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A UTILIZAÇÃO DO ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO
PARA A INOVAÇÃO DOS SERVIÇOS NA PREFEITURA
DE BELO HORIZONTE
BELO HORIZONTE
2013
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A UTILIZAÇÃO DO ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO
PARA A INOVAÇÃO DOS SERVIÇOS NA PREFEITURA
DE BELO HORIZONTE
Relatório técnico-científico apresentado
para concorrer ao I prêmio Inovar BH,
conforme Edital SMARH nº 01/2013, na
categoria ideias inovadoras implementáveis.
BELO HORIZONTE
2013
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Título: Utilização do Endomarketing como Recurso Estratégico para a inovação
dos Serviços na Prefeitura de Belo Horizonte
Resumo
É objetivo deste trabalho é mostrar a importância do endomarketing como ferramenta de
melhoria da prestação dos serviços na Prefeitura de Belo Horizonte, através de novas
formas de gerenciamento do público interno, focando pincipalmente na de linha de
frente, ou seja, nos colaboradores dos setores de atendimento.
Um programa de endomarketing é composto por instrumentos e ações que trabalham no
sentido de repassar os conceitos necessários para o sucesso de qualquer desafio ou
processo de mudança.
São instrumentos que, pela sua eficiência e aceitação, transformam-se em canais oficiais
dentro da instituição, despertando o público interno para a seguinte política: “Leia tudo
e saiba de tudo” ou “Veja tudo e saiba de tudo”.
Entendemos que a verdadeira qualidade somente é conseguida a partir da integração
desses instrumentos e ações, possibilitando uma atitude adequada por parte do
funcionário para resolver problemas dos usuários nos diversos momentos, tendo em
vista a prestação, do “produto” serviço público de forma mais eficaz e eficiente.
Palavras
Chaves:
competitividade.
Endomarketing,
administração
estratégica,
motivação,
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SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO...........................................................................................06
2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................09
2.1 Definição de Endomarketing ..................................................................09
2.2 Importância e Características do Endomarketing....................................10
2.3 Técnicas do Endomarketing.....................................................................12
2.4 Liderança..................................................................................................14
2.5 O Gerente.................................................................................................14
2.6 Henry Fayoul (1916) – Processo Administrativo.....................................15
2.7 Princípios da Administração de Fayol.....................................................16
2.8 Desenvolvimento de Equipe.....................................................................17
2.9 Capacitação...............................................................................................17
2.10 Cursos Superiores de Tecnologia e Educação à Distância.....................17
2.11 Avaliação de Desempenho.....................................................................19
2.12 Gestão do absenteísmo..........;................................................................20
2.11 Motivação...............................................................................................21
3- METODOLOGIA.........................................................................................23
4- ESTUDO DE CASO.....................................................................................24
4.1 Relato dos colaboradores .......................................................................25
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5- APRESENTAÇÃO ESCRITA E ANÁLISE DE RESULTADOS ..........29
6. A PROPOSTA............................................................................................29
6.1. Contextualização e Justificativa da Proposta....................................29
6.2. Público Beneficiado..........................................................................29
6.3. Resultados Esperados.......................................................................30
6.4. Metodologia da Execução................................................................30
7. AS AÇÕES..............................................................................................30
7.1 Capacitação e Reciclagem.................................................................30
7.2 Educação à Distância........................................................................31
7.3 Avaliação de Desempenho................................................................31
7.4 Gestão do Absenteísmo....................................................................32
7.5 Controle de Frequência......................................................................32
1. Horário de Trabalho..............................................................32
2. Compensações.......................................................................33
7.6. Motivação.........................................................................................34
1. Recreação.............................................................................34
2. Dispensa do Trabalho no Dia do Aniversário......................34
3. Premiação Legal...................................................................34
6- CONCLUSÃO............................................................................................35
REFERÊNCIAS........................................................................................38
ANEXOS .................................................................................................40
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“Cada problema tem escondido dentro de si uma oportunidade tão poderosa
que literalmente, impede o desenvolvimento do problema. As grandes
histórias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram
um problema e o transformaram em uma oportunidade”.
Joseph Sugarman
1- INTRODUÇÃO
A administração é imprescindível para a existência das organizações,
independente do tamanho e da complexidade de suas operações, necessitando de
pessoas para tomar decisões, determinar, analisar e corrigir tarefas, além de acompanhar
os resultados dos objetivos pré-determinados.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.18) o capital intelectual ou conhecimento pode ser
definido como:
...qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas
pessoas, ou seja, derivada de processos de sistemas e da cultura
organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e
valores, bases de dados, metodologias, software, know-how, licenças,
marcas e segredos comerciais, para citar alguns.
Sendo assim, tudo o que uma pessoa conhece ou sabe, pode ser considerado
como capital intelectual para as organizações, e com o avanço da tecnologia e da
informatização nas empresas, aliados à constante necessidade de redução de custos e
estoques, a logística a cada dia, torna-se um setor de necessidade e de preocupação,
devendo ser eficiente: o planejamento, a organização, a direção e o controle; funções
básicas do administrador, para através da análise do ambiente, criar a consciência das
suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para cumprimento de sua
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missão, estabelecendo o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Compreender as relações entre o ser humano e o trabalho não é algo
muito simples, pois envolve diferentes modos de viver e representa a
base das organizações e das teorias de administração. Para
acompanhar o processo de evolução do trabalho, no decorrer dos
tempos, surgiram as várias teorias de administração, fazendo
adaptações nas abordagens, a fim de aplicá-las nas diferentes
organizações (CHIAVENATO, 1997a).
A gestão de pessoas integra processos como: agregar, aplicar, recompensar,
remunerar, manter e monitorar o capital humano, constituindo uma das áreas mais
importantes da Administração, pois permeia todos os degraus por que passa aquelas que
hoje são consideradas o maior ativo das organizações modernas – as pessoas. Desde o
momento em que se detecta a necessidade de pessoas para as organizações até o
momento contrário onde se é forçado a “enxugar” a estrutura organizacional, a gestão
de pessoas está presente, atuando de forma a minimizar os riscos advindos de
percepções distorcidas tanto por parte dos que estão na empresa quanto pelos que se
relacionam direta ou indiretamente com a mesma.
As políticas e práticas da moderna gestão de pessoas podem ser resumidas em
cinco processos básicos a saber:
1- Processos de agregar pessoas: Provisão de recursos humanos (RECRUTAMENTO;
SELEÇÃO).
2- Processos de aplicar pessoas: Aplicação de Recursos Humanos (INTEGRAÇÃO;
DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS).
