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XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
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As organizações atuais estão inseridas em ambientes de competição intensa, nos quais
se deparam com concorrentes cada vez mais capacitados, clientes extremamente exigentes e
bem informados, acionistas atentos às performances dos negócios, sem entrar em detalhes
ainda sobre pontos como ambiente regulador, políticas de comércio e outros.
Neste contexto, a busca por vantagens competitivas sustentáveis é uma constante para
as empresas. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores. De acordo com Kotler (1998), o valor para o cliente é
a diferença entre os valores que ganha comprando e usando um produto e os custos para obtêlo. Desta forma, as empresas devem direcionar suas ações para estes dois pilares: elevação do
desempenho e redução do custo.
O plano é uma forma estruturada de apresentação da estratégia de uma empresa. A
única maneira de se alcançar uma vantagem competitiva em uma organização é através da
implementação da estratégia desejada e, nesse sentido, o planejamento estratégico é de grande
relevância, tendo em vista que possibilita uma estruturação tanto das idéias desejadas quanto
da forma de colocá-las em prática.
No entanto, muitas organizações não conseguem alcançar os resultados esperados do
seu planejamento estratégico. Geralmente, as empresas não apresentam um planejamento
estratégico de sucesso devido a dois fatores: seu desenvolvimento e sua execução. Neste
sentido, os autores referenciados neste artigo apresentam uma série de barreiras de
implementação de um planejamento estratégico e associam a diminuição do efeito prejudicial
destas barreiras à adoção da abordagem de marketing interno.
A partir de uma extensa pesquisa bibliográfica sobre temas como vantagem
competitiva, planejamento estratégico e marketing interno, este artigo se propõe a analisar a
importância do marketing interno para criação de vantagens competitivas sustentáveis para as
empresas, descrevendo, detalhadamente, os conceitos de cada um dos temas citados acima. O
SDSHUestá dividido em quatro grandes partes. A primeira delas é esta introdução, seguida da
segunda parte que é o marco teórico, onde são descritos com detalhes os conceitos de
vantagem competitiva, planejamento estratégico, além de apresentadas as principais barreiras
que as empresas enfrentam atualmente para implementar estratégias. Ainda no marco teórico
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é conceituado o marketing interno e analisado seu papel na formação de vantagens
competitivas sustentáveis para as organizações. Na terceira parte são apresentadas as
considerações finais deste artigo considerando toda a pesquisa bibliográfica desenvolvida. A
última parte – parte quatro – contém as referências bibliográficas utilizadas nesta pesquisa.
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2.1. Gerando vantagem competitiva com o planejamento estratégico
2.1.1. Estratégia e vantagem competitiva
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável. A estratégia
competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência na indústria. A estratégia de uma empresa, segundo Porter (1989,
p. 6), se baseia em dois pontos determinantes: (1) a atratividade da indústria e os fatores que
determinam essa atratividade no longo prazo; e (2) a posição competitiva relativa desta
indústria.
A atratividade da indústria está relacionada com a capacidade da indústria de
maximizar o retorno sobre seus investimentos no longo prazo. Para isso a indústria deve estar
atenta às cinco forças competitivas (ameaça de novos entrantes potenciais, ameaça de
produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação
dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes) e a seus determinantes para que
estabeleça uma estratégia que proporcione vantagem competitiva.
O segundo ponto, o qual aborda a posição competitiva da indústria, pressupõe que
para a empresa alcançar uma vantagem competitiva sustentável é preciso que ela posicione
sua estratégia na busca de um dos dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em
custos ou diferenciação. A caracterização destas vantagens se dá a partir da habilidade que a
empresa possui de gerenciar melhor as cinco forças competitivas que seus concorrentes.
³$ HVWUDWpJLD FRPSHWLWLYD HQWmR QmR Vy UHVSRQGH DR PHLR DPELHQWH PDV WDPEpP
WHQWD PRGHODU HVWH PHLR DPELHQWH HP IDYRU GH XPD HPSUHVD´ (Porter, 1989, p. 2). A
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e, para obtê-la, é preciso que a
empresa faça escolhas (WUDGHRIIV). A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor
que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação
e oportunidade de capital da empresa. Tem-se então que o valor é o preço que as pessoas
estão dispostas a pagar, e o valor superior provém da oferta de mercadorias ou serviços com
benefícios semelhantes, a um preço mais baixo do que a concorrência, ou a oferta de produtos
ou serviços com benefícios singulares de tal forma que os compradores estejam dispostos a
pagar um valor mais elevado para obtê-lo.
