estratégias com
análise completa do seu custo-benefício.
Palavras-chaves: Atendimento; CRM; Estratégia
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
1
2 Introdução
Em seu artigo sobre análise comparativa entre 82 organizações familiares e 370 de gestão
não-familiar, Cooper (2005) afirma que a cultura organizacional orientada em marketing tem
mais impacto no desempenho das empresas do que a estratégia comercial, a estrutura ou a
influência direta do ambiente competitivo. Em sua pesquisa, Cooper também afiança que os
dois maiores fatores de sucesso para proprietários de negócio são o gerenciamento financeiro
e o relacionamento pessoal com os clientes e fornecedores. Sendo assim, a integração da
logística com o serviço de marketing ao cliente para o desenvolvimento da satisfação deste
cliente é significante para os campos da logística, do marketing e da estratégia.
Schweitzer (2004) define o CRM (acrônimo em inglês de Customer Relationship
Management – Gestão de Relacionamento com o Cliente) como sedo a integração das
estratégias do marketing de relacionamento com as tecnologias para gerenciamento da força
de vendas, sistemas de automatização de marketing, call center, data warehousing e data
mining.
Khalifa (2004) alega que a literatura mostra a fidelização (uma das questões da abordagem
CRM) e a lucratividade fortemente ligadas aos valores criados para o cliente, e estes são leais
à empresa pelo tempo que esta lhes ofereça valor superior em relação aos seus concorrentes.
Progressivamente, a Gestão de Relacionamento com o Cliente está sendo vista, por toda a
comunidade de negócios, como uma ferramenta essencial no arsenal competitivo da empresa.
O CRM, que já envolveu nos últimos anos várias áreas do marketing, incluindo banco de
dados de marketing e marketing relacional, muitas vezes requer mudanças significativas nos
processos de negócios, políticas e estratégias da empresa. Os métodos da CRM que abordam a
construção e manutenção de relacionamentos fortes com clientes podem levar a altos
investimentos em software, hardware e capacitação de colaboradores, portanto, a decisão
sobre o emprego da abordagem CRM é uma das iniciativas empresariais que exige maior
prudência. (COOPER, 2005). Essa cautela também é compartilhada por Luz (2003), quando
afirma que o CRM é “[...] uma filosofia de negócios que tende a afetar em profundidade a
cultura de uma empresa”.
Tanto pelo investimento, quanto pelo impacto das mudanças organizacionais, há necessidade
que estratégias de implantação sejam adotadas, além do acompanhamento de desempenho
para abordagem CRM.
Objetivou-se com esta pesquisa literária nortear as principais referências literárias sobre a
implantação e o uso do CRM, atendimento e satisfação, com a finalidade de desenvolver uma
visão estratégica sobre projetos desse tipo, aproveitando de modo mais eficiente seus meios
de manter e ganhar clientes e fornecedores.
3 O que é o CRM?
Peres (2003) define CRM como a integração do marketing de relacionamento, com a
tecnologia da informação com o objetivo de munir a empresa com “[...] meios mais eficazes e
integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente”. Já Vicente (2005) não considera
apenas o cliente, mas também o relacionamento business-to-business (fornecedores e
terceirizados) com a empresa âncora.
CRM envolve as técnicas de gerenciamento de campanhas, venda cruzada, retenção de
cliente, predição de comportamento, modelagem de ganhos e valor de cliente, otimização de
canal logístico de suprimento, distribuição e reverso, personalização e marketing baseado em
evento (COOPER, 2005).
2
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A adoção da estratégia CRM implica em uma interligação muito próxima entre a linha de
frente de uma organização com a alta administração, e de todos os sistemas que suportam o
atendimento ao cliente, de forma a possibilitar o gerenciamento do relacionamento com o
cliente em tempo real (SWIFT, 2000).
