Capacidade de auto-reflexão (mind set reflexivo)
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Comportamento Organizacional e Liderança Objetivo do estudo de comportamento organizacional: entender fenômenos relacionados aos indivíduos, grupos e organizações em diversos contextos (tempo e espaço) a fim de melhorar o desempenho das organizações. Logo, comportamento organizacional é afetado pelo ambiente externo, ou seja, pelos elementos contingenciais. Características de comportamento organizacional: Dinâmico: depende do contexto, é contingencial (tempo e espaço) – contingencias afetam não só organização, mas indivíduos que lá trabalham. Contingencias muitas vezes contraditórias, cabe aos indivíduos lidarem com esses paradoxos, método de gerenciar tais contingencias deve ser instrumental. Multinível: possui diversos níveis de análise (individuo, grupos ou times, organização, ambiente externo). Instrumental: preocupa-se em melhorar desempenho das organizações. Utiliza métodos científicos: existem modelos para entender relações contingenciais, multinível, dinâmicas. Essas relações são mais difíceis de serem testadas como hipóteses devido ao fato dos indivíduos terem intenção (respondem a estudos com respostas carregadas de vieses) – hermenêutica dupla. Interdependências: relações nas organizações são, em sua maioria, interdependentes, ações de um indivíduo afetam outros, mais ou menos intensamente, dependendo do grau de interdependência entre eles. O mesmo para grupos, times e entre organizações. Mind set gerencial: composto por 5 características que são desejáveis para todos os indivíduos, mas, em especial, gerentes devem conseguir transitar entre todas elas. Mind set reflexivo: se coloca frente situação e reflete sobre como aprender, ser melhor frente a ela. Capacidade de auto-gerenciamento. Mind set analítico: mais impessoal, menos intuitivo, mais dedutivo, mais racional. Gerenciamento organizacional. Mind set eclético: importante hoje em dia, pois organizações estão se tornando globais. Tenta entender melhor o que é local, para ser global e local ao mesmo tempo (ex.: da pessoa que não só vai morar fora, mas realmente passa viver como os locais da região que vai morar, aderindo a seus costumes). Gerenciamento do contexto. Mind set colaborativo: sabe trabalhar em conjunto, pensa no desempenho coletivo, mais do que no individual. Gerenciamento de relações. Mind set ativo: como ambiente é dinâmico, precisa de pessoas abertas a mudanças. Pessoas com este mind set auxiliam no gerenciamento de mudanças. (líder possui este mind set – lida bem com mudanças, mais do que gerente). Diferenças entre grupos e times Grupos: conjunto de pessoas (>3) com algumas metas ou objetivos individuais em comum. Comprometimento com objetivo, não necessariamente com outros membros e sim com o que tenho que fazer (se compromete com sua tarefa e não com o grupo). Tipos: Amizade Funcional (departamentos de uma empresa). Tarefa (se unem para realizar uma tarefa específica). Interesse (não necessariamente tem funções relacionadas, se unem por causas diferentes e podem vir a se tornar grupo de tarefa – ex.: grupos de corrida, manifestações). Como indivíduos tem capacidade cognitiva limitada, grupos são importantes para que cada um, realizando uma tarefa, permita que grupo atinja meta. No grupo, competências podem ser complementares, mas não devem, competências só devem levar a cumprirem metas. Sub – grupos: grupos informais (grupos dentro de grupos). Importante analisar como estes podem afetar desempenho da organização. Podem ser benéficos ou prejudiciais. Time: normalmente utilizados para resolver tarefas complexas. Conjunto de pessoas com metas em comum individuais e coletivas. Possuem comunicação intensa e frequente entre membros. Competências sempre são complementares. Tem um comprometimento maior com todo, mas também tem comprometimento com tarefas próprias. Metas são objetivos finais que devem ser definidos em conjunto. Como a comunicação é frequente e devem resolver tudo em conjunto, a dinâmica de time é mais cara e mais demorada no processo de tomada de decisão, além de ter maior chance de gerar conflitos. (por isso metas devem ser resolvidas em conjunto, diminuindo chances de conflitos surgirem). Objetivo/ Propósito Responsabilidade Habilidades Comunicação Liderança Grupo Atingir metas individuais Individuais Diversas (ñ existe exigência) Pouco importante Fundamental para coordenação, centralizada e presente na forma de cobranças (estabelece deadlines). Desempenho Soma das partes – não existe sinergia. Tamanho Depende da tarefa, mas ideal entre 4 a 15 pessoas, pois grupos muito grandes são difíceis de coordenar. Sempre número impar para conseguir ter desempates no caso de impasses. Time Desempenho coletivo Coletivas Complementares Intensa e frequente Ideal é ser compartilhada, uma vez que líder impede coletividade, pode ser redundante e até gerar conflitos caso time não reconheça líder como tal. Superior a soma das partes devido a sinergia gerada pela alta comunicação e habilidades complementares. Igual o de grupo, mas quanto menor melhor, mais fácil coordenar competências complementares e garantir comunicação frequente, além de dificultar que surjam free riders e panelinhas e difunde menos responsabilidades. Escolha entre grupos e times irá depender da complexidade da tarefa (quanto mais complexa, deve alocar time, pois complementaridade de competências entrega maior resultado – indivíduos tem capacidade cognitiva limitada). Dependendo do quanto necessita de capacidades interdependentes para resolver tarefa, deve alocar time. Tipos de times: Funcionais: mesma coisa de grupo funcional, mas não tem liderança. Resolução de problemas: tem um fim, quando resolve o problema time se difunde. Ex.: projeto de consultoria. Multifuncionais: utiliza funções diversas e não necessariamente tem um fim. Ex.: equipes de gestão de stakeholder de uma empresa. Globais: pessoas de diversos lugares diferentes, varias unidades de negócio, por exemplo, não necessariamente mundiais. Virtuais: se comunicam por meios virtuais, em geral, são mais interdependentes, apesar de poderem estar em contato frequentemente devido aos avanços tecnológicos, isto não garante que terão comunicação de qualidade necessária para resolver tarefas complexas. Como estão, normalmente, em locais distantes, precisam de uma coordenação maior para garantir que comunicação ocorra com qualidade. Tem a vantagem de quebrar barreiras entre distancias, mas deve atentar a comunicação, que mesmo com avanços da internet, ainda não é igual a pessoal. Estágios de desenvolvimento de times: 1. Formação: pensar em quem serão os membros, se vai ter diversidade, discutir regras, e definir papéis. (pode ter liderança para auxiliar neste momento, mas depois deverá ser compartilhada). São definidos elementos estruturais como: a. Tamanho b. Composição: tipo de diversidade envolvida, habilidades necessárias, etc. c. Normas e regras: local e horários de encontro, maneira de comunicar, regras de comportamento, regras que viabilizem dinâmica em time. d. Papéis e tarefas e. Metas claras e bem definidas: podem ser revistas, e desdobradas em pequenas metas, facilitam resolução de conflitos. 2. Tormenta: diferenças começam a aparecer e conflitos podem vir a surgir. Conflitos normalmente de natureza estruturais gerados por discórdia em relação a elementos definidos na etapa 1, podem levar a revisar normas estabelecidas, discutir regras pode levar a aprimorar alguns elementos estruturais ou a voltar a etapa 1 ou a etapa 0. 3. Normalização: após aprenderem a lidar com conflitos (não necessariamente resolvêlos e sim gerencia-los) entram nesta etapa, onde tudo que foi discutido na etapa anterior é normalizado. Sedimentar regras formais e informais (auxiliam trabalho do time). 4. Desempenho: onde time começa a trabalhar bem em conjunto, já tem maturidade e sabe trabalhar junto, apresentando desempenho. Coesão: trabalhos alinhados e em sintonia, força dos membros dos times em permanecer e comprometerem-se com o time, querer trabalhar junto. Times devem tentar estabelecer uma coesão para conseguirem continuar trabalhando juntos, mas tomar cuidado, pois coesão muito alta pode gerar pensamento grupal, o que pode levar time a voltar a etapas anteriores ou a se separar. 