um estudo de caso sobre a qualidade de vida.

-0-
“[...] tendo achado um caminho que, na minha opinião, quem o seguir deverá infalivelmente
encontrar a ciência [...] julgava que deveria comunicar fielmente ao público todo o pouco que eu
descobrira e convidar os bons espíritos a que procurassem ir além, contribuindo cada qual segundo sua inclinação e seu poder para as experiências que seria necessário fazer”
Descartes
CEFET-BA
Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO MONOGRÁFICO
INGRID BARBOSA COSTA
TRABALHADORES DE TELEMARKETING:
UM ESTUDO DE CASO SOBRE A QUALIDADE DE VIDA
Salvador
2007
INGRID BARBOSA COSTA
TRABALHADORES DE TELEMARKETING:
UM ESTUDO DE CASO SOBRE A QUALIDADE DE VIDA
Monografia apresentada ao Centro
Federal de Educação Tecnológica
da Bahia no curso de Administração
como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Administração
Orientadora: Prof.ª Mestra Adelice
Oliveira dos Santos
Salvador
2007
Meus pais, Walter e Nilcea,
Que sempre acreditaram e investiram em
mim
Ivana e Isis,
Irmãs companheiras e ajudadoras
Murilo,
Grande incentivador e companheiro de todas as horas
A vocês, dedico este trabalho
A autora
AGRADECIMENTOS
A Profª Mestra Adelice Oliveira dos Santos, pela paciência e generosidade em compartilhar
os seus conhecimentos comigo. Minha admiração pela competência, humildade e incansável
busca pelo saber.
Aos professores Alex e Valderez, pela disposição e boa vontade para receber este trabalho.
A todos os colaboradores da empresa estudada, que tão generosamente contribuíram com o
conteúdo da pesquisa.
Aos colegas de trabalho pelas palavras encorajadoras e pelo companheirismo.
Aos parentes e amigos que oraram, acreditaram e torceram por mim.
A todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para realização deste trabalho.
Muito, muito Obrigada!
A autora
“Os administradores parecem supor que máquinas e
trabalhadores são semelhantes, pelo fato de ambos
serem normalmente agentes passivos que devem ser
estimulados por controle a fim de entrarem em
ação. No caso das máquinas, liga-se a eletricidade.
No caso de trabalhadores [...] ”.
Alfie Kohn
RESUMO
A motivação para o estudo dessa temática prende-se à necessidade da autora em conhecer
melhor o mundo do trabalhador de telemarketing. A economia de serviços é um dos setores
que mais crescem, em todo o mundo. O telemarketing é um dos grandes vetores desse crescimento. Contudo, enquanto se assiste e “louva” a esse crescimento exponencial, se esquece do
elemento que, nos bastidores, é o principal responsável por “fazer girar esse motor” - o operador de telemarketing. Então, buscou-se investigar: se, e em que medida, a organização e a
gestão do trabalho, bem como o desempenho das atribuições correlatas nos call centers afetam a qualidade de vida dos trabalhadores nessa atividade. Como se processam as relações de
trabalho no interior das empresas call centers? Como o operador de telemarketing vivencia
essas relações? Se, dadas as peculiaridades e exigências do próprio trabalho, na sua lide diária, ele consegue ficar imune às pressões (internas e externas) não deixando que tais, comprometam sua qualidade de vida? A fim de obter respostas para esas inquietações, inicialmente fez-se uma incursão sobre a literatura pertinente. A pesquisa bibliográfica serviu para nortear a pesquisa empírica, do tipo estudo de caso, em uma das Unidades de uma empresa de
telemarketing, em Salvador-BA. O universo pesquisado restringiu-se a uma central de atendimento, contemplando os operadores de telemarketing, a supervisão e a coordenação. Objetivou-se, desse modo, captar a percepção de todos os integrantes daquele ambiente de trabalho. Aos operadores foram aplicados os questionários: Job Diagnostic Survey (JDS) e Medical
Outcomes Study 36-Item(SF-36), em escala Likert. Para a supervisão e coordenação, foram
realizadas entrevistas semi-estruturadas, com as adaptações julgadas necessárias. Os achados
da pesquisa empírica sugerem que os processos de organização e gestão do trabalho da empresa de telemarketing afetam negativamente a qualidade de vida dos operadores.
Palavras-Chave: organização e gestão do trabalho, qualidade de vida, marketing, telemarketing.
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 – CARACTERISTICAS DOS SERVIÇOS....................................................................25
Fig. 2 – FORMAS MARKETING DIRETO............................................................................31
Fig. 3 – FUNÇÕES DE UM CALL CENTER...........................................................................39
Fig. 4 – CONTEXTO DO SERVIÇO DE UM TELEATENDIMENTO.................................47
Fig. 5 – UM LUGAR EXCELENTE PARA SE TRABALHAR.............................................49
Fig. 6 – RELACIONAMENTOS INTERCONECTADOS DE UM BOM AMBIENTE DE
TRABALHO.............................................................................................................................50
.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – RESUMO DOS ANTECEDENTES HISTÓRICOS DO MARKETING............. 21
Quadro 2 – CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES......................36
Quadro 3 – PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DE UMA CALL CENTER..................................38
Quadro 4 – FUNÇÕES / TAREFAS / ATRIBUIÇÕES DE UM OPERADOR DE TELEMARKETING.................................................................................................................39
Quadro 5 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT..............................................................69
Quadro 6 – CRITÉRIOS / INDICADORES DA QVT.............................................................73
Quadro 7 – CONCEITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS.................................................................82
Quadro 8 – PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA.............................................................83
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – CRESCIMENTO DO MERCADO DE CALL CENTER .....................................37
Gráfico 2 – PERCEPÇÃO DAS DIMENSÕES DA CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO..................................................................................................................................
.84
Gráfico 3 – PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .........................86
Gráfico 4 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X AUTONOMIA ...................88
Gráfico 5 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X VARIEDADE DA TAREFA.............................................................................................................................................89
Gráfico 6 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X FEEDBACK........................90
Gráfico 7 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X SIGNIFICADO DA TAREFA.............................................................................................................................................91
Gráfico 8 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X IDENTIDADE DA TAREFA.............................................................................................................................................92
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO......................................................................................................................12
PRIMEIRA PARTE: O REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................15
1. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING E MARKETING............................................16
1.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING?.........................................................16
1.2 O QUE É MARKETING?.................................................................................................17
1.3 MARKETING DE SERVIÇOS.........................................................................................23
1.3.1 BENEFÍCIOS DO MARKETING DE SERVIÇOS........................................................26
1.3.2 ESTRATÉGIAS PARA MANTER O SETOR DE SERVIÇOS NO MERCADO.........27
1.4 MARKETING INTERNO (ENDOMARKETING).............................................................28
1.5 MARKETING DIRETO E TELEMARKETING..............................................................29
2. O SETOR DE TELEMARKETING.................................................................................33
2.1 DE TELEVENDAS A CONTACT CENTER......................................................................33
2.2 ESTRUTURA DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES...............................................35
2.3 O CENÁRIO ATUAL DOS CALL CENTERS NO BRASIL E NO MUNDO..................37
2.4 ATRIBUIÇÕES / FUNÇÕES DO CALL CENTER...........................................................38
3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EM TELEMARKETING..............................................................................................................41
3.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES .....................................................................................41
3.2 O TRABALHADOR DE TELEMARKETING, A ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO
TRABALHO: IMPLICAÇÕES NA SAÚDE?........................................................................43
3.3 AS EXIGÊNCIAS DE TEMPO........................................................................................50
4. O MUNDO DO TRABALHO............................................................................................55
4.1 AS METAMORFOSES DA SOCIEDADE DO TRABALHO.........................................55
4.2 O SIGNIFICADO DO TRABALHO.................................................................................58
4.3 SAÚDE E TRABALHO....................................................................................................62
4.4 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................................................65
4.4.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS, ORIGENS, EVOLUÇÃO E CONCEITO.............65
4.4.2 IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...............................71
SEGUNDA PARTE: A PESQUISA EMPÍRICA................................................................76
1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................77
1.1 MÉTODO .........................................................................................................................77
1.2 PLANO DE PESQUISA....................................................................................................78
1.3 A ORGANIZAÇÃO OBJETO DE ESTUDO...................................................................78
1.4 AMOSTRA E UNIVERSO................................................................................................80
1.5 PERÍODO E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...........................................80
1.6 ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................................81
2. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...........................................................83
2.1 PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA ........................................................................83
2.2 AFINAL, COMO O OPERADOR PERCEBE AS ATIVIDADES DE TELEMARKETING?...................................................................................................................
84
2.3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................................86
2.4 CRUZAMENTO DAS DIMENSÕES AVALIADAS ......................................................88
2.4.1 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ AUTONOMIA .....................................88
2.4.2 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ VARIEDADE DA TAREFA ...............89
2.4.3 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ FEEDBACK ..........................................90
2.4.4 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ SIGNIFICADO DA TAREFA ..............91
2.4.5 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ IDENTIDADE DA TAREFA ...............92
2.5 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS COM OS SUPERVISORES E COORDENADOR DA CENTRAL ESTUDADA...................................................................................... 94
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES ...............................................................................96
REFERÊNCIAS....................................................................................................................100
APÊNDICES ........................................................................................................................106
12
INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo, a qualidade dos produtos/serviços surge como necessária para garantir a sobrevivência das empresas. Desta forma, o talento e a inteligência
dos trabalhadores passaram a ser foco das atenções das empresas que desejam permanecer
competitivas. No entanto, para que o talento e a inteligência das pessoas fiquem a serviço das
empresas, é necessário que elas criem condições que valorizem a qualidade de vida dos trabalhadores, tal, repercutindo na produtividade do trabalho e na competitividade das Organizações.
A partir desta realidade, muitos pesquisadores têm-se dedicado ao estudo dos temas sobre
trabalho e saúde considerando esta relação como um fator a ser observado na organização e
gestão do trabalho. Relação que promove a qualidade de vida do trabalho da condição de modismo para a condição preponderante para o sucesso das Organizações. Com esse pressuposto, analisou-se o contexto de uma Organização prestadora de serviços de telemarketing, com
atuação em vários estados do País. O foco principal do estudo é a relação entre a organização
e gestão do trabalho e a qualidade de vida do operador de telemarketing .
Embora haja um número relevante de publicações sobre qualidade de vida, ainda existe dificuldade em encontrar trabalhos que contribuam para um maior entendimento da relação entre
a qualidade de vida no trabalho e as empresas de telemarketing. Desta forma, este estudo buscou subsídios para responder à seguinte questão de pesquisa: os processos de organização e
gestão do trabalho das empresas de telemarketing, bem como a execução das tarefas correlatas interferem na qualidade de vida do operador (de telemarketing)? Em termos de objetivos
específicos, procurou respostas para os questionamentos:
13
a) será que a qualidade de vida do operador de telemarketing é afetada pelos processos da
organização do trabalho e pelas políticas e práticas de gestão da empresa em estudo?
b) que modelos e processos de organização e gestão das empresas de telemarketing poderiam interferir na qualidade de vida do operador de telemarketing?
c) como os operadores avaliam e correlacionam sua qualidade de vida com as tarefas que
executam?
d) qual a percepção dos gestores, no que tange à promoção da qualidade de vida no trabalho,
no contexto organizacional estudado?
Para a investigação da influência dos métodos de organização e da gestão do trabalho na qualidade de vida do operador de telemarketing, foram levantadas as hipóteses iniciais de que (a)
as empresas de telemarketing trabalham nos moldes tayloristas; (b) como conseqüência, os
processos de organização e gestão do trabalho comprometem a qualidade de vida dos operadores de telemarketing.
Para atender ao problema de pesquisa, o estudo foi dividido em duas partes:
A primeira consta de referencial teórico, dividido em quatro itens: no primeiro, é feita a contextualização do assunto com uma breve abordagem sobre marketing, marketing de serviços,
marketing interno, marketing direto e telemarketing. No segundo, constam algumas considerações/definições sobre o setor de telecomunicações, suas características e peculiaridades. No
terceiro, aborda-se o mundo do trabalho, seu significado e repercussões na saúde do trabalhador. No último tópíco discutem-se a qualidade de vida no trabalho, conceitos e importância
para uma maior satisfação no ambiente organizacional.
14
Na segunda parte, estão contidos os aspectos metodológicos da pesquisa, sua forma de condução, período, etapas, características e um breve histórico da empresa objeto do estudo. Em
seguida, encontram-se a análise e discussão dos resultados e, finalmente, as conclusões e algumas considerações, fundamentadas nos achados empíricos.
15
PRIMEIRA PARTE
O REFERENCIAL TEÓRICO
16
1 - ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING E MARKETING
“Em casa, na escola, no trabalho e nos locais de lazer – você está exposto
ao marketing em praticamente tudo o que faz. Contudo, há muito mais sobre
o marketing do que os olhos dos consumidores podem ver. Por trás dele, há
uma maciça rede de pessoas e atividades que disputam sua atenção e seu
dinheiro”.
Kotler
1.1 - O que é Administração de Marketing?
Em Coopers e Argyris (2002) tem-se que Administração de marketing (Marketing manegement) é utilizada quando se quer referir às atividades administrativas que estão envolvidas na
prática de marketing nas organizações. Essa seria, portanto, a conceituação convencional de
administração de marketing, encontrada na maioria dos livros-textos: um processo pelo qual o
administrador de marketing utiliza os recursos de marketing para desempenhar inúmeras atividades e responsabilidades lógicas e bem definidas. Kotler (2003), por exemplo, define Administração de marketing como “a análise, o planejamento, a implementação e o controle de
programas desenvolvidos para criar, construir e manter trocas benéficas com compradoresalvo para que sejam alcançados os objetivos organizacionais”. Atentando-se para essa definição, e entendendo-se o mercado como um recurso (talvez um dos mais indispensáveis), vê-se
que administrar market(ing), não foge muito da forma de administrar outros ativos organizacionais: analisar, planejar, implementar, controlar... O que muda é o recurso a ser administrado. Nesse caso, o market (mercado, praça). Tanto é que o próprio Kotler (idem) conclui afirmando que “administração de marketing é a administração da demanda”, já que “objetiva
afetar o nível, o ritmo e a natureza da demanda a fim de contribuir para que a organização
alcance seus objetivos”.
17
1.2 - O que é Marketing?
Não se encontra nos dicionários uma tradução “ao pé-da-letra” para a palavra marketing. Entretanto se market significa mercado, praça, feira, e marketer, negociante, comerciante, então,
poder-se-ia dizer que maketing, significaria negociando,comerciando – tempo de verbo que
induz a um continuum de ações, que dá idéia de movimento. Ocorre é que, durante um bom
número de anos, “mercadologia” ou “mercadização” foram utilizadas, indistintamente, quando se queria falar de/sobre marketing no Brasil. Era tão-somente uma questão semântica. Foi
essa a tradução encontrada para marketing no Brasil - a então nova área administrativa. No
decorrer do tempo, contudo, marketing se impôs como uma palavra mais incisiva e reconhecida internacionalmente, ocupando o lugar das nossas mercadologia e mercadização, mesmo
que marketing e mercadologia possam ser consideradas sinôminas. (RICHERS, 2000, p.5).
Se para a Associação Americana de Marketing (AMA) o marketing “caracterizava a área como abrangendo todas as atividades que envolvem o fluxo de bens e serviços entre o produtor
e o consumidor, essa definição desagradava não só ao mundo acadêmico como também aos
praticantes das atividades relacionadas ao marketing (idem). No cerne dessa longa discussão,
o conceito ampliou-se e passou a abranger áreas macro como algumas funções de um Estado
moderno ou de uma comunidade, como as atividades de organizações sem fins lucrativos e
mesmo pessoas (igrejas, hospitais, partidos políticos, ONG, dentre outras).
Até bem pouco tempo, marketing era conceituado e tratado apenas como promoção (focando
muito mais a propaganda) e vendas. A ênfase era no produto. Partia-se das premissas que
bastava dispor de um bom produto e vendê-lo por um preço razoável que logo existiria um
18
significativo grupo de consumidores disposto a adquiri-lo, de maneira a assegurar um adequado crescimento constante de vendas e receitas. O foco de atenção era, predominantemente, o
produto e não a solução de problemas e questões específicos de seus consumidores.
Pouco depois, a filosofia do marketing voltava-se para as vendas. Imaginava-se que, vendas
eram resultados do esforço de propaganda e venda pessoal; que os consumidores não comprariam se não fosse desenvolvido um grande esforço de persuasão e de vendas. Nessa época, o
vendedor, a propaganda e a distribuição foram o foco de todo o esforço mercadológico da
organização. O marketing, como tecnologia de administração, buscava vendedores agressivos,
criativos e, às vezes, sem escrúpulos, capazes de multiplicar os investimentos e traduzi-los em
significativos volumes de vendas. Estava menos preocupado com conteúdos de propaganda
enganosa ou com qualquer questão ética e mais com as estatísticas de vendas. Segundo essa
orientação, acreditava-se que os produtos eram vendidos e não comprados. Assim, os consumidores não decidiriam pelo produto, a menos que a empresa fizesse um considerável esforço
de persuasão para vendas. Santos (2004). Essa estratégia objetivava, tão-somente, atrair o
cliente para consumir o que era produzido. Buscava-se “criar” uma necessidade que, muitas
vezes, o consumidor não possuía. O fundamental era vender. Era a prática do caveat emptory
(o comprador que se cuide).
O marketing começou a tomar novas configurações a partir da década de 50 (Levitt,1990;
Baker, 2005; Oliveira, 2006; Richers, 2006 et.al). Contudo, a publicação do artigo Miopia em
Marketing (Levitt, 1990), no início da década de 60, veio revolucionar o conceito de marketing para o desenvolvimento dos negócios, tornando célebre seu autor1. Levitt, contudo, justi-
1
Theodore Levitt é professor da cadeira Edward W. Carter, de Administração de Empresas, da Harvard Business
School. É quatro vezes ganhador do Prêmio Anual McKinsey pelo melhor artigo publicado na Harvard Business
Review. Recebeu o Prêmio George Gallop por Excelência em Marketing (1976) e o Prêmio Paul D. Converse,
da American Marketing Association (1978). In. LEVITT (1990) – capa.
19
ficou-se, afirmando que “Miopia em Marketing” era, simplesmente, um manifesto, não uma
prescrição.
‘Miopia em Marketing’ não pretendia ser uma análise, nem mesmo uma
prescrição: ele foi escrito como um manifesto. Ele não alegava assumir uma
posição equilibrada. Nem foi uma idéia nova – Peter Drucker, J.B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard e Neil Borden tinham feito trabalhos
mais originais e equilibrados sobre ‘o conceito de marketing’. Meu esquema,
porém, prendeu o marketing melhor à órbita interna da política da empresa.
Drucker – especialmente em The concept of the corporation e The pratice of
Managemente – motivou-me originalmente, grande insigth. (LEVITT,1990,
p 174.)
Por que, então, esse artigo fora recebido pelo mundo empresarial com tanto entusiasmo? Pela
primeira vez, fora dada uma atenção séria para responder à questão: em que negócio estamos?
Até então, as organizações não enxergavam à distância (míopes, portanto). O futuro era aqui e
agora: foco na produção e nas vendas (alavancadas pela propaganda e por vendedores agressivos). Levitt (1990) começou desfazendo esse equívoco: “A melhor maneira para uma empresa ter sorte é fazendo sua própria sorte. Isso exige o conhecimento do que torna um negócio bem-sucedido. Um dos maiores inimigos deste conhecimento é a produção em massa”.
Ora, se há excedente de produção, o único meio de reduzi-lo é através do incremento das vendas. O resultado é que o marketing é negligenciado. Essa visão, assim como produziu muitos
adeptos e partidários leais, também encontrou muitos adversários, conforme se pode abstrair
de seus escritos.
20
Jonh Kenneth Galbraith afirma que ocorre exatamente o oposto. A produção
é tão prodigiosa que todo esforço se concentra em se livrar dela. Ele diz que
isto é responsável pelos comerciais musicados, pela profanação das áreas rurais com cartazes de propagandas e outras práticas destrutivas e vulgares. Ele
toca em algo real, mas perde um ponto estratégico. A produção em massa
gera, de fato, uma grande pressão para ‘mover’ o produto. Mas, o que costuma ser enfatizado são as vendas e não o marketing. Este, sendo um processo mais sofisticado e completo, permanece ignorado. (LEVITT, 1990, p.
158)
Como se vê, Levitt, ao contestar as afirmações de Galbraith2 , traz à luz um novo e revolucionário conceito de marketing:
A diferença entre marketing e vendas é mais que semântica. Vendas se concentra nas necessidades do vendedor, marketing naquelas do comprador.
