gestão das informações organizacionais

Manuel Meireles
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
ORGANIZACIONAIS
Quesitos de excelência dos sistemas de
informações operativos e estratégicos
2012
O Editora
2
Manuel Meireles
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
MEIRELES, Manuel.
Gestão das informações organizacionais / Manuel António
Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012
1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3.
Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5.
Administração de sistemas de informações 6. Indicadores
gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo
alcance 9. Desdobramento de metas.
CDU: 658.5
(658.562)
M 455 a
Gestão das Informações Organizacionais
3
SOBRE O LIVRO
Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no
contexto organizacional a gestão da informação incluindo o
planejamento, implementação e controle da informação essencial. O
volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em
princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de
duas horas-aula.
São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os
quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e
estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as
informações necessárias ao processo de gestão empresarial e
especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra
o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores.
A obra contribui significativamente para o desenvolvimento
curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos
referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são
facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer
nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade
brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo
apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores
brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008).
Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma
obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e
terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio
de exemplos e de exercícios.
Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta
denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se
tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema
SOBRE O AUTOR
O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela
Escola
Politécnica da USP e Doutor
em Gestão da Saúde pela
UNIFESP/EPM. É mestre em Administração com dissertação no campo
do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em
Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É líder e
professor da disciplina de GIO Gestão das Informações
Organizacionais da Universidade Paulista. É pesquisador da FACCAMP
no Programa de Mestrado Profissionalizante.
4
Manuel Meireles
O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para
uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do
capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregão e
Internet
(Arte&Ciência,
2000);
Sistemas
administrativos
clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência,
2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar
Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas de Informação
(Arte&Ciência, 2004). É também co-autor nas seguintes obras:
Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, 2003);
Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 2004); Administração de
Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007);
S-TODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério
subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e
Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, 2010);
Gestão das Informações Organizacionais
5
Conteúdo
Capítulo 1:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Cultura da informação
11
- O papel do administrador de sistemas de informação
- Cultura da informação
- Primeira regra da cultura da informação
- Cultura da informação adequada à empresa
- Resumo.
- Veja se sabe responder
Capítulo 2: Informação estratégica-I
21
2.1 - Informação e vantagem competitiva
2.1.1 - Vantagem competitiva
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
2.1.3 – Campos da competição
2.1.4 – Armas da competição
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes
2.3 - Informação estratégica como processo
2.4 - Resumo.
Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
3.3 - A visão e os autores de estratégia
3.4 - A estratégia na visão
3.5 - Funcionalidade interna
3.6 - Gestão sistêmica
3.7 - Resumo.
3.8 - Veja se sabe responder.
51
Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva (por: Umberto
Nanini) 67
4.1 - Informações gerenciais e operacionais
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão
4.4 - Características de um SIG
4.5 - Importância do ERP para as organizações?
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação.
-Ferramentas CASE
4.8 - Resumo.
4.9 - Veja se sabe responder.
Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI
93
6
Manuel Meireles
5.1- FNQ Como referencial de excelência
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência
Informações da organização
Informações comparativas
Ativos intangíveis
5.3 - Resumo.
5.4 - Veja se sabe responder.
Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105
6.1 - Capital intelectual
6.2 - A gestão de marcas e patentes
6.3 - Resumo.
6.4 - Veja se sabe responder.
Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina
Paixão) 117
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio
7.5 - Gestão da monitoração ambiental
7.6 – Sinais fracos
7.7 - Resumo.
7.8 - Veja se sabe responder.
Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global
135
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização
8.2 - Resultados da organização
8.3 - Sistema de indicadores
8.4 - Resumo.
8.5 - Veja se sabe responder.
Capítulo 9:
9.1
9.2
9.3
9.4
Conceito de indicador
153
- Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores
- Conceito de indicador organizacional
- Resumo.
- Veja se sabe responder.
Capítulo 10: Tipologia de indicadores
167
10.1 - Tipologia de indicadores
Quanto ao vínculo com outros indicadores
Quanto ao objetivo
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional
Quanto à responsabilidade
Quanto à relação dos objetos
Quanto à sua utilização
Quanto à forma de medir
Quanto à sua natureza
Gestão das Informações Organizacionais
7
Quanto à amplitude
Quanto à constituição
10.2 - Resumo.
10.3 - Veja se sabe responder.
Capítulo 11: Escalas e variáveis
195
11.1 -Tipos de escalas
11.1.1-Escala tipo Thurstone
11.1.2-Escala tipo Likert
11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de
freqüência
11.1.4-Escala ordinal
11.1.5-Escala de ranking forçado
11.1.6-Escala linear numérica
11.1.7-Escala tipo trade-off
11.2 - Tipos de variáveis
11.3 - Resumo.
11.4 - Veja se sabe responder.
Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores
213
12.1 – Importância relativa dos indicadores
Tipos de indicadores
Quanto à utilização
Importância funcional dos indicadores
Indicadores principais
Indicadores de apoio
Indicadores sociais
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações
12.3 - Sistemas de Indicadores
12.4 - Resumo.
12.5 - Veja se sabe responder
Capítulo 13:
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.7
13.8
13.9
Estrutura da visão de futuro
231
- Subsídios teóricos para a construção de indicadores
- Planejamento Estratégico
- Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável
- Estruturação da visão de futuro
- Catchball
- Visão de futuro operacionalizável
- Levantamento da estratégia vigente
- Resumo.
- Veja se sabe responder
Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de indicadores 257
8
Manuel Meireles
14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
14.6
14.7
–
–
Conceito de Vantagem Competitiva
Conceito de Campo de Competição
Conceito de Arma de Competição
Conceito de Negócio
Conceito de Portfólio de Negócio
Resumo.
Veja se sabe responder
Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva
15.1 – Estratégia competitiva
SE de diferenciação
Perfil competitivo
Fatores críticos de sucesso
SE de imitação
SE de integração com clientes
SE de oportunidades
15.2 - Resumo
15.3 – Veja se sabe responder
291
Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 305
16.1- Objetivos da estratégia corporativa
SE de portfólio de negócios
SE de cobertura e amplitude do mercado
SE das competências essenciais
SE das bases essenciais
SE de inovação
SE de intento
SE de investimentos e desinvestimentos
16.2 - Resumo
16.3 – Veja se sabe responder
Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento
17.1 – Estratégia de posicionamento
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia);
SE de integração horizontal;
SE de integração vertical;
SE de alianças;
SE de controle da cadeia de suprimentos;
SE de reação;
SE de despistamento;
SE de cooperação;
SE de agressão;
SE de pró-proteção; e
SE de diferenciação produto-mercado.
17.2 - Resumo
17.3 – Veja se sabe responder
323
Gestão das Informações Organizacionais
Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 341
18.1 – Funcionalidade interna
Auditoria de Empresa
A) Planejamento Liderança e Controle
Liderança
Estratégias e Planos
Informações e conhecimento
Clientes
Resultados
B) Área de Apoio
Sociedade
Pessoas
C) Área de Transformação e Distribuição
Processos de transformação:
Exemplos de Indicadores Funcionais
18.2 – Gestão sistêmica
Pensamento sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura de inovação
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de futuro
Geração de valor
Valorização das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
18.3 - Resumo.
18.4 - Veja se sabe responder
Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores
19.1 - Forma geral de especificação de indicadores
19.2 - Especificação do objetivo
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados
19.4 - Indicadores típicos
19.5 - Resumo.
19.6 - Veja se sabe responder
Capítulo 20: Indicadores compostos
383
20.1 – Indicadores compostos
20.2 – Indicadores proxy
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos
20.3 - Resumo.
20.4 - Veja se sabe responder.
373
9
10
Manuel Meireles
Posfácio
395
Apêndice 1- Armas da competição
397
Apêndice 2- Questionário Trade-Off
409
A 2.1-O que é uma Matriz trade-off
A 2.2 -Como selecionar variáveis
A 2.3-Como preparar o questionário
A 2.4-Como tabular as respostas
A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO)
A 2.6-Como analisar os resultados
A 2.7 Resumo
Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude
425
A 3.1-O que é uma Matriz trade-off
A 3.2 -Como selecionar variáveis
A 3.3-Como preparar o questionário
A 3.4-Como tabular as respostas
A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO)
A 3.6-Como analisar os resultados
A 3.7 Resumo
Bibliografia
443
Índice remissivo
453
Gestão das Informações Organizacionais 11
O autor agradece a valiosa colaboração de:
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O
sistema de informações como fonte de vantagem
competitiva; e
Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6:
Gestão do capital intelectual.
Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que
escreveram o Capítulo 7:
Monitoração Ambiental
12
Manuel Meireles
A
Sérgio Baptista Zaccarelli e
José Celso Contador
que produziram
a mais coerente e sinérgica
teoria da estratégia competitiva.
Gestão das Informações Organizacionais 13
capítulo 1
Cultura da informação
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:
a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação;
b)conceituar cultura da informação e suas principais características;
c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da
informação adequada para uma empresa.
Sumário:
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação
1.2 - Cultura da informação
1.3 - Primeira regra da cultura da informação
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa
1.5 - Resumo.
1.6 - Veja se sabe responder.
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação
A administração de sistemas de informação é uma ação
administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido
no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é,
na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital
da organização, que exige informação ótima, isto é: informação
certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado
do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser
desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano
Diretor de Informática contém os elementos que expressam a
estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão,
ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do
Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o
desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma
vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações
que, idealmente, deve operar com efetividade.
14
Manuel Meireles
Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado
ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser
concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de
Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só
tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de
sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente
ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a
expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação.
Para entender o papel do Administrador de Sistemas de
Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o
conceito de administrador e o conceito de sistema de informações.
O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele
que opera, aquele que executa atividades. O administrador
(qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente,
vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e
coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim.
Quando falamos em administração ou em administrador, devemos
ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas
fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário
que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos
derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente
planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador
deve realizar.
Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas
pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O
objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização
maximizando determinados valores.
Até hoje não temos uma definição que possa ter uma
aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação.
Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para
prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Notase, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos
de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se
destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas
de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando
se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou
são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de
ações imediatamente executáveis por operadores.
Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação,
podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao
qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar
Gestão das Informações Organizacionais 15
que, numa organização temos tantos sistemas de informação
quantos processos tivermos estabelecidos.
Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar
pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim
é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta
de sobrevivência que requer informação ótima .
Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da
sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não
sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está
sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta
Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas
que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto
de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante
alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma
vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo
Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação
ótima.
Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja
assegurada, é necessário um grande conjunto de causas,
(contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a
necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no
lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:
I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados
originais;
II. por que se deve proceder à informação;
III. quem informa ou deve ser informado;
IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e
V. quando o usuário deve ser informado: a especificação
temporal a partir da qual a informação deve estar disponível
ou entregue.
A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve
ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais,
isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da
corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de
informação ótima para que a existência de informação ótima passe a
ser observada na organização. É preciso um longo caminho de
desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta
torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em
ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa
de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.
16
Manuel Meireles
O administrador que se ocupa da informação, sabe que os
objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas
devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes
[internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação
administrativa: prover os diversos clientes da empresa com
informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer
dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização:
os operadores que requerem informações para atender as
necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores,
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e
os administradores [Alta administração e gerência] que
requerem informações para atender as necessidades dos
acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de
administrador. Neste caso devemos entender qualquer
indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de
liderança e coordenação de pessoas].
Para prover a informação ótima o administrador que se
ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os
quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde
(responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em
algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria
Prima, Métodos e Medidas.
Fazendo uso de meios específicos, adequadamente
arranjados, o administrador da informação deve prover a informação
ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios
usualmente constituem:
Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores,
operadores/digitadores (isto é: peopleware)
Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico;
Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia
informática (isto é: hardware).
Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados]
Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar
continuamente a informação ótima; programas (software).
Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem
o nível de efetividade da informação.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de
Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O
administrador de informação que gerencia as causas que contribuem
para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações.
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação
decifrar o intrincado quebra-cabeças
de determinar quais
informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.
Gestão das Informações Organizacionais 17
Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é
criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a
eficácia da ação gerencial.
1.2 - Cultura da informação
Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de
Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio
onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz
parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer
organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de
crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das
pessoas que nela trabalham.
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital
para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer
ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou
externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados,
aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da
informação é algo importante para as organizações.
Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a
resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que
influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização,
avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e
utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam
ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E
adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura
organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura
organizacional.
Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere
requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no
futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas
fontes de informação referentes à própria empresa, às demais
empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo
mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc.
Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao
mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de
informações - informações essas procedentes de diversas fontes que
necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é
possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma
cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos.
Neste sentido a cultura da informação - a valorização da
informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a
18
Manuel Meireles
ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem
vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é
nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu
uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que
administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar
decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração
consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de
decisões.
A concepção sistêmica de organização está centralizada,
portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos
objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada
de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões
dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que
a organização é construída a partir da análise das necessidades de
informações e das redes de comunicações.
O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é
desenvolvido observando-se as seguintes fases:
I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre
as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas,
bem como na disponibilidade de recursos;
II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais
problemas
que
normalmente
caracterizam
o
empreendimento;
III. Análise das medidas e dos critérios de decisões
e
especificações das necessidades de informações exatas e
oportunas;
IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de
informações e a coordenação, bem como para invalidar os
conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc;
V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou
eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a
comunicação
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o
modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta
difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de
multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante:
não garantem o uso inteligente da informação.
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de
uma visão comum da importância da informação para a empresa,
dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam,
processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com
a informação significa não saber utilizar adequadamente a
Gestão das Informações Organizacionais 19
informação, significa ter
dúvidas quanto à forma de obter
resultados por meio da informação.
Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental
para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada
por Sashkin e Kiser na seção seguinte.
1.3 - Primeira regra da cultura da informação
Quando se fala em cultura organizacional deve estar
implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou
seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura
organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores,
mas privilegiamos Sashkin e Kiser.
Estes dois autores preocuparam-se com as questões
inerentes à cultura das organizações com foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança,
participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos
últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É
autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader)
amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a
avaliação da excelência organizacional através da liderança.
É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de
50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de
Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É
também professor adjunto de psicologia e administração da
Universidade George Washington.
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a
alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de
melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez
mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez
doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management
to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra
analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da
Qualidade Total;
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia
em determinados valores e na visão da liderança.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos
cruciais da cultura de TQM:
20
Manuel Meireles
1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas
para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar
as pessoas;
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a
responsabilidade;
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos
resultados;
4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição,
deve ser a base para o trabalho conjunto;
5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter
estabilidade no emprego;
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça;
7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa;
8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter
participação no capital da empresa.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações
devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem
controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma
cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos,
não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura
organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a
primeira regra de uma cultura da informação.
Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se
mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor
(1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
•
Conhecimento sobre as fontes de informações
existentes (formais ou informais);
•
Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo
interagir com pessoas ou sistemas de informações;
•
Preparo para avaliar a qualidade das informações,
quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc;
•
Habilidade para saber identificar os problemas e as
informações que são necessárias para resolvê-lo;
•
Capacidade para identificar e acessar as informações
necessárias para encontrar soluções para os problemas;
•
Habilidade para aplicar as informações obtidas na
solução de problemas; e
•
Habilidade para articular, organizar e comunicar
informações às demais pessoas da empresa de modo
apropriado.
1.4 - Cultura da informação adequada à empresa
Gestão das Informações Organizacionais 21
Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da
informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo
de organização há uma cultura da informação mais adequada. A
cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de
dois critérios importantes:
1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado;
2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e
processos.
Desta forma para se estabelecer a cultura da informação
mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas
questões:
-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado
dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?
-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os
nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo?
Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da
informação mais adequada à organização, de forma a garantir a
sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que
a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia
global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se
encontra uma das quatro culturas típicas:
-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar
erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da
informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.
-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e
problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e
alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma
empresa do setor químico-farmacêutico.
-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar
erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da
informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa
distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio)
22
Manuel Meireles
alto
ANTECIPAR
Evitar erros e problemas
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
CRIAR
redefinir novas condições de
sucesso; enfrentar ameaças e
explorar oportunidades
Alta incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informação
sobre o mercado
CONTROLAR
Monitorar erros e problemas
ADAPTAR
Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e baixa
complexidade da informação
sobre produtos e processos
Baixa incerteza da informação
sobre o mercado e alta
complexidade da informação
sobre produtos e processos
baixo
baixa
Complexidade da
informação sobre
PRODUTOS E
PROCESSOS
alta
Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada
a uma organização em função do grau de incerteza da informação
sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e
processos.
-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir
novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades
- adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação
sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos
e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa
sobre novos produtos e tecnologias
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as
pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que
os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais
ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os
resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4
tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos
caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos
puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter
predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com
mais intensidade.
Nas organizações em que a cultura da informação está
voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer
influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas
tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida
Gestão das Informações Organizacionais 23
cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de
saber”.
Nas organizações em que a cultura da informação é para
adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações
sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças
desejáveis.
As empresas com uma cultura da informação voltada para
antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a
antever o futuro e mudar as próprias atitudes.
As empresas com uma cultura da informação voltada para
criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades.
1.5 - Resumo
O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover,
para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no
tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o
Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve
ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se
deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado;
como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o
usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da
qual a informação deve estar disponível ou entregue.
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não
disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na
forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem,
recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a
informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou
encaram a informação; a importância que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos
cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da
informação. Para estes autores as informações devem ser usadas
para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é
tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de
uma cultura da informação.
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação
mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios
importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado
e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e
processos.
24
Manuel Meireles
1.6 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
1- Resuma o papel do administrador de sistemas de
informação. O que se espera que ele faça dentro de uma
organização?
2 - Conceitue cultura da informação.
3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas
referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra,
certamente você não deixaria de considerar?
4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para
estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela?
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ,
etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer.
Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha
mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da
informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza
da informação sobre o mercado e da complexidade da informação
sobre produtos e processos.
6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de
ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o
dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos
resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações
melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em
que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo
criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto
é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a
um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas
António considera o software eficiente, pois o lucro das operações
certas é bem superior ao prejuízo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação
Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita
experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou
cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária
respondeu:
-Por que não vende, então?
-O sistema não disse para vender.
-Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço?
-Acho. Mas o software não me avisou que devo vender.
-Mas você não acha que ela vai cair?
-Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a
Paranapanema.
Gestão das Informações Organizacionais 25
-Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai
cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema?
António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de
venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha
caído de R$12,10 para R$9,80.
Considerando os conceitos da cultura da informação,
comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos
à sua intuição?
26
Manuel Meireles
capítulo 2
Informação estratégica
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender a importância da informação para a vantagem competitiva
da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação
Gestão das Informações Organizacionais 27
eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de
informação competitiva.
Sumário:
2.1 - Informação e vantagem competitiva
2.1.1 - Vantagem competitiva
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
2.1.3 – Campos da competição
2.1.4 – Armas da competição
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes
2.3 - Informação estratégica como processo
2.4 - Resumo.
2.1 - Informação e vantagem competitiva
Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no
artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de
informação, classificando-os em dois tipos:
1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a
executar algumas tarefas especializadas; e
2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
O sistema de informação competitiva concentra-se em três
pontos:
a) na vantagem competitiva que requer certos
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem
competitiva), cada um deles apoiado por um
c) grupo de informação, composto por
base de dados - que contém a informação necessária
para alcançar um determinado fator-chave de
sucesso; e por
aplicativos destinados a distribuir a informação.
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva
(vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força
de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções
diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá
resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação
competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a
empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais
28
Manuel Meireles
especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva,
isto é, as causas da vantagem competitiva.
2.1.1 - Vantagem competitiva
Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente
o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem
competitiva. E o que é uma vantagem competitiva?
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com
precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são
atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras
dada a importância que possuem para o conceito.
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende
salientar que não é indispensável que a característica, que é a
vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O
acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório.
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da
estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima
importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção
com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser
reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma
forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos
internos da empresa que não refletem no relacionamento com os
clientes.
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também
pode parecer dispensável, mas existem situações em que a
diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está
disposto a pagar por ela.
No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um
fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e
uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para
garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma
desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71)
Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76),
existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A
lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à
lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é
eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma
vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for
grande ou pequeno”.
2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
Gestão das Informações Organizacionais 29
Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica
do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a
vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou
seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço.
Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A empresa tem
vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de
suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva
porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de
suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que
não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos
consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo
fontes de vantagens competitivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de
fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par
de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou
mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a
preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva.
Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de
suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não
entram no julgamento do consumidor.
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao
comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse
imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no
produto. Que critérios podem ser esses?
Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de
Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência
principal o trabalho de Contador (1996, 2008).
Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência
porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto
original, pois divide a estratégia competitiva em campos da
competição e em armas da competição. Campo da competição diz
respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor —
custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o
meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no
campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é
mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos
— automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”.
Nota-se que é um modelo bastante objetivo.
Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma
empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no
comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao
30
Manuel Meireles
comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da
competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma
vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo
ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que
geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os
recursos que, coordenados, geram as capacitações.
2.1.3- Campos da competição
Campo da competição: Atributo de interesse do comprador
onde a empresa busca vantagem competitiva.
Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus
onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que
“uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam
excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo.
Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser
excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão
vantagem competitiva nos campos escolhidos” .
Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da
competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa
classificação geral, os campos da competição são em número de 14,
dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a
quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos
propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a
quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de
agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequála a uma situação específica.
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em
um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O
campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço
valorizado e de interesse do cliente.
Competição em preço
1. em menor preço (preço propriamente dito)
2. em condições de pagamento
3. em prêmio e/ou promoção
Competição em produto ou serviço (P/S)
4. em projeto do P/S
5. em qualidade do P/S
6. em diversidade dos P/S
Competição em atendimento
7. acesso ao atendimento
Gestão das Informações Organizacionais 31
8. projeto do atendimento
9. qualidade do atendimento
Competição em prazo
10. prazo de entrega do P/S
11. prazo de atendimento
Competição em imagem
12. do produto e da marca
13. de empresa confiável
14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista)
O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a
empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a
empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas
armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para
competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94).
Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores:
basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par
produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas
armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade
de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às
competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).
Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou
no máximo dois campos da competição para cada par
produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor
nesse campo.
É necessário compreender o significado de cada um destes
macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de
Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra
supracitada.
Competição em preço
Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a
empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para
serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma
que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o
dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169),
relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter
foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa,
o que implica redução de custos.
32
Manuel Meireles
1. Competição em preço propriamente dito. Competir em
preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos
produtos ou serviços concorrentes.
2. Competição em condições de pagamento. Competir em
condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais
facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de
desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e
instrumento de crédito.
3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em
prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer,
temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que
as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço
normal de venda.
Competição em produto ou serviço (P/S)
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma
competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em
qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na
diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser
obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela
variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).
Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é
preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao
mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para
atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se
oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis
(consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como
canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são
usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são
aqueles que não possuem consistência física tais como: aula,
transporte, peça de teatro, terapia.
Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou
somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui
uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é
predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos
componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc).
Gestão das Informações Organizacionais 33
Tangível
Intangível
A
B
C
D
E
F
G
H
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um
mix de tangível com intangível.
Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram
no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível
havendo, ainda, o serviço de apanhá-la na prateleira. Estaria na
posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma oferta
predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis,
dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automóvel não é
constituído apenas pela sua parte tangível, mas também pelo
conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia,
etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o
grau de tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se
viu, os termos produto e serviço não são adequados para representar
a oferta ao mercado que é sempre um mix produto/serviço.
Independentemente desta imprecisão, o termo produto será usado
aqui com o sentido de “predominantemente tangível”, e o termo
serviço com o sentido “predominantemente intangível”.
Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição
em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade
do projeto do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do
produto e do serviço; a variedade de produtos e de serviços; a
novidade de produtos e serviços.
4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do
produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos
com características e atributos valorizados pelos clientes ou
consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades,
às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de
forma mais atraente que as características e atributos dos produtos
concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir,
34
Manuel Meireles
facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e
outros.
5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade
do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente
julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos
mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual,
funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos
materiais e do acabamento, durabilidade e outros.
6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em
diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior
variedade de produtos ou serviços que os concorrentes.
Competição em atendimento
A competição em atendimento é feita em três campos,
conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto
do atendimento e qualidade do atendimento.
7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em
acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar,
melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto
de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas
básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua
localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de
atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário
de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de
comunicação, internet inclusive.
8. Competição em projeto do atendimento. Competir em
projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver,
atendimento com características valorizadas pelos clientes que
satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências,
suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as
características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto
de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua
concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O
cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e
a qualidade apenas como qualidade do atendimento.
9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em
qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer,
atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das
empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato
e comunicação com o cliente.
Competição em prazo
Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador
(2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo
de atendimento constituem campos da competição.
Gestão das Informações Organizacionais 35
10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em
prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou
almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor
do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.
11. Competição em prazo de atendimento. Competir em
prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o
cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender
refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente.
Competição em imagem
Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem
imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como
campo coadjuvante.
12. Competição em imagem do produto e da marca.
Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou
almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem
que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir,
imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.
13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir
em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir,
imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto
valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da
sociedade e acionistas e investidores.
14. Competição em imagem de responsabilidade social.
Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar
ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a
comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela
imagem cívica e pela imagem preservacionista.
2.1.4- Armas da competição
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para
alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da
competição. Para cada um dos campos de competição há armas
adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não
são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva
num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência
numa arma ou mais.
Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com
relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não
precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta
36
Manuel Meireles
possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão
vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é
efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir
quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência
delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o
desempenho da empresa.
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é
de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b)
De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima
apontadas?
A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há,
portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser
justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde
termina uma macroarma e começa uma arma.
Arma da competição: 1. Conjunto específico e
delimitado de técnicas que contribuem para um
dado fim; 2. Causa que contribui para que a
empresa obtenha vantagem competitiva no
campo da competição; 3. Meio que a empresa
usa para alcançar a vantagem competitiva no
campo da competição escolhido.
Uma arma é um conjunto específico e delimitado de
técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim.
O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma
dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta
forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que
permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser
percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão
destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como
objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas,
ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva.
Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com
determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se
pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da
arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da
arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser
considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA &
CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição
ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como,
por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar
uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de
diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma
para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou
Gestão das Informações Organizacionais 37
relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão
de “arma adequada ao campo”.
Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de
certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da
competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do
pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou
menor grau.
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No
Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54
armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação
contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada
excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em
contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente,
conforme indicação.
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual
a característica dominante das armas para determinados campos:
Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2.
condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas
devem prover produtividade
Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do
P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as
armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos
P/S: as armas devem prover flexibilidade
Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as
armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as
armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento:
as armas devem prover qualidade no processo
Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11.
prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade
Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as
armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as
armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social
(cívica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade
social.
2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em
Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação
eficientes pretendido por Contador:
Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação
da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em
38
Manuel Meireles
toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas;
induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros
prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às
pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo;
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância
de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem
comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus
sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de
informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a
5, como mostrado na figura 2.2.
Observar que atribuir nota 1 significa que
•
o sistema de informação no máximo
constitui-se das informações fornecidas por softwares
adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de
um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A
maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo
medida da satisfação dos clientes internos ou externos.
39-Sistemas de informação eficientes
NA
1
O sistema de informação no máximo
constitui-se das informações fornecidas por
softwares adquiridos no mercado, sem
preocupação da existência de um conjunto
de indicadores associados à visão da
empresa. A maioria dos indicadores é de
cunho financeiro, não havendo medida da
satisfação dos clientes internos ou externos.
2
3
4
5
O sistema de informação da empresa é provido de
indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas
para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo;
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por
meio de uma linguagem comum.
Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência
dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável.
A nota 5 seria dada no caso de
•
o sistema de informação da empresa é provido de
indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização
e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao
gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os
Gestão das Informações Organizacionais 39
comportamentos desejados nos funcionários e outros
prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito;
informam às pessoas como elas estão se saindo,
individualmente e em grupo; comunicam os resultados das
ações realizadas (projetos e processos); estimulam a
melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é,
os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso
universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e
incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação
(IRM-Information Resources Management), conceito que começou a
se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e
Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento,
baseada na certeza de que a informação deveria receber mais
atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores
expandiram o conceito de IRM:
I. conjunto de mecanismos que permitem à organização
adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível,
dados e informações atualizadas com qualidade e precisão
suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor,
1986)
II. processo de construir e questionar a infraestrutura
tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante
hardware (Synnott, 1987)
III. gestão integrada da informação (interna e externa e das
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e
aos fatores críticos de competitividade da organização
(Olaisen, 1990)
2.4 - Informação estratégica como processo
Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da
Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações
Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que
converte modelos intelectuais e dados em informação e
conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de
forma esquemática na figura 2.3:
1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação
indicadores externos de mudança mais adequados;
de
40
Manuel Meireles
2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e
potencialmente importante;
Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em
meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica
numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente
para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como
objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a
construção de uma administração; de aprendizagem e competência
para toda a empresa.
3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de
métodos e instrumentos apropriados;
4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o
acesso à informação para os usuários;
5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em
ações e decisões
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional
Percepção
Dados
Coleta
Organização
Processamento
Informação
Comunicação
Utilização
Capacidade de
entendimento
Fonte: Donal Marchand
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver
uma combinação de diferentes pessoas especialistas em
determinadas funções.
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de
organizar o processo de informação estratégica” e que há duas
formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou
descentralizada.
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação
operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas
tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que
auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a
concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a
informação estratégica é um processo que converte modelos
intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a
organização da informação estratégica deve ser estruturada de
Gestão das Informações Organizacionais 41
forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a
empresa.
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante
para conquistar, manter, proteger
e ampliar a vantagem
competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um
efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que
a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias
globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar,
manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que
asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera -se,
erroneamente, que informações referentes a processos produtivos
são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais
processos são fonte de vantagem competitiva, as informações
pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou
insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta
Administração.
2.3 - Resumo
A informação competitiva, ou informação estratégica, é
necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva
sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve
ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui,
pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir
dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da
vantagem competitiva.
O sistema de informações só será fonte de vantagem
competitiva se contribuir para aprimorar as características da
vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada
vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou
armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As
informações pertinentes a tais armas da competição são
essencialmente
estratégicas, relevantes para o sucesso da
organização. Elabora em erro quem cuida que a informação
estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias,
corporativa, de posicionamento e competitiva.
2.4 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada?
2 - Onde reside a vantagem competitiva?
42
Manuel Meireles
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os
grandes 5 grupos desses tipos?
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço
baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis?
5 - Aponte três características de um sistema de informação
eficiente.
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um
processo?
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por
que?
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos
operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê?
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma
revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competit iva
que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor
prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a
vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal
empresa deve ter? (Liste-as).
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas.
Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para
que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade
Total.
-Queremos simplesmente implantar o melhor controle de
qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível.
-A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca
para os seus produtos?
-Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos
competir em preço baixo.
-Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum
dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade
Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso.
-Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas
as empresas têm ou pretendem ter CQT...
-...
Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio
Batista? Por quê?
Gestão das Informações Organizacionais 43
44
Manuel Meireles
capítulo 3
Conceito ampliado de informação estratégica
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)
explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os
vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o
conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como
este conceito é discutido na literatura; c) caracterizar alguns
elementos constituintes da visão de futuro.
Sumário:
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica
3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
3.3 - A visão e os autores de estratégia
3.4 - A estratégia na visão
3.5 - Funcionalidade interna
3.6 - Gestão sistêmica
3.7 - Resumo.
3.8 - Veja se sabe responder.
3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a
informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta
Administração a contínua avaliação das tendências econômicas,
sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa
com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito
Gestão das Informações Organizacionais 45
limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação
que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente
operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas
capazes de agregar valor para os clientes.
A informação estratégica - num conceito mais amplo -é
aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de
futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua
discussão começa pelo polêmico conceito denominado visão de
futuro. O que é isto?
3.2-Visão de futuro: perfil organizacional antecipado
Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance,
percebe-se que os autores não possuem um conceito unificado. Isto
é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O
que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo
sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advém da
exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos afirmam que,
parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores
explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do
empreendimento.
Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros
economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma
diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos
distintos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o
paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado
por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua
forma especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais
percebe, entende e questiona a realidade.
Em administração, dependendo do referencial adotado, o
conceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente
visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes
quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se
prendem às características gerais e difusas da visão;
e os
quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de
serem medidos.
Tregoe et alli (1993:14) definem "visão ou estratégia como
a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do
rumo da organização. É o que as empresas desejam ser". Muitas das
expressões qualitativas de visão são do tipo:
-Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas
metálicas.
Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas:
46
Manuel Meireles
-Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos
para tintas metálicas, dentro de cinco anos.
Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não
são instrumentais.
A visão não é um texto que denota intenções - mais ou
menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em
prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo,
seu objetivo.
A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende
ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser
expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por
um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se
alcançam tais objetivos.
Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50
palavras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a
empresa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um
desejo.
Uma visão quantitativa está estruturada em perfis
organizacionais temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo.
Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos
fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas:
a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a
quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a
carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio
de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento
aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança,
etc.); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo,
ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em
relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens
competitivas (grau de excelência das armas da competição,
produtividade, etc.). E muitas outras coisas.
Gestão das Informações Organizacionais 47
Perfil organizacional
ITEM
linha de produtos e serviços
faturamento anual
quantidade de instalações
área instalada
ativo imobilizado
carteira de clientes
pessoal: quantidade
pessoal: nível médio de instrução
pessoal: segurança
tecnologias instaladas
prazos médios de entrega
acidentes com produtos
vantagem competitiva (VC) focada
VC em relação ao principal concorrente
grau de excelência média das armas
produtividade
unidade
qtde
US$mil
Unid
m2
US$mil
Qtde
Qtde
anos instrução
acidentes/ano
idade média
dias
acidentes/ano
tipo
relação
Likert(1 a 5)
vendas/h/ano
HOJE
335
2870
3
15800
850
15360
856
13,4
5
4,3
16,2
16
preço
1,03
3,2
3353
Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.
Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificálos, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1
É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil
anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um
exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças
ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de
diferença.
48
Manuel Meireles
Perfil organizacional - ontem e hoje
ITEM
linha de produtos e serviços
faturamento anual
quantidade de instalações
área instalada
ativo imobilizado
carteira de clientes
pessoal: quantidade
pessoal: nível médio de instrução
pessoal: segurança
tecnologias instaladas
prazos médios de entrega
acidentes com produtos
vantagem competitiva (VC) focada
VC em relação ao principal concorrente
grau de excelência média das armas
produtividade
unidade
qtde
US$mil
Unid
m2
US$mil
Qtde
Qtde
anos instrução
acidentes/ano
idade média
dias
acidentes/ano
tipo
relação
Likert(1 a 5)
vendas/h/ano
Há 5 anos
107
715
1
6076
142
1706
428
6,7
13,7
8,9
45,6
14
preço
1,19
2,6
1670
HOJE
335
2870
3
15800
850
15360
856
13,4
5
4,3
16,2
16
preço
1,03
3,2
3353
Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais
possibilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns
elementos do perfil, apenas.
A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer
apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente
cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis
ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de
mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes,
que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse
perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a
figura 3.3.
Gestão das Informações Organizacionais 49
Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado
ITEM
linha de produtos e serviços
faturamento anual
quantidade de instalações
área instalada
ativo imobilizado
carteira de clientes
pessoal: quantidade
pessoal: nível médio de instrução
pessoal: segurança
tecnologias instaladas
prazos médios de entrega
acidentes com produtos
vantagem competitiva (VC) focada
VC em relação ao principal concorrente
grau de excelência média das armas
produtividade
unidade
qtde
US$mil
Unid
m2
US$mil
Qtde
Qtde
anos instrução
acidentes/ano
idade média
dias
acidentes/ano
tipo
relação
Likert(1 a 5)
vendas/h/ano
Há 5 anos
HOJE
Valores observados
107
335
715
2870
1
3
6076
15800
142
850
1706
15360
428
856
6,7
13,4
13,7
5
8,9
4,3
45,6
16,2
14
16
preço
preço
1,19
1,03
2,6
3,2
1670
3353
VISÃO
Desejados
502
5745
4
20540
1360
33792
1455
14,2
2
3,1
9,6
4
qualidade
1,02
4,2
3948
Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa,
expressa os valores desejados para o perfil organizacional.
3.3 - A visão e os autores de estratégia
Já sabemos que a informação estratégica - num conceito
mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas
na visão de futuro da organização, e que esta visão
simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional,
futuro que a empresa deseja ter.
Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a
visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera
inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e
complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16
elementos - mas uma visão típica é mais complexa e abarca mais
de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte.
Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão,
nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de
estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre
estratégia quanto à presença de certos temas e destacou, quanto à
visão:
Porter (1999) considera que uma visão pode ajudar a pensar
nas áreas de mudança. "A estratégia não pode ser formulada sem
uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir";
sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes.
50
Manuel Meireles
Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e
deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e
empresas em declínio;
Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma
declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em
relação à sociedade, mas não explora esta questão;
Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam
quaisquer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia:
Corporativa (em quais setores deveríamos estar); empresarial (como
deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia
será implementada, relativos a cada função: produção, finanças,
marketing, etc.). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento
estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática.
Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma
visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes.
3.4 - A estratégia na visão
Já que a informação estratégica está associada e deriva das
estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o
conteúdo
de
tais
estratégias.
A
figura
3.4
mostra,
esquematicamente, os elementos básicos de uma visão.
Três dos componentes da visão referem-se a estratégias:
estratégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia
competitiva. Mas o que significa estratégia?
Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar
estratégia empresarial.
Em primeiro lugar é necessário considerar que, para uma
organização, algo só pode ser estratégico se estiver associado a uma
decisão que envolva risco. Por exemplo, um plano estratégico é um
plano cuja realização depende mais de terceiros do que do próprio
agente planejador. Se o resultado for altamente provável não se
está perante um plano estratégico, mas ante um plano lógico. Os
planos lógicos dentro de uma organização predominantemente
ocorrem nas áreas gerenciais e operacionais.
Em segundo lugar planos estratégicos são implementados via
projetos: por meio de projetos a empresa busca alcançar diversos
objetivos.
Gestão das Informações Organizacionais 51
Estratégia de
posicionamento
VISÃO
Estratégia
competitiva
•campo da competição
•armas adequadas ao campo
Informação estratégica
Estratégia
corporativa
Funcionalidade
interna
Gestão
sistêmica
Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão.
Estratégias, desta forma, são modos possíveis para se atingir
um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem
ser implementados, constituindo as estratégias eleitas.
Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método,
via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e
havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se
escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais
maneiras de forma que o objetivo seja alcançado.
Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o
retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao
ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é:
Re ceitas  Despesas
RSI 
Patrimônio
Líquido
Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador,
diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo.
Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir
as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três
estratégias possíveis:
•
Elevar as receitas
•
Reduzir as despesas
•
Reduzir o patrimônio líquido
52
Manuel Meireles
A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita
considerando restrições ambientais ou a adequabilidade da
estratégia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa
descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente,
para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito
pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem
uso, vendendo máquinas praticamente sucateadas, etc.
E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que
elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de
Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli
definiu:
•
Tipos de estratégias e estrategistas
•
Temas das decisões;
•
Ação / reação
•
Caracterização dos oponentes
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: indispensável a participação do “dono”
ou seu representante.
•
Temas das decisões:
Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o
sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios
•
Ação / reação:
-orienta outros tipos de estratégia
-define o caminho escolhido para o sucesso
-manobras para ser entrante em novo negócio
-retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio
•
Caracterização dos oponentes:
grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de
empresas, de associações, de “lobbies”, etc
ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: é a estratégia de participação na cadeia de
valor, para a qual é
indispensável a participação da alta
administração
•
Temas das decisões:
Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que
resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado
pela cadeia de valor
•
Ação / reação:
-ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes /
consumidores
-Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de
fornecimento
•
Caracterização dos oponentes:
Gestão das Informações Organizacionais 53
Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de
suprimentos que irão perder participação no valor acrescido
ESTRATÉGIA COMPETITIVA: indispensável a participação de
conhecedores das operações de produção e marketing
•
Temas das decisões:
-Busca de qualquer diferenciação no produto / serviço que possa ser
aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes /
consumidores;
-Define a vantagem na competição com todas suas consequências
•
Ação / reação:
-as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores
•
Caracterização dos oponentes:
Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou
equilibrar as vantagens competitivas.
Objetivos da Estratégia
O objetivo das estratégias da empresa - de todas as
estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva – é
assegurar a sobrevivência da empresa. Assegura-se a sobrevivência
da empresa quando se dá aos produtos ou serviços da empresa
vantagem à empresa, para que tais produtos ou serviços se
diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos,
preferidos, pelos clientes.
A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve
objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa,
eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os
concorrentes - embora erros estratégicos possam produzir
insucessos.
É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode
resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou
sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito
diferente do tradicional planejamento estratégico.
Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com
problemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia
freqüentemente participam da discussão da forma de obter
vantagens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a
descrição de sua estratégia, compradores são treinados na
interpretação da estratégia dos fornecedores para melhor negociar
com eles, etc.
54
Manuel Meireles
A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com
as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras
empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do
negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do
relacionamento da empresa com o seu exterior.
Conceito de Estratégia
A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de
estratégia, para Zaccarelli (1996), deve-se à amplitude de seu
conceito que impede a condensação em uma única frase. Ele
apresenta o conceito de estratégia como um guia para decisões
sobre ações interativas em problemas de passagem, isto é, em
problemas relacionados à passagem de uma situação atual para uma
outra desejável - expressa pela visão de futuro.
Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de
caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos
consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o
posicionamento da empresa frente aos concorrentes.
Três tipos fundamentais de estratégias podem ser
consideradas:
•
Estratégia corporativa;
•
Estratégia de posicionamento; e
•
Estratégia competitiva.
Estratégia corporativa
A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar
condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se
for prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá
queda da competitividade.
A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas
com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos
donos da empresa ou seus representantes.
Estratégia de posicionamento no setor
A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma
diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é
“reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais
mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com
os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de
negócios. O consumidor não percebe o fato.
A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve
mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou
clientes.
Gestão das Informações Organizacionais 55
Estratégia competitiva
A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa
junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma
vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal
vantagem só pode ser nos campos de competição apontados por
Contador (1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem.
3.5 - Funcionalidade interna
A funcionalidade interna objetiva prover a organização de
eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os
concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios
internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a
produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento
da organização. Ter maior funcionalidade interna que os
concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes.
3.6 - Gestão sistêmica
A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um
todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como
relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são
considerados.
3.7 - Resumo
A informação estratégica - num conceito mais amplo - é
aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de
futuro da organização.
Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como
um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora
de forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é
geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros
itens.
Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado
objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser
implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos
fundamentais de estratégias podem ser consideradas: a estratégia
corporativa; a estratégia de posicionamento; e a estratégia
competitiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições
para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando,
assim com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as
questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus
representantes; a estratégia de posicionamento no setor tenta obter
56
Manuel Meireles
uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é
“reconhecido” pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca
uma valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente
num dos possíveis campos de competição apontados por Contador
(1996): preço, produto, prazo, assistência e imagem.
3.8 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o
conceito reduzido?
2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser
considerada um perfil organizacional antecipado?
3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar
uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da
estratégia?
4. O que é a funcionalidade interna?
5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma
visão de futuro?
capítulo 4
Sistema de informações e vantagem competitiva
Por: Umberto Nanini
Gestão das Informações Organizacionais 57
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns
e as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD,
SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de
gestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão
empresarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de
vantagem competitiva para a organização; e)-dissertar sobre as fases
de desenvolvimento e implantação de um sistema de informaç ão.
Sumário:
4.1 - Informações gerenciais e operacionais
4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais
4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão
4.4 - Características de um SIG
4.5 - Importância do ERP para as organizações?
4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação.
-Ferramentas CASE
4.8 - Resumo.
4.9 - Veja se sabe responder.
4. 1 - Informações gerenciais e operacionais
No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do
sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro
da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de
posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade
interna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de
futuro tem uma característica essencialmente quantitativa
assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejável no
futuro para a organização.
O sistema de informações deve estar assim, intimamente
articulado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se
fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de
informações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações
operacionais.
Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos
diversos de necessidades de informações, e uma perspectiva de
58
Manuel Meireles
informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de
informação.
O nível mais alto da administração, que é responsável pela
formulação e implementação da visão de longo alcance, tem
necessidade de informações de natureza ampla e de cunho
essencialmente estratégico. Este nível de informação não é
apropriado para o nível operacional.
Um operador geralmente requer informações detalhadas
sobre as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e
estratégica. Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo
específico de informação e a norma da eficiência exige que a
informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um
sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho
estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que
coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para
todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de
informações gerenciais (SIG).
4. 2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais
O sistema de informações gerenciais provê a integração de
todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos da
corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as
informações necessárias para todos os níveis dentro da organização.
Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, já que
fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais
semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao
Consumidor).
Antes de examinar os componentes de hardware e de
software do sistema de informações gerenciais e os critérios de
seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as
características da informação em si.
Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é
abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os
níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a
informação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e
a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A
informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada
de decisão.
A) - Subsistemas do SIG
É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras
e não-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes
de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para
auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema de
Gestão das Informações Organizacionais 59
processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o
agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de
negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão.
Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um
Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões nãorotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Há
ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas
e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.
B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional
Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro
da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente
externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido
regular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos
bancários. Os dados sobre estas transações não estão diretamente
envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são necessários
para a administração. Precisam ser compilados e classificados, às
vezes requerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de
alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração.
Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma
organização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja
diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as
situações:
•
É preciso haver um grande volume de transações
para justificar sua criação;
•
As transações precisam ser repetitivas - isto é,
essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma
ou poucas exceções;
•
A maneira pela qual a informação é reunida,
processada e apresentada deve ser bem entendida.
O sistema de processamento de dados é caracterizado pela
extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são
bem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentos
padrões de operação. O computador se adapta de forma ideal ao
sistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode
trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa
com a tarefa repetitiva.