Para que uma empresa apresente liderança em custos, é pressuposto que ela possua
certa paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa de seus produtos ou
serviços, comparados com os de seus concorrentes. O mesmo acontece quando se pleiteia
uma vantagem em diferenciação, a qual pressupõe certa paridade nos custos do produto ou
serviço. Dessa forma conclui-se que para se obter uma vantagem competitiva, é necessário
que a organização apresente os fatores qualificadores parelhos ao da concorrência e se
diferencie nos fatores ganhadores de pedidos (Slack, 1993, p. 15).
Tem-se que uma empresa ganha vantagem competitiva quando executa atividades
relevantes ao seu negócio de uma forma mais barata, ou melhor, que seus concorrentes. Estas
atividades estrategicamente importantes para dada organização introduzem o conceito de
cadeia de valor. A extensão da integração nas atividades desempenhadas por esta cadeia é
fator determinante para o sucesso, tendo em vista que a cadeia de valor é um sistema de
atividades interdependentes. De acordo com Porter (1989, p. 36) a cadeia de valor de uma
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Atividades
de Apoio
empresa é constituída por DWLYLGDGHV SULPiULDV, diretamente relacionadas à competência
essencial da empresa, e DWLYLGDGHV GH DSRLR, atividades que suportam e possibilitam o
desenvolvimento das atividades primárias de forma que estas possam gerar vantagem
competitiva para os clientes.
Estrutura
Organizacional
Atividades Primárias
FIGURA 1 - Estrutura organizacional e a cadeia de valores genérica de uma organização.
Fonte: Porter (1989).
De forma geral, as atividades primárias podem ser divididas em ORJtVWLFDLQWHUQD, que
abarca procedimentos como recebimento, armazenagem e distribuição interna de insumos e
produtos semi-acabados, o manuseio de material, o controle de estoques, a programação de
frotas e veículos e a devolução para fornecedores; em RSHUDo}HV, onde se encontram as
atividades relacionadas à transformação dos insumos em produtos finais, tais como trabalho
com máquinas, embalagens, montagens, manutenção de equipamentos, testes e operações de
produção; em ORJtVWLFD H[WHUQD, que envolve as atividades de coleta, armazenamento e
distribuição física do produto final para os compradores; em PDUNHWLQJHYHQGDV, onde estão
relacionadas às atividades associadas indução e oferta de produtos aos clientes diretos e/ou
finais, através do mix de marketing (preço, promoção, propaganda e praça), cotação e seleção
dos modais de transporte mais adequados; e em VHUYLoRV, que engloba as atividades que
intentam ampliar ou manter o valor do produto, tais como instalação, treinamento de uso,
manutenção, fornecimento de peças e ajuste do produto.
Já as atividades de apoio estão subdivididas em DTXLVLomR, onde se concentram as
atividades de compras de insumos, serviços e produtos intermediários; em GHVHQYROYLPHQWRGH
WHFQRORJLD, que abarca além do P&D (pesquisa e desenvolvimento de produtos), a TI
(tecnologia da informação), projeto de equipamento de processo e procedimento de
atendimento; em JHUrQFLD GH UHFXUVRV KXPDQRV, onde se encontram todas as atividades
operacionais de recursos humanos (folha de pagamento, recrutamento, seleção, contratação,
demissão) e de desenvolvimento da gestão de competências (treinamento, política de cargos e
salários, remuneração variável, participação nos resultados); e em LQIUDHVWUXWXUDGDHPSUHVD,
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onde estão inseridas as atividades que dão apoio à cadeia inteira, tais como contabilidade,
finanças, planejamento, jurídico, gerência de qualidade e gerência geral.
A vantagem competitiva freqüentemente provém da habilidade de coordenação e
administração dos elos entre as atividades, da mesma forma que provém das próprias
atividades individuais. Tendo em vista que, de acordo com a Figura 1, previamente
apresentada, as atividades relativas ao marketing representam cerca de 30% das atividades
que agregam valor à organização, deve-se ter uma atenção especial quanto às suas atribuições
e configurações dentro da organização. Dessa maneira, o planejamento das atividades de
marketing, bem como uma visão estratégica do seu papel para uma empresa é de crucial
importância para se conquistar e manter vantagens competitivas.
