Implantação do Software de Gestão de Relacionamento com o Clie

Manuseio e Guarda de Informações em um Ambiente Corporativo: Implantação
do Software de Gestão de Relacionamento com o Cliente – CRM
Ricardo Evangelista Sodré*
Marta Alves de Souza**
Ulisses Pascoal Torres***
Resumo:
O presente artigo tem como objetivo analisar as dificuldades encontradas no
processo de implantação do software de Gestão de Relacionamento com o Cliente –
CRM. Para isto, foi realizado um estudo de caso em uma entidade de classe,
utilizando-se o método de pesquisa exploratório, através de análise qualitativa. Por
meio de um roteiro de entrevistas estruturado, foram colhidos dados sobre as
dificuldades encontradas no processo de implantação do CRM. Notou-se que a
preparação do ambiente corporativo, objetivando minimizar os efeitos da mudança
de cultura organizacional e a mobilização de todas as áreas da empresa,
trabalhando de forma integrada, entre outros que serão apresentados, são fatores
fundamentais para o sucesso do projeto de implantação do CRM (Software de
Gestão de Relacionamento com o Cliente).
Palavras Chaves: Informação. CRM. Gestão de Relacionamento com o Cliente. TI.
1 INTRODUÇÃO
A informação é considerada o maior bem da organização, pois através dela,
decisões são tomadas e estratégias são montadas. Contudo, o fato de ter a
informação por si só, não garante estabilidade a uma organização, mas sim a
capacidade de sua gestão. Neste prisma a informação gerenciada de forma correta
torna-se uma arma poderosa que capacita a organização a tomar atitudes proativas,
com uma visão clara do cenário onde atua, interferindo, desta forma, diretamente na
saúde organizacional da empresa.
Assegurar a qualidade global das atividades de uma organização requer que as
informações geradas por ela sejam confiáveis, atualizadas e oportunas e, neste
2
aspecto, a produção, distribuição e guarda de dados - cuja qualidade não ofereça
dúvidas - são primordiais.
Através da gestão, de forma ordenada, do dado gerado pela organização é possível
obter uma visão integrada e única das informações (produtos, clientes, parceiros,
fornecedores, sociedade). Desta forma a empresa tem a possibilidade de manter
sob controle todos os processos envolvidos nas suas diversas atividades relacionais
de forma padronizada.
A empresa, objeto deste estudo de caso apresentava grandes dificuldades no manuseio
e guarda, de forma eficiente e eficaz, das informações geradas por suas assessorias,
encontrando na implantação do CRM - Customer Relationship Management
(Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) uma forma de organizar, gerenciar,
centralizar e distribuir as informações geradas e armazenadas pela organização.
Segundo Bretzke (2000) essa forma de trabalho, de maneira integrada, deu origem a
um novo conceito, chamado de CRM – Customer Relationship Management.
Contudo, o CRM implica em uma mudança de cultura organizacional, como na
implantação de qualquer sistema de gestão empresarial. Dentro deste contexto
surge o seguinte problema: quais dificuldades foram encontradas pela organização,
objeto deste estudo, ao longo do processo de implantação do software de gestão de
relacionamento com o cliente – CRM Dynamics?
O presente artigo tem como objetivo analisar as dificuldades encontradas no
processo de implantação do software de Gestão de Relacionamento com o Cliente –
CRM, em uma entidade de classe.
Realizou-se uma análise do cenário da empresa, na qual foi implantada o software
de Gestão de Relacionamento com o Cliente – CRM, listando as dificuldades
encontradas na implantação do sistema, analisando-os e buscando através de
literaturas e artigos publicados minimizar ou evitar tais dificuldades, a fim de
subsidiar empresas em futuras implantações.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DEFINIÇÃO DE CRM
CRM é a sigla da expressão Customer Relationship Management que pode ser
traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o
Cliente. Segundo Callegari; Kovaleski; Francisco (2007), o software de gestão
CRM pode ser compreendido como uma aplicação prática da filosofia e da
estratégia de marketing de relacionamento.
Já Greenberg (2001, p. 38) define CRM como:
Um sistema completo que oferece os meios e o método para melhorar
a experiência do consumidor individual, de maneira que ele se torne um
cliente para toda a vida; oferece os meios técnicos e funcionais para a
identificação, conquista e manutenção de Clientes e oferece uma visão
unificada do Cliente em relação à Organização como um todo.
Bretzke (2000) apresenta o CRM como uma estratégia que possibilita obter em
tempo real todas as informações sobre os clientes e parceiros, atuais e possíveis,
seus desejos, necessidades, preferências e todos os relacionamentos importantes,
com o objetivo de firmar novas formas de comunicação, oferecendo novos produtos.
