O que é liderança?
Propaganda
Resumo Liderança Grupos e Times Grupos são um conjunto de pessoas com algum objetivo comum, responsabilidades individuais e metas individuais. Times são um conjunto de pessoas com habilidades complementares que são comprometidas com um objetivo comum, pelo qual todos os membros se consideram responsáveis. Possuem responsabilidades e metas individuais e coletivas. A essência de um time é comprometimento mutuo. Em times, a liderança é compartilhada, e não deve ser muito grande pois além de dificultar a interação entre os membros, há questão logística de acomodar todos e conseguir tempo juntos. Times devem possuir o mix correto de habilidades complementares, que podem ser: habilidades técnicas, resolução de problemas e habilidades interpessoais. . Os membros de times devem superar, por exemplo, a relutância em confiar seu destino aos outros membros. Grupos demoram menos tempo para definir seu proposito, já que o líder é quem normalmente define. Quando usar times? Diante de projetos complexos Não há forte pressão de tempo Membros dependem uns dos outros para realizar suas tarefas Grupos Específicas e aleatórias Vários propósitos, inclusive individuais Não é necessária, é fraca e esporádica Centralizada e definida pela empresa Soma dos esforços individuais (esforço é diferente de habilidade) individual Comunicação Times Complementares Proposito compartilhado por todos Forte, intensa e frequente Liderança Compartilhada Desempenho Soma dos esforços individuais e ganhos com sinergia Individual e coletiva Habilidades Objetivos Responsabilidade Por que tamanho é importante? Pois times grandes a interação entre os membros é mais difícil, demoram mais para atingir maturidade e enfrenta desafios logísticos. Dinâmica de times e grupos ao longo do tempo 1. Formação: Definição de objetivos e processos 2. Tormenta: Surgimento de atritos relacionados a prioridades de objetivos, responsabilidades 3. Normalização: Regras formais e informais começam a ser aplicadas. Passam a compartilhar informações, aceitar diferentes opiniões. 4. Desempenho: Dinâmica começa a funcionar e surgem ganhos de sinergia. Membros passam a confiar uns nos outros. Há abertura para ideias diferentes, outros pontos de vista. 5. Dissolução Quando um time é efetivo? Quando sabe a que veio, tem propósito e metas comuns. Desenvolve relacionamentos interpessoais. Comunicação é aberta e há confiança Dar e recebe ajuda Melhora os processos dentro da dinâmica do time Equilibra liberdade individual com o sentimento de pertencer ao grupo O que é pensamento grupal? É excesso de coesão (força de trabalhar bem hoje e no futuro). Quais consequências de pensamento grupal? Gera perda de liberdade individual Ilusão de invulnerabilidade - Subestima riscos, gera otimismo excessivo e não lida bem com emergências pois não possui um plano B Racionalização coletiva: evita apresentar fatos que obriguem a reconsiderar decisões já tomadas Não questionamento faz com que não haja melhora na dinâmica do time Auto censura faz com que os membros deixem de contribuir pois acreditam que se todos pensam de certa forma e eu não, eu que devo estar errado- Gera informações enviesadas e confirmatórias de premissas incompletas Maçã Podre Como, quando e porque o comportamento negativo de um membro possui forte influencia nos membros de grupos e times? Aquele que apresenta comportamento negativo, a maçã podre, é aquele que apresenta um ou mais dos comportamentos: Retenção de esforço – os membros devem apresentar esforço adequado na busca dos objetivos do grupo, com intensidade e persistência. É aquele que intencionalmente não cumpre suas responsabilidades com o grupo e é free rider. Não completa a tarefa, não contribui o tempo adequado, não toma riscos ou responsabilidades. Expressa negativismo – os membros devem regular as expressões de seus sentimentos de forma a facilitar relações interpessoais positivas e confortáveis dentre os membros do grupo. É aquele que continuamente expressa humor e atitudes negativas Viola importantes normas interpessoais – membros devem desempenhar de maneira contextual, não destoando do ambiente organizacional, social e psicológico que se encontram. É aquele que tira sarro de alguém, ofende, prega peças maldosas, é preconceituoso, xinga, envergonha um na frente dos outros. A maça podre é o catalisador da disfunção do grupo. Definição de maçã podre: individuo que apresenta cronicamente um comportamento que atrapalha o funcionamento do grupo. O importante não é saber que maça podre afeta o grupo, mas como: Poder: por um lado, se a maça podre possuir poder, as respostas para lidar com ela são mais restritas. Por outro lado, a ausência de poder é frustrante e intensifica as reações á maça podre. Reações Individuais Inequidade: surge quando membros do grupo comparam suas contribuições com a da maçã podre por retenção de esforços, e resulta no desejo de restaurar equidade diminuindo as suas próprias contribuições. Isso gera um dilema quando há interdependência de tarefas na medida em que uma diminuição no seu desempenho prejudicará os outros também. Negativismo: indivíduos negativistas influenciam os outros membros simplesmente pelo fato de observar a maçã podre, pois isso faz com esse sentimento surja em outros membros também. Confiança abalada: o efeito obtido pela violação de normas interpessoais é a quebra de confiança no individuo. Em times, isso é mais problemático pois os membros dependem uns dos outros. Já em grupos, falta de confiança na maçã podre exige maior monitoramento, e pode levar á perda do foco no desempenho. Comportamentos Defensivos: Explosões: podem levar a retaliação Vingança: motivado pela intenção de restaurar justiça. Prejudica não só a maça podre, como o próprio indivíduo e o grupo. Manutenção de humor: tentativa de melhorar o humor como comer um doce, fumar, respirar profundamente, podem desviar a atenção do objetivo do grupo. Negação: finge que o grupo não esta tendo problemas, é temporário. Isolamento: pode levar a saída do grupo ou da empresa Formas que afetam o grupo: Agregação: quanto mais tipos de comportamentos negativos e mais interação entre os membros, mais problemas. Membros somam seus comportamentos negativos e com isso tem efeito no coletivo. Segregação: membros se dividem em subgrupos pois uns se incomodam e outros não. Ver outros agindo de maneira anti social fazem esses comportamentos parecerem mais aceitáveis. Racionalização: pessoas conversam e percebem que a maçã podre deve ser mudada ou retirada do grupo. Consequências: Baixa motivação Falta de criatividade e capacidade de aprendizado atrapalha resolução de problemas