Seu texto aqui - Prefeitura Municipal de Belo Horizonte
Propaganda
A UTILIZAÇÃO DO ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA A INOVAÇÃO DOS SERVIÇOS NA PREFEITURA DE BELO HORIZONTE BELO HORIZONTE 2013 1 A UTILIZAÇÃO DO ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA A INOVAÇÃO DOS SERVIÇOS NA PREFEITURA DE BELO HORIZONTE Relatório técnico-científico apresentado para concorrer ao I prêmio Inovar BH, conforme Edital SMARH nº 01/2013, na categoria ideias inovadoras implementáveis. BELO HORIZONTE 2013 2 Título: Utilização do Endomarketing como Recurso Estratégico para a inovação dos Serviços na Prefeitura de Belo Horizonte Resumo É objetivo deste trabalho é mostrar a importância do endomarketing como ferramenta de melhoria da prestação dos serviços na Prefeitura de Belo Horizonte, através de novas formas de gerenciamento do público interno, focando pincipalmente na de linha de frente, ou seja, nos colaboradores dos setores de atendimento. Um programa de endomarketing é composto por instrumentos e ações que trabalham no sentido de repassar os conceitos necessários para o sucesso de qualquer desafio ou processo de mudança. São instrumentos que, pela sua eficiência e aceitação, transformam-se em canais oficiais dentro da instituição, despertando o público interno para a seguinte política: “Leia tudo e saiba de tudo” ou “Veja tudo e saiba de tudo”. Entendemos que a verdadeira qualidade somente é conseguida a partir da integração desses instrumentos e ações, possibilitando uma atitude adequada por parte do funcionário para resolver problemas dos usuários nos diversos momentos, tendo em vista a prestação, do “produto” serviço público de forma mais eficaz e eficiente. Palavras Chaves: competitividade. Endomarketing, administração estratégica, motivação, 3 SUMÁRIO 1- INTRODUÇÃO...........................................................................................06 2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................09 2.1 Definição de Endomarketing ..................................................................09 2.2 Importância e Características do Endomarketing....................................10 2.3 Técnicas do Endomarketing.....................................................................12 2.4 Liderança..................................................................................................14 2.5 O Gerente.................................................................................................14 2.6 Henry Fayoul (1916) – Processo Administrativo.....................................15 2.7 Princípios da Administração de Fayol.....................................................16 2.8 Desenvolvimento de Equipe.....................................................................17 2.9 Capacitação...............................................................................................17 2.10 Cursos Superiores de Tecnologia e Educação à Distância.....................17 2.11 Avaliação de Desempenho.....................................................................19 2.12 Gestão do absenteísmo..........;................................................................20 2.11 Motivação...............................................................................................21 3- METODOLOGIA.........................................................................................23 4- ESTUDO DE CASO.....................................................................................24 4.1 Relato dos colaboradores .......................................................................25 4 5- APRESENTAÇÃO ESCRITA E ANÁLISE DE RESULTADOS ..........29 6. A PROPOSTA............................................................................................29 6.1. Contextualização e Justificativa da Proposta....................................29 6.2. Público Beneficiado..........................................................................29 6.3. Resultados Esperados.......................................................................30 6.4. Metodologia da Execução................................................................30 7. AS AÇÕES..............................................................................................30 7.1 Capacitação e Reciclagem.................................................................30 7.2 Educação à Distância........................................................................31 7.3 Avaliação de Desempenho................................................................31 7.4 Gestão do Absenteísmo....................................................................32 7.5 Controle de Frequência......................................................................32 1. Horário de Trabalho..............................................................32 2. Compensações.......................................................................33 7.6. Motivação.........................................................................................34 1. Recreação.............................................................................34 2. Dispensa do Trabalho no Dia do Aniversário......................34 3. Premiação Legal...................................................................34 6- CONCLUSÃO............................................................................................35 REFERÊNCIAS........................................................................................38 ANEXOS .................................................................................................40 5 “Cada problema tem escondido dentro de si uma oportunidade tão poderosa que literalmente, impede o desenvolvimento do problema. As grandes histórias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram um problema e o transformaram em uma oportunidade”. Joseph Sugarman 1- INTRODUÇÃO A administração é imprescindível para a existência das organizações, independente do tamanho e da complexidade de suas operações, necessitando de pessoas para tomar decisões, determinar, analisar e corrigir tarefas, além de acompanhar os resultados dos objetivos pré-determinados. Para Bukowitz e Williams (2002, p.18) o capital intelectual ou conhecimento pode ser definido como: ...qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, software, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, para citar alguns. Sendo assim, tudo o que uma pessoa conhece ou sabe, pode ser considerado como capital intelectual para as organizações, e com o avanço da tecnologia e da informatização nas empresas, aliados à constante necessidade de redução de custos e estoques, a logística a cada dia, torna-se um setor de necessidade e de preocupação, devendo ser eficiente: o planejamento, a organização, a direção e o controle; funções básicas do administrador, para através da análise do ambiente, criar a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para cumprimento de sua 6 missão, estabelecendo