3- Processos de Desenvolver pessoas - Desenvolvimento dos Recursos Humanos
(TREINAMENTO; DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL)
4- Processos de Manter pessoas - Manutenção de Recursos Humanos
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( REMUNERAÇÃO; BENEFÍCIOS SOCIAIS; RELAÇÕES TRABALHISTAS)
5- Processos de monitorar pessoas - Monitoração de Recursos Humanos (SISTEMAS
DE INFORMAÇÕES DE RH, indicadores de performance)
Numa época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia
e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem
competitiva da empresa está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas e
colocá-lo rápida e eficazmente em ação na busca de soluções satisfatórias e de novos
produtos e serviços inovadores. Tudo isso focalizado no cliente.
A transformação das pessoas de meras fornecedoras de mão-de-obra para
fornecedoras de conhecimento é a nova revolução que está a ocorrer nas organizações
bem-sucedidas. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura
organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual e o aporte de valor que
somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas e
motivadas para tanto. O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio
negócio, pois é o elemento essencial para a sua preservação, consolidação e sucesso.
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2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Definição de Endomarketing
“Endo” vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”,
sendo assim o endomarketing quer dizer “marketing para dentro”.
Kotler (1998), diz que o Marketing interno é como uma “tarefa bem sucedida de
contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos
consumidores”, e ainda ressalta a associação estabelecida entre o Marketing interno, o
treinamento e a motivação dos colaboradores para o atendimento adequado aos
consumidores. Mas segundo Bekin (1995, p.34),
“Endomarketing é a extensão da clássica função do marketing só que voltada
para dentro da organização, a qual o autor define como as “ações de marketing voltadas
ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os
departamentos, valores destinados a servir o cliente”. Podemos definir também, como
sendo o conjunto de ações focadas no público interno e tem como o objetivo maior
conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao
cliente.
Brum (2000, p.22), autora do livro “Um olhar sobre o marketing interno”, passeia pelos
conceitos que formam o Marketing interno, e o define:
“é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem
preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma
pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o
cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa
para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma
maior aproximação com o seu funcionário”.
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Segundo a autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de
comunicação interna. Que no nosso entender é o ponto chave para a mudança de
paradigmas de qualidade interna e externa do qualquer setor de trabalho, e que refletirá
em: motivação dos funcionários, comprometimento e satisfação do consumidor.
Se você quiser realmente obter a fidelidade dos seus clientes encarregue sua
equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe a autonomia, o treinamento, as
informações, o apoio e as recompensas necessárias para que ela faça o que é de sua
natureza. Seus funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com respeito,
permita que tomem suas próprias decisões e eles tratarão os seus clientes da mesma
forma. GRIFFIN (1998).
2.2. Importância e Características do Endomarketing
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer,
conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua
sobrevivência nos próximos anos; onde o capital humano deve ser visto como elemento
principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois
as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e
conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e
impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
No endomarketing, com sua característica preponderante está o objetivo de
estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivação do
funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. São
pontos básicos dessa integração: valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade; integração baseada nos valores e
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objetivos da empresa; reforço contínuo de uma atitude baseada em valores
compartilhados; recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se
beneficiem dos resultados positivos; criação de um ambiente de interação dentro da
empresa; envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
estímulo à iniciativa e à atitude criativa; delegação de poderes de acordo com a natureza
da função exercida e remuneração adequada.
Ainda fundamentado em Bekin (1995), para se criar um processo de
endomarketing, este deve partir de três premissas básicas:
a)
Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser
conquistados e retidos com um serviço excelente;
b)
Funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a
organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como
pessoas;
c)
Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos
humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e
decisões da empresa;
Estas três premissas trazem como consequência um princípio: este processo de
envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder o
marketing externo. Ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos clientes internos
para em seguida, lançar-se ao mercado externo.
Existem fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de
endomarketing e que devem ser levados em consideração, quando da sua aplicação:
- A valorização da cultura da empresa: valores, crenças e comportamentos que
permeiam a empresa.
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- Processo educativo: mudança exige educação, e se o endomarketing é um processo
educativo, se o produto da comunicação interna é a informação e se o treinamento é
uma forma de se transmitir informação e conhecimento, então, é ele um dos mais
importantes instrumentos do endomarketing.
- Instrumentos que encantem o público interno: identificar grandes idéias e buscar os
recursos necessários para que os instrumentos criados encantem o público interno.
- Informação como responsabilidade da empresa: trabalhar a informação de forma
que ela contribua para que os objetivos e as metas globais da empresa sejam alcançadas,
com a participação dos colaboradores.
- As mensagens devem ser simples, curtas e claras, com o compromisso da construção
de um significado para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das
pessoas envolvidas.
Em endomarketing, vive-se em curto prazo pois a informação é decorrente de
decisões e fatos do cotidiano, que determinam a necessidade de um planejamento
estrutural, conceitual e criativo. O embasamento para a estruturação deste planejamento
deve ter a pesquisa de clima organizacional como fonte de diagnóstico. (BRUM, 1998).
2.3. Técnicas do Endomarketing
Vários são os instrumentos que podem ser utilizados na aplicação do
endomarketing. Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e
manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de funcionários
envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
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- Confecção de vídeos que poderiam ser institucionais, de apresentação dos produtos
(tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que
seu produto é utlizado);
- Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços, as
tendências (em relação à tecnologia);
- Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de
recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada
também, a versão do jornal de parede;
- Cartazes motivacionais, informativos, sempre com o objetivo de passar novas
informações para a equipe interna;
- Canais diretos (reunião com diretor, presidência ou ouvidor interno).
- Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e
a evolução que a mesma teve;
- Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a evolução
da mesma, às pessoas que a desconhecem;
- Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e
gerentes;
- Intranet;
- Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;
- Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da
cultura organizacional.
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2.4. Liderança
Conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicação e as questões
motivacionais. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir
as pessoas, isto é, liderar. É ter visão crítica da situação que se apresenta, quem são as
pessoas que compõem a equipe e qual o objetivo pré-determinado.
Diversos são os expoentes desta teoria , Mcgregor, Maslow, Herzber, Simon e
likert. Porém a obra de Simon (1966) é um dos grandes diferenciais nesta teoria,
versando sobre tomada de decisão onde os autores percebem a participação das pessoas
de forma racional e consciente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de
alternativas, permeado a organização de decisões e ações. Surge o “Homem
Administrativo”, aquele que toma decisões, age racionalmente mediante o
planejamento, mesmo que de forma limitada.
A delegação é o exercício supremo de liderança, e que deve ser orientada para
resultados, focada na demonstração do caráter pessoal, desenvolvimento das
capacidades organizacionais, mobilização do comprometimento pessoal e definição de
estratégia.