Segundo Poser (2001, p. 25):
CRM pode ser interpretado como um modelo estratégico para facilitar o
gerenciamento do conhecimento e tomadas de decisões de ações que
almejem as premissas do marketing de relacionamento.
2.2 ASPECTOS TECNOLÓGICOS
Silva (2008) afirma que o CRM, sendo avaliado pela ótica tecnológica, engloba a
captação dos dados do cliente em todas as áreas da empresa, a unificação dos
dados internos e externos em uma única base de dados, sua filtragem e utilização
das informações para o relacionamento com o cliente.
A ferramenta possibilita a organização a utilizar os módulos - pré-venda, pós-venda,
marketing, lista de tarefas, entre outros, - da forma que lhe convir, ou seja, a
empresa poderá utilizar todos os módulos disponíveis ou apenas aquelas que se
enquadrem à sua realidade.
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2.3 CRM MUITO MAIS QUE UMA TECNOLOGIA
Geralmente, o CRM é entendido única e exclusivamente como um conjunto de
sistemas de computador desenvolvido para a gestão de clientes, ou mesmo como
sistema de vendas ainda mais simplificado.
Pinto (2000, p. 180) afirma que:
O CRM é uma ferramenta criada para definir toda uma classe de
ferramentas que automatizam as funções de relacionamento com o
cliente, sendo compostas por sistemas informatizados. Porém o seu
enfoque principal está fundamentado em uma mudança de atitude das
organizações, objetivando ajudar a empresa a criar e manter um bom
relacionamento com seus clientes, parceiros e público em geral,
armazenando e inter-relacionando, de forma inteligente, as
informações geradas pela organização.
Pode-se notar que o CRM é apenas o conceito das funcionalidades do software,
sendo os sistemas de informática as ferramentas que auxiliam na gestão do
relacionamento com clientes, chamadas de Sistemas de CRM.
De acordo com Quadros (2010, p. 82)
A tecnologia, embora presente e necessária na Gestão de
Relacionamento com clientes, não elimina a necessidade de um
planejamento estratégico, desdobrado em objetivos e processos para
que a Organização obtenha uma melhora no Relacionamento com os
Clientes. Os sistemas facilitam (ou viabilizam) a implementação dos
processos como parte de uma estratégia organizacional de CRM, mas
ela não constitui o processo ou a estratégia em si. Na verdade muitas
implantações de sistemas CRM, em Organizações são consideradas
insatisfatórias ou aquém das expectativas justamente pela inexistência
prévia de processos e objetivos bem estruturados de Gestão de
Relacionamentos com Clientes.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
As empresas devem estar preparadas para mudanças que venham fortalecê-la
no mercado, pois o mundo está em constante mutação, o que a leva a uma
mudança em sua cultura organizacional. Nesta linha Chiavenato (1999) afirma
que a empresa pode sofrer alterações em sua cultura organizacional durante o
seu ciclo de vida, mesmo que a empresa resista a elas.
5
Segundo Vergasta (2001), “A cultura organizacional não é algo pronto e
acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os
seus atores e com a conjuntura.”
Telles (2003) relata que o CRM leva a as organizações a alterações estruturais
de processos, transferências de poder, novas competências e principalmente
mudanças de natureza cultural. Conclui ainda que fatores como a falta de
comprometimento da alta direção ou dos funcionários tendem a dificultar o
projeto de implantação do CRM nas organizações.
Desta forma torna-se primordial que a cultura organizacional, sempre alinhada ao
planejamento estratégico da empresa, esteja sempre transparente e disseminada na
mente e na forma de trabalho de todos em uma organização.
Partindo dos conceitos citados acima, pode-se afirmar que o CRM caracteriza-se
como uma ferramenta capaz de auxiliar as organizações a angariar e fidelizar
clientes, sempre na busca de atingir a sua satisfação total, através do melhor
entendimento de suas necessidades, expectativas e formação de uma visão global
de todos os ambientes de uma empresa. Além de possibilitar a organização a
manter as informações organizadas e disponíveis para toda empresa, auxiliando na
tomada de decisão, planejamento e gestão de campanhas de marketing.
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Gil (2002, p. 41) define que “as pesquisas podem ser de caráter explicativo,
descritivo e exploratório”.
Para este artigo utilizou-se o método de pesquisa exploratório, com o objetivo
de criar maior familiaridade com o problema, afim de torná-lo mais explícito e
construir hipóteses, para minimizar ou evitar a sua ocorrência em futuros
processos de implantação.