60
Manuel Meireles
Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas
Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto OnLine.
C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais
A maioria das decisões de negócios é de natureza ro tineira.
Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade
mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são
bem entendidos.
Por serem bem entendidas, essas decisões
freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a
informação necessária para tomar essas decisões também é
dominada informação estruturada. Essa informação se encaixa em
um formato predeterminado que é usado no processo normal de
relatórios. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa
informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG.
Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar
relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para
tomarem decisões rotineiras e repetitivas.
O projeto e a execução de um SRG bem sucedido é um
processo de desenvolvimento lento que focaliza as informações em
um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e
está sempre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as
necessidades de informação mudam em resposta aos desafios das
tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que
freqüentemente estão passando por mudanças rápidas, o SRG
também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de
informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema mas
a empresa como um todo.
O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma
atenção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar
decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco
desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável
esse tipo de desempenho.
D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é
aquele que não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões
que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua
singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas
decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades
com relação à informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e
a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão
gerencial em uma situação não-estruturada não são prontamente
Gestão das Informações Organizacionais 61
aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a informação,
mas não é impossível. A chave para se projetar um SAD bem
sucedido é a flexibilidade.
Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar
um gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é
singular, e informações diferentes são consideradas importantes em
cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos
solicita a informação necessária para cada caso, e quando
informações adicionais são necessárias para a decisão de contratar,
também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de
informação não são conhecidos antes do evento. Devido à falta da
predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária
no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer
gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente
incerto.
E) - Sistema de Apoio ao Executivo
Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas
computacionais nos níveis da alta administração:
•
Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios –
Aplicações voltadas para a eficiência, geralmente
relacionadas com automação de escritório, sendo a mais
significativa delas a de Correio Eletrônico.
•
Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de
Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao
Executivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os
processos de planejamento e controle. Esses sistemas
fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as
existentes mais rapidamente e/ou num formato mais útil,
revolucionando o fluxo de informações.
•
Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos
têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do
ambiente dos negócios está próxima da realidade.
Para planejamento e controle, os executivos usam modelos
implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade,
abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos
utilizam para simplificar seu processo de decisão, identificando as
variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O
62
Manuel Meireles
objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão
com base no conhecimento e na experiência acumulada.
O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive
Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS –
Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para
Executivos).
Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e
diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter
acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao
desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é
um poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado
pela alta administração. A maioria já entende que informação é um
recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da
produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo.
Em tal contexto tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema
Especialistas.
4. 3 - A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão
A recente história dos sistemas integrados de gestão
corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e
modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de
reuniões e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas.
As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias
especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões
economizados com sua implementação. Eles parecem ter
conquistado corações e mentes e se tomado idéia fixa para gerentes
e empresários. A descentralização na área da tecnologia da
informação começou a acontecer no final da década de 70. A
vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com
pacotes de aplicações dedicados a mecanizar funções empresariais
especializados. Experiências bem sucedidas com informática entre
os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do
impacto de tecnologia nas suas operações empresariais, ocasionou
um controle mais direto em cima de atividades de sistemas.
Tecnologias emergentes como automatização de escritório, robótica
e CAD/CAM também contribuíram no processo. A computação
pessoal e caseira apressaram a tendência; assim como a espera por
telefones inteligentes.
Como os minis e micros saturaram as companhias, e como
responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de
trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem
organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte
da organização para outra e o uso de fases de crescimento da
Gestão das Informações Organizacionais 63
tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de
planejamento.
Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para
refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de
desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e
uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original. O
planejamento
de
sistemas
empresariais
também
mudou
substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela
noção mais larga de administração de recurso de informação. A
administração de recurso de informação foca informações no
processo de planejamento e da administração de mudança
organizacional.
Combinando a orientação de dados com a
perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de
crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985).
Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho
e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma
destas perspectivas de planejamento provou ser completamente
satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta
característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de
informação è “Onde está aquilo que eu necessito?”.
Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o
apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar,
revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando
informação de muitas fontes para numerosos destinos.
Os
sistemas
integrados
compõem
um
fenômeno
razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas
integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a
qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo
importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as
necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são
(teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa
agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que
o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As
expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os
investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de algumas
empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de
milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram
investimentos na casa de centenas de milhões de dólares.
O problema é que as decisões sobre a implementação de tais
sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência,
alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e
64
Manuel Meireles
baseadas nas agendas políticas dos executivos. A implementação
destes sistemas tem caráter estratégico e provoca impactos sobre o
modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de
negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a
amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e
implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e
escrito não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking1.
Porém, muitos consultores e professores de administração já
procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em
tomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o
futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto
está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são
astronômicos. Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões
precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam
limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e
às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price
Waterhouse Coopers e outras similares).
Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia
em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a
estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as
necessidades de informação. Mas as dificuldades não terminam com
a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é
a própria implantação, um amplo processo de transformação
organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura
organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A
implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e
deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas
em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores
com capacitação em redesenho de processos.
Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma
comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez.
McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da
informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como
American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao
uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são claros
e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação,
1
Wishful thinking é uma expressão inglesa que por vezes se utiliza na língua
portuguesa devido a ser de difícil tradução, e que significa tomar os desejos
por realidades e tomar decisões, ou seguir raciocínios, baseados nesses
desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no
Dicionário Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "falácia da
esperança". A forma lógica desta falácia é a seguinte: "Era bom que fosse
verdade que P; logo, é verdade que P".
Gestão das Informações Organizacionais 65
competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois
especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação
não tem tido como contrapartida a realização de seu potencial
transformador e a geração de lucros adicionais.
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade
é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de
informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da
questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia,
em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm
soluções para todos os males. A idéia que problemas complexos
possam ser rapidamente solucionados por investimentos em
equipamentos sofisticados é sedutora.
Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é
aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os
recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A
empresa ou negócio que deseja possuir uma informática
competitiva, tem um plano estratégico vinculado ao planejamento
estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do
suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer.
4. 4 - Características de um SIG
Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla
ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte
de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios,
atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento
da comunicação corporativa, que estão sendo exigidos pela
competitividade econômica atual.
Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a
solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes
corporações. Ela é acessível também as empresas de médio e
pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o
software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades
e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para
garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do
sistema.
O que é o software de gestão empresarial?
Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema
de computador (software) composto de vários módulos que se
integram com o objetivo de tratar ou processar os dados
transformando-os em informações decorrentes. Tais módulos são
66
Manuel Meireles
divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro
de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é
composto de um ou mais programas de computador escritos numa
linguagem própria de computador. Os programas interagem com os
usuários do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados
sobre fatos que ocorrem na empresa.
Os princípios básicos de funcionamento de um software de
gestão empresarial são a integração e parametrização. Ambos
aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo
software, a sua abrangência.
Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de um
fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de
trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador
(1997:104):
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se
não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde
o inicio, as necessidades de integração. Numa empresa em
que as informações e sistemas referentes a atividades
cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos
sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas
tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente,
pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior
contribuição da TI.
Como as decorrências de um mesmo fato novo serão
diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software
como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer
parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessidades
atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.
A abrangência do software é o universo de funcionalidades
que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão
hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua
importância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a
todos os processos da empresa. Isso é vital para fazer a compra
certa.
A ferramenta software de gestão empresarial estimula a
qualidade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente
elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia,
através da automação de processos.
Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição
básica da administração da empresa moderna: integração total entre
as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e
acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de
processos.
Gestão das Informações Organizacionais 67
Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por
exemplo, os seguintes procedimentos:
1.
A transmissão de dados por parte da produção e do
financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha
um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo
e local de entrega de produtos e demais condições
comerciais.
2.
Ressuprimento de materiais (produtos, matériasprimas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e
de produção ou de políticas de estoques reguladores.
3.
Informações sobre as projeções das gerências
comercial e financeira para a área industrial, para que esta
tenha condições de planejar as suas metas.
Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias
de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados,
oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão
nos níveis operacionais e estratégicos:
•
Controle de capital de giro, produção, estoques,
qualidade, quadro de funcionários e terceirização de
serviços;
•
Simulações de custos e margens de lucros;
•
Definição e acompanhamento de tabelas de preços;
•
Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações
trabalhistas tributárias;
•
Desempenho de vendas;
•
Controle de prazos de entrega de produtos e serviços
de fornecedores;
•
Análise de clientes;
•
Controle de custos x faturamento, entre outras.
Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou
executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a
secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja,
recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes
segmentos e portes.
4. 5 - Importância do ERP para as organizações
Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha
grande papel no processo de inovação-informação que não é buscada
pelos competidores ou não está ao seu alcance, informação à
68
Manuel Meireles
disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. Por
vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado
ou pesquisa e desenvolvimento de produtos."
Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a
tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto
de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu
papel não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao
longo de três décadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter
sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade
do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação
de SIG.
Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento
em ERP.
Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão
investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o
retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial,
uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de
justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos
custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como forma de
diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A
Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros
clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada
ValueSAP. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa
continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno
obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.
4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva
O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da
competição.
Por hipótese, permite a elevação do grau de
excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que
o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competição são
alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens
competitivas também em outros campos (Meireles, 2000:227).
Gestão das Informações Organizacionais 69
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2
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26
27
ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas)
28 Empowerment
Estudo de tempos
29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
Automação industrial
30 Pagamento do salário acima do mercado
31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade
Estudos p/ redução tempos de espera
Melhoramento contínuo do processo
32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo
Tamanho reduzido lote de fabricação
33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin.
Tempo reduzido espera lote em process.
34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo
Célula de manufatura
35 Parcerias tecnológicas para produto
36 Tecnologias inovadoras de processo
Operação jus-in-time
MRP-I, MRP-II ou Kanban
37 Organograma achatado
38 Despesas administrativas reduzidas
Troca rápida de ferramentas
Logística interna ágil
39 Sistemas de informação eficientes
Agilidade na reprogramação da produção
40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
41 Venda direta ao consumidor ou franquia
Máquinas flexíveis
Kaizen
42 Engenharia de produto atualizada e ágil
CEP-Controle Estatístico do Processo
43 Engenharia concomitante ou simultânea
44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
Matérias-primas/componentes c/ qualidade
Controle da Qualidade Total
45 Projeto de embalagem do produto
46 Utilização de materiais /componentes inovad.
Fornecimento no prazo
Desenvolvimento de fornecedores
47 Ampla rede de distribuição
Relacionamento cooperativo c/ fornecedores
48 Equipe de vendas agressiva
Multi-habilidade da mão-de-obra
49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo
Treinamento da mão-de-obra fabril
50 Vendas publicitárias elevadas
Treinamento de pessoal técnico-administrat.
51 Telemarketing
Treinam. p/ desenvolver espírito participativo
52 Controle e combate à poluição ambiental
Distribuição ganhos de produtividade/lucros
53 Reciclagem intensiva de resíduos
Estabilidade no emprego
54 Realização de projetos comunitários
Estudo de movimentos
Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente
influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior
funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens
competitivas.
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que
a média do grau de excelência das armas da competição
influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas
empresas que não o possuem. Também, acredita-se que a média do
grau de competitividade avaliado pela variação positiva do indicador
financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas
empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que não o
possuem.
Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP
eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição
que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva
4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação
As
organizações, ao desenvolverem seus sistemas de
informação geralmente cumprem um conjunto de
fases. As
70
Manuel Meireles
principais fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema
de Informação numa organização:
1.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
2.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÃO
3.
ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO
4.
PROJETO DO SISTEMA
5.
CONSTRUÇÃO DO SISTEMA
6.
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
7.
MANUTENÇÃO DO SISTEMA
Fase 1: Planejamento estratégico da empresa
A alta administração deve ter já definidas a missão da
empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os
objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . Esses
projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em
sub-projetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um
maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou
seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um
dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a
serem buscados pelos colaboradores no plano operacional.
Fase 2: Planejamento estratégico da informação
Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no
desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta
administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e
da tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o
sistema de informações deve gerar, bem como a tecnologia de
informação necessária ao armazenamento, processamento e
comunicação das informações. De uma forma geral o Planejamento
Estratégico da Informação deve definir, partindo da visão e do seu
desdobramento:
1.
Quais os indicadores internos e externos devem ser
considerados ;
2.
Que informações são relevantes e potencialmente
importantes para possibilitar tais indicadores;
3.
Como a informação será estruturada: como será
recolhida, em que meios e em que formatos corretos. .
4.
Como será feito o processamento da informação, isto
é: quais os métodos e os instrumentos apropriados;
5.
Como a informação será armazenada e acessada
pelos usuários;
Gestão das Informações Organizacionais 71
6.
Como a informação poderá ser aplicada em ações e
tomada de decisões
São também definidas prioridades no desenvolvimento de
sistemas.
Fase 3: Análise da área de negócios
Os analistas de sistemas definem e modelam os processos
necessários para operar uma área específica de negócios; definem
como esses processos se interrelacionam e que dados são
necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta
atividade define-se o que é e o que faz o sistema.
A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um
modelo do sistema que será implementado. Serve para que os
usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu
detalhamento.
Fase 4: Projeto do sistema
Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual
para o sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em
termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é
fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses
elementos.
Nesta atividade exerce um papel preponderante a
modelagem dos dados, que é a base para toda a estruturação dos
serviços do sistema.
Fase 5: Construção do sistema
Os analistas de sistemas com programadores implementam o
sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado
em operação.
Fase 6: Implantação do sistema
É feita a reunião dos diversos componentes do sistema
(Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e
sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral
operação no ambiente do usuário. A implantação final é fruto de um
planejamento realizado antecipadamente, no início das atividades
de desenvolvimento do SI.
A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários,
especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem
dados e informações.
72
Manuel Meireles
Fase 7: Manutenção do sistema
Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua
manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a
mudanças no SI. As principais causas de mudanças são:
•
Correção de erros;
•
Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou
devidas a mudanças em legislação, em critérios corporativos
ou ainda na estrutura organizacional);
•
Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas
funções, mudança de interfaces, etc.); e
•
Bugs.
INTEGRAÇÃO - a palavra chave.
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se
não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início,
as necessidades de integração.
Numa empresa em que as informações e sistemas referentes
a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos
sistemas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias
não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que
não está sendo utilizada a maior contribuição da TI.
FERRAMENTAS CASE
A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma
necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam
os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades
de diversas fases. São as ferramentas CASE.
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering
– Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem
desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio
computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente
integrado de informações que se desdobra durante todo o projeto.
Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma:
CASE é um termo genérico que se refere à automação do
desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de
vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia
rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação
dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários.
Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se
os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os
geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho da
fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a
Gestão das Informações Organizacionais 73
partir das definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª
geração permitem reduzir a carga de programação tradicional pois
boa parte do código é gerada a partir de definições de alto nível.
4.8 - Resumo
Um sistema de informações deve prover tanto a informação
de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse
tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam
informações para todos os níveis organizacionais são denominados
sistemas de informações gerenciais (SIG).
O sistema de processamento de dados é a parte mais básica
do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações
básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada
de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da
organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado.
Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é
utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas
Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente
recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser
aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho
de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções
desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa.
Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a
gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.
Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla
ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferramenta de
trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto
de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou
processar os dados transformando-os em informações decorrentes.
O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a
concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da
competição.
Por hipótese, permite a elevação do grau de
excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que
o ERP pode contemplar.
Partindo do planejamento estratégico da empresa
(especialmente da visão de longo prazo) os analistas fazem o
planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das
áreas de negócios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os
analistas de sistemas começam a elaborar o projeto do sistema e
partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de
74
Manuel Meireles
ferramentas CASE. Depois o sistema é implantado, passando a servir
aos usuários. O sistema, entretanto, requer uma contínua
manutenção.
4.9 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às questões abaixo.
Parte 1:
1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações
requeridas pela alta administração e os operadores?
2. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas:
quais são eles?
3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais?
4. Qual a função principal de SAD- Sistema de Apoio a Decisões?
Quem faz uso dele? Como?
5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo?
Gestão das Informações Organizacionais 75
Parte 2:
6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gestão (Se
necessário busque informações em revistas de informática ou
semelhantes).
7. Quais as principais características de um software de gestão
empresarial (ERP)?
8. O que é um módulo, quando se fala em ERP?
9. Porque a integração é um aspecto importante quando se fala de
ERP?
10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de
uma organização?
Parte 3:
Considere nas questões abaixo a figura 4.1.
11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das células de
manufatura numa organização?
12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do
fornecimento no prazo?
13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do
desenvolvimento de fornecedores?
14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa
concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo?
15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do
telemarketing?
Parte 4:
16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e
implantação de um sistema de informação?
17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde
deriva tal planejamento?
18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação?
19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no que
se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção
contínuo de sistemas de informação?
20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?
76
Manuel Meireles
capítulo 5
Gestão das Informações Organizacionais 77
Quesitos de excelência de um sistema de informações
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor
por que a FNQ pode ser considerada como um referencial de
excelência; b) apontar os fundamentos de excelência da FNQ; c)
descrever a estrutura de critérios da FNQ e d) citar os sub-critérios
ou itens do critério Gestão do conhecimento e Análise.
Sumário:
5.1- FNQ Como referencial de excelência
5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência
Informações da organização
Informações comparativas
Ativos intangíveis
5.3 - Resumo.
5.4 - Veja se sabe responder.
5.1 - FNQ como referencial de Excelência
Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem ser
divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em operativos
ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam
as diversas funções da empresa a executar algumas tarefas
especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são
ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem
competitiva. Assim, as organizações precisam de excelentes sistemas
de informações para que possam ter adequada funcionalidade
interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens
competitivas.
Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve
ter para ser considerado excelente?
A resposta a esta questão exige que se defina o que é "ser
excelente" em relação a aspectos administrativos. Há diversas
formas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é
adotar um padrão. Um dos padrões notavelmente considerado é o
padrão de excelência da FNQ- Fundação Nacional da Qualidade. A
FNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a
excelência administrativa de uma organização. Dentre tais critérios
está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. Porém,
antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do
78
Manuel Meireles
conhecimento e análise vamos abordar, de forma ampla, os
fundamentos de excelência da FNQ.
5.2 – FNQ-Fundamentos de excelência
Os critérios de excelência da FNQ foram fundamentados nos
do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos
anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos
produtos e de se aumentar a produtividade das empresas
americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de
organizações bem sucedidas, consideradas até então como "ilhas de
excelência", em busca de características comuns que as
diferenciassem das demais.
Estas características foram por eles identificadas e eram
compostas por princípios de gestão e valores organizacionais que
podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das
organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham,
desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os
empregados dos escalões inferiores.
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores
identificados nas organizações de sucesso foram considerados como
os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada
para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à
estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige
National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelência da
Fundação Nacional da Qualidade - FNQ foi desenvolvido, desde a sua
origem em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de
fundamentos.
A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação,
diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor
público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte
pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, da
simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não
prescrever ferramentas e práticas de gestão. Tal modelo faz uso de
oito critérios para avaliar a excelência administrativa de uma
organização. Esses oito critérios, segundo FNQ (2009) referem-se a:
1Liderança
2Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Gestão das Informações Organizacionais 79
O quinto critério da FNQ, designava-se anteriormente Informação e análise. Deming (1997) afirma que os melhores esforços
e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de se organizar
uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver orientação para
um novo conhecimento. Deming não falou em informação - mas em
conhecimento. Conhecimento requer que, na organização, as
pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a
sua experiência.
O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244)
representa o processo por meio do qual uma organização se adapta
ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos
organismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990)
afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as
crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de
se adaptar às mudanças e transformações do ambiente, ou seja, as
que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
Desta forma é necessário que a organização possua
"estruturas administrativas de conhecimento formal" para captar e
gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters).
Esta exigência certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de não
mais se enfocar apenas a gestão da informação, mas sim em algo
mais amplo, complexo e, decisivamente, importante - o
conhecimento.
Para a FNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou
itens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos ou
tópicos. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análise é
dividido em sub-critérios ou itens, a saber:
Informações da organização: Particularmente, um sistema
de informação para gerenciamento é aquele conjunto
organizado de recursos e procedimentos requeridos para
coletar, processar e distribuir dados para uso na tomada de
decisão. Em geral, os sistemas de informação são
implementados por meio de aplicativos informatizados. No
entanto, podem existir dentro das organizações importantes
sistemas de informação para apoiar as operações,
acompanhar os planos de ação ou tomar decisões que não
utilizam necessariamente soluções informatizadas em
decorrência do perfil da organização, do baixo nível de
complexidade para geração e tratamento dos dados e da
80
Manuel Meireles
simplicidade da disponibilização e acesso às informações
(FNQ, 2009)
Informações
comparativas:
As
organizações
se
interrelacionam em uma rede e portanto não operam
isoladamente. Algumas organizações, seguindo estratégias
diferentes, geram mais valor e tornam-se preferidas servindo
como exemplo para as demais. Elas tornam-se alvo de
diversos tipos de comparação. Assim, não é possível falar em
excelência da gestão que leva ao aumento de
competitividade sem tratar das informações comparativas.
São essas informações que permitem à organização conhecer
o seu grau de competitividade e de excelência, a partir da
comparação externa de seus resultados financeiros e nãofinanceiros;
identificar
diferenciais
favoráveis
e
desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o
estabelecimento de metas baseadas em fatos. Permitem
também encontrar, por meio da prática do benchmarking,
novas oportunidades para a configuração de seus produtos e
processos, operacionais e gerenciais, potencializando o
aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar
níveis de excelência e aumentar a competitividade, não
basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos
e processos; é preciso olhar com atenção para o mercado e
realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou
de
competitividade
alcançado
e
para
evidenciar
oportunidades de melhoria (FNQ, 2009).
Ativos intangíveis: Os ativos intangíveis estão associados ao
acervo de conhecimentos e outras condições geradoras do
diferencial competitivo e que agregam valor à organização e
podem abranger, dentre outros:
• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui
em decorrência dos intangíveis que estão
relacionados ao mercado, tais como: marca,
clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes,
canais de distribuição, franquias etc.
• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o
indivíduo pode proporcionar para as organizações por
meio da sua expertise, criatividade, conhecimento,
habilidade para resolver problemas, tudo visto de
forma coletiva e dinâmica.
Gestão das Informações Organizacionais 81
• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os
ativos que necessitam de proteção legal para
proporcionar às organizações benefícios tais como:
know-how, segredos industriais, copyright, patentes,
designs etc.
• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as
tecnologias, as metodologias e os processos
empregados como, sistema de informação, métodos
gerenciais, bancos de dados, etc (FNQ, 2009).
De acordo com a FNQ (2009):
O Critério Informações e Conhecimento traduz,
primordialmente, o fundamento da excelência Orientação
por Processos e Informações, pois suporta a tomada de
decisões na organização com base em medições e análise do
seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes
interno e externo. A organização deve dispor de sistemas de
informação adequados para essa finalidade e usar
sistematicamente informações comparativas. Os seus
diferenciais favoráveis, identificados em relação a essas
informações, expressam o potencial de seus ativos
intangíveis em agregar valor ao negócio e gerar diferencial
competitivo.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a
informação e o conhecimento em um critério específico, em
decorrência da importância desses temas para a excelência
na gestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério
Informações e Conhecimento aparece como elemento de
ligação entre os demais, representado na área de cor
branca, pelo fato de permear todo o sistema de gestão.