2.1.2. O planejamento estratégico de marketing
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) uma das cinco formas da
manifestação da estratégia de uma empresa é através de um plano. Este tipo de estratégia
consiste em algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou um
conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Para Glueck (1980, p. 9) “A
estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado... com a finalidade de assegurar que
os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados”. Esta forma de apresentação da
estratégia através de um documento descritivo denominado plano estratégico tem sido
bastante criticada por alguns autores como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no que
tange ao seu caráter prescritivo e determinístico, bem como quanto à sua aplicabilidade para
as diferentes organizações, mas também é defendida por autores como Baker (2005) e Kotler
(1998), principalmente, quanto à sua importância para o direcionamento da empresa em
relação a seu ambiente e para a possibilidade de implementação do que se tem na mente de
seus dirigentes.
O planejamento estratégico de uma organização apresenta três níveis que devem ser
respeitados quando de sua elaboração. Com uma visão mais ampla e menos detalhada estão as
diretrizes corporativas, que determinam os objetivos estratégicos que nortearão o
planejamento estratégico das unidades de negócio (segundo nível). Este planejamento da
unidade de negócio está subdividido nas diversas estruturas funcionais que compõe a
organização – produção, marketing, planejamento e desenvolvimento, administração e
compras. Nesta etapa o planejamento apresenta-se mais detalhado e as diretrizes que foram
estabelecidas no plano da unidade de negócio, neste momento se tornam estratégias para as
unidades funcionais, para que sejam estabelecidos planos que serão implementados pela
organização. Entre estes, encontra-se o plano estratégico de marketing.
Um plano estratégico de marketing se preocupa principalmente em estabelecer,
construir, defender e manter vantagem competitiva. É o resultado final de todo um processo
de entendimento do ambiente interno à organização e de seu ambiente externo, de acordo com
os objetivos corporativos futuros e a posição desejada pela organização frente a seus
VWDNHKROGHUV. Entretanto, a única maneira de se caracterizar uma vantagem competitiva em
uma organização é através da implementação da estratégia desejada e, nesse sentido, o
planejamento estratégico é de grande relevância, tendo em vista que possibilita uma
estruturação tanto das idéias desejadas quanto da forma de colocá-las em prática. Desse modo,
o planejamento estratégico de marketing abarca etapas importantes de forma a permitir que a
empresa se prepare contra infortuitos que advenham de alterações do mercado, onde estão
inseridos os concorrentes, fornecedores, consumidores e órgãos reguladores, bem como
alcance as perspectivas ora almejadas pela organização. De acordo com McDonald in Baker
(2005) tem-se que “sua função principal é determinar onde a empresa está, para onde ela quer
ir e como chegar lá”.
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Este planejamento é de suma importância para uma organização e segue uma
seqüência lógica, adaptada à especificidade de cada organização, mas que apresenta, de forma
geral – de acordo com McDonald in Baker (2005, p. 65), como mostra a Figura 2 –, os
seguintes passos:
1. Missão;
2. Objetivos Corporativos;
3. Auditoria de marketing;
4. Análise SWOT;
5. Premissas;
6. Objetivos estratégicos de marketing;
7. Estimativa de resultados esperados;
8. Identificação de planos e mix de marketing;
9. Orçamento;
10. Programa detalhado de implementação para o primeiro ano.
Estas dez etapas estão divididas em quatro fases: a primeira fase é denominada
“ determinação das metas” , e engloba a missão e os objetivos corporativos. Estes dois itens são
pré-requisitos para a elaboração do plano estratégico, onde os objetivos corporativos são
determinados em uma instância superior à da unidade de negócio e a missão é previamente
definida pela organização apresentando qual é sua razão de existência, ou seja, “ exprime o
propósito institucional da organização segundo uma perspectiva ampla e duradoura”
(TORRES, 2002, p.30).
FIGURA 2 - As dez etapas do planejamento estratégico de marketing.
Fonte: McDonald DSXG Baker (2005).
A segunda fase, chamada de “ revisão da situação” , se caracteriza pelo conhecimento
da organização e do ambiente – forças e fraquezas, oportunidades e ameaças –, a partir das
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auditorias de marketing. Essas auditorias podem ser internas e/ou externas e tem como
objetivo principal fornecer dados confiáveis para a análise da situação atual da organização.
Esta análise, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 46), é o ponto mais importante de
todo o planejamento, pois ela direcionará as estratégias que realmente serão operacionalizadas
na etapa seguinte, através de premissas.