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3.2 ABORDAGEM
Através do método de pesquisa qualitativa, foram analisadas as dificuldades
relatadas pelos entrevistados, encontradas durante o processo de implantação
do software de gestão de relacionamento com o cliente – CRM Dynamics.
Quando uma situação singular é estudada, o método de pesquisa qualitativa
utilizado é o estudo de caso, conforme afirmam Lüdke e André (1986, p. 17).
3.3 QUANTO AOS MEIOS
Buscou-se explicar o problema através de teorias publicadas em livros, artigos e
obras sobre software de gestão CRM. Objetivou-se conhecer e analisar as
principais contribuições teóricas existentes sobre as dificuldades encontradas
no processo de implantação do CRM.
Oliveira (1999, p. 119) define que:
Pesquisa bibliográfica é o levantamento bibliográfico realizado em
bibliotecas públicas, universidades, bibliotecas virtuais e tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição cientifica que se realizaram
determinado assunto ou fenômeno.
O problema científico objeto deste Artigo foi elaborado com o intuito de atender
todas as prerrogativas citadas por Gil (2002, p. 26), a seguir:
•
•
•
•
•
o problema deve ser formulado como pergunta;
o problema deve ser claro e preciso;
o problema deve ser empírico;
o problema deve ser suscetível de solução; e
o problema deve ser delimitado a uma dimensão viável.
3.4 QUANTO AOS FINS
A pesquisa foi baseada em um estudo de caso, através da análise das
dificuldades encontradas no processo de implantação do sistema de Gestão de
Relacionamento com o Cliente – CRM Dynamics, em uma entidade de classe.
Gil (2002, p. 54) diz que: “o estudo de caso consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento”.
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Foi utilizado um roteiro de entrevista estruturada, através de um préagendamento, com os responsáveis pelo processo de implantação do CRM
Dynamics na organização, sendo que sua aplicação foi em grupo.
Segundo Vogt (1993) em um estudo de caso, pode-se coletar e analisar tanto
dados quantitativos quanto qualitativos.
4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa, fruto deste estudo de caso, tem 43 anos de fundação e é a representante
das empresas que atuam no planejamento e execução de obras de infra-estrutura
em Minas Gerais, sendo elas: obras rodoviárias, obras de arte especiais, obras
urbanas; obras de saneamento, obras de edificações públicas, entre outras.
A instituição possui 340 empresas filiadas ao quadro de associadas e
aproximadamente 7.000 empresas sindicalizadas.
Em seu cotidiano, realiza relacionamentos com os mais variados públicos, tais
como: Empresas Associadas e do Setor da Construção, Órgãos Públicos
(municipais, estaduais e federais) - que são os principais clientes de suas
associadas, Imprensa, ONG’s, Federações, Sindicatos que representam diversas
classes profissionais de empregados das associadas, entre outros.
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.2.1 Análise da entrevista
As entrevistas foram realizadas com o Diretor Executivo e com a Assessora de
Marketing
da
empresa,
no
local
de
trabalho
dos
entrevistados.
Os
entrevistados se colocaram prontamente disponíveis para participarem da
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entrevista, os quais tiveram suas identidades resguardadas. As mesmas
perguntas foram feitas para ambos os entrevistados.
Quando perguntados sobre quais foram os fatores motivadores para implantação do
CRM na organização, os entrevistados responderam que: A) o sindicato por
representar empresas, que atuam no Estado de Minas Gerais, possui uma enorme
gama de relacionamento em diversos setores, tais como: empresas associadas ou
não, órgãos públicos, sindicatos que representam os trabalhadores, imprensa,
entidades de classe, fornecedores e sociedade. Estes relacionamentos geram um
grande volume de informação, que são utilizadas como fatores históricos. B)
Dificuldade de extrair informação em tempo hábil e de forma confiável no sistema
utilizado anteriormente a implantação do CRM. C) Ter uma única base de dados das
informações geradas pelas Assessorias evitando, desta forma, informações
desatualizadas e desencontradas. D) Estreitar o relacionamento com as empresas
associadas, conhecendo melhor suas necessidades, afim de tornar as ações do
Sindicato, efetivamente, agregadoras para o fortalecimento da Classe, não só em
Minas Gerais mais em todo território brasileiro.
Em relação à forma que foi recebida a proposta de implantação do CRM pela alta
direção da empresa, a resposta obtida foi que: havia necessidade de obter um
programa de gestão que suprisse as expectativas da direção da empresa, porém, ao
ser apresentado o valor do investimento no projeto, a diretoria da empresa ficou um
pouco surpresa, o que quase inviabilizou a implantação do CRM.
