técnicas de vendas

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TÉCNICAS DE VENDAS II
1. NEGOCIAÇÃO
QUEM É SEU CLIENTE
Você já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociação
consiste na identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? quais seus
hábitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar?
Os psicólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam as
pessoas, do ponto de vista da negociação e do relacionamento com os outros,
quanto a dois critérios: a atitude e o ritmo.
Quanto à atitude:
 introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa
 extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metas
Quanto ao ritmo:
 vagarosos: lentos, indiretos e ponderados
 dinâmicos: diretos, ágeis e ousados
 Formas de abordagem
 Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas,
pessimista e protetoras.
 Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas,
filmadas e analisadas as formas corretas de ação pelo grupo.
 Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de sua
hora de almoço. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando
para todos os lados, falando ao celular, não questiona nada, limitando-se a
ouvir. Ação do vendedor : Deve Observar a direção do olhar do cliente
iniciando o assunto de vendas a partir daí, ou seja, observando a direção
de sua atenção
 Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um caso
sobre o produto que não deu certo em voz alta, não dando chance para o
vendedor falar. Ação do vendedor: o vendedor deve começar concordando
com a história reforçando que devido a isto mesmo que a situação agora
está da seguinte forma.
 Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde com a
inviabilidade da proposta com situações negativas. Ação do vendedor:
Afirmar ao cliente que ele está percebendo que ele (o cliente) passou por
situações delicadas, mas que ele (vendedor) está ali para solucionar estes
prováveis problemas, e falar de sua sugestão a cada tema de pessimismo
além de se colocar a disposição a cada dúvida que tiver para ajudá-lo.
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Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão para
justifica-la. Duas amigas vão a loja e a que não é a compradora justifica
cada fala do vendedor sempre para o lado do comprador (influenciadora de
vendas). Ação do vendedor: deve tratar a amiga como compradora
também, ouvir seus argumentos e esclarecer os pontos que forem
levantados como objeção de vendas, ao término de cada explicação deve
perguntar também a amiga se para ela ficou clara a explicação.
Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra)
aparentando medo e insegurança de perguntar as coisas. Ação do
vendedor: O vendedor deve falar baixo com ele também, uma vez que o
cliente tímido não gosta que ninguém saiba o que está acontecendo em sua
conversa. Deve valorizar todas as colocações deste cliente.
Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas,
amantes do risco. Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre
que a solução que você lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e
prestígio
Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e
preocupados com os outros. Ação do vendedor:: seja caloroso e sensível,
apresente sua solução como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo
para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.
Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores,
empreendedores e voltados para os resultados. Ação do vendedor: seja
convincente e objetivo, proponha soluções eficientes do ponto de vista de
sua meta de controle e comando, dê opções de escolha
Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas e
desconfiados. Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista,
prepare-se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de
sua solução, inclusive do acompanhamento posterior, use números e
planilhas
Técnicas de negociação
 Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deve
aceitar um “não” como primeira resposta. As crianças consideradas como
ótimas vendedoras um “não” é insuficiente para interromper suas
negociações que sabem buscar em última instância outros tomadores de
decisão, ficando atento a pessoas que tem influência de venda. Sem
ansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira amigável e com educação.
 Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem ter
claro:
- Objetivos: o que deseja alcançar.
- Estratégias: como irá ser feito para conseguir
- Táticas: a operacionalização
- Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque
Compra? Quem consome? Como consome? Qual freqüência de sua
compra? Quais argumentos adequados? Porque não compram?
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
Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, sua
emoção, os benefícios e características de seu produto adequadas ao
cliente. Para isso é necessário Ter conhecimentos abrangentes para ser um
consultor do cliente. Ressaltar os valores mais altos dos produtos e suas
diferenciações com os demais do mercado. Transforme informações em
resultados. Elenque ou crie os benefícios de todas as característica de
cada produtos. Ofereça todas as possibilidades do produto.
Confiança: o bom negociador precisa Ter:
- uma firmeza de propósitos
- saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente
está dizendo, sem pensar em suas respostas apenas recebendo as
informações necessárias.
- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podem
ser respondidas com um simples “sim” ou “não” que propiciam um
maior conhecimento do cliente.
- Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Ter
pressa para que a negociação não fique somente neste negócio e sim
como uma porta de abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que ele
precisa. Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhor
preço e os melhores motivos para seu cliente ser feliz.
- Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou na
negociação. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará negociar
com você. Tenha imaginação e seja criativo em seus argumentos. Sorria
com os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e compre
seu produto antes de vendê-lo.
- Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal sem
cair na vulgaridade, usando a presença de espírito
- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus
clientes vips.
- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca
desqualificando a concorrência.
Concessões: para fornecer concessões é importante que:
- colocar no condicional, são os fatores de troca, barganha que se permite
ceder de um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo de
entrega e ganha-se no prazo de pagamento.
- Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociações
iniciando-se pelo mínimo percentual que possa ser fornecido.
Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seus
pontos fortes? Quais suas vantagens? Quais seus preços? Quais
diferenças entre seu produto e o deles? Como vencê-los? As respostas a
estas perguntas são fundamentais em uma negociação.
Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em um
contrato definindo todas as bases dos acertos. Faça com que seus clientes
sintam cumplicidade em sua empresa.
Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares que
facilitam a vida do cliente ofereça! Em uma negociação nunca se deve
sentir-se inibido por achar que o cliente já comprou tudo. Mostre a
diferença, faça com que seja necessário os complementares em sua venda
 Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo
após a venda, é transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Desta
forma sua negociação será bem facilitada no futuro.
2. MARKETING PESSOAL
 Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, deve
observar os seguintes passos:
- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de forma
memorizada e sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e
sintetizar informações.
- Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com fortes
habilidades
- Cartão de visita: deve sempre estar a mão e ser entregue a pessoa sem
dobrar sua pontinha
- Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda de
amigos e clientes potenciais, para aumentá-la deve-se freqüentar
eventos, palestras, cursos, associações e entidades. Para ativar as
pessoas que não estão em sua roda, ligue convide para almoçar não
somente para divulgar seu produto, ou quando necessitar de lago desta
pessoa.
- Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissionais ou em
atividades extra-profissionais com em entidades religiosas, sociedade de
melhoramentos. Mostre-se útil as pessoas que elas lembrarão de você.
- Bom humor: atitude positiva frente as pessoas é ingrediente importante
na conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros.
- Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas
com naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma como
agiu, mas valorize a forma de atuação dos demais também.
- Cultive a auto confiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade
- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos
como hobbies, internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida,
são mais fáceis de serem aceitos pela maioria. Tome o cuidado de todos
os assuntos que irá tratar estejam atualizados, para não transmitir a
mensagem de ser alguém desatualizado.
- Leitura: é fundamental , enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocínio
expandindo sua sensibilidade.
- Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qual
caminho precisa traçar para chegar e as estratégias adequadas para
alcançar os objetivos.
- Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição que
deseja como ela se mantém em tal posição o que a faz perder terreno
para que você possa se precaver e não cometer os mesmos erros.