Estas premissas são os insumos para a terceira fase, a “ formulação da estratégia” .
Neste momento deixa-se de ter uma abordagem meramente teórica e passa-se a determinar
como as estratégias estabelecidas serão implementadas na prática. Para isso, McDonald in
Baker (2005, p. 67) aponta que o caminho mais indicado é a definição do mix de marketing,
onde se encontram os 4Ps. Alem disto, é necessário que se estabeleçam resultados esperados
para medir a evolução da estratégia ora estruturada, bem como devem ser elaborados planos
alternativos caso estes resultados não sejam os esperados. É importante frisar que os dados
que são coletados para o acompanhamento da implantação do planejamento estratégico de
marketing são levantados pela auditoria de marketing.
Todo esse processo culmina da apresentação do plano estratégico, que contempla,
além de todos os documentos que formalizam as definições ora tomadas pelos gestores, a
previsão e o orçamento para implementação durante os três a cinco anos vindouros.
Este planejamento tem uma periodicidade de elaboração anual, mas apresenta uma
perspectiva de atuação de três a cinco anos. Apesar de ser elaborado apenas uma vez no ano,
geralmente no final do ano (meses de outubro a dezembro) de forma a possibilitar o início de
cada ano com estratégias atualizadas, este planejamento deve ser revisado periodicamente
(trimestralmente) para que se possa acompanhar o desenvolvimento do planejado e tomar
medidas corretivas caso seja necessário.
Dessa forma, tem-se que o planejamento é um grande aliado para a conquista de
vantagens competitivas, no entanto sua simples elaboração não garante o sucesso de sua
implementação. Esta dicotomia entre o que é previsto e o que realmente se observa no
cotidiano das organizações é um dos maiores percalços que serve de obstáculo para a
obtenção de uma posição vantajosa frente a seus concorrentes.
2.2. Problemas na implementação do planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um possível caminho de sucesso para a aquisição de uma
vantagem competitiva sustentável. No entanto, as empresas devem ter uma preocupação
muito grande com o desenvolvimento deste planejamento e com sua execução. Algumas
empresas se deparam com problemas no desenvolvimento do seu planejamento estratégico,
pois este não se mostra aderente às reais necessidades da empresa e ao ambiente no qual a
mesma está inserida. Mas, por que isto acontece? De acordo com Beaudan (2001), este fato
pode ocorrer quando a organização não envolve os funcionários certos na elaboração do
planejamento, assim como quando ela confia seu planejamento a pessoas que têm um bom
conhecimento sobre estratégia, porém são externos à organização.
Apesar de existirem problemas no desenvolvimento do planejamento estratégico, este
apresenta falhas, na maioria das empresas, devido à sua pobre implementação. O paradoxo da
implementação da estratégia se caracteriza, principalmente, por pensadores que ignoram
certas verdades que têm capacidade de parar completamente um processo de execução
estratégica (BEAUDAN, 2001).
Uma dessas verdades é a cultura organizacional. “ ... quando estratégia e cultura se
encontram em desigualdade, a cultura sempre vence (BEAUDAN, 2001, p.66).” O autor
coloca que a chave para o sucesso da implementação de um planejamento estratégico é
compreender que as pessoas fazem o que elas pensam. Desta forma, é extremamente
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importante alinhar a estratégia às hipóteses e crenças pessoais do quadro de funcionários da
empresa.
Este alinhamento está diretamente ligado a um processo claro de comunicação, que
traduz a estratégia em um diálogo de sentido para executivos e empregados de níveis
hierárquicos mais baixos. No artigo “ Pre-Empting Implementation Barriers: Foundations,
Processes and Actions – The Need for Internal Relationships” , Dibb & Simkin (2000)
apresentam uma lista de barreiras à implementação de estratégias, que segue abaixo.