4 Considerações estratégicas sobre o CRM
Verhoef e Langerak (2002) identificam alguns conceitos importantes que norteiam o uso do
CRM como estratégia de diferencial competitivo das empresas de produtos e serviços:
4.1 O CRM sozinho não melhora o desempenho do negócio
Verhoef e Langerak, primeiramente, afirmam que o CRM é bem mais do que instalar um
software. Eles iniciam com o reconhecimento por parte da organização que criar valores para
cliente é a filosofia diretriz do negócio, para tal, é requerido um comprometimento real da
gestão superior. E mais, demanda uma organização estruturada em volta do cliente, com uma
cultura orientada ao cliente. Esta linha de pensamento também é compartilhada por Bretzke
(2000) e Luz (2003).
Verhoef e Langerak destacam outra razão pela qual o CRM nem sempre atende a todas às
expectativas, é que o uso bem sucedido do software de CRM e de ferramentas de suporte à
decisão é afetado pela influência mútua da tecnologia da informação, capacidades analíticas,
dados de mercado e marketing. Esta influência mútua implica que as ferramentas analíticas só
terão bom desempenho se os dados de mercado usados como entrada forem de qualidade.
Uma boa adequação entre o sistema de suporte CRM e o resto do ambiente de marketing é
crítico para o sucesso de sistemas CRM. Schweitzer (2004) também sustenta esta idéia
quando afirma que “[..]o desempenho da solução pode depender do desempenho dos sistemas
de informação, dos sistemas Web, do call center, dos bancos de dados, das redes de
comunicação de dados, entre outras”.
Em terceiro lugar, Verhoef e Langerak afiançam que, apesar da ênfase do CRM em construir
relacionamento com os clientes que perdure por longo tempo, a maioria dos modelos de
softwares CRM se centraliza em aperfeiçoar o retorno de curto prazo. Aplicar estes modelos
implica que somente os clientes com a probabilidade de respostas mais altas são visados.
Conseqüentemente, os mesmos clientes são escolhidos repetidamente, bombardeados com
emails, telefonemas, e/ou mala direta. Ao mesmo tempo, estes clientes atraentes recebem
ofertas de concorrentes usando a mesma técnica e modelo. Desta forma, eles já podem estar
bastante irritados e inclinados a mudar para fornecedores menos inconvenientes. Bolonha
(2007), também trata dessa questão: ao se buscar o estabelecimento de relações não desejadas
ou desinteressantes para o cliente resulta no seu constrangimento e desconforto, tendo como
conseqüência a mudança do mesmo para o concorrente.
O ideal é controlar e estabelecer regras sobre a quantidade máxima de correspondências
enviadas a um cliente durante um período de tempo. Outra solução é o “marketing permitido”,
no qual os clientes indicam o direcionamento das ofertas, o tempo e o método de
comunicação direta utilizado.
4.2 Gerenciamento do relacionamento e a busca de novos clientes
O foco em gerenciamento do relacionamento com os clientes pode levar a empresa a prestar
menos atenção à aquisição de novos clientes. Segundo Verhoef e Langerak,
fundamentalmente, o custo sobre o processo de aquisição de novos clientes é maior que
manter os atuais. Entretanto, isso significa que a empresa deve concentrar seus esforços de
marketing somente em gerenciamento de relacionamento com os clientes atuais? Para este
conceito, Verhoef e Langerak destacam dois problemas:
3
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a) Primeiramente, apesar do esforço em manter a lealdade, sempre haverá algum fator de
perda de cliente. Então, toda empresa precisa conseguir novos clientes para compensar
este fluxo de saída, caso contrário, a base de clientes encolherá, causando danos
conseqüentes para a empresa em termos de posição competitiva.
b) Segundo, em mercados com percentagens de retenção de clientes relativamente baixas,
um foco em desenvolvimento de relacionamento pode levar a empresa à decadência. Em
tais mercados, focar em manter o relacionamento com clientes normalmente não vale a
pena, visto que os ganhos para conceber tais relacionamentos são bem limitados. Alguns
eletrodomésticos, por exemplo, aspiradores de pó e geladeiras possuem um ciclo de
compra entre 10 a 15 anos. A percentagem de retenção de clientes em tais mercados é
afetada por um número de fatores não controlados, e o processo de compra para tais
mercadorias é normalmente muito bem pensado. Portanto, a maioria dos fabricantes de
mercadorias duráveis não espera construir fortes relacionamentos com os clientes, mas
concentra seus esforços de marketing na aquisição de novos clientes.
