Artigo - Convibra

O MARKETING INTERNO E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
PAIXÃO, Márcia Valéria. Departamento de Administração, Faculdade Estácio de Sá, Ourinhos,
SP.
RESUMO
Este estudo teve por objetivo, através da metodologia de revisão bibliográfica, identificar
estratégias de marketing interno que possam ser utilizadas em empresas privatizadas no sentido
de auxiliar nas mudanças que o processo de privatização causa no ambiente organizacional.
Profundas alterações dos sistemas de trabalho são promovidas pelos novos controladores. É
preciso encontrar maneiras para motivar as pessoas a entender e trabalhar dentro da nova
estrutura organizacional advinda da privatização e o Marketing Interno tem por objetivo manter
os colaboradores informados sobre as filosofias, políticas e objetivos da empresa, integrando-os e
desenvolvendo esforços para buscar seu comprometimento, colaborando com a organização.
Palavras-chave: Marketing Interno, mudança, privatização, ambiente organizacional
ABSTRACT
This study had for objective, through the methodology of bibliographical revision, to identify
strategies of internal marketing to be used in companies privatized in the sense of aiding in the
changes that the privatization process causes in the organizational atmosphere. Deep alterations
of the work systems are promoted by the new controllers. It is necessary to find ways to motivate
the people to understand and to work inside of the new structure organizational originating from
the privatization and the Internal Marketing has for objective to maintain the informed
collaborators on the philosophies, politics and objectives of the company, integrating them and
developing efforts to look for his/her compromising, collaborating with the organization.
Words-key: Internal marketing, change, privatization, organizational atmosphere
O Marketing Interno e a Mudança Organizacional
A sociedade contemporânea caracteriza-se pela velocidade e amplitude com que as
mudanças ocorrem no ambiente, fazendo com que o estudo da cultura organizacional venha,
crescentemente, interessando os analistas organizacionais. A inserção dentro de um contexto
social, político, econômico e cultural leva as organizações a fazerem modificações na sua
estrutura visando tanto interferir nestes contextos como adaptar-se a eles. Para tal, interpretam os
contextos internos e externos de modo a assegurar sua competitividade e sobrevivência.
Nos últimos vinte anos, a cultura organizacional vem sendo crescentemente analisada, à
medida que se procuram melhores caminhos para aumentar a adaptabilidade das empresas
(REVENAUGH, 1992). Como refere Kovács (1992), o trabalho e a empresa começam a ser
vistos não apenas como “espaços de produção de bens e de serviços” mas também como “espaços
de produção social e cultural”.
As organizações, para Morgan (1996), são consideradas como minissociedades que têm
os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura, podendo ser vistas como um grupo
bem integrado ou uma família que acredita no trabalho conjunto. Assim, a organização é o
produto da integração dos membros que a compõem, pois o resultado das mais diversas
personalidades que nela interagem com os seus valores e crenças, possibilita à empresa constituir
uma identidade própria.
Morgan (1996) coloca as organizações como organismos quando diz que: “As
organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do
qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. Na medida em que se olha
à volta do mundo da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de
organizações em diferentes tipos de ambientes. As organizações estabelecem as suas culturas e
subculturas considerando a sua natureza institucional, o momento histórico da sua criação, bem
como os elementos que a irão constituir. Esse grupo de componentes se articulam entre si de
forma a consolidar a cultura organizacional.
Segundo Cohen (2000), a cultura é um conjunto de crenças e de valores compartilhado
pelos grupos e um componente de um sistema social maior que se manifesta no comportamento e
no produto final deste comportamento. Para Schein (1994, p.29),
“cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu, lidando com problemas, buscando a adaptação externa e
integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido,
ensinado a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação
a esses problemas.”
A cultura para Scheffcyzyk (1986) é a totalidade dos sistemas de significação através dos
quais o ser humano ou um grupo humano particular mantém sua coesão (seus valores e
identidade e sua interação com o mundo. Scheffcyzyk (1986) que afirma ser o caráter
comunicativo o ponto central da cultura. A concepção de cultura como comunicação também está
presente nos estudos antropológicos de Edmund Leach (1978) que conclui que nenhuma cultura
se estabelece, se sustenta e se amplia sem comunicação, e G. Bateson (1986) que defende a tese
de que toda cultura é comunicação. (IASBECK, 2000).