Vendas se preocupa com a necessidade do vendedor, de converter seu produto em dinheiro, marketing com a idéia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas associadas à sua criação, entrega e consumo final (LEVITT, 1990, p. 158)
No contexto atual, vivenciam-se mudanças: demográficas, sócio-econômicas, culturais, com
uma maior expansão dos mercados, influenciada pela microeletrônica – as telecomunicações
facilitaram as formas de consumo. O e-commerce “traz” a empresa e seus produtos para dentro da casa do consumidor. Desta forma, tornou-se, cada vez mais vantajoso e lucrativo orientar-se para o marketing, atrair e reter clientes. As preocupações com problemas no processo
produtivo cederam espaço para o novo consumidor que estava surgindo. Por outro lado, com a
evolução das economias de serviços, o equilíbrio de poder mudou, e os processos produtivos
passaram a ser subservientes aos consumidores. Entretanto, tais fatores não só têm influenciado a “visão” do Marketing como também condicionado as relações das Organizações com o
mercado. Desse modo, o Marketing continua sendo estudado e sistematizado sob diferentes
perspectivas e abordagens, implicando percepções variadas do seu papel, da sua prática e da
sua importância para as Empresas. A natureza da demanda, o tipo de produto, a presença e a
atuação da concorrência também têm obrigado essas mesmas Organizações a adotar estraté2
GALBRAITH, John Keneeth. The afluent society. Boston, Hougtton Miffflin, 1958.p. 152-60 (nota in
LEVITT.1990. p. 158)
21
gias de marketing que lhes permitam a obtenção de vantagens competitivas para sua sobrevivência no mudo dos negócios (PORTER, 2004).
O Quadro 1 oferece uma visão compactada dos antecedentes históricos do Marketing, dos
primórdios da sociedade aos tempos atuais
ÉPOCA
CARACTERÍSTICAS
CONTRIBUIÇÃO
Produção artesanal
Negócios em pequena escala
Contato face-a –face
Primórdios da
Áreas urbanas rarefeitas
Negociação entre as partes
Sociedade à Revolução
Criação da moeda como mediadora das trocas
Definição da função preço
Desenvolvimento do mercantilismo
Dinamização da distribuição
Industrial
Riqueza fundamentada na terra
Prática do caveat emptory (o comprador que se cuide)
Início da produção em massa
Urbanização acelerada
Da Revolução
Distanciamento do fabricante
Industrial aos
Riqueza fundamentada no capitalismo
Primórdios do Século
Início das pesquisas de mercado
XX
Pouco desenvolvimento dos meios de comunicação
A prática mercadológica
começa a ter configuração
própria, incorporando o
vendedor, a pesquisa e os
canais de distribuição.
Ênfase do empresário na produtividade
Início das ações de proteção ao consumidor
Surgimento dos primeiros grandes estabelecimentos comerciais
Início da legislação de proteção ao consumidor
Apogeu da sociedade de consumo de massas
Consolidação do capital como recurso estratégico para as empresas
Do início do Século
XX
Grandes aglomerações urbanas
à Grande Depressão
Grande desenvolvimento dos meios de comunicação de massas
Início da propaganda de massas
Ênfase na distribuição e vendas
Criação dos departamentos de pesquisas
Início da venda a crédito
Predominância da doutrina do “laissez-faire”
Especialização das funções e
sua consolidação como instrumentos de marketing
continua
Declínio da sociedade de consumo de massa
Da Grande
Recessão econômica
Depressão ao PósGuerra
Segunda Guerra Mundial
Consolidação do varejo e da
logística de distribuição
Evolução das técnicas de
conservação de alimentos
Intensificação da propaganda ideológica
Intensificação do trabalho da mulher fora do lar
Popularização do auto-serviço
Desenvolvimento da logística
Desenvolvimento de técnicas de conservação de alimentos
Período relativamente calmo nas relações empresa-consumidor
Retomada do crescimento econômico;
global
ingresso na sociedade
Esforço para aumento do consumo, principalmente pelas sociedades afluentes.
Aumento da competitividade entre empresas e paises na busca de
mercados para seus produtos
Esforços por maiores índices de qualidade e produtividade
Disseminação do Total Quality Control (Controle da Qualidade
Total, Gestão pela Qualidade, Qualidade Total por toda a empresa) e “corrida” atrás de Certificações para melhor competir: IS0
9000, 9001;
De 1950 aos dias
atuais
O consumidor como ponto de partida das atividades de marketing
e consideração dos demais públicos como mercados específicos
Produtos e serviços customizados
Mudança na ética do marketing e adoção do conceito de Responsabilidade Social
Aperfeiçoamento das leis de proteção ao consumidor
Consumidores cada vez mais exigentes e conscientes de seus
direitos
Adoção da metáfora “o consumidor é o rei”, indicando o seu
status nas empresas
Busca da maior satisfação do consumidor
O freguês passa a ser o cliente: apenas satisfazer já não basta, é
preciso encantar o cliente - plus
Ampliação da utilização das dimensões do marketing: empresarial, de relacionamento, de serviços, cultural, direto, ecológico,
esportivo, institucional, político, social, interno (endomarketing),
marketing share, de idéias, pessoal, e outros
Revolução dos meios de comunicação (robótica, microeletrônica)
comunicação em tempo real;E-commerce
Qualificação dos RH como principal ativo estratégico das empresas8
Busca de maior participação e comprometimento da força de
trabalho nas decisões.Tendência de mudanças nas relações de
trabalho, em busca de um equilíbrio
O marketing faz-se presente em quase todas as ações da vida
das pessoas
Quadro 1 : Resumo dos antecedentes históricos do Marketing
Fonte: Adaptado de UFMG (apud Santos,2004)
Consolidação do marketing
como prática e como disciplina .
22
23
1.3 - Marketing de Serviços
O setor de serviços foi considerado por muito tempo uma atividade auxiliar. Havia uma dificuldade em aplicar os conceitos clássicos do Marketing de bens de consumo para o setor terciário. Argumentava-se que a própria natureza do setor, dificultava a definição do serviço e a
fixação dos preços. Levitt (1998), entretanto, defende que “não existem indústrias de prestação de serviços. Há apenas indústrias nas quais, o componente de prestação de serviços é mais
ou menos importante do que em outras”. Sendo assim, de uma forma ou de outra, todos nós
prestamos serviços.
O fato é que, ao longo dos anos, o setor terciário vem crescendo e, em decorrência, adquirindo
importância mundial. Desse modo, tornou-se necessário um novo olhar para o Marketing com
abordagens específicas para o setor de serviços - o marketing de serviços. “O que se verifica
no contexto mundial é ‘um setor de serviços’ grande, com rápido crescimento, na maioria das
nações, proliferação de novos tipos de serviços e aparecimento de companhias de serviço
maiores e mais sofisticados” (PORTER, 2000, p.292).
Três fatores destacam a importância do setor de serviços no contexto mundial. O primeiro
deles é o seu peso no sistema econômico mundial quando, com a mecanização dos processos
industriais, as atividades-fim das empresas passaram a ser o foco das atenções, implicando
maiores demandas para os serviços de apoio. O segundo, refere-se ao progresso tecnológico:
com o advento da microeletrônica, as informações passaram a circular de forma rápida (em
tempo real), tornando a competição mais acirrada, inclusive para o setor de serviços. A mundialização dos mercados, o acesso fácil às informações sobre produtos e todos os seus atributos, possibilitou ao cliente maior poder de barganha, de conhecimento de seus direitos, tornando-o mais exigente. O terceiro, que guarda uma relação direta com os anteriores, diz res-
24
peito à ampliação da concorrência, à segmentação bem precisa, além da tendência para uma
defesa de âmbito internacional, já que, com a intangibilidade dos serviços torna-se difícil
para as empresas protegê-los da concorrência e manter suas vantagens competitivas (idem).
Já há algum tempo, Porter (1989) argumentava que “o setor de serviços vem apresentando
rápido crescimento ao longo dos séculos com grande repercussão na economia mundial”. Os
três motores básicos de aceleração do crescimento eram movidos (a) por uma necessidade,
cada vez maior, das funções de serviços; (b) pela transferência das atividades de serviços dos
próprios interessados para vendedores externos especializados em serviços e (c) pela privatização dos serviços públicos.
Por outro lado, o crescimento do setor terciário está relacionado com o cenário competitivo
atual, que não vê mais as tecnologias da gestão e da produção como diferenciais competitivos
(MCGEE e PRUSAK, 1994) Estas, já foram absorvidas rapidamente pelos concorrentes, de
modo que não constituem mais vantagem competitiva – ou competências essenciais, “core
competences” competências distintivas, competências críticas, competências invisíveis3. Desta forma, os serviços emergiram como um diferencial competitivo, atualmente já questionado
por estudiosos do assunto. “As mesmas competências essenciais que hoje asseguram a vantagem da empresa podem-se constituir em dificuldades no futuro – rigidez essencial”. Depreende-se, portanto que, além dos serviços, a organização deve “investir no desenvolvimento das
novas competências enquanto as antigas ainda estão rendendo os frutos esperados”
(FLEURY,2001, p.127). Contudo, em que pese tais questionamentos, hoje, o setor de serviços
3
“... são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício
particular para os clientes mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente” (HAMEL e PRAHALAD.
1994, in FLEURY. 2001. p. 126) ou, também: “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” (FLEURY e FLEURY. 2000. p 21. in FLEURY. 2001. p. 128). As competências essenciais
são difíceis ou impossíveis de serem copiadas ou imitadas pelo concorrente. São as competências assinadas
(quando se referem a pessoas): ninguém as imita ou faz melhor do que elas.
25
é entendido como essencial para o sistema de produção, sendo também responsável por adicionar valor ao produto. Este setor possui tanta importância que não é mais possível pensar na
produção de bens de consumo sem considerar a economia de serviços.
Para cada produto (bem) que compramos uma parcela final desse bem refere-se ao custo de fazer funcionar o sistema de serviços e entrega (...) as funções dos serviços tornaram-se a maior parte das preocupações e dos investimentos (...) os intangíveis, as atividades de serviços que as empresas oferecem aos seus clientes, talvez sejam a fonte mais importante de valor agregado na economia dos serviços. (SANTOS,2004, p. 2)
Os serviços possuem quatro principais características: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade ( FIGURA 1) . Estas são características específicas que devem ser
consideradas em todas as estratégias de marketing.
INTANGIBILIDADE
Os serviços não podem ser
vistos tocados, sentidos, ouvi
-dos ou cheirados, antes da
compra
VARIABILIDADE
A qualidade dos serviços
depende de quem os executa
e de quando, onde e como
são executados
Figura 1: Características dos serviços
Fonte: Adaptado de Kotler (2004 apud SANTOS,2004)
INSEPARABILIDADE
Os serviços não podem ser
separados de seus provedores
PERECIBILIDADE
Os serviços não podem ser
armazenados para venda ou
uso posterior
26
1.3.1 - Benefícios do Marketing de Serviços
Porter(1989), Santos (2004), Neto (2000), dentre outros, afirmam que o aumento da satisfação
e fidelização dos clientes, vantagem competitiva, aumento da produtividade são algumas dos
benefícios que a aplicação do marketing de serviços pode trazer para as organizações.
De igual modo, de acordo com Neto (2000), os serviços possuem maior potencial competitivo
que os produtos, na medida em que são mais difíceis de serem copiados. Diferentemente dos
produtos, a qualidade do serviço não está associada apenas à tecnologia da produção e sim a
outros aspectos relacionados com a gestão e a cultura das organizações. Sendo assim, ainda se
considera uma vantagem competitiva durável.
Os serviços de qualidade podem proporcionar uma vantagem competitiva
durável, por derivarem de uma notável profundidade em habilidades humanas selecionadas, de difícil imitação pelos concorrentes e que levam a um
maior valor demonstrável para os clientes (NETO, 2000, p.1).
As empresas que possuem atitudes proativas, baseadas na crença de seus próprios valores, são
vitoriosas. Estas atitudes direcionam as ações dos empregados e refletem no atendimento ao
cliente. O valor da empresa está centrado no ativo intangível, não contabilizado, a saber: clientes internos (empregados) e clientes externos. A produtividade, a competitividade e a sobrevivência da Organização dependem, fundamentalmente, desses fatores (SANTOS, 2004).
Convicções como essas, levaram Davenport e Prusak (1998) a afirmarem que “a busca por
inovação, desempenho e produtividade fizeram à comunidade gerencial perceber que o que
alimenta o funcionamento de uma empresa é o que seus funcionários sabem.”.
27
1.3.2 - Estratégias para manter o setor de serviços no mercado
Neste cenário competitivo, a produtividade das empresas é constantemente ameaçada pelo
aumento dos custos e queda da qualidade de produtos e serviços. Desta forma, para manter-se
no mercado, as empresas, em especial as de serviços, devem direcionar seus esforços de marketing para três situações: (a) diferenciação competitiva: oferta, fornecimento e imagem diferenciados; (b) qualidade dos serviços: fornecimento de um serviço notável que atinja ou exceda ao esperado pelo cliente; (c) produtividade: conseqüência do investimento nas políticas e
práticas internas da organização, no que tange aos recursos humanos (SANTOS, 2004). Entretanto, para tornar o serviço mais competitivo dois aspectos também devem ser considerados: (a) a correta interpretação do conceito de valor para o cliente e tornar esse conceito perceptível. Essa não é uma tarefa fácil porque “o valor percebido” depende da interação entre
fornecedor e cliente: identificar, atender a esse valor e bem interagir com seu público-alvo é
que propiciam o surgimento de diferencial competitivo. Os clientes percebem a qualidade do
serviço, de acordo com a interação com aquele que o oferece. Como o funcionário constitui a
“linha de frente” da organização, a qualidade do serviço em muito dependerá de seu comprometimento com a organização; (b) a forma como (re) desenham suas arquiteturas organizacionais bem como (re) definem os estilos gerenciais que mais se adequem às novas realidades
do mercado. As Organizações precisam buscar o comprometimento de seus funcionários com
a missão, com as estratégias, valores, crenças e comportamentos, a fim de que estes direcionem seus esforços para a obtenção dos objetivos pretendidos e que se constituam elemento
diferenciador da concorrência. Segundo Disney.W (sd/sf.), “você pode criar, conceber e
construir o mais belo lugar do mundo, mas serão os homens que permitirão que o sonho
se torne realidade.” (grifo nosso).
28
1. 4 - Marketing Interno (endomarketing)
Para conseguir que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno seja capaz de cumprir as promessas feitas aos consumidores. O esforço interno para que isso aconteça depende de vários fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. Esse é o grande desafio
do “endomarketing – identificar meios, formas que possam auxiliar à gerência na consecução
de respostas favoráveis na busca do comprometimento com a organização e, em conseqüência, com a satisfação do cliente externo. Isto é: como fazer que seus liderados compreendam e
pratiquem as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar – a visão da empresa.
O Marketing Interno implica o treinamento, a motivação, a participação e o envolvimento dos
empregados que contatam com os clientes. Todo o pessoal de apoio ao serviço deve trabalhar
como um time, para proporcionar satisfação ao cliente. Implica, ainda, ensinar aos empregados como interagir com os consumidores para lhes proporcionar satisfação. Para que a empresa possa fornecer uma qualidade consistente de serviços, todos os empregados devem praticar
uma filosofia e orientação para o cliente, devendo mesmo preceder o Marketing externo. Não
faz sentido anunciar excelentes serviços, antes que os empregados estejam prontos para os
proporcionar.
A capacidade de os empregados funcionarem como "guardiães dos interesses
da empresa", ou seja, responsáveis de maneira incondicional pela satisfação
dos clientes, independentemente da área em que atuem, depende, em grande
parte, do apoio e encorajamento que recebem de seus líderes diretos. (VILHENA,s/d, p.3)
29
Sendo assim, pode-se afirmar que o endomarketing deverá exercer, também, um papel estratégico, procurando mobilizar e envolver toda a Organização, contando com o aval da alta gerência. Isto porque para que seja efetivo, o marketing interno deverá ser parte da filosofia de
gestão de pessoas. Vale salientar que a primeira "grande venda" é aquela que a empresa faz
“dentro de casa”, para os colaboradores que, por sua vez, deverão sustentar as promessas feitas ao mercado. Conseqüentemente, os focos nos clientes interno e externo andam lado a lado.4 Algumas Organizações que presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificação
e o julgamento de um trabalhador humano experiente (DAVENPORT e PRUSAK, 1998),
começam a repensar seus conceitos.
1.5 - Marketing Direto e Telemarketing
Segundo Baker (2005), o termo marketing direto, também chamado de marketing de relacionamento, foi usado pela primeira vez por Lerter Wundermam em 1961. Este termo se firmou
porque era mais abrangente que o reembolso postal. Utilizavam-se o telefone como uma nova
forma de fazer pedido e as assinaturas de revistas e publicações como métodos de marketing.
Bob Stone (1995 apud RICHERS, 2000, p. 374), considerado guru do marketing direto, o
define como: “um sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias de propaganda a fim de produzir respostas e/ou transações mensuráveis, de/ para qualquer local”. Ele
ainda afirma que há uma dependência deste tipo de Marketing das diversas formas de mídia
como: mala direta, telefone, internet etc.
4
Um estudo mais exaustivo sobre endomarketing poderá ser encontrado, p.ex. em BAKER (2005); FERREL e
HARTLINE (2005) KOTLER e ARMSTRONG (2004)
30
Kotler e Armstrong (2003) dizem que o marketing direto é diferente do marketing tradicional
porque se preocupa com a reação do consumidor, dá a ele a oportunidade de escolher entre
uma variedade de ofertas. O cliente pode analisar e comparar produtos competitivos, contestar
e solicitar modificações. Afirmam os autores (idem) que o marketing direto “consiste em comunicações diretas dirigidas a consumidores individuais, cuidadosamente selecionados, destinadas não somente a obter uma resposta imediata, mas também a cultivar relacionamentos
duradouros com eles”. Assim, o marketing direto é considerado o tratamento personalizado
dos clientes. Através de um Sistema de Informações de Marketing (SIM), as empresas detêm
o conhecimento das necessidades dos clientes e trabalham buscando satisfazê-las. Desta forma, o marketing direto assumiu duas funções: efetuar a venda e manter relacionamentos.
O marketing direto proporciona benefícios tanto para o consumidor, quanto para a empresa.
Para o primeiro, proporciona maior conveniência, na medida em que comprar torna-se mais
fácil e privado. Eles passam a ter maior acesso aos produtos e maior variedade de itens, a ampliação dos canais de comunicação com o mercado, a compra é interativa. Porém, uma nova
realidade se apresenta nessa relação. Maior controle do/pelo consumidor. Para a empresa, o
benefício é a construção do relacionamento com o cliente, a redução dos custos, maiores velocidade, eficiência e flexibilidade, já que as empresas ajustam suas ofertas e demandas às
necessidades dos clientes (KOTLER, 2004).
As primeiras empresas que utilizaram o marketing direto trabalharam com venda de catálogos, mala direta e telemarketing. Devido à velocidade dos avanços tecnológicos, às novas
mídias, o marketing direto passou por significativas transformações. Agora, é mais que um
31
canal com o cliente; nas suas novas formas (internet e comércio eletrônico), tornou-se um
novo e completo método de fazer negócio (e-commece). Figura 2
Venda
pessoal
Marketing
On-line
TTeelleem
maarrkkeettiinngg
Clientes
atuais
e
potenciais
Marketing
de
terminais de
multimídia
Marketing
de
televendas
Marketing
de
Mala direta
Marketing
de
catálogo
Figura 2: Formas de Marketing direto
Fonte: Adaptado de KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.447
O telemarketing é uma das formas que mais se expande atualmente, nos diferentes segmentos
de mercado, já respondendo por 38% do total gasto com todos os veículos de marketing direto
(KOTLER e ARMSTRONG, 2003). Através dele pode-se utilizar: o marketing de dentro para fora, para vender diretamente a consumidores e a outras empresas; de fora para dentro,
através de números de discagem gratuita (0800), para receber pedidos provenientes de outros
tipos de mídia: comerciais de televisão, rádio, mala-direta, catálogos etc.
32
A Associação Brasileira de Telemarketing (2007) define esse veículo como “toda e qualquer
atividade desenvolvida através de sistemas da telemática e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de marketing”.
Apoiado por um planejamento estratégico de marketing, que inclui várias estratégias de promoção, sustentado por um grande banco de dados e/ou Sistema de Informações de Marketing,
aliado a avaliações sistemáticas de performance, o telemarketing é visto como uma ferramenta
eficiente que atende aos mais variados objetivos das empresas e dos consumidores. Isto porque, além de servir como veículo de promoção e propaganda, divulgando os produtos ou serviços mais rapidamente, através do telefone, tem a capacidade de atingir o segmento em que a
empresa desejar atuar.