2.5. O Gerente
Gerentes são os agentes ou protagonistas do processo administrativo.
Funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionários na organização.
A área gestão compreende atividades de administração e de suporte logístico à
produção de serviços em qualquer setor econômico e em todas as organizações públicas
ou privadas, de todos os portes e ramos de atuação. As atividades de gestão
caracterizam-se pelo planejamento, operação, controle e avaliação de processos que se
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referem aos recursos humanos, aos recursos materiais, ao patrimônio, à produção, aos
sistemas de informação, aos tributos, às finanças e à contabilidade.
Ser gerente não é ter o salário melhorado, ter uma vaga no estacionamento
privativo, uma garrafa de café na sala e uma mini geladeira. É pensar no ser antes de ter.
O gerente não está no posto para executar atividades. Sua maior missão é
desenvolver pessoas. Ser gerente não é ter um título ou benefícios, mas sim conseguir
resultados através de sua equipe de trabalho e de seus colegas na empresa. Deve ter
conhecimento sobre atividades gerenciais, ter consciência de sua responsabilidade
enquanto gestor e ter algumas habilidades, principalmente no trato com as pessoas. E na
“zona de conforto” que 50% dos envolvidos no processo de trabalho na PBH se
encontram, este precisa estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e
única.
2.6. HENRI FAYOL (1916) Processo Administrativo
Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade
que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor,
na forma de bens e serviços, a seus consumidores.
Usou como ponto de partida uma empresa industrial.
Fayol indicou 16 deveres dos gerentes.
I - Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
II- Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
III- Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
IV- Harmonizar atividades e coordenar esforços.
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V- Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
VI- Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VII- Definir claramente as obrigações.
VIII- Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX- Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
X- Usar sanções contra falta e erros.
XI- Manter a disciplina.
XII- Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XIII- Manter a unidade de comando.
XIV- Supervisionar a ordem material e humana
XV- Ter tudo sobre controle.
XVI- Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
2.7. Princípios da Administração de Fayol
1- Divisão do trabalho
2- Autoridade e responsabilidade
3- Disciplina
4- Unidade de comando
5- Unidade de direção
6- Interesse geral
7- Remuneração do pessoal
8- Centralização
9- Cadeia escalar(Linha de comando)
10- Ordem
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11- Equidade
12- Estabilidade pessoal
13- Iniciativa
14- Espírito de equipe
2.8. Desenvolvimento da Equipe
O sucesso das pessoas, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e
de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento, pois só uma equipe bem treinada
poderá gerar valor para as operações realizadas pela unidade de serviço.
Desenvolvimento de uma cultura de valorização constante dos servidores,
promovendo a participação destes em todos os aspectos do trabalho, o que resultará em
maior sinergia entre as equipes.
2.9. Capacitação e Reciclagem
Preparar pessoas para enfrentar-se a situações derivadas da função que exerce,
muni-las de conhecimentos e possibilidades de criação, solucionar problemas, dar
sugestões que apresentem alternativas no ambiente laboral. Capacitar é dar autonomia e
auto-confiança e gerar crescimento e melhoras.
2.10. Cursos Superiores de Tecnologia e de Educação à Distância
1. Cursos Tecnológicos
Os cursos superiores de tecnologia são autorizados pelo Ministério da Educação
(MEC), e assim como os de bacharelado e licenciaturas, confere diplomas de graduação,
possibilitando a continuidade dos estudos em Especialização (Lato Sensu) e Pós
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Graduação (Stritu Senso). Estes cursos atendem sempre as necessidades das empresas, e
por isso tem conquistado cada vez mais espaço no mercado, e é sua vocação atender
demandas específicas do mercado de trabalho.
2. Educação a Distância
A Educação a Distância pode ser considerada a mais democrática das
modalidades de educação, pois se utilizando de tecnologias de informação e
comunicação transpõe obstáculos à conquista do conhecimento. Esta modalidade de
educação vem ampliando sua colaboração na ampliação da democratização do ensino e
na aquisição dos mais variados conhecimentos, principalmente por esta se constituir em
um instrumento capaz de atender um grande número de pessoas simultaneamente,
chegar a indivíduos que estão distantes dos locais onde são ministrados os ensinamentos
e/ou que não podem estudar em horários pré-estabelecidos.
Na modalidade a distância, professores e alunos estão
separados fisicamente no espaço e/ou no tempo. Esta modalidade de
educação é efetivada através do intenso uso de tecnologias de
informação e comunicação, podendo ou não apresentar momentos
presenciais (MORAN, 2009).
O governo federal criou leis e estabeleceu normas para a Educação a Distância no Brasil
(UNIFESP, 2009) e até os cursos superiores da Educação a Distância apresentam
diplomas com equivalência aos dos cursos oferecidos pelas instituições de ensino
superior que utilizam a modalidade presencial.
O Decreto Nº 5622 de 20/12/2005, regulariza o credenciamento de instituições para
ferta de cursos e programas na modalidade à distância (básica, de jovens e dultos,
especial e superior).
§ 1º A Educação a Distância organiza-se segundo metodologia, gestão e avaliação
peculiares, para as quais deverá estar prevista a obrigatoriedade de momentos
presenciais para:
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I – avaliações de estudantes;
II – estágios obrigatórios, quando previstos na legislação pertinente;
III – defesa de trabalhos de conclusão de curso, quando previstos na legislação
pertinente e
IV – atividades relacionadas a laboratórios de ensino, quando for o caso.
2.11 Avaliação de Desempenho
O incentivo a produtividade deve ser uma combinação equilibrada entre a
avaliação individual e a avaliação do grupo, através de metas setoriais, e avaliação
institucional.
A avaliação de Desempenho é prevista no Estatuto dos Servidores Públicos
Municipais desde a aprovação da Lei 7.169/96. Foi implementada a partir de 2002 com
a criação da Gerência de 1º Nível de Avaliação de Desempenho na SMARH. A PBH
tem realizado dois tipos de Avaliação: A Avaliação Especial para fins de Aquisição de
Estabilidade e a Avaliação para fins de Progressão na Carreira.
Para os dois modelos a PBH tem se preocupado em avaliar o servidor tanto nos
critérios mecânicos como pontualidade e assiduidade, como em critérios de mérito
como qualidade de trabalho e conhecimento das funções. Qualquer servidor que tiver
um resultado não satisfatório nas avaliações a que se submeter terá por parte das
Gerências responsáveis todo o empenho para a superação de suas dificuldades.
Não adianta só avaliar. É preciso estabelecer mecanismos e ações para o
combate das situações problemas, propiciando ao servidor um investimento nele
próprio, nas suas condições de trabalho, na qualidade de seu desempenho e em sua
qualidade de vida e saúde.