Assim, a comunicação é essencial à sobrevivência e à continuidade de uma organização.
A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela
organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. Para Riel (1995) comunicação
organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing
corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo
heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou
segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.
A vantagem competitiva obtida através das pessoas passa a ser um diferencial, por isso, a
tendência em se acreditar que os principais clientes das organizações são os próprios
funcionários. Daí o surgimento do Marketing Interno, cujo objetivo é manter os colaboradores
informados sobre as filosofias, políticas e objetivos da empresa, integrá-los através de programas
amplos e abrangentes, assisti-los convenientemente em suas necessidades e aspirações e
desenvolver esforços para que as pessoas sintam-se orgulhosas, comprometidas por pertencer e
colaborar com a organização através de dinâmicas relações de parcerias. Brum (1998) orienta que
o Marketing Interno serve para disciplinar a direção da empresa para determinadas atitudes de
aproximação com o funcionário. As empresas buscam uma comunicação efetiva com seus
funcionários como recurso fundamental para a eficiência da organização e explorar o empenho, o
entusiasmo e as idéias.
A comunicação é a essência em Marketing Interno. Os aperfeiçoamentos dos meios de
comunicação têm contribuído para a difusão do conhecimento e da informação em ritmo
acelerado. Os modernos meios de comunicação informam a todos, sobre tudo o que ocorre no
planeta, contribuindo para a formação da opinião pública e para o encurtamento do tempo entre a
descoberta do conhecimento e sua utilização. Constantemente, os indivíduos são informados
sobre os novos hábitos sociais, novos estilos de vida e novas descobertas, despertando
necessidades e desejos não só sobre produtos e serviços, mas também sobre qualidade de vida e
idéias de participação, igualdade e autonomia, tanto na sociedade quanto no trabalho. Para
Bartolomé (1999, p.7) a “comunicação significa manter os subordinados informados, oferecendo
feedbacks adequados, explicando decisões e políticas, sendo franco quanto aos próprios
problemas e resistindo à tentação de reter informações para usá-las como ferramenta ou
recompensa”. O conteúdo da comunicação interna é a informação e Marketing Interno trabalha
essas informações de maneira que contribuam para que objetivos e metas globais da empresa
sejam alcançadas com a participação dos funcionários permitindo que os empregados
compreendam e aceitem a missão, as estratégias e as táticas do negócio assim como os produtos e
serviços e as campanhas de marketing da empresa.
Enquanto o domínio do marketing foi visto como aquele pertencente ao exterior da
organização não havia lugar para o marketing interno ou endomarketing nas empresas. O
aumento da concorrência pela manutenção e conquista de novos mercados têm feito com que o
marketing volte-se também para dentro da organização e permeie as operações da empresa. O
empowerment dos recursos humanos das organizações é uma das iniciativas que vêm surgindo
como solução ao Marketing Interno e requer o desenvolvimento de uma cultura única que una o
patrimônio humano da empresa em torno de um conjunto de crenças e valores propício ao
negócio e que reflita as crenças dos acionistas, dos clientes e dos funcionários da organização.
Segundo Kotler (1999), Endomarketing ou Marketing Interno é o marketing voltado para dentro
da organização. É o conjunto de ações de marketing patrocinado pelo empresário e executado
para os colaboradores de uma organização específica e que partilham um conjunto de crenças e
valores e ainda, segundo Las Casas (1997), visando a satisfação dos funcionários e à harmonia
organizacional.
O Marketing Interno tem como objetivo comunicar, ou seja, tornar comum entre os
funcionários de uma mesma empresa as crenças, os valores, os objetivos e os resultados obtidos
pela organização como um todo e de cada unidade de negócio em particular, com o objetivo de
motivar esses funcionários. Para Brum (1998), existem muitas formas de se motivar funcionários:
reconhecer publicamente um trabalho bem-feito; verificar se o funcionário possui ferramentas
adequadas na realização de trabalho; utilizar o desempenho como base para uma promoção;
enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego; proporcionar a participação
nos lucros; remunerar pessoas de forma competitiva, ou seja, em função do talento de cada uma.