o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Compreender as relações entre o ser humano e o trabalho não é algo muito simples, pois envolve diferentes modos de viver e representa a base das organizações e das teorias de administração. Para acompanhar o processo de evolução do trabalho, no decorrer dos tempos, surgiram as várias teorias de administração, fazendo adaptações nas abordagens, a fim de aplicá-las nas diferentes organizações (CHIAVENATO, 1997a). A gestão de pessoas integra processos como: agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar o capital humano, constituindo uma das áreas mais importantes da Administração, pois permeia todos os degraus por que passa aquelas que hoje são consideradas o maior ativo das organizações modernas – as pessoas. Desde o momento em que se detecta a necessidade de pessoas para as organizações até o momento contrário onde se é forçado a “enxugar” a estrutura organizacional, a gestão de pessoas está presente, atuando de forma a minimizar os riscos advindos de percepções distorcidas tanto por parte dos que estão na empresa quanto pelos que se relacionam direta ou indiretamente com a mesma. As políticas e práticas da moderna gestão de pessoas podem ser resumidas em cinco processos básicos a saber: 1- Processos de agregar pessoas: Provisão de recursos humanos (RECRUTAMENTO; SELEÇÃO). 2- Processos de aplicar pessoas: Aplicação de Recursos Humanos (INTEGRAÇÃO; DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS). 3- Processos de Desenvolver pessoas - Desenvolvimento dos Recursos Humanos (TREINAMENTO; DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL) 4- Processos de Manter pessoas - Manutenção de Recursos Humanos 7 ( REMUNERAÇÃO; BENEFÍCIOS SOCIAIS; RELAÇÕES TRABALHISTAS) 5- Processos de monitorar pessoas - Monitoração de Recursos Humanos (SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH, indicadores de performance) Numa época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva da empresa está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo rápida e eficazmente em ação na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores. Tudo isso focalizado no cliente. A transformação das pessoas de meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento é a nova revolução que está a ocorrer nas organizações bem-sucedidas. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas e motivadas para tanto. O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para a sua preservação, consolidação e sucesso. 8 2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Definição de Endomarketing “Endo” vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, sendo assim o endomarketing quer dizer “marketing para dentro”. Kotler (1998), diz que o Marketing interno é como uma “tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores”, e ainda ressalta a associação estabelecida entre o Marketing interno, o treinamento e a motivação dos colaboradores para o atendimento adequado aos consumidores. Mas segundo Bekin (1995, p.34), “Endomarketing é a extensão da clássica função do marketing só que voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as “ações de marketing voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente”. Podemos definir também, como sendo o conjunto de ações focadas no público interno e tem como o objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente. Brum (2000, p.22), autora do livro “Um olhar sobre o marketing interno”, passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”. 9 Segundo a autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna. Que no nosso entender é o ponto chave para a mudança de paradigmas de qualidade interna e externa do qualquer setor de trabalho, e que refletirá em: motivação dos funcionários, comprometimento e satisfação do consumidor. Se você quiser realmente obter a fidelidade dos seus clientes encarregue sua equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe a autonomia, o treinamento, as informações, o apoio e as recompensas necessárias para que ela faça o que é de sua natureza. Seus funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com respeito, permita que tomem suas próprias decisões e eles tratarão os seus clientes da mesma forma. GRIFFIN (1998). 2.2. Importância e Características do Endomarketing Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos anos; onde o capital humano deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade. No endomarketing, com sua característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. São pontos básicos dessa integração: valorização do indivíduo dentre de seu grupo; chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade; integração baseada nos valores e 10 objetivos da empresa; reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; criação de um ambiente de interação dentro da empresa; envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões; estímulo à iniciativa e à atitude criativa; delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida e remuneração adequada. Ainda fundamentado em Bekin (1995), para se criar um processo de endomarketing, este deve partir de três premissas básicas: a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente; b) Funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas; c) Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa; Estas três premissas trazem como consequência um princípio: este processo de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder o marketing externo. Ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos clientes internos para em seguida, lançar-se ao mercado externo. Existem fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser levados em consideração, quando da sua aplicação: - A valorização da cultura da empresa: valores, crenças e comportamentos que permeiam a empresa. 11 - Processo educativo: mudança exige educação, e se o endomarketing é um processo educativo, se o produto da comunicação interna é a informação e se o treinamento é uma forma de se transmitir informação e conhecimento, então, é ele um dos mais importantes instrumentos do endomarketing. - Instrumentos que encantem o público interno: identificar grandes idéias e buscar os recursos necessários para que os instrumentos criados encantem o público interno. - Informação como responsabilidade da empresa: trabalhar a informação de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais da empresa sejam alcançadas, com a participação dos colaboradores. - As mensagens devem ser simples, curtas e claras, com o compromisso da construção de um significado para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas. Em endomarketing, vive-se em curto prazo pois a informação é decorrente de decisões e fatos do cotidiano, que determinam a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo. O embasamento para a estruturação deste planejamento deve ter a pesquisa de clima organizacional como fonte de diagnóstico. (BRUM, 1998). 