Empresas introduzindo novos produtos ou vendendo produtos existentes em mercados
subdesenvolvidos devem primeiramente prestar atenção na aquisição de novos clientes, ao
invés do CRM. Um exemplo citado por Verhoef e Langerak é a estratégia de marketing das
operadoras de telefonia celular. Nas primeiras fazes do ciclo de vida do mercado, as
operadoras investiram milhões de dólares na aquisição de novos usuários, deixando de lado os
aparelhos de celular, vendendo assinaturas à rede. Dessa forma, as empresas devem aumentar
cuidadosamente seus esforços na aquisição de clientes e no desenvolvimento de
relacionamento.
4.3 Aquisição de novos clientes e CRM são atividades vinculadas
Para Verhoef e Langerak, a aquisição de clientes e o Gerenciamento de Relacionamento são
normalmente considerados processos separados devido à departamentalização e a separação
de suas atividades. Entretanto, considerando estes dois processos separadamente, reduz-se
consideravelmente a efetividade das estratégias do CRM. Eles deveriam ser gerenciados
simultaneamente, pois a estratégia de aquisição de cliente impacta o desenvolvimento de
relacionamento de clientes. Um exemplo citado por Verhoef e Langerak que afiança este fato
são as seguradoras, as quais normalmente usam descontos nos seus preços para atrair novos
clientes.
Uma vez que um prospecto se torna um cliente, as empresas aplicam vários instrumentos de
venda cruzada (cross-selling), tais como programas de lealdade e mala direta, para
desenvolver o seu relacionamento. Entretanto, esta estratégia não necessariamente é a mais
adequada. Oferecendo sempre descontos, normalmente se obtém como efeito a atração de
clientes sensíveis ao preço, sendo menos propensos a comprar produtos mais caros e,
portanto, rendem menos ganhos.
Verhoef e Langerak afirmam que quanto mais seletiva é a estratégia de aquisição, maior é o
valor individual de tempo de vida do cliente. Todavia, sendo muito seletiva, a estratégia pode
complicar a aquisição do cliente, levando a níveis de ganhos menores. Mesmo o trade-off
sendo difícil de lidar, este se torna mais fácil quando as atividades de aquisição do cliente e o
CRM são olhadas como duas atividades inter-relacionadas, cooperativas e harmônicas.
Katsioloudes (2007), compartilhando da mesma idéia, acrescenta que a transição do
atendimento ao cliente reativo para o proativo é facilitada pela integração dos sistemas de
negócios (aquisição de clientes, serviço e processo de marketing) com a tecnologia CRM.
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4.4 Nem sempre clientes e fornecedores desejam relacionamento com a empresa âncora
Dependendo do tipo de produto e do comportamento de venda, Verhoef e Langerak advertem
que os clientes podem não desejar um relacionamento com fornecedores, especialmente com
aqueles com produtos de pouco envolvimento, ou mercadorias e serviços utilitários. Compras
reincidentes destes produtos são normalmente devido à inércia e/ou troca de preço. Já para
produtos de alto envolvimento e/ou hedonísticos, relacionamentos poderiam prover aos
clientes benefícios sociais consideráveis. Sabendo disso antecipadamente, a empresa
economiza recursos de marketing e previne que os clientes vejam o fornecedor como
impertinente e agressivo.
Essa idéia também é amparada por Bolonha (2007), Katsioloudes e et al (2007) e Bacon
(2004).
4.5 Relacionamento duradouro com clientes nem sempre levam à maior lucratividade
Verhoef e Langerak afiançam que a correlação entre a lucratividade em função do tempo de
relacionamento do cliente com a empresa e a hipótese de que clientes de longo tempo de
relacionamento são propensos a pagar por um preço maior não são verdadeiras. Pelo
contrário, estes clientes possuem mais experiências de relacionamento com a empresa, e
conseqüentemente um entendimento melhor sobre o valor que ela provê, sendo
freqüentemente mais sensíveis a elevações de preços.