O termo Endomarketing, segundo Grönroos (1995), foi cunhado para abranger uma variedade de
atividades internas, não novas em si, mas com uma abordagem voltada ao desenvolvimento de
uma orientação para serviços gerando um interesse por clientes e por marketing entre os
funcionários da empresa. Desde os anos 90, o que impera no mundo organizacional é a visão
focada no cliente e, se as organizações, segundo Lãs Casas (2001), necessitam cada vez mais de
estratégias com diferenciais competitivos a fim de manter clientes satisfeitos por mais tempo,
consequentemente, Marketing Interno passou a ser motivo de investigações pelo meio acadêmico,
como uma nova área na ciência da administração que busca adaptar estrategicamente os
elementos de marketing tradicional.
Endomarketing ou Marketing Interno para Grönroos (1995, p. 280, 281), é:
“o mercado interno constituído de empregados. Motiva-se mais para a
consciência dos serviços e o desempenho orientado para o cliente se houver uma
abordagem ativa de marketing, onde uma variedade de atividades são usadas
internamente de forma coordenada, e ativa”.
O conceito inovou um gerenciamento mais eficaz e de uma variedade de atividades
interfuncionais e bem estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para um objetivo
comum. Entretanto, para Grönroos (1995), Marketing Interno fica conceituado como uma
estratégia de gerenciamento e seu foco é desenvolver nos funcionários uma consciência do
cliente.
A maior dificuldade com que os empresários se deparam ao tentar implantar um modelo
de gestão que privilegie a eficiência é a resistência dos próprios funcionários aos novos conceitos
e técnicas, isto é, a mudança. É imprescindível que o público interno esteja plenamente
informado, motivado e alinhado às novas diretrizes e tecnologias empresariais que são
incorporadas durante a adoção de um novo modelo de gestão. Surge a importância à comunicação
interna para o desenvolvimento dos negócios e para a transformação de cada um dos recursos
humanos da empresa em um agente de marketing do próprio negócio. Pode-se afirmar que este
comprometimento e alinhamento das tarefas à missão empresarial podem ser atingidos através da
implantação de planos e programas de ação em todos os níveis da organização. Existe uma
correlação direta entre a motivação dos funcionários e o sucesso nos negócios obtidos pela
organização. O segredo reside no fato de que as empresas de sucesso atingem e motivam os seus
funcionários de forma mais eficiente que as demais. Na empresa compromissada com as
inovações impostas pela globalização e pelas tecnologias da informação, as pessoas estão
constantemente preocupadas com o fator mudança e com as conseqüências que ela traz para os
seus empregos. Portanto, é importante que estas empresas dinâmicas sejam capazes de
comunicarem-se com seus funcionários através de um sistema de comunicação integrado a fim de
mantê-los informados sobre os verdadeiros objetos da mudança.
Ao estabelecer um sistema de comunicação integrado que utilize as ferramentas do
endomarketing, a empresa passa a trabalhar com uma administração calcada na verdade e na
transparência administrativa. Neste ambiente colaborativo em sua essência os questionamentos
oriundos dos funcionários são vistos como merecedores de atenção e de uma resposta coerente.
Assim, toda a organização passa a desenvolver esforços para manter-se bem informada, podendo
dessa forma direcionar o seu foco para a qualidade e para o cliente. A comunicação clara e
compreensiva ajuda os empregados a se posicionarem criticamente em relação ao seu trabalho e à
empresa como um todo, e mais importante os faz sentir responsáveis pelo futuro da organização a
qual pertencem.
O Marketing Interno envolve esforços para desenvolver na organização uma visão e um
vocabulário compartilhado por todos e que torne o trabalho mais eficiente e, portanto, prazeroso.