TABELA 1 - Barreiras para implementação de planos estratégicos
%DUUHLUDVSDUD,PSOHPHQWDomRGH3ODQRV(VWUDWpJLFRV
1. Comunicação Inadequada
2. Dificuldades de harmonização entre lugares e países
3. Forças do ambiente de mercado
4. Informação Inadequada
5. Falta de habilidades gerenciais dos gerentes seniores
6. Falha para enxergar situações completas
7. Pouco conhecimento dos consumidores
8. Individualidades dos gerentes
9. Forças monopolistas de mercado
10. Abordagem WRSGRZQ de planejamento
11. Tempo para conduzir as atividades do planejamento
12. Pouco envolvimento das funções/equipes
13. Arrogância em relação ao sucesso atual do negócio
14. Baixo entusiasmo de profissionais de áreas além do
marketing
15. 7XUQRYHU do quadro de funcionários
16. Resistência às mudanças
Fonte: Dibb & Simkin (2000)
Corroborando exposições de Beaudan (2001), Dibb & Simkin (2000) apresentam no
topo da lista de barreiras a comunicação inadequada. Os autores também mediram a gravidade
destas barreiras em ambientes manufatureiros e de serviços. Para a manufatura, as barreiras
mais perigosas são as dificuldades de harmonização entre lugares e países, falha para enxergar
situações completas, pouco envolvimento das funções/equipes e WXUQRYHU do quadro de
funcionários. Já em um contexto de prestação de serviços, as barreiras mais graves são a
abordagem WRSGRZQ de planejamento e a resistência às mudanças. Estudos futuros podem
explorar mais a fundo o porque destas barreiras serem tão diferentes entre estes setores da
economia. No caso, este não é o foco deste artigo.
Beer & Eisenstat (2000) desenvolveram um trabalho que lista os “ matadores
silenciosos da estratégia” . Estes problemas foram divididos pelos autores em duas principais
vertentes: implementação e aprendizado. O estudo destes autores demonstra ter alinhamento
em relação aos trabalhos já apresentados neste artigo. Conforme Beer & Eisenstat (2000), os
principais “ matadores silenciosos de uma estratégia” são o estilo WRSGRZQ de gerenciamento
dos executivos, a falta de clareza da estratégia e conflitos de prioridades, equipes ineficazes
de gerentes seniores, pobreza da comunicação vertical, pouca coordenação entre negócios e
funções e habilidades inadequadas de liderança.
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Estes problemas, que fazem parte do ambiente de implementação de estratégias da grande
parte das empresas, caracterizam-se como falhas de competências de alguns níveis
hierárquicos e também como baixo alinhamento e comunicação entre os diversos negócios,
funções e áreas de uma organização.
Considerando principalmente a perspectiva de alinhamento e comunicação, o
marketing interno é uma abordagem que só tem a somar, pois tem a capacidade de diminuir o
efeito de algumas dessas lacunas estratégicas. O marketing interno vende a imagem da
empresa internamente, aumentando o comprometimento, motivação e integração dos
empregados de diferentes níveis hierárquicos. Desta forma, o ambiente para a implementação
do planejamento estratégico torna-se menos complexo e mais flexível.
2.3. Marketing interno: solução para lacunas estratégicas?
2.3.1. O que é o marketing interno
Os investimentos e a preocupação com a função marketing, no intuito de atrair,
conhecer e satisfazer os clientes têm assumido importante relevo na perspectiva das
organizações. Entretanto, é preemente o questionamento se as empresas sabem quais
realmente são todos os seus clientes, não satisfazendo a resposta de que se tratam somente
daquelas pessoas que compram seus produtos ou serviços.
É necessário ater-se, também, aos que participam do processo de produção e venda
dos seus produtos ou serviços, uma vez que são estes grandes responsáveis pelo sucesso
organizacional e, portanto, clientes, na medida em que o sucesso dos planos estratégicos
estabelecidos pela empresa e, consequentemente, sua sobrevivência no mercado competitivo,
tem como fator de alta relevância que seus empregados, clientes, “ comprem” as idéias da
organização. Mas será que as organizações sabem o verdadeiro valor de trabalhar com estes
clientes? Neste ponto é que se insere a abordagem do marketing interno.
São relativamente raros os casos de marketing interno na bibliográfica clássica. Em
geral, nos livros de marketing, os teóricos normalmente dedicam poucas linhas ao tema,
limitando-se a mencionar a importância em se conquistar uma boa imagem interna,
propiciando, assim, garantia de sustentabilidade das estratégias adotadas. Talvez até mesmo
porque o assunto seja pouco abordado, parece haver pouca preocupação em se definir o
marketing interno, suas vantagens e importância para as organizações.
Encontra-se, assim, uma espécie de vazio no trato da função marketing dentro da
empresa e, até mesmo, um paradoxo, pois esta se volta diretamente a projetar uma boa
imagem organizacional para os campos externos do relacionamento com o mercado
competitivo sem, contudo, preocupar-se com o relacionamento da organização com o seu
próprio interior, fortalecendo, assim, primeiro a imagem interna da empresa para, então,
buscar seu espaço no mercado de forma sólida (KOTLER, 1999).