33
2 - O SETOR DE TELEMARKETING
“O recente e impressionante aumento do uso da internet e das redes de computador é uma manifestação da importância crescente da tecnologia nas comunicações e na busca de conhecimento”
Davenport e Prusak
2.1 - De Televendas a Contact Center
O telefone começou a ser utilizado para fins comerciais por volta de 1800, em Berlim, após a
criação do primeiro telefone por Graahm Bell, quando um pasteleiro começou a oferecer os
seus pastéis por telefone. Como era uma venda por telefone, o serviço foi denominado de televendas. Na década de 50, nos EUA o serviço de televendas começou a ser utilizado através
das publicações que continham números de telefones para que as pessoas obtivessem as respostas. No Brasil, também na década de 50, as páginas amarelas das listas de assinantes já
anunciavam seus serviços por telefone, forma de propaganda que até hoje perdura (ABT,
2007).5
De acordo com Minguelli (2002), o serviço de televendas, aos poucos, foi incorporando ações de marketing, objetivando fortalecer a imagem das empresas e melhorar a comunicação
com os clientes. Daí, então, passou-se a chamar telemarketing, unindo as atividades de vendas
com o atendimento ao cliente. Segundo o autor (idem), na década de 80, houve uma grande
utilização dos serviços de telemarketing pelas operadoras de telefonia a fim de aumentar o
tráfego de ligações para consolidar o serviço no mercado.
As privatizações, o desenvolvimento da informática, a publicação do código de defesa do
5
Associação Brasileira de Telemarketing
34
consumidor e as mudanças culturais ocorridas na década de 90, propiciaram o crescimento
das telecomunicações e o surgimento do Call Center (Centro de Chamada) no final do século
(ABT,2007) .
De acordo com Mancine (2000 apud MINGUELLI, 2002), o Call Center surge em um momento em que as empresas precisam não apenas atender às necessidades dos clientes como
também antecipar-se a elas, superando as suas expectativas. Porém, para que os call centers
ganhassem o impulso pretendido, ainda faltava a mão-de-obra que punha os centros de atendimento em funcionamento. Atendida à demanda dessa mão-de-obra, novas formas de organização e gestão do trabalho foram desenvolvidas objetivando, principalmente, medir e avaliar o desempenho e a produtividade dos operadores. No ano 2000, com a chegada da Internet
nos Call Centers, o foco em relacionamento com os clientes é acentuado. As empresas de Call
Center assumem o papel de intermediárias entre as Organizações demandantes de seus públicos. Terceirizam-se as atribuições de atrair, cativar e fidelizar os clientes. Denominadas de
Contact Centers (Centros de relacionamento) tais, representaram a oportunidade de novos
negócios, novos mercados e um caminho para a diferenciação no mercado cada vez mais
competitivo (MUNIZ, 2007).
35
2.2 - A Estrutura do Setor de Telecomunicações
Segundo Laranjeiras (2002), no Brasil, o setor de telecomunicações estruturou-se através do
sistema duopólio6, uma empresa-concessionária e uma empresa-espelho. As empresasconcessionárias, como por exemplo a a Telemar Norte Lesta S/A, tiveram origem com a privatização do sistema Telebrás. Ao adquirir a concessão para prestar os serviços de telefonia
(antes pública), fixa e de longa distância, deveriam, portanto, cumprir as metas de universalização, continuidade e qualidade de serviços. Tais serviços seriam regulados por uma das agências governamentais de regulação, neste caso, a Agência Nacional de Telecomunicações
(ANATEL), tendo, dentre outras atribuições o controle das tarifas e a fiscalização da prestação dos serviços aos diversos usuários da telefonia. Já as empresas- espelho, como por exemplos a Intelig, da Embratel e a Vésper S/A, da Telemar, são operadoras que adquiriram autorização para explorar os serviços de telefonia, através de sistemas licenciatórios, pósprivatização. Estas, não têm a obrigação de cumprir as metas que são cobradas às concessionárias, já encontram a estrutura da empresa de telefonia montada e, por isso, desfrutam de
algumas vantagens: (a) não têm custos com reengenharia e mudanças da cultura da empresa;
(b) controlam as suas tarifas; (c) fazem o gerenciamento de sua mão-de-obra, de acordo com
as suas necessidades e (d) estão autorizadas a utilizar a tecnologia wireless local loop7.
6
“Mercado que abriga só duas empresas. O modelo tipo Hotelling (os consumidores têm uma variedade ‘ideal’
para todo produto que consomem) demonstrou que, nesse caso, quando as empresas não concorrem em preço, o
ideal para elas é que se localizem uma do lado da outra, no meio do espaço das características do produto”
(ARGYRS e COOPER. 2003,p,233)
7
Telefonia celular fixa que prescinde de rede de cabeamento até o local do usuário, resultando em baixo custo e
menor tempo para implantação e instalação de telefones.
36
O setor de telecomunicações atualmente é o que apresenta maior dinamismo tecnológico. As
utilizações potenciais da rede são numerosas e apresentam-se cada vez mais evoluídas, como :
transmissão e recuperação de dados, transmissão de voz, som e imagem, tornando mais próximos os setores de eletroeletrônicos, informática e telecomunicações.Segundo Fiúza e Néri
(1998). As principais características, com as respectivas definições são especificadas no
Quadro 2.
Características
Estrutura vertical complexa da indústria;
Firma multiproduto;
Presença de produtos não
estocáveis;
Demanda estocástica
Externalidades geradas
pelos serviços:
negativas ou positivas.
Custos elevados
Definições
Diferentemente dos serviços de provisão de combustíveis ou energia, não há uma
“fonte geradora” propriamente dita, já que de qualquer extremidade da rede pode se
originar o tráfego de ligações para qualquer outra. O que confere às operadoras
grande poder de mercado, porque todas as chamadas passam em algum momento
por suas redes.
Na rede podem ser conectados diversos aparelhos: telefones convencionais, telefones móveis celulares, pagers, secretária eletrônica, aparelhos de fax, computadores e
etc.Desta forma, podem ser oferecidos os mais numerosos e variados serviços.
Se por exemplo existe um congestionamento de ligações e não há sistema de roteamento alternativo , as chamadas não são completadas. Enquanto que nos setores de
transporte, as cargas ou passageiros continuam a sua trajetória em casos de congestionamento, só que em uma velocidade menor.
A demanda varia com a hora do dia,o dia da semana ou do ano, o que traz implicações para dimensionamento da rede, por um lado, traz economias de escala por outro
torna recomendável a adoção de preços diferenciados sujeitos à restrição da capacidade de atendimento.
As externalidades positivas referem-se ao acesso e ao uso, quando o consumidor
beneficiado pelo uso do serviço recebe as ligações e não efetua o pagamento por elas
(exceto em ligações a cobrar).As externalidades negativas referem-se a momentos de
picos de chamadas, quando ocorre um congestionamento na rede e o consumidor
tem a probabilidade de reduzida de conseguir completar as ligações
Os custos de implantação, cabeamento e planejamento da arquitetura e rede são
elevados.
Quadro 2 : Características do setor de Telecomunicações
Fonte: Adaptado de Fiúza e Néri (1998)
“A telecomunicação está hoje para a sociedade assim como a indústria automobilística esteve
para a sociedade industrial do século XX” (LARANJEIRA,2002,p.3). A “tele”, atualmente, é
considerada uma força-motriz da economia, propiciando o desenvolvimento de diversos outros setores, como por exemplo: a transmissão eletrônica de dados, que permitiu a criação
do comércio eletrônico e o sistema bancário que tem uma relação direta de dependência do
setor de telecomunicações.
37
2.3 - O Cenário Atual dos Call Centers no Brasil e no mundo.
O Setor de Telecomunicações mais especificamente, os Call Centers, vem-se destacando no
mercado como bastante promissor, tanto em número de pessoas empregadas, de Posições de
Atendimento (PA)8 como em faturamento, conforme demonstra a Gráfico 1.
281862
300000
246083
250000
194900
200000
135857
150000
99154
110945
100000
50000
2990
4097
4786
0
PAs Total
Nº de Funcionários Total
2004
2005
Faturam ento Bruto (em
m ilhões - R$ )
2006
Gráfico 1 : Crescimento do mercado de Call Center
Fonte: Elaborado pela autora (dados do site especializado www.callcenter.inf.br. Acesso 29.09.2007)
Segundo a ABT, o setor brasileiro de Call Center é, atualmente, o maior gerador de empregos
do País. Entre 1997 e 2001, o número de PA cresceu em 198,1%. A previsão, segundo dados
da Frost & Sullivan9, é que até 2008 haja crescimento de 207 mil posições de trabalho. Quanto à localização, 80% dos Call Centers ficam nos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, embora haja também presença significativa na Região Sul do País (5%).
Atualmente, existem no Brasil cerca de 60 empresas voltadas para este setor. Entretanto, pou8
A posição de Atendimento (comumente chamada PA) engloba o conjunto formado por software, hardware e o
mobiliário onde o Operador executa suas tarefas.
9
Empresa Internacional de consultoria em crescimento de mercados. (Informação extraída do site especializado
www.abt.org.br. Acesso em 29.09.2007)
38
cas se destacam no ranking das maiores, Contax, Atento, Teleperformace, Cia Brasileira de
Contact Center (CBCC), CSU Telesystem e Algar Call Center Service SA (ACS). Estas, representam 52% da receita total do segmento. (COSTA, 2004).
Quanto ao tamanho, as pesquisas revelam que 25,4% dos Call Centers têm mais de 500 PA’s,
sendo que 24,6% deles mantém entre 100 e 500 PA’s e 50%, mais de 10 PA’s. Esses resultados levam a supor que existe uma diversificação de empresas no ramo. Quanto à mão de obra,
predomina a população do sexo feminino (76,8%), o 2º. grau é a escolaridade dominante nesse mercado (74% ) contra 22% com nível superior. (ABT, 2007).
2.4 - Atribuições/ Funções do Call Center
Conforme já mencionado, os call centers (centros de atendimento) funcionam como um canal
aberto para oferecer informações e serviços e receber críticas e sugestões dos clientes, servindo ainda como um veículo de propaganda, divulgando produtos e serviços de forma mais rápida e eficiente, através do aparelho telefônico (FERNANDES; DI PACE; PASSOS, 2000,
p.7).
O Quadro 3 e a Figura 3 resumem as principais atribuições de um Call Center
CALL CENTER/ ATRIBUIÇÕES
Vender produtos e serviços adicionais, aumentando a participação de sua empresa no cliente.
Prestar suporte a produtos e serviços complexos, reduzindo o custo de atenção ao cliente
Fornecer produtos complementares e permanentes, o que aumenta a fidelidade dos clientes ao produto
básico.
Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo de venda.
Reduzir a necessidade de utilizar descontos para vender a novos clientes, aumentando a lucratividade.
Realizar pesquisas com os clientes, baixando os custos de obtenção de dados.
Quadro 3: Principais atribuições de um Call Center
Fonte:Adaptado de Peppers e Rogers (2001, apud MIGUELLE, 2002)
39
Prospecção
de novos clientes.
Fidelização de clientes.
Atendimento ao cliente
Suporte a vendas e
administração.
Figura 3: Funções do Call Center
Fonte:Adaptado de Bretzke (2000 apud MIGUELLE, 2002)
Dependendo dos serviços contratados com a Central prestadora de serviços, a rotina diária de
um operador de telemarketing, geralmente, pode ser resumida no Quadro 4.
FUNÇÃO
SERVIÇO DE
ATENDIMENTO
AO
CLIENTE
(SAC)
TAREFAS /ATRIBUIÇÕES DO OPERADOR DE TELEMARKETING
Prestar Orientações e informações diversas
Dar suporte, assistência técnica ou help desk
Agendar visitas
Reter clientes: persuasão e convencimento do consumidor a continuar com um serviço para o
qual não há mais intenção de continuar
Televendas:venda ativa - oferecimento de produto/serviço a potenciais consumidores
Venda receptiva: recepção e fechamento de pedidos de compra (iniciativa do próprio consumidor
Atrair clientes/Promover produtos (lançamentos de produtos ou ofertar produtos chamados
em “promoção” (com algum tipo de vantagem, em relação a situação normal de venda)
Manter clientes/Realizar contatos pós-venda: pesquisa de satisfação do cliente , após o recebimento do produto ou da prestação do serviço
Atender a clientes com necessidades específicas (instituições financeiras, de cartões de crédito, telemensagens e outras)
Realizar cobranças diversas
Atualizar cadastro de clientes e/ou de potenciais clientes
Reativar clientes “inativos”: consumidores que não mais voltaram a uma determinada empresa
Quadro 4: Função/tarefas/atribuições do operador de telemarketing
Fonte: Adaptado de Martins (2000)
40
Para as empresas de telecomunicações, as inovações tecnológicas permitiram a diversificação
e uma aparente melhoria na qualidade dos serviços. Técnicas modernas de marketing de segmentação estratégica, combinadas com a tecnologia propiciaram a segmentação das atividades
de serviço, de acordo com o potencial de consumo de cada cliente, o que deveria contribuir
para aumentar a qualidade do serviço. Fato é que as novas tecnologias abriram um leque de
oportunidades para a exploração de mercados pelas empresas de telefonia (telecomunicação),
estimulou a competitividade entre elas, estratégias foram criadas para reduzir custos, aumentar a qualidade e oferecer vantagens aos clientes (LARANJEIRA,2002)
41
3 - CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO TRABALHO EM
TELEMARKETING
“ O verdadeiro perigo não é que os computadores comecem a pensar como
seres humanos, mas que os seres humanos comecem a pensar como
computadores”
Sydney J. Harris
3.1 - Algumas considerações
Em que pesem os grandes avanços tecnológicos impactando a todos (ou quase todos) os setores da economia, Vasconcelos, Motta e Pinochet (1994) chamam a atenção para o paradoxo
avanço tecnológico sem a contrapartida (ou mesmo retrocesso) nos processos de organização
e gestão do trabalho. Uma vez que os avanços tecnológicos exigem das organizações trabalhadores mais comprometidos, participativos, com mais criatividade e autonomia sobre seu
trabalho, era de se notar uma mudança dos velhos paradigmas, da “organização-comomáquina” para a “organização-como-pessoas (termo nosso). Esse novo “modus operandi” é
tão mais fundamental quanto mais se trabalham com pessoas “da linha de frente” da/s organização/ões, como é o caso dos operadores de telemarketing. Um dos grandes problemas enfrentados pelo taylorismo/fordismo residiu exatamente no excesso de mecanismos de controle, de vigilância constante e na busca incessante por maiores níveis de produtividade. Com o
fordismo, o homem tornou-se uma extensão da máquina. A introdução das correias transportadoras (princípio da linha de fluxo ou de montagem), que até hoje perduram nas indústrias de
processo contínuo, não mais permitia ao trabalhador seguir seu próprio ritmo. “Ao invés de o
trabalhador se (loco) mover em torno do que estava sendo feito, era a peça que se deveria mover.” O ritmo passa a ser dado pela esteira rolante (in SANTOS, 1996, p. 32). De igual modo,
novos métodos de controle foram implantados – muitos dos quais disfarçados como benevo42
lência, como os ganhos de produtividade.
“A lógica do modelo taylorista/fordista conduzia à limitação do papel dos operários à execução de um trabalho extremamente fragmentado, repetitivo e monótono, prévia e minuciosamente definidos pela gerência” (grifo nosso) (SANTOS, 1996, p. 34). “Esse novo modo de
produção implicou uma forma muito autoritária de direção, para impor disciplina aos trabalhadores, e uma pesada estrutura de controle e supervisão dos operários” – que não aceitaram
de bom grado os novos métodos de trabalho a que estavam sendo submetidos (idem, p.34)
Um outro paradoxo também presente com os avanços tecnológicos, é entre a automação e
aprendizagem na medida que, a introdução da tecnologia permitiu a informatização de alguns
setores da organização, ela automatizou e mecanizou o trabalho humano. Como conseqüência,
destes paradoxos, os problemas organizacionais passam a ser descritos como variação de duas
dimensões opostas, que confundem e incomodam os atores organizacionais.
Então, se “as inovações tecnológicas propiciaram o aumento da produtividade pela determinação dos ritmos e pelo acirramento do controle sobre a mão-de-obra” (FERNANDES,1997 ;
SANTOS, 1996), os trabalhadores, através da fragmentação das tarefas, ficaram sem controle
sobre a totalidade e a qualidade do produto que fabricavam.
43
3.2 - O trabalhador de telemarketing , a organização e gestão do trabalho:
implicações na saúde ?
O trabalhador de Telemarketing também chamado de operador ou teleatendente é definido
como:
O atendente de chamadas (também conhecido como “consultor de serviços”
ou “agente” ou “operador”) é um indivíduo cujo trabalho requer que ele gaste uma proporção significante de seu tempo de trabalho atendendo a chamadas telefônicas e utilizando simultaneamente terminais de computadores.
(HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE,2001 apud SILVA,2004, p. 16 )
Esse profissional trabalha com o telemarketing receptivo – recebimento das ligações - e ativo
- realização das ligações. O Código Brasileiro de Ocupações (CBO) define como sua ocupação fundamental na empresa para a qual trabalha (ou trabalhará) “Atendem usuários, oferecem serviços e produtos, prestam serviços técnicos especializados, realizam pesquisas, fazem
serviços de cobrança e cadastramento de clientes, sempre via teleatendimento”.O CBO também prescreve para o ocupante do cargo :
Jornada de seis horas nos mais variados horários, diurno, noturno, rodízio de
turno e horários irregulares, não fixos, as atividades são desenvolvidas com
supervisão permanente. È comum o trabalho sobre pressão quando as filas
de espera de atendimento aumentam. (CBO.2007)
Confrontando-se passado e presente, verifica-se que ao tempo em que se introduzem novas
tecnologias aos processos de trabalho, a gestão e organização do trabalho nas telecomunicações continuam nos mesmos moldes tayloristas/fordistas. Baixa participação e autonomia dos
trabalhadores, postos de trabalhos caracterizados pela segregação das pessoas, tarefas fragmentadas, repetitivas e monótonas.Além das exigências de novos ritmos de trabalho, cargas
físicas e mentais acabam desencadeando o desgaste dos trabalhadores.
44
Veras e Ferreira (2006) salientam, ainda, que aspectos como competitividade, conveniência,
acessibilidade, tecnologia e comercialização são vistos como vantagens competitivas numa
central de atendimento. Desse modo, o simbólico das relações de trabalho, os aspectos socioprofissionais são negligenciados ou postos em plano secundário. Necessidades de socialização, ausência da camaradagem, relações interpessoais, tão-somente instrumentais poderão
influenciar a saúde física e a saúde psíquica do trabalhador de telemarketing. Segundo os autores (idem), as reclamações dos usuários quanto ao tempo de espera, perda de material e qualidade do serviço são alguns indicadores que podem estar relacionados com a ambiência organizacional vivenciada pelos teleatendentes.
Diante desse quadro, como exigir (e controlar) dos operadores: correta expressão verbal, dicção e vocalização; correta ortografia; voz agradável; escuta ativa; capacidade de análise de
problemas; capacidade de comunicação; trabalho em equipe; capacidade de aprendizado; tolerância ao stress; disciplina; sensibilidade interpessoal; boa argumentação e empatia? Apenas
para citar, algumas das habilidades requeridas para o bom desempenho das funções do operador de atendimento ( MINGUELLI, 2002 )
Uma outra característica inerente ao cargo se refere ao próprio desempenho da tarefa. O trabalhador deverá “seguir roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter ou recuperar clientes”. Segundo, Vasconcelos , Motta e Pinochet (1994) “o uso dos scripts é uma forma
de aumentar a capacidade de atendimento e, em consequência, reduzir o Tempo Médio de
Atendimento (TMA) dos operadores. Quer-se, portanto, qualidade e produtividade, a “qualquer custo”, para serviços – onde qualidade e produtividade são variáveis de difícil mensuração. “Medir a eficiência de máquinas, linhas de produção e outros resultados, que podem ser
45
concretamente mensurados, é muito diferente de julgar, comparar, avaliar e medir as produções do trabalhador do conhecimento - com peculiaridades difíceis de serem realisticamente
avaliadas”, é o que preceitua Drucker (1999). No call center, os supervisores, entretanto, não
só podem como devem monitorar o atendimento prestado pelos operadores às ligações recebidas, a qualquer momento, sem que ele saiba. O objetivo é verificar se o atendimento está
conforme os padrões estabelecidos pela empresa, como dicção, entonação e polidez do atendente.