Sua tarefa é desenvolver e consolidar uma cultura empresarial. O Endomarketing engloba
processos que dependem de uma sustentação motivacional e do comprometimento dos
funcionários com a organização e suas funções e ainda a priorização, pela administração, do
desenvolvimento de uma força de trabalho forte e competitiva engajada na criação e manutenção
de um bom ambiente de trabalho para seus recursos humanos. Funcionários devem ser encarados
como um dos mais preciosos ativos de uma empresa, devendo essa colaborar em seu
desenvolvimento pessoal e profissional, através de treinamentos, incentivos, oportunidades,
promoções, salários justos e respeito à liberdade de iniciativa individual.
O relacionamento entre as pessoas que compõem as áreas funcionais, o grau de
envolvimento e a comunicação entre elas, refletirá diretamente no comportamento de todos
aqueles interessados no desenvolvimento do organismo empresarial, criando um
comprometimento que se estenderá como um leque em todos os stakeholders – sócios,
funcionários, consumidores, fornecedores, distribuidores, assim definido por Kotler (2000), de
maneira a maximizar o relacionamento com clientes internos (os funcionários) e,
consequentemente, externos, para que se torne um instrumento em busca do sucesso. Investir em
um bom clima organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decisões e baixa a
rotatitividade de pessoal. Completa Brum (1998) que Endomarketing é fazer com que as pessoas
sejam felizes no seu ambiente de trabalho, auxiliando o realinhamento da cultura organizacional.
O sucesso será visível para todas empresas que conseguirem mobilizar pessoas, capital e
tecnologia e operar processos eficazes de mudança. As organizações que estão aptas para
competitividade atual são as que nelas imperam o comprometimento e interação entre funcionário
e organização.
Mas a administração ainda está fracassando na tentativa de inovar em relação ao lado
humano da empresa. A dificuldade é que ainda não aprendemos como organizar e dirigir os
recursos humanos. Afirma Mcgregor (1992) que, devido à inadequação da teoria convencional, a
organização é baseada em pressuposições falsas e limitada acerca do comportamento humano,
ficando claro que a capacidade de criatividade, de crescimento, de colaboração, de produtividade
do ser humano comum é muito maior do que se reconhece. No Brasil existe uma reflexão quanto
aos modelos seguidos por nossas organizações, que foi constada na pesquisa feita com a intenção
de conhecer os efeitos do estilo liderança no comprometimento organizacional. Conduzida por Sá
e Lemoine (1998) apud Bandeira, Marques e Veiga (2000) foram constatados dois modelos
básicos: o modelo taylorista, que apoiado na burocracia, padroniza a conduta individual dos
empregados, a previsibilidade de ações provocando influências negativas nas interações pessoais,
e o modelo gerencial, que valoriza e estimula a simplicidade das relações humanas e a confiança
entre os membros, motivando a cooperação, a participação e a iniciativa dos subordinados, o que
corresponde à identificação positiva e construtiva, entre funcionário e empresa. É importante
salientar que o modelo taylorista ainda é base da maioria de nossas organizações, assim, a
utilização das atividades de Endomarketing como ferramenta nesse contexto, alerta Cerqueira
(1999), depende da inclusão na cultura e estratégia empresarial de três valores básicos e
essenciais: a afetividade, a empatia e a auto-estima para que a sinergia do comprometimento
possa ser desenvolvida.
As tendências atuais indicam novas atitudes no mundo organizacional que visam,
principalmente, as mudanças ou o realinhamento cultural que recoloca o homem como
contribuinte direto na vantagem competitiva organizacional, influenciando, assim, novas
perspectivas nos tratamentos da relação capital e trabalho. As organizações bem-sucedidas do
amanhã serão mais horizontalizadas do que as atuais. Há forças que impulsionam essas mudanças
crescentes como a predominância de trabalhadores de conhecimento, indivíduos capazes de
exercer sua influência bem além dos predefinidos pelo organograma. Os novos contratos serão
baseados não só nas disposições legais, mas na confiança e respeito entre empresários, executivos
e funcionários no desafio de se tornarem parceiros derrubando muitos paradigmas organizações,
prevalecendo o trabalho em equipes e que todas áreas, asseguram Horton e Reid (1993).