Os investimentos para se implantar um sistema de gestão empresarial geralmente
são altos, por isto, ao se propor a implantação do conceito de trabalho CRM, é
importante apresentar dados que mostrem o valor agregado que a implantação
poderá trazer para o negócio da empresa. Neste sentido, o que Cerri; Cazarini
(2002) mencionam, torna-se bastante pertinente, ao afirmarem que a expectativa
dos executivos ao investirem em Tecnologia da Informação (quando eles escutam
falar de CRM automaticamente pensam em TI), é a melhora em pontos tais como:
integração de todos os setores da organização, agilidade, eficiência, eficácia,
qualidade dos serviços, comunicação clara com os clientes e fornecedores, aumento
da produtividade, corte ou extinção de custos operacionais.
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Já os colaboradores da organização ficaram preocupados, pensando que a empresa
estaria implantando um sistema com o propósito de controlar a forma dos
funcionários desenvolverem os seus trabalhos. A simples ideia de mudar a forma de
trabalhar - aquela agenda com todos os contatos, a planilha de Excel que faz tudo
que alguém precisa, os papéis colados na beira da mesa ou do lado da CPU, deixou
muitos funcionários aterrorizados.
Muitos projetos de CRM fracassaram quando não faz parte da rotina da empresa
buscar a participação dos funcionários durante o processo de escolha e implantação
do software. Muitos colaboradores ficam sabendo da implantação de projetos
através de conversas nos corredores e nos intervalos para o cafezinho, causando
assim desconfiança e boatos, por parte dos funcionários, durante a implantação de
um sistema de gestão empresarial. Neste sentido, Schmitt (2004) enfatiza que ao
surgir a necessidade de aquisição de um software, posteriormente é formada a idéia
dos objetivos a serem alcançados e, neste caso, torna-se primordial a participação e
envolvimento dos usuários no processo de escolha. Somando-se a isto, no período
de implantação, o autor afirma que a especificação adequada dos requisitos do
projeto é fundamental, devendo haver uma postura de comprometimento de todos,
objetivando a troca de informações e experiências entre os usuários.
Quando pedido para relatar quais as maiores dificuldades encontradas durante o
processo de implantação do CRM na organização, colheram-se os seguintes relatos:
a) Convencer a alta direção em investir no projeto para implantação do CRM
(equipamentos, softwares, customização), devido ao significativo valor do mesmo.
Segundo Gordon (2002), ao se implantar um software de gestão CRM os custos,
com hardware, software, licenciamento, customização e treinamento, em conjunto
com os custos fixos de suporte e manutenção do sistema, cumprem um só papel. O
valor final alto pode causar espanto, por isto é importante ter um planejamento bem
definido, mostrando à alta direção da empresa que o investimento total, apesar de
significativo, terá plenas condições de ser pago através de benefícios gerados por
aplicação dos conceitos de gestão implementados.
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b) Conseguir o envolvimento de todos os gestores de área, afim de, trabalharem de
forma conjunta.
Este fato é comum em processos de gestão empresarial, pois na maioria das vezes
cada gestor está focado nas demandas e nos resultados de sua área. A estratégia
de integração de áreas, que convencionalmente costumavam trabalhar de forma
independente, torna-se fundamental e necessária para o sucesso de implantação do
conceito de trabalho CRM. Nesta visão, Chiavenato (2000) define estratégia, na
visão corporativa, como a mobilização de todos os recursos da organização de
forma globalizada, buscando-se alcançar os objetivos durante um extenso período.
c) Vencer a ideia formada de que o CRM seria um software que por si só resolveria
todas as questões de relacionamento e gestão da informação da empresa, como
que num passe de mágica.
Para Brown (2001) uma organização não pode confiar simplesmente que a
implantação de um sistema em si trará a solução para todas as demandas. A alta
direção da empresa deve fornecer todo apoio à implantação do projeto, que deve ser
gerenciado fora do departamento de TI.
Não é a tecnologia pura e simplesmente que envolve o software de gestão CRM que
trará os resultados e expectativas esperados pela organização, mas sim, a visão
estratégica e objetiva do projeto de implantação.
No entendimento de Quadros (2010), se não existir um detalhamento dos processos
a ser implementados e onde se espera chegar com as ações tomadas, a aquisição
de uma ou mais ferramentas de CRM muito pouco poderá acrescentar para
melhorar o relacionamento e a gerência com os Clientes da Organização.
d) Mudança de Cultura organizacional, pois o CRM modificou significativamente a
visão e a rotina de trabalho, até então desenvolvidas pela organização.