Segundo Verhoef e Langerak, a evidência empírica de que clientes antigos implicam em
custos menores sobre operações também é um tanto errônea, visto que não foi encontrada
nenhuma diferença substancial entre clientes de longa data e os de recente adesão, no que diz
respeito a custos promocionais. A pesquisa empírica desenvolvida por Verhoef e Langerak,
entretanto, mostra que clientes com relacionamento de longa data são menos propensos a
mudarem de fornecedor.
Focar apenas em porcentagem de retenção de clientes não é uma boa estratégia de marketing.
Ao invés disso, os gerentes deveriam tentar explorar as vendas cruzadas (cross-selling) e as
que levam em um maior valor agregado (up-selling).
Xue e Harker (2002) também compartilham desta idéia.
4.6 Cliente satisfeito não implica necessariamente em cliente fiel
Partindo da premissa que clientes satisfeitos implicam em clientes mais leais, as empresas
investiram pesadamente em programas de qualidade para melhorar a satisfação desses
clientes. Verhoef e Langerak observaram em sua pesquisa que devido a estes elevados
investimentos, os gerentes de linha freqüentemente relatam a dificuldade de encontra uma
ligação positiva entre a satisfação e a lealdade.
Verhoef e Langerak também salientam que o indicador de satisfação de clientes mostra um
estado momentâneo, não captura necessidades não satisfeitas, então, propõem às empresas
monitorar o nível de satisfação dos seus clientes individualmente no decorrer do tempo.
A heterogeneidade dos clientes também, segundo a pesquisa de Verhoef e Langerak, é outro
motivo pelo qual os gerentes freqüentemente não vêem nenhuma relação entre satisfação e
lealdade. A lealdade de alguns clientes é primordialmente dirigida pela satisfação, enquanto
para outros, esta é dirigida pelas mudanças de custos, comportamento de compras, ou hábitos
de procura sobre variedades. Essa idéia também é afiançada por Duffy (2005) quando afirma
que os profissionais de marketing devem voltar um passo e se certificarem com absoluta
certeza sobre seus esforços estão tomando como base as necessidades e anseios dos clientes e
fazendo mais para melhorar a confiança do cliente do que para desgastá-la.
Verhoef e Langerak destacam as seguintes táticas para os gerentes de linha:
a) Focar em agradar os clientes;
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b) Adotar uma visão mais dinâmica da satisfação de clientes;
c) Implementar programas que melhoram a satisfação do cliente somente nos seguimentos
nos quais a lealdade é de fato afetada pela satisfação do cliente.
Para Duffy (2005), clientes buscam honestidade, confiança e necessitam se sentir à vontade
com as empresas com as quais fazem negócios. Sendo assim, todos os esforços de marketing
devem ser tangíveis, especialmente aqueles que buscam construir fidelidade. A confiança e
tangibilidade também são compartilhadas por Bacon (2004) quando afirma que a atitude da
empresa “é a forma mais pura de expressão de suas intenções, suas prioridades, e seus
sentimentos”.
Ao estudar dados sobre a porção da logística de distribuição da cadeia de suprimentos,
Emerson (1999) explorou seis condições ambientais e internas da empresa que podem
impactar diretamente na satisfação do distribuidor. Concluiu que apenas duas dessas variáveis
(taxa de crescimento da linha de produtos e a flexibilidade do fornecedor) estão
consideravelmente relacionadas à satisfação do distribuidor, refletindo interativamente
também na satisfação dos clientes, portanto, também devem ser consideradas.
4.7 Focar esforços de marketing em clientes mais lucrativos não é uma boa estratégia
Segundo Verhoef e Langerak, sem base científica, as empresas consideram que
aproximadamente 20% dos clientes são responsáveis por 80% do movimento das vendas.
Os clientes são freqüentemente identificados via pirâmide de lucratividade proporcionada,
como na Figura 1.
Figura 1 – Faixas da pirâmide de lucratividade proporcionada pelo cliente.
Fonte: Adaptado de Verhoef e Langerak, 2002.
Para essas empresas, perder clientes do topo da pirâmide tem um forte efeito negativo nos
ganhos da empresa. Por conta disso, uma recomendação chave é que a empresa deve
concentrar seus esforços de marketing nos seus mais leais e rentáveis clientes e, então, alocar
uma parte substancial do orçamento para marketing em volta desses clientes.