Também Collins (2000) vai além, dizendo que a organização do futuro prenuncia uma
combinação de estreita ligação psicológica e extraordinária autonomia operacional, na qual a
organização e seu pessoal se conectam ao espírito de parceria e de liberdade, não de propriedade
e de controle. Aquelas em que os muros que tradicionalmente definiam as fronteiras
organizacionais: o que possui, o que controla, quem emprega, onde trabalham, deixarão de ter
importância no significado. A linha limítrofe será uma membrana permeável definida por valores,
propósitos e metas. Serão organizações unidas por mecanismos de conectividade e de
compromisso fundados na liberdade de escolha, em vez, de sistemas de coerção e controle.
Conforme De Masi (1999), a preferência do capitalismo mundial é a exacerbação à
corrida rumo a eficácia tecnológica e organizacional, até extinguir o trabalho manufaturado pelo
ser humano, tão necessário à produção e que somente restará intacto ao homem, o monopólio das
atividades criativas e a necessidade da disposição de pessoas altamente motivadas nas realizações
de tarefas criativas, e qualificadas dentro e fora do mundo organizacional. O alto nível de
qualidade exigido pelos consumidores é uma das razões pelas quais, cada vez mais, o trabalhador
deixa de ser considerado apenas “capital humano”, passando a ser visto como um dos mais
importantes ativos da empresa, e esta deverá promover a valorização da pessoa e da promoção
profissional em busca do aperfeiçoamento dos funcionários por meio de treinamentos para o
desenvolvimento pessoal e profissional.
Na visão de Drucker (1993), muito pouco se avançou na formulação de uma teoria
econômica que leve em consideração o conhecimento como principal recurso para a produção de
produtos e serviços. Para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável,
conforme Myers (1996), as empresas precisam gerenciá-lo de forma pró-ativa, tornando-o
independente de qualquer funcionário. Isto só acontece, de fato, no momento em que as
organizações são capazes de capturá-lo através de seus sistemas, processos, produtos, regras e
cultura. A gestão da inovação e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de importância e
relevância para as empresas de todos os setores da economia. A conseqüência para as empresas e
países deste novo ambiente competitivo, segundo Thurow (1997), é que quem quiser ser
competitivo terá que desenvolver capacidades e habilidades para participar destas indústrias de
poder "cerebral". Isto significa montar um sistema de P&D que coloque o país na vanguarda
tecnológica, ter uma estratégia educacional muito ampla e que leve em consideração que a
contribuição dos níveis mais baixos da organização, mesmo nas indústrias de ponta, é
fundamental.
O desafio envolve um aumento expressivo nos investimentos em P&D, educação,
treinamento ou tecnologia de informação. Para Thurow (1997), as empresas "mais avançadas"
são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma "teia impecável" entre
invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões sejam
tomadas nos níveis mais baixos da organização. Tofler (1985) e Zarifian (1996), argumentam que
as demandas de maior participação e cooperação forte não fluem do ideológico para a política,
mas sim do reconhecimento de que os sistemas atuais caracterizados por estruturas verticais
rígidas, não podem reagir eficientemente ao meio em rápida transformação. A aceleração da
transformação é cada vez maior, enquanto a complexidade e o número de variáveis técnicas,
econômicas, sociais, políticas e culturais que afetam a vida da empresa, fazem com que, para
serem eficazes, as decisões devam ser tomadas em níveis cada vez mais baixos da organização.
A despeito destas ressalvas e desafios, fica evidente que a teoria organizacional e as
necessidades impostas pelo ambiente têm evoluído no sentido de promover uma crescente
participação da contribuição intelectual dos trabalhadores e uma gestão pró-ativa da criatividade,
da aprendizagem e do conhecimento. Para Senge (1990) o real aprendizado está intrinsecamente
associado ao ser humano e à capacidade de participar do "processo gerador da vida" expandindo
a capacidade da empresa de criar e recriar seus respectivos futuros. Argumenta Senge (1990) que
a transferência do aprendizado individual para o organizacional é eficaz, na medida em que os
membros da organização conseguem tornar explícitos e transferíveis os seus modelos mentais. O
conhecimento deve ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos
insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários e deve ser amplamente comunicado,
através da utilização de estratégias de Marketing Interno, implicando no ponto de partida do
processo de inovação.