2.3. Técnicas do Endomarketing Vários são os instrumentos que podem ser utilizados na aplicação do endomarketing. Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização). Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: 12 - Confecção de vídeos que poderiam ser institucionais, de apresentação dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que seu produto é utlizado); - Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços, as tendências (em relação à tecnologia); - Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada também, a versão do jornal de parede; - Cartazes motivacionais, informativos, sempre com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna; - Canais diretos (reunião com diretor, presidência ou ouvidor interno). - Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve; - Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem; - Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes; - Intranet; - Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades; - Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura organizacional. 13 2.4. Liderança Conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicação e as questões motivacionais. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. É ter visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem a equipe e qual o objetivo pré-determinado. Diversos são os expoentes desta teoria , Mcgregor, Maslow, Herzber, Simon e likert. Porém a obra de Simon (1966) é um dos grandes diferenciais nesta teoria, versando sobre tomada de decisão onde os autores percebem a participação das pessoas de forma racional e consciente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas, permeado a organização de decisões e ações. Surge o “Homem Administrativo”, aquele que toma decisões, age racionalmente mediante o planejamento, mesmo que de forma limitada. A delegação é o exercício supremo de liderança, e que deve ser orientada para resultados, focada na demonstração do caráter pessoal, desenvolvimento das capacidades organizacionais, mobilização do comprometimento pessoal e definição de estratégia. 2.5. O Gerente Gerentes são os agentes ou protagonistas do processo administrativo. Funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionários na organização. A área gestão compreende atividades de administração e de suporte logístico à produção de serviços em qualquer setor econômico e em todas as organizações públicas ou privadas, de todos os portes e ramos de atuação. As atividades de gestão caracterizam-se pelo planejamento, operação, controle e avaliação de processos que se 14 referem aos recursos humanos, aos recursos materiais, ao patrimônio, à produção, aos sistemas de informação, aos tributos, às finanças e à contabilidade. Ser gerente não é ter o salário melhorado, ter uma vaga no estacionamento privativo, uma garrafa de café na sala e uma mini geladeira. É pensar no ser antes de ter. O gerente não está no posto para executar atividades. Sua maior missão é desenvolver pessoas. Ser gerente não é ter um título ou benefícios, mas sim conseguir resultados através de sua equipe de trabalho e de seus colegas na empresa. Deve ter conhecimento sobre atividades gerenciais, ter consciência de sua responsabilidade enquanto gestor e ter algumas habilidades, principalmente no trato com as pessoas. E na “zona de conforto” que 50% dos envolvidos no processo de trabalho na PBH se encontram, este precisa estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 2.6. HENRI FAYOL (1916) Processo Administrativo Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores. Usou como ponto de partida uma empresa industrial. Fayol indicou 16 deveres dos gerentes. I - Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução. II- Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. III- Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. IV- Harmonizar atividades e coordenar esforços. 15 V- Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. VI- Organizar a seleção eficiente do pessoal. VII- Definir claramente as obrigações. VIII- Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. IX- Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. X- Usar sanções contra falta e erros. XI- Manter a disciplina. XII- Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. XIII- Manter a unidade de comando. XIV- Supervisionar a ordem material e humana XV- Ter tudo sobre controle. XVI- Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 2.7. Princípios da Administração de Fayol 1- Divisão do trabalho 2- Autoridade e responsabilidade 3- Disciplina 4- Unidade de comando 5- Unidade de direção 6- Interesse geral 7- Remuneração do pessoal 8- Centralização 9- Cadeia escalar(Linha de comando) 10- Ordem 16 11- Equidade 12- Estabilidade pessoal 13- Iniciativa 14- Espírito de equipe 2.8. Desenvolvimento da Equipe O sucesso das pessoas, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento, pois só uma equipe bem treinada poderá gerar valor para as operações realizadas pela unidade de serviço. Desenvolvimento de uma cultura de valorização constante dos servidores, promovendo a participação destes em todos os aspectos do trabalho, o que resultará em maior sinergia entre as equipes. 2.9. Capacitação e Reciclagem Preparar pessoas para enfrentar-se a situações derivadas da função que exerce, muni-las de conhecimentos e possibilidades de criação, solucionar problemas, dar sugestões que apresentem alternativas no ambiente laboral. Capacitar é dar autonomia e auto-confiança e gerar crescimento e melhoras. 2.10. Cursos Superiores de Tecnologia e de Educação à Distância 1. Cursos Tecnológicos Os cursos superiores de tecnologia são autorizados pelo Ministério da Educação (MEC), e assim como os de bacharelado e licenciaturas, confere diplomas de graduação, possibilitando a continuidade dos estudos em Especialização (Lato Sensu) e Pós 17 Graduação (Stritu Senso). Estes cursos atendem sempre as necessidades das empresas, e por isso tem conquistado cada vez mais espaço no mercado, e é sua vocação atender demandas específicas do mercado de trabalho. 