Hospital Moinhos de Vento

Sistema Integrado Moinhos
A experiência do Hospital Moinhos de Vento no desenvolvimento
de um modelo de gestão integrado
Sandra de Mattos
Analista de Gestão e Desenvolvimento Organizacional
Hospital Moinhos de Vento
Abril/2008
Perfil do Hospital
•
Hospital Geral com 333 leitos
operacionais
•
•
Ênfase nas áreas:
- Materno-Infantil
- Cardiologia
- Neurologia e Neurocirurgia
- Oncologia
- Traumato-Ortopedia
Alta complexidade
•
Tecnologia de ponta
•
Perfil do público – Classes A e B
Alguns dos nossos números:
1.775 colaboradores próprios
3.700 médicos e odontólogos
7.800 paciente dia/mês
1.500 internações/mês
O caminho construído
Adesão
PGQP
1994
Troféu
Bronze
1997
Troféu
Prata
1998
Troféu
Prata
1999
PAMQ
Programa
Auditoria
Interna
2001
Acreditação
Internacional
2002
Re-Acreditação
Internacional
2005
Troféu
Ouro
2007
Gestão
Competitividade
Eficiência
Resultados
G
E
S
T
Ã
O
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
A
• Estraté
Estratégia VENCEDORA
• Implantaç
Implantação FORTE
• Implantaç
Implantação de PROJETOS
• Gestão dos Processos
GESTÃO ORGANIZACIONAL
• Modelo adaptado de Fairbanks, Michael & Lindsay, Stace,
Arando o Mar, Qualitymark, 2000
Sistema Integrado Moinhos
Gestão Operacional
Gestão por Processos
Gestão Matricial de Despesas
Sistema Informatizado
Qualidade Percebida
Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos
Sistema de Garantia da Qualidade
Gestão da Estratégia
Gestão da Estratégia
Gestão da Estratégia – Etapa 1
Principal Produto do
Seminário
12 Direcionadores
Estratégicos
Levantamento e
análise dos
materiais de
estratégia
Entrevistas com os
Stakeholders
Realização do
Seminário
Moinhos 2010
Gestão da Estratégia – Etapa 2
Construção Mapa
Estratégico
Indicadores
Projetos
Visão: "Ser referência mundial nas ações da saúde, oferecendo em suas áreas
de atuação soluções em todos os ciclos da vida, sendo reconhecido pela
responsabilidade social, credibilidade e excelência em serviços.”
Praticar ações de saúde com excelência e
Praticar ações de saúde com excelência e
responsabilidade social, a fim de melhorar a
responsabilidade social, a fim de melhorar a
qualidade de vida
qualidade de vida
Missão
Assegurar a sustentabilidade
Assegurar a sustentabilidade
econômico-financeira da Instituição
econômico-financeira da Instituição
Fortalecer a instituição e sua
Fortalecer a instituição e sua
imagem a fim de alavancar
imagem a fim de alavancar
novas oportunidades
novas oportunidades
Promover o acesso, a
Promover o acesso, a
fidelização e a satisfação de
fidelização e a satisfação de
clientes por meio da excelência
clientes por meio da excelência
dos serviços
dos serviços
• Assistência Integral
• Soluções completas e inovadoras;
• Disponibilidade de leitos e
serviços;
• Preços competitivos
• Credibilidade
Serviços em Todas
Acesso
Mapa Estratégico
composto
por:Corpo Clínico
os Ciclos da Vida
Áreas de Ênfase
Promover a
Promover a
Responsabilidade
Responsabilidade
Social de forma
Social de forma
sustentável
sustentável
Consolidar e •Oncologia
•Cardiologia
Consolidar
fortalecer
as e •Neurologia
fortalecer
as
áreas
•Traumatolog
áreas
ia
atualmente
atualmente
estabelecidas •Materno
infantil
estabelecidas
Estabelecer e
Estabelecer
fortalecer
açõese
fortalecer
orientadasações
à
orientadas
Promoção
daà
Promoção
da
Saúde
de forma
Saúde
de
forma
sustentável
sustentável
Desenvolver formas
Desenvolver
formas
de captação para
de
captação
facilitar o acessopara
dos
facilitaraos
o acesso
dos
clientes
serviços