Existe uma correlação direta entre a motivação dos funcionários e o sucesso nos negócios
obtidos pela organização. A comunicação clara e compreensiva ajuda os empregados a se
posicionarem criticamente em relação ao seu trabalho e à empresa como um todo e, mais
importante, faz com que se sintam responsáveis pelo futuro da organização a qual pertencem. O
Marketing Interno envolve uma visão e um vocabulário compartilhado por todos tornando o
trabalho mais eficiente e prazeroso. A tarefa do Marketing Interno é desenvolver e consolidar
uma cultura empresarial. Quando implantado eficientemente, o sistema de comunicação de uma
organização construirá, de dentro para fora, uma empresa profissional e humana. Pelo seu caráter
educativo e formador da cultura empresarial, o Marketing Interno é um importante aliado dos
modelos de gestão orientados para a qualidade total, focados no cliente e implementados em
empresas descentralizadas.
O Marketing Interno permite às empresas obter maiores resultados e atingir a missão
empresarial. A mudança organizacional consiste essencialmente em um processo cultural de
alterar valores, quebrar paradigmas. Sem esquecer que, quando valores fundamentais são feridos,
as pessoas reagem e tentam resistir à mudança. No caso de empresas estatais privatizadas, o novo
controlador deverá traçar planos de ação que minimizem as causas de insatisfação e a resistência
à mudança dos funcionários, através da criação e implantação de projetos de Marketing Interno.
Quando as pessoas estão envolvidas com velhos paradigmas, apresentam forte tendência de
mantê-los indefinidamente. Conhecer as percepções de seus colaboradores em relação à
organização que afetam o nível de motivação dos mesmos e estabelecer um canal confiável de
comunicação e relacionamento poderá reforçar os níveis de adesão e comprometimento dos
colaboradores em relação aos resultados da empresa.
Um programa de privatização consiste numa profunda mudança social. Muitas pessoas da
estatal não estão sensibilizadas o suficiente para participar espontaneamente de um evento
relacionado com a privatização: a mudança de valores. Funcionários de empresas estatais sentemse estabilizados. São, conforme Bardwick (1998) as zonas de conforto, também chamadas de
acomodação. O ser humano deseja lidar com aquilo que lhe é familiar e mudança significa sair
de um estado emocional de segurança para outro ainda desconhecido. As pessoas resistem às
situações de mudança porque têm medo do desconhecido e também porque se acomodam.
Alterações contínuas na tecnologia, novos processos de trabalho e obsolescência profissional e
organizacional são situações cada vez mais comuns.
Quando uma empresa opera de forma estável, sua cultura incorpora e socializa as soluções
que deram certo. Essas soluções são padronizadas, em nível consciente, na forma de políticas,
padrões e procedimentos instalam-se no inconsciente dos colaboradores como crenças. Há poucas
dúvidas e todos os problemas têm soluções aceitas. O nível de tensão das pessoas é baixo. A
força com que a zona de conforto se enraiza está na razão direta do sucesso da empresa. Uma das
conseqüências culturais do sucesso corporativo é a arrogância que desconsidera a tudo e a todos
que se situam fora dos limites da empresa. Os desafios dos mercados são ignorados ou negados.
Todos os esforços se concentram na manutenção do status quo.
A implantação de um programa de Marketing Interno auxilia a incorporação da nova
cultura. O apego a velhas estruturas de pensamento e antigos paradigmas é uma das mais fortes
barreiras à mudança e está diretamente ligado à palavra “não”; é o receio do insucesso, da crítica,
do novo. Estamos diante de um contexto onde empresas e profissionais que se apegam a
paradigmas obsoletos e não renovam suas práticas, têm menores chances de sobrevivência. As
mudanças se mostram urgentes. Na era da competitividade faz-se importante destruir e
reconstruir paradigmas. O rompimento de padrões obsoletos, permitindo-nos enxergar o lado
positivo da renovação.