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A Auditoria-Geral do Município tem por finalidade supervisionar e executar as
ações de auditoria interna, promovendo a avaliação do controle interno nos órgãos e
entidades da Administração Direta e Indireta do Município. Para tanto busca aferir o
desempenho e a conformidade dos atos e procedimentos relacionados com a gestão
pública e, em particular, com o processamento da despesa, considerando os aspectos
administrativos, contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais.
2.12 Gestão do absenteísmo
O termo absenteísmo é usado para designar a ausência ao trabalho por qualquer
razão: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais (doação e sangue, licença
maternidade, etc.), fatores sociais (doença de parentes, por exemplo), fatores culturais
extra ou intra-empresariais (emendar feriados, copa do mundo, feriados religiosos não
oficiais, legalização de uma falta gerada por outra motivação não relacionada à saúde,
etc.).
Por outro lado, o absenteísmo pode estar demonstrando uma rejeição ao
trabalho, insatisfação com o salário, com as políticas da empresa, com as condições de
trabalho e ainda pode estar diretamente ligado a problemas de ordem social, financeira
ou emocional. O principal passo a ser dado é descobrir o porquê dos funcionários
estarem com um índice elevado de faltas ou atrasos. Nesse momento, vale investigar
tudo.
O absenteísmo ocasiona não só custos diretos, mas também indiretos
representados pela diminuição da produtividade, aumento do custo da produção,
desorganização das atividades, redução da qualidade do produto/serviço, diminuição da
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eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de desempenho e até
mesmo obstáculos para os gestores. Mesmo que o profissional chegue atrasado e
consiga fazer suas atividades, a companhia pode sair no prejuízo. Afinal, ela paga uma
carga de trabalho que não vem sendo cumprida. É por isso que deve existir confiança e
clareza com todos da equipe. Por isso, é necessário que o líder e a equipe tenham uma
relação de transparência, que, caso não exista, só tende a aumentar o absenteísmo.
2.13 Motivação
Teoria de Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que
agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação, e para que haja ação ou reação
é preciso que um estímulo seja implementado, decorrente de coisa externa ou
proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo
Motivacional, e quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do
indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
- Comportamento ilógico ou sem normalidade;
- Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
- Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
- Falta de pelas tarefas ou objetivos interesse;
- Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,
insegurança, não colaboração, etc.
No entendimento de Chiavenato (2004 A):
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente
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frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada,
percebendo-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.
As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma
pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja,
ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. A
conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma
pessoa através do tempo.
Teoria de Herzber, destaca dois fatores que influenciam a motivação:
Fatores
motivacionais:
(intrínsecos):
trabalho
em
si,
realização
pessoal,
reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade, são fatores satisfacientes,
pois quando são ótimos, provocam satisfação, se não evitam a insatisfação.
Fatores higiênicos: condição de trabalho, administração da empresa, salário, relação
com supervisor, benefícios sociais. Este quando ótimo, apenas evita a insatisfação. Não
elevam a satisfação.
O serviço público está a engatinhar na otimização dos processos relativo à
gestão de pessoas; não temos hábito a realização de treinamentos técnicos e
comportamentais, que resultem nos desempenhos operacionais, interpessoais dos
servidores e poucos orgãos dispõem de uma carreira voltada para a atividade fim, não
existindo a tão necessária carreira gerencial, visto que, nem todo bom técnico, será
necessariamente, um bom gerente.
No atual contexto, em que passam as instituições públicas brasileiras, marcadas
por um processo de transição e mudança, a questão gerencial nestas instituições torna-se
de grande importância, uma vez que é preciso responder pro ativamente às propostas
governamentais e ao mesmo tempo às demandas da sociedade como um todo.
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3- METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, como também de
estudo de caso, onde foram verificados os pontos de vista dos colaboradores de
instituições públicas de Belo Horizonte, avaliando a aplicação do endomarketing nas
referidas organizações. Amostra constituída de 04 (quatro) elementos e definida a partir
do critério de saturação proposto por MORAIS (2003): “Entende-se que a saturação é
atingida quando a introdução de novas informações nos produtos de análise já não
produz modificações nos resultados anteriormente atingidos”.
Os dados foram coletados em documentos e relatórios pertencentes às
instituições objeto do estudo, observações in loco, livros, sítios eletrônicos, revistas e
relatos dos funcionários. A análise desse universo de dados serviu de base para maior
conhecimento sobre a matéria, e para conscientização de como é importante que as
instituições mudem os atuais moldes de gestão, buscando a melhoria contínua sem
acomodação, para crescer com segurança e sustentabilidade, valorizando cada vez mais
as pessoas. E para criação de formas de aperfeiçoamento e técnicas estratégicas ainda
não utilizadas na administração atual.
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4- O ESTUDO DE CASO
Todas as pessoas passam uma parte considerável do tempo a trabalhar. Não é de
surpreender que esperem ser recompensados e retirar satisfação daquilo que fazem. Para
alguns, trabalhar é um prazer, para outros uma forma de ganhar a vida. O que os motiva
para trabalhar varia entre ter sucesso, ter poder, ter dinheiro, ser estimado ou ajudar os
outros. Todos passaram por um processo de recrutamento e seleção, foram admitidos e
agora esperam que o trabalho seja uma atividade compensadora, em termos pessoais e
profissionais.
A descrição apresentada a seguir resulta do estudo realizado em instituições
públicas. Pretende-se, analisar e descrever o processo social do desenho do trabalho e da
organização.
A principal equipe pesquisada é composta por trinta colaboradores, divididos
em seis áreas específicas de atuação, desenvolvendo várias atividades administrativas e
de prestação de serviço; entre estes um diretor e cinco gerentes (nomeados por
indicação do diretor), cujo papel é administrar o funcionamento dos setores.
Os servidores integrantes das várias equipes pesquisadas no estudo de caso
depois de alguns anos de trabalho ativo, relataram e pudemos comprovar através de
observação in loco, suas mazelas: a maioria sente-se excluída pela organização, sentemse como um peso, pois o estilo de gestão que hoje prevalece, os empurram para esta
situação à medida que, não solicitam sua participação ativamente no trabalho diário;
sentem-se jogados aqui ou ali. Em razão disso, são acometidos de indiferença em
relação aos colegas, raiva, depressão, ócio, tristeza, e as mais variadas espécies de
“doenças”, o que gera limitação de motivação e satisfação no trabalho, resultados
24
organizacionais insatisfatórios, além de outros fatores, como: inaptidão, doenças
ocupacionais, etc. Os depoimentos abaixo, nos dão a certeza que estamos no caminho
certo e que vale a pena acreditar e investir nessas pessoas.