Ao decidir pela implantação do conceito de CRM, a empresa é fatalmente levada a
uma série de mudanças em seus processos de negócio e estes processos devem
estar alinhados com o planejamento estratégico da organização. Observa-se que as
pessoas sempre ficam receosas perante uma proposta de mudança. Diante disto,
medidas que torne a implantação de um software de gestão o menos traumática
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possível, devem ser planejadas e implementadas, com a finalidade de alcançar o
sucesso do projeto.
Segundo Peppers; Rogers (2011), o sucesso do projeto está atrelado a uma
comunicação sólida e com clareza de foco, contando com o apoio por parte da alta
direção e dos formadores de opinião da organização. Desta forma, torna-se
necessário os esforços da alta direção, juntamente com os seus gestores, na busca
do sucesso no projeto de implantação do CRM. Se isto não for observado por parte
dos colaboradores, a tendência de persistência de antigos processos e hábitos de
trabalho pode impedir que a nova cultura organizacional seja aplicada na empresa.
Os funcionários sempre observam os seus gestores, por isto a postura do líder é
primordial na definição do que é importante ou não.
e) Gerir toda informação acumulada no capital intelectual, contida muita das vezes
só com o colaborador, a fim torná-la disponível para o uso de toda empresa.
Muitos colaboradores demonstram imenso pesar em repassar as informações para a
equipe de implantação do CRM. Isto se deve ao fato da ideia de que estas
informações, que até então só estavam em seu poder, passariam a ficar disponíveis
em um servidor, fora de seu controle, para que outros possam usá-la. Isso deixa
alguns funcionários incomodados. Conforme afirma Stewart (1998), o capital
intelectual é o somatório dos conhecimentos de todos os indivíduos que formam
uma empresa, afim de serem utilizados para gerar um ganho competitivo.
f) Identificar dentro da organização as pessoas certas para operar o sistema de
CRM, os quais também teriam o papel de replicador da ferramenta na empresa.
Durante o processo de seleção de pessoas que participarão da equipe de
implantação do CRM, nem sempre o fator familiaridade com informática é o
primeiro pré-requisito a ser observado. Vários pré-requisitos devem ser
observados anteriormente, como por exemplo: habilidade de relacionamento
interpessoal; conhecimento da visão estratégica da empresa, alinhamento com o
negócio da organização, flexibilidade à mudança, conhecimento do cliente,
agregados ao conhecimento em TI. Neste sentido, Pedron (2001) afirma que é
característica presente em casos de sucesso na implantação do CRM, a
capacidade de inserir as pessoas certas na equipe.
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O fator treinamento tem que ser observando com muito cuidado, pois, quando
realizado da forma correta, proporcionará aos colaboradores tirar o máximo de
proveito do sistema, tornando-o assim, um diferencial de competitividade. Nesta
linha, Angelo; Giangrade (1999) afirmam que o treinamento é uma ferramenta que
capacita a replicação planejada e uniforme do valor organizacional.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
O presente artigo apresentou, por meio da coleta de dados, quais as dificuldades
que foram encontradas por uma organização durante o processo de implantação
do CRM (Customer Relationship Management).
Percebeu-se que é fundamental que a proposta de implantação de um sistema de
gestão empresarial seja bem estruturada, evidenciando os ganhos que a empresa
poderá alcançar, deixando claro que isto significa investimento e não custo. Os
gestores somente conseguirão vender o projeto se explicitarem que o custo de
implantação do CRM torna-se relativamente baixo ao ser comparado com o valor
agregado ao final de sua implantação.
Demonstrou também que o cuidado com a preparação do ambiente corporativo,
objetivando minimizar os efeitos da mudança de cultura organizacional, a
mobilização de todas as áreas da empresa, trabalhando de forma integrada, o
envolvimento dos usuários desde o início do projeto, a presença da alta
administração nas decisões críticas do projeto, explicitou ainda que não basta estar
firmado na tecnologia que envolve o CRM para garantir os resultados esperados; a
escolha das pessoas certas na equipe de implantação, e o correto treinamento de
usuários, são fundamentais para minimizar ou evitar as dificuldades encontradas
durante o processo de implantação do software de gestão empresarial CRM.
Por fim, este trabalho não tem a pretensão de esgotar todas as hipóteses possíveis
das dificuldades encontradas em um processo de implantação do CRM, por se tratar
de um estudo de caso. Contudo, tem-se a expectativa de que ele possa contribuir
para com as organizações, em futuros projetos de implantação do software.
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APÊNDICE
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Quais foram os fatores motivadores para implantação do CRM na organização?
2. Como foi recebida a proposta de implantação do CRM pela alta direção da
empresa?
3. Como foi recebida a proposta de implantação do CRM pelos colaboradores da
empresa?
4. Quais as maiores dificuldades encontradas durante o processo de implantação do
CRM na organização?