Alterações do sistema da empresa para promover agilização em procedimentos, melhorar
os resultados e reduzir custos, quando promovidas tratam-se de processos traumáticos que por
vezes frustram as expectativas dos trabalhadores. Muitos empregados e colaboradores se servem
do conceito de “direito adquirido” para resistir e boicotar qualquer tentativa de mudança
estrutural que agilize a organização. Contudo, a empresa há que ver os métodos utilizados. A
falta de informação e treinamento pode disseminar pânico entre os funcionários. Tais métodos
para alcançar mudanças são um extremo errado pela busca de estruturação em termos
imediatistas.
A estagnação nunca é favorável, mas a atividade humana foi estruturada de tal forma que
inevitavelmente produz insegurança e temores. Os indivíduos tendem a priorizar a sua própria
proteção, passando tudo o mais para plano secundário, inclusive a execução do trabalho. A
mudança afeta profundamente as idéias que as pessoas têm de suas carreiras, conseqüentemente,
gerando insatisfação e medo. A ausência de políticas e práticas de desenvolvimento humano, com
a fomentação de ambientes em que fossem bem recebidas todas essas mudanças e a ausência,
também, de um canal de comunicação através do qual os colaboradores pudessem receber todo o
apoio necessário, teve como conseqüência natural a dificuldade de os funcionários se
reposicionarem. Esta falta de visão da natureza humana gera uma desconexão entre os
colaboradores e a organização, trazendo implicações profundas.
Considerações Finais
Não existem limites para os instrumentos de Marketing Interno que podem ser usados
pelas organizações. A empresa pode utilizar vários instrumentos como jornais internos, boletins,
hous organs, slogans, criação de personagens, quadros de aviso, cartas aos funcionários, etc. É
preciso fazer com que os funcionários oriundos da aquisição creiam realmente nos benefícios da
mudança. E um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar idéias,
diálogos, parcerias e envolvimento emocional; é capaz de estabelecer relacionamentos integrados
entre os trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometimento
do público interno.
A falta de compreensão das estratégias da empresa e o desconhecimento de seus
objetivos, missão e processos de trabalho deixa os funcionários incapazes de prover soluções para
os clientes e inseguros quanto aos seus postos. O treinamento, em forma de programas internos
ou externos, é um componente básico necessário a um programa de marketing interno. O
treinamento unido à comunicação interna constitui a ferramenta predominante do gerenciamento
do Marketing Interno.
O apego a velhas estruturas de pensamento e antigos paradigmas é uma das mais fortes
barreiras à mudança e está diretamente ligado ao receio do novo. Conforme Bardwick (1998)
estamos diante de um contexto onde empresas e profissionais que se apegam a paradigmas
obsoletos e não renovam suas práticas, têm menores chances de sobrevivência. São pessoas que
acreditam não ser imprescindível acompanhar as transformações que se sucedem a cada dia em
um mercado cada vez mais globalizado.
Na era da competitividade faz-se importante destruir e reconstruir paradigmas permitindonos enxergar o lado positivo da renovação. Mas esas transformações tratam-se de um processo
traumático e, de acordo com Bardwick (1998), muitos empregados e colaboradores se servem do
conceito de “direito adquirido” para resistir e boicotar qualquer tentativa de mudança que agilize
a organização. A estagnação nunca é favorável. O movimento contínuo é sempre positivo, mas a
atividade humana foi estruturada de tal forma que inevitavelmente produz insegurança e temores,
e os indivíduos tendem a priorizar a sua própria proteção, passando tudo o mais para plano
secundário, inclusive a execução do trabalho e o tipo de relacionamento com colegas, chefes e
subalternos, tudo obedecendo a paralisante lógica da autodefesa, em permanente conflito de
interesses.