Falta de cooperação Conflitos relacionais (ruins, diferentemente de conflitos sobre tarefa) Top Management Team – TMT TMT são responsáveis pela formulação e implementação de decisões estratégicas da empresa. Sofre normalmente com problemas como rivalidades, habilidades inadequadas, pensamento grupal, e fragmentação. Na presença de fragmentação, um TMT não é um time, mas um conglomerados de executivos. Como surge fragmentação? Devido a forças centrífugas, consequentes da estratégia da empresa. São elas: Tamanho: quanto maior a empresa, normalmente é maior a distancia física entre os membros do TMT, maiores suas responsabilidades além do TMT (como de suas respectivas business units), e maior a probabilidade dos membros atuarem em ramos totalmente diferentes. Além disso, torna-se necessário um TMT maior. Diversidade dos produtos e mercados (escopo): se a empresa possui somente um negocio, os top executives possuem alta interdependência. Já numa firma de portfolio muito diversificado, executivos tem poucos ou nenhum motivo para interagir, e ainda por cima são avaliados e remunerados baseando-se no desempenho de sua própria business unit ao invés da empresa como um todo. Estratégia competitiva: uma empresa que busca inovação, frequentemente atendendo novas oportunidades de mercado tende a ter mais integração no TMT do que uma empresa que compete por custo e eficiência, já que no primeiro caso os membros devem se encontrar frequentemente para debater novas ideias. *Tempo juntos: não é força centrifuga, mas afeta o time na medida em que os membros são pessoas ocupadas, mas precisam passar tempo juntos. Quando isso não ocorre, há fragmentação. Não necessariamente um TMT fragmentado desempenha mal. Se o ambiente concorrencial e a estratégia competitiva da empresa forem estáveis, a fragmentação pode não afetar o desempenho da companhia. Consequências da fragmentação: O TMT irá demorar mais para identificar e interpretar mudanças no mercado Terá dificuldade em formular estratégias para responder ás tais mudanças Será lento na implementação de tais estratégias Como consequências desses fatos, a empresa apresentará deterioração no desempenho. O que se fazer na presença de fragmentação? Formalizar: chamar o time de Comitê Executivo, por exemplo, implica que devem interagir, ao invés de somente um conjunto de talentos. Se reunir pelo menos 4 vezes por ano, aproximar fisicamente os membros. Ampliar papéis: acrescentar desafios e responsabilidades relacionados á companhia como um todo, não limitando ao seu papel. Outra forma é tornar os cargos um pouco ambíguos, de forma a incentivar interações. Incentivos: aqueles que são baseados somente no desempenho da sub-unidade que o membro é responsável provavelmente irá gerar fragmentação, pois cada um quer levar o seu, e isso atrapalha coordenação e cooperação. Uma forma de fazer isso é basear remuneração no desempenho da companhia, como opções de ações, participação nos lucros e bônus. Comportamento do CEO: o estilo e comportamento do CEO também pode gerar fragmentação. Pode trocar o CEO, caso esse seja o problema. Diversidade Por mais que acreditemos que somos éticos, na realidade não somos. Isso ocorre devido a Ilusão de Objetividade, a ilusão de que somos livres de viés, mas que reconhecemos facilmente nos outros. Ainda, esses vieses inconscientes são contrários, muitas vezes, ao que acreditamos ser certo ou não. Existem quatro fontes de decisões antiéticas não intencionais: formas implícitas de preconceito, favoritismo de grupo, conflito de interesse e tendência de se superestimar. Por serem inconscientes, não conseguem ser corrigidos por treinamentos convencionais de ética. Primeiramente, devemos nos desapegar da noção de que nossas atitudes conscientes sempre representam o que nós pensamos que elas representam. Em segundo lugar, devemos abandonar nossa crença em nossa própria objetividade e habilidade de ser justo. Quais os principais desafios de diversidade? Preconceito implícito: ao invés de julgar baseado em mérito, acabamos deixando com que estereótipos e atitudes influenciem nosso julgamento. Isso ocorre por associação (cabelo branco significa que a pessoa é velha). Este tipo de viés é também custoso, pois excluem pessoas qualificadas para certos papeis e incorre em custos com processos legais, além de fazer com que se percam oportunidades de se aprender sobre o oponente e com isso deixar de ganhar. Favoritismo de Grupo: consiste em dar mais credito do que deveria a alguém que pertença ao mesmo grupo que nós. Apesar de sabermos que discriminar alguém por ser diferente é antiético, ajudar pessoas próximas a nós não é visto como tal. Existe uma diferença entre hostilidade entre um grupo e favoritismo por outro grupo. O que acontece nesse caso é a segunda opção. Esse viés gera custos, na medida em que se toma decisões sub-ótimas, como emprestar para quem não deveria ou problemas de imagem da empresa. Tendência a se superestimar: tendemos a considerar nosso desempenho melhor do que realmente é, por exemplo, quanto contribuímos para um trabalho em grupo. Quanto mais uma pessoa se superestima em relação as outras, menos o grupo pretendia trabalhar novamente. Além disso, pode atrapalhar alianças entre empresas. Afeta, ainda motivação de funcionários quanto a bônus ao se comparar com colegas. Conflito de Interesse: viés que beneficia quem pode te beneficiar. Como estes desafios afetam a organização? Toma-se decisões sub ótimas Como lidar com estes desafios? Simplesmente tentar não ser viesado não basta. Devemos desenvolver estratégias para evitar que incorra nesses vieses. Como lidar? Coleta de dados: coletar dados para revelar a presença de vieses inconscientes. Perguntar sobre a contribuição dos outros, por exemplo, antes da própria contribuição, diminui vieses. Sobre distribuição de bônus, o chefe pode perguntar para o funcionário não quanto ele acha que merece, mas quanto ele considera adequado após saber das contribuições e desempenho dos outros funcionários e quanto está disponível para distribuição. Em grupos, perguntar quanto cada membro trabalhou em % antes da sua contribuição. Mudança no ambiente: o simples fato de haver alguém diferente já diminui a probabilidade de ocorrência de viés inconsciente. Ampliação do escopo de decisão: colocar um “véu de ignorância”, pois somente alguém que desconhece sua própria identidade é capaz de tomar decisões éticas. Fingir que não faz parte de nenhum grupo ao tomar uma decisão que beneficiará um e prejudicará outro grupo. Tentar se colocar no lugar dos outros. Benefícios da diversidade: Inovação Diminui pensamento grupal Torna a empresa mais eclética