Os requisitos deste critério têm forte interação com
todos os demais Critérios. Os temas que o compõem são
referentes à Informações da organização, à Informações
comparativas e à Ativos intangíveis. São separados
didaticamente em decorrência da finalidade específica de
cada um para apoiar a gestão da organização Classe Mundial.
Outros fundamentos da excelência são fortemente
evidenciados ao longo dos três temas, como:
Em Informações da organização:
82
Manuel Meireles
• As práticas de gestão das informações para
acompanhar os planos de ação decorrem,
principalmente, do fundamento Liderança e
constância de propósitos, pois o êxito na
implementação das estratégias é significativamente
influenciado pelo acompanhamento dos planos de
ação conduzidos pelas lideranças.
• As práticas de gestão das informações para apoiar
as operações enfatizam o fundamento Orientação
por processos e informações, pois os envolvidos nos
processos são usuários dos sistemas de informação,
que devem abastecer ágil e sistematicamente a
organização com dados gerados ao longo dos
processos. Devem permitir também que, uma vez
tratados, esses dados possam ser armazenados e
conservados com segurança em registros de arquivos
organizados e, depois, extraídos com rapidez na
forma de informações para apoiar os usuários.
Em Informações comparativas:
• As práticas de gestão aparecem evidenciando os
fundamentos
Orientação
por
processos
e
informações, Geração de Valor e Aprendizado
organizacional,
visto
que
as
informações
comparativas são relevantes para compreender
resultados alcançados e estabelecer resultados
desejados, ou metas, bem como para promover
melhorias de produtos e processos, alcançando um
novo nível de conhecimento pela prática regular do
benchmarking.
Em Ativos intangíveis:
• As práticas evidenciam a presença dos
fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e
Orientação por processos e informações, quando
visam
à
identificação
metodológica,
ao
desenvolvimento e à proteção do diferencial
competitivo agregados por tais ativos. As práticas
requeridas neste item também evidenciam o
fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do
compartilhamento do conhecimento na organização,
potencializando, por meio do aumento do
conhecimento dos profissionais, a melhoria dos
processos e produtos.
Gestão das Informações Organizacionais 83
Informações da organização
De acordo com a FNQ (2009) as informações da organização
estão associadas a alguns temas:
o Análise do desempenho da organização: As principais
informações dos ambientes interno e externo devem ser
consideradas na análise e utilizadas para a tomada de
decisão.
o Formulação das estratégias: Os sistemas de informação
devem apoiar os processos de análise para a formulação das
estratégias;
o Implementação das estratégias: Os sistemas de informação
devem apoiar o acompanhamento do progresso dos planos;
o Relacionamento com clientes: Os sistemas de informação
devem apoiar as operações diárias de atendimento ao
cliente e ao mercado;
o Ativos intangíveis: Os sistemas de informação desenvolvidos
constituem-se em ativos intangíveis da organização. Os
sistemas de segurança de informações apóiam a proteção de
ativos de conhecimento;
o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informação favorecem
a organização do trabalho e a comunicação eficaz entre as
pessoas de diferentes localidades e áreas;
o Processos principais do negócio e processos de apoio: Os
sistemas de informação devem apoiar as operações diárias
dos principais processos do negócio e de apoio;
o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os
sistemas de informação devem apoiar as operações diárias
no relacionamento com fornecedores; e
o Processos econômico-financeiros: Os sistemas de informação
devem apoiar as operações financeiras diárias e apoiar as
decisões financeiras.
Informações comparativas
De acordo com a FNQ (2009) as informações comparativas
estão associadas a alguns temas:
o Análise do desempenho da organização: As informações
comparativas pertinentes devem ser consideradas na análise
do desempenho da organização;
o Formulação das estratégias: As informações comparativas
sobre a concorrência e outros referenciais influenciam a
definição de estratégias de competitividade;
84
Manuel Meireles
o Implementação das estratégias: As informações comparativas
de resultados de referenciais são utilizadas para o
estabelecimento de metas;
o Relacionamento com clientes: A satisfação, a fidelidade e a
insatisfação devem ser avaliadas em relação aos
concorrentes;
o Ativos intangíveis: As informações comparativas permitem
identificar diferenciais competitivos em termos de
desempenho;
o Qualidade de vida: É necessário fazer a comparação dos
serviços, benefícios, programas e políticas de pessoal com as
práticas de mercado; e
o Processos: As informações comparativas devem ser utilizadas
para melhorar os processos e produtos.
Ativos intangíveis
De acordo com a FNQ (2009)
os ativos intangíveis da
organização estão associados a alguns temas:
o Análise do desempenho da organização: As conclusões da
análise de desempenho devem orientar a correção de rumos
dos processos relativos à gestão dos ativos intangíveis;
o Implementação das estratégias: As metas e iniciativas
estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos
processos relativos à gestão dos ativos intangíveis;
o Relacionamento com clientes: A avaliação da satisfação, da
fidelidade e da insatisfação de clientes em relação aos
clientes da concorrência apóia a identificação de ativos
intangíveis geradores de diferenciais;
o Informações da organização: Os sistemas de informação
desenvolvidos se constituem em ativos intangíveis da
organização. Os sistemas de segurança de informações
apóiam a proteção de ativos de conhecimento;
o Informações comparativas: As informações comparativas
permitem identificar diferenciais competitivos em termos de
desempenho;
o Capacitação e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo
humano depende fortemente das ações de capacitação e
desenvolvimento;
o Formulação das estratégias: Os ativos intangíveis devem ser
contemplados na análise do ambiente interno do processo de
formulação das estratégias;
o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e proteção de
ativos humanos influencia a configuração de programas de
Gestão das Informações Organizacionais 85
o
pessoal que favoreçam o desenvolvimento e a retenção de
talentos; e
Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos
ativos intangíveis são materializados nos diferenciais
encontrados entre os resultados da organização e do setor ou
do mercado de atuação
5.3 - Resumo
A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação,
diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, que faz
uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma
organização. Dentre esses sete critérios está o que se refere à
Gestão do conhecimento e Análise.
O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido,
aqui , em quatro sub-critérios ou itens, a saber: 1)-Gestão das
informações (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)Monitoração ambiental e 4)-Análise crítica do desempenho global.
Cada sub-critério é considerado, no que respeita à avaliação
do seu grau de excelência organizacional, quanto três aspetos: 1) Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: sua
estrutura, sua operação e padrões de desempenho considerados; 2) Ciclo de Controle, referente às corretivas e preventivas tomadas em
decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) - Ciclo
de Aprendizado que considera as inovações e as ações de melhoria
tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e
das informações comparativas pertinentes.
O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como
é feita: 1) - a gestão das informações internas; 2) - a gestão das
informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os
principais processos; e 3) - a tomada de decisão e a melhoria do
desempenho da organização.
A
gestão
das
informações
deve
assegurar
a
confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informação.
5.4 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e
a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ?
2. Quais os sete critérios que a FNQ faz uso para avaliar a excelência
administrativa de uma organização?
86
Manuel Meireles
3. As informações e o conhecimento são os principais insumos para o
planejamento estratégico e a comunicação necessária para a
excelência da gestão. Qual a principal função das informações e
conhecimento na formulação das estratégias?
4. Para balizar a busca da excelência e o aumento de
competitividade, é necessário identificar as fontes de informações
comparativas que sirvam como referencial de mercado e estímulo
para a melhoria de produtos e processos. Qual a importância das
informações comparativas para o relacionamento com clientes?
capítulo 6
Gestão do capital intelectual
por Eudes L. de Castro
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) conceituar capital intelectual, suas características e importância
para a organização; b) - mencionar a forma como o capital
intelectual pode ser gerido; c) - situar a importância da gestão de
marcas e patentes para a organização.
Sumário:
Gestão das Informações Organizacionais 87
6.1
6.2
6.3
6.4
- Capital intelectual
- A gestão de marcas e patentes
- Resumo.
- Veja se sabe responder.
6.1 - Capital intelectual
Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos
quatro sub-critérios ou itens, a saber:
•Gestão das informações (internas e comparativas)
•Capital intelectual
•Monitoração ambiental
•Análise crítica do desempenho global
No capítulo precedente foram discutidos alguns critérios da
FNQ (2009) em relação a informações e conhecimento: Informações
da organização; Informações comparativas e ativos intangíveis.
Neste capítulo é dado destaque a uma parte dos ativos intangíveis: a
monitoração de marcas e patentes uma parte importante do capital
intelectual da organização.
Capital intelectual
O capital Intelectual (intellectual capital) é o valor agregado aos
produtos da organização por meio de informação e conhecimento. É
composto:
•pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;
•pela tecnologia;
•pelos processos ou pelas características específicas de uma
organização.
Os dados trabalhados se transformam em informação. A
análise da informação produz o conhecimento. O conhecimento
utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o
acervo de experiências e a cultura da organização, se constitui em
capital intelectual.
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a
organização estimula, identifica, desenvolve e protege o
conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital
intelectual.
É muito importante a gestão do capital intelectual,
especialmente aquele que garante o monopólio temporário
decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a
88
Manuel Meireles
Administração das invenções como um dos fatores de sucesso de uma
organização. O autor considera como fatores de sucesso:
•Política do negócio;
•Estratégia de Posição;
•Estratégia competitiva;
•Administração das invenções; e
•Funcionalidade interna
A gestão do capital intelectual nas organizações preocupase muito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com
inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.
O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso
das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou
concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um
dado fim e sobre a qual determinada
empresa exerce
temporariamente o monopólio da exploração.
Processo de gestão do capital intelectual
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de
invenções consiste na administração da gestão dos direitos oriundos
do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com
intuitos estratégicos
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de
invenções também se ocupa da busca e seleção de informações não
espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções
Para que a gestão do capital intelectual, numa organização,
seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e
em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A) - Quanto à arquitetura e implementação da gestão do
capital intelectual
•Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas
para que possam transformar informações em conhecimento
e o conhecimento em produtos e processos, criando valor
para os clientes e para a organização?
•Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital
intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários
para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os
clientes?
•Quais são as formas utilizadas pela organização para
compartilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos
adquiridos?
•Como a organização protege o seu capital intelectual?
Gestão das Informações Organizacionais 89
•Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às
patentes, às tecnologias de produto e de processo, às bases
de dados e aos procedimentos de gestão?
•Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias,
incluindo novas e descartando as obsoletas?
•Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos
principais processos referentes ao capital intelectual?
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados
nos processos referentes ao capital intelectual?
B) - Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital
intelectual
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho
dos processos referentes ao capital intelectual?
•Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os
responsáveis pela medição e pela análise?
•Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
•Quais foram as principais ações corretivas e preventivas
implementadas em decorrência das análises do desempenho?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital
intelectual
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de
desempenho do capital intelectual?
•Quais os indicadores de desempenho e/ou outras
informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela
avaliação?
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações comparativas pertinentes?
6.2 - A gestão de marcas e patentes
A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentes
da empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor
que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser
o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja:
uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível da empresa ou
até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico
disso é a marca "Coca-Cola". O que seria desta fábrica de
refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca
que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
90
Manuel Meireles
Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word
mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP,
Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um
profissional ou departamento, que seja o responsável pela
monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será o Agente da
Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no
INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial - órgão
governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que
está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e
Tecnologia, ou empresa de serviço qualificada para tal
responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos
casos, o maior patrimônio da empresa.
Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento
das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal
acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e
processe as alterações ocorridas e destacadas por revista
especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que é
editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta
revista contém matérias pertinentes às áreas de marcas e de
patentes. É veiculada de forma impressa e por disquete ou
semelhante.
Marcas
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no
produto ou serviço para diferenciá-lo dos demais. Rabaça e Barbosa
(1987:383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como sendo o
símbolo que funciona como elemento identificador e representativo
de uma empresa, de uma instituição, de um produto. Essa
identificação pode ser obtida por várias formas significantes:
•o nome da empresa, da instituição ou do produto (em
inglês: brand name), em sua forma gráfica (escrita ou sonora
(falada)
•o símbolo visual - figurativo em emblemático (marcasímbolo);
•o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de
traçado específico, fico e característico;
•o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica,
permanente e característica constituída pelo nome, pelo
símbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca
corporativa ( também chamada de logomarca).
As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o
meio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços,
Gestão das Informações Organizacionais 91
dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de
uso a empresa perdeu mercado e conseqüentemente o seu valor no
mercado.
O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá
prover informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com
vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou
colidências com elas, de forma que permita à administração tomar
as providências cabíveis.
No caso das marcas, o responsável pela sua gestão,
necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos
e características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de
forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o
responsável saiba implementar as providências a serem tomadas em
pontos específicos do processo - o que envolve, muitas vezes,
medidas administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a
invasão do seu mercado com produtos de marca semelhante ou
idênticas.
Patentes
A patente é um documento legal que exprime o vínculo de
criação ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um
objeto.
As patentes estão divididas em 3 (três) grupos
1.Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da atividade
inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidos nos
mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou
desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto,
ou processo de industrialização desse produto, saindo do campo da
imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio
assegurado por 20 anos a contar da data de depósito.
2.Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de utilidade,
todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplicação
industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que
resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta
classificação em seu código de Propriedade Industrial, encontramos
este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países que não
encontramos destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por 15 anos a
contar da data de depósito.
3.Desenho industrial: No mundo globalizado, uma invenção pode ser
conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desta
forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal
92
Manuel Meireles
pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica e o
objeto desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho
industrial concede uma inovação estética ao produto, de modo que
este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo
são os modelo dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa,
liquidificadores, ou embalagens descartáveis de bebidas. Estes
objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mais tão
somente a forma plástica é passível de proteção. Os puxadores de
móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as
configurações dos pneus de automóveis são exemplos de desenho
industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data de
depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco
anos.
A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária
sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O
prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em que
o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de
uma descrição do que inventou ou do que aperfeiçoou. Uma vez
patenteado ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir
os aperfeiçoamentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz
isso, geralmente, mediante uma remuneração. Desta forma, uma
empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando
para tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu
negócio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de
produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio .
Vinte anos depois da data do depósito, a patente cai em domínio
público e pode ser reproduzida livremente.
Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de
patentes requer que se:
•verifique o depósito de novas invenções de interesse da
empresa;
•acompanhe as patentes adquiridas pela empresa
•acompanhe
eventos
especiais
das
patentes
dos
concorrentes - como queda em domínio público por extinção
do prazo ou por irregularidade no processo;
•acompanhe a evolução do know-how dos empregados da
empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida
ou adquirida.
A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e
invisível de uma empresa. Em muitos casos é o seu o seu único
patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa
Gestão das Informações Organizacionais 93
que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final
como o seu público alvo imediato. Se esta empresa não tiver um
sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus
esforços seria nulo, já que
só o registro de patentes pode
demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção.
Assim a empresa necessita acompanhar o processo de
registro das suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Se
faz se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das
suas invenções e das invenções dos concorrentes. Um
acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente
caia em domínio público, isto é: passe para uma situação que
qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar
cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha
direito, por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa
permite que o seu concorrente lance produto similar, tirando do seu
mercado clientes.
O inverso também é correto, pois, algum concorrente, ao
deixar cair em domínio público uma patente, possibilitará que a
empresa lance produto similar, ampliando mercado
6.3 - Resumo
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a
organização estimula, identifica, desenvolve e protege o
conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital
intelectual. Deve ser dada uma importância especial à administração
das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996)
considera um dos fatores de sucesso da organização.
O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a
ocorrência de depósitos de
novas invenções de interesse da
empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais
das patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por
extinção do prazo ou por irregularidade no processo; e a evolução
do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio
da tecnologia desenvolvida ou adquirida.
O sistema de monitoração de marcas deverá prover
informações referentes às marcas próprias ou de concorrentes
impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização.
6.4 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
94
Manuel Meireles
1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas próprias
palavras.
2, Por que para Zaccarelli a administração das invenções detidas
pela empresa é um fator de sucesso para ela?
3. Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revista que
contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a marca. Ela
está associada à empresa ou ao produto?
4. Conceitue patente de invenção. Indique um produto corrente no
mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente de
invenção.
5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua
patente tenha caído em domínio público.
6. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiam ajudar
a sua empresa a proteger suas marcas e patentes.
7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste,
mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial,
objetivando saber mais sobre a importância da monitoração de
marcas e patentes para uma organização. Tal agente pode ilustrar,
com um caso concreto o prejuízo que uma monitoração deficiente
causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as
respostas. Inquira antes se há alguma objeção à divulgação do nome
da empresa em questão.
Gestão das Informações Organizacionais 95
96
Manuel Meireles
capítulo 7
Monitoração ambiental
Por:
Cida Sanches e
Marisa Regina Paixão
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever
a importância e as características da monitoração ambiental.
Sumário:
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio
7.5 - Gestão da monitoração ambiental
7.6 – Sinais fracos
7.7 - Resumo.
7.8 - Veja se sabe responder.
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do
conhecimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou
itens, a saber:
•Gestão das informações (internas e comparativas)
•Capital intelectual
Gestão das Informações Organizacionais 97
•Monitoração ambiental
•Análise crítica do desempenho global
Neste capítulo vamos abordar o conceito e a importância da
monitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamos
ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se
considere a monitoração ambiental, excelente.
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o
levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual
a organização interage: clientes, concorrentes, governos,
sociedades, mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31
denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso
estratégico de grande importância, na medida em que permite à
empresa definir a direção a ser seguida, o mercado foco de atuação,
o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os
desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições
impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as
pressões da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de
informação é o insumo do processo de planejamento estratégico e a
base para definição da estratégia de negócio dos objetivos
empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:
•Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto
é, a busca e seleção de informações, geralmente não
espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes
no que concerne aos assuntos pertinentes às subestratégias
de posicionamento;
•Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve
ocupar-se da busca e seleção de informações, geralmente
não espontâneas, referentes às ações e reações dos
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às
estratégias competitivas
•Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a
busca e seleção de informações não espontâneas, referentes
às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos
assuntos pertinentes à qualidade do negócio
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de
qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em
maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia
98
Manuel Meireles
de valor. A organização, através da estratégia de posicionamento
muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao
escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do
mesmo negócio - afete oponentes ou concorrentes:
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o
mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia
de fornecimento;
Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de
fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor.
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o
modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é
geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou
estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a
indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia
de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem
competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a
forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa
ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar
vantagem competitiva.
A monitoração da estratégia de posicionamento requer o
domínio de alguns conceitos, dentre eles:
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas
pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos
produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na
cadeia.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
Soma dos valores adicionados (Salários+ Impostos + Lucros)=
Preço de venda ao consumidor
=
$4
$13
$13
Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13)
representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor
e tais valores correspondem a salários, impostos e lucros. Fonte:
Zaccarelli (1996)
Gestão das Informações Organizacionais 99
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos
vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em
conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em
especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação
valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A
figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.
Observar que os “insumos” nada mais são do que a soma dos
valores adicionados (salários, impostos e lucros) pelos elementos
anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 7.1 o produtor da
matéria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os
vende por $1. Este valor incorpora salários, impostos e lucros (SIL)
da sua operação produtiva. O produtor adquire os insumos ao preço
de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermediário
transportador adquire por $5, adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao
atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que
adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Este é o preço
pago pelo consumidor e corresponde à soma dos valores adicionados
(SIL) ao longo da cadeia de valor.
Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante
questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve
responder.
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento
pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e
lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser
também intermediário transportador, passando a entregar seu
produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do
varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um
produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.
100
Manuel Meireles
Esterco
Novilhas
Bezerras e
Vacas
Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite
pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo
diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados
do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).
Para entender a estratégia de posicionamento é preciso
levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura
de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de
uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio
sub-padrão: Estrutura de negócio
de um pequeno grupo de
empresas de uma determinada indústria que difere do negócio
padrão em um ou mais aspectos.
Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das
condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão
o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o
produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender
diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai
das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONENTE
- a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o
intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal
oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta
“guerra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem
representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos:
vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas
fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo desta integração não é o de reduzir custos embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto é,
Gestão das Informações Organizacionais 101
melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda
aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa
compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto:
fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e
uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades
dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material
de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra
que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter
(1989) conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas
empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou
parcialmente dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
7. muitas empresas do mesmo tipo;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna; e
10. defasagem tecnológica uniforme
Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos
de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições
de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens
competitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas
empresas e B) - a competição das empresas do cluster com empresas
fora deste.
O monitoramento da estratégia de posicionamento é um
subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da
busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações
e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações
sobre:
1. alianças estratégicas
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
102
Manuel Meireles
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento; e
10. agressão.
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição
Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores,
isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado
momento, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do
perfil competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já
foram formulados em capítulos anteriores.
Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração
deve considerar alguns elementos, tais como

Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de
competitividade de uma empresa, e que sintetiza
sua posição competitiva.
 Segmento do mercado que é a parte do mercado
onde se realiza o conjunto das relações de demanda
e oferta de um conjunto determinado de produtos ou
de serviços
Observar que enquanto na de Posicionamento os termos
dominantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia
Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e
seleção de informações não espontâneas referentes às ações e
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes
às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil
Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode
conter meia centena de fatores de competitividade, mas
aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens
competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um
exemplo de uma Pizzaria que considera
1) atendimento dos garçons;
2) demora do pedido;
3) qualidade da pizza;
4) ambiente;
5) variedade do cardápio;
6) conservação e limpeza;
7) localização;
Gestão das Informações Organizacionais 103
8) Estacionamento; e
9) preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante
atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos
principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de
decisões da Alta Administração.
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para
ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes
elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação;
2) - estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos;
5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos
quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto;
10) - preço.
O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas
concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.
Perfil Competitivo
Elementos do produo/serviço 1
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionaistas
Mobília e amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silência do quarto
Preço
2
3
4
5
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São
listados os elementos do produto/serviço que podem produzir
vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio
104
Manuel Meireles
A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso
ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise
estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala
cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom
negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja
atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de
lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um
negócio ideal seria aquele que apresentasse:
1.altas barreiras para a entrada;
2.inexistência de barreiras para a saída;
3.pequeno grau de rivalidade,
4.inexistência de produtos substitutos;
5.maior poder de negociação que os clientes e fornecedores
À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter
(1999) deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é
um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um
negócio, com base em cinco forças determinantes que mensuram os
componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma
empresa e dos seus concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes
do sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os
concorrentes.
Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a
análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto
prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas
de cada força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do
negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das
cinco forças ou
determinantes do sucesso (ou insucesso) do
negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise
ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um conjunto
de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma
das cinco forças apontadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a
indústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que
todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe
uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o
mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as
franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem
determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas
Gestão das Informações Organizacionais 105
as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles
simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio.
afetam
Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do
negócio, mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à
mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera
ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a:
 barreiras (de entrada e de saída)
 grau de rivalidade,
 produtos substitutos;
 poder de negociação (com clientes e com fornecedores)
Barreiras. Barreiras são dificuldades que qualquer empresa
encontra para o ingresso ou saída de uma determinada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificultam o
surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e,
portanto, tornam o "negócio bom". A inexistência de barreiras para a
saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento
de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do
mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência
e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado
Importância das barreiras. As barreiras de entrada têm uma
importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras
são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas,
são decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996)
Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de
empresas em uma determinada indústria, tais como:
A) tamanho mínimo do empreendimento;
B) sofisticação tecnológica;
C) identidade da marca;
D) reputação da empresa;
E) complexidade da distribuição;
F) fontes de insumos;
G) normas governamentais;
H) retaliação esperada;
I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento
da empresa em uma determinada indústria, tais como:
A) número de concorrentes no mercado;
B) recuperação de investimentos;
106
Manuel Meireles
C) despesas com fechamento;
D) restrições legais e sociais;
E) Inter-relações estratégicas;
F) Barreiras emocionais e
G) Alternativas de outros negócios
Rivalidade. É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes
disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro.