Ética Profissional
-

Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmonia
entre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, mas
que levam o seu cliente para bem longe de você e o pior fará uma
campanha negativa a seu respeito, tirando toda sua confiabilidade do
mercado. Melhor substituir por: persuasão, argumentos reais,
conhecimento .O ideal é utilizar a verdade sem inventar qualidades dos
produtos
Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmos
clientes
Atendimento pós-venda: reforça tudo o qual foi prometido ao cliente.
Etiqueta nas negociações
- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeça
erguida transmite a sensação de pessoa arrogante, caída de pessoa
insegura e triste. Aposição adequada é de equilíbrio, olhando a frente.
- Sentar-se: nunca se “jogue” á cadeira é típica de pessoa quem não está
levando a sério o outro comunicando cansaço, sentar-se a beira da
cadeira de pressa. O correto é sentar-se de leve e manter-se com as
costas ereta. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxada
segurando-a pelo assento.
- Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto no
caminhar, como na expressão facial. Gesticular demais, ou falar muito
alto pode incomodar o cliente.
- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do
brilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável.
- Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida,
beber muita água ajuda nesta apresentação.
- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é a
moldura do nosso rosto .
- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as
brancas, as meias de todas as cores exceto as brancas e de cores
cítricas muito fortes. Para as mulheres os trajes devem ser de tons
pastéis e discretas , devem evitar decotes ousados, saias curtas e
excessos de maquiagem. Todos devem manter um bom corte de cabelo
pele e unhas bem tratadas. Os perfumes fortes devem ser evitados.
Deve escolher os tecidos adequados as estações.
- Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar os
cliente e colegas. O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se o
risco do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos.
- Use e abuse: das palavras como: “ por favor”, “ com licença” “ obrigada”
, “bom dia”, “boa Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras
abrem muitas portas e conquistam muitas pessoas. Nunca diga “ faz
favor” ou “dá licença” . Os homens devem dizer “obrigado” deixando a
palavra “obrigada” para as mulheres.
- Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos o
tempo todo
3. TENSÂO PÓS META
 Metas
Para estabelecer as metas é necessário conhecer:
 realidade de mercado,
 o concorrente,
 o perfil/necessidade do cliente,
 a viabilidade econômica da região,
 Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos.
 Metas com crescimento em vista do ano anterior

SDA : Síndrome da Disneylândia Alcoólica
Quando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam a
direção com informação esquematizada para a formação de metas, e as
mesmas estabelecidas em gabinete, sem pesquisa, ocorre a síndrome da
disneylândia alcoólica, ou seja, vendedores recebem suas metas sem
questionamento e compreensão das mesmas o que resulta o que chamamos
na disneylândia de faz de conta: “ os vendedores fazem de conta que vão
cumprir, saindo da reunião e continuando suas vidas como se nada tivesse
acontecido” e seus “líderes saem da reunião com o seu dever cumprido
fazendo de conta que acredita que todos vão se esforçar para cumprir o
estabelecido”

Vírus e remédios indicados
Basílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de
ocorrência de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e auto
análise, a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidas
preventivas no estabelecimento de metas.
REMÉDIOS
Xarope Patetol
TIPOS DE “TPM”
Não entende o que está
acontecendo
Supositório
Zumbi
Cumpre uma rotina sem
se importar se os seus
resultados são os
esperados
Elixir Milivradisso Encontra atalhos
engavetando as decisões
Spray Minimum
Faz o estritamente
necessário afinal o tempo
é tão curto
Cápsulas Antenol Demonstra que está
entendendo, que é
dinâmico, porém sem
consistência
ATITUDES CORRETAS
ESCLAREÇA
Pesquise, conheça sua empresa, seu
cliente e analise o que lhe solicitam sem
receio de fazer as perguntas necessárias
para isto
ATUALIZE-SE
A dinâmica do mercado é extremamente
rápida com novidades sendo geradas a
cada segundo de nossa existência
profissional, Cheque seu resultado,
observe as estratégias que deram certo,
analise os pontos positivos dos
concorrentes que possam te ameaçar
Mostre a direção o caminho correto para
atingir as metas
Seja curioso, investigues.
TOME DECISÕES:
Adiar decisões, deixar trabalhos
incompletos, direciona os clientes aos
concorrentes, seja rápido, Dê respostas
rápidas.
No caso das metas estabelecidas, no meio
do caminho assessore sua liderança na
análise dos resultados.
COMPROMETA-SE:
Vender hoje é algo mais do que entregar
ao cliente o que ele pediu
O assessor de vendas deve conhecer de
MKT e como fazer seu produto mais
atraente e imprescindível na vida do cliente
ENVOLVA-SE:
Ir de um lado para o outro sem
planejamento, sem um objetivo, uma
estratégia, não se envolvendo com o seu
produto de venda e as necessidades do
cliente e mercado, vai apenas cansá-lo
Diga a liderança o que o mercado precisa e
como precisa e em que prazo isto o ajudará
a receber as metas de forma mais
adequada
As cotas de vendas devem ser vistas
como um desafio de superação, porém se
discordar delas negocie, dê seus
argumentos e sugestões, não fique feliz
Injetável
Se arranca
Buscar outro emprego
com as cotas muito baixas que não te
direcionam ao crescimento e ajude a
ajustar aquelas que estiverem muito aquem
das possibilidades de mercado para que
seja um desafiocoerente.
SE NÃO É O QUE TE AGRADA BUSQUE
NOVAS ALTERNATIVAS:
Acredite em você
Encante-se com o seu produto
Caso contrário busque outro produto com o
qual irá se identificar.
As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mercado,
clientes, porém antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a nós
colocadas, porque estabelecemos o futuro com as contingências do que ocorre
hoje. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:
 Saber o que se deseja
 Saber o que pode nos impedir
 Saber prever as modificações do mundo
 Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião
 Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los
 Tenha uma visão global
 Não se deixe surpreender por fatos inesperados
Competências necessárias para implementação da estratégia
 Conhecimento de processos do consumidor
 Conhecimento do centro e processo de compras do cliente
 Compreensão da concorrência
 Conhecimento dos processos da companhia
 Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação
 Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da
empresa
 Capacidade de apresentação
 Capacidade de negociação
 Capacidade de melhoria de processos
 Documentação de detalhes
 Comunicação
Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ou
seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de
problemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma das
partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o
entendimento daquilo que está sendo negociado.
Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo
decisório e de solução de problemas.

Compreender a situação para só então buscar soluções.

O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.

"Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados
são atendidos"

Existe um processo de tomada de decisão compartilhada

Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos e
os dos relacionamento entre as partes envolvidas.

São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam se
lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu
do carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a
luz apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não
ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradáveis
como um feedback , e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para
corrigir algum desvio

Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das
pessoas na empresa

Descreva a situação de forma adequada,

Procure fatos e colete informações, necessárias para se definir
adequadamente a situação problema, ou seja, o que se está negociando;

Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomar
decisão. Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a
melhor alternativa formulada;

Acredite que toda solução pode Ter obstáculos : CONHÇA-OS

Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo
mecanismos de controle.

Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e
colocado em prática.
PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO
1. Dê a si mesmo tempo para pensar.
2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.
3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta.
4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua
totalidade.
5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não
foi feita.
6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento
incompleto ou falta de lembrança.
7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta.
8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais
tempo.
9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas.
Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário.
A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não
reside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas.
Existem poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou “não”.
O RELACIONAMENTO
1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar?
2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no
passado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas,
se dão bem?
OBJETIVOS
1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principais
questões? Existe algum componente político em jogo?
2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cleinte, qual seria
a melhor transação que eu poderia esperar desta negociação?
3. O que seria uma transação "justa e razoável"?
4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?
5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?
6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? Caso
não, onde posso consegui-las?
7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor
prioridade?
8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de
agrupar?
ANÁLISE DO CLIENTE
1. Quais são as principais características do meu cliente?
2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente?
3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição, para
tornar esta negociação um sucesso?
VANTAGENS COMPETITIVAS
1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens
tenho a meu favor?
2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente?
Quais serão as vantagens a seu favor?
3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como
consegui-las?
4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição?
5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma
forma?
6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de sua
empresa?
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeiramente,
qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?)
2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta
estratégia funcione?
3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de
recuo?
A NEGOCIAÇÃO INTERNA
1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com
meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão
discutidos, etc.?
2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a
negociação externa?
3. Quais assuntos devem ser previamente negociados?
4. Quais são meus objetivos internos?
5. Quais os objetivos deles e suas preocupações?
6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações?
7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em
que áreas? Em que grau?
8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades?
9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma
negociação ganha-ganha?
10. Qual será minha primeira proposta?
11. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter
informações para apresentar as soluções adequadas?
12. Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quais são
os mais importantes?
13. Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?
14. Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa (estilo) e
para sua empresa
Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente,
bem como prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você
acredite que possam vir a fazer.
RAZÕES PARA FAZER PERGUNTAS
Uma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas ao
cliente potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as
razões para fazerem perguntas. Veja as respostas a seguir:
1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial
Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobre
o cliente potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências e
as etapas do processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantes
para a aquisição, bem como saber quem está envolvido no processo de tomada
de decisão. A melhor forma de obter essas informações é fazer perguntas. A
maioria dos vendedores diria que coletar informações é a principal razão para
questionarem, mas existem 12 razões mais importantes.
2- Para Obter Feedback
Antes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com o
cliente potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de
feedback sobre o nível de rapport alcançado. Você pode ler a linguagem corporal.
Ele se inclina em sua direção? Seus olhos estão fechados? Existe um olhar de
indiferença? Você também pode enxergar a franqueza de suas respostas. Ele
aponta suas necessidades com descrições significativas, ou está ocultando
informações? Além disso, você pode usar perguntas para obter feedback sobre
seu desempenho em termos de direção, conteúdo e profundidade. Por exemplo,
você pode fazer as seguintes perguntas ao cliente potencial:
 Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu?
 Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente?
 Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suas
necessidades específicas?
3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos
Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas
adoram falar sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sempre,
ou pelo tempo que for necessário até que a venda se consume. Uma das
melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas é expressar
interesse por elas e por suas opiniões. E uma das melhores formas de expressar
interesse é fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes potenciais
compartilharem seus pensamentos e idéias. Dentre as perguntas que você pode
fazer encontram-se:
 Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família.
 Como você pretende utilizar o computador?
 Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esse
serviço?
4- Para Envolver Os Clientes Potenciais
Na Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial esteja lhe
dando total atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo - a
presença de objetos na sala, papéis espalhados, pensamentos na mente dele
sobre tarefas não-concluídas e assim por diante. Com tanta concorrência, é
possível que a sua mensagem (e consequentemente sua oportunidade de venda)
seja perdida. Esse é outro motivo para salientar sua apresentação periodicamente
com uma ou duas perguntas. Assim que o cliente potencial começar a responder
essas perguntas, você torna a recuperar toda a sua atenção.
5- Para Identificar Semelhanças
Outro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar de
pessoas com as quais se sentem à vontade. Os prospects parecem desenvolver
maior senso de bem-estar com quem identificam semelhanças. Algumas vezes
essas semelhanças são muito óbvias: moramos na mesma comunidade, nossos
filhos freqüentam a mesma escola, etc. Outras vezes dá trabalho encontrar esses
elementos comuns. Aqui também, as perguntas podem ser ferramentas úteis para
fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus interesses. Armado de
informações, você está na posição perfeita para identificar semelhanças entre o
cliente potencial e você, sua empresa e a dele, qual a proximidade de seus
sistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha à dele, e assim por
diante.
6- Para Cadenciar A Sua Apresentação
Um erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresentação
padrão, tentando convencer esse cliente potencial não que ele pode viver sem o
seu produto. Afinal, você já fez essa apresentação a muitas pessoas em muitos
contextos diferentes. Então, depois de um certo tempo, ela não é novidade
nenhuma para você. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para seu cliente
potencial (ou pelo menos é assim que você gostaria que fosse). Uma ferramenta
que você pode usar para cadenciar sua apresentação e certificar-se de que não
está se precipitando ou omitindo detalhes importantes é fazer perguntas. Por
exemplo:
 Como isso pode se aplicar à sua organização?
 Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar?
7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode Contar
Quando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencial
considera ser esta compra uma decisão importante, confiança é um ingrediente
importante em uma venda de sucesso. Você quer que seu cliente potencial
acredite que você tem apenas o interesse dele em mente, e que você está
totalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras palavras,
você é o tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar sobre
informações e idéias confidenciais. Parte da construção da confiança está no tom
de voz. E outra parte em suas perguntas. Faça perguntas que demonstrem
genuíno interesse pelas respostas do seu interlocutor.
8- Para Demonstrar Sua Especialidade
As perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em sua
área. Muitas vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua
aplicação do que o comprador, e as pessoas gostam de comprar de pessoas
inteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect fará do
seu produto ou serviço, é possível demonstrar quanto você sabe sobre sua
aplicação. Caso você queira demonstrar sua especialidade, faça perguntas
altamente técnicas.
9- Para Deixá-lo Mostrar sua Especialidade
Embora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seu