A ausência de políticas e práticas de desenvolvimento humano que estimulem o
recebimento de todas essas mudanças tem como conseqüência natural a dificuldade dos
colaboradores de se reposicionarem pessoal e profissionalmente. Assim, o reconhecimento da
importância da participação das pessoas no processo de mudança é fator decisivo para o sucesso
do novo modelo de gestão, e a necessidade de um esforço significativo por parte da organização
no sentido de fazer com que a mudança seja desejada. Por isso, a fase de descongelamento é
crítica por ser o momento onde surgirão as resistências às mudanças. É natural o indivíduo se
opor à aceitação de inovações, pois, ele terá que abandonar uma situação de inércia e encarar uma
situação, a princípio, desconhecida e que exigirá dele um esforço muito grande de adaptação.
Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer a um programa de
marketing interno. Uma atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a
consciência para clientes pode ser nele incluída. Para ser efetivo, o marketing interno tem de se
tornar parte da filosofia da gestão empresarial. Algumas atividades podem ser utilizadas pelos
novos controladores das estatais a fim de maximizar o clima organizacional instalado na empresa
privatizada, deixando-se como sugestão o Treinamento e Comunicação Interna.
Referências Bibliográficas
BANDEIRA, Mariana Lima; MARQUES, Antônio Luiz; VEIGA, Ricardo Teixeira. As
Dimensões Múltiplas do Comprometimento Organizacional: um estudo na ECT/MG. Artigo:
RAC - Revista de Administração Contemporânea v.4, n.2,
p.135 -152, mai/ago 2000.
BARDWICK, Judith M. Perigo na Zona de Conforto. São Paulo: Pioneira, 1998.
BARTOLOMÉ, Fernando. Ninguém confia plenamente no chefe – e daí? In: HARVARD
BUSSINESS REVIEW. Comunicação eficaz na empresa: como melhorar o fluxo de informações
para tomar decisões corretas. Chris Argyres e outros. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 1998.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
DRUCKER, Peter. Post-Capitalist Society. New York: Harper Business, 1993
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na
hora da verdade. Tradução de Cristina Bazán. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In: VROOM, Victor H.
Gestão de pessoas, não de pessoal; tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HORTON, Thomas R.; REID, Peter C. Endomarketing: empresários x executivos,
em busca
de uma nova parceria; tradução Reinaldo Castello; revisão técnica
Francisco Alberto Madia
de Souza. São Paulo: Makron Books, 1993.
IDERIKA, C. A. Como implantar o Endomarketing. (apostila) São Paulo, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Printice Hall, 2000.
KOVÁCS, Ilona, “Novas tecnologias, recursos humanos, organização e competitividade”. In:
Sistemas Flexíveis de Produção e Reorganização do Trabalho, edição CESO I&D, Investigação
e Desenvolvimento & PEDIP, Programa Específico de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa,
1992.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Novos Rumos do Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa, tradução Margarida Maria C. Olival. São
Paulo: Martins Fontes, 1992.
MOTTA, Paulo Roberto; Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Editora
Record, 2000.
MYERS, P. S. Knowledge Management and Organization design: An Introduction, in:
Knowledge Management and Organization design, Myers, P.S. (ed.) Butterworth-Heinemann,
1996.
POPCORN, F.. Do Casulo às 99 Vidas. Entrevista de Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville.
Revista HSM Management. Ano 2, n. 10 de Setembro-Outubro/98. São Paulo: Savana, 1998.
REVENAUGH, D. Lance, “Information systems architecture implementation: the impact of
corporate culture and the strategic importance of information”, edit. por UMI Dissertation
Services, 1992.
SENGE, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, edit. Por
Currency Doubleday, 1990.
TANAAMI, Kei Marcos (Coord.). O Grande Confisco/ O confisco é o problema. In: Exame O
melhor dos anos 90. São Paulo: Abril Multimídia. 21 mar. 1990. Edição Especial, CD-ROM
Exame 1996.
THUROW, L. C. O futuro do capitalismo: Como as forças econômicas de hoje moldam o mundo
de amanhã, tradução de Nivaldo Montigelli, Jr., Rio de Janeiro: Rocco, 1997
TOFLER, A. A Empresa Flexível. Tradução A.B. Pinheiro Lemos - Rio de Janeiro, Record, 1985.
Leis
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988.
Publicada no Diário Oficial da União n.º 191-A, de 5 de outubro de 1988. Atualizada até a
Emenda Constitucional n.º 9 de 9-11-95.