Não obstante a pouca expressividade do tema na literatura científica, é importante
buscar a compreensão do real significado deste termo e como se dá seu papel nas
organizações, haja vista a importância que este pode assumir em suas estratégias, garantindo a
implementação do planejamento, na medida em que se trata de ferramenta que pode ser capaz
de suprimir relevantes lacunas estratégicas, reduzindo o distanciamento entre o planejamento
estratégico que se pretende implementar e a verdadeira realidade organizacional, garantindo a
sustentabilidade das vantagens competitivas, como se verá adiante.
Desta forma, o marketing interno pode ser visto, em suma, como um conjunto de
ações que pretendem “ vender” a imagem da empresa internamente, visando, dentre outras
funções, comprometer, motivar e integrar os funcionários. Para tanto, serve de facilitador para
o fortalecimento da relação entre a organização e seus trabalhadores. Possui, também, a
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missão de propiciar a harmonia do ambiente e melhoria do clima organizacional,
possibilitando a melhoria na imagem interna como diferencial competitivo.
A idéia básica é a de que para a obtenção de resultados positivos é necessário uma boa
imagem da empresa junto aos seus empregados, considerando a efetiva participação destes
como imprescindível para o sucesso. Assim, tem-se que o desenvolvimento organizacional
através da implementação de uma estratégia passa por uma perspectiva de mercado interno,
garantindo o desenvolvimento coerente da implementação das estratégias de marketing
(BAKER, 2005).
O planejamento de marketing voltado tão somente para o público externo, por melhor
que seja, corre o risco de tornar-se inconsistente e não sobreviver no longo prazo, pois não
garante uma estratégia coerente com a realidade organizacional, à qual não se destinou
atenção, sendo possível o surgimento de barreiras dentro da própria empresa, reduzindo sua
competitividade.
O marketing interno surge, portanto, auxiliando a empresa em seus propósitos, como
forma não somente de reduzir possíveis barreiras ou outros problemas que estejam se
apresentando no tocante às suas estratégias, mas também no sentido de propiciar ou sustentar
suas vantagens competitivas, respeitando e construindo uma nova realidade dentro da
empresa, criando um ambiente propício ao desenvolvimento.
Para tanto, assume uma estrutura (BAKER, 2005) que pode ser expressa nos mesmos
termos dos programas convencionais de marketing externo, havendo a mesma preocupação
com aspectos tais como mercado, produto e preço, dentre outros. O que muda na verdade, é a
direção dos trabalhos, sendo que, enquanto o marketing externo é direcionado aos
“ influenciadores externos” , o interno se dirige à grupos fundamentais da empresa, além de
outras empresas parceiras e aliadas.
A diretriz do marketing interno pode, assim, ser resumidamente definida como a busca
de conquista de mercado (público interno), tendo como produto a mudança nas atitudes e
comportamentos das pessoas para, assim, garantir a oportunidade de sucesso ao projeto
(planejamento) que se pretende implementar.
2.3.2. Qual o papel do marketing interno na sustentabilidade de uma vantagem
competitiva?
Uma empresa pode ser muito boa em seus planos e, mesmo assim, fracassar se não
possuir um ambiente favorável à sua implementação (LAS CASAS, 2001). Tão importante
quanto o desenvolvimento e planejamento das estratégias é possuir capacidade de executar
eficazmente os seu planos. Todas as estratégias necessitam estar integradas através de um
plano de estratégico macro que, levando em consideração a importância do marketing interno,
seja capaz de garantir as necessárias de mudanças organizacionais para propiciar a
implementação do plano.
Neste sentido, o marketing interno surge como importante ferramenta para
sustentabilidade das vantagens competitivas da empresa no mercado, fazendo com que se
supere o “ divórcio entre as estratégias e planos produzidos e as realidades da organização”
(BAKER, 2005).
Percebe-se, portanto, a capacidade do marketing interno em ligar a formulação da
estratégia com a sua implementação, trabalhando o contexto organizacional e gerando o
propício ambiente de mudança dentro da organização, necessário para que se tenha estratégias
exeqüíveis.
Reconhecendo o público interno como recurso de elevada importância para a mudança
e evolução organizacional (Penteado, 1999), torna-se inócuo o trabalho junto ao público
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externo enquanto não houver um ambiente favorável à implementação das estratégias dentro
da própria organização.