Focault (1987) refere-se a esse controle dos supervisores sobre os atendentes, como Efeito
Panóptico. Descrito por Bentham10, o termo se refere a um modelo ideal de presídio, de 1787,
na Rússia. O modelo previa uma construção circular com celas dispostas na periferia e um
posto central de vigilância que ficava coberto por cortinas, permitindo que o vigilante olhasse
as pessoas sem que as pessoas o vissem. O objetivo era que as pessoas inspecionadas se sentissem constantemente sob vigilância, mesmo que isto não estivesse ocorrendo, o que os obrigava a manter constante busca de perfeição e eliminação de falhas. Este modelo significava a
inversão do princípio da masmorra de: trancar, privar de luz e esconder. O efeito do Panóptico assegurava o funcionamento do poder visível e inverificável (não se sabe quando está sendo vigiado, mas se sabe que, a qualquer momento, a vigilância poderá acontecer). Sendo assim, os indivíduos se sujeitavam ao poder da organização automaticamente, não sendo necessário recorrer à força ou a outras medidas para isso. O controle sai, portanto, do aspecto físico
e tende ao incorpóreo, adquire caráter definitivo e continuamente recomeçado.
10
In Foucault (1987. p.165)
46
Por outro lado, Dejours (1987) afirma que essa espécie de Panóptico propicia a caracterização, a classificação e a organização analítica do indivíduo, podendo ser utilizado como uma
máquina de fazer experiências, modificar o comportamento, treinar ou retreinar o indivíduo.
O Panóptico é uma janela cruel e sábia [...] é uma máquina de dissociar o
para ver-se visto (grifo nosso), sem nuca ver. Na torre central, vê-se tudo,
sem nuca ser visto [...] é uma máquina maravilhosa que, a partir dos desejos
mais diversos, fabrica efeitos homogênios de poder” (DEJOURS,1987, p.
147 e 167)
Silva (2003 apud ASSUNÇÃO, SILVA, VILELA E GUTHIER, 2006) considera que essa
forma de controle é baseada no princípio da desconfiança, no qual os modos de controle, a
avaliação rigorosa e os incentivos por produção devem ser cada vez mais aplicados porque o
trabalhador não é confiável. Os autores denunciam que “os registros de cansaço mental, tristeza e sentimentos de impotência, em face das exigências da organização do trabalho nos Call
Centers, são enfáticos e sugerem que existe uma associação com os componentes da atividade.” comungando, portanto, do mesmo pensamento de Focault (1978).
Uma política de coerções que são um trabalho sobre o corpo, uma manipulação calculada de seus elementos, de seus gestos, de seus comportamentos. O
corpo humano entra numa maquinaria de poder que o esquadrinha, desarticula e o recompõe criando corpos dóceis, fortalecidos em termos de utilidade e
capacidade de resolver problemas da tarefa e enfraquecidos em seu poder de
decisão, subjugados a uma dominação (FOCAULT, 1987, p. 167).
Por outro lado, Veras e Ferreira (2006) afirmam que o trabalho do atendente é bastante complexo, acarretando custos físicos, cognitivos e afetivos para ele. A interação com o cliente,
implica custo cognitivo já que para lidar com públicos diversificados, o atendente deve estar
apto para transmitir a mesma informação a pessoas com diferentes níveis de escolaridade e de
necessidades – o que não é tão fácil. Quando não há scripts definidos, ele deve utilizar diversas linguagens para que se faça entendido. Um outro fator de complexidade ao serviço do
47
atendente é o equilíbrio emocional, que deve ser mantido, sempre, em todas as situações no
contato com o cliente. A gentileza e a cordialidade jamais deverão ser negligenciadas nos diálogos com seus interlocutores. Os autores (opus cit) consideram o atendente uma espécie de
“equilibrista afetivo”. Desse modo, sentimentos como: irritabilidade, mau-humor, dificuldade
de relacionamento, estresse ocupacional e depressão são comuns neste tipo de serviço.
Além do sofrimento psíquico, a organização do trabalho de telemarketing traz o isolamento e
a competição entre os trabalhadores de uma mesma equipe. Para “sobreviver” nesse ambiente,
o trabalhador vê-se compelido a buscar estratégias defensivas, de autoproteção e de mediação
para conseguir cumprir as metas e alcançar o desempenho que dele se espera. Conforme Figura 4, este processo de mediação começa com as relações socioprofissionais, que influenciam
diretamente o serviço prestado ao cliente.
Relações Socioprofissionais do trabalho
Organização do trabalho
Condições do Trabalho
Serviço de atendimento ao cidadão
Físico
-reformula ou
antecipa demanda
Custo Humano do Trabalho
-pergunta para os
chefes de turma
Cognitivo
Afetivo
Atividades estratégicas de
mediação
-pergunta para o
colega
Não eficazes
Mal-estar
Figura 4: Contexto do serviço de um teleatendimento
Fonte: Veras e Ferreira(2006,p.145)
Eficazes
Bem-estar
Pagès (1987,p.28) acrescenta que “a mediação efetua-se através de processos de abstração,
objetivação, desterritorialização e individuação nos quais, o indivíduo passa a se isolar e a se
submeter”. É uma forma de evitar conflitos, sufocando as contradições “porque sua lógica é48
comum, trata-se de um sistema coerente, orientado para a subordinação, para o enquadramento do indivíduo no seio de uma ordem global econômica-política-ideológica-psicológica, definida centralizadamente”.( p. 29). As contradições podem ser transformadas e deslocadas, transitando das contradições dos trabalhadores com a organização e o sistema social até a política
contraditória da organização, em que coerção e privilégios “integram” o indivíduo à organização, ao tempo em que impedem a formação de grupos opositores. Desta forma, as contradições dos trabalhadores são abafadas pela política da organização, embora permanecem latentes e inconscientes. Uma outra situação varia da política contraditória da organização até as
contradições psicológicas individuais. Neste caso, os indivíduos vivem um conflito psicológico, (con)vivendo com dois sentimentos extremos e opostos: angústia e prazer, ameaça e proteção, felicidade e infelicidade. Sendo assim, a Organização tem o poder de transformar as
contradições coletivas em individuais e as contradições globais, situadas nos níveis econômico, político e ideológico, em contradições psicológicas puramente. (PAGÈS, 1987. opus cit.).
Dejours (1996), reforçando Pagès, afirma que a redução das contradições ao aspecto psicológico acabam promovendo sofrimento no indivíduo que, para conseguir manter seu equilíbrio
psíquico trava uma luta diária consigo mesmo e através de mecanismos de defesa encontra
meios de rejeitar a sua iniciativa e criatividade. O mecanismo se opera, como que instintivamente, através do aumento do ritmo de trabalho, de modo que a sua consciência psíquica fica
preenchida com as ocupações das suas atividades, daí advindo a fadiga (psicológica). Segundo Dejours (idem), esta luta pela paralisação do pensamento é dolorosa, penosa e difícil de ser
mantida. Por essa razão, o indivíduo precisa “segurar” esta postura mesmo fora da empresa
para que não tenha que construir novamente esta repressão no dia seguinte. Tal comportamen49
to, aos poucos, vai gerando um embrutecimento do indivíduo, um sentimento de inércia, um
estado de anestesia psíquica. Esse estado de depressão essencial com pensamento operatório (grifo nosso), segundo o autor (idem), acaba sendo externalizado através de doenças físicas – daí advindo as ausências e muitos dos afastamentos do trabalho, muitos dos quais considerados como doenças ocupacionais.
Para Fernandes et.al (2000), todos esses fatores característicos do trabalho em telemarketing
contribuem também para a alta rotatividade do setor. Os trabalhadores ficam em um estado
de adoecimento e desmotivação, gerando a necessidade de que a mão-de-obra seja constantemente renovável – outra situação causadora de estresse, tensão e ansiedade nos trabalhadores.
Em que pese as diversas denúncias de entidades sindicais (ASSUNÇÃO et. al 2006), em âmbito internacional, as inaceitáveis condições de trabalho, os baixos salários e as constantes
discriminações sofridas pelos trabalhadores de telemarketing, os Call Centers chegaram a ser
chamados de a “Senzala da era eletrônica”. Observe-se, contudo, que um excelente lugar
para se trabalhar deverá estar impregnado dos ingredientes: confiança na gerência, orgulho
pelo trabalho que executa e camaradagem entre os componentes do grupo, ou da equipe de
trabalho.( FIGURA 5)
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50
Figura 5: Um lugar excelente para se trabalhar
Fonte: Santos (2001, p.100)
Isso significa dizer que um bom ambiente de trabalho deve contemplar três tipos de relacionamentos interconectados (FIGURA 6)
Empregado
confiança
Empregado
orgulho
Empregado
camaradagem
gerência
trabalho
pares
Figura 6: Relacionamentos interconectados de um bom ambiente de trabalho
Fonte: Santos (2001. p. 10)
3.3 - As exigências de tempo
Essa é uma das variáveis mais graves dos serviços de teleatendimento. Daí o motivo de uma
reflexão em separado. Segundo Veras e Ferreira (2006) a pressão temporal é o aspecto mais
crítico do trabalho de telemarketing. As jornadas, as pausas são definidas previamente sem a
participação do atendente para isso. Exceto em situações emergenciais, como em problemas
de saúde, o atendente só pode se ausentar do local de trabalho em horários pré-estabelecidos.
A organização do trabalho é pautada essencialmente na punição e no controle. O atendente
não tem autonomia e vivencia um monitoramento excessivo.
A pressão temporal é evidenciada no próprio regulamento do Plano Geral de Metas e Qualidade, em seu artigo 16 da ANATEL 11
51
20
As chamadas destinadas aos serviços que utilizarem auto atendimento ou necessitarem da intervenção de telefonistas deverão ser atendidas , em cada período de maior movimento, em até 10segundos (...) em 95% dos casos.
(...)Em nenhum caso o atendimento deverá se dar em mais de 35 segundos
(...) os serviços mencionados no caput deste artigo deverão ter o seu funcionamento ininterrupto durante 24 horas por dia e 7 dias por semana (BRASIL, ANATEL, 1998 apud SILVA, 2004,p.15-16, grifo nosso)
Esta obsessão pelo tempo também é evidenciado no Contrato Padrão para prestação do STFC:
A Concessionária manterá durante todo o prazo da presente concessão, central de informação e de atendimento do usuário, funcionando 24 (vinte e
quatro horas) por dia, capacitada para receber e processar solicitações
,queixas e reclamações encaminhadas pelos usuários pessoalmente ou por
qualquer meio de comunicação à distância (idem, grifo nosso)
Silva (2004) adverte que o não cumprimento destas exigências implica pagamento de multa
segundo o mesmo contrato. O autor ainda acrescenta que para a ANATEL estas exigências
são benéficas, garantem a proteção do atendimento prestado à população e são necessárias
para o funcionamento das comunidades urbanas. No entanto, para os Call Centers estas exigências acabam impactando diretamente os operadores, uma vez que a maior parte dos custos
da organização é com o pessoal. Havendo esta determinação no contrato, as manobras gerenciais das empresas concessionárias e prestadoras de serviços são reduzidas. A situação que
torna desejável, do ponto de vista empresarial, é manter o menor número de trabalhadores em
atividade, intensificando as suas tarefas, com o objetivo de reduzir as despesas e manter as
margens de lucro.
11
Agência Nacional de telecomunicações, órgão estatal regulador das telecomunicações
A Norma Regulamentadora 17, aprovada pela Portaria nº 9 , de 30 de março de 2007, é a
única que faz menção a saúde dos operadores e estabelece alguns cuidados que o empregador
deve ter , a fim de prevenir doenças físicas e psíquicas nos trabalhadores. A Norma reconhece
algumas práticas que são prejudiciais à saúde do operador de atendimento, porém não as ex52
clui por completo, apenas as ameniza. A norma permite certas “lacunas” que são aproveitadas
pelos Call Centers para dar continuidade à intensificação do trabalho e às exigências de tempo.
No texto a seguir, pode-se observar que o controle do tempo e o uso do script não foram proibidos definitivamente. A norma sinaliza que o primeiro deve ser considerado para elaboração
de programa preventivo e que o segundo não deve ser seguido de forma estrita, mas pode ser
utilizado.
Para fins de elaboração de programas preventivos devem ser considerados os
seguintes aspectos da organização do trabalho [...] pressões aumentadas de
tempo em horários de maior demanda [...] É vedado ao empregador exigir a observância estrita do script ou roteiro de atendimento (BRASIL,
2007. NR. 9, de 30 de mar. 2007)
Além disto, a Norma (opus cit) determina o período e a duração das pausas do operador:
As pausas deverão ser concedidas: fora do posto de trabalho; em dois períodos de 10 (dez) minutos contínuos; após os primeiros e antes de 60 (sessenta) minutos de trabalho em atividade de teleatendimento/telemarkring [...] o
intervalo para repouso e alimentação para a atividade de teleatendimento/telemarketing deve ser de 20 (vinte) minutos ( grifo nosso)
Para facilitar o controle e a organização do tempo, semelhante à organização militar, os Call
Centers trabalham com: a decomposição do tempo, em segmentos sucessivos ou paralelos, em
seqüências separadas ou ajustadas; ocorre também a organização do tempo de forma inteligente, analítica, ou seja: realização de uma seqüência das atividades; existe ainda a obrigação
de finalizar esses segmentos temporais, fixar um tempo marcado por uma prova. Tal tempo
também serve para estabelecer uma polifonia disciplinar dos exercícios, ou seja, as tarefas são
executadas de acordo com o cargo de cada um, em um tempo específico. Esta organização das
atividades evita o desperdício do tempo e promove a efetividade da sua utilização, defende
Foucalt (1987).
53
Quanto mais se decompõe o tempo, quanto mais se multiplicam as suas subdivisões, quanto melhor o desarticulamos desdobrando seus elementos internos sob um olhar que os controla, mais então pode se acelerar uma operação
ou pelo menos regulá-la segundo um rendimento ótimo de velocidade. (FOCAULT, 1987, p 131)
Segundo Silva (2004), o conceito que predomina em um Call Center é que a qualidade do
serviço é traduzida em tempo de espera do consumidor. Desta maneira, os mecanismos de
gestão e de organização do trabalho atuam em função do controle do tempo. A avaliação do
desempenho é baseada na qualidade do atendimento, tempo médio de atendimento (TMA),
assiduidade e pontualidade, tempo logado12 e relacionamento interpessoal. O uso do script é
outro procedimento com foco na redução do tempo. No entanto, uma contradição se apresenta
já que o usuário, muitas vezes, questiona o operador sobre situações que não estão no script.
Nestes casos, o operador é orientado a, sempre de forma cordial e amável, buscar alternativas
para satisfazer ao usuário e, em paralelo, atender às normas da organização, no que tange à
rapidez dos atendimentos. Porém, quando a demanda é conflitante e as situações expostas
pelo usuário são problemáticas, o operador não consegue reduzir o seu tempo de atendimento.
Em conseqüência, suas metas não são alcançadas. Essa pressão do tempo versus qualidade do
atendimento gera nos operadores um sentimento de indignidade, de inutilidade e desqualificação, agravados pela depressão e pelos cansaços físico e mental.
12
Tempo em que o atendente encontra-se com seu computador efetivamente conectado ao sistema de atendimento , em condições de atender a chamadas.
Para Fernandes et.al (2000), alguns aspectos são importantes para a existência do serviço de
telemarketing e precisam existir, para que a qualidade e excelência dos serviços sejam mantidas. Mas, é necessário que sejam observados a importância da saúde física e psíquica no tra54
balho que traz benefícios tanto para o bem-estar do trabalhador quanto para a melhoria do
desempenho e da produtividade da empresa. Para tanto, é necessária uma mudança da filosofia, no que diz respeito às políticas e práticas de gestão de pessoas. O trabalhador, em qualquer ramo de atividade, não deve ser visto como uma ferramenta de trabalho, conforme modelo taylorista precisa ser visto como um Ser participante ativo do processo produtivo. Há que
fazer coro com Drucker (1999): “o funcionário do conhecimento pode perfeitamente precisar
de uma máquina (um computador, um analisador de ultra-som ou um telescópio) mas, a máquina não vai lhe dizer o que fazer. Sem este conhecimento, que pertence ao funcionário, a
máquina é improdutiva.”
55
4 - O MUNDO DO TRABALHO
“Assim, todos, juntos, continuavam a sua vida cotidiana, cada um a seu modo,
com ou sem reflexão; tudo parecia seguir o seu rumo habitual, como em situações extremas, nas quais tudo está em jogo, e a vida continua como se nada acontecesse”.
Goethe (in Antunes)
4.1 - As Metamorfoses da sociedade do trabalho
O mundo do trabalho vem passando por diversas transformações. Por um lado, a desproletarização do trabalho industrial fabril, ou seja, uma redução da classe operária industrial tradicional. Por outro, o aumento do assalariamento no setor de serviços. Houve também um heterogeneização da força de trabalho, expressa através do trabalho feminino. Vivencia-se, ainda, a
subproletarização intensificada, expressa através da expansão do trabalho precário, parcial,
temporário e terceirizado.
Há uma processualidade contraditória que, de um lado, reduz o operário industrial e fabril; de outro aumenta o subproletariado, o trabalho precário e o
assalariamento no setor de serviços. Incorpora o trabalho feminino e exclui
os mais jovens e os mais velhos. Há, portanto um processo de maior heterogeneização, fragmentação e complexificação da classe trabalhadora (ANTUNES, 1995, p.42).
O desemprego vivenciado pelos operários industrializados está relacionado com os avanços
tecnológicos, com a substituição do homem pela máquina, com a robótica, a automatização e
a mecanização dos processos. Paralelamente, a subproletarização do trabalho se relaciona com
a precariedade não apenas do emprego e da remuneração. Este cenário se confirma com a
desrregulamentação das condições de trabalho com as leis vigentes, a regressão dos direitos
sociais, a ausência de proteção sindical tende a individualização da relação salarial. Há um
crescimento de uma sociedade dual em que existem paralelamente o desemprego do proletari56
ado e o aumento do emprego subproletário. Esse cenário propiciou o aumento da exploração
do trabalho feminino, já que o trabalho subproletarizado incentiva a substituição do trabalho
integral pelo parcial e trabalhos temporários.
A classe-que-vive-trabalho estaria desaparecendo? A retração do operariado
tradicional, fabril, da era do fordismo, e o advento das diversas formas de
trabalho da fase do toyotismo e da acumulação flexível acarretam inevitavelmente a perda de referência e de relevância do ser social que trabalha
(ANTUNES, 1995, p.1)
Ao tempo em que prevalecem a inserção de novas tecnologias, exigem-se profissionais mais
qualificados, polivalentes, capazes de desenvolver múltiplas funções. Essa “tendência em
direção a uma maior qualificação ou intelectualização do trabalho não mais permite ao trabalhador manual dar conta do novo trabalho operário nas indústrias” (ANTUNES, 1995,p.51).
O que se assiste é uma classe “de excluídos” do mercado de trabalho, provocada pela desqualificação de inúmeros setores operários, atingidos por essa gama de transformações, levando,
de um lado, à desespecialização do operário fordista e, por outro, ao desemprego e ao subemprego.
As mutações no universo da classe trabalhadora, entretanto, variam de ramo para ramo, de
setor para setor. Desqualificou-se em uns, diminui-se em outros e, em setores inteiramente
informatizados, praticamente desapareceu-se. Já noutros, como na siderurgia, na petroquímica, nos serviços de telecomunicações a força de trabalho requalificou-se, podendo-se observar
a “formação de um segmento particular de ‘operários-técnicos’ de alta responsabilidade, detentores de perfis profissionais bem diversos do restante do operariado” (ANTUNES,1995, p.
52).
A esse trabalhador qualificado exige-se a polivalência, a multifuncionalidade. O capital vai se
apropriando do além do fazer do trabalhador. O trabalhador fica envolto em uma teia de ma57
nipulação, pensando constantemente na produção e na produtividade, na ilusão que não há
diferença entre elaboração e execução. É importante ressaltar que a chamada “integração entre
os agentes produtivos” não diminuiu a exploração da força de trabalho. Pelo contrário, intensificou o uso desta força e enfraqueceu a força política dos trabalhadores vez que o caráter
inovador das mudanças afeta a cultura, as crenças, compromete as visões de futuro e a coesão
social.
Antunes (1995) acrescenta que houve um processo contraditório nas mudanças do mundo do
trabalho: por um lado, visualiza-se um processo de qualificação do trabalho, através da sua
intelectualização, por outro, vivencia-se um processo de desqualificação, através da precarização do trabalho, situação que configura uma classe trabalhadora cada vez mais complexa e
heterogênia.
De outro ângulo, Moscovici (1994) analisa que “com os avanços tecnológicos, a relação homem-homem, passou a receber menos atenção que a relação homem-máquina”. Esta, por sua
vez, acaba abalando as interações humanas, na medida em que a máquina começa a ter prioridade sobre o homem. O homem passa a ser visto tão-somente como uma extensão da máquina, um objeto necessário para atingir objetivos e prover satisfações. “Em nossa vida cotidiana
o que prevalece é a relação EU-ISTO, da pessoa com o objeto”, segundo Moscovici (1994)
Direitos e conquistas históricas dos trabalhadores são substituídos e eliminados do mundo da produção. Diminui-se ou mescla-se o despotismo taylorista
pela participação dentro da ordem e do universo da empresa, pelo envolvimento manipulatório próprio da sociabilidade moldada contemporaneamente
pelo sistema produtor de mercadorias (MOSCOVICI, 1995,p.16).