5. Dissolução: esta etapa pode ocorrer, caso time seja de resolução de problemas, por exemplo, ou seja, tenha um fim no planejamento, ou não, caso seja multifuncional e for trabalhar junto por longo período. Ainda, pode ocorrer em qualquer etapa caso time não desempenhe bem em conjunto. Como ambiente é dinâmico, em qualquer estágio é possível que time acabe retornando a algum estágio anterior. Ainda, estágios 2 e 5 podem não ocorrer nunca, uma vez que time pode continuar trabalhando junto por tempo indeterminado e pode não ter conflito. Disfunções do trabalho em time ou grupo: maioria pode ocorrer na etapa 4, uma vez que membros já estão trabalhando junto a um bom tempo e é quando desempenho pode vir a cair. Pensamento grupal: resultado de alta coesão dentro de time, características: Ilusão de invulnerabilidade: achar que pode tudo, que irá sempre obter bons resultados (isto é bom até certo nível, pois motiva, mas pode levar a ignorar possíveis impactos negativos de contingencias). Não questionamento do time: decisões rápidas demais, pode ser sinal de decisão rasa (sem maior embasamento), pode gerar acomodação. Visão estereotipada dos outros grupos: desvaloriza outros grupos, os tratando de maneira inferior. Pressão direta: pressão dos membros sobre quem discorda da opinião geral. Auto-censura: pessoas deixam de contribuir, pois se sentem pouco a vontade para discordar (resultado da pressão direta). Consequências: Informação incompleta: time passa a só observar aquilo que confirma suas opiniões -> viés de seleção na hora de olhar informações, deixando de lado algo que possa indicar que estão indo para caminho errado). Risco: não avaliam riscos corretamente, pois ignoram certas informações, contingencias. Viés de seleção: altamente ligado a informação incompleta. Planos emergenciais: não conseguem responder a algo totalmente novo, não sabem como reagir em situaçãoes de crise. Ex.: Kodak – perdeu oportunidade de inovar, ficando para traz. Até onde fomentar coesão de modo a impedir pensamento grupal¿ mind set eclético e ativo devem estar presentes nos membros dos grupos, para garantir que time esteja sempre aberto a novas opiniões e não deixe de prestar atenção ao dinamismo do ambiente , sendo capaz de mudar se necessário. Dificulta o sentimento de autocensura. modelo teamwork: é a competência que envolve pensamentos, ações e emoções de cada membro de uma equipe que, combinados, facilitam o desempenho coordenado e adaptativo do time -Orientação para o time -monitoração mutua do desempenho -comportamento de ajuda Modelo da maçã podre: ideia de que basta um membro para atrapalhar toda dinâmica de um grupo ou time. Individuo Membro negativo episódio de comportamento negativo Reação Comportamento Defensivo explosão vingança negativismo emoções negativas negação diminuição de esforços violação de regras quebra de confiança manutenção de humor Agregação Separação Racionalização Coletivo Processos Coletivos Resultados retenção de esforços Motivação Conflito Cooperação Criatividade Aprendizado desigualdades Desempenho Viabilidade (time pode deixar de existir) Bem-estar Para ser caracterizado como uma maçã podre o comportamento negativo de retenção de esforços (free rider), negativismo ou violação de regras deve se repetir varias vezes. Ainda, só ter o comportamento negativo repetidas vezes não garante que i´ra atrapalhar a dinâmica do grupo ou time, deve passar por todas as etapas acima para que isto ocorra. As fases relacionadas ao individuo neste processo podem ser caracterizadas como um conflito, uma vez que existe uma oposição inicial (um indivíduo não concorda com o comportamento negativo que outro indivíduo tem), este individuo irá sentir esta oposição gerando as Reações: caracteriza como os membros do grupo irão se sentir individualmente com relação ao comportamento da maçã podre, pessoas podem se sentir injustiçadas (sentimento de desigualdade), ficar tristes ou bravos (emoções negativas) ou perder a confiança nos outros membros. Indivíduo então irá perceber este conflito o que irá determinar quais serão seus Comportamentos defensivos: ações individuais resultantes das reações dos diversos indivíduos do grupo com relação ao comportamento negativo da maçã podre, os indivíduos podem agir de diversas maneiras: fazer a tarefa do outro (negação – finge que não esta vendo o que está acontecendo), ou não fazer, simplesmente ignorar. Explodir, o que pod elevar a difusão do grupo, se vingar, tentar manter seu humor (fingir que está tudo bem, não dizer nada, o que pode impedir contribuições) ou diminuir seus esforços (já que outro não faz, por que eu vou fazer). Dependendo das intenções do individuo frente a este conflito, a manifestação será diferente (sendo que pode vir até a não ocorrer), dependendo da manifestação o resultado irá ser construtivo (situação melhora) ou destrutivo (acaba com a dinâmica do time ou grupo). 3 processos podem levar processos individuais a virar coletivos: Agregação: comportamento dos diversos indivíduos frente a oposição inicial com a maçã é igual (percebem conflito da mesma maneira) e estes são somados. Separação: difusão do grupo ou time. Racionalização: membros racionalizam e agem conjuntamente frente comportamento da maçã, ou seja, discutem entre si e chegam numa decisão conjunta de como agir. Dependendo de qual das opções acima ocorrer, o impacto no coletivo será diferente, os diversos possíveis impactos são os processos coletivos (pode afetar motivação, diminuir aprendizado ou cooperação, etc). Dependendo de quais processos coletivos ocorrerem o resultado será diferente (pode afetar bem-estar do time ou grupo, reduzir seu desempenho, ou mesmo levar a dissolução – viabilidade). Este modelo ajuda a explicar corrupção: um individuo viola regras (comportamento negativo), mesmo que pequenas, se for repetidas vezes e um individuo que tenha poder pode gerar sensação de dificuldade dos outros membros neutralizarem efeitos de seu comportamento e pode levar outros a também violarem regras. Poder é um moderador importante nos efeitos de um membro negativo nos resultados do grupo, pois dificulta reação a atitudes deste individuo, já que outros membros tem uma dependência em relação a ele. Ou seja, poder intensifica os efeitos do comportamento negativo do indivíduo. Organizações utilizam de regras e códigos de ética para tentar reduzir este tipo de processo, além de criarem canais para denuncias anônimas. Táticas e estratégias para lidar com disfunções: Tática Estratégias Discussão focadas em Focar em fatos e dados questões técnicas (fatos e (elementos concretos) dados) e desenvolvimento de múltiplas alternativas. Discutir humor metas e injetar Colaboração e Coletividade Manter uma estrutura de poder equilibrada e resolver problemas sem imposição Trazer sentido de equidade para o time Bom para Negativismo e/ou retenção de esforços. (pode mostrar que esforços estão abaixo do necessário para quem não está trabalhando e tentar trazer outras opções para quem está sendo negativo) Negativismo e/ou retenção de esforços. (traz o carona para dinâmica de time ao discutir o problema) Violação de regras (traz violador para discutir a regra e tenta manter estrutura de poder equilibrada para impedir que violador influencie outros a fazer o mesmo). TMT: Top Management Time Características: Time que é responsável pelas decisões estratégicas da organização (depende de quão participativo conselho ou diretoria). Membros que formulam e implementam estratégias. Para isto devem captar informações interna e externamente e com base nelas definir estratégias implementáveis. Conteúdo: complexo, pois várias variáveis devem ser analisadas para formular e implementar estratégia, deve ser capaz de coletar do ambiente maior número de informação possível e interpretá-las. Tamanho: em média 9 membros, na maioria pequeno grupo. Não necessariamente empresa maior deve ter TMT maior, TMT deve ser maior por outras razões. Principais problemas: Habilidades inadequadas: relação a 1 ou outro membro específico, por exemplo, alguém que está a muito tempo na companhia e ficou antiquado. Deficiência do time: habilidades selecionadas não se complementam, não funcionam juntas. Rivalidade nociva: grau de rivalidade entre membros leva cada um querer mostrar sua habilidade ao máximo, gerando competição no lugar de colaboração. Pensamento grupal Fragmentação: queda de coesão decorrente de forças centrifugas (causas externas). Esta disfunção pode ocorrer em qualquer time, não só nó MTMT, sendo que ocorre sempre que membros do grupo ou time querem trabalhar junto, mas causas externas (forças centrifugas) impedem que isto ocorra. No caso do TMT as principais forças centrifugas que podem levar a fragmentação são: o Tamanho: TMT grande demais. o Escopo: se for muito variado, ou seja, empresa tua em diversos mercados, várias habilidades deverão fazer parte do TMT, exigindo um grupo maior. o Estratégia: se for muito específica e o ambiente for estável, não necessitará de habilidades tão variadas, mas em ambientes muito dinâmicos, pode precisar de diversas habilidades necessitando de um grupo maior. o Tempo: se tempo junto for escasso, pode atrapalhar dado que este é muito importante para comunicação, como membros dos TMT´s possuem demandas em paralelo (TMT e sua função na org.), este tempo é escasso o que aumenta chance de fragmentação. Estudos mostram que existe menor chance de fragmentação em times que estão entre 2 e 6 anos juntos, uma vez que antes de dois anos pode existir tormenta e após 6 anos, pode existir pensamento grupal. Recomendação para TMT: ter mandatos fixos para os membros entre 4 e 5 anos, e não coincidentes para realizar renovação de partes do grupo, evitando pensamento grupal de ocorrer, mas pode facilitar fragmentação. Implicação da fragmentação: coleta de informação fica fragmentada e interpretação inadequada dificultando boa formulação de estratégias, e consequentemente, sua implementação. Como gerenciar: Formalizar time: determinar elementos estruturais do estagio de formalização de time, afetando tempo e tamanho. Novos desafios e responsabilidades adicionais: pode reduzir numero de pessoas gerando maior responsabilidade para cada um. Incentivos: variáveis atreladas a metas conjuntas (relacionadas as estratégias a serem formuladas). Exigir que CEO comece trabalho como líder: não necessariamente de maneira impositiva, e sim para criar condições a motivação intrínseca do restante do time. Não precisa aparecer como líder, pode adotar alguma das estratégias para lidar com disfunções de time, não se põe como líder necessariamente, mas age como tal. Diversidade: aumenta capacidade de responder a mudanças em ambiente dinâmico