Diminui riscos legais Não basta ter diversidade, deve gerencia-la, pois o beneficio é potencial. Conflito O que é conflito? Processo que decorre de uma incompatibilidade que pode levar ou não a um desacordo. Incompatibilidade inicial Personalização e cognição Intenções Manifestação do conflito Resultado positivo ou negativo para a organização Intenções: como vai lidar com a incompatibilidade Níveis de conflito: Interorganizaional Intraorganizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Estilos de gerenciamento de conflitos: Competição Colaboração Compromisso Não enfrentamento Acomodação Colaboração: win-win. O individuo que lida com conflito desta maneira tende a ver conflito como natural e benéfico, pois leva a soluções criativas se for lidado corretamente. Reconhece que dessa forma é mais provável que ambas as partes se comprometam e aceitem o resultado do conflito. Compromisso: se baseia em concessões. É pragmático, e ajuda a manter boas relações no futuro. Acomodação: uma estratégia de longo prazo para encorajar cooperação dos outros. São vistos como fracos e submissos. Competição: tentam atingir seus próprios objetivos sem se preocupar com o dos outros. Está relacionado com poder coercitivo. Parte do principio de que conflito é win-lose. Não enfrentamento: busca evitar conflito, ignora desacordos. É ideal em poucas situações. Táticas de gerenciamento de conflitos: Indireta: chamar o chefe para decidir Escalada e intensificação: envolve mais gente e hierarquia Resolução direta Transparência Negociação O que é negociação? É qualquer situação de gerenciamento de conflito na qual tentamos prevenir que ele seja disfuncional. É o processo em que duas partes possuem objetivos comuns e conflitantes, e discutem propostas para um possível acordo. A maneira que a empresa mede o sucesso de uma negociação guia o jeito que o negociador lidará e conduzirá a negociação. A maioria das medidas adotadas consiste em melhores preços ou custos mais baixos. É errada a noção de que numa negociação, um perde e outro ganha, assim como a ideia de que relacionamento e deal funcionam como uma balança, quando um sobe o outro desce. Na realidade, deal e relacionamento estão ligados, mas positivamente. Um bom relacionamento cria confiança, o que permite com que se compartilhe informações mais abertamente, o que leva a soluções mais criativas e valiosas para ambos, além de maior probabilidade de continuar trabalhando juntos. É necessário que os negociadores não vejam como um trade off, mas como dois aspectos que precisam ser considerados separadamente. Um problema no relacionamento não pode ser resolvido por meio de concessões (isso abre precedentes) e um problema num deal não representa um teste do relacionamento. Preparação Definição de conflitos Esclarecimentos Barganha Conclusao e implementação Etapas: Preparação: avalia se a situação é adequada para uma negociação. Estabelece o BATNA, para avaliar o acordo. Se o resultado não for melhor que o BATNA, melhor não aceitar. Definição de conflitos: estabelece o processo que as negociação seguirão, como quem participará, deadlines. Barganha: o negociador faz um numero de decisões estratégicas em relação a táticas e resultados aceitáveis. Implementação Medidas de avaliação: Relacionamento: como ficou depois da negociação, pode ter se desgastado, impedindo relações futuras Comunicação Interesses Opções Legitimidade BATNA Estratégias de negociação: Exemplo Metas Interesses Recursos Motivação Intenção Relacionamento Distributiva Compra/venda Em conflito direto Opostos Quantidade fixa Win-lose Competição/compromisso Curto prazo Integrativa Fusão, fraquia Convergentes Convergentes Quantidade variável Win-win Colaboração/compromisso Longo prazo Tática Persuasão/prazos Distributiva: pode usar como estratégia querer tudo e aos poucos ir fazendo pequenas concessões, e obrigando a outra parte a fazer significantes concessões. Outra maneira pode ser limitar a oferta por determinado período de tempo, após o qual ela não será mais valida; normalmente o tempo será arbitrário. Utiliza-se também good cop, bad cop,uma alternância entre comportamento irracional e racional. Outra maneira é dar um ultimato, onde você é forçado a aceitar ou cair fora. Integrativa: envolve resolução de problema em conjunto para beneficiar ambas as partes. Identifica-se problemas mútuos, alternativas, expressa-se claramente preferencias e chegam a um resultado aceitável, não necessariamente igual para ambos os lados. Poder O que é poder? É a capacidade que A tem de fazer com que B faça o que A quer. Sempre envolve duas partes. Lideres em empresas usam mais poder de recompensa, referencia e expertise. Conceitos: Influência é o exercício de poder Autoridade é o poder legitimo Tipo Legitimo Recompensa Coercitivo Fonte Hierarquia/posição Recursos (uso positivo) Recursos (uso negativo) Referência Admiração, respeito Expertise Conhecimento Resposta Internalização Obediência Obediência. Não necessariamente aumenta a frequência do comportamento desejado, só diminui a do indesejado. Identificação, faz com que seja imitado Reconhecimento. É limitado a um escopo Propriedades de poder: Relacional e relativo: só existe entre duas partes Equilíbrio: pessoas tem interdependência mas não é necessário exercer poder Dinâmico: muda ao longo do tempo Domínio: zona de influencia é determinado pelo tipo de poder, está relacionado com poder legitimo. Só tem capacidade de influenciar o outro dentro de um domínio. É o exemplo do chefe que pede para o funcionário fazer um trabalho que não esteja relacionado a empresa Poder é ambivalente: ele existe, é necessário para o sucesso individual, mas mesmo assim não gostamos de poder. É como medicamentos, que é bom se usado corretamente, ou prejudicial caso contrario. O mesmo com carros, que facilitam transporte mas podem matar, energia atômica, que fornece energia ou pode produzir bombas. Mas isso não são motivos para deixar de usá-los. Poder nas organizações pode ser usado para grandes conquistas; apesar de nem sempre possuir esse proposito, não é por isso que devemos rejeita-lo. Quais os motivos da ambivalência? Meios e fins: não aceitamos os meios necessários para fazer as coisas acontecerem. É o exemplo do Nixon com salsicha. Além disso, os meios que se utiliza para se chegar no resultado que desejamos pode ser utilizados para resultados indesejados. Lições aprendidas na escola: Aprendemos que a vida é uma questão de habilidade, esforço e sucesso individual. Se aquele do nosso lado não consegue resolver alguma questão da prova, isso não afeta nosso desempenho, basta que resolvemos as nossas. Cooperação é considerado