O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas
características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade
dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não
envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as
organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade:
Fatores impessoais:
1.
Concorrentes todos equilibrados
2.
Taxa de crescimento do negócio
3.
Custos fixos relativos
4.
Excesso crônico de capacidade instalada para o
mercado
5.
Diferenciação de produto ou marca;
6.
Módulo de acréscimo da capacidade
Fatores pessoais
7.
Prestígio das pessoas
Produtos/Serviços Substitutos. O negócio ideal não possui
produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a
natureza do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom
produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as
empresas, que não se adaptarem no devido prazo.
São fatores de substituibilidade:
1.
Preço relativo / Benefício relativo
2.
Custo da mudança
3.
Confiabilidade do substituto
4.
Propensões emotivas
Poder de Negociação. Um maior poder de negociação que os
clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de
negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra
(Zaccarelli, 1996)
Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de
negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar
por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os
Gestão das Informações Organizacionais 107
fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de negociaçã o na
compra e na venda:
1.
Alternativas para fornecer (para comprar)
2.
Volume relativo
3.
Perecibilidade
4.
Custos de estocagem
5.
Custos de mudança de fornecedor (ou cliente)
6.
Disposição para negociar
7.
Possibilidade de “blefe”
8.
Margem de negociação na cadeia de valor
7.5 - Gestão da monitoração ambiental
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja
considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em
níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A) - Quanto à arquitetura e implementação da monitoração
ambiental
•Como são determinadas as necessidades das informações
referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à
qualidade do negócio?
•Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção
das informações referentes às estratégias competitiva, de
posicionamento e à qualidade do negócio?
•Como as informações referentes às estratégias competitiva,
de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas
no planejamento estratégico (construção da visão de longo
alcance)?
•Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas
para satisfazer as necessidades dos usuários das informações
referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à
qualidade do negócio, no que se refere a confidencialidade,
integridade, disponibilidade e ao nível de atualização?
B) - Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados
nos processos de informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho
dos processos de informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
108
Manuel Meireles
•Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os
responsáveis pelas informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
•Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração
ambiental
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de
desempenho de informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
•Quais os indicadores de desempenho e/ou outras
informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela
avaliação das informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações de informações referentes às estratégias
competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
7.6 – Sinais fracos
O ambiente externo das empresas é fortemente competitivo
e dinâmico, o que exige maturidade para que as mesmas se
protejam de forma antecipativa, ética e sustentável. Logo, é
importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de
modo a aproveitar oportunidades e evitar ameaças externas, uma
vez que apenas a eficiência operacional interna não será suficiente
para garantir a sobrevivência e competitividade da empresa no longo
prazo.
Já foi visto que o monitoramento do ambiente externo é
apresentado como um “programa sistemático e ético para o
recolhimento, análise, e controle de informações que possam afetar
planos, decisões e operações da empresa” (Miller, 2007).
Entretanto, processos de IC (inteligência competitiva) bem sucedidos
permitem mais do que tempo hábil de reação aos movimentos de
mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e
fornecer conhecimento e ponderação às fraquezas e às
oportunidades das suas estratégias, assim como das de seus
concorrentes.
Monitoramento estratégico antecipativo é um processo pelo
qual um indivíduo ou uma empresa buscam informações de maneira
ativa e assimilam as informações de tipo antecipativo que dizem
respeito a mudanças em seu ambiente socioeconômico, com o
Gestão das Informações Organizacionais 109
objetivo de reduzir incerteza, criar oportunidades de negócio e agir
no momento exato e de maneira rápida (LESCA e BLANCO, 1998).
Quanto à informação competitiva Fleisher (2007), dá ênfase
no chamado “actionable information” ou informação que possibilita
ação, e a sua aplicabilidade no negócio. Ele explica que “IC deve ser
vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre
concorrentes e o mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu
processo de planejamento de tomada de decisão a fim de melhorar o
desempenho da empresa.
Brody (2008) define ainda inteligência competitiva em
termos de produtos, ferramentas e “deliverables” (entregas).
Freqüentemente, os produtos de IC são definidos como “informação
tratada que propicia reflexão e vantagem competitiva” (BRODY,
2006). As definições centradas em produtos podem refletir uma
preocupação com a produtividade do processo e a necessidade de
geração de resultados. A IC associa sinais, eventos, percepções e
dados em testes de padrões e tendências a respeito do negócio e do
ambiente competitivo.”
Outros pontos que normalmente são objeto de discussão
sobre o tema inteligência competitiva:
1) uso da inteligência competitiva para a definição das
estratégias empresariais;
2) conhecimento adquirido como base para a obtenção de
vantagens competitivas;
3) criação de ambientes para aprender e compartilhar
conhecimento;
4) teorias diferentes sobre estratégia: centralização ou
processo participativo;
5) inteligência competitiva como ferramenta para o processo
de tomada de decisão em ambientes dinâmicos.
Um problema sério no campo da inteligência competitiva, é
o relacionado à interpretação ou entendimento de sinais fracos
captados na monitoração do ambiente externo com o objetivo de
antecipar oportunidades e ameaças. Pode-se entender sinais fracos
como sendo informações fragmentadas, ambíguas e incertas que a
empresa capta do meio ambiente (PONCHIO et al. 2001).
Lesca (2003) propõe, um processo criativo para
interpretação de sinais fracos e identificação de mudanças
denominado L.E.SCAning® para auxiliar as empresas a desenvolver
uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou
110
Manuel Meireles
informação estratégica antecipativa e, com o uso da inteligência
coletiva, suportar o processo de tomada de decisão.
O L.E.SCAning® é um processo coletivo e dinâmico, onde os
funcionários da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo
de uma maneira voluntária a fim de usar o conhecimento criado para
antecipar ações dos atores externos, produzindo resultados
financeiros e vantagens competitivas.
O ciclo de monitoramento estratégico do ambiente, proposto
por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais
antecipativos identificados no ambiente socioeconômico da empresa
pode ser visto na figura 7.4.
Memórias
Base do Conhecimento
Seleção coletiva
ANIMAÇÃO
Difusão
Acesso
Transmissão
Criação Coletiva do
Sentido
Definição do Foco
ambiente
Seleção individual
Rastreamento
Percepções
Ação
Escolha do Domínio de
Aplicação
Perímetro do Dispositivo
Figura 7.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca
(2003).
Conforme a figura 7.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) é
composto por um conjunto de etapas: escolha do domínio de
aplicação do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais
antecipativos; seleção individual do sinais; transmissão dos sinais aos
interessados; seleção coletiva dos sinais; memória, isto é,
armazenamento dos sinais; criação de sentido, ou seja, análise dos
sinais; difusão das conclusões alcançadas a partir da análise dos
sinais; reavaliação do alvo de monitoramento; e uma outra atividade
Gestão das Informações Organizacionais 111
importante no processo, a atividade de animação, que visa manter o
processo ativo na organização.
Lesca e Kriaa (2004) constataram que é indispensável a
figura do animador, indivíduo que mantém vivo o processo de
monitoramento estratégico na organização, fazendo com que as
pessoas permaneçam motivadas e ativas no processo de
rastreamento dos sinais fracos.
Uma das etapas que se destaca no ciclo é a etapa de criação
de sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sessão de criação
de sentido por um grupo de indivíduos de uma empresa,
desenvolvem-se coletivamente representações possíveis e inovadoras
do ambiente socioeconômico onde a empresa está inserida.
As representações são desenvolvidas a partir da exploração
indutiva de sinais fracos (informações fragmentadas, ambíguas e
incertas), mediante a utilização do conhecimento tácito e da
memória individual ou coletiva dos indivíduos do grupo.
Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), “a criação coletiva de
sentido é a operação coletiva em que é criado sentido e
conhecimento a partir de certas informações (sinais fracos) que
exercem o papel de estímulo indutor”.
Criação de sentido é designada como o “processo pelo qual
os indivíduos procuram construir explicações sobre situações e sobre
suas experiências nessas situações” (SIMS e GIOIA, 1986, p.60).
Lesca (2002, p.14) associa a criação de sentido à teoria do
sensmaking, “que procurou normalmente explicar o processo
retrospectivo por meio do qual um indivíduo ou um grupo constrói,
compartilha e veicula representações a posteriori para compreender
circunstâncias, fatos, eventos ou decisões do passado”.
Segundo Lesca (2003), pratica-se a criação de sentido para
atingir dois objetivos principais:
-passar da informação à ação e
-fazer emergir uma inteligência coletiva na empresa.
Para o autor, a identificação de ameaças e oportunidades a
partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heurístico
de interpretação desses sinais. Na verdade, ele propõe que a criação
de sentido seja encarada como um processo de criação de um
quebra-cabeça, em que parte das peças está ausente, não é
conhecida ou não está disponível.
Trata-se de criar interpretações do ambiente futuro da
empresa, por meio da identificação de hipóteses a respeito desse
futuro, cuja percepção é parcial e incompleta.
112
Manuel Meireles
No processo de criação de sentido deve-se preencher as
partes ausentes do quebra-cabeça por meio de um processo de
interação entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as
informações disponíveis (os sinais fracos coletados no ambiente).
O quebra-cabeça é montado em parte pela identificação das
relações entre as informações obtidas e em parte criado, não apenas
montado, a partir da interpretação coletiva do conjunto de
informações.
Calil (2005) dá um exemplo de interpretação de sinais fracos
citando uma empresa fabricante de bens duráveis que levanta a
hipótese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando
para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato não tenha sido
anunciado.
Atrasos na
entrega da
matéria prima
Fornecedor
aumenta os
preços
Fornecedor
não se interessa por
financiamento de novo
projeto
Fornecedor pretende entrar
no mercado como concorrente
Figura 7.5: Exemplo de interpretação de sinais fracos. Fonte: Calil
(2005).
Como consta na figura 7.5, a empresa nota atrasos no
fornecimento de matéria-prima; o fornecedor mostra certo
desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a
fábrica do fornecedor apresenta sinais de alteração da rotina de
trabalho, com desmotivação dos funcionários.
Neste exemplo, a hipótese de que o fornecedor está para
tornar-se concorrente é criada pelos executivos da empresa
fabricante de bens duráveis ao interpretarem os sinais fracos. A
geração dessa hipótese requer um processo criativo de interpretação
dos sinais emitidos.
De que forma os conceitos e técnicas de criatividade podem
contribuir com o processo de criação de sentido? Lesca (1995) afirma
que a criação de sentido no processo de monitoramento antecipativo
é análoga à construção de um quebra-cabeça (figura 7.5). Existem
peças faltantes, pedaços de informação que não foram obtidos,
Gestão das Informações Organizacionais 113
como uma informação que confirmasse a transformação do
fornecedor em concorrente. Para completar esses pedaços de
informação, é então necessário criar sentido (LESCA, 1995; 2003).
O pedaço de informação faltante não foi obtido, ou
eventualmente não existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma
essa oportunidade, ou criar, imaginar o pedaço a ser completado,
entra em jogo o processo criativo. --um processo coletivo, segundo
Lesca (1995; 2003).
No entanto, a criação de sentido vai além da organização
desse quebra-cabeça. Existem peças (pedaços de informação) que,
segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada
para o quebra-cabeça.
Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros
autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criação de
sentido.
Não falam de construção. Construção implica a realização de
algo que já foi anteriormente criado. O construtor constrói uma
casa que já foi criada anteriormente por um arquiteto.
O ato de construir não é, portanto, o ato de criar, mas o de
reunir as idéias já concebidas. A interpretação dos sinais fracos,
antecipativos, incompletos, exige criatividade.
Não se está falando da construção de um quebra-cabeça no
sentido tradicional — o quebra-cabeça já está criado, basta construílo. Nesse caso, fala-se da criação de um quebra-cabeça que não
existe. Lesca (2003) propõe, então, que se utilize o conhecimento
coletivo da empresa, associado ao ato de criação, para dar sentido
às informações obtidas.
7.7 - Resumo
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o
levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual
a organização interage: clientes, concorrentes, governos,
sociedades, mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996)
considera que uma organização deve fazer a monitoração da
estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da
qualidade do negócio.
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se
da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às
ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações
sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) -
114
Manuel Meireles
integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) imitação; 7) - reação; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) despistamento; e 10) - agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e
seleção de informações não espontâneas referentes às ações e
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes
às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil
Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a
empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações
quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de
rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociação (com
clientes e com fornecedores).
Um dos aspectos importantes da monitoração ambiental é a
captação e criação de sentido de sinais fracos: informações
fragmentadas, ambíguas e incertas.
7.8 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
Parte 1:
1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela
abrange).
2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de
posicionamento?
3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianças
estratégicas?
4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações
verticais?
5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais?
Parte 2:
6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação?
7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação?
8. E em relação a imitação?
9. O que deve ser monitorado em relação a reação?
10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de
suprimentos?
Parte 3:
11. O que se monitora em relação a despistamento?
12. O que se monitora com relação a agressão?
13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios?
14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)?
15. O que é monitorado quanto à rivalidade?
Gestão das Informações Organizacionais 115
16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos?
17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes
e com fornecedores)?
18. O que são sinais fracos?
19. O que se pode entender como “criação de sentido ” dos sinais
fracos captados do meio ambiente por uma empresa?
capítulo 8
Análise crítica do desempenho global
116
Manuel Meireles
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a a apontar
os aspectos mais relevantes associados à análise crítica do
desempenho global da organização e a descrever as etapas principais
para a construção de um sistema de indicadores.
Sumário:
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização
8.2 - Resultados da organização
8.3 - Sistema de indicadores
8.4 - Resumo.
8.5 - Veja se sabe responder.
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização
Neste capítulo vamos abordar a análise crítica do
desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos
de indicadores.
Este sub-critério considera a análise do desempenho global
da organização e não o acompanhamento das atividades, processos e
sistemas rotineiros.
As análises do desempenho dos processos relativos ao
produto, de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do
presente sub-critério.
Este sub-critério ocupa-se da forma como é analisado
criticamente o desempenho global da organização, isto é a avaliação
do progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a
tomada de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação
de oportunidades para melhoria ou inovação.
Para que a análise crítica do desempenho global da
organização, seja considerada excelente, ela deve responder
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de
questões:
A) - Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica
do desempenho global da organização
•Como é analisado criticamente o desempenho global da
organização em relação às estratégias, aos objetivos e aos
planos?
•Quais são os indicadores de desempenho, as informações
qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis
do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do
desempenho global?
•Como os fatores que afetam o desempenho global são
investigados?
Gestão das Informações Organizacionais 117
•Como são elaborados os planos de ações corretivas e
preventivas?
•Como as conclusões da análise do desempenho global,
incluindo-se os planos de ação e de melhoria, são
comunicados às partes interessadas?
•Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos
principais processos da análise crítica do desempenho?
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados
nos processos referentes à análise de desempenho global da
organização?
B) - Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do
desempenho global da organização
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho
dos processos referentes à análise crítica do desempenho?
•Quais são os indicadores de desempenho, a freqüência e os
responsáveis pela medição e pela análise?
•Quais foram as principais ações corretivas e preventivas
implementadas em decorrência das análises do desempenho?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do
desempenho global da organização
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de
desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações comparativas pertinentes?
8.2 - Resultados da organização
Já vimos que a FNQ possui um modelo que é útil para
avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização.
Vimos que tal modelo faz uso de oito critérios para avaliar a
excelência administrativa de uma organização.
1Liderança
2Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
118
Manuel Meireles
O quinto critério de excelência (Informações e
conhecimento) já foi objeto de estudo em capítulo anterior. Neste
capítulo serão abordados alguns aspectos referentes ao oitavo
critério que possui relação muito estreita e direta com a gestão de
informações e do conhecimento.
O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades
produzidos pela organização no atendimento aos requisitos de seu
modelo de gestão. Sua importância é evidenciada pela necessidade
prática de demonstrar a passagem do “discurso para a ação”,
mostrando a medição do desempenho, o cumprimento das metas e o
posicionamento em relação ao atingimento dos objetivos
estratégicos (FNQ, 2009)
O Critério 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) está
estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais temas do
Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1
apresenta os temas e as respectivas inter-relações diretas com os
outros temas e partes interessadas. É importante destacar que,
devido à necessidade de integração das práticas, os resultados
apresentados em cada tema devem apresentar correlações diretas e
indiretas com diversos outros resultados de outros temas. O quadro
8.1 exibe alguns temas do critério Resultados e suas inter-relações
diretas.
O sistema de informações não cuida intrinsecamente da
análise dos resultados da organização - mas sim, de prover métodos,
dados e informações que possibilitem a análise crítica do
desempenho da organização.
Neste capítulo vamos abordar os tipos de indicadores que
uma organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse
do sistema de informações. Considerando que a maioria das
organizações possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos
resultados econômicos são abordados aqui.
Quadro 8.1: Temas do Critério Resultados, com suas inter-relações
diretas e partes interessadas
Gestão das Informações Organizacionais 119
Fonte: FNQ, 2007.TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE
INTERESSADA
Resultados financeiros
O sistema de informações deve prover os resultados dos
principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira
da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações
comparativas pertinentes.
Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na
análise de uma organização.
Fonte: FNQ, 2007.
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema
de informações deve considerar cada unidade separadamente e o
conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade
autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita
120
Manuel Meireles
somente no nível corporativo, a sua contribuição individual para o
resultado da corporação deve ser demonstrada.
O sistema de informações deve prover indicadores
direcionadores, tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os
indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrimônio
Líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e
Crescimento da Receita. O quadro 8.2 mostra alguns indicadores de
natureza financeira.
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
O sistema de informações deve considerar indicadores
referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e à
sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações
comparativas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os
seguintes tópicos:
A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem
possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências
dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados,
incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os
indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões
de desempenho. Os relatórios podem ser estratificados por
resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos
de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados,
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos
referenciais escolhidos.
Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se
refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores,
tais como: Reclamações, Devoluções, Valor Relativo do Produto,
Número de Clientes Visitados e Número de Inserções na Mídia e os
indicadores resultantes, tais como: Participação no Mercado,
Imagem, Conhecimento da Marca, Fidelidade dos Clientes,
Insatisfação do Cliente e Satisfação dos Clientes. Ver mais exemplos
no quadro 8.3.
Quadro 8.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que
podem ser usados na análise de uma organização
Gestão das Informações Organizacionais 121
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos à sociedade
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir
estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros
referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e
direcionadores,
as
metas
estabelecidas,
as
informações
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as
práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados
resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais
tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os
indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades
sociais, Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os
indicadores resultantes, tais como: Imagem pública, Custo Ambiental
e Custo social.
Quadro 8.4: Indicadores relativos à sociedade que podem ser usados
na análise de uma organização
122
Manuel Meireles
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos aos processos e fornecedores
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores
devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos,
aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e
as informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo
menos, os seguintes tópicos: A) - Resultados relativos aos produtos e
aos processos; e B) - Resultados relativos aos fornecedores
A) Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis
atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados
para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que
podem ser usados na análise de uma organização
Gestão das Informações Organizacionais 123
Fonte: FNQ, 2007.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados,
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos
referenciais escolhidos.
124
Manuel Meireles
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos
resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos
processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais
como: Conformidade de projeto, Geração de idéias de novos
produtos, Homologação de novos produtos, conformidade dos
processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes,
tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos,
Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita
proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5.
B) - Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir
estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos
fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores,
as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e
os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os
padrões de desempenho.
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser
usados na análise de uma organização
Fonte: FNQ, 2007.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser
incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Eficácia do
sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com
fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos
produtos e serviços fornecidos e Produtividade das aquisições. Ver
outros exemplos no quadro 8.6
Gestão das Informações Organizacionais 125
Quadro 8.7: Indicadores relativos às pessoas que podem ser usados
na análise de uma organização
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente
organizacional devem permitir a análise de desempenho relativos às
pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Os
seguintes tópicos devem ser considerados:
A) - Resultados relativos às pessoas
126
Manuel Meireles
Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as
tendências relativos às pessoas, incluindo os indicadores resultantes
e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as
práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Os indicadores devem permitir que se explique
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais
como: Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço na
carreira, Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores
resultantes, tais como: Satisfação das pessoas, Competências do
pessoal e Nível de retenção de talentos.
B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente
organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e
as tendências relativos ao ambiente organizacional, incluindo os
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados
para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais
tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser
incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos
líderes e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a
liderança e Grau de implementação das estratégias.
8.3 - Sistema de indicadores
Embora o sistema de informações deva prover indicadores,
Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidas
mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e
metas. E continua:
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser
necessário redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de
operação se altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as
medidas mais adequadas à sua situação e à sua visão de futuro .
Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994)
recomenda as seguintes etapas:
Gestão das Informações Organizacionais 127
1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em
certo prazo, como lucro e fatia do mercado;
2.Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo
do ambiente competitivo, da análise das competências
existentes na organização e tendo em consideração o estilo
empresarial )
3.Fixar as características fundamentais que o produto da
empresa deve apresentar para ter sucesso na competição
com outros produtos ;
4.Definir os fatores críticos de sucesso - os aspectos em que
a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para
que a estratégia competitiva seja eficaz ;
5.Identificar as variáveis que permitam medir os resultados
em termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis
constituem os indicadores básicos para a organização)
6.Os indicadores básicos são em seguida desdobrados para
serem considerados pela organização toda de forma
alinhada. (Após esta fase, estará projetado o sistema).
Um projeto para projetar e implantar o sistema de
indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente
deriva dos objetivos que a organização pretende atingir- e tais
objetivos, a longo prazo são expressos adequadamente pela visão de
futuro.
Não há, portanto,
como
projetar um sistema de
indicadores coerente se se não souber derivar os mesmos da visão de
futuro.
Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas
organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato que se
aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o
Administrador do Sistema de Informações ou responsável pela Gestão
do Conhecimento estruture a visão do futuro da organização de
forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema
de indicadores.
128
Manuel Meireles
Objetivos a atingir
Ambiente competitivo
Estilo empresarial
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Características da
empresa e seu ambiente
Competências existentes
Fatores Críticos de
Sucesso
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Desdobramento
dos indicadores
Sistema de indicadores
gerenciais
Sistema de indicadores gerenciais
adaptado de Muscat (1994)
Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um
sistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994)
8.4 - Resumo.
Neste capítulo foram apresentadas algumas características
associadas à análise crítica do desempenho global da organização,
ressaltando-se que o sistema de informações não cuida
intrinsecamente da análise dos resultados da organização - mas sim,
de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise
crítica do desempenho da organização.
Desta forma o sistema de informações deve produzir
indicadores que possibilitem a análise dos resultados da organização.