Desafios da diversidade Preconceito implícito: fato de ser implícito dificulta ação sobre ele, afeta inconscientemente às vezes, todas as formas de comunicação posteriores com tal pessoa. Ex.: estereótipos de cultura, religião, gênero, raças. Tendências a se superestimar: acha que da conta de tudo, gerando queda no aprendizado possível da interação com outros, impedindo trocas e sinergias. Ainda, ao tentar mostrar que está fazendo tudo, deixa outros pouco a vontade para colaborar. Favoritismo de grupo: tendência de dar preferência a pessoas que tem maior identidade com você, pode gerar viés na hora de alocar recursos organizacionais, diversidade dificulta que isso ocorra, pois põe pessoas frente a novas identidades, fazendo com que elas se aproximem de pessoas diferentes. Conflito de interesses: pessoas acreditam que só por existirem interesses diversos num grupo, não existe maneira de trabalhar junto. Na verdade pessoas podem ter diversos interesses, para trabalhar bem junto basta terem um interesse em comum: concluir o projeto. Categorias de diversidade: Primárias: difíceis de serem mudadas, inerentes aos indivíduos. Ex.: nacionalidade, idade, raça, sexo, aspectos físicos. Secundárias: podem ser mudadas, mas dependem da percepção do outro. (mais difíceis de serem gerenciadas, uma vez que envolve percepção que é sedimentada ao longo do tempo). Gerenciamento de diversidade: tornar diversidade benefício, aproveitar o que é singular de cada um. Precisa de pessoas com mind sets reflexivo e ativo para tornar o singular vantajoso para o grupo. Para gerenciar diversidade deve: Coletar dados e informações que indiquem quais os desafios a diversidade que existem e mais prevalecem na organização. Atuar na causa e não no sintoma. Tentar identificar como diversidade impacta positivamente o desempenho. Reformatar o ambiente: colocar mais gente, fazer com que as pessoas tenham que lidar com a diversidade, mudar variáveis estruturais de modo a fazer pessoas terem que enfrentar diversidade. Ampliar o escopo de decisão: precisa ter empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro, ajuda a entender decisão sob ponto de vista do outro. Aprender com a singularidade: individuo eclético sabe que nem sempre sua forma de pensar é a melhor, organização vai colocar individuo para lidar com pessoas diversas. Esses últimos dois pontos tem haver com liderança autentica, ter discurso e comportamento compatíveis, líderes têm essas duas últimas características bem avançadas, são capazes de mobilizar outros indivíduos. Benefícios da diversidade: Trazer pessoas diferentes para ter diferentes perspectivas Processo de decisão mais longo, mas com maior qualidade. Novas maneiras de ver um mesmo problema Habilidades complementares Demonstra externamente ser organização diversa o que pode mudar percepção do público frente a org. Conhecer e se aproximar melhor da diversidade do mercado, uma vez que possui pessoas de diversos tipos. Pode gerar inovação Aumenta o pool de pessoas que você tenta trazer para sua org. , mais chance de selecionara alguém boa. Complementar forças e fraquezas para trabalhar como time Difícil da diversidade não é por pessoas juntas, mas mais que isso é fazer pessoas trabalharem juntas de maneira colaborativa, se complementando nos pontos fortes e melhorando seus pontos fracos de modo a fazer singular vantajoso para o todo. Conflito: processo decorrente da incompatibilidade que leva ao desacordo ou oposição entre as partes. É um processo. Só ter uma oposição não é conflito, e sim seus desdobramentos no tempo. Tipos: Tarefa: discorda do que deve ser feito Relacionamento: discorda sobre como deve ser feito. Pode ser: Estrutural: vem da organização. Mais fácil de gerenciar, e foco de estido de comportamento organizacional. Pessoal: vem do indivíduo, podendo ser sintoma do conflito e não necessariamente a causda. Níveis: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Intraindividual: relacionado ao indivíduo Interindividual: entre 2 indivíduos, não necessariamente do mesmo grupo. Intragrupal: entre 2 indivíduos do mesmo grupo. Intergrupal: entre 2 grupos. Intraorganizacional: dentro da organização Interorganizacionais: entre 2 organizações. Perspectivas gerenciais em relação a conflitos: Perspectiva Tradicional (déc.20) Principais pontos Desempenho Rel.Humanas (déc.50) Conflito é resultado Conflito é inevitável, de pessoas difíceis, é resultado natural das ruim e deve ser relações, nem evitado sempre é ruim e deve ser administrado. Conflito piora o Não necessariamente desempenho. Deve afeta o desempenho, acabar com conflitos. conflitos muito intensos afetam negativamente. Interacionistas (atual) Resultante de metas, comprometimentos, geralmente positivos, deve ser estimulado. Benéfico para org., não 100% das vezes. Processo de conflito: Estágio 1 oposição inicialcondições antecedentes (estruturais ou pessoais) Estágio 2 cognição e personalização sente conflito e o percebe Estágio 3 Intenções e Administração de conflitos Estágio 1: definir se conflito é resultante de causas estruturais ou pessoais. Estágio 2: atos conscientes do indivíduo em sentir e perceber o conflito (se não passar por este estágio de maneira consciente, pode perceber conflito como pessoal quando ele é estrutural) Estágio 3: interesse em administrar conflito, qual a intenção frente ao conflito. Esta será definida com base na maneira como você percebe conflito, independente de como você sente conflito. Estilos de gerenciamento de conflito: serão definidos dependendo da intenção frente ao conflito. Irá depender do nível de assertividade (quanto pensa em si) e de cooperação (quanto pensa nos outros) de cada um. Competição (totalmente assertivo): gera solução de curto prazo, uma vez que acaba sendo totalmente indiferente a vontade do outro na solução dada. Só irá escolher esta opção se for conflito que não veja como problema a causa voltar. Acomodação (totalmente cooperativo): novamente gera solução de curto prazo, mas normalmente você fica insatisfeito com a solução, pois acaba cedendo a vontade do outro. Pode ser legítimo se conflito não for importante para você. Não enfrentamento (nem assertivo, nem cooperativo): no fundo, conflito não foi administrado, pode ser legitimo se conflito não for importante para duas partes. Compromisso (entre assertivo e cooperativo): não gera solução ótima para nenhuma das partes, uma vez que ambas cedem na solução, acomoda opiniões. Cooperação (muito assertivo e muito cooperativo): solução de longo prazo para conflito. Times de alta performance resolvem conflito desta maneira. É mais demorado, pois exige maior negociação para chegar a solução que acorde interesse das partes. Não existe uma melhor intenção frente ao conflito, esta irá depender das causas do conflito e de como percebo o mesmo. (por isso importante perceber de maneira diferente a que você se sente frente ao conflito). Processo de conflito, continuação: Estágio 5 Estágio 4 Manifestação do conflito consequencia das intenções Consequencias no desempenho (melhorou ou piorou) - determina se conflito construtivo ou não Conflito só irá manifestar dependendo da intenção, oposição inicial pode não dar em nada se intenção for de não enfrentamento frente ao conflito. Logo, intenção frente a oposição é o que define se conflito irá ou não manifestar. Táticas de gerenciamento de conflito: manter algum grau de conflito de modo que ele contribua para desempenho do time e da organização. Diretas: ir direto na causa do conflito, na incompatibilidade. o Método de resolução de conflitos: organização tem uma forma de resolver conflito. o Critérios para avaliação: metas conjuntas, incentivos coletivos, forçam pessoas a enxergarem posição do outro. Indiretas: referencia hierárquica, ir ao nível superior para que essa pessoa resolva conflito. Chefe deve fazer um coach para que pessoas saibam como resolver conflitos sozinhas, chefe não deve resolver conflito quando procurado por indivíduos e sim ensinar como estes devem proceder. Pode agir de três formas: o Intensificação conjunta: deixar o conflito se manifestar fortemente, incentiva pessoas a demonstrarem o que estão pensando e as contraria baseando-se nas ideias da outra parte. o Resolução direta: define resultado, independente do que as partes trouxeram (não é adequado). o Transparencia: comunica a maneira como foi resolvido o conflito, mostrando que tipo de comportamento org. acha bom frente a este tipo de situação, assim pessoas saberão como enfrentar conflitos da próxima vez. Negociação: processo multinível (indivíduos ou orgs.) – forma mais típica de resolver conflito. Estratégias: Tipo Características Recursos Disponíveis Motivação Intenção Relacionamento Táticas Exemplos Distributiva Incompatibilidade direta (um tem que ganhar e outro perder) Fixo Um ganha, outro perde Compromisso, competição Curto prazo (não é definitiva) Persuasão, ameaça promessa Negociação de salários e Integrativa Incompatibilidade indireta Variável Duas partes querem ganhar Colaboração, compromisso Longo prazo (objetivo – nem sempre consegue) argumentação Parcerias Acordo x relacionamento: acordo pode ser de curto prazo nos dois tipos, acordo é fixo no tempo e relacionamento é mais duradouro. Bons relacionamentos: confiança, uma fica vulnerável ao outro, pois não acredita que existirá oportunismo. (bons acordos nem sempre levam a bons relacionamentos). Tempo é uma variável mais importante na variável distributiva pois pode ser usado para pressionar outra parte (tem que decidir naquele tempo). Cada estratégia é mais adequada em um tipo de negociação, depende do que será negociado. Processo de negociação: 1. Preparação e planejamento: definir o que você deseja antes de barganhar, para definir qual melhor que você pode conseguir e qual o mínimo aceitável (BATNA). Sempre definir batna antes de negociar para não se perder durante negociação e aceitar menos do que aceitável. Espaço entre mínimo aceitável das partes, forma seu espaço de negociação. (intersecção entre os BATNAS, se não houver tal intersecção, não existe espaço para negociar). 