Conclui-se, desse modo, que as mudanças socioeconômicas em curso, com a globalização da
economia, aliadas às mudanças estruturais e nas esferas técnico-científica, estão gerando
58
impactos no mundo do trabalho. A escassez, a precariedade e instabilidade no emprego, as
rápidas mudanças nas especializações e conhecimentos exigidos e o campo limitado das aptidões, cada vez mais especializadas, são aspectos do novo mundo do trabalho.
4.2 - O Significado do Trabalho
A correlação entre o trabalho e a saúde física e psíquica do indivíduo têm sido motivo de preocupações de estudiosos e pesquisadores da psicossociologia e das relações do trabalho. Codo
e Sampaio (1995), Moscovici (1994), Dejours (1996; 1980), Silva (1994), Chanlat (1996),
Focault(1987), Antunes (1995), Dejours e Abdoucheli (1990), Pagès (1987), Enriquez (2006)
et.al. compartilham da crença que a vida laboral e a vida extra-laboral fundem-se numa só, ou
seja, uma intervém na outra, quer positiva quer negativamente. Seja como meio de alcançar a
felicidade, atender a uma necessidade, seja por quaisquer outras razões ou objetivos econômicos, sociais ou políticos.
O trabalho está presente em todos os campos da vida, é onipresente pode se
apresentar como fonte de realização, estimulante à criatividade, construtor da
identidade ou determinante da transformação de suor, sangue em valor de
troca [...] O trabalho nos remete para possibilidades diferentes de consumo,
felicidade, adoecimento e morte (CODO e SAMPAIO ,1995, p.64).
Silva (1994) concebe o trabalho como luta e guerra diária dos trabalhadores, podendo ser
desdobradas em: luta pela sobrevivência, em termos econômicos, que inclui a da própria família, através da manutenção do emprego; luta pela sobrevivência física, na qual o indivíduo
deve buscar formas para se defender dos perigos do ambiente de trabalho; luta para manter o
autocontrole e a preservação da dignidade. O ambiente de trabalho pode também ser percebi-
do como um inferno ou monstro misterioso que suga as energias dos indivíduos para mantêlos vivos. O trabalho ataca a dignidade, na sociedade capitalista quando os trabalhadores se
sentem como escravos ou como animais. O indivíduo também pode sentir-se aprisionado
59
(FOCAULT,1987; CHANLAT,1996; PAGÈS,1987), por conta dos rígidos controles, normas,
procedimentos e regras, detalhadamente prescritos e indiscutíveis e das limitações impostas
pela hierarquia. Sendo assim, a sociedade capitalista acaba tornando os indivíduos prisioneiros do trabalho: põem à venda (no mercado de trabalho) uma mercadoria - suas forças de trabalho - por baixos salários para sobreviver, sob o fantasma do desemprego e, muitas vezes,
desprovidos do sentimento de realização pessoal e profissional. Assim, o trabalho é tido como
um mal necessário, como um verdadeiro purgatório por onde o indivíduo deve passar para
alcançar o “paraíso do consumo” e do “bem-sucedido na vida”.
Codo e Sampaio (1995) todavia, têm uma visão menos crítica do trabalho. Trabalhar atribui
status, ajuda o indivíduo a construir uma identidade, constituindo-se numa rede de interdependência, um elo de sobrevivência física e espiritual do homem, já que todos os aspectos da
sociedade são influenciados pelo econômico, pela organização produtiva.
Para Antunes (1995) o trabalho mostra-se como necessário para a humanização do indivíduo
porque ser social é condição para sua existência. Existem duas formas de transformação no
trabalho: a transformação do homem que desenvolve suas potencialidades e subordina as forças da natureza ao seu poder e o processo de transformação das forças da natureza em objetos
de trabalho. O autor também descreve sobre os efeitos da visão capitalista do trabalho: “Se,
por um lado, o trabalho é o ponto de partida do processo de humanização do ser social, também é verdade que tal como se objetiva na sociedade capitalista, o trabalho é degradado e
aviltado. Torna-se estranhado” (p.124). O processo de trabalho no capitalismo é desfigurado,
é pervertido, é perverso. O que deveria ser a forma humana de realização do indivíduo tornase meramente um meio de subsistência do despossuído. Como conseqüência, o resultado do
trabalho é alheio, estranho ao produtor. Existe uma desafetivação (grifo nosso) do trabalha60
dor ao fruto de seu trabalho. Situação que não se restringe apenas ao resultado do trabalho,
mas se estende ao ato de produção. O trabalhador repudia o trabalho, não se satisfaz, se nega a
ele. O trabalho não é voluntário, é obrigatório para que o indivíduo alcance a satisfação das
suas necessidades fora dele.
Já Dejours (1996) tem uma visão menos extremada sobre a percepção do trabalhador e seu
trabalho: o trabalho é necessário para a melhoria do conforto material e aumento do consumo
doméstico. O trabalho, afirma o autor, pode ser prejudicial devido a acentuada busca por melhores desempenhos, culminando em danos à saúde física e psíquica do indivíduo. “Beneficiário da produção, o homem é, amiúde, no mesmo movimento, vítima do trabalho” (p.150). O
trabalho tanto pode ser fonte de felicidade como de infelicidade; tanto pode ser fonte de prazer e mediador como pode ser prejudicial à saúde.
Como um dos estudiosos da psicossociologia nas relações de trabalho, Dejours (opus cit) faz
uma interessante argumentação: a história de vida está intimamente ligada à história do trabalho. As experiências infantis, as relações familiares dos primeiros anos de vida, o trabalho
desenvolvido na infância e na adolescência, as privações, os níveis de desestruturação ou de
coesão na família de origem e a sua visão de mundo repercutem no nível de sofrimento vivenciado no trabalho. Os sujeitos, não deliberadamente, optam ou por um nível criativo ou por
um nível patogênico. No criativo, na sua luta contra o sofrimento, o indivíduo encontra soluções criativas e favoráveis à produção, encara o trabalho como terreno propício para jogar
com o sofrimento, como desafio que tem como conseqüência o reconhecimento e a motiva-
ção. Já no patogênico, o resultado da luta contra o sofrimento é desfavorável à produção e
prejudicial à saúde. Este é tipo de sofrimento no trabalho que traz repercussões para fora da
61
empresa e para as relações sociais do indivíduo.
De igual modo, Pagès (1978) afirma que o indivíduo está ligado à organização não apenas por
questões morais e materiais, vantagens econômicas e satisfações ideológicas, como também
por laços psicológicos. O lado inconsciente de seus impulsos é moldado e adequado à organização, de tal forma que o indivíduo o reproduz não apenas racionalmente, mas também por
motivos que ele próprio desconhece. A organização torna-se, simultaneamente, fonte de sua
angústia e de seu prazer, influenciando intimamente o inconsciente do indivíduo. Desse modo,
ocorre um processo de identificação, projeção e introjeção na relação indivíduo-organização.
Pela projeção sobre o objeto de seus medos e seus impulsos, o indivíduo torna-se uma parte
do objeto. Este, por sua vez, investido no inconsciente torna-se parte dele e é introjetado. Como resultado, o indivíduo se identifica com o objeto, tornando-se indissociáveis. A organização é vista como uma droga para o indivíduo, num processo de alienação. A organizaçãodroga é, ao mesmo tempo, amada e odiada, fonte de prazer e de angústia, já que o trabalhador
torna-se depende dela para a satisfação material e para a integridade da própria identidade.
Quanto ao prazer, é um misto de sadismo e masoquismo, de agressividade uma vez está introjetada a necessidade de superação, a ponto de gostar das dificuldades que advêm de si e para
si mesmo .
Ainda, de acordo com Dejours(1980), “o trabalho pode ser fatigante ou equilibrante, dependendo da carga psíquica a ele atribuída”. O trabalho torna-se perigoso para a atividade psíquica quando se opõe à livre atividade. Neste caso, a energia psíquica é acumulada, tornando-se
fonte de tensão e desprazer. Quando o trabalho é livremente escolhido ou livremente organi-
zado, serve como descarga para a energia psíquica (grifo nosso). O trabalho torna-se um
meio de relaxamento, torna-se prazeroso.
62
4. 3 - Saúde e Trabalho
Segundo Moscovici (1994) falta espaço nas organizações para o homem. As coisas se passam
em torno das “máquinas, planos racionais, tempos medidos, controles rigorosos, resultados
quantitativos, índices de custo e lucro, contabilidade de recursos materiais e humanos, técnicas de análise e valor” (p. 13). Neste espaço não há como o homem simplesmente ser. Ciúmes, inveja, hostilidade, ressentimentos, conflitos são os sentimentos incentivados e produzidos pela organização, já que existe uma estrutura que contribui para evitar um relacionamento
harmônico e amistoso entre os trabalhadores, desde o arranjo físico até as ideologias.
Por outro lado, Silva (1994) afirma que o esgotamento da saúde física e psíquica gera um esvaziamento e transforma o trabalhador em figura desiludida e doente. O sofrimento é tanto
marcado no corpo como na mente. Estas relações de trabalho proporcionam mais que um adoecimento físico e mental do trabalhador, proporcionam também um empobrecimento das relações humanas, quando ocorre uma intensificação e extrema adesão ao trabalho. Ainda, segundo Silva (idem), para fugir destas situações, o indivíduo desenvolve mecanismos de defesa
inconscientes e conscientes como: a repressão - o indivíduo busca excluir da consciência os
pensamentos relacionados ao sofrimento; o isolamento - a separação entre a conduta e o sentimento. Esse mecanismo de defesa é estimulado principalmente por processos de gestão e
organização do trabalho que exigem grande concentração de atenção e detalhismo, que transformam a identidade e a sociabilidade do indivíduo; ou a racionalização - a iniciativa e a cria-
tividade são tolhidas pela gestão e organização do trabalho. O indivíduo reprime seus desejos
e se aliena à organização.
63
Se a racionalização, por um lado, promove um desempenho padronizado e mais produtivo,
por outro, afeta a vitalidade do psiquismo individual e a qualidade de vida dos trabalhadores,
causando um distanciamento afetivo do trabalho. Estas defesas facilitam a auto-repressão do
medo e, conseqüentemente, tornam-se a afirmação da dominação, na medida em que os trabalhadores ficam impedidos de se mobilizarem para lutar por transformações no ambiente do
trabalho, já que não pensam sobre o motivo causador do seu sofrimento.
Neste mundo conturbado pela tecnologia, as maiores riquezas das organizações são as pessoas. Desta forma, o maior investimento ao invés de ser na tecnologia deveria ser no sistema
humano, na saúde e na educação.
Saúde na organização significa prover condições de trabalho adequadas, que
assegurem o bem-estar físico e psíquico. [...] Educação significa prover situações de aperfeiçoamento no trabalho, de atualização de potencialidades não
utilizadas pelas tarefas rotineiras (MOSCOVICI, 1994, p. 14).
A qualidade de vida nas organizações nos dias atuais deixa muito a desejar. O controle das
pessoas é a principal filosofia administrativa em alta. Elas são vistas como “peças de uma
engrenagem, partes trocáveis de uma máquina em funcionamento” (MOSCOVICI,1994,p.2).
A tecnologia acaba influenciando a estrutura e a organização do trabalho. Desta forma, os
modelos organizacionais possuem sistemas de informação e decisão com foco no apoio para
as necessidades gerencias; a racionalização do trabalho, através da divisão da tarefa; os processos humanos são tratados pelo departamento pessoal, que possui função administrativa e
tende a reduzir o homem às estatísticas; os sistemas de recompensa encorajam a individualidade e a competição. (idem). Este é o modelo burocrático que ainda vigora na maioria das
organizações, que prioriza um ritmo rígido de trabalho, sem levar em consideração as neces64
sidades humanas. O culto ao trabalho é tão pernicioso, como qualquer doença. Contudo, os
chamados laboromaníacos13 são vistos como tipos ideais para a organização, muito embora
possam ter, como decorrência, a saúde física e a saúde mental abaladas, podendo, a qualquer
momento, serem vitimas de distúrbios psicossomáticos.
Ao negar a essência do trabalho como uma atividade especificamente humana, impedindo a
expressão de criatividade e de sentimentos, tal passa a ser percebido de maneira alienada, mecanizada e como uma ameaça para a saúde do trabalhador (LAURELL E NORIEGA1989
apud FERNANDES, PACE, PASSOS ,2000). Para esses autores, portanto, a organização e as
condições do trabalho (em suma, a ambiência organizacional) estão intimamente interrelacionadas com a saúde do trabalhador. Desse modo, deverão ser motivo de análise a fim de que
sejam compreendidos os elementos biopsicossociais.
Neste contexto, a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser encarada como uma forma de resistência coletiva, já que objetiva à melhoria das condições de trabalho, para que os operários
se identifiquem com ele e o vejam como prazeroso. Este sentimento, além de afetar positivamente o convívio familiar, modifica as relações sociais, para melhor (Silva,1994).
13
. Indivíduos que são escravizados pela compulsão de trabalhar como se fossem drogados, ou viciados em trabalho (workaholics). No caso do laboromaníaco, há um isolamento do indivíduo, que deixa de ter convívio social e
familiar.
65
4.4 - A qualidade de vida no trabalho
4.4.1 - Antecedentes históricos, origens, evolução e conceitos
A preocupação do homem em tornar a luta pela sobrevivência mais amena é bastante antiga
“Com outros títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi
objeto de preocupação da raça humana” Rodrigues (1999 apud VASCONCELOS, 2001, p.1).
A busca por métodos, ferramentas e artefatos que minimizassem o desgaste físico e mental e
tornassem o trabalho mais prazeroso tem seus registros na historia e na paleontologia.
(SANT’ANNA e MORAES, 1998).
Vasconcelos (2001) conta-nos que os ensinamentos de Euclides (300.a.C) de Alexandria sobre a geometria e a Lei das Alavancas,14 de Arquimedes (287 a.C.), foram inspiradores para a
melhoria das condições de trabalho. Já naquela época, trouxeram contribuições para aliviar os
esforços dos trabalhadores. Mas, Sant’anna e Moraes (1998) afirmam que as condições de
trabalho e os seus efeitos sobre a produção e a moral dos trabalhadores vieram a ser estudados
de forma cientifica somente após a Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX.
Os efeitos das condições de trabalho sobre a satisfação e produtividade dos trabalhadores
14
Lei que expressa a relação de equilíbrio existente entre uma barra rígida, a alavanca, quando esta é apoiada
em um ponto 0 e quando um corpo de peso F2 é suspenso em uma de suas extremidades. Arquimedes descobriu que uma pessoa pode equilibrar este peso se exercer na outra extremidade da alavanca uma força.[...] (opus.cit)
tiveram suas primeiras teorizações, sob uma óptica econômica, em obras dos pensadores da
66
escola liberal como Adam Smith, em riquezas das nações (1776). [...] “os salários são altos,
sempre veremos os empregados trabalhando mais ativamente, com maior rapidez do que onde
são mais baixos [..]”. Esse era o julgamento de SMITH (1983 apud SANT’ANNA e MORAES,1998, p 5). Ainda sob a visão econômica, a administração científica, cujo maior representante foi Frederick Taylor, começou a estudar de forma mais detalhada os efeitos do trabalho
na produção, objetivando a obtenção de maior produtividade dos esforços dos trabalhadores.
Segundo Macedo (1990 apud SANT’ANNA E MORAES, 1998), os estudos de Taylor sobre
a racionalização da produção em massa e a conseqüente fragmentação do trabalho humano
desencadearam a insatisfação generalizada dos trabalhadores no ambiente fabril. Esta época
foi marcada por greves e conflitos entre empresas e operários. Esta visão fragmentada do homem deu origem a movimentos que enfatizaram as relações humanas, fonte de inspiração
para o estudo de questões físicas e psicológicas do trabalhador (FRANÇA,2003). Como bem
se expressou Bravermam (1997), “A subdivisão do indivíduo, quando efetuada com menosprezo das capacidades e necessidades humanas, é um crime contra a humanidade”.
Os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ganharam novo impulso a partir do
século XX, através de “humanistas”, como: Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, Juran e
Deming, Follet15 , dentre outros que, de uma forma ou de outra, contribuíram para o seu desenvolvimento e estruturação.
Os trabalhos de Mayo, na fábrica de Hawthorne, da Western Eletric, sobre o comportamento
15
Só muito tempo depois a contribuição de Mary Parker Follet foi reconhecida. [...] “À frente de seu tempo,
nos anos 20 e 30, Follet foi uma cientista política, pioneira no serviço social, conferencista e conselheira de líderes preocupados com relações gerência-trabalhadores, em ambos os lados do Atlântico [...]. Para Henry Mintzberg “tudo aquilo sobre o qual fazemos tanto alarde nos dias de hoje – atualmente as palavras são Empowerment
e Gerenciamento da Qualidade, embora há não muito tempo fossem Gerenciamento Participativo e Qualidade
de Vida no Trabalho – está completamente claro no trabalho de Follet” (in Mary Parket Follet – Profeta do
Gerenciamento:uma celebração dos escritos dos anos 20. Rio de Janeiro. Qualitymark.1997. depoimento.capa)
humano frente a modificações nas condições de trabalho, resultaram em pesquisas sobre a
67
motivação, o comportamento humano, as metas organizacionais, a QVT e a criação da escola
das Relações Humanas. (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1999; HAMPTON, 1991; RODRIGUES,1999 apud VASCONCELOS, 2001). Mayo foi um dos primeiros cientistas comportamentais a reconhecer que os trabalhadores podem ser motivados por necessidades sociais e
psicológicas, não subestimando as necessidades econômicas.
A abordagem sócio-técnica da organização do trabalho, baseada na satisfação do trabalhador
surgiu a partir de estudos desenvolvidos em Londres, no Tavistock Institute. A contribuição
para a qualidade de vida deste estudo está na conclusão que “o desenho das tarefas deve considerar os requisitos sociais e psicológicos do trabalho, para que o mesmo possa ser motivador” (STEERS & PORTER, 1995 apud SANT’ANNA E MORAES, 1998,p.6).
A hierarquia das necessidades, defendidas por Abraham H. Maslow trouxe a informação da
disposição das necessidades humanas de forma lógica, distribuídas em grau de importância e
influência sobre o comportamento humano. Já as teorias X e Y, de Douglas McGregor, revelavam que o compromisso com os objetivos depende da recompensa à sua consecução. Desta
forma, o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades como passa a procurá-las.
Muitas abordagens de McGregor sustentam os programas de QVT (RODRIGUES,1999 apud
VASCONCELOS, 2001)
A teoria dos dois fatores16 de Frederick Herzberg , trouxe o conhecimento sobre a relação en-
16
Segundo Herzberg, os fatores higiênicos (necessidades fisiológicas, segurança, associação...), embora
não motivem, são capazes de produzir insatisfação. Já os fatores motivacionais são os verdadeiros geradores de
satisfação no trabalho (são intrínsecos ao indivíduo: novos desafios, autonomia,trabalho estimulante...).
tre a insatisfação com o trabalho no ambiente de trabalho e a satisfação do trabalho com con68
teúdo.(FERREIRA; REIS E PEREIRA;RODRIGUES,1999apudVASCONCELOS, 2001).
Sant’anna e Moraes (1998) opinam que dentre Maslow, Herzberg e McGregor, a maior colaboração para a QVT foi a de Herzberg, devido ao reconhecimento que a auto-realização e o
sucesso do indivíduo podem ser adquiridos através do trabalho e não apenas de fatores externos, além da contribuição do estudo da satisfação do trabalhador através do conteúdo do cargo.
A partir da década de 70, a vida pessoal dos trabalhadores começou a ser entendida como
determinante para a implantação da qualidade nos processos organizacionais, hipótese defendida por Deming e Juran. Na década de 90, a condição humana e a perspectiva organizacional
relacionados com competência, estratégia, cultura e talento foram objeto de estudo de pesquisadores norte-americanos como Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich. Em 1975, Walton, já com
o termo Qualidade de Vida, foi o pioneiro a fundamentar critérios de QVT (FRANÇA, 2003).
Como se pode notar, houve evolução nos estudos das condições de trabalho, enfatizando a
QVT. Antes, os estudos apontavam para uma visão mais economicista da relação do homem
com o trabalho. Gradativamente, os estudos foram-se direcionando para uma visão mais humanística. As pesquisas e trabalhos continuam e, atualmente, QVT não significa apenas o
bem-estar do indivíduo, passando a incorporar, sistemicamente, a ambiência organizacional:
qualidade de vida das pessoas, dos processos, dos produtos e, por conseqüência, a satisfação
dos clientes.