2. Educação a Distância A Educação a Distância pode ser considerada a mais democrática das modalidades de educação, pois se utilizando de tecnologias de informação e comunicação transpõe obstáculos à conquista do conhecimento. Esta modalidade de educação vem ampliando sua colaboração na ampliação da democratização do ensino e na aquisição dos mais variados conhecimentos, principalmente por esta se constituir em um instrumento capaz de atender um grande número de pessoas simultaneamente, chegar a indivíduos que estão distantes dos locais onde são ministrados os ensinamentos e/ou que não podem estudar em horários pré-estabelecidos. Na modalidade a distância, professores e alunos estão separados fisicamente no espaço e/ou no tempo. Esta modalidade de educação é efetivada através do intenso uso de tecnologias de informação e comunicação, podendo ou não apresentar momentos presenciais (MORAN, 2009). O governo federal criou leis e estabeleceu normas para a Educação a Distância no Brasil (UNIFESP, 2009) e até os cursos superiores da Educação a Distância apresentam diplomas com equivalência aos dos cursos oferecidos pelas instituições de ensino superior que utilizam a modalidade presencial. O Decreto Nº 5622 de 20/12/2005, regulariza o credenciamento de instituições para ferta de cursos e programas na modalidade à distância (básica, de jovens e dultos, especial e superior). § 1º A Educação a Distância organiza-se segundo metodologia, gestão e avaliação peculiares, para as quais deverá estar prevista a obrigatoriedade de momentos presenciais para: 18 I – avaliações de estudantes; II – estágios obrigatórios, quando previstos na legislação pertinente; III – defesa de trabalhos de conclusão de curso, quando previstos na legislação pertinente e IV – atividades relacionadas a laboratórios de ensino, quando for o caso. 2.11 Avaliação de Desempenho O incentivo a produtividade deve ser uma combinação equilibrada entre a avaliação individual e a avaliação do grupo, através de metas setoriais, e avaliação institucional. A avaliação de Desempenho é prevista no Estatuto dos Servidores Públicos Municipais desde a aprovação da Lei 7.169/96. Foi implementada a partir de 2002 com a criação da Gerência de 1º Nível de Avaliação de Desempenho na SMARH. A PBH tem realizado dois tipos de Avaliação: A Avaliação Especial para fins de Aquisição de Estabilidade e a Avaliação para fins de Progressão na Carreira. Para os dois modelos a PBH tem se preocupado em avaliar o servidor tanto nos critérios mecânicos como pontualidade e assiduidade, como em critérios de mérito como qualidade de trabalho e conhecimento das funções. Qualquer servidor que tiver um resultado não satisfatório nas avaliações a que se submeter terá por parte das Gerências responsáveis todo o empenho para a superação de suas dificuldades. Não adianta só avaliar. É preciso estabelecer mecanismos e ações para o combate das situações problemas, propiciando ao servidor um investimento nele próprio, nas suas condições de trabalho, na qualidade de seu desempenho e em sua qualidade de vida e saúde. 19 A Auditoria-Geral do Município tem por finalidade supervisionar e executar as ações de auditoria interna, promovendo a avaliação do controle interno nos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta do Município. Para tanto busca aferir o desempenho e a conformidade dos atos e procedimentos relacionados com a gestão pública e, em particular, com o processamento da despesa, considerando os aspectos administrativos, contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais. 2.12 Gestão do absenteísmo O termo absenteísmo é usado para designar a ausência ao trabalho por qualquer razão: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais (doação e sangue, licença maternidade, etc.), fatores sociais (doença de parentes, por exemplo), fatores culturais extra ou intra-empresariais (emendar feriados, copa do mundo, feriados religiosos não oficiais, legalização de uma falta gerada por outra motivação não relacionada à saúde, etc.). Por outro lado, o absenteísmo pode estar demonstrando uma rejeição ao trabalho, insatisfação com o salário, com as políticas da empresa, com as condições de trabalho e ainda pode estar diretamente ligado a problemas de ordem social, financeira ou emocional. O principal passo a ser dado é descobrir o porquê dos funcionários estarem com um índice elevado de faltas ou atrasos. Nesse momento, vale investigar tudo. O absenteísmo ocasiona não só custos diretos, mas também indiretos representados pela diminuição da produtividade, aumento do custo da produção, desorganização das atividades, redução da qualidade do produto/serviço, diminuição da 20 eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de desempenho e até mesmo obstáculos para os gestores. Mesmo que o profissional chegue atrasado e consiga fazer suas atividades, a companhia pode sair no prejuízo. Afinal, ela paga uma carga de trabalho que não vem sendo cumprida. É por isso que deve existir confiança e clareza com todos da equipe. Por isso, é necessário que o líder e a equipe tenham uma relação de transparência, que, caso não exista, só tende a aumentar o absenteísmo. 2.13 Motivação Teoria de Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação, e para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional, e quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes: - Comportamento ilógico ou sem normalidade; - Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; - Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; - Falta de pelas tarefas ou objetivos interesse; - Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc. No entendimento de Chiavenato (2004 A): Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente 21 frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada, percebendo-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. A conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. Teoria de Herzber, destaca dois fatores que influenciam a motivação: Fatores motivacionais: (intrínsecos): trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade, são fatores satisfacientes, pois quando são ótimos, provocam satisfação, se não evitam a insatisfação. Fatores higiênicos: condição de trabalho, administração da empresa, salário, relação com supervisor, benefícios sociais. Este quando ótimo, apenas evita a insatisfação. Não elevam a satisfação. O serviço público está a engatinhar na otimização dos processos relativo à gestão de pessoas; não temos hábito a realização de treinamentos técnicos e comportamentais, que resultem nos desempenhos operacionais, interpessoais dos servidores e poucos orgãos dispõem de uma carreira voltada para a atividade fim, não existindo a tão necessária carreira gerencial, visto que, nem todo bom técnico, será necessariamente, um bom gerente. No atual contexto, em que passam as instituições públicas brasileiras, marcadas por um processo de transição e mudança, a questão gerencial nestas instituições torna-se de grande importância, uma vez que é preciso responder pro ativamente às propostas governamentais e ao mesmo tempo às demandas da sociedade como um todo. 22 3- METODOLOGIA O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, como também de estudo de caso, onde foram verificados os pontos de vista dos colaboradores de instituições públicas de Belo Horizonte, avaliando a aplicação do endomarketing nas referidas organizações. Amostra constituída de 04 (quatro) elementos e definida a partir do critério de saturação proposto por MORAIS (2003): “Entende-se que a saturação é atingida quando a introdução de novas informações nos produtos de análise já não produz modificações nos resultados anteriormente atingidos”. Os dados foram coletados em documentos e relatórios pertencentes às instituições objeto do estudo, observações in loco, livros, sítios eletrônicos, revistas e relatos dos funcionários. A análise desse universo de dados serviu de base para maior conhecimento sobre a matéria, e para conscientização de como é importante que as instituições mudem os atuais moldes de gestão, buscando a melhoria contínua sem acomodação, para crescer com segurança e sustentabilidade, valorizando cada vez mais as pessoas. E para criação de formas de aperfeiçoamento e técnicas estratégicas ainda não utilizadas na administração atual. 