clientes aos serviços
22 objetivos estratégicos
Garantir o equilíbrio
Avaliar
Garantir o equilíbrio
33
indicadores
entre
a disponibilidade
Avaliar
continuamente
entre
a disponibilidade
continuamente
de leitos e os serviços
oportunidades
Oferecer soluções
de
leitos
e os serviços
oportunidades
Oferecer soluções
oferecidos
para novas áreas
completas
para
o
37
Projetos
oferecidos
para
novas
áreas
completas
para
o
de ênfase
cliente, sustentadas
de ênfase
cliente,
sustentadas
pela Assistência
pela
Assistência
Integral
®
Integral ®
Desenvolver,
Desenvolver,
fortalecer
e
fortalecer e
implementar
implementar
políticas
claras
políticas claras
Fortalecer o
Fortalecer o
relacionamento
relacionamento
duradouro com
com
o duradouro
Corpo Clínico
o Corpo Clínico
Promover o desenvolvimento de educação e
Promover o desenvolvimento de educação e
pesquisa de forma sustentável
pesquisa de forma sustentável
Garantir um
Garantir um
ambiente
ambiente
diferenciado de
diferenciado de
trabalho para
trabalho para
todos
todos
Reter e atrair talentos, de forma
Reter
e atrair
de forma
a
promover
astalentos,
competências
a promoverHumanísticas
as competências
(Técnicas,
e
(Técnicas, necessárias
Humanísticas
Conceituais)
aoe
Conceituais)
necessárias
alcance
de nossos
objetivosao
alcance de nossos objetivos
Promover
Promover
uma cultura
uma cultura
orientada à
orientada à
visão
visão
Mapa Estratégico
V5_HMV
• Responsabilidade Social
Desenvolver de forma
• Visão estratégica
Desenvolver
de forma
proativa
a Tecnologia
de
•Humanização
proativa
aInformação
Tecnologia ede
Saúde,
de
•Preservação dos valores
Saúde,
de Informação e
Comunicação
• Inovação
Comunicação
• Gestão
• Custo efetividade
Financeir
a
Clientes
Pacientes
Equilíbrio Financeiro
Qualificar o
Qualificar o
relacionamento com
relacionamento com
as fontes pagadoras
as fontes pagadoras
Otimizar estrutura
Otimizar estrutura
de custos mantendo
de custos mantendo
a excelência nos
a excelência nos
serviços
serviços
Buscar fontes
Buscar fontes
alternativas de
alternativas de
recursos
recursos
Processos
Buscar e implementar métodos e
Buscar e implementar métodos e
ferramentas de gestão com o
ferramentas de gestão com o
objetivo de otimizar os processos
objetivo de otimizar os processos
e resultados da Instituição
e resultados da Instituição
Aprendizado e Crescimento
Gestão da Estratégia – Etapa 3
Gestão da Estratégia
Gestão da Estratégia
Reunião Conselho
(bimestral)
Gestão Operacional
Gestão Operacional
Reunião de Análise
da Estratégia - RAE
(bimestral)
Reunião Mensal
de Gestão de
Macro-Processos
Reunião
na UGB
Reunião Mensal
de Gestão de
Objetivo
Estratégico
Reunião
na UGB
Reunião Mensal
de Gestão de
Macro-Processos
Reunião
na UGB
Reunião Mensal
de Gestão de
Macro-Processos
Reunião Mensal
de Gestão de
Objetivo
Estratégico
Reunião
na UGB
Reunião Mensal
de Gestão de
Objetivo
Estratégico
Reunião
na UGB
Ciclo de acompanhamento contínuo da
estratégia
Sistema Gerenciamento da Estratégia
Ciclo de Acompanhamento da Gestão
(Estratégia e Operacional)
Gestão da Estratégia – Etapa 4
Plano de Comunicação Interna
Plano de Comunicação
Público Verde:
Sócios; Conselho e Lideranças
Objetivo:
Criar Advogados – Conhece e
defende o Sistema de Gestão
Público Azul:
Colaboradores, Corpo Clinico
Cadastrado, Terceiros
Objetivo:
Criar Adesão – Conhece e
compromete-se com as
mudanças
Público Amarelo:
Corpo Clínico Efetivo, Lideranças
Informais, Técnico - científicos
Objetivo:
Envolver e Multiplicar –
Conhece e é responsável por
disseminar as informações.