conhecimento, eles querem que você admire o deles também. Fazer perguntas dá
ao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas próprias habilidades e
conhecimento. Também lhe concede maior compreensão de como vender nessa
situação. Talvez você queira fazer perguntas como:
 Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de controle.
Você poderia explicar por que isso vem ocorrendo.
 Como você está planejando atender o grande número de pessoas que
estão mudando para a sua área?
10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você Quer
Para aqueles que vêem a venda como uma atividade de manipulação,
acrescentamos essa razão para fazer perguntas. Se você sabe para onde está
tentando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou serviço, é claro)
você deve conseguir chegar lá através de uma série de perguntas. Cada vez que
o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter aumentado seu
investimento e portanto seu compromisso em comprar de você. Por exemplo: Ÿ
Você quer este armário em mogno ou nogueira?
 Quais dessas seis características se adequam melhor às suas
necessidades?
 Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-lo
de suas metas de aposentadoria?
11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias Necessidades
Outra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular as
suas próprias necessidades. Freqüentemente ele terá alguma dificuldade de
enxergar como seu produto ou serviço pode realmente se encaixar no mundo
dele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra, às vezes
indefinidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria inércia fazendo
perguntas que permita-no visualizar como será depois da aquisição. Podemos
perguntar:
 Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esse
produto?
 Como você apresentará o uso desse serviço a outros?
12- Para Ganhar Tempo
É comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz
perguntas muito complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seu
conhecimento. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta, você
também precisa de algum tempo para pensar antes de responder. Dessa forma
você pode assegurar que está transmitindo a informação certa. A melhor forma de
ganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com uma pergunta sua.
Algumas alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são:
 Você poderia explicar melhor o que está pensando?
 É mesmo, e por quê isso?
13- Para Encerrar
À medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de compra do
cliente potencial. Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante em dizer
sim. Como qualquer vendedor pode lhe dizer, é hora da sentença final. Você
oferece uma série de alternativas que o força a aumentar seu compromisso em
comprar de você. E, ao fazer isso, você discretamente posiciona o contrato para
que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda
Fontes:
J.A. WANDERLEY- NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO
SOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS,
OBTENDO RESULTADOS
Revista Vendas
ARTIGOS
Venda-se
*Claudio V. Nasajon
(Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de Marketing e Vendas para
sua Vida Pessoa")
INTRODUÇÃO
Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de
uma ação direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para
serviços ou idéias e o conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação e
fica mais difícil, não é?
Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à sua
mãe a idéia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo
menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que a
iniciativa tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELA
teria feito a venda…).
Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda.
Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de sucesso.
Isso vale para "vender" a idéia de uma viagem à sua família, a sua imagem numa
entrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais, o
seu carro usado a um desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de que
você é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!).
As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas
para educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores
acomodações em restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quais
a transação não envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar mais
prestígio, conforto e prazer.
Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio,
salientando suas melhores virtudes, apresentando suas idéias com impacto,
formando opiniões favoráveis a seu respeito.
Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suas
idéias, você obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso,
VENDA-SE!
PERGUNTE CERTO
Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu cliente
quer para direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora,
isso vale para vender produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original do
marketing – mas também pode ser usado para identificar que argumentos usar
numa entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como negociar com sua
esposa aquela pescaria no fim de semana.
Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e
suas ações no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com
boas chances de sucesso.
Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo,
existem muitas formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse
objetivo.
Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. A morena,
sentada num dos cantos perto da janela, conversava alegremente com outra moça
sobre alguma coisa ligada à matrícula no curso. Sentei-me e abri o meu caderno
enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental, mas não
consegui deixar de pensar nela. Imaginei noites românticas a dois, viagens a
lugares paradisíacos e estava no meio de uma festa de gala em Mônaco com a
princesa Silvia (esse é o nome da morena) quando o professor disse:
"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos de
cinco e fazem o exercício da página três."
"Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila
da cantina escutei duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, ela
tinha dito às amigas que gostaria de conhecer um homem educado, gentil e que
não falasse palavrões. Uau! Com essa informação, eu TINHA que tentar.
Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. E
nem sempre sou tão gentil como gostaria, às vezes de propósito, para impor
respeito. Se quisesse conquistar a moça, eu teria que me cuidar, mudar algumas
atitudes. Bem… vale a pena, pensei. Respirei fundo e lá fui eu me apresentar: "Oi,
eu me chamo Victor…"
Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem um
palavrão em mais de vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro"
por puxar as cadeiras das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiam
frio, ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em pé… enfim, gentilezas do
tempo da carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes do
sexo feminino, especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia...
Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que ela
nunca havia ficado tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter a
informação correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurança. Acho
que vou escrever um livro sobre isso…
***
Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões e
lembrava que o rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes,
chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado.
O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a
atração dele por Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderia
uma historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel era
um deles. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudança de atitude – Victor
havia se transformado num rapaz educado, gentil e agradável.
Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentário
diferente das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos,
grosseiros e briguentos..."
De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes,
podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa,
na porta do elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofá
vendo televisão.
Ele diz: "Vamos?"
Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque o
elevador já chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula,
está? Aliás, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase
teria mais ou menos o mesmo sentido.
Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER A
RESPOSTA, como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta
para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com alguém).
Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira
pergunta: "Por acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A
pergunta é do tipo "fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada para
obter informação - mas neste caso não é exatamente "informação" o que ela
deseja, certo?
Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outra
pergunta: "O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostas
possíveis sejam SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO
(muito pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situação
embaraçosa…
As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo
e criar condições de "fechamento" que culminam com a venda da idéia, produto ou
serviço.
Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos:
1. Obter informação;
2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e
3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.
Artigo: 3 Dicas para Você Negociar Melhor
Márcio Miranda
A habilidade de negociar bem é essencial para sua sobrevivência no disputado