Entretanto, a questão é se estes investimentos são realmente necessários para prevenir que
estes clientes mudem para um concorrente.
As pesquisas empíricas de Verhoef e Langerak mostram que a lealdade do cliente é
freqüentemente dirigida pela inércia, a qual é independente de qualquer programa de lealdade.
Isso significa que a maioria dos clientes leais irá permanecer leal no futuro. Assim,
investimentos adicionais nos clientes leais rentáveis é uma perda de recursos de marketing.
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Alocar uma grande parte do orçamento do marketing para os clientes mais rentáveis também
implica em menos recursos disponibilizados para as vendas de maior valor agregado aos
clientes com potencial de ganhos nas ordens mais baixas da pirâmide. Então, focar esforços
de marketing somente nos clientes mais rentáveis prejudica os ganhos de longo prazo da
empresa.
4.8 Segmentação usando pirâmide de lucratividade proporcionada pelo cliente não é um
bom esquema de segmentação
A segmentação piramidal, como vista no tópico 4.7, classifica os clientes em faixas diferentes
de acordo com seu potencial de ganhos para a empresa (Figura 1). Segundo a pesquisa de
Verhoef e Langerak, um dos problemas mais significativo com esse tipo de segmentação é a
dificuldade em se calcular o ganho por cliente, pois os cálculos são baseados na margem de
contribuição individual dos produtos e/ou serviços vendidos. Esses indicadores de ganhos só
levam em conta o comportamento de após a compra do cliente. A pirâmide não considera o
comportamento do cliente quando este não gera compra de produtos/serviços (exemplo:
orientação, orçamento e comparação de produtos/serviços). Mais ainda, as margens de
contribuição consideradas na pirâmide podem ser sensíveis ao número de produtos e/ou
serviços vendidos, pois as margens freqüentemente aumentam quando o número de produtos
e/ou serviços vendidos aumentam. Isso é verdade especialmente quando os custos fixos são
uma parte importante dos custos alocados a um produto ou serviço.
Outra do modelo de segmentação piramidal é em relação ênfase ao valor monetário do cliente,
desconsiderando suas necessidades latentes. Para superar este problema, Verhoef e Langerak
propõem para as empresas capturar as necessidades dos clientes em sua pirâmide. Teare
(1998), em sua pesquisa sobre interpretação e resposta às necessidades de clientes, também
concorda com esta perspectiva. As empresas deveriam tomar cuidado também com a
percepção dos clientes no que diz respeito ao tratamento diferenciado, dado os vários níveis
desta pirâmide.
Stauss e et al (2005) acrescenta que, nos mercados onde a igualdade é um valor social
importante, um tratamento diferenciado dispensado a um cliente poderá comprometer a
reputação da empresa, pois uma diferenciação orientada a valor-cliente, como a segmentação
piramidal, pode ser considerada pelos clientes como discriminatória e injusta.
4.9 Nem sempre programas de fidelização melhoram a lealdade dos clientes
O objetivo dos programas de fidelização é melhorar a taxa de retenção do cliente e a venda
cruzada (cross-selling). A implantação de tais programas envolve custos consideráveis.
Verhoef e Langerak ainda afiançam que, uma vez que um programa de fidelização tenha sido
implantado, a maioria das empresas fica bem relutante em pará-lo levando em conta respostas
negativas de seus clientes.
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Figura 2 – Modelo de ocorrência, sensação e reação à frustração
Fonte: Adaptado de Strauss (2005)
Segundo Verhoef e Langerak, padrões de compra em mercados competitivos são tão bem
estabelecidos que há dificuldade na melhoraria da lealdade do cliente acima das normas do
mercado com um programa de fidelização. Portanto, as empresas devem ter cuidado antes de
implantar programas de fidelização, e fazer uma análise de custo-benefício completa antes de
tomar uma decisão final. Nota-se, então, que os benefícios considerados devem também
envolver ganhos não monetários resultantes do aumento da lealdade dos clientes, como por
exemplo, valiosas informações sobre clientes, as quais podem ser usadas para objetivar
promoções, prever vendas e negociar com fabricantes.