4.1. Relato dos colaboradores
1 - Faço estágio nessa instituição a um ano, e aqui, o índice de atendimentos e
da taxa de ocupação são altos; entende-se que o que mantém a instituição é a tradição. É
entendimento da organização, que, para a fidelidade de clientes e a tradição não se
perca, o atendimento deve de qualidade; optando esta por contratar uma empresa
especializada em comunicação, que trabalha o marketing interno e externo, e as relações
com a mídia. Aqui, o sistema de endomarketing tem como estratégia à conscientização
dos funcionários de que, a empresa o respeita e o valoriza, como participante direto e
gerador dos resultados. Contamos com um jornal e um mural, com espaço para o
colaborador se expressar ou fazer reivindicações. A instituição conta com um setor de
qualidade, que fica responsável pela organização dos processos, para que se possam
mensurar resultados e instituir planos, metas. Há treinamento, incentivo através de
oportunidades de ascensão; promoções, ou ainda terceirizados que após termino de
contrato são reintegrados como funcionários e professores utilizam nossa estrutura e
pessoal para a obtenção de experiência, com abertura para acadêmicos de diversas
faculdades na área de administração, o que motiva os estudantes, e constitui mão de
obra. Há programas de ginástica laboral e atendimento psicológico.
As dificuldades de gestão de pessoal são sanadas através da aplicação do
endomarketing, que apesar ser bem aplicado, há ainda, muito a melhorar, pois, lidamos
com clientes fragilizados, que exigem serviços além dos comuns ao processo, irritam-se
25
com as burocracias entre a instituição e o convênio; o que desgasta o profissional, tendo
em vista sua limitação, em relação à tomada de decisões.
2 - Trabalho nessa instituição a 03 anos. Estamos no processo de acreditação,
com isso, estamos inovando para melhor servir. Foi implantado um setor de Qualidade,
que analisa todos os processos burocráticos, inclusive os POPS. Serviço realizado pelos
próprios colaboradores, aumentando assim a motivação e interatividade dentro da
instituição, colaborando para um endomarketing perfeito. Conta-se também com uma
importante ferramenta que é a intranet, pois possibilita agilidade da comunicação e
sinergia entre a organização e seus colaboradores, dando garantia e coerência na troca
de informações entre o público interno. Ferramenta de total segurança e praticidade,
pois é acessada internamente.
Implantado há pouco tempo o setor de Hotelaria, com excelente resultado,
gerando conforto e satisfação para o publico interno e externo. Comemora-se no último
dia do mês os aniversários, a cada três meses há o "Café com a diretoria", onde todos se
interagem. Outro evento importante, é a semana da CIPA (Comissão interna de
prevenção de acidentes), que cada dia da semana ministra uma palestra diferente, sobre
qualidade de vida, prevenção á saúde, meio ambiente; e todos os funcionários são
convidados a participarem, incentivados por sorteio de brindes qual são doados pelos
fornecedores e voluntários da instituição. Os eventos são organizados por equipes
formadas pelos próprios funcionários com o apoio da diretoria.
26
3 - Presto serviço à PBH, há 30 anos, e não vejo o endomarketing sendo
aplicado, uma vez que a mais ou menos 25 anos, não há convocação para reciclagem, ou
aperfeiçoamento. Se não tivermos iniciativa, para aprender fazendo; perguntando aqui e
ali, ficamos à mercê da rotina (fazer só aquilo que já estava sendo feito, muitas vezes,
sem inovação, sem qualidade, sem agilidade, etc.). Aumenta gradativamente o grupo de
funcionários que se autointitulam “difíceis”, sem compromisso algum; morrinhas
mesmo, com o propósito de facilitar tudo para o lado deles.
O Ponto assinado, não pega. Pois existem hoje funcionários que assinam este
tipo de ponto (no papel). Só que aqueles funcionários que tem o dito “horário especial”,
que chegam às 10h, 11h ou outro horário “especial”, muitas vezes deixam o expediente
às 17h ou 18h e fazem 02 horas de almoço, assinam a folha de ponto com horário
correto: entrada às 08h, almoço de 12 as 14h e saída às 18h. Logo, esse tipo de ponto só
privilegia os funcionários “problemas”.
A meu ver, as instituições públicas nas suas diversas áreas – saúde, educação,
finanças, justiça, atividades econômicas consideradas de interesse estratégico para os
governos, transportes entre outras - têm-se revelado organizações pesadas, pouco
eficazes na satisfação dos seus clientes e frequentemente apresentam índices de
produtividade e qualidade considerados insatisfatórios, e aliado à isso, é concepção de
boa parte do funcionalismo, que a segurança no serviço público é definitiva e
inquestionável. Em conjunto com a ausência da pressão da necessidade de
sobrevivência pelos lucros e com a deficiente valorização e avaliação das competências,
do desempenho e dos resultados atingidos cultiva-se um sistema que facilita e promove
a baixa produtividade, desmotivação, entre outros.
27
4 - Trabalho nesse Posto de Saúde Municipal, há cinco anos, o endomarketing não
existe, porque o setor de recursos humanos não é dentro da instituição, o que dificulta
qualquer tomada de decisão. O que existe é o treinamento informal; os funcionários
antigos instruem os novatos. Não existe manual de procedimentos; os funcionários
quando começam a atuar no setor aprendem fazendo; o que é um dificultante entre
funcionários e clientes, quanto a atendimento, procedimentos, etc. A gerência tem
consciência da falha, tenta sanar problemas, impor normas; mas é barrada por órgão
hierarquicamente superior, que não dá importância ao assunto, preocupando-se apenas
em mostrar na mídia “bons resultados”. Não existe a preocupação de treinar, capacitar
o colaborador, se o próprio faz algum diferencial é porque tem atitude, habilidade,
respeito ao cliente/paciente; e a prática o ajuda a tomar alguma decisão. Sendo um
órgão público existe um marketing, pouco eficiente, com propagandas, panfletos ou
jornal DOM (Diário Oficial do Município). É necessário aplicação de ações corretivas
para tornar o serviço público eficiente, pois com uma equipe profissional satisfeita, e
qualificada, oferecendo condições de trabalho em todas as áreas: física, humana e
financeira, o “produto” saúde, seria mais bem comercializado, todos teriam capacidade
de cumprir sua missão, prestar serviços de qualidade de interesse da sociedade, e
obteríamos resultados satisfatórios para a comunidade (clientes, pacientes, fornecedores,
colaboradores, gestores).