trapaça (cola). Esse não é o caso em organizações; se voce sabe a estratégia da empresa mas seus colegas não, terá dificuldade em realizar qualquer coisa. Sucesso individual em empresas é uma função de trabalhar com pessoas. Outra lição que aprendemos na escola é que existe sempre uma resposta certa e outras erradas para cada problema. Em empresas, decisões fáceis que possuem uma só resposta são resolvidas na base da organização. Por que implementações de decisões é tão difícil em empresas? Uma maneira de implementar decisões é por meio de autoridade hierárquica. Existem três problemas com essa maneira: está em desuso pois as pessoas não confiam mais tanto em autoridade devido a mudanças sociais (exemplo de pais e filhos), já que valoriza-se mais decisões participativas. Implementação por ordem, dessa forma, é problemática. O segundo problema consiste no fato de que para implementar decisões, precisamos de cooperação de pessoas que muitas vezes não estão abaixo de nossa hierarquia. O terceiro problema consiste no fato de que existe a possibilidade da pessoa na hierarquia estar incorreta. Outra maneira de implementação é por meio do compartilhamento de uma visão ou cultura organizacional. Se pessoas compartilham objetivos, o que fazer e como fazer, as pessoas irão cooperar. Porém, esta forma também possui problemas. Primeiro, para desenvolver uma cultura ou visão compartilhada demora tempo e esforço. Segundo, existe o problema de como, na presença de uma cultura forte, novas ideias que não estão alinhadas com a cultura serão implementadas; nesse tipo de ambiente, tende a prevalecer pensamento grupal. A terceira maneira de implementação em organizações é uso de poder e influência. Para tal, são necessários algumas etapas: o Decidir quais são seus objetivos e o que busca realizar. o Diagnosticar padrões de dependência e interdependência; quais indivíduos possuem influencia e são importantes para que você atinja seu objetivo? o Quais são os pontos de vistas dessas pessoas? Como eles se sentirão sobre seus objetivos? o o o Quais são as fontes de poder desses indivíduos? Quais são as suas fontes de poder? Quais você pode desenvolver? Quais as táticas de exercício de poder parecem mais apropriadas e mais prováveis de serem eficazes? Baseado nas respostas acima, decidir ações para implementação. O que faz um gerente e um líder? Um gerente não organiza, coordena, planeja e controla. Mitos e verdades: Mito: Gerentes são planejadores sistemáticos. Na realidade suas atividades são caracterizadas por variedade, brevidade e descontinuidade. Atendem as demandas de seus subordinados constantes, não demoram mais de meia hora realizando a mesma atividade. Gerentes são orientados á ações, não gostam de atividades reflexivas. Mito: Gerentes não possuem uma lista de tarefas, mas sim orquestra previamente os eventos, respondendo ocasionalmente a exceções não previstas. Na realidade, trabalho gerencial envolve uma serie de obrigações regulares, como visitar clientes importantes, substituir pessoas ausentes (no caso de pequenas empresas). Um gerente muitas vezes é responsável por atividades cerimoniais. Mito: gerentes sênior precisam de informações agregadas, providas por um sistema de informação. Preferem informações por outros meios, que não e-mails. Gerentes possuem muitas obrigações e não conseguem delega-las facilmente. Consequentemente, eles realizam tarefas superficialmente. Gerentes possuem autoridade formal. Um gerente possui papeis: Interpessoais: representar em cerimonias; liderar, exercendo funções como contratar, treinar, motivar; relacionar com pessoas fora da cadeia de comando. Informacionais: monitorar informações, muitas vezes boatos, fofocas e especulações; disseminar algumas dessas informações privilegiadas para subordinados; porta-voz de parte dessas informações para indivíduos de fora. Decisórios: empreender, melhorando a unidade adaptando a mudanças no ambiente; lidar com problemas; alocar recursos, como seu próprio tempo; negociar. *todos os papeis estão relacionados entre si. Da autoridade formal vem status, do status vêm relações interpessoais, das relações vem informações, que permite com que tome decisões e estratégias. O que faz um gerente efetivo? (tem potencial para ser líder) Possui capacidade auto reflexiva: o desempenho depende de quão bem o gerente percebe e responde a pressões e dilemas de seu trabalho. Dessa forma, gerentes devem ser introspectivos para serem efetivos. Possui maneiras sistemáticas de compartilhar informações: realizar reuniões semanais, manter diário mensal ou outros métodos que disseminem informações serão vantagens na hora de tomar decisões. Lida conscientemente com a superficialidade, sabendo dar atenção a problemas que requerem. Faz isso dando um passo atrás para ver a Big Picture, utilizando inputs analíticos. Ou seja, gerentes efetivos não devem responder a todos os problemas igualmente. Sabe diferenciar urgente do importante Gerentes efetivos transformam suas obrigações em vantagens. Um discurso é uma oportunidade para fazer lobby por uma causa; uma reunião é uma chance de reorganizar um departamento ruim; uma visita a um cliente é uma oportunidade de extrair informações importantes. Gerente Líder Atitude em relação a Meta pela meta. É Verifica o impacto metas passivo e da meta na impessoal empresa. É ativo e envolvido. Questiona a meta, e entrega mais Limitado Ampliado Tomada de decisão Compromisso Colaboração Intenções (assertividade e cooperação) Conservador Arrojado Perfil de risco Solucionar, Entender, Comportamento diante de problemas reconciliar identificar as diferenças, causas. Gera balancear poder. problemática Busca transformar o win-lose em win-win Preocupado com Preocupado com Foco da atenção a forma. Quer o conteúdo. Quer saber o que o aprender, saber o outro faz por que os eventos e garantia. decisões significam para os outros. Prefere trabalhar Prefere trabalhar Preferencias com pessoas pois sozinho compartilha responsabilidades. Trabalhar sozinho deixa ansioso. Não pode se Quer se envolver Envolvimento emocional envolver pois não para possuir mais sabe lidar com as informações, informações. apesar da decisão Possui baixa se tornar mais empatia. Visão de si mesmo Once born difícil. Possui alta empatia Twice born. Busca oportunidades e conquista o que quer. Transforma situações ao invés de ser vitima. Existem grandes perigos em centralizar informações na cabeça dos gerentes. Quando saem da empresa, levam consigo tais informações, e quando seus subordinados não estão a seu alcance verbal, não conseguem obter informações. Como desenvolver gerentes? Através de pratica e feedback, tanto