No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condição humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente de físico,
padrões de relações de trabalho, carga física e mental requeridas para cada
atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empre-
69
sarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento
e satisfação no trabalho. (VASCONCELOS,2001,p. 25)
O Quadro 5 resume as várias conceituações de QVT e a ênfase dada, ao longo da história .
As visões e definições de QVT são multifacetadas, com implicações éticas, políticas e expectativas pessoais.
Autor/Data
Walton
1973
Lippit
1978
Ginzberg
et.al
1979
Drucker
1981
Bergeron
1982
Werther &
Davis
1983
Nadler e
Lawer
1983
Néri,A.M
1992
Fernandes
1992
Berlanger
1992
Camacho
1995
Dantas
1996
Conceito
Atendimento de necessidades e aspirações humanas calcado na idéia de humanização e responsabilidade social da empresa.
Oportunidade para o indivíduo satisfazer a grande variedade de necessidades pessoais.
Experiências de humanização do trabalho sob
dois aspectos:reestruturação do emprego e grupos semi-autônomos
Avaliação qualitativa da qualidade relativa das
condições de vida, incluindo-se atenção aos
agentes poluidores, barulho, estética etc.
Aplicação correta de uma filosofia humanista
pela introdução de metodos participativos.
Esforços para melhorar a qualidade de vida,
procurando tornar os cargos mais produtivos e
satisfatórios.
Maneira de pensar a respeito das pessoas, participação na resolução de problemas, enriquecimento do trabalho, melhoria do ambiente de
trabalho.
Atendimento das expectativas quanto a se pensar
a respeito de pessoas, trabalho e organização, de
forma simultânea e abrangente
Conjunto de fatores que quando presentes numa
situação de trabalho, tornam os cargos mais
satisfatórios e produtivos, incluindo atendimento
de necessidades e aspirações humanas.
Melhorar as condições de trabalho, de modo a
proporcionar aos indivíduos melhores condições
de vida e cargos mais satisfatórios para a própria
pessoa, com reflexos na produtividade.
Classificação de programas : orientação familiar,saúde,ambiente,contato e convívio, evolução
/desenvolvimento, cultura e desligamento.
Gerência pela Qualidade Total (GQT); Utilização de 5S , diagrama de causa e efeito e procedimentos de qualidade total nos programas de
saúde.
Quadro 5: Evolução do conceito de QVT
Fonte: Limongi (1996 apud SALES,2006)
Ênfase
Responsabilidade social, com foco no
poder da empresa.
Trabalho,crescimento de pessoas,tarefas
completas, sistemas abertos.
Posto individual do trabalho e processo
decisório.
Responsabilidade social da empresa nos
movimentos sociais, culturais e políticos.
Mudança e participação com foco sociotécnico.
Valorização dos cargos, mediante análise de elementos organizacionais, ambientais e comportamentais.
Visão humanista no ambiente de trabalho.
Visão holística
Humanização do Cargo
Condições de vida e cargos mais satisfatórios.
Foco motivacional:sobrevivência com
dignidade, segurança e participação,
auto-realização e perspectiva de futuro.
Foco na promoção da saúde, controle de
colesterol,capacidade física e aeróbica,
controle de doenças coronárias.
70
Árduo e longínquo foram os caminhos percorridos pelos pesquisadores da qualidade de vida
para que ela chegasse à estrutura de hoje e, ainda assim, correndo o risco de terminar como
um modismo por inadequação ou incompreensão do que vem a ser a QVT pelas organizações.
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como
um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico,
campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a
preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa
[...] As definições de QVT vão desde cuidados médicos estabelecidos pela
legislação de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e
empregadores nas áreas de lazer, motivação entre inúmeras outras. [...] Na
verdade, a base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida encerra
escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser feito para atender às expectativas criadas, tanto por gestores como por usuários das ações de QVT
nas empresas (FRANÇA, 2003,p.25).
Sant´anna e Moraes (1998) afirmam que, em essência, a QVT pode ser entendida como a
aplicação de uma filosofia humanista que tem por objetivo alterar aspectos no trabalho a fim
de torná-lo mais satisfatório para o trabalhador e aumentar a produtividade da organização.
Segundo Vasconcelos (2001), os desafios requeridos para a implantação e implementação de
um projeto dessa envergadura ainda persistem nos dias atuais. Tornar a QVT uma ferramenta
gerencial efetiva é instigante, tendo em vista que as rotinas diárias estão cada vez mais desgastantes.
71
4.4.2 - Importância da Qualidade de Vida no Trabalho
O mundo vivencia períodos de mudanças sociais: aumento da expectativa de vida, aumento
do tempo no trabalho, aumento da conscientização da saúde e dos direitos de trabalho, mudança de hábitos e comportamentos, responsabilidade social e o compromisso do desenvolvimento sustentável. O ser humano passou a ter expectativas de caráter biopsicossocial que modificaram as suas rotinas e as das organizações. A QVT é uma conseqüência deste processo de
mudanças (FRANÇA, 2003). Para a autora (opus cit), entretanto, os maiores custos de uma
empresa ainda são relativos à força de trabalho. Os indicadores de absenteísmo, rotatividade e
afastamentos de INSS, aumento do consumo de drogas e alcoolismo são alguns dos reflexos
do aumento destes custos. O ritmo de trabalho e a dedicação exigida da empresa aos trabalhadores obrigam-os a passar a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho, restringindo
sua participação no núcleo familiar. Além disso, enfrentam constantes e crescentes desafios
impostos pelas pressões da própria dinâmica do mercado e dos agentes perturbadores da saúde
física e psíquica. Os efeitos deste quadro são pouco conhecidos ou questionáveis, a médio e
longo prazos. Entretanto, no curto prazo, já se fala do estresse como o grande mal do século.
Ritmos de produção mecânica ou eletronicamente controlados, repetição dos
ciclos de trabalho, de forma constante, baixa utilização do conhecimento dos
trabalhadores, responsabilidades e iniciativas, predeterminação detalhada de
métodos e técnicas, equipamentos auxiliares e locais de trabalho não compatíveis com as necessidades de concentração e dificuldades em realizar as tarefas, longos períodos de atenção sustentada, pausas insuficientes para descanso interjornadas e horários irregulares. (FRANÇA, 2003, p.41)
De acordo com Souto e Rego (2004) todavia, as organizações autentizoícas17 são uma (ou a)
solução necessária às inquietações causadas pelos males das organizações atuais, caracteriza -
17
Neologismo resultante de duas palavras gregas authenteekos e zoteekos, a primeira significando que a organização é autêntica, merecedora de confiança e a segunda, que é vital para as pessoas. Autentizóica seria, portanto, a organização que
possibilita ao indivíduo o equilíbrio entre a vida pessoal e organizacional
72
das por uma “insalubridade psicológica” (grifo nosso), decorrente da importância e da busca extremada por resultados. Aumenta-se a produtividade extraindo (sugando) o máximo da
sua força de trabalho. Então, a dimensão humana é esquecida e os indivíduos são vistos como
meros instrumentos a serviço da produção (BOWLES, 1997 apud SOUTO E REGO, 2004). A
lógica competitiva dominante nas organizações, resulta em processos de gestão que enfatizam
a ética competitiva e são contrários ao progresso humano. Conforme Kets de Vitres (2001
apud SOUTO E REGO, 2004) este tipo de visão traz conseqüências negativas, tanto para a
organização como para o indivíduo.
Em contrapartida, autores como SCOOT (1992 apud SOUTO E REGO, 2004) afirmam que
“se pode obter mais produtividade de trabalhadores satisfeitos como se pode extrair mais leite
de vacas contentes”. É nesse contexto que as organizações autentizóicas surgem como um
“antídoto para o estresse vigente em muitas organizações modernas”, proporcionando às pessoas a oportunidade de atender os sete sentidos que compõem a existência humana e profissional - de propósito, de autodeterminação, de impacto, de competência, de pertencimento, de
prazer e alegria, e de significado. Souto e Rego (2004) chamam-nas de empresas vivas, amigas da família, empresas humanizadas. Elas representam uma via de operacionalização da
emergência de um novo paradigma, centrado na ética, na responsabilidade social, na cidadania corporativa e no desenvolvimento sustentável. Estas empresas promovem boas condições
de trabalho, além de uma preocupação ambiental, social, e das condições físicas e psíquicas
do indivíduo.
Diante deste cenário de mudanças e inquietações, as organizações precisam rever seus processos de trabalho e seus modelos de gestão, através de modelos de QVT, a fim de se adequarem
à nova sociedade que se apresenta diante delas - a Sociedade do Conhecimento.
73
As novas referências de gestão são o autocontrole, o comprometimento, os
círculos e as células de produção, a qualidade dos processos e produtos, os
ambientes virtuais, a gestão em redes de conhecimento, as inovações tecnológicas e o questionamento da credibilidade das instituições. (FRANÇA,
2003,p. 22)
Os processos de gestão deverão estar mais focados em aspectos internos do ser humano, valorizando-se suas competências individuais, a delegação e o trabalho em equipe. A preocupação quanto ao desenvolvimento do ser humano, o conhecimento sobre as pessoas, suas aspirações e desejos, o significado do trabalho, bem como quanto ao mercado e às novas tecnologias devem ser uma constante.
Por outro lado, Walton (1973 apud SANT’ANNA E MORAES,1998, p .11) propõem oito
critérios básicos para o sucesso de um programa de QVT, conforme Quadro 4, ressaltando
que “o ponto ótimo para a produtividade não se encontra no ponto máximo da qualidade de
vida no trabalho, mas na sua essência”.
Critérios
1.Compensação justa e adequada
2.Condições de trabalho
3.Uso de desenvolvimento de
capacidades
4.Oportunidade de crescimento e
segurança
5.Integração social na organização
6.Constitucionalisamo
7.O trabalho e o espaço total de
vida
8.Relevância social do trabalho na
vida
Indicadores de QVT
Equidade interna e externa; justiça na compensação; partilha de ganhos de produtividade.
Jornada de trabalho razoável; ambiente físico seguro e saudável; ausência de insalubridade.
Autonomia; autocontrole relativo; qualidades múltiplas; informações
sobre o processo total de trabalho.
Possibilidade de carreira; crescimento pessoal; perspectiva de avanço
salarial; segurança de emprego.
Ausência de preconceitos;igualdade; mobilidade; relacionamento;
senso comunitário.
Direitos de proteção ao trabalhador; privacidade pessoal; liberdade de
expressão; tratamento imparcial; direitos trabalhistas.
Papel balanceado no trabalho; estabilidade de horários; poucas mudanças geográficas; tempo para lazer da família.
Imagem da empresa;responsabilidade social da empresa; responsabilidade pelos produtos; práticas de emprego.
Quadro 6: Critérios /Indicadores da QVT
Fonte: Walton;Fernandes(1996:48 apud VASCONCELOS, 2001)
74
A importância da QVT também é defendida por Camacho (1966 apud SALES, 2006), relacionando a motivação com a melhoria dos resultados da organização.
Uma organização altamente produtiva, sem perda de energia, fazendo
certo da primeira vez, satisfazendo seus clientes, através de indivíduos
motivados terá, sem dúvida, um futuro de crescimento e estabilidade
com reflexos na comunidade, melhoria dos serviços oferecidos, através
de uma melhor circulação de recursos. (CAMACHO 1996, apud SALES, 2006, p.23).
Huse & Cummings (1985 apud SANT´ANNA E MORAES, 1998) falam sobre a importância
da QVT para o aumento da produtividade das organizações como algo simplista mas, não
raro, equivocada. Para esses autores (opus cit) para incrementar a qualidade é preciso atuar
sobre três variáveis (a) Comunicação: aumentar a comunicação e coordenação entre os departamentos e os empregados da organização; (b) Motivação dos empregados18: o aumento da
motivação aumenta o desempenho dos empregados; (c) Capacitação dos trabalhadores: aumentando a capacidade dos empregados o desempenho também é aumentado. A QVT é uma
das grandes promessas que as organizações venham conseguir atingir grandes níveis de produtividade, através de motivação e satisfação dos trabalhadores. A opinião de Alves (s/d),
entretanto é que o homem tem sido esquecido em favor da ciência, da técnica, da sociedade e
das organizações formais.
18
A autora partilha da corrente de estudiosos sobre a motivação humana. A motivação vem de dentro pra fora, é intrínseca
do indivíduo. Pode-se desmotivar mas encontrar os motivos para a ação cabe ao próprio indivíduo. Ver. px. BERGAMINI,
Cecília W. Motivação: mitos crenças e mal-entendidos. RAE. abr./jun.1990; SIEVERS, Burkard. Além do sucedâneo da
motivação. RAE jan/mar.1990; ALVES, Bianca.A Motivação Humana e as Organizações: Uma Abordagem Fenomenológico-Existencial. São Paulo. Fundação Getúlio Vargas s/d.
75
[...] as teorias da motivação têm realizado grandes reducionismos, ao tentar
explicar a motivação humana. Mesmo aquelas que procuram compreender o
homem de uma forma mais integrada, considerando-o em sua totalidade,
quando transportadas para o campo da administração, têm o significado de
seus conceitos alterados. São utilizadas para legitimar práticas que visam a
resultados imediatos para as organizações, muitas vezes em detrimento dos
interesses dos indivíduos que parecem defender [...] A motivação do empregado só se tornou uma questão organizacional porque o próprio trabalho, pela excessiva fragmentação, perdeu o sentido. As teorias motivacionais têm
procurado oferecer aos gerentes os corantes e aromatizantes artificiais para
tornar tolerável uma atividade que já não faz sentido. [...] É preciso aceitar o
caráter individual da motivação, e termos a consciência que jamais conseguiremos estar completamente satisfeitos, existirá sempre uma necessidade não
atendida que dirigirá novas condutas motivacionais.(ALVES, s/d, p. 9)
Para Nadler & Lawler(1983 apud SANT`ANNA E MORAES,2001), são seis os aspectos
necessários para sucesso neste campo: a percepção das necessidades;o foco do problema que é
detectado pela organização; a estrutura para a identificação e solução do problema;compensações projetadas, para os processos e resultados;sistemas múltiplos afetados;envolvimento amplo da organização.
Como se pode deduzir, as vantagens da qualidade de vida no trabalho não se estendem apenas
ao trabalhador, mas também a organização através da melhoria do seu processo produtivo. È
algo que atinge a qualidade dos produtos e serviços da Organização, o desempenho do funcionário, satisfação dos clientes e como conseqüência promove a melhoria da imagem da empresa junto aos clientes internos e externos e a própria sociedade.
Cabrera (s/d), resume o ideal (utópico) de empresas que as pessoas desejam para trabalhar.
[...] “o ambiente de trabalho e o clima interno nunca foram tão importantes.
[...] As pessoas gostam das empresas transparentes. Essas companhias não
escondem informações, difundem sua missão e seus valores e fazem com
que seus funcionários se sintam comprometidos com eles. [...] As pessoas
querem ser desafiadas, pois é assim que se julgam importantes, se sentem
seguras, mesmo que a empresa não ofereça segurança. [...] As empresas estão deixando de ser organizações de cargos para ser organizações de pessoas.
[...] As companhias estão buscando o homem inteiro: aquele que leva para76o
emprego mais do que sua capacidade física de trabalho. Esse homem vem
com coração, com sentimentos”.(CABRERA,sd/sf).
SEGUNDA PARTE
A PESQUISA EMPÍRICA
77
1 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
“[...] é preciso reconhecer que o método proposto não dá conta de produzir,
magicamente, uma explicação totalmente satisfatória desta realidade tão complexa. [...] pois o caminho que vai do ‘concreto aparente’ até o mergulho ao
‘concreto pensado’ é deveras árduo e espinhoso. Mas, parece que esse é o
grande desafio que temos de enfrentar.”
“Essa é uma realidade contra a qual nada posso fazer, exceto prevenir e acautelar os leitores sequiosos da verdade. Não há entrada já aberta para a ciência
e só aqueles que não temem a fadiga de galgar suas escarpas abruptas é que
têm a chance de chegar a seus cimos luminosos”
Tunolo e Marx19
1.1 - Método
O método de pesquisa que resultou neste trabalho foi o do estudo de caso, em que se objetivou explicitar o sentido de uma atividade social e coletiva, a partir de um quadro de referência
compreensivo. Tal motivo se justifica na medida em que a ação humana é essencialmente a
expressão de uma consciência, o produto de valores e a resultante de motivações. Buscando
uma compreensão mais apurada do objeto desta pesquisa, o estudo foi dividido em dois momentos. O primeiro, compreende uma pesquisa bibliográfica em diversos autores acerca de
assuntos relacionados aos temas centrais da pesquisa: Marketing, Telemarketing, Qualidade
de Vida, Saúde e Trabalho e Call Center, utilizando-se livros, teses, dissertações, monografias, artigos acadêmicos, dentre outras fontes. No segundo, realizou-se uma pesquisa empírica,
objetivando captar o sentido e as situações concretas, vivenciadas ou percebidas pelos sujeitos
no ambiente de trabalho.
19
TUNOLO. Paulo Sérgio. Metamorfoses no mundo do trabalho- revisão de algumas linhas de análise. Educação
&Sociedade. Ano 59.ago.97. MARX, Karl. O capital. São Paulo. Abril cultural 1983.v.I (in TUNOLO. Opus cit.)
78
1.2 - Plano de Pesquisa
O plano de operacionalização da pesquisa foi estruturado em duas fases distintas e complementares. A primeira, constituiu-se da aplicação de questionários com operadores de telemarketing da empresa. Durante cinco dias, foram levantados dados que permitiram realizar um
diagnóstico que nos permitisse compreender como os aspectos da gestão e organização do
trabalho dos Call Centers interferem na qualidade de vida desses trabalhadores.
Na segunda fase, foram realizadas entrevistas com alguns gestores da operação, objetivando
captar as percepções de pessoas às quais a Empresa delegou autoridade e responsabilidade
para conseguir o cumprimento das metas estabelecidas. Foram colhidas informações, opiniões
e suas percepções sobre os processos e as filosofias que norteam o caminhar da Organização.
Tais depoimentos muito contribuíram para melhorar a compreensão do objeto de estudo.
1.3 - A organização objeto de estudo
A Empresa X possui 18 sedes espalhadas pelo Brasil, possui sete anos de existência, é uma
empresa privada prestadora de serviços de telemarketing, nas duas modalidades (ativo e receptivo). A maioria de seus clientes é líder de mercado ou tem atuação destacada em seus
segmentos. São: bancos, administradora de cartões, financeiras, seguradoras, empresas do
setor de serviços e de telefonia. Trata-se de uma organização de grande porte com grande atuação no mercado, é a quinta maior empresa geradora de emprego do Brasil, sexta empresa que
mais cresce e quinta maior empresa no setor de serviços diversos do País. 20
20
Informações retiradas do site da organização pesquisada. Acesso 04.11.2007
79
Segundo os dados do IDC (Internacional Data Corporation), a empresa responde por mais de
50% do crescimento em seu setor. Registrou em 2006 um faturamento de R$ 1,3 bilhão 21
A Sede estudada está instalada em Salvador–Bahia, com sete centrais de atendimento em operação. A central de atendimento estudada possui 322 operadores, prestando serviço de telemarketing “receptivo”, especializado em atendimento a clientes portadores de cartões de crédito.
È atendida cerca de 1.300.000 mil ligações/mês. Assim, em média um operador responde a
180 ligações/dia. O operador possui em média um tempo de atendimento de 160 segundos
(menos do que 3min/ligação). Esta central dispõe de 154 Postos de Atendimento (PA) Cerca
de 50% do quadro de operadores trabalha pela manhã, 30% à tarde e 20% à noite. Nos finais
de semana, os operadores trabalham com escala flexível, modificada a depender da previsão
de demanda de ligações. Além disto, os horários durante a semana não são fixos - são alterados mensalmente, de acordo com a demanda de ligações.
Há operadores que trabalham 150 horas/mês (6h.20min/dia, 5 dias/semana ) e recebem um
salário mensal fixo de R$380,00 mais uma parcela variável, a título de produtividade, de
R$153,00. Outros, trabalham 180 horas/mês (6h.20min./dia,6 dias/semana). Esses, recebem,
mensalmente, R$412,00 mais uma parcela, por produtividade, de R$183,00. Para que o operador receba esta remuneração integralmente, é necessário que ele tenha qualidade no atendimento e taxa de 100% de presença /mês (absenteísmo zero). Os indicadores taxa de presença
e de absenteísmo são mensurados e acompanhados, tanto pelos supervisores, como pelos próprios operadores, através de relatórios à gerência. Quanto à qualidade no atendimento, as liga-
21
Informação extraída de <http://diariodonordeste.globo.com/materia.asp>. Acesso 06.11.2007
80
ções são gravadas, também para verificação se o cliente foi atendido de acordo com as normas
de qualidade da empresa.