2. Definição de regras: decidir quantas rodadas, quais os papéis dos indivíduos envolvidos, definir quem será o negociador (olhar habilidades para negociar), para não gerar problemas de comunicação e de blefe. Decidir onde será a negociação, uma vez que contexto afeta processo de negociação. 3. Esclarecimentos: esclarecer sobre regras com partes, já emite sinais de quais as intenções (pode tentar descobrir BATNA de outra parte com base nessa etapa) frente negociação, mesmo que só envolva percepções. 4. Barganha: depende das regras e dos esclarecimentos, onde ocorre negociação (sentido comum da palavra, e não processo). 5. Implementação: negociação da certo quando acordo leva organização, pessoa ou grupo a sair de lá melhor do que entrou. Se pessoas, organizações ou grupos conseguem continuar trabalhando junto após negociação, podemos dizer que conflito foi construtivo. Quando negociação está dando errado: Pode incluir mediador: facilita a barganha, mas não assume nenhuma posição, ele traduz interesse das partes. Pode incluir arbitro: papel ativo na implementação porque ele quem decide. Normalmente utilizado quando partes estão no limite. Negociação como competência organizacional: Criação de uma infra-estrutura de negociação: praticas formais ou informais que definem como membros da org. devem agir frente negociação. Acordo x relacionamento: como por meio de diversos acordos consegue melhorar relacionamento, sendo que um bom acordo não necessariamente garante bom relacionamento. (ex.: namorados que brigam e depois um oferece algo para melhorar, não diminui perda anterior). Ainda, ter um bom relacionamento reduz necessidade de acordos, uma vez que confiança existe (fica vulnerável ao outro, pois acredita que ele não será oportunista). Aprendizagem em relação a acordos não fechados: voltar de cabeça erguida mesmo ao não fechar, fechar acordo não é uma boa métrica para medir desempenho. (pode fazer acordo ruim e fechar). Ampliação das medidas de avaliação: outras perguntas além do BATNA: o Relacionamento –como negociação afetou meu relacionamento. o Comunicação – como foi o processo de comunicação e como está hoje (negociação, mesmo que boa pode desgastar comunicação). o Interesses: alcançou interesses de outras partes além das envolvidas (maior interdependências nas orgs. Com outras partes – pressão social para olhar stakeholders). o Opções - outras opções não consideradas antes da negociação foram descobertas durante negociação. o Legitimidade – houve blefe, trapaças, partes acreditam que houve blefe, trapaças. Poder: Capacidade que A tem de fazer com que B aja da forma como A quer. Relação de dependência, existe algum grau de dependência entre A e B que gera uma relação de poder (capacidade -> nem sempre ao ter poder o exerce). Dependemos do poder para gerencias diversos relacionamentos de dependência => liderança sem poder é ineficaz. Influencia: é o exercício do poder. Autoridade: poder legitimo. (é aceito). Dependência: recurso importante, escasso ou insubstituível. Capacidade de influencia que gera poder vem de uma relação de dependência que é advinda de um recurso tangível ou não. Propriedades de poder: Relativo: não existe poder se não for em relação a algo, vai ter sempre 2 partes, é relacional. Está em equilíbrio: só é visível quando for exercido, a principio está em equilíbrio. Tem domínio: existe uma zona de indiferença (zona em que A pode exercer poder sobre B), se exercer poder fora desta zona pode estar abusando do poder (corrupação). Cada relação de poder tem sua própria zona de indiferença (mesma pessoa pode ter varias relações de poder e varias zonas). É dinâmico: muda no tempo e espaço. Comportamento político: administrar relações de poder, conversando com pessoas de maneira consultiva, exercer poder pensando quais serão as consequências (prós e contras para envolvidos e outras pessoas) para além daquela situação para org. mais que decidir, deve implementar, e é o poder que permite a implementação da decisão. Tipos de poder: Recompensa: fonte é recompensa. (ex.: salário) Coercitivo: fonte é punição.(ex.: não dar promoção) Legítimo: fonte é a posição, papel do individuo no grupo. Referencia: admiração, carisma (gosta da pessoa). Especialização: expertise, perito. Poder de CEO pode ser de vários destes tipos, mas nas organizações poder legítimo deve vir amparado de coercitivo e de recompensa, para facilitar que poder seja exercido. Hoje em dia, orgs. São menos hierarquizadas, recorrem a outras formas de poder além do legítimo. Ao usar poder, relações de dependência podem ser alteradas, podendo afetar tipos de poder. Dilema da delegação: dificuldade de lidar com relações de dependências, pois tem dificuldade de usar poder gerada por ambivalência em relação ao uso do poder: não sabe se poder é bom ou ruim. Existem duas causas: Meios errados para chegar a fins: existência de diversas pessoas que usaram poder de maneira errada, para algo ruim na história, o que faz pessoas acharem que usar poder é sempre errado e ruim. Lições aprendidas na escola: por sermos sempre avaliados individualmente na escola, aprendemos que vale mais a pena se esforçar individualmente do que resolver conflitos em grupo usando influencia, não lidamos com interdependências por medo do resultado. Ainda, aprendemos na escola que tudo tem um certo ou errado, logo quando vamos avaliar certas coisas que não são sempre certas e nem sempre erradas não sabemos como agir, que é o caso do poder. O uso do poder não é sempre certo, e nem sempre errado, isto dificulta que pessoas lidem com poder, já que aprenderam que as coisas são sempre ou certas ou erradas. Táticas de influência: considerar tipos e propriedades de poder para decidir que tática usar. Ainda, observar se influencia que quer exercer é para cima, lateral ou para baixo (dependerá da sua posição). Persuasão racional: tentar influenciar o outro por meio de argumentos racionais. Apelo inspirativo: tentar inspirar o outro (faz sentido quando quer influenciar de cima para baixo) Pressão: colocar prazo, mais eficiente de cima para baixo pois pessoas acima da hierarquia tem poder legítimo, recompensa e coercitivo o que torna a pressão exercida por eles crível. Consulta: conversar e consultar outros para tentar obter sua colaboração, os fazem se sentir mais importantes. Eficiente pois ao valoriza pessoas pode conseguir mobiliza-las mais facilmente, mas se só pedir opinião dos outros e nunca as levar em consideração para realizar tarefas, pode ter efeito negativo. Insinuação: desde elogios para fazer pessoa se sentir bem e fazer o que você quer, não deixar de ter cuidado para possível perda de credibilidade. Não basta elogiar, sem reconhecer. (líder é avaliado ao longo da carreira, sem tem alguma ação inconsistente é difícil reverter a percepção dos indivíduos frente a ele). Troca: os dois sofrem influencia um do outro. Legitimidade: simplesmente usar cargo, papel para influenciar. Apelo pessoal: indicação baseada no seu conhecimento de outra pessoa. Problema: pode incorrer em uso do poder fora da zona de indiferença, se, por exemplo, usar poder de referencia para indicar alguém a algum cargo. Coalizão: tentar formar coalizão para influenciar alguém. Por exemplo, PETA (ONG. Animal), que tenta por meio de acesso a stakeholder importante do KFC (seus clientes) o influenciá-lo a ter maior consciência no trato dos frangos. Usa apelo inspirativo e insinuação para influenciar clientes do KFC , associando sua causa a artistas. (faz coalizão com clientes para atingir KFC). Liderar x gerenciar Gerente: solucionador de problemas. Pensamos que principais atividades dos gerentes englobam: Planejar Organizar Controlar Coordenar Fatos x Folclores com relação a gerentes: Gerente é planejador sistemático: mito, gerente não só cuida de planejamento para solução de problemas, e sim realiza série de atividades uma vez que tem outras demandas competindo com problemas por sua atenção, seu tempo que é um recursso limitado. Logo, mais do que saber planejar, deve saber priorizar seu tempo. (mind set reflexivo ajuda nisso). Lista de tarefas: mito, existe sim uma lista de coisas que gerente deve fazer, como negociar, coordenar, além de ser representante da organização, passar a imagem da mesma. Informação agregada: mito, nem sempre gerente gosta de informação agregada, quer informação dos indivíduos, informações informais. Não que sistemas de informação não sejam importantes, mas outras fontes também são necessárias. Deve ter habilidade de relacionamento e saber lidar com poder de forma a ter fonte de poder que o permita acessar essas fontes importantes de informação. Administração ciência x profissão: administração é uma ciência que depende das pessoas como sujeito de pesquisa, como eles têm intenção gera hermenêutica dupla nas pesquisas. Adm. é ciência e profissão. Papéis do gerente: tem autoridade formal que lhe confere série de papéis. Interpessoais: consequência da autoridade formal, referente aos relacionamento que gerente tem, sendo que quanto mais acima da hierarquia, mais relacionamentos externos terá, maior será sua disponibilidade para forma da empresa. o Representar: ser a imagem da empresa para fora. o Liderar: liderança é um dos papéis do gerente (gerencia e liderança se complementam). o Relacionar: cria dependência com outras empresas, outros setores, gera poder de expertise e coalizão. Consegue adquirir informações informais. Informacionais: consequência dos papeis interpessoais, que faz ele adquirir muita informação informal. o Monitorar: monitora o que ocorre na org., sendo que quando mais exposta sua atividade ao ambiente externo, maior seu monitoramento (deve monitorar informação externa e interna). o Disseminar: repassa informação internamente. o Porta-voz: repassa info de dentro para fora da org. Decisórios: o Empreender: precisa de mind set ativo (estar apto a gerenciar mudança) – papel que mistura gerente, líder e empreendedor. Precisa inovar, ter criatividade, iniciativa. Se tem mind set ativo desenvolvido enxerga oportunidades, se não fica na mesmice (só monitora distúrbios). o Alocar recursos: importante, pois recursos são escassos, se tiver dificuldade nisso é porque provavelmente tenha dificuldade em delegar. Mais do que identificar quem faz o que, deve alocar recursos para pessoas exercerem tarefas de maneira crível. Maneira do gerente exercer esses papeis irá depender do contexto, sua função, o setor, seu nível hierárquico, etc. Gestão efetiva: características que fazem gerente ser efetivo: Capacidade de auto-reflexão (mind set reflexivo), sobretudo sobre próprias experiências. Formas sistemáticas de compartilhar informação (líder faz isto muito bem, uma vez que não tem problema em dar poder aos outros, se sente a vontade em sair se sua zona de conforto). Pressões de superficialidade: lidar melhor com essas pressões, com questões urgentes, gerente efetivo aloca melhor sua atenção e seu tempo, lidando melhor com pressões de superficialidade. (ter foco) – pode auxiliar a se tornar um bom líder já que ajuda a entender melhor contexto. Formas de lidar com tais pressões: o Ser capaz de priorizar demandas (precisa de atenção para isso). o Se distanciar do problema, olhar para big Picture. (ao invés de só olhar para problema, buscar entender suas causas). o Captar mais e melhor inputs analíticos (ser capaz de unir informações informais com estes inputs que são dados essenciais). Controle de tempo: aprende a alocar sua atenção, olhar para big Picture, controlar alocação de seu tempo. Líderes podem surgir de gerentes efetivos. Como desenvolver líderes: Aprender auto-desenvolvimento e auto-reflexão. Socialização (lidar com interdependências) Lideres desenvolvem novos lideres – não deve ter problema em desenvolver outros para serem lideres, lida bem com competição. Gerentes x líderes (artigo Z) Atitude em relação a metas Concepção do trabalho GERENTE passivo (aceita metas, acredita que estas devem ser resultados dos dados históricos da org.) impessoal (não sente que tem controle sobre metas) Tomada de decisão limitada. Intenção frente a conflitos: compromisso/conservadora. Solucionador de problemas (sofre do dilema da delegação) LÍDER Ativo (quer transformar metas, acredita que estas formam a historia da org.) Pessoal (sente que pode questionar, mudar metas) Tomada de decisão ampliada. Intenção frente a conflitos: colaboração/ tomador de risco. Problematizador (acredita que todos tem algo e devem contribuir para solucionar problemas) Relação com os outros Foco de atenção: como o Foco de atenção: o que está trabalho está sendo feito. sendo feito. Preferem trabalhar com Sabem lidar com trabalhos outras pessoas, mas evitam solitários (momento para envolvimento (não lidam aprender e desenvolver sua bem com problemas atenção, ser criativo). pessoais) – gerencia pessoas Empáticos – se colocam no e não consegue tomar lugar dos outros. – mais do decisões difíceis frente que gerenciar pessoas, sabe pessoas. tomar decisões difíceis Quer saber a forma como frente a elas. trabalho é feito. Quer saber o conteúdo do trabalho. Visão de si mesmo Once Born – acredita que Twice Born – quer se nunca vai conseguir mudar, reinventar, consegue lidar que o que ele é, é com fases de mudanças consequência do que ele fez caóticas, sair de sua zona de em sua vida. – visão passiva conforto. Acredita ser da frente escolhas. forma que é, pelas escolhas que tomou, por ter decidido ser assim. – visão ativa frente escolhas. Muito difícil líder virar gerente, mas bom líder sabe que as vezes terá que agir como gerente. Gerente x líder (artigo k) Gerente Complexidade - Define metas como resultados da historia da organização. -Organiza pessoas e estruturas Líder Mudanças -Visão: deve parecer inalcançável para motivar, norteador para pessoas saberem como contribuir para org. -Controla e soluciona problemas. -Alinhamento: alinha pessoas a esta visão, para isso precisa comunicar-se com elas e influenciá-las (papéis informacionais e táticas de influência). -Motivação: motiva pessoas, usa reconhecimento como motivador, empodera os outros – grande fator por traz de geração de mudanças. Liderança é um processo: líderes devem: Gerenciar pessoas e tomar decisões difíceis em relação as pessoas. Gerenciar mudanças Desenvolver novos líderes Liderança – Abordagem Teórica Liderança definição formal: é o PROCESSO de desenvolvimento de ideias e visão, e também desenvolvimento de COMPORTAMENTOS e VALORES (líder precisa ter compto. E visão consistentes para esse ser efetivo) que deem suporte para tais ideias e visão, influenciando outros a incorporar as ideias, visão e comportamentos nos seus próprios comportamentos. Teoria dos traços: aborda liderança de acordo com as características. (reforça preconceitos implícitos). Teoria X e Y: 2 tipos de líderes, considera que tipo de liderança irá variar conforme comportamento do individuo, sendo que maneira como líder enxerga tal comportamento varia de acordo com premissa que líder faz sobre outros que é baseada nos traços dos indivíduos. X Líder imagina que pessoas são preguiçosas. (premissa: pessoa só responde a estímulos de controle). Liderança: processo de controle. Y Líder pensa que pessoas são bemintencionadas. Liderança: processo de desenvolvimento. Big 5: diz que liderança se baseia na características dos indivíduos. Diz que certos traços principais da personalidade são Proxy de liderança: o Inteligência o Integridade o Extroversão o Abertura para novo Olhar só para características não é suficiente para explicar processo, mas ajuda a entender quais características são indicadores de emergência de liderança, mas não explicam efetividade de liderança. Teorias Comportamentais: baseada nos comportamentos dos indivíduos, passa a ver liderança não como uma coisa que nasce com a pessoa, e sim como algo que pode ser desenvolvida. Sendo que diz que líderes podem ter comportamentos mais voltados para tarefa ou mais voltados para pessoas. Para identificar que tipo de comportamento o líder se enquadra, deve identificar em que ponto este se encontra em relação ao grid gerencial: Tarefa Grid Gerencial Pessoa Existem situações em que líderes mais voltados para pessoas serão mais adequados, e outras onde líderes mais voltados para tarefa serão adequados, o que irá depender do contexto. Esta teoria também é limitada, pois considera que uma vez classificado em um ponto do grid, indivíduo não pode mais mudar. Ou seja, que indivíduos não podem alterar seu comportamento com o tempo. Teorias Contingenciais: componentes principais: Há diversos estilos de liderança (só analisa 4 para facilitar, mas acredita existirem mais que isso). Há diversas situações possíveis que irão variar conforme contexto e propensão do seguidor em responder a influencia do líder. Comportamentos dos líderes se adéquam às situações. Essa teoria não tem a limitação da anterior de dizer que indivíduos não mudam com o tempo, assume que indivíduos podem transitar pelo grid. Sendo que a reta de baixa se relaciona ao tipo de comportamento do seguidor, se a tarefa é muito complexa e seguidor é muito capaz de executá-la (++), se a tarefa é complexa, mas seguidor não sabe como fazer ou a tarefa é simples, e seguidor sabe como fazer (+) ou (-), e se a tarefa é muito simples (repetitiva), mas seguidor não sabe como fazer (--). O estilo de liderança vai variar dependendo do tipo de comportamento do seguidor que irá definir qual será sua propensão a ser influenciado pelo líder. Por exemplo, se seguidor altamente capaz e conhece muito tarefa, líder deverá ter estilo de delegação. Logo, mesmo que líder seja alguém que lida muito bem com interdependências, se não conseguir perceber qual a situação em que seu liderado se encontra, não será capaz de transitar no grid gerencial -> auto conhecimento e empatia são essenciais para líder conseguir caminhar no grid. ** descobrir o que é cada um dos estilos acima. Abordagens recentes Liderança autentica: consistência entre comportamento de líder frente situações ao longo do tempo, agir condizentemente com aquilo que diz (Walk the talk). Isto gera segurança, identificação e confiança. Para ser líder autentico deve ter estes componentes: Estimula identificação: poder de referencia. Influencia pessoas via admiração. Cria esperança (logo, líder autentico muito importante em situações de crise). Reflete confiança Emoções positivas Otimismo Transformacionais: outra abordagem atual que diz que líder deste tipo (transoformacional) deve ter os seguintes componentes: Atenção diferenciada e individualizada Cria estímulos intelectuais: faz indivíduos perceberem oportunidades de aprendizagem e auto desenvolvimento no exercício de suas tarefas, independentemente de quão seguro indivíduo esteja para executar tal tarefa. (líder desenvolve novos líderes – auxilia no desenvolvimento de liderança) Inspiração motivacional Nutri influencias idealizadas Principal diferença de transformacional para autentico, é que líder transformacional mais do que só alinhar pessoas a sua visão, tem como objetivo que pessoas se auto desenvolvam. Carisma: envolve motivação e direcionamento dos seguidores desenvolvendo um forte comprometimento emocional com uma VISÃO e um conjunto de VALORES. Pós MT Feedback Por que feedback é importante¿ Oportunidade de aprendizado. (intenção é que pessoas incorporem feedback e melhorem, feedback só será efetivo se isso ocorrer). Oportunidade de conhecer você pelo olhar do outro Oportunidade de ver seus pontos positivos e negativos Proxy de desempenho Facilita alinhamento dos indivíduos com a organização ou grupo ou coletivo. É o receptor que torna o feedback construtivo e não o emissor. 