23 4- O ESTUDO DE CASO Todas as pessoas passam uma parte considerável do tempo a trabalhar. Não é de surpreender que esperem ser recompensados e retirar satisfação daquilo que fazem. Para alguns, trabalhar é um prazer, para outros uma forma de ganhar a vida. O que os motiva para trabalhar varia entre ter sucesso, ter poder, ter dinheiro, ser estimado ou ajudar os outros. Todos passaram por um processo de recrutamento e seleção, foram admitidos e agora esperam que o trabalho seja uma atividade compensadora, em termos pessoais e profissionais. A descrição apresentada a seguir resulta do estudo realizado em instituições públicas. Pretende-se, analisar e descrever o processo social do desenho do trabalho e da organização. A principal equipe pesquisada é composta por trinta colaboradores, divididos em seis áreas específicas de atuação, desenvolvendo várias atividades administrativas e de prestação de serviço; entre estes um diretor e cinco gerentes (nomeados por indicação do diretor), cujo papel é administrar o funcionamento dos setores. Os servidores integrantes das várias equipes pesquisadas no estudo de caso depois de alguns anos de trabalho ativo, relataram e pudemos comprovar através de observação in loco, suas mazelas: a maioria sente-se excluída pela organização, sentemse como um peso, pois o estilo de gestão que hoje prevalece, os empurram para esta situação à medida que, não solicitam sua participação ativamente no trabalho diário; sentem-se jogados aqui ou ali. Em razão disso, são acometidos de indiferença em relação aos colegas, raiva, depressão, ócio, tristeza, e as mais variadas espécies de “doenças”, o que gera limitação de motivação e satisfação no trabalho, resultados 24 organizacionais insatisfatórios, além de outros fatores, como: inaptidão, doenças ocupacionais, etc. Os depoimentos abaixo, nos dão a certeza que estamos no caminho certo e que vale a pena acreditar e investir nessas pessoas. 4.1. Relato dos colaboradores 1 - Faço estágio nessa instituição a um ano, e aqui, o índice de atendimentos e da taxa de ocupação são altos; entende-se que o que mantém a instituição é a tradição. É entendimento da organização, que, para a fidelidade de clientes e a tradição não se perca, o atendimento deve de qualidade; optando esta por contratar uma empresa especializada em comunicação, que trabalha o marketing interno e externo, e as relações com a mídia. Aqui, o sistema de endomarketing tem como estratégia à conscientização dos funcionários de que, a empresa o respeita e o valoriza, como participante direto e gerador dos resultados. Contamos com um jornal e um mural, com espaço para o colaborador se expressar ou fazer reivindicações. A instituição conta com um setor de qualidade, que fica responsável pela organização dos processos, para que se possam mensurar resultados e instituir planos, metas. Há treinamento, incentivo através de oportunidades de ascensão; promoções, ou ainda terceirizados que após termino de contrato são reintegrados como funcionários e professores utilizam nossa estrutura e pessoal para a obtenção de experiência, com abertura para acadêmicos de diversas faculdades na área de administração, o que motiva os estudantes, e constitui mão de obra. Há programas de ginástica laboral e atendimento psicológico. As dificuldades de gestão de pessoal são sanadas através da aplicação do endomarketing, que apesar ser bem aplicado, há ainda, muito a melhorar, pois, lidamos com clientes fragilizados, que exigem serviços além dos comuns ao processo, irritam-se 25 com as burocracias entre a instituição e o convênio; o que desgasta o profissional, tendo em vista sua limitação, em relação à tomada de decisões. 2 - Trabalho nessa instituição a 03 anos. Estamos no processo de acreditação, com isso, estamos inovando para melhor servir. Foi implantado um setor de Qualidade, que analisa todos os processos burocráticos, inclusive os POPS. Serviço realizado pelos próprios colaboradores, aumentando assim a motivação e interatividade dentro da instituição, colaborando para um endomarketing perfeito. Conta-se também com uma importante ferramenta que é a intranet, pois possibilita agilidade da comunicação e sinergia entre a organização e seus colaboradores, dando garantia e coerência na troca de informações entre o público interno. Ferramenta de total segurança e praticidade, pois é acessada internamente. Implantado há pouco tempo o setor de Hotelaria, com excelente resultado, gerando conforto e satisfação para o publico interno e externo. Comemora-se no último dia do mês os aniversários, a cada três meses há o "Café com a diretoria", onde todos se interagem. Outro evento importante, é a semana da CIPA (Comissão interna de prevenção de acidentes), que cada dia da semana ministra uma palestra diferente, sobre qualidade de vida, prevenção á saúde, meio ambiente; e todos os funcionários são convidados a participarem, incentivados por sorteio de brindes qual são doados pelos fornecedores e voluntários da instituição. Os eventos são organizados por equipes formadas pelos próprios funcionários com o apoio da diretoria. 26 3 - Presto serviço à PBH, há 30 anos, e não vejo o endomarketing sendo aplicado, uma vez que a mais ou menos 25 anos, não há convocação para reciclagem, ou aperfeiçoamento. Se não tivermos iniciativa, para aprender fazendo; perguntando aqui e ali, ficamos à mercê da rotina (fazer só aquilo que já estava sendo feito, muitas vezes, sem inovação, sem qualidade, sem agilidade, etc.). Aumenta gradativamente o grupo de funcionários que se autointitulam “difíceis”, sem compromisso algum; morrinhas mesmo, com o propósito de facilitar tudo para o lado deles. O Ponto assinado, não pega. Pois existem hoje funcionários que assinam este tipo de ponto (no papel). Só que aqueles funcionários que tem o dito “horário especial”, que chegam às 10h, 11h ou outro horário “especial”, muitas vezes deixam o expediente às 17h ou 18h e fazem 02 horas de almoço, assinam a folha de ponto com horário correto: entrada às 08h, almoço de 12 as 14h e saída às 18h. Logo, esse tipo de ponto só privilegia os funcionários “problemas”. A meu ver, as instituições públicas nas suas diversas áreas – saúde, educação, finanças, justiça, atividades econômicas consideradas de interesse estratégico para os governos, transportes entre outras - têm-se revelado organizações pesadas, pouco eficazes na satisfação dos seus clientes e frequentemente apresentam índices de produtividade e qualidade considerados insatisfatórios, e aliado à isso, é concepção de boa parte do funcionalismo, que a segurança no serviço público é definitiva e inquestionável. Em conjunto com a ausência da pressão da necessidade de sobrevivência pelos lucros e com a deficiente valorização e avaliação das competências, do desempenho e dos resultados atingidos cultiva-se um sistema que facilita e promove a baixa produtividade, desmotivação, entre outros. 