mundo de negócios de hoje. Todos os recursos são muito disputados e vence
quem negociar melhor. O processo de negociação pode ser angustiante para
quem não conhece as técnicas, mas é extremamente envolvente e apaixonante
para os negociadores bem preparados. Para você, executivo atarefado, aqui vão 3
dicas práticas de negociação:
Dica 1 - Tente negociar tudo
Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado!
Isto quer dizer que você não deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar.
A um nível prático, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diária de
um hotel, o preço de uma passagem aérea. Você não pode negociar se não
estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus
oponentes. Ser assertivo significa pedir o que você deseja e não aceitar o "não"
como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde você vai
expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o
que você deseja duma maneira amigável, sem ameaças. Veja que existe uma
grande diferença entre ser assertivo e agressivo. Você é assertivo quando cuida
de seus próprios interesses e diz o que pensa, com educação.
Dica 2 - Torne-se um bom ouvinte
Negociadores são como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca.
Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que você precisa saber contanto que você fique calado. Aliás, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se
os negociadores ouvissem melhor. O grande problema é que nunca fomos
treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos
pontos de vista, e não conseguimos nos concentrar no que nosso oponente está
falando. Duvida? Faça você mesmo um teste. Em sua próxima negociação, veja
quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem
interromper o outro lado ... você ficará surpreso! Quem fala mais dá mais
informação. Como uma regra básica, lembre-se da célebre teoria de Pareto. Fale
20% do tempo e ouça os outros 80%. Faça bastante perguntas abertas, aquelas
que não podem ser respondidas com um simples "sim" ou "não".
Dica 3 - Planeje
Nunca vá para uma negociação sem fazer sua lição de casa. Existem várias
informações que você precisa descobrir antes do início da negociação. Por
exemplo: Quais as opções que ele tem? Quais as pressões que está sofrendo?
Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu orçamento?
Quando você planeja, a tensão e o stress diminuem. O cenário se torna mais
familiar, e várias novas opções vão surgindo a sua frente. Você fica mais tranqüilo
e confiante para qualquer negociação. Negociar bem é uma mistura de arte e
ciência. Saber negociar é fundamental para o seu sucesso, tanto profissional
quanto pessoal.
Vendas
Entenda as motivações do seu cliente
por Patricia B. Seybold
As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu
relacionamento com o cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Só
quando se contextualiza o cliente em "cenários mais abrangentes" é possível
gerar um valor muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua lealdade
Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do
gerenciamento das relações com o cliente. Foram coletadas e filtradas
quantidades gigantescas de dados sobre preferências e comportamentos,
dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais específicos e
procurou-se revestir produtos, serviços e marketing de uma linguagem de precisão
cirúrgica. Contudo, faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente.
Poucas empresas se importaram em observar com atenção o contexto mais amplo
em que os clientes escolhem, compram e utilizam produtos e serviços.
Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas ofertas, acabaram se
esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e serviços participam da vida
real dos consumidores. Conseqüentemente, não foram poucas as vezes em que
as vendas poderiam ter sido muito melhores, com ganhos significativos de
lealdade por parte do consumidor para com a empresa.
Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja de
departamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor,
não há diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali por
motivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que parou
de funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por isso
não tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já o
segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por
isso, está disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos
recursos e preços dos modelos antes de efetuar a compra.
Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma grande
oportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez da
entrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não
hesitará em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de
arcar com um custo extra. O segundo consumidor não está preocupado com o
prazo de entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as várias
opções à sua escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato mais
demorado com ele. Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procura
de outros eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerar
a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar
uma planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita, com
prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de
uma compra muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do
cliente, só lhe resta oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente.
Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor
efetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se
move o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência";
o do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar
detalhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindo
maneiras criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudandoos a economizar tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, além
de atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua
competência. Ao proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedor
extremamente importante e cada vez mais indispensável para o cliente.
Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento da
internet, essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a
internet é capaz de personalizar as informações e as aplicações a um custo
relativamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas ajudarem seus clientes
a se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo com
três empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National
Semiconductors, a rede de supermercados Tesco e o portal eletrônico
Buzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas fazem dos cenários a peça central
de suas estratégias de marketing, guiando-se por eles na geração de valor e no
uso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente.
UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS
A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips
analógicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em
telefones móveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos
eletrônicos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases
sólidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores
corporativos. Os primeiros são um público particularmente crítico. Embora não
comprem diretamente um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles no
início do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentes
que, em última análise, suas empresas ou sócios encarregados da fabricação
deverão comprar. Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa dos
milhões de dólares.
Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National
Semiconductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as
informações de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi
um sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda
maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro
mais amplo de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90, lançou
uma campanha ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma compreensão mais
aprofundada dos cenários em que os engenheiros trabalhavam, criando ao
mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem respaldo.
O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes de
energia. Na engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a
última etapa do trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e
sua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fácil utilização,
capazes de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o site
outros engenheiros e influenciar suas escolhas.
Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um
cenário de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo,
composto de especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com
engenheiros de diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares à
criação das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenário simples
de quatro pontos:
1. Escolha da peça
2. Criação do projeto
3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação)
4. Montagem do protótipo
Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de
"bancada eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentas
necessárias para trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes da
empresa podiam executar todo o processo no site da própria National
Semiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros.
O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à bancada
eletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâmetros
necessários para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhe
também que identificasse os principais componentes a ser utilizados. O sistema
gerava automaticamente os possíveis projetos juntamente com especificações
técnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício correspondentes. A
seguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que aparentemente
atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em tempo real por
meio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e
disponível em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e submetê-lo à
simulação tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em seguida as
informações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para que
pudessem também trabalhar com as simulações gravadas.
No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse
testá-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação do
protótipo. Essa lista de peças não se limitava apenas a componentes da National
Semiconductors. Ela incluía componentes de outros fabricantes. Havia até mesmo
links para prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Uma
vez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque
dos distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a peça
desejada.
Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou
decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação
como forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o
site tenha atraído um grande número de engenheiros, muitos recuaram quando o
sistema pedia que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson então
mudou de estratégia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia
ganhar muito mais com grandes volumes de encomendas de peças.
A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de
Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu
primeiro ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas
horas o que antes levava meses. Agora há tempo suficiente para examinar as
alternativas -- algo impossível no passado. Um único engenheiro analisou mais de
250 simulações para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além de
cinco ou dez. Martin Volk, cliente da divisão de telefones celulares da Motorola,
observa que "com essas ferramentas" ele passava "da idéia para o protótipo com
uns poucos cliques. A empresa pensou em todas as minhas necessidades -- do
catálogo de peças às simulações rápidas".
A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar outros
cenários possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividades
gostariam de ver incluídas no software para que os projetos pudessem ser
concluídos de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submeter
o projeto a simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos sofisticados
sistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancada
térmica", licenciando em seguida um software de simulação avançadíssimo e
disponibilizando-o gratuitamente em seu site. Outros engenheiros solicitaram à
empresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e não apenas com as fontes de
energia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo conjunto de
cenários para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio.
No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de
bancada térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas
por dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A
maior parte dos pedidos consistia em peças de amostra para protótipos. A
empresa, porém, contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo
no início revertessem em milhões de dólares em vendas. "Um soquete integrado
da Nokia que atenda às necessidades do projeto significa 40 milhões de unidades
para nós", diz Gibson.
Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer
gratuitamente seu ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors
sabe que poupou a seus clientes uma média de 50 horas por projeto, o que
representa uma economia média de 3 000 dólares. Com isso, a economia total
para o cliente foi de mais de 135 milhões de dólares só em mão-de-obra. Esse tipo
de retorno é um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os
sites da empresa -- e é exatamente isso o que ocorre.
Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. Ao
monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus
clientes, ela pode prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças que
terá de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou,
aumentam a eficiência operacional da empresa.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ONLINE
Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercados
de internet sempre teve de se esforçar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro.
Há, porém, uma exceção notável: a Tesco. A cadeia de supermercados britânica
com receita anual de cerca de 26 bilhões de dólares lançou, no fim de 1996, a
Tesco Direct, um canal de vendas online que é hoje o maior e mais rentável
supermercado eletrônico da internet. Grande parte de seu sucesso é fruto da visão
que a empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito do cenário de
um cliente típico de supermercado e das maneiras pelas quais esse cenário
poderia ser reforçado por meio da combinação de lojas com vendas diretas online.
O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis
passos:
1. Decidir o que minha família precisa nesta semana
2. Fazer uma lista de compras
3. Ir ao supermercado
4. Escolher os produtos e pagar
5. Levá-los para casa
6. Guardá-los
A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do
esforço que o consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Bastaria para isso que
ele automatizasse a criação de sua lista de supermercado com base em compras
anteriores, evitando assim ter de se deslocar de uma loja para a outra
transportando pacotes pesados. Quando, porém, a empresa decidiu conversar
com seus clientes e observou seu comportamento, descobriu que a maior parte
deles não se queixava de ter de ir às lojas -- eles gostavam de examinar
pessoalmente os produtos ainda frescos e ver que outras novidades haviam sido
colocadas nas prateleiras. Confiavam também no supermercado mais próximo de
suas casas, e esperavam dele produtos de qualidade a preço justo. Para muitos
consumidores, as compras online não substituíam as compras tradicionais. Elas
eram como que um complemento, uma forma de economizar tempo quando
estavam com pressa.
Com base na observação das preferências de seus clientes, a Tesco decidiu
integrar o máximo possível as ofertas reais e as virtuais, para que assim o cliente
pudesse dinamizar seu cenário de compras sem perda de flexibilidade. Gary
Sargeant, ex-diretor de loja e atual chefe da Tesco Direct, rejeitou prontamente um
dos princípios básicos da estratégia empregada pela maior parte dos
supermercados online: reunir no mesmo local as operações de estoque e de
execução de ordens de compra para reduzir custos.
Ele sabia que, para fazer compras online, os clientes dariam preferência aos
supermercados que freqüentam pessoalmente. Assim, os preços seriam sempre
os mesmos e as opções de produtos também, qualquer que fosse a forma de
compra escolhida. Os dois cenários nunca entrariam em contradição.
Para pôr o plano em prática, a Tesco Direct teria de conectar seu aplicativo de
compras online diretamente aos sistemas de estoque e de preços das lojas.
Assim, o consumidor e a loja sairiam ganhando. Claro que, com isso, aumentavam
as chances de o consumidor sempre encontrar os produtos requisitados, uma vez
que os servidores das lojas poderiam salvar o histórico dos produtos favoritos de
cada cliente -- tanto os que fossem requisitados online como os escaneados nos
caixas das lojas. O supermercado viu nisso a possibilidade de examinar
cuidadosamente seus pedidos aos atacadistas, garantindo um estoque
permanente dos produtos mais solicitados. Esse cenário de "compras online na
loja de minha preferência" também permitiu à empresa manter as variações
regionais de preços, gerando assim maior lucratividade.
É claro que uma estratégia descentralizada implica aumento de desafios
operacionais. Sargeant então escolheu a dedo uma equipe de peritos em logística
para ajudá-lo no projeto de um sistema de escolha e embalagem de produtos nas
lojas que atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. A solução
encontrada: os encarregados do processamento dos pedidos nas lojas utilizam
carrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. A tela mostra aos
funcionários o caminho a seguir na loja. Todas as rotas são traçadas de modo a
evitar as áreas com picos de tráfego (no caso de peixes frescos, por exemplo, a
coleta seria às 16 horas; já as frutas seriam coletadas às 18). A tela também
mostra os itens a ser pegos nos vários corredores. Assim que são depositados
nas bandejas dos consumidores, os produtos são escaneados, para que não haja
confusão. Se faltar alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe um
produto alternativo com base na lista anterior do cliente.
Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para vans
estacionadas atrás das lojas, que então farão a entrega. A escala das entregas
obedece à conveniência dos clientes (com uma margem de atraso de duas horas
em virtude de possíveis imprevistos no trânsito). O trajeto a ser percorrido é
escolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecíveis
cheguem ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos são colocados na
parte da cima das compras, permitindo assim que o cliente analise a substituição
feita, aceitando-a ou não no momento da entrega.
A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A empresa monitora
rigorosamente a pontualidade das entregas, a composição correta do pacote de
compras e a satisfação do consumidor. Simula também a rotina de compras online
de seus clientes por meio de experiências com robôs em cenários de compras que
utilizam uma grande variedade de browsers, provedores de internet e números de