Tais indicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e do
mercado; b) aos resultados financeiros; c) às pessoas; d) aos
fornecedores; e e) aos produtos e aos processos organizacionais.
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um
conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da
organização.
8.5 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
Gestão das Informações Organizacionais 129
1. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica
do desempenho global da organização, quanto à arquitetura e
implementação.
2. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica
do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de controle.
3. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica
do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de
aprendizado.
4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos clientes e
do mercado
5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros
6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas
7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores
8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos
processos organizacionais.
9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessário
conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo
prazo?
10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva para
se definir o sistema de indicadores?
11. Muscat (1994) recomenda uma etapa na construção do sistema
de indicadores, na qual se deve fixar as características fundamentais
que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na
competição com outros produtos. Por quê?
12. O que são fatores críticos de sucesso?
13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos?
130
Manuel Meireles
capítulo 9
Conceito de indicador
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)conceituar objeto e a forma como ele pode ser descrito; b)conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas
tipologias; e c)- apontar os diversos tipos de variáveis.
Sumário:
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores
9.2 - Conceito de indicador organizacional
9.3 - Resumo.
9.4 - Veja se sabe responder.
9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores
Neste volume abordamos a construção de um sistema de
indicadores. Quais os indicadores que uma organização deve ter? Por
que determinados indicadores e não outros? Mas, antes de
enveredarmos pelas respostas a essas questões, temos uma bem
mais simples para fazer. O que é um indicador?
A pergunta é bem simples mas a resposta não. Mesmo em
obras integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de
indicador não é apresentado, pelo menos na forma proposta por
Hegenberg (1974:27) i. Outras obras conceituam indicador duma
maneira praxeológica ii: para Celma Ribeiro (1997:21), um indicador
é um sinalizador, isto é, uma variável que pode assumir um número
infinito de valores correspondentes a possíveis ações . Para a autora,
“indicadores podem ser interpretados como observações”, ou sejam:
expressam medidas.
Pode-se conceituar indicador como um denotador
operacionaliii do estado de algum objeto. Um objeto pode ser
descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em
parâmetros. Considere-se um objeto físico qualquer: as propriedades
físicas e químicas, por exemplo, mostram os atributos de tal objeto.
Atributos qualitativos, embora possam ser difíceis de parametrizar
(Pereira,1999:19) podem ser indiretamente quantificáveis.
Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade
estética se constitui, também, dos parâmetros busto, cintura,
quadris e estatura. iv
Gestão das Informações Organizacionais 131
Em Administração, especialmente na área de serviços, os
objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram
parâmetros escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o
caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um
salão de refeições caracterizado pelo atributo ambiente agradável.
Tal atributo é difícil de ser medido diretamente, fazendo-se
necessário desdobrar o atributo em parâmetros passíveis de serem
medidos ou, de alguma forma, quantificados, como por exemplo:
silêncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa
em decibéis) e temperatura (passível de ser observada e
quantificada em graus centígrados). O atributo ambiente agradável
do salão de refeições poderia também ser observado por outro
parâmetro: por exemplo, comodidade. O parâmetro comodidade,
por sua vez, poderia ser quantificado por outros parâmetros
associados às medidas ergonométricas das cadeiras e mesas
Estaríamos, neste caso, em presença de um parâmetro que se
desdobra em outros e possui uma avaliação essencialmente
quantitativa. O parâmetro comodidade poderia também ser avaliado
por meio de um questionário de opinião e atitude (QOA): por meio
de uma pesquisa, se ouviria um determinado número de usuários do
salão que expressariam uma nota idiossincrática e subjetiva
referente à comodidade percebidav .
Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem
desejar? É possível que entre diversas expectativas seja colocada a
de aulas interativas. Se os clientes de tal serviço desejam ou
valorizam aulas interativas, é necessário construir um conjunto de
parâmetros associados a tal característica. Um dos parâmetros
associados a aulas interativas seria, por exemplo, o de participação
do aluno, que tem uma dimensão essencialmente conformativa vi.
Mas, o que se pode entender como participação do aluno? É
necessário definir tal conceito, pois é ele quem determinará o que
deve ser medido ou avaliado. Admita-se que participação do aluno
seja conceituada como “grau da medida em que o aluno toma parte
na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo
professor”. Um parâmetro capaz de avaliar o grau de participação
do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo, seria
a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor
durante a aula. A quantidade de desafios  um parâmetro
essencialmente quantitativo  pode ser um dos muitos modos de
avaliar o grau de interatividade das aulas. Um outro caminho é a
132
Manuel Meireles
pergunta formulada ao aluno quanto à percepção dele próprio em
relação ao nível de participação do aluno em sala de aula..
Objeto
Podemos tentar um conceito mais genérico, partindo do
conceito ampliado de objeto. Um objeto, no sentido mais comum é
tudo o que é manipulável ou manufaturável; é qualquer coisa, é
qualquer peça ou artigo. O objeto é, existe, independente de nós e
uma descrição do objeto, tal como ele é, é dita uma descrição
objetivavii. Mas uma descrição objetiva pode descrever um fato, um
fenômeno.
O conceito ampliado de objeto abarca não apenas coisas
materiais, mas também fatos, fenômenos, eventos. Durkheim, nas
suas Regras do método sociológico introduziu o conceito de fato
social como sendo uma coisaviii. Para Durkheim, tratar certos fatos
como coisas é ter para com eles uma certa atitude mental; é
abordar o seu estudo partindo do princípio de que se desconhecem
por completo e que as suas propriedades características, tal como as
causas de que dependem, não podem ser descobertas pela
introspecção, por mais atenta que seja.
Em informática o termo objeto também se refere a uma
coisa imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utilização,
podendo os dados estar em vários formatos e as regras constituíremse de simples descrições ou rotinas ix.
Um objeto é, desta forma, algo tangível ou intangível
passível de ser observado e descrito.
Atributos
Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa?
Qualquer anúncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se
pode fazer a descrição, ainda que muito resumida, de tal objeto.
Como você se descreve? Possivelmente começaria pelo nome,
qualificação profissional, nível de instrução, estado civil, altura,
peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos
etc.
Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de
atributos, obviamente atributos que sejam
adequados à sua
descrição. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido
de propriedade característica de alguém ou de alguma coisa. O
atributo é um predicado objeto.
O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto
varia do contexto de observação, varia da forma como pretendemos
Gestão das Informações Organizacionais 133
ver ou analisar o objeto, e esta forma depende, em última análise
do objetivo da descrição do objeto.
Como é Maria?
Bom, Maria pode ser descrita de muitas formas, mas o
conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia
do objetivo atribuído à descrição.
José, que se encantou com a voz de Maria ao telefone,
pergunta-lhe: -Como você é? Possivelmente os atributos mais
interessantes de Maria, para José, fossem: altura, peso, cor dos
olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos, estado civil,
hobies etc.
Orlando gerente de Marketing, procurando uma secretária,
ouve Rui falar de Maria. -Como ela é? Os atributos de interesse de
Orlando são aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou não
adequada para ser contratada. Por exemplo: nível de instrução,
cursos realizados, experiência anterior, idade, local de residência
etc.
Atributo é um descritor direto de objeto.
Parâmetros
Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta
pois envolvem sub-atributosx. Por exemplo, o atributo dimensão da
sala é desdobrado em três sub-atributos: comprimento, largura,
altura. No exemplo dado acima, requer sub-atributos: cursos
realizados ou experiência anterior.
Numa empresa um funcionário pode ser descrito por
inúmeros atributos incluindo seu nível de comprometimento com o
trabalho. Mas o atributo nível de comprometimento pode ser o
resultado final de um conjunto de sub-atributos tais como aceitação
de responsabilidade, assiduidade, cooperação, iniciativa.
Pode a empresa, desta forma, ter o nível de
comprometimento (NC) dos seus funcionários, considerando o
resultado dos sub-atributos aceitação de responsabilidade (AR),
assiduidade(AS), cooperação(CO) e iniciativa(IN), sub-atributos estes
expressos por uma nota de 1 a 10
Imagine-se que para obter o nível de comprometimento
(NC), a empresa use uma fórmula, na medida em que dá pesos
distintos a cada sub-atributo. Seja a fórmula:
NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN
134
Manuel Meireles
Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar
o seu nível de comprometimento NC, bastando substituir na fórmula
os valores correspondentes. Por exemplo:
Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9
Pode-se fazer o mesmo para outros funcionários, por
exemplo. Ricardo e Nelson:
Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1
Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5
Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a
fórmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN, onde apenas variaram
os valores de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a
aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação
(CO) e iniciativa(IN), variavam dependente do funcionário.
Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja variação de
valor modifica a solução de um problema sem lhe modificar a
natureza. Portanto AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de
responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e
iniciativa (IN), são parâmetros.
Carros podem ser descritos por diversos parâmetros,
permitindo a comparação entre os mesmos. Observe-se o conjunto
de alguns parâmetros descritores de veículos:
Parâmetro
Carro
Aceleração 0 a 100 km/h
Retomada 40 a 80 km/h
Frenagem 120 a 0 km/h
Consumo urbano
Ruído externo a 120 km/h
Velocidade máxima
Local do motor
cilindros
potência
câmbio
câmbio (marchas)
capacidade porta malas
Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores
de objetos, dentro das organizações cumprem a função de
parâmetros. Assim é comum a designação de um pelo outro e o
Gestão das Informações Organizacionais 135
conceito de parâmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma
diz-se que:
Parâmetro é um descritor funcional xi de objeto.
Métricasxii
Ter parâmetros não é suficiente: é necessário que a eles
sejam atribuídos valores, medidas, pois só as medidas permitem
comparações e o gerenciamento. Métrica pode ser definida como a
definição e atribuição de medida a um parâmetro. No caso acima,
referente à descrição de veículos, podemos associar a cada
parâmetro uma métrica:
Parâmetro
Carro
Um.Medida
nome
Objeto 1
Mazda MX-5
Objeto 2
Volvo S80
Aceleração 0 a 100 km/h
Retomada 40 a 80 km/h
Frenagem 120 a 0 km/h
Consumo urbano
Ruído interno (ponto morto)
Ruído externo a 120 km/h
Diâmetro de curva (esquerda)
Velocidade máxima
Local do motor
cilindros
cilindrada
potência
câmbio
câmbio (marchas)
capacidade porta malas
s
s
m
km/l
dB
dB
m
km/h
posição
qtde
cm cúb.
cv / rpm
tipo
qtde
litros
9.78
6.9
65.9
11.34
45.5
81
9.83
203.82
dianteira
4
1840
140/6500
mecânico
5
160
10.28
4.68
63.8
5.61
41.4
77.8
11.1
224.31
dianteira
6
2922
204/6000
automático
4
459
No outro exemplo vimos
que os diversos parâmetros
assumiam diferentes valores na equação NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2
CO e 0,3 IN. Com efeito:
Funcionário
Álvaro
AR
4
AS
7
CO
5
IN
2
=NC
3,9
136
Manuel Meireles
Ricardo
Nelson
7
5
7
3
2
7
4
6
5,1
5.5
O parâmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente
para os funcionários Álvaro, Ricardo e Nelson. Esse valor é um
indicador. O valor 4 do parâmetro AR indica, aponta, que o nível de
aceitação de responsabilidade de Álvaro, numa escala de 1 a 10, é
4. Assim pode-se afirmar que
Métrica é uma quantificadora de parâmetros.
Indicadores
Moura (1999:6) afirma que
indicadores referem-se às
informações numéricas que quantificam (medem) as dimensões de
entrada, saída e de desempenho de processos, produtos e da
organização como um todo. Este conceito considera o indicador
como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o que parece não
ser correto. Indicador não é apenas medida (ou métrica). É algo
mais: é uma métrica associada a um parâmetro.
A medida 1840 cm3 nada indica; porém associada
devidamente a um parâmetro passa a fazer sentido: indicar a
cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente:
Cilindrada
1840 cm3
Volume líquido 1840 cm3
Indicador = métrica + parâmetro.
Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro.
Os indicadores sempre associam valores a parâmetros Na
medida em que o indicador sempre associa uma métrica a um
parâmetro, pode-se dizer, sem prejuízo da clareza, que um
indicador é um quantificador de parâmetros.
9.2 - Conceito de indicador organizacional
Carley (1985:29) na sua obra comenta a definição de
indicador social dada por Carlisle. Esta autora conceituou indicador
social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador
organizacional. Neste caso deve-se ter em conta o conceito de
organização. Pimenta (1955:269) afirma que organização é o:
termo usado freqüentemente na sociologia ou em todas as
ciências sociais, para designar uma unidade complexa,
constituída de elementos ou partes que se coordenam, que
se articulam e agem de concerto e em correspondência
com um ou mais de um gênero de funções ou de atividades
humanas. Assim, a sociedade, considerada em seu
Gestão das Informações Organizacionais 137
conjunto, é uma organização, e nem de outro modo jamais
seria concebível; como são organizações as formas de que
ela se reveste, ou sejam - clã, família, tribo, cidade,
nação, ou qualquer tipo de associação, constituído de
indivíduos que cooperam para um mesmo fim ou visando a
objetivos comuns: um sindicato de trabalhadores, uma
empresa industrial, uma universidade, um clube esportivo
etc.
Uma empresa é uma organização social e, neste sentido, o
conceito de indicador social para organizações mais amplas, pode
ser adequadamente ajustado. Carlisle xiii definiu indicador social
como sendo
a definição operacional ou parte da definição operacional
de qualquer dos conceitos que são centrais para a geração
de um sistema de informações descritivo do sistema social.
Carley (1985:29) ao comentar tal definição, considera que
ela possui dois elementos importantes. Em primeiro lugar os
indicadores
são
resultantes
de
conceitos
abstratos
operacionalizáveis e, em segundo lugar, são parte de um sistema de
informações que é usado pelos responsáveis para compreender e
avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum
poder.
Um conceito abstrato operacionalizável
é um objeto
predominantemente intangível, como por exemplo, a produtividade
e que pode ser traduzido em termos mensuráveis, como, por
exemplo, toneladas/homem.ano
ou vendas/homem.ano ou
semelhante. Um parâmetro, pela sua natureza, é um conceito
abstrato operacionalizável  como vimos acima, com os exemplos
aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação
(CO) e iniciativa (IN). Assim, onde está conceito abstrato
operacionalizável podemos substituí-lo por parâmetro.
Dado o exposto, partindo da definição de Carlisle, podemos
conceituar indicador organizacional, isto é, referente a organização
como sendo quantificador de parâmetros referentes às partes
interessadas da organização, importantes ou potencialmente
importantes para o sistema de informações
usado para
compreender, avaliar e gerir a organização.
Vejamos o que a definição de indicador organizacional
contém:
Primeiro, afirma que um indicador é um quantificador de
parâmetros, ou seja, ele atribui valores a descritores funcionais de
138
Manuel Meireles
objetos, isto é, atribui valores a algo tangível ou intangível passível
de ser observado e descrito.
Em segundo lugar, não são quaisquer parâmetros: são
parâmetros, isto é, são descritores funcionais de objetos
pertinentes às partes interessadas da organização. As partes
interessadas da organização envolvem todas as pessoas físicas ou
jurídicas que, de algum modo, possuem relação direta ou indireta
com a organização. São partes interessadas, ou stakeholders:
funcionários, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes,
oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações não
governamentais, órgãos da imprensa etc.
Em terceiro lugar, tais parâmetros devem ter o requisito de
ser importantes ou potencialmente importantes para o sistema de
informações, isto é: tais parâmetros são usados ou podem vir a ser
usados pelo sistema de informações.
Por fim, tais parâmetros são relevantes, não para quaisquer
sistemas de informações, mas para aquele que é usado para
compreender, avaliar e gerir a organização. Obviamente que tal
sistema de informações usado para compreender e avaliar a
organização é objeto de interesse de diversos grupos funcionais da
organização, como a alta administração, a gerência e a operação.
Conceito de indicador organizacional
Assim podemos obter uma conceituação de indicador
organizacional mais descritiva: é um quantificador de descritores
funcionais de objetos pertinentes às partes interessadas da
organização (funcionários, fornecedores, acionistas, consumidores,
concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo,
organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc.)
importantes ou potencialmente importantes para o sistema de
informações usado para compreender e avaliar a organização, e,
portanto, de interesse de diversos grupos funcionais da organização,
como a alta administração, a gerência e a operação.
9.3 – Resumo
O conceito de indicador é desenvolvido partindo-se do conceito de
objeto: algo tangível ou intangível passível de ser observado e
descrito. Todo objeto é descrito por um conjunto de atributos ou de
sub-atributos (parâmetros) aos quais se podem atribuir medidas
(métricas).
Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro.
Observe-se que um indicador sempre associa valor a um parâmetro
Na medida em que o indicador sempre associa uma métrica a um
Gestão das Informações Organizacionais 139
parâmetro, pode-se dizer, também que um indicador é um
quantificador de parâmetros.
9.4 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder
adequadamente às seguintes questões:
1. Por que se pode chamar de objeto algo intangível, como um
serviço?
2. Qual a função dos atributos e parâmetros?
140
Manuel Meireles
capítulo 10
Tipologia de indicadores
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a
conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas
tipologias.
Sumário:
10.1 - Tipologia de indicadores
Quanto ao vínculo com outros indicadores
Quanto ao objetivo
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional
Quanto à responsabilidade
Quanto à relação dos objetos
Quanto à sua utilização
Quanto à forma de medir
Quanto à sua natureza
Quanto à amplitude
Quanto à constituição
10.2 - Resumo.
10.3 - Veja se sabe responder.
10.1 - Tipologia de indicadores
Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores)
tipologicamente depende apenas da criatividade do autor, já que
inúmeras são as possibilidades. Michal Carley (1985:25) aponta para
diversas classificações: de insumo (input), de fluxo (throughput
[pronuncia-se /çruput/]), de produto (output); informativos,
preditivos, orientados para o problema, de avaliação de programas;
objetivos e subjetivos, compostos e simples, etc. Muscat & Fleury
(1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores
críticos de sucesso
pertinentes a uma dada estratégia de
manufatura: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação.
Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro
aspecto. Imagine-se as possíveis classificações de veículos. Podem
ser classificados quanto ao meio de locomoção predominante: ar,
terra, mar. Se considerarmos os veículos de terra poderemos dividilos em inúmeras categorias: ano de fabricação, país de origem,
destino predominante (passeio, carga, movimentação de terras )
etc. Uma classificação, assim, sempre destaca um ou mais aspectos
Gestão das Informações Organizacionais 141
que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores destaca-se
quanto à sua utilização e quanto à sua importância relativa para a
empresa. Neste subcapítulo são apresentadas algumas tipologias,
obviamente sem o objetivo de esgotá-las.
Inquestionavelmente os indicadores de índole financeira, isto
é, relacionados a receitas e custos, receberam uma atenção inicial
 o que fazia sentido para qualquer organização que objetivasse
competir primordialmente em preço. Nas décadas de 80 e
anteriores, o desempenho de uma organização era medido
essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Com
o surgimento de novas condições competitivas tais indicadores de
desempenho (considerados tradicionais) foram criticados, como se
observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980), Kaplan (1983),
Kaplan (1984), Chakravarthy (1986), Merchant & Bruns (1986),
Mackey (1987), Fry & Cox (1989), Turney & Anderson (1989) e Possl
(1990), que consideravam tais indicadores inadequados à nova
realidade empresarial
A figura 10.1 mostra indicadores estratificados sob vários
aspectos.
Na década de 90, as pesquisas sobre os sistemas de medição
de desempenho aumentaram consideravelmente, principalmente
após as publicações de artigos de Kaplan. A tônica da crítica não
está em dizer que os indicadores financeiros são inapropriados,
dado que o problema não está nas medidas financeiras em si, mas
sim, no fato de os indicadores financeiros serem prioridade
sobrepujante para a maioria das empresas, prejudicando a
capacidade das empresas em criar valor econômico para o futuro
(Hronec, 1994; Kaplan & Norton, 1996).
Nem todas as estratificações estão contempladas,
obviamente. Algumas até, bem conhecidas, como, por exemplo os
indicadores associados ao
desempenho de uma organização
(eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação e
lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4).
142
Manuel Meireles
Quanto ao
vínculo
•Lógicos (vinculados em rede)
•Desvinculados
Mudar e conquistar
•Competitivos (associados a
projetos e FCS)
Manter e operar
•Operacionais (associados a
processos)
Quanto ao
objetivo
Quanto ao
processo
•insumo (input)
•de fluxo (throughput)
•Mão-de-obra
•Máquinas
•Meio ambiente
•Métodos
•Medidas
•de resultado (outcome)
Tipologia de
indicadores
Quanto à
responsabilidade
Quanto à
utilização
Quanto à
natureza
Quanto à
•da Alta Administração
•da Produção
•de Finanças
•de Vendas
•de Marketing, etc
•Informativos
•Preditivos
•Orientados para o problema
•de avaliação de programa
•de delineamento de alvos
•estáticos
•dinâmicos
•Sociais (públicos)
amplitude
•Socioeconômicos
•Condições de vida
•Desenvolvimento humano
•ambientais
•privados
Figura 10.1: Tipologia de indicadores: algumas estratificações
possíveis.
Os indicadores podem ser considerados quanto á perspectiva
com que observam o objeto: perspectiva monetária ($), perspectiva
de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). O pressuposto é que
estas três vertentes são suficientes para um olhar panótico do
Gestão das Informações Organizacionais 143
objeto. A vertente financeira ($) basicamente considera variáveis
monetárias, seja de custo, seja de preço; a variável qualidade (Q)
considera aspectos referentes à conformidade do objeto
denotadores da sua excelência qualquer que seja o aspecto
considerado. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente
são qualitativos tais como: 1) comodidade; 2) gentileza; 3)
variedade; 4) atenciosidade; 5) segurança; 6) rentabilidade; 7)
precisão; 8) efetividade; 9) lealdade; 10) agilidade 11)
maleabilidade; 12) conformidade; 13) imagem; 14) responsabilidade;
15)
competência;
16)
empatia;
17)
desempenho;
18)
comprometimento; 19) produtividade; 20) motivação; 21)
envolvimento; e 22) participação. Os indicadores referentes a tempo
(t) consideram aspectos do objeto relativos a esta variável
É possível uma tipologia de indicadores, considerando
diversos aspectos.
Quanto ao vínculo com outros indicadores
Os indicadores quanto ao vínculo com outros indicadores são
de dois tipos: lógicos (com existência de vínculo causal) e
desvinculadosxiv (sem existência de vínculo mas, necessariamente,
tendo uma falsa relação causal).
Indicadores lógicos podem constituir uma cadeia, em que
cada um dos elementos contribui, positiva ou negativamente, para o
output ou resultado final. O vínculo é estabelecido por uma relação
de causa-efeito. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o
Investimento).
RSI 
LL Re ceitas  Despesas (Vendas  Devoluções)  Despesas


PL
Ativo  Passivo
Ativo  ( PassivoCirculante  ELP)
Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10.2 que os
indicadores lógicos constituem uma rede de causalidade. Cada
indicador só tem sentido quando vinculado especificamente a um
outro e de alguma forma, positiva ou negativamente, contribui
diretamente para ele. O indicador Receitas teve como causas as
Vendas subtraídas das Devoluções. Cada um destes indicadores
poderia, por sua vez, ser desdobrado. Importa notar que uma
variação num indicador implica uma variação no indicador a jusante.