em situações reais quanto simuladas. Lideres X Gerentes Gerentes buscam controle, resolvem problemas. Questionam quais os problemas que devem ser resolvidos e quais os melhores jeitos de atingir resultados para que as pessoas continuem a contribuir com a organização. As metas de gerentes normalmente surgem a partir de necessidades ao invés de desejos. Lideres moldam ideias ao invés de responder a demanda de clientes. Lideres são twice born, aquele que transforma situações ao invés de ser vitima das circunstancias. Enquanto gerentes promovem estabilidade, lideres lutam por mudança, e ambos são necessários para uma empresa. Gerentes lidam com complexidade, característica das grandes empresas atuais. Gerente são necessários para que elas não se tornem caóticas; trazem ordem e consistência. Lideres lidam com mudança. Sua importância deriva do fato de que o mercado vem se tornando cada vez mais competitivo e volátil, e portanto fazer mais do mesmo, somente com melhorias, não leva ao sucesso. Lideres e gerentes decidem o que deve ser feito, desenvolvem as capacidades e relacionamentos necessários para tal, e tentam fazer com que o plano seja cumprido. Todos os lideres usam poder, influenciam outros apelando ás suas necessidades, pois liderança depende tanto da aceitação do liderado quanto do líder em si. Gerente: complexidade Define metas e objetivos para o futuro próximo, e estabelece passos para que sejam atingidos. Para atingir seu plano, gerentes criam estruturas e processos. Delegam Lideres: mudança Definem uma direção, desenvolvem uma visão para um futuro distante, formulando estratégias necessárias para alcançar sua visão. Para atingir seu plano, busca alinhar pessoas a sua visão, comunicando-a para pessoas que responsabilidades e desenvolvem mecanismos de monitoramento. Garante que seu plano será cumprido por meio de controle e resolução de problemas, monitorando e comparando os resultados obtidos com seus planos. compartilhem da mesma visão e que estejam comprometidas a seu sucesso. Para que sua visão seja cumprida, precisa que as pessoas estejam motivadas e inspiradas, seguindo na direção correta. Como desenvolver líderes? Deixando-o experimentar, tanto dentro quanto fora da empresa, saindo da zona de conforto. Mais fácil por meio de relações um-a-um. Selecionando desde cedo indivíduos com potencial para ser líder, e dando oportunidades para que desenvolvam essa habilidade por meio de vitórias e derrotas. Devem receber funções de liderança cedo na carreira, com menos impacto na organização. O que é liderança? É o processo de desenvolvimento de ideias e visões, apresenta comportamentos e valores que deem suporte para tais ideias e visão, influenciando outros a incorporar as ideias, visão e comportamento como próprios. Além disso, implica tomar decisões difíceis sobre recursos. Abordagens Teóricas: 1. Teoria dos Traços (personalidade): extroversão, consciência, amabilidade e estabilidade emocional não necessariamente explicam liderança, podem ajudar mas não é necessário, não existe causalidade. Somente abertura a mudança explica liderança. Esta abordagem apresenta três problemas: traços de lideres em diferentes posições e áreas são diferentes. 2. Teoria Comportamental: lideres possuem orientações para pessoas (relacionamento, consideração) e tarefas, num contínuo. Coach K é mais para pessoas, Coach Knight para tarefas. Consideração é efetivo quando a tarefa do liderado é rotineira e não lhe proporciona satisfação; precisa aprender algo novo; sua participação na tomada de decisões é legitima. Iniciativa é efetiva quando existe pressão por resultado por alguém que não o líder, como um cliente; a tarefa gera satisfação para o empregado; empregado depende de informações e direções providas pelo líder. O problema com esta abordagem consiste no fato de que foca somente no relacionamento, mas ignora o contexto em que o relacionamento se insere. 3. Teoria Contigencial (situacional): existem diversos tipos de liderança, cada um mais conveniente em um tipo específico de situação e com um liderado. Participativo Orientação Delegativo Direção Comportamento com orientação para pessoas (eixo vertical) utiliza comunicação de duas vias, envolvendo o seguidor na tomada de decisão e fornecendo suporte emocional. Comportamento com orientação para a tarefa (eixo horizontal) utiliza comunicação de uma via, dizendo ao seguidor o que fazer, quando e como. Direção: o líder fornece instruções e supervisiona o trabalho de perto. É comum com funcionários novos. Orientação: conforme o empregado vai se adaptando, o líder deve começar a apresentar comportamento mais relacional, fornecendo direção, e ajudando a construir confiança e motivação. Participativo: o líder encoraja comunicação aberta e ajuda a construir confiança, mas não é mais necessário que de direções. Delegativo: a responsabilidade de decidir e implementar decisões passa a ser do liderado. Nesse caso, ele já é competente e motivado a assumir responsabilidade pelo seu trabalho. Estudo Finals – Comportamento Organizacional e Liderança Feedback Objetivos: 1. Diagnostico da sua contribuição* 2. Alinhamento de interesses* 3. Aprendizado 4. Motivação Efeitos: 1. Procrastinação 2. Negação – atribuir responsabilidade a fatores externos 3. Angústia – não sabe como lidar 4. Inveja – dar mais importância para o feedback positivo do outro do que para o próprio que foi negativo, dificultando a utilização do seu feedback de maneira benéfica 5. Auto Sabotagem: profecia auto realizadora Paradoxos: 1. Papéis: possui viés dependendo de quer estiver dando o feedback 2. Desempenho de grupo: feedback individual atrapalha dinâmica do grupo 3. Métricas e avaliações: qualitativo X quantitativo 4. Recompensa: se a recompensa está vinculada a melhorias no que foi apontado no feedback pode fazer com que o feedback não seja honesto. Como lidar de maneira adequada? 1. Reenquadramento: sensegiving 2. Pequenos incentivos e pequenas melhorias 3. Autoconhecimento: filtrar informações, pois não necessariamente o que está no feedback corresponde á realidade 4. Procurar ajuda (outro feedback) de alguém de confiança Construção Social da Realidade Realidades são construídas através de significados compartilhados, derivados de fatos institucionais (que possuem intencionalidade, um sentido que nós atribuímos) Como são geradas as respostas organizacionais e quais são seus efeitos? Quando sua realidade fica visível? A realidade fica visível (passamos a questioná-la) a partir do momento em que algum evento muda nossa perspectiva. Processos de interpretação: Sensemaking: recebe estímulo e você da um sentido a ele. Em feedback e comunicação há sensemaking. É feito a partir da intencionalidade. Sensegiving: atribuir um novo sentido a um estimulo, de maneira intencional. Transmitir o sensemaking. Está relacionado com razão de ser de um determinado evento. Premissas: 1. Organizações são sistemas sociais abertos, na medida em que são influenciadas pelo ambiente externo e o ambiente externo é influenciado pelas organizações. Caso a empresa não altere conforme o ambiente, se prejudica. 