O marketing interno possibilita, também, a compreensão da “ estrutura operacional” da
organização, favorecendo a análise das mudanças necessárias para que se obtenha sucesso nas
estratégias de marketing externo através da elaboração de um programa interno voltado para
estes objetivos. Caminha no mesmo sentido do marketing externo quanto aos objetivos e
estratégias competitivas. Entretanto, permite o aprofundamento nos verdadeiros obstáculos,
podendo ser utilizado para que se aprofunde nas questões pertinentes aos processos e cultura
organizacional, chegando a importantes entraves à implementação do planejamento
estratégico e conseqüente obtenção e manutenção das vantagens competitivas. Oferece, ainda,
um modo eficiente de avaliar os custos da implementação e da mudança organizacional a
tempo de que se possa definir pela continuidade ou não da estratégia para o mercado externo
em debate (BAKER, 2005).
O marketing interno pode, assim, sustentar vantagens competitivas. Sua utilização
assume importante relevância no trato não somente da função de marketing, mas também na
exata percepção da realidade, da perspectiva e das necessidades organizacionais. Os retornos
que pode oferecer vão muito além do que a utilização restrita do marketing externo pode
oferecer. Ressalta-se, entretanto, que sua utilização não se dá de forma concorrente ao
marketing externo, mas sim suplementar, tornando a função marketing muito mais completa e
útil à organização.
Tratar de marketing interno não significa abandonar ou suplantar o marketing externo.
O que se pretende é fazer com que os responsáveis pelo marketing não se restrinjam a
recomendarem aos dirigentes o que fazer, assumindo, também, a responsabilidade de orientar
a estes em como fazer.
Desta forma, o marketing interno é capaz de sustentar uma vantagem competitiva ao
garantir que as estratégias sejam alcançáveis e passíveis de implementação, pois estas
estratégias, por melhores que sejam, não sendo implementáveis não podem sequer serem
consideradas como estratégias.
&RQVLGHUDo}HV)LQDLV
A procura por vantagens competitivas é um processo infindável que as organizações
desenvolvem ao longo de toda a sua existência. Este artigo teve o intuito de apontar que para
alcançá-las, faz-se necessária a transposição das idéias de seus dirigentes para o ambiente
organizacional, através das estratégias. Essas estratégias, para que sejam implementadas da
forma que são preconizadas e para que surtam os efeitos ora esperados, necessitam de uma
organização, bem como orientação e direcionamento.
O planejamento estratégico é um processo que transpõe toda essa perspectiva em um
documento denominado plano estratégico. Dentre os planos estratégicos de uma organização
situa-se o plano de marketing, que é de extrema importância para uma empresa, tendo em
vista sua relevância dentro das atividades que agregam valor a uma organização.
Como apresentado, para que o planejamento estratégico possa proporcionar uma
posição vantajosa para a empresa em relação aos seus concorrentes é necessário que este
planejamento se transforme em prática diária, ou seja, esteja inserido na rotina de seus
funcionários. Em grande número de organizações há uma dicotomia entre a estratégia descrita
pela organização e o que de fato é realizado em seu dia-a-dia.
Por que não são todos os planos estratégicos, por mais bem elaborados que sejam, que
resultam em sucesso para o empreendimento? O artigo mostrou que não basta tentar competir
externamente com todos os recursos de marketing existentes se o planejamento ora elaborado
não coaduna com o ambiente interno da organização, de forma a proporcionar um ambiente
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XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
propício para sua implementação. Neste ponto, percebe-se a real relevância do marketing
interno como forma de alinhamento das perspectivas internas ao que é planejado,
possibilitando a implementação das estratégias de forma a gerar vantagem competitiva para a
organização.
Mas até que ponto não se deve tratar o marketing interno como um projeto que tem
início com a conclusão da elaboração do planejamento estratégico e apresenta um término
quando o planejamento encontra-se alinhado com o público interno à organização? A palavra
sustentabilidade responde a este questionamento, pois insere o conceito de perpetuidade de
uma empresa, o qual transcende o momento atual da organização. Não basta conquistar uma
vantagem competitiva. É preciso mantê-la ao longo do tempo de forma que esta vantagem se
converta em benefícios para a organização e possibilite a sua perpetuidade.
Dessa forma não se pode tratar o marketing interno como um projeto que apresenta
início e fim, mas sim como um programa que possibilita a garantia de vantagem competitiva
sustentável de uma organização.
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