Um indicador desvinculado caracteriza-se por não ter uma relação
de causalidade direta mas tem uma associação com o fenômeno ao
qual ele está associado. Importante distinguir estes dois aspectos:
 causalidade direta expressa a existência de uma relação
causa-efeito, em que o indicador a montante afeta o
144
Manuel Meireles
indicador a jusante. A relação é lógica, e a variação da
causa produz uma concomitante variação no efeito.
 associação expressa o vínculo entre o indicador e o
fenômeno, embora tal vínculo não seja causal xv ou, pelo
menos, evidente.
Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia
ser, por exemplo, o número de casamentos do principal executivo.
Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador
desvinculado teria que ser observada uma associação (positiva ou
negativa) entre o número de casamentos dos principais executivos
de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas.
Vendas
Receitas
Devoluções
Despesas
LL=Lucro
Líquido
RSI
PL=Patrimônio
Líquido
Ativo
Passivo
Passivo
circulante
Exigível a
Longo Prazo
Figura 10.2: Exemplo de rede de indicadores.
Em princípio nenhuma relação causal direta poderia ser
estabelecidaxvi. Isto, no entanto, não quer dizer que não haja
nenhuma relação entre essas duas variáveis: quantidade casamentos
do principal executivo e RSI.
Gestão das Informações Organizacionais 145
Vendas
Devoluções
Número de
casamentos
do Principal
Executivo
Receitas
Despesas
LL=Lucro
Líquido
RSI
PL=Patrimônio
Líquido
Ativo
Passivo
Passivo
circulante
Exigível a
Longo Prazo
Figura 10.3: Exemplo de indicador desvinculado.
Marisa Paixão (2000) aborda a correlação entre
personalidade do executivo e o sucesso da empresa.e averiguou
variáveis tais como agressividade, extroversão, meticulosidade,
permissividade social e submissão. A pesquisa que se baseou em
Eysenck & Wilson mostrou que não há correlação, praticamente,
entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. Os
executivos da amostra, quanto às características gerais de
personalidade, demonstram: a) de uma certa forma, ser
introvertidos; b) render ao ajustamento emocional; c) propender à
inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo.
Embora não tenha sido conclusiva chama a atenção para
variáveis que podem ser constituintes de indicadores desvinculados.
146
Manuel Meireles
Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de
casamentos do principal executivo poderia efetivamente ser um
indicador desvinculado. Mas o vínculo entre essas duas variáveis
seria direto mesmo que houvesse uma explicação para tal.
A teoria Alfa-ômega afirma que há uma associação existente
entre poder e depravação  entendendo-se como poder a
capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do
nível hierárquico do sujeito)
e depravação o desvio de
comportamento sexual em relação a um comportamento tido como
“normal” no meio social do sujeito. O grau de depravação
considerado pela teoria Alpha-ômega, leva em conta apenas a
diferença de conduta sexual em relação à norma, sem qualquer juízo
ético. O que importa é o comportamento sexual do sujeito, a sua
forma de agir, sua tolerância e aceitação a condutas tidas como
não-normais, sem qualquer juízo de valor. Neste caso um sujeito
com alto número de casamentos estaria na faixa de conduta tida
como não-normal.
Robert Ardrey (1996), autor de African Genesis, foi o
primeiro a chamar a atenção sobre a teoria Alfa-ômega também
conhecida como “um entre 20”. De acordo com esta teoria, em
qualquer grupo observa-se a proporção de um indivíduo dominante
(alfa) para 19 dominados (ômegas).
Os indivíduos dominantes, segundo essa teoria, apareceriam
em qualquer faixa social e sempre nas mesmas proporções (1/20),
seja qual for a posição dos pais na hierarquia social. Entre os
animais, segundo os pesquisadores, os alfas têm liberdade de usar o
sexo sempre que o desejarem e, invariavelmente, fazem -no mais
freqüentemente que os machos não dominantes. Além de poderem
escolher a fêmea, os alfas tendem a acumular várias companheiras.
O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim
Zoológico do Bronx, em Nova York. Os animais pareciam viver em
função do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente
dominantes que determinavam a escolha do parceiro, sem distinção
de sexo. O desconcertante era que, tanto os machos como as
fêmeas, não escolhiam sempre o sexo oposto  o que dá bastante o
que pensar com relação aos alfas deste mundo.
Pesquisando mulheres, observou que elas se dividiam
claramente em três grupos. As mulheres de dominação forte,
segundo a pesquisa, “tendiam a ser muito sexuais”, isto é: a maioria
delas se masturbava sem qualquer sentimento de culpa, gostava de
novas experiências sexuais e era, em geral, promíscua. Muitas
tinham tido experiências homossexuais. Para atingir plena satisfação
sexual, essas mulheres precisavam de um homem altamente
Gestão das Informações Organizacionais 147
dominante. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente
olhando para um homem: no entanto, não foi capaz de ter orgasmo
com determinado indivíduo, porque não conseguia respeitá-lo. O
grupo das mulheres de dominação média era constituído, em sua
maioria, de almas dedicadas, em geral menos experientes. Elas
queriam casar-se com “a pessoa certa” e procuravam um homem
bondoso, atencioso, que pudesse ser um bom pai de família. Durante
o namoro, apreciavam música suave, pouca luz, romance, e se
assustavam com os homens altamente dominantes que, no seu
entender, eram brutos. Por sua vez, as mulheres de baixa dominação
não gostavam de sexo e o julgavam sujo, tolerando-o apenas em
função da procriação. Consideravam o órgão sexual masculino
grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de
longe.
Todas as mulheres entrevistadas davam preferência a um
homem que fosse um pouco mais dominante do que elas próprias,
mas não dominador demais, pois isso as assustava. Os homens de
alta dominação, por sua vez, tendiam a achar sentimentais as
mulheres de dominação média e não conseguiam se envolver
profundamente com as de baixa dominação.
Dada a tendência do alfa à promiscuidade, seria de temer
que ele tivesse mais filhos que os outros indivíduos, e todos muito
iguais ao pai. Felizmente isto não ocorre: os filhos de indivíduos
dominantes  garantem os pesquisadores  não são necessariamente
chefões. No entanto, na medida em que a capacidade de liderança
tem algo a ver com a inteligência, esses filhos tenderiam a ser mais
inteligentes do que a média, fator esse potencialmente hereditário.
Os alfas seriam em geral primogênitos, mas isso não significam que
tenham mais inteligência do que seus irmãos ou irmãs, embora
demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho
mais velho.
O que se quer dizer com isto é que se poderia demonstrar
que os indivíduos com grande quantidade de casamentos poderiam
ter elevado nível de alfametriaxvii
o que explicaria a
sua
agressividade e alto desempenho. Obviamente que se está apenas
fazendo uma digressão para mostrar que relações não evidentes
podem estar presentes em indicadores desvinculados.
Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de
desempenho para gestão de uma usina hidroelétrica faz uso de
correlações cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de
estabelecer a previsibilidade de um em função de outro por meio de
148
Manuel Meireles
defasagens. O pesquisador (p.108) afirma que “é possível concluir
que o indicador de lucro/investimento total prevê o comportamento
do indicador de eficiência no mês seguinte”. Este é um exemplo
típico de indicador desvinculado: há uma associação entre as duas
variáveis (lucro/investimento total) t e (eficiência)t+1 mas o vínculo
entre elas é não-causal. Bandeira (1997:79) considera o primeiro
indicador como sendo:
Lucro VP  CT UP CP IP

IT
UP CP IP IT
onde:
IT  investimentototal
VP  valordevendadoproduto
CT  custototal
UP  unidadesproduzidas
CP  capacidadeprodutiva
IP  Investimentopermanente

O segundo indicador, eficiência é descrito (p.77) como
sendo:
CapaciadeOperacional ( MWh)

(%)
CapacidadePlanejada ( MWh)
Observar que a capacidade produtiva (CP) é a capacidade
total disponível à produção de energia elétrica (p.72); a capacidade
operacional é a produção mensal gerada a partir da capacidade
utilizada e a capacidade planejada (p.73) é a capacidade estimada
pela programação da produção.
Dado que o lucro L=(VP-CT), isto é, valor de venda do
produto menos o custo total; e considerando que o custo total é
menor quanto maior for a eficiência, não se pode estabelecer uma
relação causal entre as variáveis. Entretanto, dada a associação
observada entre
Lucro
CapaciadeOperacional ( MWh)


(%) t 1
IT t
CapacidadePlanejada ( MWh)
pode-se afirmar que
t
 t 1
Lucro
IT t
eficiênciat 1
Desta forma pode-se afirmar que
desvinculado de (eficiência) t 1 .
(
Lucro
) t é um indicador
IT
Gestão das Informações Organizacionais 149
Os indicadores desvinculados são monstros e, como monstros
devem cumprir a sua função. No dizer de Gil (2000) nós pedimos aos
monstros justamente
que nos inquietem, que nos provoquem vertigens,
que abalem permanentemente as nossas mais sólidas
certezas. Os monstros, felizmente, existem não para
nos mostrar o que não somos, mas o que poderíamos
ser. [...] Ao delimitar uma zona de crença da razão,
os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente
está ali, e não poderia lá não estar; fora desses
limites, não há senão demência e desordem, um
mundo sem leis (monstruoso). A nossa normalidade
torna-se o referente absoluto de toda a norma,
apesar de ela própria não se suster senão por essa
exclusão (operação não-racional, mas que possibilita
a aplicação da razão ao real).
Esta última afirmação de Gil é, certamente uma boa
explicação do âmago conceitual do indicador desvinculado: operação
não-racional que possibilita a aplicação da razão ao real. Eis algumas
dessas não-racionalidades que mostram indicadores desvinculados:
Dewey & Mandino (1985:68) mostram inúmeras variáveis que
se prestam a indicadores desvinculados. Um, curioso, seria o
descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das
manchas solares sobre o curso do processo histórico desde o século
V até aos nossos dias. Tchijevsky descobriu que as manchas solares
ocorrem em grande número a cada 11 anos e ocasionam agitação de
massa na Terraxviii. Também há uma estreita associação entre
manchas solares e terremotos. Dewey & Mandino (1985:144)
mostram que Charles Davison, analisando um período de 581 anos
observou um ciclo de 10,96 anos para os terremotos, coincidindo
com o ciclo de manchas solares. Os mesmos autores (p.169) citam
estudos do astrônomo Loring Andrews que chamou a atenção para a
correlação, nos 200 anos precedentes, entre manchas solares, crises
internacionais e problemas econômicos.
Indicadores desvinculados permitem antever os preços do
algodão, nos Estados Unidos, com a pressão barométrica em Paris
(p.185); manchas solares e preços do cobre (p.188); produção de
cigarros com preços do açúcar (p.189); escassez de gafanhotos com
vendas de automóveis (p.191); e assim por diante.
150
Manuel Meireles
Deve ser difícil explicar a associação entre o número de
casamentos nos Estados Unidos e os níveis de inundação do rio Ni lo
(p.193), mas esta é a essência de um indicador desvinculado.
Quanto ao objetivo
Abell (1995),
na sua obra Administrando com dupla
estratégia, advoga que existe uma estratégia para manter e operar
e uma outra para mudar e conquistar, que são simultâneas,
distintas, independentes xix, interrelacionadas e coerentes. O sucesso
continuado da empresa só será obtido, afirma Abell, se existir,
simultaneamente, uma dupla estratégia: uma para manter e outra
para conquistar. O autor afirma que existe uma diferença de
posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o
estrategista não quer saber da satisfação do cliente  quer saber de
vantagem competitiva, quer que o cliente dê preferência ao seu
produto.
Abell defende uma tríplice tese:
a)na administração de empresas existem dois conjuntos de
atividades distintos e independentes: um destinado a operar o
negócio; outro a mudá-lo;
b)operar um negócio com sucesso contínuo exige uma
estratégia clara para disputar a preferência dos clientes;
c)mudar um negócio exige uma estratégia para enfrentar o
desafio de melhorar a qualidade do negócio.
A figura 10.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que
podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida
por Abell (1995). A primeira derivação desta tese é que a
organização conta com projetos xx para mudar e conquistar, isto é:
para estabelecer mudanças com vistas a adequar-se a uma visão de
futuro desejável; a segunda derivação é que ela conta também com
processosxxi destinados a manter e operá-la.
Gestão das Informações Organizacionais 151
Destinados a
mudar e
conquistar
Competitivos
(ou estratégicos)
associados a
PROJETOS
ajustando a
Empresa a
FUTURO
Por meio de
estratégias
incluindo a
competitiva
que requer
Indicadores
expresso por
Uma VISÃO de
Futuro
Operacionais
associados a
Fatores
Críticos de
Sucesso
que podem
ser
PROCESSOS
Destinados a
manter e operar
a empresa
PROCESSOS
específicos
Figura 10.4: Tipologia de indicadores, considerando o seu objetivo
(o que implica numa importância relativa). São indicadores
competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos
derivados de implementação de estratégias e a processos que
constituem fatores críticos de sucesso para obtenção da vantagem
competitiva.
As estratégias destinadas a mudar a Organização com vistas a
adequá-la a uma dada visão de futuro, são implementadas por meio
de projetos. Dentre tais estratégias inclui-se a estratégia
competitiva com o intuito de conquistar, manter ou ampliar
vantagens competitivas dos produtos ou serviços. Tais vantagens
competitivas muitas vezes requerem fatores críticos de sucesso, e
estes fatores podem se constituir de processos.
Os indicadores mais importantes são, desta forma os
associados ou derivados de projetos destinados a implementar
estratégias ou os associados ou derivados de processos que se
constituem em fatores críticos de sucesso xxii; os indicadores
relativamente menos importantes são os associados aos demais
processos.
152
Manuel Meireles
Gilbert (1997), aborda os sistemas de informação,
classificando-os também nestes dois tipos, embora não aponte a
forma de distinguir um tipo do outro:
a) de informação operativa que ajudam as diversas funções a
executar algumas tarefas especializadas; e
b) de informação competitiva, necessários para auxiliar a criar
e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência
O sistema de informação competitiva, para esse autor,
concentra-se em três pontos: 1)
na vantagem competitiva que
requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem
competitiva), cada um deles apoiado por um 3)
grupo
de
informação composto por: base de dados  que contém a informação
necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso  e
por aplicativos destinados a distribuir a informação.
Diz Gilbert (1997), que a aplicação de um sistema de
informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula
competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da
grande força de uma ou outra função, mas das relações efetivas
entre funções diversas. Sem essas relações a fórmula competitiva
não dá resultado. Essas relações são fatores -chave de sucesso da
fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação
competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a
empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais
especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva,
isto é, às causas da vantagem competitiva xxiii.
Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional
Numa organização os indicadores podem estar associados a
parâmetros descritores de objetos de input, de output ou de
processo. Land (1971)xxiv distingue estes três tipos de indicadores:
(1) indicadores descritivos de produto (output), isto é, medidas dos
produtos finais dos processos; (2) indicadores descritivos que
fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3)
indicadores de fluxo (throughput)
Por exemplo:
Indicadores de input associados a objetos que entram na
organização:
 Qualidade da matéria prima;
 Índice de defeitos da matéria prima;
 Prazo de entrega dos fornecedores;
 Desempenho de fornecedores de serviço de manutenção;
 Índice de lotes entregues com atraso; e
Gestão das Informações Organizacionais 153
Quantidade de horas paradas por falta de energia
elétrica.
Indicadores de processo associados a objetos referentes aos
processos organizacionais:
 Produtividade operacional
 Redução de resíduos (ou perda de matéria prima)
 Redução de custos por inovações ou melhorias; e
 Tempo de ciclo do processo.
Indicadores de output associados a objetos que saem da
organização:
 Número de reclamações de consumidores;
 Satisfação do consumidor;
 Qualidade do produto;
 Índice de defeitos do produto;
 Prazo de entrega aos consumidores; e
 Índice de lotes entregues com atraso.

Quanto ao
processo
•Mão-de-obra (MO)
•Máquinas (MQ)
•Meio ambiente (MA)
•Métodos (ME)
•Medidas (MD)
2
•insumo (input)
3
•de fluxo (throughput)
4
•de resultado (outcome)
Sistema
transformação
Sistema a
montante
Sistema a
jusante
MO MQ MA ME MD
1
2
3
4
5
Figura 10.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional.
154
Manuel Meireles
A figura 10.5 mostra os postos de investigação (de 1 a 5),
pelos quais é possível mensurar, avaliar e monitorar a qualidade
conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). Observar,
entretanto, que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante
correspondem, respectivamente, aos pontos 4 e 2 do processo em
análise. O pressuposto é que o sistema organizacional prescreve um
conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente,
considerando-se que cada subsistema é ao mesmo tempo cliente e
fornecedor de outros subsistemas.
Os indicadores tipo 2 (ver fig. 10.5), são referentes aos
insumos do processo e medem, habitualmente, o custo, a
conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores tipo 3,
referem-se ao processo de transformação em si, e têm foco na mão de-obra, máquinas, meio-ambiente, métodos e medidas. Tais
indicadores referem-se ao custo do processo, às suas anomalias, ao
valor agregado, à produtividade, à velocidade e à flexibilidade,
incluindo a funcionalidade da mão-de-obra: custo dos retrabalhos,
custo das devoluções motivadas, autonomia do operador,
envolvimento xxv, solução de anomalias, solução de nãoconformidades, velocidade e prontidão. Os indicadores do tipo 3
referem-se à excelência do output do processo: custo, conformidade
e disponibilidade.
Quanto à responsabilidade
Os indicadores quanto à responsabilidade podem ser
divididos pelas funções ou subfunções organizacionais. Neste sentido
pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finanças, por
exemplo. Há que se observar, entretanto, que os indicadores sob
responsabilidade de Finanças não são aqueles que usualmente se
chama de indicadores financeiros apenas porque são expressos em
moeda. Não. Indicadores sob responsabilidade de Finanças são
indicadores cuja responsabilidade pelo resultado é atribuída ao
gestor de Finanças. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o
Investimento) não é um indicador sob a responsabilidade de
Finanças. Não se pode cobrar o gerente de Finanças pelo fato do RSI
não ter atingido o valor esperado, por exemplo 12% ao ano. Basta
ver a figura 10.6 para entender que não se pode assacar uma
responsabilidade ao gerente de Finanças quando ele não tem
autoridade sobre as vendas, sobre Marketing e outras variáveis que
influenciam o RSI.
Observar, entretanto, que um possível indicador
“Quantidade de erros/ 1000 pagamentos efetuados” é um típico
Gestão das Informações Organizacionais 155
indicador sob a responsabilidade de Finanças. Indicadores que
envolvem duas ou mais funções são de responsabilidade da Alta
Administração. Um indicador é de responsabilidade de uma função
ou subfunção quando o responsável por tal função tem autoridade
sobre os meios que necessita para o resultado.
Há, deste modo, diferença conceitual entre indicadores
financeiros (que se expressam em moeda ou são resultantes de dois
ou mais indicadores que se expressam em moeda), e indicadores de
Finanças  indicadores cujo desempenho é de responsabilidade da
função Finanças (ou alguma subfunção).
Quanto à relação dos objetos
Os indicadores descritivos estão associados a objetos
desvinculados de qualquer relação causa-efeito; os indicadores
normativos ou avaliativos expressam uma conclusão ou possibilitam
que se extraia uma conclusão  sobre a relação entre dois ou mais
objetos.
Indicadores descritivos  descrevem objetos desvinculados de
qualquer relação causa-efeito:
 Receitas no período;
 Despesas no período;
 Média do patrimônio líquido no período.
Indicadores normativos ou avaliativos  permitem extrair
uma conclusão envolvendo a relação de dois ou mais objetos:
 Retorno sobre investimento = (receitas no período menos
despesas no período) / média do patrimônio líquido no
período.
 Crescimento das vendas = Vendas no período T1 / Vendas
no período T0.
Quanto à sua utilização
Carlislexxvi classifica os indicadores quanto à sua forma de
utilização. A tipologia abaixo foi adequada para organizações.
Indicadores informativos  que pretendem descrever a
organização e as mudanças que acontecem nela. Geralmente são
estatísticas sujeitas a uma produção regular, como uma série
temporal, e que podem ser desmembradas por variáveis relevantes.
Por exemplo, dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento),
volume de vendas, clientes cadastrados etc. Gráficos temporais são
156
Manuel Meireles
tipicamente gráficos de linha que associam a um determinado
período de tempo um indicador específico.
Todas as
funções
Vendas e
Marketing
RSI 
Fixas
Função
das
vendas
Variáveis
Quantidade
de erros /1000
pagamentos
efetuados
LL Re ceitas  Despesas

PL
Ativo  Passivo
Finanças
Todas as
funções
Figura 10.6: Indicadores: à esquerda: financeiro, de
responsabilidade do principal executivo ou da Alta Direção; à
direita: sob responsabilidade de Finanças.
Indicadores preditivos que são indicadores informativos que
se adaptam a modelos formais, capazes de proporcionar variáveis
que tentam prever níveis potenciais futuros. Por exemplo,
indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre
seguinte. Tais variáveis são o resultado do processamento de dados
dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em
períodos subseqüentes. A média móvel ponderada com alisamento
exponencial é um caso de modelo formal que gera indicadores
preditivos.
Indicadores orientados para o problema que apontam para
situações organizacionais específicas, como, por exemplo, índice de
refugos, número de reclamações de clientes etc. Os indicadores
orientados para
o problema (existente ou potencial) são
essencialmente indicadores operativos, isto é, indicadores de
processos.
Gestão das Informações Organizacionais 157
Indicadores de avaliação de programa que mostram o
progresso e a eficácia da organização quanto aos programas
referentes às suas metas de sobrevivência. São portanto indicadores
referentes a projetos.
Carley (1985:30) aponta ainda a existência de indicadores de
delineamento de alvos que são indicadores que descrevem
características de objetos úteis para identificar metas a alcançar. Os
indicadores delineamento de alvos podem ser considerados
bemchmarks, isto é, indicadores de líderes usados para comparação.
Quanto à sua utilização os indicadores também podem ser
considerados estratégicos quando dotados de relevância para os
níveis gerenciais da organização ou podem ser indicadores
operativos quando dotados de relevância para os níveis operacionais
da organização.
Quanto à forma de medir
Os indicadores são quantificadores de parâmetros, isto é,
associam valores a parâmetros. Parâmetros como produção que pode
ser expressa pela quantidade de itens produzidos são quantitativos;
já a satisfação de clientes ou o nível de comprometimento (NC) dos
funcionários, ou qualquer dos seus componentes já vistos acima
(aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação
(CO) e iniciativa (IN)), são essencialmente qualitativos. Muitos
autores denominam tais indicadores, respetivamente de objetivos
se mensuráveis numa escala de intervalos ou graus e podem ser
submetidos aos métodos usuais de análise de dados e de subjetivos,
que se baseiam em opiniões e atitudes de indivíduos. Normalmente
tais indicadores são apresentados numa escala ordinal.
Questionários, entrevistas ou pesquisas de opinião produzem
informações subjetivas.
Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autoresxxvii usam os
termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos.
Quanto à sua natureza
Quanto à natureza do indicador, ele pode ser estático ou
dinâmico. Diz-se dinâmico quando se associa à mudança de estado
de uma variável. Os indicadores estáticos, dentro de um período de
tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Por exemplo:
a capacidade máxima teórica de uma planta; a distância da planta a
um determinado centro de consumo; a quantidade de filiais, tendem
158
Manuel Meireles
a ser indicadores estáticos; indicadores de desempenho e de
atividades são indicadores dinâmicos.