2. Organizações aprendem e memorizam por meio de rotinas (cultura, práticas, costumes). 3. TMT é responsável pelos processos de interpretação (sensemaking e sensegiving). Funciona como um radar, na medida em que captam estímulos do ambiente que podem impactar a organização e os interpretam. Processo: Atenção Interpretação Ação Teoria da Categorização: É a tentativa de interpretar um fato ou evento totalmente novo baseado em experiências passadas. Quanto mais experiência, mais fácil de interpretar novos eventos, porem diante de algo conhecido, temos a tendência de buscar informações que confirmem o que já sabemos. Diante de algo desconhecido: o Informação incompleta: fazemos gap filling, quando não usamos todos os recursos disponíveis da melhor maneira possível e fazemos associações relativamente pertinentes o Ausência de informações: fazemos bend the reality, quando distorcemos a realidade para que faça algum sentido (fogo e gato, chá em lata é refrigerante sem gás). Comunicação O que é? Comunicação é a transmissão e compreensão de significados Para que haja comunicação efetiva, o receptor deve compreender a mensagem transmitida pelo emissor da maneira que o emissor pretendia. Desta forma, somos responsáveis pelo o que o outro compreende. Comunicação se dá por: 1. Formas: verbal, escrito, linguagem corporal 2. Direção: vertical e horizontal 3. Meios: um meio pode ser mais ou menos rico que outro. Quanto maior a riqueza, mais informações você tem sobre a mensagem e a resposta. Por exemplo, e-mail é um meio menos rico do que pessoalmente, pois você consegue perceber a reação da pessoa a cada palavra dita, medir se o que ela está dizendo condiz com o que ela pensa. 4. Barreiras: ruído (físico ou ambiguidade), mentira, semântica. Comunicação está sujeita a contingências, como o contexto organizacional e características individuais. Funções básicas da comunicação: FUNÇÃO É COORDENAR E INTEGRAR 1. Controle de comportamento: quais são adequados 2. Motivação 3. Expressão emocional: conflito entre racional e emocional, serve para medir se a realidade construída está sendo aceita 4. Informação O que é Issue Selling? É o processo de comunicação construída de baixo para cima com o objetivo de desconstruir a realidade. Issue Selling explica intra-empreendedorismo. Como fazer Issue Selling? 1. Qual a retórica? Como as pessoas se comunicam? As decisões são baseadas em que? 2. Qual a frequência ideal para vender a ideia? É melhor ir indo aos poucos ou de uma vez? 3. Qual o enquadramento e embalagem? Como descrever a oportunidade, como ligar aos outros problemas que a organização enfrenta? Como relacionar ás prioridades da organização? 4. Quem envolver? 5. Como desenhar o processo? Quem são os receptores, e quais formas, meios, direção e barreiras serão utilizadas? 6. Quais os aspectos contextuais relevantes? Em que situação a empresa está? Convém a mudança proposta neste momento? Como isso afetaria sua relação com superiores? Existem leis que impeçam tal mudança? Devemos pensar em como fazer o pitch adequado (o que os receptores pensam sobre isso), como enquadrar o problema (como esta relacionado aos problemas já existentes e as prioridades da organização), como administrar respostas emocionais, qual é o timing bom, quem envolver, a comunicação deve ser por meio formal ou informal, propor soluções. Administração de Impressões Refere-se a comportamentos direcionados por indivíduos e/ou organizações para criar e manter percepções desejadas sobre si. Todavia, uma administração de impressão não deve enganar o outro, caso contrário é fingimento. Não adianta tentar parecer serio numa entrevista de emprego se você não é. Deve considerar o individuo, audiência e contexto. Tipos de impressões: Imagem o Efêmero o Curto prazo o Publico externo o Mais fácil de gerenciar o Primeiro a ser questionado Reputação o Imagens que se repetem ao longo do tempo o Publico interno e externo o Longo prazo o Moderado grau de dificuldade para ser gerenciado Identidade o Publico interno o Longo prazo o Relacionado a cultura Design Organizacional O que é Design Organizacional? É o processo de avaliação e seleção da estrutura necessária para lidar com o ambiente. É também como as pessoas compartilham informações e tomam decisões. O que é Estrutura Organizacional? É o resultado do processo de sensegiving (design). A estrutura coordena tarefas e pessoas que são formalmente agrupadas e distribuídas. Por que estrutura organizacional é importante para as organizações? Estrutura é o que coordena o fluxo de informações dentro da empresa e estabelece relações de dependência (poder), permitindo com que responda a estímulos do ambiente externo. Determinantes da estrutura: o que explica a estrutura utilizada 1. Fatores Ambientais: a. Consumidor b. Fornecedores c. Concorrentes d. Governo Classificá-los quanto dinamismo e complexidade (heterogeneidade). Quanto mais dinâmico e mais complexo, as práticas gerenciais tendem a ser mais orgânicas. 2. Opção estratégica: a. Liderança em custo b. Diferenciação Liderança em custo tende a ter praticas gerenciais mais mecânicas. 3. Tecnologia: se tem dependência, é melhor fazer in house. Caso contrario, vale a pena terceirizar. 4. Tamanho Quanto maior for a organização, maior a heterogeneidade e mais membros no TMT, já que precisa interpretar mais ambientes Elementos Fundamentais: 1. Especialização das tarefas: quais tarefas serão utilizadas? 2. Práticas organizacionais: como é o processo decisório, mais mecânico ou orgânico? 3. Departamentalização: região, produto 4. Cadeia de comando: como poder é distribuído, como se dão as relações de hierarquia, autoridade e delegação? 5. Amplitude de controle: quantas pessoas são supervisionadas por um único individuo 6. Grau de centralização: quantas pessoas tem poder decisório? Funções básicas da estrutura: 1. Fluxo de informações e tomada de decisão 2. Definir autoridade, responsabilidade e tarefas. 