28
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
O foco desse trabalho foi verificar se as instituições públicas, aplicam o
endomarketing, ferramenta eficaz, a ser utilizada, para melhoria dos serviços, nos vários
setores das referidas instituições. Foram objeto do estudo 04 instituições e a população
alvo totalizou 156 funcionários, a partir da qual foi composta uma amostra de 69
componentes para a análise de resultados do questionário aplicado e 04 para
exemplificação no estudo de caso acima e a proposta de medidas a serem adotadas,
explicitadas abaixo.
6- A PROPOSTA
6.1 Contextualização e justificativa da proposta
Faz-se necessário gerir a instituição, perseguindo uma forte orientação para o
mercado em que atua, focada na satisfação do cliente; com implementação de uma
política e de ações que sincronizadas com a estratégia organizacional, que irão induzir o
RH a adotar uma atitude de envolvimento e compromisso para com os objetivos
estratégicos da Unidade, assim como, de envolvimento de todos colaboradores internos
da organização.
6.2 Público Beneficiário
Gestores, colaboradores e usuários dos serviços prestados pelo Município.
29
6.3 Resultados Esperados
Que os gerentes transformem-se em gestores de pessoas e que todos os
envolvidos no processo de trabalho da unidades em questão, saiam da “zona de
conforto” em que se encontram, através de motivação, reciclagem, capacitação,
desenvolvimento do trabalho em equipe e gestão compartilhada.
6.4 Metodologia de Execução
As ações para a mudança de execução das operações de serviços na instituição,
deverão ser implementadas gradativamente, tendo em vista que a mesma tem suas
atividades voltadas para a prestação de serviços e que para se conduzir toda essa
atividade eficientemente, esta deve estar bem organizada, estruturada, com uma política
bem definida, mas com certa flexibilidade, para que mudanças ocorram de acordo com
o ambiente externo e interno, sem interferência na prestação dos serviços.
7- AS AÇOES
7.1. Capacitação
1.
Criação e/ou atualização do manual de instrução para execução dos serviços, para
disseminação de conhecimentos.
2. Atualização anual das normas e procedimentos afim de reduzir o grande número
retrabalhos devido à falta de orientação, quanto aos procedimentos adotados.
3.
Definição de cursos de capacitação mais direcionados à área de atuação do
colaborador.
4.
Inscrição dos colaboradores em programas externos, com o objetivo de
proporcionar-lhes oportunidades de capacitação pessoal e profissional.
30
5.
Quadro de gestão a vista ou avisos, onde seja afixada qualquer mudança na
rotina de trabalho.
6.
Reuniões periódicas entre gestores e colaboradores a fim de se repassem assuntos
pertinentes aos serviços desenvolvidos, pois na maioria das vezes o colaborador não tem
conhecimento, por falta de disseminação desse conhecimento pelos gerentes.
7.2. Educação à Distância
Reconhecimento dos Cursos Superiores Tecnológicos e Cursos Superiores de
Educação à Distância para fins de progressão profissional, pelo CAF (Comitê de
Administração Fazendária e Política Tributária). Não hã diferença entre a metodologia
utilizada no ensino presencial e no ensino à distância. O que muda é a forma de
comunicação. Nos cursos à distância, são obrigatórios os momentos presenciais para:
avaliação, estágios, defesas de trabalhos de conclusão do curso, entre outros.
Este seria um meio de motivar os colaboradores que tiveram frequência regular
ao trabalho e ainda se esforçaram estudando à distância.
7.3. Avaliação de Desempenho
Do ponto eletrônico à avaliação de desempenho, os sistemas de controle do
funcionalismo público não pegam. O gigantismo da máquina pública, a despeito dos
conhecidos problemas de frequência e mau funcionamento, já é suficiente para justificar
a busca de novas alternativas de controle e monitoramento da prestação dos serviços e
do pessoal.
1. Faz-se necessário a criação de um banco de dados contendo o relatório do
desempenho do servidor (frequência, horas trabalhadas durante o expediente com
31
acesso ao sistema de trabalho, pontualidade, assiduidade, etc), para que sirva de base
para que a gerência que o avalia e para que a avaliação de desempenho seja apreciada
pela Auditoria Geral do Munícipio antes do envio a SMARH e de sua publicação no
DOM, afim de se corrigir avaliações equivocadas por falta de dados palpáveis para tal.
2. Redução do tempo da avaliação para 02 anos, como forma de motivação aos
colaboradores que cumprem com excelência suas funções e horário de trabalho.
7.4. Gestão do Absenteísmo
Ex: Um médico oftalmologista dá ao funcionário um atestado de 07 dias, por
estar com “conjuntivite”. A junta médica marca o comparecimento deste funcionário
para apresentação e validação da licença, para até 20 dias depois do fim da licença. E
como atestar a veracidade da licença, depois de tanto tempo? Resta a Junta atestar tal
fato.
Inovar/modificar a lógica de funcionamento da junta médica, colocando em cada
Secretaria um médico ligado àquele órgão, para verificação da veracidade do atestado
médico, imediatamente ao final do período da referida licença, logo que o funcionário
retorne a setor de trabalho. Pois muitas vezes esse funcionário ao término dessa licença
apresenta outra e outra e outra licença médica. Isso diminuirá o “absenteísmo” por
licença médica.
7.5. Controle de frequência
7.5.1. Horário de Trabalho
1. Fixação de um horário de trabalho padrão, contendo três turnos: 07h as 16h, 08 as
17h e 09 as 18h, com 01 hora de intervalo para almoço e um horário de 08h as 18h,
32
com 02 horas de intervalo para o almoço. Sendo que após as 18h30m, só poderão
permanecer no prédio a título de trabalho, gerentes e colaboradores que estiverem em
reunião ou outros eventos esporádicos. O servidor que necessitar pagar horas, por ter
chegado mais tarde deverá fazê-lo até ás 18h30, impreterivelmente.
O controle e monitoramento do horário será de responsabilidade do gerente de
linha, que deve agir com a responsabilidade que o seu cargo exige.
2. Disseminação dessa regra geral e única a ser seguida por todos os gerentes de linha
responsáveis pelo controle da frequência dos servidores lotados na Gerência sob sua
responsabilidade, em todas as unidades de serviços da PBH.
Essa medida evitará inúmeras “injustiças” que comete a “administração dos
serviços” como: liberação dos funcionários às 15 horas por “motivo extraordinário”
como nas dedetizações, nas manifestações como as últimas ocorridas em junho e julho (
Copa das Confederações) em BH. Os funcionários que chegam ao trabalho às 11h, 12h,
13h e ainda fazem 02 ou mais horas de almoço, ou têm outro “horário especial”, são
beneficiados enquanto os cumpridores do horário normal de trabalho “vigente hoje” na
PBH, são sempre penalizados. Isso causa desmotivação, rádio peão e vários outros
transtornos funcionais.