5 Reações possíveis ao feedback: Procrastinação: adiar conscientemente aquilo que tem para fazer, tem menor chance de reagir a estímulos depois de receber feedback porque pode ficar desestimulado. Negação: atribui critica recebida a outra coisa, responsabilizando outra pessoa ou contexto pelo problema. Angústia: fica com tanto medo da crítica que passa a evitar ambiente que a gerou (afeta negativamente a colaboração). Inveja: cria rivalidade entre pessoas, estas ficam mais hostis. Auto-sabotagem: deixa de colocar esforços para melhorar e acaba se prejudicando inconscientemente. Feedback pode gerar uma hermenêutica dupla se, ao receber crítica, esta se tornar uma profecia auto realizável. Ou seja, ás vezes individuo nem estava tendo tal comportamento antes (podem ter avaliado ele mal), mas após ver feedback passa a agir de tal forma. 5 formas de lidar com feedback Re-enquadramento: pegar informação recebida e tentar abrandá-la, deixar de ver conotação negativa e ver crítica como algo positivo. Auto-conhecimento: para fazer isso precisa ter mind set reflexivo, selecionar críticas que podem realmente ser oportunidades de melhorar desempenho de críticas só pela própria crítica. Procurar ajuda: deve buscar pequenos feedbacks de pessoas que confia, que te ajudam a separar o que é pessoal do que não é, alguém que você se sinta a vontade a ficar vulnerável na frente. Sub-divisão de tarefas: dividir o que tem que fazer para melhorar em pequenas tarefas e se motivar a cumprir cada uma delas. Pequenos incentivos: se premiar com pequenos presentes ao cumprir cada uma das tarefas que te levarão a melhorar. 4 Paradoxos do feedback: Papéis: papel de colega contra papel de julgador pode levar a seus pares a terem medo de te dar feedback e se viesarem para o bom ou superficial por não querer criticar. Desempenho do grupo: feedback pode reduzir coesão, uma vez que, ao avaliar pares, mesmo que grupo esteja indo bem, os membros podem se questionar sobre o desempenho uns dos outros o que pode reduzir coesão. Métricas e avaliações: avaliações objetivas não te dão muita informação, pois não te falam como melhorar e sim só como você está, mas são mais fáceis de serem obtidas. Já informação qualitativa é muito mais informativa, mas pode gerar reações negativas e é mais difícil de ser obtida. Recompensa: se recompensa dos indivíduos for aliada ao resultado do feedback, pode haver dois problemas 1. Pode viesar pessoa dando feedback. Pode haver interesse de quem dá o feedback de melhorar ou prejudicar o desempenho do outro. Por exemplo, promoção depende do feedback, então chefe que se sente ameaçado vai dar um feedback negativo para diminuir a chance de promoção 2. Pode atrapalhar o aprendizado do receptor. Receptor somente estará preocupado com o fato de ele ter recebido ou não a recompensa, então ele não vai escutar o feedback e não vai aprender. Organizações como sistemas de interpretação Organizações são coletivos de pessoas que interpretam estímulos e tentam dar sentido a estes, elas só existem, pois indivíduos interpretam-na da mesma forma. Organização é uma realidade artificial composta por fatos brutos e institucionais. Fatos brutos: não dependem da interpretação e da percepção do individuo, exemplo: chuva, prata, areia. (os nomes já são fatos institucionais). Fatos institucionais: vem da interpretação e percepção, das instituições, dependem do contexto. Só existem porque somos capazes de dar sentido a eles, mesmo que elas não existam numa realidade objetiva. Dependem da intencionalidade dos indivíduos. Intencionalidade: capacidade dos indivíduos de diferenciarem fatos brutos de fatos institucionais e dar sentido a tais fatos institucionais, ou seja, capacidade de pegar fato bruto e o interpretar tornando este um fato institucional (olhar para chuva e dar o nome de chuva). Identificamos estímulos e damos significados a eles, muitas vezes distintos ao significado que estes já obtinham É a intencionalidade compartilhada pelos indivíduos que permite que a realidade exista. Premissas para a existência de organizações como sistemas de interpretação: 1. Organizações são sistemas abertos: as organizações estão suscetíveis a estímulos de diversas naturezas e níveis, isto que permite que elas mudem e evoluam. 2. Organizações também aprendem e memorizam: mesmo não pensando, organizações interpretam informação de acordo com sua memória, ou seja, situações semelhantes que já enfrentou no passado. Isto é visto pelo fato de existirem rotinas que direcionam indivíduos, facilitando interpretação de estímulos, são formadas de acordo com aprendizado e geram aprendizado futuro. (regras, processos de gestão, sistemas de comunicação, etc.). Esta sedimentação de experiências passadas e criação de rotinas que permite que organização exista e trabalhe de certa maneira mesmo com rotatividade de funcionários. As regras ajudam a interpretação dos fatos e tem função de tentar homogeneizar tal interpretação. 3. O topo da organização é o principal responsável pelos processos de interpretação: TMT tem contato com ambiente externo, primeiro filtro para interpretação dos estímulos externos e traz estas informações para dentro da organização. Respostas organizacionais: Sensemaking e Sensegiving Questionar realidade: essencial para gerar mudança, ocorre quando: Passamos a interpretar algo que sempre fora interpretado de uma certa maneira de um modo diferente. Observamos outros indivíduos interpretando algo de uma maneira distinta a que estávamos habituados. Situações de desconforto também levam ao questionamento da realidade, por exemplo, ao receber um feedback se sente desconfortável e passa a questionar seu comportamento. Ainda, indicadores de feedback do desempenho da organização como um todo, como ROE e ROI, levam TMT a ficar em desconforto ao interpretarem isto como algo ruim caso não estejam nos patamares desejados. Teoria da categorização: tentativa dos indivíduos em interpretarem fatos completamente novos, se baseando em sua memória e experiências passadas. (compara estímulos novos a algo conhecido para categorizá-los). Métodos: Memória só funciona para fatos que já foram interpretados: ao interpretar um certo fato que já foi interpretado anteriormente, individuo utiliza de sua memória, se não tivéssemos informação alguma na memória não conseguiríamos interpretar fatos. Diante de informação incompleta: ao interpretar fato sem ter toda informação necessária, individuo utiliza de associações que sejam relativamente pertinentes aquilo que pretende interpretar. Gap feeling. Diante de ausência de informação: distorce realidade de forma a fazer fato se enquadrar naquilo que já conhece, interpretando-o da mesma forma que outro fato já conhecido. Bend the reality. Intuição: forma de expressão da experiência individuo que já se deparou com muitos estímulos, na hora de categorizar estímulo novo consegue fazer um processo de categorização mais refinado, permite a melhor interpretação dos fatos. Logo, a intuição, se utilizada por pessoa que possua experiência suficiente para isso, facilita o uso destes dois últimos métodos citados, dado que permite indivíduos a utilizarem das experiências passadas e memórias de forma mais certa para interpretar fatos desconhecidos. Sensemaking e sensegiving Sensemaking: processo de interpretação que depende de duas etapas: a atenção (observar ambiente e fatos) e a intencionalidade (capacidade de dar sentido aos estímulos). Sensegiving: processo de comunicação do significado, pode comunicar o significado da mesma maneira que o interpretou, ou manipular este significado de modo que faça audiência interpretá-lo da maneira que deseja. (ex: TMT observa entrada de um novo concorrente como ameaça, mas comunica a organização como oportunidade de melhoria). A efetividade das organizações em mobilizar seus funcionários a agirem de certa maneira é maior quanto mais eficiente for seu processo de sensegiving. (para conseguir comunicar de modo que todos interpretem da mesma forma, precisa conhecer o processo de sensemaking de seus funcionários, a fim de tenta homogeneizar este processo para facilitar a interpretação homogênea, existe a cultura organizacional). **Etapa 3 de conflito: separar sentir de perceber (sensemaking diferente de sensegiving para sentir ser diferente de perceber). **Líder: não basta pessoa ter caracteristicas de liderança e agir como líder se isto não for interpretado pelos indivíduos como tal, individuo não será reconhecido como líder. (para ser visto como líder sensemaking dos outros deve convergir com sensegiving dos atos de liderança do individuo). Comunicação Processo de transmissão (sensegiving) e compreensão de significados (sensemaking), não é algo de mão única. Preocupa-se com a mensagem e com qual será seu efeito no individuo, ou seja, o que é dito e como o outro compreende. Elementos do processo: Emissor: quem transmite mensagem, não necessariamente um individuo, pode ser grupo ou coletividades que realizam processo de sensegiving. Ao transmitir mensagem é essencial que emissor pense no processo de interpretação do seu receptor (sensemaking) para que sua transmissão atinja o objetivo desejado. Receptor: compreende a mensagem (sensemaking) e dá um feedback de resposta (sensegiving). Ao dar resposta, receptor vira emissor e emissor vira receptor – comunicação é um processo contínuo. Codificação e decodificação: processo de passar mensagem (codificação – sensegiving) e interpretar a mesma (decodificação – sensemaking). 