27 4 - Trabalho nesse Posto de Saúde Municipal, há cinco anos, o endomarketing não existe, porque o setor de recursos humanos não é dentro da instituição, o que dificulta qualquer tomada de decisão. O que existe é o treinamento informal; os funcionários antigos instruem os novatos. Não existe manual de procedimentos; os funcionários quando começam a atuar no setor aprendem fazendo; o que é um dificultante entre funcionários e clientes, quanto a atendimento, procedimentos, etc. A gerência tem consciência da falha, tenta sanar problemas, impor normas; mas é barrada por órgão hierarquicamente superior, que não dá importância ao assunto, preocupando-se apenas em mostrar na mídia “bons resultados”. Não existe a preocupação de treinar, capacitar o colaborador, se o próprio faz algum diferencial é porque tem atitude, habilidade, respeito ao cliente/paciente; e a prática o ajuda a tomar alguma decisão. Sendo um órgão público existe um marketing, pouco eficiente, com propagandas, panfletos ou jornal DOM (Diário Oficial do Município). É necessário aplicação de ações corretivas para tornar o serviço público eficiente, pois com uma equipe profissional satisfeita, e qualificada, oferecendo condições de trabalho em todas as áreas: física, humana e financeira, o “produto” saúde, seria mais bem comercializado, todos teriam capacidade de cumprir sua missão, prestar serviços de qualidade de interesse da sociedade, e obteríamos resultados satisfatórios para a comunidade (clientes, pacientes, fornecedores, colaboradores, gestores). 28 5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS O foco desse trabalho foi verificar se as instituições públicas, aplicam o endomarketing, ferramenta eficaz, a ser utilizada, para melhoria dos serviços, nos vários setores das referidas instituições. Foram objeto do estudo 04 instituições e a população alvo totalizou 156 funcionários, a partir da qual foi composta uma amostra de 69 componentes para a análise de resultados do questionário aplicado e 04 para exemplificação no estudo de caso acima e a proposta de medidas a serem adotadas, explicitadas abaixo. 6- A PROPOSTA 6.1 Contextualização e justificativa da proposta Faz-se necessário gerir a instituição, perseguindo uma forte orientação para o mercado em que atua, focada na satisfação do cliente; com implementação de uma política e de ações que sincronizadas com a estratégia organizacional, que irão induzir o RH a adotar uma atitude de envolvimento e compromisso para com os objetivos estratégicos da Unidade, assim como, de envolvimento de todos colaboradores internos da organização. 6.2 Público Beneficiário Gestores, colaboradores e usuários dos serviços prestados pelo Município. 29 6.3 Resultados Esperados Que os gerentes transformem-se em gestores de pessoas e que todos os envolvidos no processo de trabalho da unidades em questão, saiam da “zona de conforto” em que se encontram, através de motivação, reciclagem, capacitação, desenvolvimento do trabalho em equipe e gestão compartilhada. 6.4 Metodologia de Execução As ações para a mudança de execução das operações de serviços na instituição, deverão ser implementadas gradativamente, tendo em vista que a mesma tem suas atividades voltadas para a prestação de serviços e que para se conduzir toda essa atividade eficientemente, esta deve estar bem organizada, estruturada, com uma política bem definida, mas com certa flexibilidade, para que mudanças ocorram de acordo com o ambiente externo e interno, sem interferência na prestação dos serviços. 7- AS AÇOES 7.1. Capacitação 1. Criação e/ou atualização do manual de instrução para execução dos serviços, para disseminação de conhecimentos. 2. Atualização anual das normas e procedimentos afim de reduzir o grande número retrabalhos devido à falta de orientação, quanto aos procedimentos adotados. 3. Definição de cursos de capacitação mais direcionados à área de atuação do colaborador. 4. Inscrição dos colaboradores em programas externos, com o objetivo de proporcionar-lhes oportunidades de capacitação pessoal e profissional. 30 5. Quadro de gestão a vista ou avisos, onde seja afixada qualquer mudança na rotina de trabalho. 6. Reuniões periódicas entre gestores e colaboradores a fim de se repassem assuntos pertinentes aos serviços desenvolvidos, pois na maioria das vezes o colaborador não tem conhecimento, por falta de disseminação desse conhecimento pelos gerentes. 7.2. Educação à Distância Reconhecimento dos Cursos Superiores Tecnológicos e Cursos Superiores de Educação à Distância para fins de progressão profissional, pelo CAF (Comitê de Administração Fazendária e Política Tributária). Não hã diferença entre a metodologia utilizada no ensino presencial e no ensino à distância. O que muda é a forma de comunicação. Nos cursos à distância, são obrigatórios os momentos presenciais para: avaliação, estágios, defesas de trabalhos de conclusão do curso, entre outros. Este seria um meio de motivar os colaboradores que tiveram frequência regular ao trabalho e ainda se esforçaram estudando à distância. 7.3. Avaliação de Desempenho Do ponto eletrônico à avaliação de desempenho, os sistemas de controle do funcionalismo público não pegam. O gigantismo da máquina pública, a despeito dos conhecidos problemas de frequência e mau funcionamento, já é suficiente para justificar a busca de novas alternativas de controle e monitoramento da prestação dos serviços e do pessoal. 1. Faz-se necessário a criação de um banco de dados contendo o relatório do desempenho do servidor (frequência, horas trabalhadas durante o expediente com 31 acesso ao sistema de trabalho, pontualidade, assiduidade, etc), para que sirva de base para que a gerência que o avalia e para que a avaliação de desempenho seja apreciada pela Auditoria Geral do Munícipio antes do envio a SMARH e de sua publicação no DOM, afim de se corrigir avaliações equivocadas por falta de dados palpáveis para tal. 2. Redução do tempo da avaliação para 02 anos, como forma de motivação aos colaboradores que cumprem com excelência suas funções e horário de trabalho. 7.4. Gestão do Absenteísmo Ex: Um médico oftalmologista dá ao funcionário um atestado de 07 dias, por estar com “conjuntivite”. A junta médica marca o comparecimento deste funcionário para apresentação e validação da licença, para até 20 dias depois do fim da licença. E como atestar a veracidade da licença, depois de tanto tempo? Resta a Junta atestar tal fato. Inovar/modificar a lógica de funcionamento da junta médica, colocando em cada Secretaria um médico ligado àquele órgão, para verificação da veracidade do atestado médico, imediatamente ao final do período da referida licença, logo que o funcionário retorne a setor de trabalho. Pois muitas vezes esse funcionário ao término dessa licença apresenta outra e outra e outra licença médica. Isso diminuirá o “absenteísmo” por licença médica. 