7.5.2 Compensações
1. Compensação no período de férias (a gozar), dentro do próprio ano. Não permissão
ao funcionário faltar para compensar nas férias do ano seguinte ao ano da falta.
2.
Dias deixados do período de férias para gozar futuramente. Podendo ser
computados para esse fim, apenas de 01(um) a 05 (cinco) dias.
33
7.5.3 Motivação
1. Recreação: Uma vez ao mês, após o expediente, exibição de filmes, para maior
interatividade, que resultará na melhoria da convivência dos clientes internos.
2. Dispensa do Trabalho no Dia do Aniversário: No dia de seu aniversário, o
colaborador fica dispensado do trabalho. Caso prefira, o colaborador pode, ainda
escolher outro dia de sua preferência para utilizar o benefício, desde que comunique ao
gerente de linha.
3. Premiação Legal: A cada semestre, o servidor que não tiver falta ou atraso, mesmo
que justificado e que cumprir bem suas funções, fará jus a 02 dias de folga. O controle
deverá ser feito pelo gerente de linha.
34
8. CONCLUSÃO
O presente trabalho traz informações capazes de subsidiar reformas e inovações
na política de gestão administrativa, em especial no disciplinamento dos direitos e
deveres dos servidores públicos e na inserção da eficiência nos serviços públicos
prestados.
Dotar a organização de meios humanos, conceber funções e equipes,
desenvolver colaboradores competentes, identificar abordagens para a melhoria do
desempenho e recompensar os sucessos (tudo questões tipicamente consideradas do
foro da GRH – Gestão de Recursos Humanos) são aspectos tão importantes para os
gestores, colaboradores e clientes.
Que os gerentes tenham oportunidade de rever o papel do gestor, a importância
dessa função e as habilidades interpessoais requeridas e que conheçam a percepção dos
colaboradores, principalmente os de linha de frente (atendimento), para que busquem
melhorias nas condições de trabalho e atendimento, estreitem os laços de comunicação
interna para que haja sincronia entre colaboradores e gestores, pois é na prática que as
pessoas constroem a rede que vai além das tarefas cotidianas.
Há necessidade de realizar intervenções direcionadas a melhorar a qualidade de
vida, e prevenção de doenças ocupacionais; aumentar o bem estar físico e psicológico;
desenvolver as competências e habilidades dos servidores e proporcionar uma maior
integração social, efetivando a aplicação dos conceitos inerentes aos processos de gestão
de pessoas ao cotidiano do trabalhador. Planejamento de ações que visem melhorar as
condições de trabalho, com estabelecimento de uma linguagem comum às áreas
envolvidas, pelo intercâmbio das habilidades próprias de cada pessoa, afim de se atingir
a eficácia e eficiência profissional
35
O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno,
obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo
clientes externos. Então, é necessário que a empresa priorize o plano e que haja
envolvimento de sua alta administração, para que os resultados sejam alcançados,
buscando a melhoria e satisfação de todos.
A introdução de qualidade em qualquer organização, inclusive de serviços,
envolve mudança cultural, mudança na maneira de liderar as pessoas, desenvolvimento
e treinamento, principalmente em relação às competências gerenciais. A organização
melhora a qualidade dos produtos e serviços porque aprende. Aprende a identificar erros
e a preveni-los, pois qualidade em serviços é uma filosofia de trabalho que envolve:
Sincronia - para atingir os pontos certos e no tempo certo; Radicalismo - para mudar
efetivamente em vez de acomodar.
É importante ressaltar que este trabalho possibilita um aprendizado pessoal e
profissional enorme; e gera uma pergunta: custo x benefício; ou benefício x custo?
Geralmente levamos em conta os custos para só então pensar nos benefícios; se o custo
for alto, nem pensar nos benefícios. Que tal, então, inverter a relação para benefício x
custo? Primeiro levar em conta os benefícios que poderão advir da decisão,
empreendimento, e, só então, levantar e analisar os custos. Quase, com certeza, estes
serão superados por aqueles. Diante de benefícios bem apresentados, demonstrados e
comprovados, os custos se tornam pequenos ou, pelo menos, suportáveis e passíveis de
ser enfrentados. Vamos primeiro pensar nos benefícios, examiná-los, levantá-los, com o
mesmo cuidado até agora dedicado aos custos?
Se realizarmos uma análise comparativa entre ambos com o propósito de
verificar minimização de custo e maximização de lucros para a organização; auto
36
satisfação, aumento do desempenho, e credibilidade para colaborador; com a revisão
nas políticas de gerenciamento; invertendo a relação para benefício x custo, poderemos
descobrir muita coisa até agora pouco valorizada inerente às tomadas de decisão, dentro
das organizações.
37
REFERÊNCIAS
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BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing como prática de sucesso. São Paulo: Prentice
Hall, 2004.
BRUM, A. M. Um olhar pelo marketing interno. 3. Ed. Porto Alegre: L & PM, 2000.
BRUM, A. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto Alegre: L & PM, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria processo e prática; São Paulo,
editora Atlas, 2002.
DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara Koogan, 1996.
EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas. 1 ed. Brasília: US/PROGEP, 1999.
GIANEZI, I.G; CORREA, H.L. Administração estratégica de serviços: operações
para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
GRIFFIN, Jill. Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em
verdadeiros parceiros. São Paulo: Futura, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria processo e prática; São Paulo,
editora Atlas, 2002.
KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do
potencial humano. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. São
Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9ª ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2003.
MCKENNA, R. Marketing de relacionamentos: estratégias bem-sucedidas para a
era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
MORAES, M.C. Educar na biologia do amor e da solidariedade. Petrópolis/RJ:
Editora Vozes, 2003
MORAN, J. M. O que é Educação a Distância. Universidade de São Paulo. Disponível
em: <http://www.eca.usp.br/prof/moran/dist.htm>. Acesso em: 14 nov. 2009.
38
RICO, Elizabeth de Melo. A filantropia empresarial e sua inserção no Terceiro
Setor. In: Caderno de Administração PUC-SP, São Paulo, (3), mar., 2000
STEWART, Thomas A. capital intelectual: nova vantagem competitiva nas empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
39
ANEXO
Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional
A ........... está interessada em conhecer melhor como seus funcionários estão
percebendo e se relacionando com a empresa, chefia, colegas, áreas, etc.
Enfim deseja abrir um espaço para que as pessoas possam expressar os seus sentimentos
em relação ao ambiente de trabalho e tudo aquilo que possa estar ajudando ou
prejudicando o seu desempenho.