Stauss e et al (2005) sustenta que certos instrumentos de retenção de clientes provocaram um
efeito negativo bastante significativo, levando ao enfraquecimento do comprometimento do
cliente. Segundo seu modelo (Figura 2), são condições de ocorrência de frustração: a reposta
negativa à recompensa; a redução desta recompensa; ou o adiamento do provimento da
recompensa. A sensação de frustração causa: emoção negativa e desprazer com particular
atenção focando nas causas da ocorrência da frustração e na pessoa que possa ser
responsabilizada. As reações à sensação de frustração, ou seja, as ações tomadas após a
sensação de frustração, procurando amenizar ou eliminar o sentimento negativo, são
classificadas em:
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a) Protesto: Forma agressiva de atividade com o propósito de remover ou quebrar a barreira
frustrante. É tratada como a conseqüência da emoção aversiva. Tais atividades incluem
não só violência física, mas também intenções de vingança e punição verbal.
b) Intensificação de Esforço: Ações construtivas no sentido de contenção do problema. Neste
caso, a falha do desempenho esperado leva a reações compensatórias que fazem com que
o objetivo tenha a possibilidade de concretização.
c) Revogação. Indivíduos mostram tendências de evasão de situações que levam a
ocorrências de frustrações. Eles desenvolvem uma estratégia para alcançar seus objetivos,
preferencialmente eliminando ou reduzindo as condições que o levam à frustração.
4.10 O tempo de vida do valor de um cliente não é previsível
Verhoef e Langerak conceituam CLV (Customer Lifetime Value), ou tempo de vida do valor
proporcionado pelo cliente como sendo os indicadores de desempenho mais importantes do
CRM. Khalifa (2005) afiança a importância do CLV quando afirma que o CLV “[...]é
considerado central para a vantagem competitiva e para a longevidade das organizações”.
Empresas como Harrah’s, IBM, Capital One, LL Bean, ING, entre outras rotineiramente usam
o CLV como ferramenta de gerenciamento e mensuração do sucesso do negócio (GUPTA,
2006).
Verhoef e Langerak advertem que, para prever com precisão o tempo de vida do valor de cada
cliente individualmente, os gerentes necessitam de informações sobre as probabilidades de
retenção e compra cruzada individualmente. Também afirmam que, apesar das dificuldades
associadas com sua estimativa, o CLV ainda é um conceito útil avalizado por motivos:
a) Primeiramente, usando o CLV como um indicador de desempenho força os gerentes a
adotar uma visão de longo prazo na tomada de decisão na área de marketing.
b) Segundo, há modelos bons e relativamente simples disponíveis que podem ser usados para
prever o CLV em nível de agregação ou grupo. A previsão resultante pode ser usada para
alocar orçamento para estratégias de aquisição e desenvolvimento de clientes para
segmentos específicos de mercado.
5 O “quase cliente”
Barnes (2004) define o “quase cliente” como um indivíduo que desejou e tentou fazer negócio
com uma empresa pela primeira vez, mas lhe ocorreu indicação de frustração referente a um
ou mais aspectos das proposições de valor entregues a ele, ao ponto de interromper todas suas
tentativas de lidar com a empresa.
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Figura 3 – Posicionamento do “quase cliente” na via para relacionamento com a empresa âncora.
Fonte: Adaptado de Barnes, 2004.
Dessa forma, para ser um “quase cliente” o indivíduo deverá contemplar:
− Desejo: O indivíduo deverá ter um desejo genuíno e interesse em comprar o produto ou
serviço em questão.
− Nenhuma transação anterior: Presume-se que a pessoa não foi um cliente da empresa no
passado, do contrário, a reação do cliente à falha do serviço durante a sua mais recente
visita poderia representar um exemplo de cliente evadido ou perdido.
− Envolvimento emocional: Para ter uma verdadeira experiência de “quase cliente”, o
indivíduo deve experimentar algum momento que inflame uma emoção negativa tal como
frustração ou desapontamento.