Plano de Comunicação –
Comunicação Colaboradores
Plano de Comunicação –
Comunicação Médicos
Mural de Gestão à Vista
Gestão da Estratégia –
Público envolvido
Dados de Junho 2006
Sistema Integrado Moinhos
Gestão Operacional
Gestão por Processos
Gestão Matricial de Despesas
Sistema Informatizado
Qualidade Percebida
Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos
Sistema de Garantia da Qualidade
Gestão da Estratégia
Gestão da Estratégia
Gestão por Processo
Centro Cirúrgico
ESTRATÉGIA
Contribuição à
Estratégia HMV
Prontidão das
Atividades
Melhorias e
Necessidades
Oportunidades
longo prazo
Workshop de
Direcionadores
para o Redesenho
PROCESSOS ATUAIS
Mapa de
Relacionamento
Macro
Mapeamento do
Processo
Índices de
Controle
Redesenho dos
Processos
Oportunidades
curto prazo
REDESENHO
Retorna à
agenda
Visão: "Ser referência mundial nas ações da saúde, oferecendo em suas áreas de
atuação soluções em todos os ciclos da vida, sendo reconhecido pela
responsabilidade social, credibilidade e excelência em serviços.”
Praticar ações de saúde com excelência e CENTRO
Praticar ações de saúde com excelência e
responsabilidade social, a fim de melhorar a
responsabilidade social, a fim de melhorar a
qualidade de vida
qualidade de vida
Missão
Promover a
Promover a
Responsabilidade
Responsabilidade
Social de forma
Social de forma
sustentável
sustentável
Consolidar e
Consolidar
fortalecer
as e
fortalecer
áreas as
áreas
atualmente
atualmente
estabelecidas
estabelecidas
•Oncologia
•Cardiologia
•Neurologia
•Traumatologi
a
•Materno
infantil
Avaliar
Avaliar
continuamente
continuamente
oportunidades
oportunidades
para
novas áreas
para
de novas
ênfaseáreas
de ênfase
Assegurar a sustentabilidade
Assegurar a sustentabilidade
econômico-financeira da Instituição
econômico-financeira da Instituição
Serviços em Todas os
Ciclos da Vida
Estabelecer e
Estabelecer
fortalecer
açõese
fortalecer
orientadasações
à
orientadas
Promoção
daà
Promoção
da
Saúde
de forma
Saúde
de
forma
sustentável
sustentável
Oferecer soluções
Oferecer soluções
completas
para o
completas
para o
cliente,
sustentadas
cliente,
sustentadas
pela Assistência
pela
Assistência
Integral
®
Integral ®
Acesso
Corpo Clínico
Desenvolver formas de
Desenvolver
formas de
captação
para facilitar
o
captação
facilitar
acesso
dospara
clientes
aos o
acessoserviços
dos clientes aos
serviços
Garantir o equilíbrio
Garantir o equilíbrio
entre a disponibilidade
entre a disponibilidade
de leitos e os serviços
de leitos e os serviços
oferecidos
oferecidos
Desenvolver,
Desenvolver,
fortalecer
e
fortalecer e
implementar
implementar
políticas
claras
políticas claras
Fortalecer o
Fortalecer o
relacionamento
relacionamento
duradouro com o
duradouro
com o
Corpo Clínico
Corpo Clínico
Reter e atrair talentos, de forma
Reter
e atrair
de forma
a
promover
astalentos,
competências
a
promover
as
competências
(Técnicas, Humanísticas e
(Técnicas, necessárias
Humanísticas
Conceituais)
aoe
Conceituais)
necessárias
alcance de nossos objetivosao
alcance de nossos objetivos
Promover uma
Promover uma
cultura
cultura
orientada à
orientada à
visão
visão
• Responsabilidade Social
• Visão estratégica
•Humanização
•Preservação dos valores
• Inovação
• Gestão
• Custo efetividade
Equilíbrio Financeiro
Qualificar o
Qualificar o
relacionamento com
relacionamento com
as fontes pagadoras
as fontes pagadoras
Otimizar estrutura de
Otimizar estrutura de
custos mantendo a
custos mantendo a
excelência nos
excelência nos
serviços
serviços
Buscar fontes
Buscar fontes
alternativas de
alternativas de
recursos
recursos
Promover o desenvolvimento de educação e
Promover o desenvolvimento de educação e