Para que possamos conhecer sua opinião, estamos enviando este questionário que
deverá ser respondido com calma e de maneira mais sincera possível.
O preenchimento desde formulário é voluntário. Você não precisa se identificar.
As informações obtidas serão utilizadas para conhecermos melhor o que os funcionários
pensam e com isso buscarmos melhorias na empresa. Portanto é muito importante a sua
participação!
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO
A)
B)
C)
D)
Assinale apenas uma alternativa por questão;
Evite deixar questões em branco;
Não é necessário assinar ou identificar-se no formulário;
Onde constar “gerente” considerar a pessoa a qual você está “diretamente”
subordinado;
E) Caso tenha alguma dúvida, favor esclarecê-la através do ramal_______
F) Após preenchimento de formulário favor devolver até ___/___/___
Obrigado!
Marisa
01 – A minha equipe pode tomar as decisões que achar corretas e as decisões são aceitos
pela chefia.
A-( ) sim
B-( ) Não
02 – O sistema de promoção de funcionários da ........ é transparente, adequado e
confiável.
A-( ) sim
B-( ) Não
03 – Meu gerente me elogia quando faço um bom trabalho.
A-( ) sim
B-( ) Não
04 – Na minha área de trabalho, as pessoas se relacionam de forma amistosa, educada e
cooperativa.
40
A-( ) sim
B-( ) Não
05 – As informações que recebo da ......... chegam no momento certo.
A-( ) sim
B-( ) Não
06 – Gosto do trabalho que faço na .......
A-( ) sim
B-( ) Não
07 – Meu gerente me repassa todas as informações necessárias para que eu faça minhas
atividades.
A-( ) sim
B-( ) Não
08 – A limpeza e a organização das áreas na .............. são adequadas.
A-( ) sim
B-( ) Não
09 – Levando em conta o que faço na .........., considero meu salário justo.
A-( ) sim
B-( ) Não
10 – Em minha área de trabalho as pessoas se preocupam em praticar intensamente a
EXCELÊNCIA.
A-( ) sim
B-( ) Não
11 – Na minha área de trabalho os funcionários participam na solução de problemas.
A-( ) sim
B-( ) Não
12 – Executo trabalhos complexos que me permitem utilizar todo o meu potencial
profissional.
A-( ) sim
B-( ) Não
13 – Meu gerente se preocupa com meu desenvolvimento profissional.
A-( ) sim
B-( ) Não
14 – O ambiente em que trabalho é bom e estou satisfeito.
A-( ) sim
B-( ) Não
15 – Os quadros de aviso da ..................... trazem informações que considero importante
e suficiente.
41
A-( ) sim
B-( ) Não
16 – Sinto-me motivado para o trabalho.
A-( ) sim
B-( ) Não
17 – Na minha área de trabalho, o relacionamento entre chefias e subordinados é bom.
A-( ) sim
B-( ) Não
18 – Os equipamento de segurança que a empresa oferece são suficientes para minha
proteção.
A-( ) sim
B-( ) Não
19 – Os benefícios oferecidos pela .......... atendem às necessidades de minha família.
A-( ) sim
B-( ) Não
20 – Em minha área de trabalho a satisfação do cliente está acima de qualquer coisa.
A-( ) sim
B-( ) Não
21 – Sinto que minhas opiniões são consideradas pela chefia.
A-( ) sim
B-( ) Não
22 – Atualmente tenho oportunidade de utilizar toda minha capacidade e conhecimento
em meu trabalho.
A-( ) sim
B-( ) Não
23 – Meu me diz regularmente como está meu trabalho.
A-( ) sim
B-( ) Não
24 – Na ................. as áreas cooperam entre si na solução de problemas.
A-( ) sim
B-( ) Não
25 – As informações repassadas pelo gerente são completas e confiáveis.
A-( ) sim
B-( ) Não
26 – Os equipamentos e ferramentas disponíveis em minha área oferecem condições
adequadas para a produtividade exigida no meu trabalho.
42
A-( ) sim
B-( ) Não
27 – A quantidade de atividade/serviços que faço diariamente é adequada.
A-( ) sim
B-( ) Não
28 – Na ........ as pessoas tomam iniciativa pessoal para exceder as expectativas dos
clientes.
A-( ) sim
B-( ) Não
29 – Meu gerente procura divulgar e discutir com o pessoal os objetivos da área.
A-( ) sim
B-( ) Não
30 – Sinto que através do meu potencial poderei crescer dentro da instituição.
A-( ) sim
B-( ) Não
31 – Minha chefia me orienta sobre o que fazer para crescer profissionalmente.
A-( ) sim
B-( ) Não
32 – Quando alguém na minha área tem dificuldades no trabalho, os colegas buscam
ajudá-lo.
A-( ) sim
B-( ) Não
33 – Na ................. as informações são passadas de maneira clara e objetiva, evitando
surgimento de boatos.
A-( ) sim
B-( ) Não
34 – Para mim a .................... está mudando para melhor.
A-( ) sim
B-( ) Não
35 – Meu gerente usa de bom senso e educação para orientar os funcionários.
A-( ) sim
B-( ) Não
36 – Indique abaixo a sua opinião quanto às condições de seu ambiente de trabalho.
43
Condições
Ambientais
a - Iluminação
b - Ruído
c - Temperatura
d – Espaço Físico
e - Ventilação
f - Segurança
a- Muito Bom b- bom
g- Posição corporal
p/trabalho/ergonomia
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
(
(
(
(
(
(
(
c- Razoável
d- Ruim
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
37 – Quanto à qualidade dos serviços prestados pelas áreas abaixo, acho que são:
BENEFICIÁRIOS/
SERVIÇOS
a- Muito Bom b- Bom
c- Regular
d- Ruim
BENEFÍCIOS
abcdefghijkl-
Assistência Médica
Ambulatório Médico
Transporte
Cesta básica
Restaurante
Seguro de vida
Participação de lucros e
Resultados
Compra/ financiamento
de autos
Farmácia
Brinquedos de Natal
Empréstimo (banco)
Serviço de café
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
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(
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)
(
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(
)
)
)
(
(
(
)
)
)
(
(
(
)
)
)
(
(
(
)
)
)
(
)
(
)
(
)
(
)
RECURSOS HUMANOS
a- Departamento Pessoal
b- Recrutamento e Seleção
c- Treinamento/desenvolvim
ento
d- Segurança Patrimonial
44
"A esperança tem duas filhas lindas: a indignação e a coragem.
A indignaçao nos ensina a não aceitar as coisas como estão:
a coragem, para muda-las ."
Santo Agostinho
45