− Objeto do efeito negativo: O evento decorrente da emoção negativa pode ser ligado a
qualquer aspecto da proposta de valor da empresa – isto é, qualquer coisa que o indivíduo
receba, sinta, veja ou experimente, sendo tangível ou não, vindo da empresa. Isto poderia
incluir o desempenho dos colaboradores, elementos do ambiente de serviço, variedade
disponível, horário de funcionamento, etc.
− Nenhuma transação futura: O indivíduo precisa terminar a tentativa de transação e evitar
quaisquer outras futuras transações com a empresa – nunca retornar para realizar uma
compra.
Barnes afirma que o “quase cliente” pode surgir por fatores ambientais, individuais,
situacionais e relativos a díades.
5.1 Fatores ambientais
Podem influenciar de duas formas: a configuração do ambiente da empresa e a proximidade
geográfica deste com o ambiente do próprio cliente.
Na configuração do ambiente da empresa, em ambientes de atendimento com cenários
problemáticos, tal como em ambientes precários ou inconscientes, pode-se aumentar a
possibilidade de uma experiência de “quase cliente” (BARNES apud DUCK).
Barnes apud Ebbesen et al. e Fehr observa que a freqüência de interações é mais propensa a
se aprimorar quando ocorre maior proximidade entre parceiros de relacionamento, assim
ocorre com a potencialidade da formação de relacionamento. A qualidade do relacionamento
é também positivamente afetada. Varejistas que utilizam a Web ou galpões afastados, por
exemplo, têm mais tendência a criar “quase clientes” do que os da vizinhança ou locais.
5.2 Fatores individuais
Podem influenciar através da atração física e das habilidades de relacionamento social.
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Barnes considera a atração fator considerável na formação de relação de amizade,
considerando a afabilidade da interação, o vestuário, e a aparência, especialmente no início do
contato.
As habilidades de argumentação do indivíduo são consideradas por Barnes o fator
probabilístico mais importante para formar relacionamentos sociais. Empresas cujos
colaboradores lidam com clientes, não se certificam que estes tenham habilidades de
relacionamento, estarão correndo o risco de criar “quase clientes”.
Tais idéias são compartilhadas por Vukmir (2006) e Heffernan (2007).
5.3 Fatores situacionais
Podem influenciar parceiros de relacionamento através de uma expectativa de segundo
contato, da familiaridade e da dependência mútua no que diz respeito ao poder de
favorecimento.
A expectativa do segundo contato afeta consideravelmente a percepção em relação a outra
pessoa e a probabilidade da formação da amizade. Existe uma tendência em se enfatizar
aspectos positivos do contato e ignorar os negativos, assim as futuras interações serão tão
agradáveis quanto possível. Entretanto, o efeito do “quase cliente” é mais presumível quando
a descontinuidade do contato com o provedor do serviço é eminente, tal como, em situações
onde há grande rotatividade dos colaboradores de atendimento ao cliente (BARNES apud
FEHR).
Segundo Barnes apud Zajonc, a freqüência de exposição afeta o conceito de um indivíduo
para outro, mesmo que não haja interação. Por outro lado, se essa familiaridade não ocorrer,
por exemplo, em empresas onde há alta rotatividade dos colaboradores de atendimento, há
uma grande probabilidade de ocorrer o fenômeno do “quase cliente”.
E por último, um indivíduo possui uma tendência maior a simpatizar com um outro com
poder de favorecimento do que com o que não tenha este poder. Varejistas que não delegam
poder aos colaboradores de linha de frente a usar o seu próprio julgamento para lidar com
premiação, descontos, abonos, brindes, etc. podem correr o risco de perder potenciais clientes
(BARNES apud FEHR).
Estes conceitos também são apoiados por Vicente (2005), Lidén (2003) e Alomain (2003).
5.4 Fatores relativos a díades
Podem influenciar através da personalização dos serviços prestados, do nível de privacidade e
da iniciativa de relacionamento.
Negócios que não tomam cuidado em prover serviços personalizados e procurando agradar o
cliente poderão encontrar menos clientes dispostos a tentar um relacionamento com a
empresa, consequentemente, haverá um aumento da probabilidade de evasão (BARNES apud
CURTIS & MILLER).
Colaboradores devem respeitar limites sobre informações pessoais que provoquem no cliente
um sentimento de desconforto ou constrangimento. Este desconforto resulta em uma
improvável interação futura (BARNES apud ARCHER e BERG; CORBY; RUBIN).