A central de atendimento possui uma taxa de rotatividade 3% /mês. Esse dado quer dizer que
a cada dois anos e dez meses há a substituição de quase todo o efetivo (98%). Os afastamentos pelo INSS por doenças ocupacionais (osteomusculares, problemas na voz, doenças do
ouvido, lesões por esforço repetitivo - LER) giram em torno de 1% ao mês. (3 operadores /
mês ).
1.4 - Amostra e universo
Definiu-se uma amostra intencional, aleatória de 100 operadores, representando 31% do universo que compõe a central de atendimento - 322 operadores. A intencionalidade refere-se à
definição da pesquisadora em trabalhar com um só grupo que integra uma central de atendimento. Estatisticamente, esta já pode ser considerada uma amostra representativa, haja vista,
que 1/3 do universo permite uma leitura satisfatória do objeto de estudo.
1.5 - Período e Instrumentos de Coleta de Dados
O período de 22 de outubro a 01 de novembro /07 foi dedicado à pesquisa de campo. Os instrumentos utilizados foram: Fontes secundárias de dados (qualitativos e quantitativos) da própria empresa para levantamento e análise da estrutura organizacional; Questionário autoaplicável; entrevistas semi-estruturadas dirigidas, realizadas com gestores da operação e observações diretas realizadas no local de trabalho.
81
O questionário (APÊNDICE 1 ) contém 15 questões fechadas, com escala Likert, retiradas
dos questionários JDS( Job Diagnostic Survey) e Medical Outcomes Study 36-item (SF-36),
adaptadas de Fernandes (1997) e Claudino (2005).
O questionário referente às entrevistas semi-estruturadas, (APÊNDICE 2) foi aplicado a cinco
supervisores e um coordenador da central de atendimento estudada. Já as observações-diretas
foram realizadas durante todo o período de coleta e tiveram como foco a organização do trabalho dos operadores e os processos de gestão dos supervisores.
Os instrumentos de pesquisa foram submetidos a um pré-teste objetivando testar a relevância
e a compreensão das questões e, se necessário, proceder ajustes.
1.6 - Análise dos dados
Os achados foram classificados em:
a)Dados secundários: comunicações internas, normas e procedimentos internos e relatórios
diversos, Normas regulamentadoras do setor e outros;
b) Dados primários: obtidos através da aplicação de questionários, entrevistas semiestruturadas, entrevistas informais e observação direta.
Para o processamento e tratamento dos dados quantitativos, adequado às análises que se pretendia fazer, foi desenvolvido um sistema em Excel, adequando-o às diversas etapas do questionário, aplicado aos operadores.
82
Para facilitar e melhor evidenciar os resultados, a incidência percentual das respostas referentes à caracterização do trabalho foi agrupada em :
(a) pontos 1+2+3+4 = Inadequado ou insatisfatório; (b) ponto 4 = Indiferente ou incerto;
(c) pontos 5+6+7 = Adequado ou satisfatório
De igual forma para facilitar a análise dos dados referentes à qualidade de vida no trabalho,
agrupou-se a incidência percentual das respostas em :
(a) até 49 = insatisfatório; (b) entre 50 e 74 = regular; (c) entre 75 e 100 = satisfatório
No Quadro 7 constam as dimensões da pesquisa e as respectivas conceituações .
Dimensões
Identidade da tarefa
Significado da Tarefa
Autonomia
Feedback
Variedade técnica
Capacidade funcional
Aspectos sociais
Estado geral da saúde
Limitação por aspectos
físicos
Limitação por aspectos
emocionais
Saúde mental
Vitalidade
Dor
Conceituação
Analisa a possibilidade de realização completa do trabalho (ciclo completo)
Analisa a importância da tarefa não só no nível da organização como a nível pessoal.
Analisa o nível de responsabilidade que o operador tem sobre suas atividades e a sua
participação nas decisões técnicas e administrativas da empresa.
Analisa as informações recebidas no desenvolvimento da tarefa e a performance do
operador.
Analisa a diversidade das tarefas desenvolvidas.
Avalia o nível de desempenho físico do indivíduo. O seu estado de saúde física.
Verifica em que nível a integração social do indivíduo é prejudicada pela saúde física
e emocional.
Mede o estado atual da saúde do trabalhador, avalia como os trabalhadores percebem
a sua saúde.
Verifica o quanto a saúde física tem interferido no desempenho do trabalho.
Verifica o quanto a saúde emocional tem interferido no desempenho do trabalho.
Analisa o bem estar psicológico do indivíduo
Analisa o nível de energia do indivíduo, sua disposição para o trabalho.
Verifica a intensidade da dor e o quanto esta interfere no desempenho do trabalho.
Quadro 7: Conceituação das variáveis
Fonte : Elaborado pela autora (com base em fontes secundárias de dados. nov.07)
83
2 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
“Próprio do homem é a procura da verdade.O mérito da virtude está na ação.
[...] sustenta-nos ardente desejo de saber e de conhecer: encanta-nos ser eminente da ciência: ignorar, errar, enganar-se, iludir-se...”
Cícero
2.1 Perfil da amostra pesquisada
A grande maioria dos operadores é constituída de pessoas do gênero feminino (70%) e de
solteiras (69%). A faixa etária predominante situa-se entre 21 e 25 anos (52%) A metade dos
pesquisados (50% de 100 operadores) possui o 2º. grau, enquanto que 34% possui curso superior incompleto e os restantes (9%) já têm graduação superior, conforme demonstra o Quadro
8
SEXO
ESTADO CIVIL
FAIXA ETÁRIA
ESCOLARIDADE
Disc.
Quant
%
Disc
Quant
%
Disc
Quant
%
Disc
Quant
%
Masc
28
20
2º.grau
50
50
20 a 25a
52
52
Solteiro
69
69
Fem
70
70
Sup. Inc.
34
34
26 a 30a
31
31
Casado
27
27
NR
2
2
Superior
9
9
> 30 a
17
17
NR
4
4
Total
100
100
Total
100
100
Total
100
100
Total
100
100
Quadro 8: Perfil da amostra pesquisada
Fonte:Levantamento de campo. out.2007
A análise do perfil da amostra pesquisa induz-nos a supor que o recrutamento e a seleção primam por pessoas jovens, do sexo feminino, com boa escolaridade e, preferencialmente solteiras. Dadas as características do setor, das atividades e das tarefas desenvolvidas em um call
center, de certa forma, é compreensível que a busca da força de trabalho mais adequada para
realizá-las não deverá ser negligenciada.
84
2.2 – Afinal, como o Operador percebe as atividades de telemarketing?
Para responder a essa indagação, foram pesquisadas cinco dimensões: identidade da tarefa
(ou seja: Possibilidade de realização completa da tarefa), significado da tarefa, autonomia,
feedback e variedade da tarefa.
A freqüência das respostas dos operadores foi agrupada em três níveis: Inadequado ou insatisfatório: 1+2+3; Indiferente ou incerto: 4 e Adequado ou satisfatório: 5+6+7.
A análise dos achados indicaram que a atividade de telemarketing caracteriza-se por baixa
identidade da tarefa (42% das respostas insatisfatórias); baixo significado da tarefa (53% das
respostas insatisfatórias ), baixo índice de autonomia para a realização de suas tarefas (59%
das respostas insatisfatórias ). A retroalimentação para melhorias do desempenho também
ultrapassa a 60% de respostas negativas: baixo feedback (62% das respostas insatisfatórias ).
Tarefas repetitivas (baixa variedade da tarefa) revelou-se a variável mais critica, dentre as
Frequência % das respostas
variáveis pesquisadas, com 70% das respostas insatisfatórias. (GRÁFICO 2).
70
50
62
59
53
42
31
27
27
57
36
31
25
29
20
14
10
10
Ide nti dade da Si gni fi cado da
tare fa
Tare fa
Autonomi a
Fe e dback
Vari e dade
té cni ca
Mé di a
C aracte ri z ação do trabal ho
(1+2+3)
4
(5+6+7)
Gráfico 2: Percepção das Dimensões da Caracterização do Trabalho
Fonte: Levantamento de Campo. out.2007
As percepções dos respondentes remete-nos aos modelos de gestão taylorista/fordista, que
julgavam o ser humano apenas dotado de energia física e muscular e movido unicamente por
85
motivações de ordem econômica. O trabalhador era visto como um indíviduo destituído de
sua capacidade de pensar, a autonomia era ditada pela máquina e os operários mais uma peça
da engrenagem. Tempos padrões, ritmo ditado pela máquina (no call center, pela demanda de
ligações e pelas cotas de produtividade), situação bem caracterizada por Chaplin, em Tempos
Modernos.
De acordo com a literatura, essa maneira de trabalhar provoca desgastes físico e mental do
operador, repercutindo na sua motivação e na qualidade do atendimento prestado ao cliente.
De fato, Veras e Ferreira (2006) destacam que a monotonia e a repetitividade da tarefa prejudicam a interação entre o operador e o cliente. Nestas circunstâncias, o operador tende a escutar passivamente a demanda, seguir os procedimentos padronizados, sem entusiasmo e sem
uma verdadeira compreensão da demanda e das necessidades reais do cliente – age como um
autômato: robotizado.
Estimular a diversificação das tarefas, conceder autonomia para certas decisões, afetar seu
trabalho, incentivar a iniciativa e a criatividade do trabalhador, são alguns dos aspectos essenciais para a garantia da sobrevivência das organizações nos dias atuais.
86
2.3 – A Qualidade de Vida no Trabalho
Nesse item, foram pesquisadas oito dimensões: capacidade funcional, aspectos sociais, estado
geral da saúde, limitação para aspectos físicos, aspectos emocionais, saúde mental, vitalidade
e dor.
A freqüência das respostas dos operadores foi agrupada em três níveis: Insatisfatório: de 1 a
49; Regular: entre 50 e 74 e Satisfatório: de 75 a 100. Observa-se que, em média, 58% das
respostas estão concentradas no nível insatisfatório, sugerindo que a qualidade de vida dos
operadores está comprometida para todas as dimensões avaliadas.
Analisando a freqüência das repostas, nota-se, também, que 90% dos operadores pesquisados
responderam que as dimensões de qualidade de vida são consideradas insatisfatórias: capacidade funcional (52 % das respostas insatisfatórias); dor (67% das respostas insatisfatórias);
vitalidade (56 % das respostas insatisfatórias); saúde mental (64% das respostas insatisfatórias); aspectos sociais (63 % das respostas insatisfatórias); aspectos emocionais (51 % das
respostas insatisfatórias) e estado geral da saúde (62 % das respostas insatisfatórias). A única
dimensão que possui o maior percentual das respostas em um nível regular é limitações físicas
(51% das respostas). (GRÁFICO 3)
67
80
52
49
48
62
51
38
33
40
0
0
0
0
44
0
0
D im e n s õ e s d e q u a lid a d e d e v id a
( 1a 4 9 )
(5 0 a 7 4 )
Gráfico 3: Percepção da Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: Levantamento de Campo out.2007
64
63
56
( 7 5 a 10 0 )
37
0
51 49
58
36
0
0
42
0
87
Sobre esta incidência das respostas no nível regular para as limitações dos aspectos físicos,
Codo e Sampaio (1995) afirmam que acontecimentos do mundo atual como: a terceirização, o
surgimento e crescimento da automação, a intensificação do ritmo de trabalho, a transferência
dos conflitos da produção para o consumo, o aumento da expectativa de vida e a redução das
doenças no corpo, tendem a deslocar as fragilidades do campo físico para o psíquico. Silva
(1994) complementa que o esgotamento da saúde psíquica acaba desencadeando um esgotamento na saúde física, gerando um esvaziamento que transforma o trabalhador em figura desiludida e doente. Desta forma, o sofrimento passa a ser evidenciado tanto no corpo como na
mente do trabalhador.
Vale resaltar que as dimensões da qualidade de vida não devem ser analisadas isoladamente,
haja vista que ela implica a necessidade do atendimento satisfatório de todas as demais
dimensões da vida. Isto significa dizer que são variáveis intervenientes: enquanto uma
dimensão apresentar nível insatisfatório, a qualidade de vida não pode ser considerada
satisfatória. Por outro lado, um dos componentes básicos da qualidade de vida é a saúde22,
entendida em seu sentido mais amplo. Não como um ‘bem de troca’ mas como um ‘bem
comum’. Um bem e um direito social, em que cada um e todos possam ter assegurados o
exercício e a prática desse direito, a partir da aplicação e da utilização de toda a riqueza
disponível, conhecimento e tecnologia desenvolvidos pela sociedade nesse campo, adequados
às suas necessidades 23.
22
A medida que um indivíduo ou grupo é capaz, por um lado, de realizar aspirações e satisfazer necessidades e, por outro, de
lidar com o meio ambiente. A saúde é, portanto, vista como um recurso para a vida diária, não o objetivo dela; abranger os
recursos sociais e pessoais, bem como as capacidades físicas, é um conceito positivo.( Escritório Regional Europeu). Já,
segundo a OMS, a saúde é concebida como um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência
de doença (http://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%. Acesso em 28.12.07.)
23
In Distritos Sanitários Concepção e organização: Os conceitos de saúde e do processo de saúde-doença.
(http://bases.bireme.br/bvs/sp/P/pdf/saudcid/vol1_04.pdf. Acesso em 28.12.07.)
88
Das dimensões avalidas as mais criticas são Dor e Saúde mental . Essas, concentram 67% e
64% das respostas insatisfatórias, respectivamente. Esses achados podem sugerir que indícios
de sofrimentos físico e psíquico começam a aflorar no ambiente de trabalho da central
estudada.
2.4 Cruzamento das dimensões avaliadas
2.4.1 - Dimensões qualidade de vida / autonomia
Analisando a distribuição percentual da freqüência das respostas sobre as dimensões da qualidade de vida na escala da autonomia, foi observado que há um decréscimo das respostas insatisfatórias e crescimento das respostas consideradas regulares, na medida em que ocorre o
aumento da autonomia. (GRÁFICO 4)
%
Dimensões da
qualidade de vida
25
20
18
20
15
14
12
10
14
10
5
5
3
2
2
0
1
2
3
4
5
Autonomi a
Di me nsõe s de qual idade de vi da Insati sfatóri as
Di me nsõe s de qual idade de vi da Re gul are s
Gráfico 4: Dimensões da Qualidade de Vida X Autonomia
Fonte: Levantamento de Campo out.2007
A literatura defende que o trabalho é visto como prisão, quando ocorre o controle através de
procedimentos rígidos, detalhadamente prescritos com limitações impostas pela hierarquia. O
sufocamento da autonomia provocaria o sufocamento das expressões de inteligência dos tra-
89
balhadores que, por sua vez, resultaria em produtos e serviços de menor qualidade e originalidade.
Quando a autonomia é concedia ao funcionário, ele passa a assumir a responsabilidade sobre
o seu cargo, passa a tomar as decisões relativas à sua atividade, o que propicia uma maior
satisfação com o seu cargo, com o seu trabalho. A autonomia ajuda a reestruturar as relações
no ambiente de trabalho e promover o desenvolvimento das relações sociais entre os trabalhadores. Por outro lado, a literatura preceitua que “as Pessoas querem fazer um trabalho autêntico e significativo, que proporcione a motivação que as leva a dar o melhor de si mesmas, e
serem recompensadas de acordo com o seu perfil motivacional”.
2.4. 2 - Dimensões qualidade de vida / variedade da tarefa
Os resultados sugerem que quando ocorre o aumento da variedade das tarefas, há uma queda
na freqüência das respostas insatisfatórias para as dimensões da qualidade de vida e um crescimento da freqüência das respostas para o nível regular destas dimensões. (GRÁFICO 5).
%
Dimensões da
qualidade de vida
25
20
20
16
15
15
15
11
10
10
7
6
5
0
0
0
1
2
3
4
Vari e dade da tare fa
Di me n sõe s de qual i dade de vi da i nsati sfatóri as
Di me n sõe s de qual i dade de vi da re gu l are s
Gráfico 5: Dimensões da Qualidade de Vida x Variedade da tarefa
Fonte: Levantamento de Campo out.2007
5
90
A variedade da tarefa é uma condição essencial para a qualidade de vida. Sem ela o indivíduo
percebe-se mecanizado, visto como uma peça de engrenagem no processo produtivo. A robotização do indivíduo, através de um trabalho enfadonho e repetitivo promove a despersonalização do homem, tolhe a iniciativa, a criatividade, implicando fadiga psicológica e tensão
para os trabalhadores.
2.4.3 - Dimensões qualidade de vida / feedback
A análise da distribuição da freqüência das respostas insatisfatórias e regulares na escala do
Feedback insinua que as dimensões da qualidade de vida insatisfatórias diminuem e saem da
condição de insatisfatórias para regulares, no momento em que houve a melhoria do feedback.
Dimensões da qualidade de vida
(GRÁFICO 6).
%
25
20
19
15
15
12
13
14
14
10
6
6
5
1
0
0
1
2
3
4
5
Fe e dback
Di me n sõe s de qu al i dade de vi da i n sati sfatóri as
Di me n sõe s de qu al i dade de vi da re gu l are s
Gráfico 6: Dimensões da Qualidade de Vida X Feedback
Fonte: Levantamento de Campo out.2007
Quando o operador está ciente do seu desempenho, tem o conhecimento sobre o resultado do
seu trabalho (acertos e erros), ele passa a compreender melhor o sentido do trabalho, desenvolvendo um sentimento de responsabilidade sobre aquilo que faz. O não reconhecimento do
trabalho do indivíduo e das suas habilidades resulta em perda da auto-estima, insegurança e
aumento da ansiedade.
91
2.4.4 - Dimensões da qualidade de vida / significado da tarefa.
O Gráfico 7 demonstra a ocorrência da diminuição das respostas insatisfatórias e o crescimento da freqüência das respostas de regulares sobre as dimensões da qualidade de vida, quando o
significado da tarefa se encontra em níveis mais altos
.
20
de vida
Dimensões da qualidade
%
25
19
14
15
13
12
11
11
10
10
10
5
0
0
0
1
2
3
4
5
S i gn i fi cado da tare fa
Di me n sõe s de qual i dade de vi da i n sati sfatóri as
Di me n sõe s de qual i dade de vi da re gul are s
Gráfico 7: Dimensões da Qualidade de Vida X Significado da Tarefa
Fonte: Levantamento de Campo out.2007
Essa dimensão refere-se à importância da contribuição do operador para os resultados organizacionais (importância que a organização atribui à tarefa). É diferente para o pedreiro se perceber construindo uma catedral e se perceber colando tijolos. Desse modo, é fundamental que
os trabalhadores entendam o significado da tarefa para a organização. Principalmente, para os
empregados que executam rotinas e procedimentos “prontos”, a falta de significado da tarefa
afeta sua motivação. Por que sou pago para fazer isso? Qual o valor do que eu faço? É opinião de alguns estudiosos das relações de trabalho que “é do contato forçado com uma tarefa
desinteressante que nasce uma imagem de indignidade”.
92
2.4.5 - Dimensões qualidade de vida / identidade da tarefa.
A freqüência das respostas sobre as dimensões da qualidade de vida apresentou queda para os
índices insatisfatórios quando ocorreu a melhoria da dimensão Identidade da tarefa. Observou-se que a freqüência das respostas regulares começou a surgir quando houve a melhoria
Dimensões da qualidade de vida
desta dimensão.( GRÁFICO 8).
%
25
20
16
15
15
14
14
11
10
10
10
9
5
0
0
1
0
0
1
2
3
4
5
6
Ide ntidade da tare fa
Dime nsõe s de quali dade de vida insati sfatórias
Dime nsõe s de quali dade de vida re gulare s
Gráfico 8: Dimensões da Qualidade de Vida X Identidade da Tarefa
Fonte: Levantamento de Campo out.2007
Promover a identidade da tarefa significa demonstrar ao executante o que é o processo por
inteiro e que ele é parte importante desse processo. Como seu trabalho (por mais insignificante que lhe possa parecer) é fundamental para o todo. A tarefa só é desvinculada de significado
por falta de informação da gerência, do desconhecimento do trabalhador de sua parte no elo
da corrente.
Analisando-se o conjunto dos resultados, observa-se que quando ocorre um aumento das dimensões de caracterização do trabalho (autonomia, feedback, variedade da tarefa, significado
da tarefa e identidade da tarefa ), há uma queda da freqüência das respostas insatisfatórias
para as dimensões de qualidade de vida (capacidade funcional, limitação para aspectos físicos, emocionais, sociais, dor, saúde mental, estado geral da saúde e vitalidade), bem como um
93
aumento da freqüência das respostas para a qualidade de vida considerada regular. Sendo assim, os achados levam-nos a acreditar que há relação direta entre os processos de organização
e gestão do trabalho com a qualidade de vida dos operadores.