3. Equilibrar integração das atividades internas e diferenciação do mercado Cultura O que é cultura? Cultura é um sistema de valores compartilhados pelos membros da organização que a diferencia dos demais. Inclui rotinas de comunicação, filosofia do processo decisório, identidade, clima. Processo de formação da cultura: Visão de cultura do TMT: viabiliza o negócio Definição de comportamentos esperados Resultados: desempenho fin, produtividade... Cultura só é aceita se está de acordo com o ambiente externo *Cultura deve gerar identidade e senso de pertencimento Como manter uma cultura? 1. Processo seletivo 2. Critérios de promoção 3. Role model: walk the talk 4. Ritos, cerimonias 5. Socialização *Cultura forte pode ser ruim pois pode gerar excesso de coesão (pensamento grupal) ou também dificuldade de se adaptar ao ambiente e pensar fora da caixa. Mudança Por que mudar? 1. PESTEL 2. Alterações nos recursos disponíveis Quando mudar? O TMT deve planejar mudanças Abordagens de Mudanças Planejadas: Propósito Foco Liderança Motivação Econômica Lucratividade Curto Prazo - estrutura Top down – poder legitimo Extrínseca Fontes de resistência: Individuais o Personalidade o Ameaça ao poder o Percepções o Medo de demissão Organizacionais Organizacional Desenvolver competências Longo prazo – cultura Engajamento – poder ref. e exp. Intrínseco o o o o o Cultura Sunk costs Contratos Ativos fixos Risco Como garantir mudança efetiva? 1. Motivar a mudança (descongelar) 2. Cria visão 3. Desenvolve suporte político 4. Gerenciar transição (líquido) 5. Manter (congelar) Provas Passadas Final - 2014-1 1 – A) Por que perguntas como “qual seu ponto fraco” causam tanto embaraço em entrevistas de emprego? Forneça 2 explicações Administração de impressões Perguntas desse gênero nos causam desconforto pois durante uma entrevista de emprego para uma vaga desejada tentamos administrar a impressão que estamos passando ao entrevistador e criar uma imagem que aumente as nossas chances de ser contratados. Perguntas desse gênero dificultam a administração de impressão, na medida em que temos que expor algo que seja verdade (caso seja mentira e o entrevistador perceba, as chances de ser contratado diminuem), mas que ao mesmo tempo não seja comprometedora demais para que se torne um motivo para não contratá-lo. Além disso, não adianta criar uma imagem falsa que aparenta se adequar a empresa pois será inviável sustentá-la caso seja contratado. Comunicação – Formas, meios, barreiras e direção Outra possível explicação para o embaraço gerado por tais perguntas consiste no fato de em uma entrevista o meio de comunicação é extremamente rico, ou seja, transparece mais informações como linguagem corporal, se o que está dizendo condiz com o que voce pensa. Além disso, possui direção vertical (assumindo que o entrevistador está acima de você), o que nos causa certo desconforto. 1 – B) Qual processo de CO está por trás desta pergunta? O que as empresas querem descobrir com isso? Cultura As empresas buscam descobrir com este tipo de pergunta se o candidato possui fit com a cultura da empresa, dado que processos de seleção são uma das maneiras de se manter a cultura da empresa. 1 – C) Que processo de CO poderia ajudar a responder a pergunta de maneira efetiva? Feedback O candidato que soube lidar com feedbacks de maneira efetiva, ou seja, que fez reenquadramento, adotou pequenas melhorias e incentivos, conseguiu desenvolver mindset reflexivo para conseguir distinguir o quanto do feedback corresponde a realidade, e buscou feedbacks informais de pessoas de confiança, sem duvida saberia responder a pergunta de maneira mais efetiva, na medida em que estaria se esforçando para melhorar o que foi apontado, e dessa forma minimizaria a chance da empresa não contratá-lo. 2 – A) Quais motivos levariam um CEO a resistir a pressão por cisão de sua organização? 2 explicações Mudança CEOs poderiam apresentar uma atitude desfavorável a cisão na medida em que poderia afetar seu poder, hábitos e também há o medo da mudança em si. 2 – B) Que balanço organizacional esta em jogo em um processo de cisão? Forneça 2 argumentos a favor e 2 contra um processo de cisão Estrutura e mudança Tendo em vista que a estrutura organizacional deve estar de acordo com o ambiente em que a organização está inserida, caso haja alguma mudança nos ambientes politico-legal, econômico, sociocultural, tecnológico e natural, uma cisão poderia fazer sentido e ser benéfica para a empresa. Além disso, caso a cultura não esteja trazendo resultado, pode ser necessário uma mudança na mesma, e uma cisão seria uma maneira de fazê-lo. Entretanto, uma cisão acarretaria em uma mudança na identidade, e pode trazer dificuldades na medida em que encontraria fontes de resistência organizacionais, como a cultura já existente, disponibilidade de recursos ou contratos. 2 – C) Que sugestões você daria para o CEO para manter a operação intacta e mesmo assim alinhar o desempenho das unidades? Forneça ao menos duas sugestões Estrutura, cultura e mudança Caso o CEO optasse por não realizar uma cisão, uma maneira de alinhar o desempenho das unidades seria reavaliar o design organizacional, de forma que a estrutura fosse mais condizente para alinhar o desempenho das unidades, alterando por exemplo a departamentalização, o grau de centralização e/ou a especialização das tarefas. Poderia também repensar a cultura da empresa, que talvez não estivesse apresentando o resultado desejado para a organização como um todo. 3) Qual processo de CO explica a estratégia de Jobs de usar sempre a mesma roupa? Identificar o processo e explica-lo. Administração de impressões Jobs opta por usar sempre a mesma roupa como estratégia de administração de impressões, de forma a construir a reputação que deseja ter. Nesse caso, o individuo (Jobs), adota essa estratégia dentro de um contexto (CEO da Apple) direcionada a um publico (mercado, consumidores). 4) Explicar charge “estar em primeiro na segunda divisão”. Identificar e explicar o processo, e identificar e explicar o elemento especifico. Sensemaking e sensegiving Podemos identificar na charge acima o processo de interpretação dos fatos. Jogar na segunda divisão pode ser entendido como um fato institucional, na medida em que possui intencionalidade, ou seja, um sentido que atribuímos ao participar de um campeonato esportivo e estar na segunda divisão, o que implica em não estar entre os melhores participantes. Todavia, o locutor da charge faz um sensegiving, ou seja, atribui novo sentido ao fato apresentado, na medida em que fala ser o primeiro colocado da segunda divisão, estratégia que pode ser adotada, por exemplo, pelo treinador como forma de motivar a equipe. 