3 Barreiras que dificultam comunicação. Barulho: ruídos de maneira geral, incluindo rumores (fofocas – telefone sem fio, quando codificação e decodificação ocorre muitas vezes mensagem inicial pode ser alterada- ocorre em orgs muito hierarquizadas). Semântica: interpretação de significado das palavras e gestos (conotação) variam de pessoa para pessoa (cultura, idade, afetam isso). Mentira: se mente, nas próximas mensagem que emitir, receptor terá tendência maior a desconfiar, acabando tendo uma interpretação diferente da desejada. (fere credibilidade). Meios de comunicação: Verbais: utiliza das palavras, pode ser oral ou escrito. (e-mail, telefone, caixinha de sugestão, etc.) Não – verbal: não utiliza de palavras, e sim de imagens, sons, linguagem corporal, etc. (logo das empresas, propagandas não verbais, etc.) Meio não é bom ou rim e sim mais adequado dependendo da mensagem e de seu objetivo. Propriedades dos meios: emissor tem que ter estas em mente para utilizar meio adequado para atingir seu objetivo. Riqueza: quantidade de informação que consegue passar, quantidade de estímulos e informações que vão junto com mensagem e como será a velocidade de resposta. Número de estímulos que meio de comunicação permite que irão auxiliar no processo de codificação e decodificação. Ex.: televisão não é tão rica, pois emissor tem pouca informação sobre a resposta do receptor. Organização quer comunicar programa de demissão voluntária, logo precisa de um meio que gere muita resposta, pois precisa de adesão. Contingencias: o Individuais: Características demográficas: gênero, idade, raça, afetam processo interpretativo, não necessariamente é possível antecipar como vão afetar processo de interpretação. Traços de personalidade: alguns podem dificultar comunicação, como por exemplo, pessoa ser muito tímida. Erros de percepção: maneira como pessoas interpretam comunicação pode ser diferente. Muitas vezes gestos e palavras tem significados diferentes para culturas diferentes, pessoas diferentes, idades diferentes. Ex.: gírias. Confiança: pessoas tendem a buscar mensagens de quem confia, pois sabem que o número de vieses será menor. o Organizacionais: Nível e status: dependendo do patamar hierárquico do emissor (acima, abaixo ou par), mensagem pode ser interpretada de modo diferente. Redes de relacionamento: podem ser utilizadas para chegar ao receptor de maneira indireta, comunicando alguém de sua rede. Papéis dos indivíduos: relacionada a níveis e status e ao paradoxo dos papéis do feedback. Rotinas de linguagem: podem dificultar interpretação por parte de pessoas que não conhecem (ex.: esperar que todos estejam na sala antes de reunião começar). Sistema de recompensa: pode ser um meio de comunicar que pessoa está agindo de forma certa ou errado e está relacionado ao paradoxo de recompensa do feedback. Direção: dependendo da direção da comunicação (se está se comunicando com alguém hierarquicamente acima, abaixo ou igual) comunicação pode ser diferente. Organização tenta forçar comunicação para ocorrer num determinado fluxo (maioria das vezes de cima para baixo), mas comunicações em outras direções também são essenciais para definição de estratégias e conseguir atingir mudanças. Issue selling: comunicação em fluxo não tradicional (de baixo para cima), pessoas de baixo da hierarquia também interpretam estímulos e as organizações estão cada vez mais preocupadas com essas interpretações, já que podem ser importantes para gerar inovação (empreendedorismo interno). Como TMT está preocupado em interpretar ambiente externo, as vezes deixa de lado informações internas importantes, issue selling é uma estratégia que tenta facilitar fluxo de informação de baixo para cima da organização, ela busca mudar a interpretação dos fatos institucionais. Elementos essenciais a esta estratégia: Forma retórica: como pessoa irá argumentar – é importante que o emissor observe como e o que receptor pensa na hora de divulgar sua ideia. Tem que entender como e o que receptor categoriza com mais facilidade, seguir lógica do receptor. Frequência: deve definir qual dinâmica irá adotar, ou seja, como irá apresentar/comunicar sua ideia/questão, isto irá depender de se pessoas estão abertas ou não a ideias e de quão inovadoras estas são, ainda irá depender de quanto tempo a pessoa dispõe para ouvir ideia. (irá comunicar de uma vez só, ou irá utilizar de diversas reuniões, porex.). Relacionamento e emoções Quem será afetado Enquadramento: como você irá argumentar – deve tentar vender sua ideia de maneira casada a questões que organização valoriza, adequar mensagem a situação da organização para tornar está mais aderente. (ex.: se organização valoriza sustentabilidade, tentar mostrar como sua ideia irá auxiliar o meio ambiente). Envolvimento: quem será envolvido no processo – tentar comunicar com receptores que irão ajudar a vender sua ideia. Processo: quais serão os canais utilizados e o timing, canal formal ou informal, qual o melhor momento para a comunicação. Adequação às normas: estratégicos (qual a estratégia da organização), normativos (regras devem ser seguidas pela ideia a ser exposta), relacionais (quais pessoas tenho relação que podem me auxiliar a vender ideia). Sugestão Fazer a ideia uma sugestão em vez de um ideia Administração de Impressões: refere-se aos comportamentos direcionados pelos indivíduos e organizações para criar e manter percepções sobre si mesmos. Todas as atitudes, linguagens, escolhas passam uma impressão para todos que estão ao redor. As organizações utilizam de estratégias de adm. De impressões para fazer pessoas a interpretarem da maneira como elas desejam. Quanto maior contato das pessoas com você, maior credibilidade destas na impressão formada frente a você, já que a formação de impressões demandam tempo. Ainda, ao realizar uma estratégia para criar uma impressão a organização ou individuo deve observar três elementos: audiência (quem é o receptor), contexto e suas características (deve ter características condizentes a impressão que quer passar para ter credibilidade e conseguir criar uma reputação). Impressões importantes para organizações: Imagem: reatrato, curta duração e muda facilmente, varia dependendo da audiência. Formada tanto por stakeholders internos, quanto externos. Desconforto por parte das pessoas ou organizações fazem pessoas pensarem acerca da imagem das organizações, situações como por exemplo um escândalo, pode ferir imagem, mas é passageiro. Reputação: coleção de imagens, construídas com combinação de percepções externas principalmente, mas não exclusivamente. Duração mais longa e mais difícil mudar. Contextos que levam reputação ser questionada são relacionados a divulgação de resultados anuais, recebimento de prêmios, divulgação de rankings, etc. Identidade: conjunto de imagens, mas tem mais haver com percepção interna, maneira como organização se vê. Duração longa e difícil mudar. Refletimos sobre identidade durante processos sucessórios (se o que conectava indivíduos a organização for líder, ao este sair, muito difícil manter identidade), fusões e aquisições, extensão de atuação (começa a produzir para outro público ou outro produto). Público Principal Duração típica Contexto Imagem Interno e externo Curta Recall, escandalo Reputação Externo Longa Ranking, relatórios anuais Identidade Interno Longa Processos sucessórios Funções do processo de comunicação: Controle de comportamento: espera-se que em certos contextos, o comportamento seja de uma certa forma, utiliza comunicação para controlar comportamentos. Motivação: comunicação usada para motivar pessoas. Expressão emocional: comunicação verbal ou não verbal que transmite mensagem que será interpretada pelo receptor, se for não verbal pode gerar interpretação equivocada. Informação: uso da comunicação para troca de informação. Coordenação e integração: ligada a estrutura, comunicação utilizada para garantir que indivíduos hajam da maneira como organização deseja. Design e Estrutura Organizacional Design organizacional: Processo de avaliação do ambiente e seleção da estrutura para lidar com ele. Como as pessoas compartilham informações e tomam decisões. Estrutura: resultado do design, ou seja, do processo de interpretação e dependente do processo de comunicação. (TMT deve interpretar o ambiente para definir estrutura e comunicar tal estrutura para os funcionários para que eles hajam de acordo com esta). Então, estrutura pode ser considerado o processo de comunicação resultante da interpretação dos estímulos externos, que tem como função principal a coordenação e integração de tarefas que são formalmente distribuídas e agrupadas. Estrutura deve ter alguma mobilidade dado que deve se adequar a mudanças ambientais. Antecedentes de estrutura: fatores explicativos a estrutura. 