Desta forma, infere-se que se os operadores estiverem cientes de quando a tarefa começa e
quando termina, se conhecerem o significado da tarefa para a organização, se lhes for dada
autonomia sobre o seu trabalho e se receberem informações sobre seu desempenho, a qualidade de vida no trabalho tende a atingir índices satisfatórios. É nessa direção que as empresas de
telemarketing devem atuar para melhorar a organização dos processos de trabalho e a gestão
de sua força de trabalho.
A organização e gestão do trabalho é um caminho crítico nas relações de trabalho que, se ignorado, pode desencadear conflitos e sofrimentos entre/nas pessoas, conforme afirma Dejours
(2007). Os aspectos relacionados a este “ponto sensível” devem, portanto, ser considerados
por todas as empresas que prezam a qualidade de seus serviços e a satisfação de seus trabalhadores.
94
2.5 - Resultados das entrevistas com os supervisores e coordenador da Central estudada
A análise das entrevistas deu-nos a entender que os entrevistados compreendem que qualidade
de vida no trabalho significa trabalhar feliz, psicológica e fisicamente. No entanto, eles reconhecem que a visão da empresa é limitada, restringindo-se à melhoria do clima organizacional. Nota-se, contudo, que essa chamada melhoria não tem uma fundamentação, vez que só
agora a Organização está fazendo sua primeira pesquisa de clima organizacional. Os programas de qualidade de vida da Central estudada resumem-se a “campanhas motivacionais” e
ginástica laboral. São ações pontuais que não fazem parte de um programa efetivamente estruturado de Qualidade de Vida no Trabalho. As campanhas motivacionais são, de forma geral,
momentâneas e “higienizam” o ambiente, porque não se pode afirmar que satisfação e motivação sejam sinônimas. A ginástica laboral também não é uma atividade sistemática porque
nem sempre o volume de ligações permite.
As ações de qualidade de vida no trabalho são voltadas para melhoria do
clima da empresa, visam à integração dos operadores. Ações como: dia das
crianças em que é feita a coleta de brinquedos e posterior entrega a orfanatos; no natal ocorre a coleta de agasalhos e posterior entrega nos orfanatos;
dia “D” das frutas ou qualquer outro alimento específico que tornam o dia
diferente e o clima mais leve, mais agradável. (COORDENADOR,
28/10/2007)
Os entrevistados acrescentam que não sentem que há uma preocupação da empresa com o
trabalhador e que estas “ações” de QVT são feitas como uma imposição legal. Não possuem
atuação específica. Não existem resultados mensuráveis das ações de QVT. Imaginam que
“seus benefícios se restringem apenas à melhoria do clima”.
Para os entrevistados, a qualidade de vida da Central estudada deixa muito a desejar. Afirmam
que “a organização e gestão do trabalho atuam contra a Qualidade de Vida no Trabalho”.
95
Call Center é uma atividade desgastante, a gente costuma dizer que operador
tem prazo de validade; a atividade do trabalhador é prejudicial psicologica e
fisicamente, por este motivo a empresa deveria ter um foco melhor para a
QVT (SUPERVISORA, 29/10/2007).
Para esses mesmos entrevistados, contudo, as pressões e os controles na organização e gestão
do trabalho são inevitáveis para o tipo de negócio que é o telemarketing:
As pressões para bater as metas, para controlar o tempo de atendimento, os
indicadores de desempenho poderiam ser amenizados, a qualidade de vida
dos operadores acaba de certa forma sendo prejudicada para que as metas da
empresa sejam alcançadas (COORDENADOR, 28/10/2007)
Durante as entrevistas, percebeu-se um certo grau de conformação ao “status quo” dominante. Uma certa visão de inexorabilidade dos processos de organização e gestão da força de trabalho. A mesma crença dos modelos tayloristas/fordistas de que os empregados só trabalham,
só conseguem dar resultados sob controle e pressão.
É uma empresa grande, com muitos funcionários fica difícil ter uma atenção
maior voltada para isso. Além do mais, o controle e a pressão faz parte do tipo de negócio, são metas que são cobrados em qualquer tipo de trabalho, faz
parte do ser humano (SUPERVISORA, 27/10/2007).
Observou-se que não existe na Central de atendimento estudada um programa de qualidade de
vida no trabalho definido. Desta forma as “ações de QVT” da Central se destinam à promoção
da “integração social” dos operadores. Não há uma efetiva preocupação com a manutenção ou
promoção da qualidade de vida de seus trabalhadores.
Esta visão da Central de atendimento é refletida nos dados encontrados sobre a qualidade de
vida dos operadores, quando se identificaram indicadores negativos, por parte dos pesquisados. Vale ressaltar que, de acordo com a literatura, baixos índices de QVT, implicam queda de
produtividade, assim como a qualidade dos produtos e serviços, afetando negativamente e a
competitividade da empresa.
96
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES
Todo o meu intuito era conquistar a certeza e rejeitar a terra movediça e a areia para encontrar a rocha e a argila. O que me deu bom resultado, pois que,
procurando descobrir a falsidade e a incerteza das proposições que examinavanão por meio de fracas conjecturas, mas com raciocínios claros e seguros – não
encontrava nenhumas tão duvidosas das quais não tirasse sempre alguma conclusão bastante certa, quando mais não fosse a de não conter nada de certo
Descartes
Este estudo buscou subsídios para responder ao seguinte questionamento: a organização e
gestão do trabalho afetam a qualidade de vida dos operadores de telemarketing? A partir disto, o trabalho procurou identificar a percepção que os operadores têm do seu trabalho, sua
qualidade de vida e a percepção que a empresa tem sobre a qualidade de vida no trabalho. Em
termos de objetivos específicos, buscou respostas para as seguintes indagações:
a) será que a qualidade de vida do operador de telemarketing é afetada pelos processos da
organização do trabalho e pelas políticas e práticas de gestão da empresa em estudo?
b) os processos de organização e gestão do trabalho das empresas de telemarketing, bem como a execução das tarefas correlatas interferem na qualidade de vida do operador (de telemarketing)?
c) como os operadores avaliam e correlacionam sua qualidade de vida com as tarefas que executam?
d) qual a percepção dos gestores, no que tange à promoção da qualidade de vida no trabalho,
no contexto organizacional estudado?
Para a investigação da influência dos métodos de organização e da gestão do trabalho na qualidade de vida do operador de teleatendimento, foram levantadas as hipóteses iniciais de que
(a) as empresas de telemarketing ainda trabalham nos moldes taylorista/fordista; (b) como
97
conseqüência, os processos de organização e gestão do trabalho comprometem a qualidade de
vida dos operadores dos call centers
Os resultados da pesquisa quantitativa demonstraram que:
a) todas as dimensões de caracterização do trabalho apresentaram resultados insatisfatórios. O
trabalho do operador de telemarketing foi caracterizado como repetitivo, com baixo poder de
decisão. Os respondentes não percebem seu trabalho como importante; obtém pouco retorno
sobre seu desempenho, não realizam as tarefas por completo, apesar do elevado desgaste mental que a tarefa acarreta;
b) a qualidade de vida dos operadores é afetada pelas condições de trabalho, ai incluindo-se os
processos de organização e gestão. Quando houve pequena melhoria destas condições, identificou-se, em paralelo, uma melhoria das dimensões de qualidade de vida. Acredita-se, desta
forma, que se houver uma maior variedade de tarefa, maiores significados do trabalho e possibilidade de realização completa das tarefas, bem como, maior feedback e mais autonomia, a
qualidade de vida tenderá a melhorar;
c) a Empresa estudada possui uma visão limitada do que seja qualidade de vida no trabalho.
Segundo seus representantes, QVT resume-se a ações pontuais de melhoria do clima organizacional – ainda desconhecido da administração. A preocupação da empresa tem sido apenas
com a integração social dos operadores. Desta forma, as ações de QVT se restringem às campanhas motivacionais e ginástica laboral, conforme depoimentos dos supervisores entrevistados;
d) tais gestores reconhecem que a organização e gestão do trabalho acaba prejudicando a qualidade de vida dos operadores, mas acrescentam que “a intensificação, o controle e as pressões
do trabalho fazem parte do tipo de negócio da Empresa” - o Telemarketing;
98
e) todos os indicadores de qualidade de vida no trabalho apresentaram percentuais de respostas insatisfatórios. Esse resultado induz-nos a inferir que a qualidade de vida dos operadores
pesquisados está sendo afetada pela pelos processos de organização e gestão do trabalho.
É importante considerar que, efetivamente, existem aspectos da organização e gestão do trabalho em telemarketing que são inerentes à atividade. Contudo, deve-se buscar meios para
evitar a precarização do trabalho e das relações de trabalho neste Setor, a fim de que, mais dia
menos dia, essa profissão venha ser “estigmatizada”, e mesmo evitada pelo mercado de trabalho. O que, aliás, de certa forma, já se insinua trilhando esse caminho. Expressões como “senzala da era eletrônica”, “operador tem prazo de validade”, “o controle e a pressão fazem
parte do tipo de negócio”, assim como índice de rotatividade de três porcento/mês, equivalendo a um tempo médio de permanência na empresa, em torno de dois anos e dez meses, são
ingredientes de um cenário que se apresenta sombrio, para um dos serviços que mais cresce
em todo o mundo. A preocupação deve ser redobrada, especialmente quando o principal “recurso” para fazer esse serviço funcionar chama-se PESSOAS. Em que pese um mercado de
trabalho não tanto promissor, os achados demonstram que as pessoas com o perfil demandado
por esse setor não estão dispostas a “vender sua vida” por tão pouco: é fato, o giro de 98% de
toda a força de trabalho, a cada pouco menos de três anos. Atrair e reter pessoal com o perfil
adequado para interagir com outras pessoas: clientes externos, cada vez mais exigentes e
conscientes de seus direitos é o grande desafio. É difícil mas, não é impossível: uma das alternativas é a não intensificação do ritmo de trabalho, através do aumento do efetivo; uma política de valorização dessa força de trabalho, salários atrativos, jornadas de trabalho reduzidas,
respeito às pausas para descanso, condições ergonômicas das PA (posições de atendimento ),
planos de saúde e benefícios, sistemas estruturados de reconhecimento e recompensa, são
algumas ações que, sem maior aprofundamento da questão, se apresentam (todas dimensões
99
da QVT), além de outros fatores higiênicos, como é o caso de uma política séria de higiene e
segurança no trabalho. É necessário que o operador deixe de ser tratado como uma extensão
do tele (fone; marketing) e seja percebido como Ser Humano, com necessidades, desejos, aspirações - uno e indissociável do seu Eu. É preciso reconhecer que a busca pela Qualidade de
Vida no Trabalho, longe de ser um modismo tornou-se uma necessidade de sobrevivência no
turbocapitalismo24 em que estamos inseridos.
É necessário continuarmos pesquisando as relações de trabalho na contemporaneidade e, mais
especificamente, nesse ramo de atividade – que a cada dia mais cresce - e nessa linha de pesquisa, a fim de que se tenham parâmetros de comparação de resultados e se possam acompanhar a tendência ou evolução de projetos relacionados à QVT.
É fundamental ressaltar que, se tratando de um estudo de caso, seus resultados não deverão
ser estendidos a todas as empresas de telemarketing, para que se evitem interpretações equivocadas. As pesquisas em ciências sociais não são estanques, vez que seu principal objeto de
estudo é o homem – também em constante evolução. Portanto, os achados não deverão ser
determinísticos e sim relativizados. No entanto, as informações levantadas e analisadas constituem-se um ponto de partida para reflexão sobre temática tão relevante e instigante, não só
para os trabalhadores com tele(fone, marketing), como também para as empresas e para a Sociedade como um todo.
Finalmente, espera-se que este trabalho possa “ser útil a alguns, sem ser nocivo a ninguém”
24
turbocapitalismo “o atual grau de livre comécio e competição em que nos encontramos nesta fase do capitalismo” Luttwak, E.N (VEJA. N.24.14.jun.1995. p7/10.).
100
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APÊNDICES
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO
Prezados senhores,
Este questionário tem o objetivo levantar informações para o desenvolvimento de um trabalho monográfico de conclusão de curso.
Não é necessário identificar-se. Interessa-nos, tão somente, as informações prestadas.
Por favor, responda todas as questões com sinceridade.
Obrigada!
Dados Pessoais
Sexo:
Sexo:
Masculino
Casado
Feminino
Solteiro
Escolaridade
Faixa Etária
2º Grau Completo
Até 20 anos
Nível Superior em Curso
De 21 a 25 anos
Nível Superior Completo
De 26 a 30 anos
Pós Graduação
Acima de 30 anos
1.Qual a adequação da frase ao seu cargo? Para responder a pergunta utilize a escala abaixo,para cada situação. (circule um número em cada linha)
1
Muito Inadequada
2
Na generalidade
Inadequada
3
Ligeiramente
inadequada
4
Incerta
5
Ligeiramente
adequada
6
Na generalidade
adequada
1. O Cargo requer que eu use um conjunto de técnicas complexas de elevado nível.
2. O Cargo é bastante simples, repetitivo.
3. O cargo possibilita-me a oportunidade de finalizar completamente as tarefas do
meu trabalho , sem exigir ações posteriores.
4. O cargo está organizado de forma que eu não tenho possibilidades de realizar uma
unidade de trabalho do princípio até ao fim.
5. A forma como o trabalho é bem realizado no cargo pode afetar muitas pessoas .
6. O cargo não é muito importante ou significativo no esquema ou estrutura geral das
coisas.
7. O cargo proporciona-me uma considerável oportunidade de independência e liberdade na forma como realizo o trabalho?
8. O cargo nega-me qualquer possibilidade de utilizar a minha iniciativa pessoal para
realizar o trabalho. Qual a adequação da frase anterior ao seu cargo?
9. A própria realização do trabalho requerido pelo cargo fornece-me muitas indicações sobre o meu desempenho.
10. O cargo fornece muito poucas indicações sobre se estou ou não a ter um bom
rendimento.
7
Muito adequada
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
2.Que variedades existem no seu cargo, ou seja, até que ponto o cargo requer que faça muitas coisas diferentes
no trabalho? ( Escolha uma alternativa)
1
Muito pouco o cargo solicita-me a mesma rotina sempre
2
Variedade
Moderada
3
Bastante, o cargo solicita-me muitas técnicas
diferentes.
3.Em geral, qual o significado e importância do seu cargo ? Isto é, os resultados do seu trabalho afetam de forma
significativa as vidas ou o bem estar de outras pessoas ? ( Escolha uma alternativa)
1
Não com muito significado os resultados do
meu trabalho não tem efeitos importantes em
outras pessoas
2
Significado
moderado
3
Altamente significativo, os resultados do meu
trabalho podem afetar outras pessoas de modo
muito importante.
4. Que autonomia existe no seu cargo? Isto é, até que ponto o seu cargo permite que decida por si próprio como
vai realizar o trabalho? ( Escolha uma alternativa)
1
Muito pouca; o cargo não permite
que eu decida como e quando o
trabalho é realizado.
2
Autonomia moderada; muitas coisas
estão padronizadas,mas posso tomar
algumas decisões sobre o trabalho.
3
Bastante; o cargo responsabiliza-me
praticamente por todas as decisões
sobre como e quando o trabalho é
realizado.
5.Até que ponto a realização do trabalho por si só lhe fornece informação sobre o resultado do seu trabalho?
( Escolha uma alternativa)
1
Muito pouco; o cargo está definido
de modo que trabalho sem saber se
estou a ter um bom desempenho.
2
Moderadamente; por vezes a realização do trabalho fornece-me algum
feedback; outras vezes não.
3
Bastante; o cargo está definido de
modo que me permite obter feedbacks
constantemente, durante a realização
do meu trabalho.
6. Em Geral, você diria que a sua saúde é:
Excelente
Muito Boa
Boa
Ruim
Muito Ruim
7. Os seguintes itens são sobre as atividades que você poderia fazer atualmente durante um dia comum. De acordo com a sua saúde, você teria dificuldade para fazer esta atividade? Neste caso quanto?
( circule um número em cada linha)
Atividades
a) Atividades vigorosas, que exigem muito esforço
como: correr, levantar objetos pesados , participar de
esportes intensos.
b) Atividades moderadas, como mover uma mesa,
passar aspirador de pó, jogar bola , varrer a casa .
c) Levantar ou carregar mantimentos
d) Subir vários lances de escada
e) Subir um lance de escada
f) Curvar-se, ajoelhar-se ou desdobrar-se
g) Andar mais de 1 Km
h) Andar vários quarteirões
i) Andar um quarteirão
j)Tomar banho ou vestir-se
Sim, Muita
dificuldade
Sim , um
pouco de
dificuldade
Sem dificuldade
Sim, Muita
dificuldade
1
2
3
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
8. Durante as últimas quatro semanas, você teve alguns dos seguintes problemas no seu trabalho ou com alguma
atividade regular, como conseqüência de sua saúde física ?
(circule um número em cada linha)
Descrição
Sim
Não
1
2
1
1
1
2
2
2
a) Você diminuiu a quantidade de tempo que se dedicava ao trabalho ou a outras
atividades?
b) Realizou menos tarefas do que gostaria?
c) Esteve limitado no seu tipo de trabalho ou a outras atividades?
d) Teve dificuldades de executar seu trabalho ou outras atividades
9. Durante as ultimas quatro semanas, você teve alguns dos seguintes problemas com seu trabalho ou outra atividade regular diária como consequência de algum problema emocional. (circule um número em cada linha)
Descrição
Sim
Não
1
2
1
2
1
2
a) Você diminuiu a quantidade de tempo que se dedicava ao trabalho ou a outras
atividades?
b) Realizou menos tarefas do que gostaria?
c) Não realizou ou fez qualquer das atividades com tanto cuidado do que geralmente
faz?
10.- Durante as últimas quatro semanas, de que maneira sua saúde física ou problemas emocionais interferiram
nas suas atividades sociais normais, em relação à família, amigos ou em grupo?
De forma nenhuma
Ligeiramente
Moderadamente
Bastante
Extremamente
11.Quanta dor no corpo você teve nas últimas quatro semanas?
Nenhuma
Muito Leve
Leve
Moderada
Intensa
Muito Intensa
12. Durante as últimas quatro semanas, quanto a dor interferiu com seu trabalho normal (incluindo o trabalho
dentro de casa)?
De maneira alguma
Um pouco
Moderadamente
Bastante
Extremamente
13. Para cada questão abaixo, por favor, dê uma resposta que mais se aproxime da maneira como você se sente,
em relação às últimas 4 semanas. ( circule um número em cada linha)
Descrição
Sempre
A maior
parte do
tempo
Boa parte
do tempo
Às
vezes
Poucas
vezes
Nunca
a) Por quanto tempo você se sente cheio de
vigor , força e animado?
1
2
3
4
5
6
b) Por quanto tempo se sente nervoso?
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
g) Por quanto tempo se sente esgotado?
1
2
3
4
5
6
h) Por quanto tempo se sente uma pessoa
feliz?
1
2
3
4
5
6
i) Por quanto tempo se sente cansado?
1
2
3
4
5
6
c) Por quanto tempo se sente deprimido que
nada pode animá-lo?
d) Por quanto tempo se sente calmo ou tranqüilo?
e) Por quanto tempo se sente com muita
energia?
f) Por quanto tempo se sente desanimado ou
muito abatido?
14. Durante as últimas 4 semanas, por quanto tempo a sua saúde física ou problemas emocionais interferiram em
suas atividades sociais (como visitar amigos, parentes, etc)?
Sempre
A maior parte do tempo
Boa parte do tempo
Poucas vezes
Nunca
15. - O quanto verdadeiro ou falso é cada uma das afirmações para você?( circule um número em cada linha)
Definitivamente verdadeiro
A maioria
das vezes
verdadeiro
Não sei
A maioria
das vezes
falso
Definitivamente
falso
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
c) Acho que minha saúde vai piorar.
1
2
3
4
5
d) Minha saúde é excelente
1
2
3
4
5
Descrição
a) Costumo adoecer mais facilmente que
outras pessoas
b) Sou tão saudável quanto qualquer pessoa
que conheça.
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APÊNDICE 2 –ROTEIRO DA ENTREVISTA
Perguntas
1. Para você o que significa qualidade de vida no trabalho?
2. Quais são as ações / programas de Qualidade de vida no trabalho promovida pela empresa?
3. Os programas de QVT têm atuação específica? Quais? (Saúde, nutrição, lazer, responsabilidade social?).
4.Como os programas de QVT são vistos pela empresa? (Obrigação legal, investimento,
despesa, Filantropia...).
5.Cite alguns benefícios que o programa de QVT trouxe para a operação ?
6. Existem resultados mensuráveis das ações de QVT?
7.Existe ou existiu alguma pressão externa para implantação do QVT ?(clientes, legislação, sindicato..)
8. Você sente necessidade de participar das ações de QVT?Por quê?
9.Na sua opinião qual o setor da empresa que mais precisa das ações de QVT ? Por quê?
10. A organização do trabalho e os processos de gestão da empresa atuam de encontro ou
a favor da QVT? Por quê?