5) Explicar “somente sou responsável por o que eu digo, não pelo que você entende”. Comunicação Para que um processo de comunicação, definido como processo de transmissão e compreensão de significados que pode se dar por formas, meios, direções e barreiras diferentes, seja efetivo, o emissor é responsável por fazer com que o receptor compreenda a mensagem transmitida da maneira pretendida. Desta forma, a afirmação está incorreta. Prova 2014-2 1) Quais são os dois processos e por que são essenciais para o funcionamento das organizações? Organizações como sistemas sociais abertos/cultura Em primeiro lugar, organizações são sistemas sociais abertos, construídos a partir de significados compartilhados, que aprendem e memorizam através da cultura, praticas e rotinas. Neste sentido, podem existir organizações em que está enraizada em sua cultura critérios de promoção e rotinas/hábitos de socialização que incentivem o tipo de comportamento descrito no texto, “puxa saco”, construídas a partir da visão do TMT. Todavia, não são todas organizações que são construídas dessa maneira. 2) Do ponto de uma gestão eficaz indique ao menos 3 desafios que a tendência de dois executivos em um representa ao papel de gestor e o que os profissionais de gestão devem fazer para superar cada um deles? Mudanças A tendência de atribuir duas áreas de responsabilidade para o mesmo executivo pode ser entendida como uma mudança com abordagem econômica, na medida em que o objetivo é aumentar a lucratividade. Essas mudanças podem apresentar desafios, na medida em que representam mudanças na cadeia de comando, amplitude de controle e grau de centralização. Para superá-los, os gestores devem alterar a estrutura e praticas organizacionais de forma serem mais adequadas a nova realidade, como reduzir o grau de centralização dado que o nível de experise é menor, aumentar a amplitude de controle e 3 – 1) Por que a alteração na Flexform gerou necessidade de mudança organizacional? Qual tipo de mudança? Mudança Podemos entender tal mudança como uma abordagem organizacional dado que o objetivo foi desenvolver competências (fabricação de cadeiras prontas ao invés de partes). Podemos argumentar que a alteração fez com que se tornasse necessário uma nova cultura, na medida em que esta deve ser instrumental e adequada à realidade da organização. Tendo em vista que agora a empresa é responsável pelo design dos produtos, uma cultura mais inovadora e que confere maior liberdade aos colaboradores torna-se mais propicia a trazer resultados. 3 – 2) Dado esse tipo de mudança, como você explica a decisão de Pascal em começar o processo de mudança dividindo as responsabilidades em todos os níveis? Dado que se tratou de uma mudança com abordagem organizacional, fazia-se necessário engajamento e motivação intrínseca, desenvolvendo relações de poder de expertise e de referencia, não mais de poder legitimo. 3 – 3) No inicio havia grande inércia. Isso é uma situação exclusiva do caso Flexform? Cultura Não, cultura leva tempo para ser alterada na medida em que consiste em um sistema de valores compartilhados pelos membros da organização, que compreende filosofia do processo decisório e clima, coisas que não conseguem ser alteradas do dia para a noite. Conforme citado no texto, aqueles que não se adaptaram tiveram que ser desligados da organização, de forma que o processo de seleção (uma maneiras de manter a cultura) pudesse selecionar novos colaboradores que possuem mais fit com a nova cultura da organização. 4 – 1) Qual o processo de CO que os funcionários de qualquer nível hierárquico são incentivados a dar sua opinião? Explique os componentes desse processo. Issue Selling O nome dado á este processo é Issue Selling. Para que este processo seja efetivo, o individuo deve tomar uma serie de decisões, como avaliar o pitch, ou seja, como apresentar sua ideia baseado nas crenças e na situação da empresa, quem envolver no processo de maneira a ajudar em sua aceitação e implementação, qual a frequência com que irá comunicar sua ideia. 4 – 2) Por que esse processo é tão importante para Locaweb a ponto de ter sido incorporado na estrutura da empresa? Quais os outros fatores que explicariam a estruturação de uma empresa? Estrutura e design organizacional Conforme o texto sugere, por se tratar de uma empresa de tecnologia, esta inserida em um ambiente de dinamismo extremamente elevado, e para tal é necessário uma estrutura que possua praticas gerencias mais orgânicas. Outros fatores que explicam a estrutura da organização são opção estratégica, caso seja liderança em custo, praticas gerenciais mais mecânicas são mais adequadas, tamanho da empresa, que influencia o tamanho do TMT dado a pressão por interpretar o ambiente, e dependência em relação a tecnologia, para decidir se é mais adequado faze-la in house ou terceiriza-la. 4 – 3) Quais são as características desejáveis da equipe de 6 pessoas liderada por Basilio? Por que? Grupos e times Dado a natureza e o tamanho da empresa e da equipe, é desejado que seus membros possuam mind set reflexivo, sejam proativos. A equipe deve possuir características de time, ou seja, apresentar comunicação aberta, melhorar os processos internos, ter liderança compartilhada e apresentar certo nível de coesão. 4 – 4) Qual deve ser a pespectiva gerencial sobre conflito adotada pela Locaweb? Conflito A organização, dado sua natureza e contexto, deve possuir uma perspectiva interacionista, que ve o conflito como consequência do comprometimento as metas, e que é positivo. Dessa forma, a Locaweb deve incentivar conflitos dessa natureza. 5) Explicar o processo e como poder ser mais efetivo Comunicação A sacada da tirinha consiste em Lucy dizendo para Snoopy ser mais especifico em sua comunicação, quando ela mesma deveria ser mais especifica em sua comunicação também, ao sugerir como Snoopy deve escrever para uma garota. Podemos identificar o conceito de Comunicação na tirinha, na medida em que tanto a comunicação entre Snoopy e a garota quanto a comunicação entre Snoopy e Lucy não estão sendo efetiva, pois o receptor não compreende a mensagem que o transmissor gostaria de passar. No caso de Lucy, podemos notar uma barreira no que se refere a semântica ao optar pela forma oral, podendo evita-la utilizando escolhendo termos mais adequados para aconselhar Snoopy. Já Snoopy faz um uso da forma escrita e opta por um meio pouco rico (carta), em que menos informações são transmitidas ao receptor, dado que o objetivo da comunicação é transmissão de informação (de que sente falta) e expressão emocional (intensidade com que sente falta). A comunicação de Snoopy poderia ser mais efetiva caso optasse por um meio mais rico como conversar com a garota pessoalmente, já que dessa forma ela poderia ver sua linguagem corporal, a maneira como expressa seus sentimentos, e outras informações relevantes.