7.5. Controle de frequência 7.5.1. Horário de Trabalho 1. Fixação de um horário de trabalho padrão, contendo três turnos: 07h as 16h, 08 as 17h e 09 as 18h, com 01 hora de intervalo para almoço e um horário de 08h as 18h, 32 com 02 horas de intervalo para o almoço. Sendo que após as 18h30m, só poderão permanecer no prédio a título de trabalho, gerentes e colaboradores que estiverem em reunião ou outros eventos esporádicos. O servidor que necessitar pagar horas, por ter chegado mais tarde deverá fazê-lo até ás 18h30, impreterivelmente. O controle e monitoramento do horário será de responsabilidade do gerente de linha, que deve agir com a responsabilidade que o seu cargo exige. 2. Disseminação dessa regra geral e única a ser seguida por todos os gerentes de linha responsáveis pelo controle da frequência dos servidores lotados na Gerência sob sua responsabilidade, em todas as unidades de serviços da PBH. Essa medida evitará inúmeras “injustiças” que comete a “administração dos serviços” como: liberação dos funcionários às 15 horas por “motivo extraordinário” como nas dedetizações, nas manifestações como as últimas ocorridas em junho e julho ( Copa das Confederações) em BH. Os funcionários que chegam ao trabalho às 11h, 12h, 13h e ainda fazem 02 ou mais horas de almoço, ou têm outro “horário especial”, são beneficiados enquanto os cumpridores do horário normal de trabalho “vigente hoje” na PBH, são sempre penalizados. Isso causa desmotivação, rádio peão e vários outros transtornos funcionais. 7.5.2 Compensações 1. Compensação no período de férias (a gozar), dentro do próprio ano. Não permissão ao funcionário faltar para compensar nas férias do ano seguinte ao ano da falta. 2. Dias deixados do período de férias para gozar futuramente. Podendo ser computados para esse fim, apenas de 01(um) a 05 (cinco) dias. 33 7.5.3 Motivação 1. Recreação: Uma vez ao mês, após o expediente, exibição de filmes, para maior interatividade, que resultará na melhoria da convivência dos clientes internos. 2. Dispensa do Trabalho no Dia do Aniversário: No dia de seu aniversário, o colaborador fica dispensado do trabalho. Caso prefira, o colaborador pode, ainda escolher outro dia de sua preferência para utilizar o benefício, desde que comunique ao gerente de linha. 3. Premiação Legal: A cada semestre, o servidor que não tiver falta ou atraso, mesmo que justificado e que cumprir bem suas funções, fará jus a 02 dias de folga. O controle deverá ser feito pelo gerente de linha. 34 8. CONCLUSÃO O presente trabalho traz informações capazes de subsidiar reformas e inovações na política de gestão administrativa, em especial no disciplinamento dos direitos e deveres dos servidores públicos e na inserção da eficiência nos serviços públicos prestados. Dotar a organização de meios humanos, conceber funções e equipes, desenvolver colaboradores competentes, identificar abordagens para a melhoria do desempenho e recompensar os sucessos (tudo questões tipicamente consideradas do foro da GRH – Gestão de Recursos Humanos) são aspectos tão importantes para os gestores, colaboradores e clientes. Que os gerentes tenham oportunidade de rever o papel do gestor, a importância dessa função e as habilidades interpessoais requeridas e que conheçam a percepção dos colaboradores, principalmente os de linha de frente (atendimento), para que busquem melhorias nas condições de trabalho e atendimento, estreitem os laços de comunicação interna para que haja sincronia entre colaboradores e gestores, pois é na prática que as pessoas constroem a rede que vai além das tarefas cotidianas. Há necessidade de realizar intervenções direcionadas a melhorar a qualidade de vida, e prevenção de doenças ocupacionais; aumentar o bem estar físico e psicológico; desenvolver as competências e habilidades dos servidores e proporcionar uma maior integração social, efetivando a aplicação dos conceitos inerentes aos processos de gestão de pessoas ao cotidiano do trabalhador. Planejamento de ações que visem melhorar as condições de trabalho, com estabelecimento de uma linguagem comum às áreas envolvidas, pelo intercâmbio das habilidades próprias de cada pessoa, afim de se atingir a eficácia e eficiência profissional 35 O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos. Então, é necessário que a empresa priorize o plano e que haja envolvimento de sua alta administração, para que os resultados sejam alcançados, buscando a melhoria e satisfação de todos. A introdução de qualidade em qualquer organização, inclusive de serviços, envolve mudança cultural, mudança na maneira de liderar as pessoas, desenvolvimento e treinamento, principalmente em relação às competências gerenciais. A organização melhora a qualidade dos produtos e serviços porque aprende. Aprende a identificar erros e a preveni-los, pois qualidade em serviços é uma filosofia de trabalho que envolve: Sincronia - para atingir os pontos certos e no tempo certo; Radicalismo - para mudar efetivamente em vez de acomodar. É importante ressaltar que este trabalho possibilita um aprendizado pessoal e profissional enorme; e gera uma pergunta: custo x benefício; ou benefício x custo? Geralmente levamos em conta os custos para só então pensar nos benefícios; se o custo for alto, nem pensar nos benefícios. Que tal, então, inverter a relação para benefício x custo? Primeiro levar em conta os benefícios que poderão advir da decisão, empreendimento, e, só então, levantar e analisar os custos. Quase, com certeza, estes serão superados por aqueles. Diante de benefícios bem apresentados, demonstrados e comprovados, os custos se tornam pequenos ou, pelo menos, suportáveis e passíveis de ser enfrentados. Vamos primeiro pensar nos benefícios, examiná-los, levantá-los, com o mesmo cuidado até agora dedicado aos custos? Se realizarmos uma análise comparativa entre ambos com o propósito de verificar minimização de custo e maximização de lucros para a organização; auto 36 satisfação, aumento do desempenho, e credibilidade para colaborador; com a revisão nas políticas de gerenciamento; invertendo a relação para benefício x custo, poderemos descobrir muita coisa até agora pouco valorizada inerente às tomadas de decisão, dentro das organizações. 37 REFERÊNCIAS BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing como prática de sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004. BRUM, A. M. Um olhar pelo marketing interno. 3. Ed. Porto Alegre: L & PM, 2000. BRUM, A. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto Alegre: L & PM, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria processo e prática; São Paulo, editora Atlas, 2002. DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara Koogan, 1996. EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas. 1 ed. Brasília: US/PROGEP, 1999. GIANEZI, I.G; CORREA, H.L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. GRIFFIN, Jill. Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em verdadeiros parceiros. São Paulo: Futura, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria processo e prática; São Paulo, editora Atlas, 2002. KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, P. Administração de marketing. 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. MCKENNA, R. Marketing de relacionamentos: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992. MORAES, M.C. Educar na biologia do amor e da solidariedade. Petrópolis/RJ: Editora Vozes, 2003 MORAN, J. M. O que é Educação a Distância. Universidade de São Paulo. Disponível em: <http://www.eca.usp.br/prof/moran/dist.htm>. Acesso em: 14 nov. 2009. 38 RICO, Elizabeth de Melo. A filantropia empresarial e sua inserção no Terceiro Setor. In: Caderno de Administração PUC-SP, São Paulo, (3), mar., 2000 STEWART, Thomas A. capital intelectual: nova vantagem competitiva nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 39 ANEXO Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional A ........... está interessada em conhecer melhor como seus funcionários estão percebendo e se relacionando com a empresa, chefia, colegas, áreas, etc. Enfim deseja abrir um espaço para que as pessoas possam expressar os seus sentimentos em relação ao ambiente de trabalho e tudo aquilo que possa estar ajudando ou prejudicando o seu desempenho. Para que possamos conhecer sua opinião, estamos enviando este questionário que deverá ser respondido com calma e de maneira mais sincera possível. O preenchimento desde formulário é voluntário. Você não precisa se identificar. As informações obtidas serão utilizadas para conhecermos melhor o que os funcionários pensam e com isso buscarmos melhorias na empresa. Portanto é muito importante a sua participação! INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO A) B) C) D) Assinale apenas uma alternativa por questão; Evite deixar questões em branco; Não é necessário assinar ou identificar-se no formulário; Onde constar “gerente” considerar a pessoa a qual você está “diretamente” subordinado; E) Caso tenha alguma dúvida, favor esclarecê-la através do ramal_______ F) Após preenchimento de formulário favor devolver até ___/___/___ Obrigado! Marisa 01 – A minha equipe pode tomar as decisões que achar corretas e as decisões são aceitos pela chefia. A-( ) sim B-( ) Não 02 – O sistema de promoção de funcionários da ........ é transparente, adequado e confiável. A-( ) sim B-( ) Não 03 – Meu gerente me elogia quando faço um bom trabalho. A-( ) sim B-( ) Não 04 – Na minha área de trabalho, as pessoas se relacionam de forma amistosa, educada e cooperativa. 40 A-( ) sim B-( ) Não 05 – As informações que recebo da ......... chegam no momento certo. A-( ) sim B-( ) Não 06 – Gosto do trabalho que faço na ....... A-( ) sim B-( ) Não 07 – Meu gerente me repassa todas as informações necessárias para que eu faça minhas atividades. A-( ) sim B-( ) Não 08 – A limpeza e a organização das áreas na .............. são adequadas. A-( ) sim B-( ) Não 09 – Levando em conta o que faço na .........., considero meu salário justo. A-( ) sim B-( ) Não 10 – Em minha área de trabalho as pessoas se preocupam em praticar intensamente a EXCELÊNCIA. A-( ) sim B-( ) Não 11 – Na minha área de trabalho os funcionários participam na solução de problemas. A-( ) sim B-( ) Não 12 – Executo trabalhos complexos que me permitem utilizar todo o meu potencial profissional. A-( ) sim B-( ) Não 13 – Meu gerente se preocupa com meu desenvolvimento profissional. A-( ) sim B-( ) Não 14 – O ambiente em que trabalho é bom e estou satisfeito. A-( ) sim B-( ) Não 15 – Os quadros de aviso da ..................... trazem informações que considero importante e suficiente. 41 A-( ) sim B-( ) Não 16 – Sinto-me motivado para o trabalho. A-( ) sim B-( ) Não 17 – Na minha área de trabalho, o relacionamento entre chefias e subordinados é bom. A-( ) sim B-( ) Não 18 – Os equipamento de segurança que a empresa oferece são suficientes para minha proteção. A-( ) sim B-( ) Não 19 – Os benefícios oferecidos pela .......... atendem às necessidades de minha família. A-( ) sim B-( ) Não 20 – Em minha área de trabalho a satisfação do cliente está acima de qualquer coisa. A-( ) sim B-( ) Não 21 – Sinto que minhas opiniões são consideradas pela chefia. A-( ) sim B-( ) Não 22 – Atualmente tenho oportunidade de utilizar toda minha capacidade e conhecimento em meu trabalho. A-( ) sim B-( ) Não 23 – Meu me diz regularmente como está meu trabalho. A-( ) sim B-( ) Não 24 – Na ................. as áreas cooperam entre si na solução de problemas. A-( ) sim B-( ) Não 25 – As informações repassadas pelo gerente são completas e confiáveis. A-( ) sim B-( ) Não 26 – Os equipamentos e ferramentas disponíveis em minha área oferecem condições adequadas para a produtividade exigida no meu trabalho. 42 A-( ) sim B-( ) Não 27 – A quantidade de atividade/serviços que faço diariamente é adequada. A-( ) sim B-( ) Não 28 – Na ........ as pessoas tomam iniciativa pessoal para exceder as expectativas dos clientes. A-( ) sim B-( ) Não 29 – Meu gerente procura divulgar e discutir com o pessoal os objetivos da área. A-( ) sim B-( ) Não 30 – Sinto que através do meu potencial poderei crescer dentro da instituição. A-( ) sim B-( ) Não 31 – Minha chefia me orienta sobre o que fazer para crescer profissionalmente. A-( ) sim B-( ) Não 32 – Quando alguém na minha área tem dificuldades no trabalho, os colegas buscam ajudá-lo. A-( ) sim B-( ) Não 33 – Na ................. as informações são passadas de maneira clara e objetiva, evitando surgimento de boatos. A-( ) sim B-( ) Não 34 – Para mim a .................... está mudando para melhor. A-( ) sim B-( ) Não 35 – Meu gerente usa de bom senso e educação para orientar os funcionários. A-( ) sim B-( ) Não 36 – Indique abaixo a sua opinião quanto às condições de seu ambiente de trabalho. 43 Condições Ambientais a - Iluminação b - Ruído c - Temperatura d – Espaço Físico e - Ventilação f - Segurança a- Muito Bom b- bom g- Posição corporal p/trabalho/ergonomia ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ( ( c- Razoável d- Ruim ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) 37 – Quanto à qualidade dos serviços prestados pelas áreas abaixo, acho que são: BENEFICIÁRIOS/ SERVIÇOS a- Muito Bom b- Bom c- Regular d- Ruim BENEFÍCIOS abcdefghijkl- Assistência Médica Ambulatório Médico Transporte Cesta básica Restaurante Seguro de vida Participação de lucros e Resultados Compra/ financiamento de autos Farmácia Brinquedos de Natal Empréstimo (banco) Serviço de café ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ( ( ( ) ) ) ( ( ( ) ) ) ( ( ( ) ) ) ( ( ( ) ) ) ( ) ( ) ( ) ( ) RECURSOS HUMANOS a- Departamento Pessoal b- Recrutamento e Seleção c- Treinamento/desenvolvim ento d- Segurança Patrimonial 44 "A esperança tem duas filhas lindas: a indignação e a coragem. A indignaçao nos ensina a não aceitar as coisas como estão: a coragem, para muda-las ." Santo Agostinho 45