Como exemplo de iniciativa de relacionamento, Barnes considera duas situações distintas:
− Uma onde o indivíduo passa dias planejando um jantar com a finalidade de conhecer
alguém. Ao submeter o convite, o indivíduo recebe uma recusa. Este indivíduo teve
uma iniciativa considerável, mas o convidado não teve uma iniciativa recíproca.
− Outra, onde o indivíduo convida alguém para tomar um café, não só recebendo um
aceite do convite, mas também um presente caro em retribuição. Neste caso, a
iniciativa da pessoa convidada é correspondentemente maior.
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De acordo com Barnes apud Duck, em ambos os exemplos, a decisão do indivíduo será
provavelmente de descontinuar o relacionamento, pois ocorreu discrepâncias de iniciativas.
6 Conclusão
A escolha de um software CRM deve estar intimamente ligada à estratégia e objetivos da
empresa. Tais softwares necessitam de informações provindas de outros sistemas, sendo um
dos critérios para sua escolha o suporte à integração com sistemas legados, principalmente
aqueles ligados à força de vendas e marketing de relacionamento. Seu investimento é alto e o
impacto de mudanças é considerável, dessa forma, há necessidade de se adotar estratégias de
implantação e acompanhamento de desempenho para essa abordagem. Entretanto, o CRM
sozinho não melhora o desempenho do negócio, pois, é necessário o comprometimento da
gestão, uma organização voltada para o cliente e tecnologia da informação integrada em
tempo real. É necessário também controlar e estabelecer regras sobre os mecanismos de
divulgação de produtos e serviços ao cliente.
Enfatizar apenas a taxa de retenção de clientes não é uma boa estratégia de marketing, pois
sempre existirá fluxo de saída de clientes. Tal fluxo deve ser compensado com a busca de
novos clientes. Além disso, foco no desenvolvimento de relacionamento com CRM em
mercados com taxas de retenção baixa não é recomendado. Dependendo do tipo de produto e
do comportamento de venda, os clientes podem não desejar um relacionamento com
fornecedores. A empresa sabendo disso antecipadamente economiza recursos de marketing e
previne impertinência de investida.
A correlação entre a lucratividade em função do tempo de relacionamento do cliente com a
empresa e a hipótese de que clientes de longo tempo de relacionamento são propensos a pagar
por um preço maior não são verdadeiras.
Cliente satisfeito não implica necessariamente em fidelização assegurada. Os clientes buscam
honestidade, confiança e necessitam se sentir à vontade com as empresas com as quais fazem
negócios. Dessa forma, todos os esforços de marketing devem ser tangíveis, especialmente
aqueles que buscam construir fidelidade.
Pirâmide de lucratividade proporcionada pelo cliente não é um bom esquema de segmentação,
pois existem dificuldades em se calcular essa lucratividade proporcionada, além de só levarem
em conta o comportamento de compra de cada cliente. Essa diferenciação pode ser
considerada também como discriminatória e injusta.
Nem sempre programas de fidelização melhoram a lealdade dos clientes, pois certos
instrumentos de retenção de clientes provocam um efeito negativo significativo, levando ao
enfraquecimento do comprometimento do cliente. É necessária análise de custo-benefício
completa antes de tomar uma decisão final sobre a estratégia a ser adotada.
Com respeito ao CLV, para prever com precisão o tempo de vida do valor de cada cliente
individualmente, os gerentes necessitam de informações sobre as probabilidades de retenção e
compra cruzada individualmente. Tais informações não são simples de conseguir, porém o
CLV é um bom indicador de eficácia do marketing de relacionamento.
Deve-se observar igualmente o fenômeno do "quase cliente" o qual tem a probabilidade de ser
ocasionado pelos ambientes empresariais precários, inconsistentes e longínquos, ou por falta
de afinidade, simpatia, familiaridade, expectativa e poder favorecimento do pessoal de linha
de frente e às características de customização dos serviços prestados, do nível de privacidade
e da iniciativa de relacionamento do pessoal de atendimento ao cliente.
7 Referências
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