1. Fatores ambientais: preciso observar a complexidade e o dinamismo do ambiente para verificar qual estrutura ideal. A complexidade será maior, quanto maior for o número de stakeholders que a organização tiver que se relacionar (fornecedores, concorrentes, distribuidores, etc.). Já o dinamismo irá depender de como os fatores (stakeholders) do ambiente mudam ao longo do tempo, se tem muita inovação, mudança constante de legislação ou comportamento do consumidor, entrada constante de concorrentes e fornecedores no mercado, etc. classifica-se então de acordo com o gráfico: 2. Opções estratégicas: tem reflexo na estrutura organizacional, irá depender da fonte de vantagem competitiva (ampla ou reduzida) e do alvo estratégico (diferenciação ou baixo custo). Podendo ser classificada entre: diferenciação, liderança em custo ou nicho. 3. Tecnologia: a dependência da organização para com a tecnologia também afeta sua definição de estrutura, se tiver uma dependência alta pode optar por integrar verticalmente, se não, pode terceirizar. 4. Tamanho: por fim, o tamanho da organização também afeta a estrutura, já que quanto maior o número de pessoas, maior a necessidade de coordenação e integração. Ainda, quanto maior a organização, provável que seja maior o número de stakeholders que ela tem relação (mais complexo ambiente). Funções básicas da estrutura: 1. Promover e facilitar o fluxo de informação (rede formal) e tomada de decisão, considerando os diversos stakeholders. Se preocupa com fluxo interno e externo. 2. Definir autoridades e responsabilidades de tarefas, times, grupos, etc. (organograma). 3. Equilibrar integração e diferenciação do mercado – principal desafio do TMT. Redes informais: são afetadas pela cultura, e podem ter mais ou menos espaço para surgir dependendo de como estrutura define os fluxos de informação. Movimento pró-integração: necessidade de lidar com ambientes cada vez mais dinâmicos e complexos leva organizações a terem uma maior necessidade de integração gerada pela existência de maiores interdependências. Ou seja, ambiente leva organizações a repensarem sua estrutura a fim de lidar com interdependências. Preocupação maior com práticas gerenciais – como fazer para integrar¿ este movimento levou a um achatamento das estruturas organizacionais (horizontalização) – TMT percebeu que para lidar com complexidade associada ao maior dinamismo e dependência de tecnologia, deveria horizontalizar. (integração passa a ser preferível a diferenciação de tarefas). Antecedentes estruturais pelo movimento pró-integração Operações: do ponto de vista operacional, tecnologia permitiu comunicação maior e melhor entre todos os processos. TMT deve definir forma de integrar tecnologia nos processos, mas, após definido isso, tecnologia facilita comunicação. Intelectual: diz respeito a tentativa de sistematizar a gestão de conhecimento para incorporar melhores práticas, reduzindo dependência dos indivíduos para melhorar diversos processos, aumentar expertise. O capital humano está mais difícil de integrar uma vez que os fatores motivacionais estão mais heterogêneos. Comunicação facilita este processo pois facilita aprendizagem. Social: forma como os indivíduos lidam uns com outros e com stakeholders, como se comportam na hora de representar a organização. Melhorar os relacionamentos facilita a integração, esta melhora também é facilitada pela comunicação e depende da cultura. Emocional: mind set reflexivo permite pessoas lidarem melhor com situações, interpretarem melhor ambiente, usar melhor intuição. Consegue com isso, melhorar a dependência emocional, já que individuo se sente autônomo mesmo que dependente da organização. Para gerar integração, deve dar maior autonomia para os indivíduos, dar segurança, flexibilidade para representar organização, fazer pessoas conseguirem se diferenciar da organização para poder saber privilegiá-la. Elementos fundamentais da estrutura 1. Especialização das tarefas: quais tarefas serão utilizadas? 2. Práticas organizacionais: como é o processo decisório, mais mecânico ou orgânico? 3. Departamentalização: região, produto 4. Cadeia de comando: como poder é distribuído, como se dão as relações de hierarquia, autoridade e delegação? 5. Amplitude de controle: quantas pessoas são supervisionadas por um único individuo 6. Grau de centralização: quantas pessoas tem poder decisório? Cultura organizacional: cultura é um sistema de valores compartilhados pelos membros da organização que a diferencia das demais. Inclui rotinas de comunicação, valores, filosofias, processo decisório e clima organizacional. Formação da cultura: Antecedentes: o Externos: são os já citados para definição de estrutura. o Internos: identidade e papel do fundador e ambiente interno. Fundadores x TMT: ambos tem papel semelhante – pensar na visão de cultura. Porém, TMT olha cultura muito mais por uma visão de negócios orientada para repassar informação do ambiente externo para o interno (interpreta antecedentes – fatores externos e vê qual cultura adequada para lidar com ambiente). Já os fundadores olham muito mais para dentro da empresa, tem envolvimento muito maior com empresa. Ambos são os primeiros a pensar na cultura. Comportamentos: após definida uma visão do TMT e do fundador está se difunde em comportamentos que devem ser condizentes a visão pré-estabelecida. Estrutura e práticas organizacionais tentam garantir isso, ou sejam que visão de cultura vire um padrão de comportamento na organização. Resultados: observa resultados dos comportamentos, se estes forem positivos, os comportamentos passam a sedimentar a cultura, caso contrario, a visão de cultura é alterada. Manutenção da cultura: Processo de seleção: seleção de pessoas com valores relativamente convergentes ao da organização. Envolvimento dos gerentes: quando pessoas se questionam sobre porque estar na organização, sobre a cultura da mesma, gerentes devem auxiliar pessoas a entender o que a cultura é, levando os insatisfeitos com esta saírem. Socialização: processo de interação dos indivíduos a fim de passar como organização funciona de uns para outros. Pode ser a apresentação da empresa para novo funcionário, prêmios e reconhecimentos, etc. melhor forma de manter cultura é por meio das pessoas, organização utiliza dos próprios funcionários para ensinar o que deseja que seja mantido. Critérios de promoção e recompensa: oportunidade de indicar aos indivíduos quais os comportamentos que deseja que ele possua. Leva individuo a se questionar sobre realidade, importante pois caso individuo perceba que aquela realidade não faz sentido para ele, ele pode deixar a organização. (provavelmente não concordava com a cultura). Ritos, cerimônias e estórias: confraternizações, celebrações, estórias que ensinam pessoas a como agir em dada circunstancia, auxiliam a manter cultura. Funções da cultura: Fator de distinção: torna organização única, podendo vir a ser até uma fonte de vantagem competitiva, caso seja geradora de um maior desempenho. Senso de identidade: faz seus membros formarem um coletivo único, pois existe uma parte da identidade de cada funcionário que é similar a identidade da organização. Gera coesão, facilitando tomada de decisão, já que pessoas compartilham de mesmos valores e tem atitudes mais convergentes. **DILEMA: equilibrar flexibilidade e coesão, já que coesão alta pode levar a pensamento grupal e impedir mudança. Senso de participar de algo maior: por mais que atividade de cada funcionário seja incremental, cultura da sensação de que ele está contribuindo para algo maior, sendo um grande motivador. Regras do jogo: por mais que existam as regras formais, é a cultura que realmente define quais serão as regras do jogo, já que observa não só estrutura formal, mas também parte informal. Mudança Organizacional Razões (antecedentes) da mudança Sustentabilidade no longo prazo Crises econômicas, sociais, políticas ou ambientais Meio-ambiente Concorrência Leis Tecnologia Variações em perfis demográficos Quando mudar (de mais abrupto para menos abrupto) Crise o Mudança abrupta o Rápida o Desorganizada o Alto custo Planejada o Saltos planejados o Perceptível o Custo moderado Melhoria contínua o Gradual o Pouco perceptível o Baixo custo Mudança planejada Foco Propósito Liderança Motivação Abordagem econômica Estrutura e Estratégia Valor (Menos custo ou mais desempenho) Top down Incentivos econômicos Desenvolvimento organizacional Cultura Desenlvover competências ou imagem Participativa Intrínseca (identidade) Fontes de resistência Indivíduos e organizações geralmente são resistentes à mudança Indivíduos o Percepção o Personalidade o Hábito o Ameaço ao poder o Fatores econômicos Organização o Estrutura o Cultura o Limitação de recursos o Ativos fixos o Acordos bilaterais Três fases para introduzir mudança 1. Descongelamento a. Fazer um choque b. Demissões por exemplo c. Pessoa questionam a realidade 2. Movimento a. Líder pode fazer movimento 3. Recongelamento a. Pessoas se acustumam ao modelo novo