pesquisa de forma sustentável
pesquisa de forma sustentável
Garantir um
Garantir um
ambiente
ambiente
diferenciado de
diferenciado de
trabalho para todos
trabalho para todos
Financeira
• Assistência Integral
Promover o acesso, a fidelização e
Promover o acesso, a fidelização e • Soluções completas e inovadoras;
a satisfação de clientes por meio da
a satisfação de clientes por meio da • Disponibilidade de leitos e serviços;
excelência dos serviços
excelência dos serviços
• Preços competitivos
Clientes
• Credibilidade
Pacientes
Fortalecer a instituição e sua
Fortalecer a instituição e sua
imagem a fim de alavancar
imagem a fim de alavancar
novas oportunidades
novas oportunidades
Áreas de Ênfase
CIRÚ
CIRÚRGICO
Desenvolver de forma
Desenvolver
de forma
proativa
a Tecnologia
de
proativa
Tecnologia ede
Saúde,
deaInformação
Saúde,
de Informação e
Comunicação
Comunicação
Aprendizado e
Processos
Buscar e implementar métodos e
Buscar e implementar métodos e
ferramentas de gestão com o objetivo
ferramentas de gestão com o objetivo
de otimizar os processos e
de otimizar os processos e
resultados da Instituição
resultados da Instituição
Retorna à
agenda
Crescimento
Sistema Integrado Moinhos
Gestão Operacional
Gestão por Processos
Gestão Matricial de Despesas
Sistema Informatizado
Qualidade Percebida
Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos
Sistema de Garantia da Qualidade
Gestão da Estratégia
Gestão da Estratégia
Sistemas de Garantia da Qualidade
Modelo de Gestão
PAMQ
Programa Interno para a Melhoria da
Qualidade - PAMQ
Processo de Avaliação interna que envolve os critérios de
excelência do PGQP/PNQ, Acreditação internacional e Programa
8S adaptado a realidade do Hospital Moinhos de Vento
Média Gestão
UGBs Administrativas + Assistenciais (sem Avaliação Prontuário)
70
65
60
50
50
50
50
45
45
50
45
40
30
20
44,36
38,62
37,35
40,31
Critério 2 Estratégias e
Planos
Critério 3 - Clientes
Critério 4 - Inf.
Específicas da UGB
35,96
34,04
Critério 5 Informações e
Conhecimento
Critério 6 - Pessoas
41,09
37,05
Critério 7 Processos
Critério 8 Resultados
10
0
Critério 1 Liderança
Meta
Reconhecimento das UGB’s que atingiram a
meta do PAMQ
2007
• Entrega dos certificados
nas UGB’s com foto;
• Entrega dos certificados
pelos Superintendentes
aos destaques por
porte com foto;
• Divulgação na revista
Nosso Time.
Prêmio Qualidade RS
Troféu Ouro 2007
Próximos desafios
Classe
Mundial
Diamante
Excelência
Rumo a
Excelência
Compromisso
com a Excelência
2008
2009
2010
Revisão do Planejamento Estratégico
2008
- Simplificação do mapa estratégico;
- Ajuste e re-priorização das iniciativas
estratégicas (maior foco no que é realmente
estratégico);
- Maior capacitação em torno de temas como
gestão de iniciativas e metodologia para o
desdobramento dos desafios para todas as
áreas.
Lições Aprendidas
– Principais dificuldades
• Saber fazer acontecer o presente e criar o futuro
• Ser capaz de mudar e provocar mudanças
• Ter competências para promovê-las
– Aprendizagens
• Foco de discussão orientado à estratégia (RAE)
• Comunicar a estratégia Corporativa ao grupo
operacional.
• Desdobramento Estratégico (tático e operacional)
alinhado à Estratégia Corporativa
• Alinhamento Unidades de Negócio e de Apoio à
Estratégia
Benefícios
– Integração dos processos
– Desenvolvimento do pensamento
estratégico
– Desenvolvimento de Lideranças
– Envolvimento e aprendizagem de todas
as partes interessadas
– Compreensão da estratégia em todos os
níveis
Sistema Integrado Moinhos
Sandra de Mattos
Analista de Gestão e Desenvolvimento Organizacional
Hospital Moinhos de Vento
E-mail: [email protected]