discagem. São feitas também "verificações de funcionamento". A empresa
descobriu por meio de vários testes que se o número de pedidos em uma loja cai
15% durante o mesmo período por dois dias consecutivos é provável que haja
algum problema de natureza técnica. Sempre que isso acontece, o sistema fica
em estado de alerta.
A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.com
tinha 750 000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site havia
processado mais de 1 milhão de pedidos com entregas semanais de 60 000
solicitações em média, gerando com isso receitas superiores a 7 milhões de
dólares. Como a empresa previra, o site não tomou o lugar do varejo tradicional.
Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente às lojas locais.
E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de
compras online do que processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, a
empresa cobra uma taxa adicional de 7 dólares pela entrega. Com esse valor, é
possível cobrir 60% dos custos operacionais extras. Os demais custos são
cobertos pelos próprios consumidores online, que costumam solicitar itens mais
caros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com Sargeant, o mix
de produtos comprados pelos clientes da Tesco.com gera um lucro de dois a três
pontos percentuais acima da média dos pedidos processados na loja. Ao menos
parte desses lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao cliente
visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No momento
em que o consumidor compra um pão, por exemplo, outros itens complementares
ao produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). A
margem total de lucro gerado pelos clientes online da Tesco -- depois de
contabilizados os lucros operacionais -- fica entre 10% e 12%.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE MODELOS DE NEGOCIOS
Pensar em cenários pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendente
as rotinas de compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. Contudo, existe
ainda outro benefício potencial. Em muitos casos, um exame mais acurado dos
cenários de clientes pode dar um impulso inovador aos negócios.
Foi exatamente assim que a Autodesk -- que com praticamente 80% do mercado é
o principal fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador)
para PCs -- criou a Buzzsaw.com, um bem-sucedido desdobramento dos negócios
da empresa. Em fins de 1996, Anne Bonaparte, membro da organização de
vendas da Autodesk, perguntou a seus clientes do setor de construção de que
forma utilizavam os aplicativos da empresa nos projetos de edifícios e o que
gostariam que fosse acrescentado ao software. A resposta foi surpreendente. "Por
favor, chega de tanta funcionalidade", disseram. "Precisamos de ajuda para
concluir os projetos de construção. Há momentos em que o trabalho simplesmente
se perde." Um cliente contou a Anne o que lhe acontecera ao projetar as
instalações de uma fábrica de chips para a Intel. Ao enviar alguns projetos
arquitetônicos anexados a uma mensagem de correio eletrônico, o firewall do
destinatário barrou a passagem do e-mail, o que resultou na perda de um dia
inteiro de trabalho. "Quando se perde um dia na construção de uma fábrica da
Intel, perde-se 1 milhão de dólares!", disse ele.
Essa história e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que não criar um
modo melhor para que os diversos participantes de um determinado projeto de
construção possam compartilhar seus desenhos por meios eletrônicos do começo
ao fim? Graças ao ferramental de projeto computadorizado e à internet,
engenheiros, arquitetos, empreiteiras e donos de edifícios já vinham fazendo a
maior parte do seu trabalho eletronicamente, mas não havia nenhum modo
eficiente e confiável que lhes permitisse realizar o intercâmbio de arquivos
radicalmente divergentes. Anne Bonaparte percebeu então que, se houvesse um
local na internet cuja configuração fosse projetada de tal forma que possibilitasse
a execução de diferentes tipos de trabalho, seria um grande sucesso de mercado.
Foi com base nessa idéia que a Buzzsaw.com nasceu.
A equipe responsável pelo lançamento do site pesquisou exaustivamente todas as
formas pelas quais os diversos participantes de um projeto de construção
trabalhavam. Contrataram uma consultoria composta de seis profissionais para
garantir que os pontos de vista dos clientes fossem respeitados em toda decisão
tomada. Com essa pesquisa em mãos, a equipe elaborou um cenário de clientes
de alto nível do segmento da construção:
1. Determinação do escopo do cronograma e do orçamentodo projeto
2. Obtenção de respaldo financeiro
3. Seleção da equipe
4. Desenvolvimento do projeto
5. Produção de planos e de especificações
6. Gerenciamento das licitações e de negociações
7. Gerenciamento do processo de constução
8. Gerenciamento das instalações
Ao conceber seu espaço de trabalho online, a Buzzsaw.com preocupou-se
inicialmente com o foco principal do cenário mais abrangente: o desenvolvimento
do projeto. A empresa criou um site em que os donos dos edifícios, os arquitetos,
os engenheiros e outros profissionais da construção podiam trabalhar juntos em
um processo altamente interativo que lhes permitia chegar a um consenso em
torno do projeto escolhido. O site permite aos participantes armazenar e acessar
plantas de edifícios, cronogramas, contratos e documentos de aquisições em
todos os formatos comuns de arquivos. Discussões em equipe, decisões de
gerenciamento e revisões da documentação são rastreadas automaticamente. Os
membros da equipe ajudam na revisão dos desenhos em tempo real por meio de
ferramentas de conferência online. O mais importante de tudo é que a
Buzzsaw.com criou um sistema de fluxo de trabalho flexível que possibilita aos
clientes definir regras para o encaminhamento da documentação e das
mensagens entre os membros da equipe. Dessa forma, o site pode acomodar uma
variedade infinita de cenários de clientes.
A partir daí, a Buzzsaw.com expandiu o site de modo que outros passos do
cenário mais abrangente pudessem ser trabalhados. No plano externo, por
exemplo, o site apresenta um diretório de empreiteiras e experts locais
especializados em seleção de equipes. Oferece também ferramentas para
processamento de empréstimos e rastreamento de projetos para bancos e outras
instituições de suporte financeiro. No plano interno, a Buzzsaw.com disponibiliza
ferramentas para o gerenciamento da produção de especificações voltadas para a
complexa gama de suprimentos necessários à elaboração de um projeto típico,
bem como links diretos com as centrais de reprografia que geram as plantas e as
propostas. Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no gerenciamento e na
distribuição automática dos pacotes de licitação. O site também permite às
subempreiteiras solicitar automaticamente cotações para materiais de seus
próprios fornecedores, agilizando assim o processo de gestão de compras -- um
item fundamental para o gerenciamento eficaz do projeto.
O modelo da Buzzsaw.com é muito diferente da noção que se tem popularmente
do mercado eletrônico, que funcionaria como se fosse um tipo de catálogo ou
leilão. Compra-se ou vende-se muito pouco. Pelo contrário, o site fornece a
estrutura necessária ao gerenciamento integral de cenários e dá acesso a
recursos, serviços e produtos indispensáveis ao seu funcionamento. Em vez de
ganhar dinheiro com a imposição de pequenas comissões sobre as transações
realizadas, a Buzzsaw.com cobra taxas de assinatura baseadas no volume de
armazenamento dos discos usados pelos servidores da empresa. Há também
receitas suplementares provenientes do licenciamento do software Project Point
para centrais de reprografia e de taxas de gestão e serviços de impressão.
Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999,
a Buzzsaw.com deu início ao seu esforço de marketing no primeiro trimestre de
2000. Àquela altura, já havia conseguido chamar a atenção de cerca de 230
clientes, muitos dos quais tinham sob sua responsabilidade inúmeros projetos no
site -- dentre eles, grandes empresas como a DuPont e a Walt Disney,
companhias líderes no segmento de arquitetura e engenharia, como a Ellerbe
Becker e a Skidmore, Owings & Merrill, além de várias outras firmas de arquitetura
de pequeno porte. Em novembro de 2000, um ano depois de a Buzzsaw.com ter
sido oficialmente lançada, o número de projetos chegava a 20 000. A média de
usuários por projeto era 7,5; o número total, aproximadamente 150 000. O número
de clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. Além disso, vários dos clientes
americanos utilizavam a Buzzsaw.com para gerenciar projetos localizados em
regiões remotas por todo o mundo.
O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw.com é a forma como
seus clientes recrutam outros. De modo geral, um novo cliente, como uma
empresa de arquitetura, faz primeiramente alguns testes por meio de um projeto
piloto do qual participa um número reduzido de pessoas. No projeto seguinte, o
site da Buzzsaw.com receberá os clientes e os sócios da empresa interessada. Os
membros da equipe, por sua vez, passarão a usar a Buzzsaw.com para outros
projetos. Esse é o melhor exemplo possível de marketing "viral".
APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOS
Ao observar o esforço das empresas para dinamizar os processos de
relacionamento profissional com os clientes, constatei que elas simplesmente não
sabem se colocar no lugar do consumidor. Muitas vezes, enganam-se achando
que descobriram a perspectiva certa, quando na verdade estão apenas se
concentrando na etapa em que o cliente estabelece contato com a empresa. Não
há dúvida de que esse momento tão delicado é muito importante, mas raramente
é o aspecto mais fundamental da experiência do cliente. Trata-se apenas de uma
etapa a meio caminho de um alvo mais abrangente.
A criação de cenários de clientes não apresenta muitas complicações, mas exige
que as pessoas raciocinem além dos processos e objetivos da empresa. A melhor
forma de começar é mapeando alguns cenários bem simples. No início, as idéias
não virão com muita facilidade, mas com um pouco de exercício o processo se
torna bem mais dinâmico. A seguir, alguns passos básicos para quem quer
começar:
• Escolha um grupo particular de clientes. Seja o mais especifico possível (por
exemplo, profissionais que viajam a negócios e que usam agentes de viagem
corporativos ou construtoras que atuam nos segmentos de residências);
• Tome como ponto de partida uma situação usual para o cliente (por exemplo, no
caso de potenciais compradores de casas, elabore uma lista personalizada de
materiais a ser utilizados para a construção);
• Procure visualizar uma situação específica para o cliente (por exemplo, um
viajante cansado que precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessada
em adquirir de um único fornecedor tudo de que necessita);
• Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cenário com o qual vai
trabalhar. O ponto de chegada representa a realização do objetivo do consumidor;
• Imagine o maior número possível de variações para o cenário em questão.
Caminhe mentalmente pelos passos estipulados, como se você fosse o cliente;
• Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informações de que ele
necessita para a execução de cada uma delas. O que sua empresa pode fazer
para realizar com sucesso essas atividades e dar ao cliente a informação que ele
quer? O que você pode fazer para evitar desgastes e perda de tempo do cliente?
De que maneira você pode interferir em suas opções de compra?
• De que modo você pode usar seus canais de marketing, distribuição e serviços -força-tarefa de vendas, site, central de atendimento etc. -- para respaldar e
dinamizar o cenário do cliente? Que outros recursos seriam necessários? Que
mudanças você faria no processo? Que nova tecnologia seria preciso instalar?
Faça esse exercício tendo em mente tipos distintos de consumidores, diferentes
alvos e situações. Ao desenvolver múltiplos cenários, certos padrões começarão a
emergir. Diferentes cenários poderão ter alguns passos críticos em comum. Ao se
concentrar nos esforços iniciais que eles demandarão, cada centavo gasto no
processo dará o retorno desejado.
Depois de compreender como funcionam os cenários, e o que deve ser feito para
documentá-los, é hora de fazer contato com o cliente. É preciso testar os
pressupostos com gente de verdade, as pessoas que usam seus produtos e
serviços. Ao trabalhar com eles, os cenários se tornarão mais realistas, e outros
surgirão. Em última análise, o objetivo é delegar poderes ao cliente, de modo que
ele mesmo acabe por definir os cenários para você. Às vezes, a tecnologia faz
isso ao disponibilizar ferramentas online para a customização de fluxos de
trabalho e atividades, a exemplo do que faz a Buzzsaw.com. Outras vezes, será
preciso manter as linhas de comunicação bem abertas, como é praxe na National
Semiconductors. Por fim, é importante monitorar todos os cenários de clientes o
mais próximo possível do tempo real. Ao rastrear sua trajetória favorita, é possível
descobrir nela novas oportunidades que aprofundarão sua experiência.
Vivemos numa época em que o consumidor é constantemente pressionado a fazer
tudo muito mais depressa, produzindo sempre mais todos os dias. Ao refletir de
maneira global sobre os desafios que se colocam perante seus clientes -- em vez
de se limitar a pensar só no que sua empresa pode vender a eles --, você acabará
descobrindo um modo de tornar a vida deles mais fácil. É isso, mais do que
qualquer outra coisa, que conquistará sua lealdade.
Patricia B. Seybold é fundadora e CEO da empresa de consultoria Patricia
Seybold Group, de Boston. É autora de Customers.com (Times Business, 1998) e
The Customer Revolution (Crown Business, 2001), no qual este artigo foi baseado
Vender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvard
por Roberta Paduan
São Paulo, 12/04 (Portal EXAME) - "Desculpe desapontá-los, mas vocês terão
muito trabalho pela frente, porque o mundo está cada vez mais complicado." Esta
foi uma das frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -- um dos mais
reconhecidos especialistas em marketing estratégico do mundo -- durante o
seminário Inovação em Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira (11),
em São Paulo.
Segundo Shapiro, muitas organizações erram ao concentrar todos os seus
esforços em atrair novos clientes. "O segredo está em selecionar os clientes mais
lucrativos e, principalmente, em reter esses selecionados."
Parece arrogância? Não para o professor da Harvard Business School. "Trata-se
de uma questão de sobrevivência para enfrentar um ambiente de negócios cada
vez mais hostil", diz. A globalização, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos,
a consolidação dos clientes -- que aumentam seu poder de negociação após
fusões e aquisições -- e o incremento da tecnologia nos processos de compra,
intensificam cada vez mais a pressão pela queda de preços e, conseqüentemente,
pela redução de custos operacionais.
Isso tudo, segundo Shapiro, mudou até o perfil do comprador. "Antigamente só os
bobos trabalhavam em compras. Iam para essa área aqueles candidatos
reprovados nos testes admissionais. Hoje, os compradores são extremamente
competentes e ocupam posições cada vez mais estratégicas nas organizações."
Para dar conta desse complexo recado, as áreas de vendas e marketing terão de
sofisticar, e muito, suas estratégias. "A maioria das pessoas não gosta de planejar,
porque planejamento exige trabalho árduo em grupo e muito tempo gasto em
análises. Mas, com esse cenário, sem planejamento não há saída", afirma. Confira
os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresentação:
Lente de aumento na clientela
Esquadrinhe seus clientes. Entenda a estratégia do negócio dele. Lembre-se que
muitos dos seus concorrentes têm produtos e serviços com qualidade iguais aos
seus. Só conhecendo muito bem seu cliente, você descobrirá brechas para se
diferenciar da competição.
Relacionamento ou transação?
Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estudá-lo, defina seu
perfil e dê a ele aquilo que ele quer. É claro que um relacionamento duradouro
geralmente requer atenção e dedicação. Mas se ele só quiser a transação, não
desperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que ele não deseja
e pelo qual não vai pagar.
Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes
É necessário analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de
cada cliente. Para isso, estude profundamente o mercado. Se você conseguir se
estabelecer como o preferido das organizações que ainda têm chão para crescer,
você crescerá com elas.
Clientes longa vida
O objetivo é ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade média
dos compradores de Cadillac é de 63 anos. A faixa etária entre compradores da
marca Lexus, divisão de luxo da Toyota, é muito mais jovem. Sua estratégia,
portanto, deve estar baseada na conquista dos compradores de Lexus. A
constatação é dura, mas os compradores de Cadillac estão mais perto da morte, o
que significa que comprarão menos carros.
As pessoas são a chave do negócio
O que retenção de clientes tem a ver com retenção de funcionários?
Absolutamente tudo. Lucro e crescimento -- objetivos finais de toda empresa -estão intimamente atrelados à capacidade de retenção dos clientes, que por sua
vez, está atrelada à qualidade de serviço. É aí que entram as pessoas, pois a
qualidade de serviço é diretamente proporcional à satisfação e retenção dos seus
empregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor, e
entregam um serviço de qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por exemplo,
fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro me
cumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo empregado não me
reconheceria e meu nível de satisfação não seria o mesmo."
Não bata em qualquer porta
Lembre-se que você terá de ser o melhor vendedor, mas terá de controlar seus
custos. Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso não é
fácil. Você terá de fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custa
vender a quem ou a qual segmento. Só depois de descobrir quais são os clientes
mais lucrativos -- tanto no curto, quanto no longo prazo -- será possível
estabelecer uma boa estratégia de vendas. Essa estratégia definirá como serão
empregados seus recursos. Cada empresa tem uma realidade que exige um mix
diferente de clientes. Cada fatia exigirá abordagens diferentes e períodos
diferentes para ser conquistada. Esse planejamento mostrará as portas em que
você deve bater.
Estratégia na ponta da língua
Após a análise, seleção de contas e a definição da estratégia de vendas, é
necessário fazer com que essa estratégia seja repassada à toda equipe de vendas
da maneira mais clara possível. "Durante uma visita a uma grande indústria
química, conheci uma competentíssima funcionária que repassava os pedidos à
fábrica. Observei que ela fazia marcações diferentes em alguns pedidos e
perguntei o que aquele código significava. Ela explicou que os pedidos marcados
com tal símbolo deveriam furar a fila na produção, pois eram mais importantes que
os demais.
Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos não codificados eram
justamente de clientes que haviam sido definidos no plano estratégico como foco
principal de conquistada. Curiosamente, a competentíssima funcionária nunca
tinha nem visto o plano estratégico de vendas. O diretor de marketing da empresa,
aliás, perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secretária havia guardado
o tal calhamaço, que estava na prate
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