Os indicadores de desempenho são indicadores dinâmicos,
associados às propriedades da mudança de uma variável. Bandeira
(1997) afirma que na implementação de indicadores de desempenho
se deve considerar os seguintes princípios xxviii:
a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos
da Organização;
b) oportunidade: o indicador deve estar disponível em tempo
oportuno para a tomada de decisão;
c) validade: é verdadeiro;
d) unicidade: não é redundante;
e) acurácia: concorda com a realidade, isto é: expressa o
que verdadeiramente ocorrexxix;
f) desdobramento: evidencia o nível de detalhamento ou de
generalização da informação pretendida;
g) amplitude: insere informações relativas ao universo
observado;
h) histórico: expõe cronologicamente as informações
permitindo análise comparativa;
i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o
previsto;
j) incidência: reflete a propensão com base em informações
históricas;
k) previsibilidade: consolida informações e possibilita
antever tendências;
l) sensibilidade: identifica variações;
m) freqüência: gera informações periodicamente;
n) proximidade: é de fácil acesso para o usuário; e
o) manuseamento: simples e inteligível por parte de todos os
usuários.
Os indicadores de desempenho, segundo Hronec (1994),
possuem algumas características importantes : a) devem induzir a
estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; b)
devem ser adequados para responder ao gestor se ele está ou não
atingindo suas metas; c) devem induzir os comportamentos
desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; d)
devem expressar o que deve ser feito; e) devem informar às pessoas
como elas estão se saindo (individualmente e em grupo); e) devem
comunicar os resultados das ações realizadas (projetos e processos);
f) devem estimular a melhoria contínua (entalpia administrativa); g)
devem reduzir a dissonância de focos desentendimentos quanto ao
Gestão das Informações Organizacionais 159
que é ou não importante; e g) devem disseminar o uso universal de
conceitos (linguagem comum).
Os indicadores também podem ser descritos como compostos
ou simples. Um indicador composto é derivado de diversos
indicadores simples.
Muscat (1994) aponta a existência de indicadores básicos que
são os que permitem medir os resultados em termos dos fatores
críticos de sucesso.
Quanto à amplitude
Quanto à sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou
privados. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a
uma unidade política. Para Jannuzzi (2002), os indicadores sociais se
prestam a subsidiar as atividades de planejamento público e
formulação de políticas sociais nas diferentes esferas de governo,
possibilitam o monitoramento, por parte do poder público e da
sociedade civil, das condições de vida e bem estar da população e
permitem o aprofundamento da investigação acadêmica sobre a
mudança social e os determinantes dos diferentes fenômenos
sociais.
UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores
sociais podem ser classificados segundo as diversas aplicações a que
se destinam. A classificação mais comum é a divisão dos indicadores
segundo a área temática da realidade social a que se referem. Há,
assim, os indicadores de saúde (porcentual de crianças nascidas com
peso adequado, por exemplo), os educacionais (escolaridade média
da população de 15 anos ou mais, por exemplo), os de mercado de
trabalho (rendimento médio real do trabalho, etc), os demográficos
(taxa de mortalidade etc), os habitacionais (densidade de moradores
por domicílio etc.), os de segurança pública e justiça (roubos à mão
armada por 100 mil habitantes etc.), os de infra-estrutura urbana
(porcentual de domicílios com esgoto sanitário ligado à rede pública
etc.) e os de renda e desigualdade (nível de pobreza etc.). Há
classificações temáticas ainda mais agregadas, usadas na
denominação dos sistemas de indicadores sociais, como os
indicadores socioeconômicos, de condições de vida, de qualidade de
vida, de desenvolvimento humano ou ambientais.
Os indicadores privados são os referentes a uma dada
organização.
160
Manuel Meireles
Quanto à constituição
Quando à composição os indicadores podem ser simples ou
compostos. Os indicadores compostos são obtidos pela combinação
de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre Investimento
é um exemplo de indicador composto. O indicador simples é obtido
de forma direta, geralmente.
Dentre os indicadores compostos são importantes os que se
ocupam de variáveis qualitativas, especialmente as referentes a
opiniões e atitudes.
Meireles & Enoki (2002), afirmam que a medição de opiniões
e de atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de
quantificar elementos que têm características nitidamente
subjetivas. Uma atitude é essencialmente uma disposição mental em
face de uma ação potencial (Mann, 1970:165); uma opinião
representa uma posição mental consciente, manifesta, sobre algo ou
alguém (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as opiniões
carecem de ação, e isto dificulta a sua métrica: atribuição de
números a parâmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou
situações, de acordo com certa regraxxx (Kaplan,1975:182). Quando
não se dispõe de um processo direto de medição  e isso ocorre
usualmente com aspectos subjetivos  é necessário recorrer ao uso
de escalas. Uma escala é um instrumento científico de observação e
mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (1978:141), afirma que
a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das
atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível.
10.2 – Resumo
Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob
diversas tipologias. Na medida em que os indicadores sempre
associam métricas a parâmetros, foi apresentada uma forma de
classificar variáveis.
10.3 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder
adequadamente às seguintes questões:
3. Classifique dentro de alguma tipologia, os seguintes indicadores:
 Rotatividade do pessoal;
 Índice de Liquidez;
 Vendas do mês;
 Compra projetadas para o próximo bimestre
Gestão das Informações Organizacionais 161
capítulo 11
Escalas e variáveis
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a entender
os diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de variáveis.
Nota: Este capítulo é complementado pelos apêndices 2 e 3.
Sumário:
11.1 -Tipos de escalas
11.1.1-Escala tipo Thurstone
11.1.2-Escala tipo Likert
11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de
freqüência
11.1.4-Escala ordinal
11.1.5-Escala de ranking forçado
11.1.6-Escala linear numérica
11.1.7-Escala tipo trade-off
11.2 - Tipos de variáveis
11.3 - Resumo.
11.4 - Veja se sabe responder.
11.1 Tipos de escalas.
Uma escala é um instrumento científico de observação e
mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a
escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das
atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível.
Meireles & Enoki (2002) compilaram que há inúmeros tipos de
escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos
qualitativos em fatos quantitativos ou variáveis, às quais se pode
aplicar processos de mensuração e de análise estatística.
Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que
transformam uma série de fatos qualitativos em fatos quantitativos
ou variáveis, às quais se pode aplicar processos de mensuração e de
análise estatística (ver esquema acima). Em Marconi & Lakatos
(1986:88), pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142) indica
seis tipos de escalas:
(1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de
comparações binárias);
162
Manuel Meireles
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
de
de
de
de
de
intensidade;
distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi);
Thurstone;
Guttman e
Likert.
11.1.1-Escala tipo Thurstone
Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de
medir as “diferenças discriminatórias” de um mesmo estímulo no
continuum psicológico do indivíduo. O continuum é considerado uma
escala psicológica onde os valores atribuídos aos estímulos estão
posicionados. Para o autor, o indivíduo atribui valor a um estímulo
por meio de processos discriminatórios, que são os processos pelo
qual o organismo identifica, distingue ou reage a um estímulo. O
autor acredita que, por causa das variações momentâneas no
organismo dos indivíduos, um dado estímulo não desperta sempre o
mesmo processo discriminatório. Assim, as pessoas podem reagir de
maneira diferente a um mesmo estímulo em momentos diferentes,
atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses estímulos. Essa
abordagem nos leva à lei do julgamento comparativo de Thurstone
que incita um indivíduo a julgar os estímulos em pares, identificando
qual dos estímulos tem maior valor para ele. Com a aplicação da lei
pode-se capturar o valor que o indivíduo atribui a um mesmo
estímulo em momentos diferentes (comparado a estímulos
diferentes) no seu continuum psicológico. Este valor é apresentado
na forma de um ranking da preferência do indivíduo pelos estímulos
no continuum psicológico.
11.1.2-Escala tipo Likert
A mais notável, pelo uso, é a de Likert, que, em 1932 propôs
uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da
mensuração qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). A escala
Likert - como
qualquer outra escala- fundamenta-se no
estabelecimento de premissas de relação entre atributos de um
objeto e uma representação simbólica desses atributos. Pereira
destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que
“ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotélicos da
manifestação de qualidades: reconhece a oposição entre contrários;
reconhece gradiente e reconhece a situação intermediária”. Com
efeito, a escala Likert, solicita do respondente que a uma dada
afirmação expresse o seu grau de concordância, geralmente do tipo:
ótimo;
bom
Gestão das Informações Organizacionais 163
regular
ruim
péssimo.
A estas categorias se dá o nome de diferencial semântico
(uma se diferencia da outra pelo sentido). Muitos autores fazem uso
de um maior número de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com
sete diferenciais semânticos ou as escalas Likert (0-10) com onze
diferenciais, são também muito usadas.
Apresentação das proposições
O corpo do questionário, propriamente dito, é composto de
proposições, com espaço para a opinião do respondente. A figura 4.1
mostra uma típica avaliação por meio de Escalas tipo Likert.
Independentemente da forma de apresentação, a escala Likert deve
oferecer proposições coerentemente arrumadas, de forma que, por
exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais à direita.
Evitar o uso de proposições negativas.
Proposição
DT D
I
C CT
Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um
conjunto de problemas
Possuo capacidade de operacionalizar idéias, isto é, de
transformar em realidade o que idealizo
Tenho capacidade de delegar funções, não centralizando
em mim o que outros podem executar
Habilidade para identificar oportunidades
Capacidade de comunicação, redação e criatividade
Capacidade de trabalho em equipe
Disposição para correr riscos e responsabilidade;
Facilidade de relacionamento interpessoal
Domínio de métodos e técnicas de trabalho
Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos
Capacidade de estabelecer e consolidar relações
Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade
Tabulação da resposta= 1 2 3 4 5
Figura 11.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5)
Diferencial semântico
Diferenciais semânticos são geralmente apresentados
variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais
elevado. Não há um padrão para a descrição do diferencial
semântico mas é recomendável ter em conta os valores opostos.
164
Manuel Meireles
Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos como mostra o
quadro 11.1.
As pesquisas de opinião, à semelhança da escala de Likert
fazem uso de diferenciais semânticos. Os sujeitos pesquisados são
instados a escolher entre diversas opções, marcando aquela que
mais se aproxima da sua atitude ou opinião. Diferenciais semânticos
são geralmente apresentados variando qualitativamente em grau,
desde o mais baixo nível ao mais elevado.
Quadro 11.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais
semânticos
alegre/triste;
grande/pequeno;
perfeito/imperfeito
alto/baixo;
grosso/fino;
puro/impuro;
amigo/inimigo;
incerto/certo;
quente/frio;
bonito/feio;
inteligente/burro;
ruim/bom;
branco/preto;
justo/injusto;
tudo/nada;
caro/barato.
largo/estreito;
útil/inútil;
difícil/fácil;
limpo/sujo;
vivo/morto
duro/mole;
livre/preso;
forte/fraco
escuro/claro;
muito/pouco;
falso/verdadeiro;
natural/artificial;
Fonte: Pereira (1986:50)
Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico,
mas os modelos abaixo são muito usados:
1-desaprovo totalmente; 2- desaprovo em parte; 3- neutro;
4-concordo em parte; 5-concordo totalmente
1-totalmente insatisfeito;;2-insatisfeito em parte; 3-neutro;
4-satisfeito em parte; 5-totalmente satisfeito
1-significativamente
menos
importante;
2-menos
importante; 3-igualmente importante; 4-mais importante; 5significativamente mais importante
Observar que na aplicação dos diferenciais semânticos a
escala é crescente: 1, 2...5, onde ao valor um corresponde o pior
desempenho. Para maiores estudos sobre o grau diferencial
semântico, recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986).
O diferencial semântico, na maioria das vezes, apresenta um
número ímpar de alternativas. Tem, neste caso, a alternativa
central. Por vezes o diferencial semântico é apresentado sem a
alternativa central. Tal tipo de diferencial é importante quando se
quer forçar o respondente a escolher um “lado” da proposição.
11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência
Gestão das Informações Organizacionais 165
O formato de uma escala de freqüência verbal (também
designada por avaliação de freqüência) é muito semelhante ao de
uma escala de Likert com duas exceções: a) mais do que a
intensidade do grau de concordância com uma afirmação, a escala
de freqüência verbal apresenta palavras (normalmente cinco) que
indicam a freqüência com que uma dada variável ocorreu e b) em
vez de apresentar afirmações sobre um dado tópico, os itens de uma
escala
de
freqüência
verbal
devem
referir-se
a
ações/comportamentos
muito
específicos
realizados
pelos
respondentes (Alreck & Settle, 1995, p. 119-120).
Quadro 11.2: Exemplo de escala de freqüência verbal
Por favor escolha o número da escala que corresponde ao número de
vez que realiza/pratica cada uma das atividades/ações abaixo
indicadas
1Sempre
2Muitas vezes
3De vez em quando
4Raramente
5Nunca
a) Usar o Google quando preciso procurar informação para os
trabalhos da escola
-----------b) Usar o chat para a realização de trabalhos relacionados com a
escola ----------c) Usar o email para contatar com o professor ----------Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala
de freqüência verbal é a facilidade de resposta que proporciona ao
inquirido. A maior desvantagem deste tipo de escala é o fato de
proporcionar ao investigador uma medida grosseira da proporção de
freqüência de cada ação que se pretende avaliar: por exemplo a
categoria central “de vez em quando” pode representar uma
freqüência que varia entre os 30% e os 70%, ou seja, a interpretação
dos dados deve ter em conta estas limitações intrínsecas a questões
deste tipo.
11.1.4-Escala ordinal
A escala ordinal, é na prática, uma questão de escolha
múltipla que partilha algumas semelhanças com a escala com a
escala de Likert e com a escala de freqüência verbal. A diferença
166
Manuel Meireles
que individualiza este formato é que as alternativas ou categorias de
resposta obedecem a uma ordem estrita de seqüência de
apresentação ou seja estão relacionadas umas com as outras o que
não acontece nas escalas de Likert ou de freqüência verbal. Assim
sendo, a escolha pela primeira opção é menos do que se se optar
pela segunda, a segunda menos que a terceira e assim
sucessivamente. A escala pode ser revertida por forma a que cada
categoria seja mais do que a anterior mas há sempre uma ordem que
tem de ser respeitada (Alreck & Settle, 1995, p. 120-121)
Quadro 11.3: Exemplo de escala ordinal
De uma maneira geral, quando é que costuma ligar o seu
computador pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por
favor assinale uma só opção)
Assim que me levanto
_____
Durante a manhã
_____
Mesmo antes de almoçar _____
Logo a seguir ao almoço
_____
Durante a tarde
_____
Antes do jantar
_____
Depois do jantar
_____
Não costumo aceder
_____
A principal vantagem da escala ordinal é a possibilidade que
dá ao investigador de obter uma medida relativa da ocorrência de
uma dada variável e deve ser usada quando a pergunta direta é
demasiado ampla ou não suficientemente explícita.
11.1.5-Escala de ranking forçado
A escala de ranking forçado (forced ranking scale, Alreck &
Settle, 1995, p. 121- 124) também designada de atribuição de ordem
(Kline, 1986), tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os
itens de acordo com um ranking para se obter uma seqüência de
preferências numa dada variável. Com esta modalidade o
investigador pode obter a posição relativa dos itens uns em relação
aos outros ampliando a qualidade informativa dos dados
relativamente à escala ordinal simples que apenas nos mostra a
preferência por uma só entre as várias opções possíveis.
Quadro 11.4: Exemplo de Escala de ranking forçado
Fala-se muito de insucesso escolar. De entre as causas possíveis
abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e
ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante; 2= segunda
Gestão das Informações Organizacionais 167
mais importante, 3= terceira mais importante
sucessivamente.
____Programas inadequados
____Excessiva exigência por parte dos pais
____Excessiva exigência por parte dos professores
____Falta de preparação dos professores
____Indisciplina
e
assim
É muito usada em publicidade para conhecer as preferências
dos consumidores relativamente a produtos concorrentes, mas pode
ser usada em investigação educativa em múltiplas situações de
pesquisa.
Os inconvenientes associados à utilização desta escala é a
dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa
primeiro de analisar cada uma das opções para depois as ordenar
num gradiente personalizado. Não deve ser usada quando os
inquiridos são muito jovens
11.1.6-Escala linear numérica
Sempre que os itens de um questionário avaliam uma única
dimensão de uma variável que se distribui ao longo de um gradiente
de intervalos iguais e lineares, a escala numérica com extremos
etiquetados é o formato que deve ser privilegiado pelo investigador
por forma a facilitar a análise e interpretação dos resultados (Alreck
& Settle, 1995, p. 127- 128).
A simplicidade, clareza, economia e produtividade estão
entre as maiores vantagens das escalas lineares numéricas. O
formato é simples e fácil de preencher pelos respondentes que não
tem dificuldade em perceber o que lhes é pedido.
Quadro 11.5: Exemplo de escala linear numérica
Que importância atribuiu a cada um dos temas de discussão pública
abaixo discriminados?
Se acha que o tópico é muito importante escolha um número do
extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado à frente do
respectivo item.
Se pelo contrário considera que o tópico não tem para si muita
importância escolha um número do extremo esquerdo da escala e
assinale-o no lugar respectivo. Por último, se considera que o tópico
tem uma importância relativa escolha um dos números da zona
168
Manuel Meireles
central da escala de acordo com o grau de significância que lhe
atribui.
Sem importância
1
2
3
4
5
Extremamente
alguma
importante
Proteção das espécies animais em vias de
extinção…………………………….________
Melhoria da qualidade do ar que
respiramos……………………………………….________
Descoberta de novas fontes de energia fóssil (petróleo)
…………………………________
Investimento público em energias renováveis
……………………………………...________
As mesmas perguntas e as mesmas instruções podem ser
usadas para muitos itens ao mesmo tempo. Em termos estatísticos o
tratamento é simples e o fato da escala ser numérica e de intervalos
iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma variável
intervalar se tratasse. Em termos de limitações, a principal tem a
ver com o fato de não se aplicar a muitas situações concretas em
particular as que requerem a comparação direta com um dado
especifico ou uma avaliação de aspectos relativos a uma dimensão
especifica. É fundamental nestas escalas que os extremos sejam
etiquetados com “Extremamente” para que a dimensão seja bem
definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Também
não se devem etiquetar os valores intermédios com palavras, apenas
devem surgir os números com intervalos iguais entre eles (c. f.
Alreck & Settle, 1995).
11.1.7-Escala tipo trade-off
O questionário Trade-off força o respondente ou pesquisado
a fazer escolhas e, desta forma possibilita saber, em condições
conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off
requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opções.
Desta forma é possível obter a preferência de um conjunto de
respondentes. Observar que a análise do questionário Trade-off, é
feita por meio da Matriz de Priorização.
Dada a sua importância, ver maiores informações sobre a
escala tipo Likert no Apêndice 3.
11.3 - Tipos de variáveis
Gestão das Informações Organizacionais 169
As variáveis podem ser classificadas segundo Pereira
(1999:44), em quantitativas (discretas ou contínuas) e qualitativas
(categóricas nominais ou categóricas ordinais). Esta mesma
classificação pode ser estendida aos indicadores. Os indicadores
quantitativos discretos expressam números inteiros, sem frações,
como em contagens. Indicadores de: número de filhos, idade do
funcionário, quantidade de clientes atendidos no dia, são exemplo
de indicadores quantitativos discretos. Os quantitativos contínuos
referem-se a variáveis que podem assumir valores fracionários,
como por exemplo: peso de uma peça e tempo de duração de uma
chamada telefônica.
Os indicadores qualitativos categóricos nominais
expressam categorias as quais não possuem relação umas com as
outras. Indicadores de nacionalidade (portuguesa, brasileira, chilena
etc.) ou de profissão (engenheiro, mecânico, pintor etc.), são
exemplos de indicadores qualitativos categóricos. Os indicadores
qualitativos ordinais fazem menção a categorias que possuem
relação (de ordem) com outras categorias. Por exemplo: nível
escolar (é possível colocar em
determinada ordem, como a
crescente: analfabeto, primário, secundário etc.),
ou nível
hierárquico (operador, supervisor, gerente, gerente-geral etc).
Indicadores qualitativos podem medir variáveis do tipo:
comodidade, gentileza, atenciosidade, efetividade, lealdade,
maleabilidade etc., mas nunca de forma direta.
Níveis de mensuração
Há fundamentalmente dois grandes grupos de medidas:
qualitativas e quantitativas (ver figura 11.0). As qualitativas podem
ser nominais (quando apenas associadas a nomes), ou ordinais
(quando indicam direta ou indiretamente certa ordem de
prevalência); as quantitativas podem ser discretas ou contín uas.
170
Manuel Meireles
Discreta
Quantitativa
Contínua
Categórica
Nominal
Qualitativa
Categórica
Ordinal
Fonte: Julio Pereira. Análise de dados
Qualitativos. São Paulo: Edusp, 1999
p.44
Números inteiros, sem
frações, como em contagens.
Exemplos: número de filhos;
quantidade de alunos numa
sala; números de peças
produzidas por uma máquina
numa hora, etc
Números que podem
assumir valores fracionários.
Por exemplo: peso, tempo
médio de chamadas
telefônicas em minutos, etc
Categorias, sendo que cada
categoria é independente, não
tendo relação com outras.
Exemplos: nacionalidade
(portuguesa, brasileira,
argentina...); profissão
(administrador, engenheiro,
pintor...)
Categorias que possuem
uma relação com outras
categorias. Exemplos: nível
escolar (primário,
secundário, universitário);
nível hierárquico (operador;
supervisor, gerente, diretor);
classe social (A,B, C...)
Figura 11.0 - Tipologia de variáveis.
Mensuração é a atribuição de um valor a um descritor de um
objeto. Seja o objeto “aluno” que pode ser descrito por alguns
descritores:
Idade
Altura
Sexo
Série acadêmica
Desempenho acadêmico
Gestão das Informações Organizacionais 171
Por exemplo:
Idade= 27
Altura= 1,67
Sexo=F
Série acadêmica= Terceira
Desempenho acadêmico= B
NÍVEL DE MENSURAÇÃO (a): Escala Nominal
Observar que a mensuração nominal refere-se apenas a
características nominativas descritoras do objeto. É o mais baixo
nível de mensuração. São apenas atribuídos nomes aos descritores
do objeto. As mensurações nominativas permitem apenas a relação
de equivalência (=) que é reflexiva, simétrica e transitiva:
Reflexiva: x=x
Simétrica: se x=y, então y=x
Transitiva: se x=y e y=z, então x=z
Exemplos:
Diagnóstico psiquiátrico:
Esquizofrênico
Paranóico
Maníaco-depressivo
Psiconeurótico
Sexo:
Masculino
Feminino
Nacionalidade
Argentina
Brasileira
Chilena
Cor:
Branca
Preta
Azul
Estado:
Sim
Não
NÍVEL DE MENSURAÇÃO (b): Escala Ordinal (ou por postos)
Neste nível é possível estabelecer certo tipo de relação
(estabelecer uma ordem de preferência indicada pelo símbolo >)
Exemplos:
Desempenho acadêmico:
172
Manuel Meireles
Conceito A
Conceito B
Conceito C
Preferência em escala
Concordo totalmente
Concordo
Indiferente
Discordo
Discordo totalmente
Status sócio- econômico:
Classe Alta
Classe Média
Classe Baixa
Graduação militar:
Sargento
Cabo
Soldado
As mensurações ordinais permitem a relação de equivalência
(=) e a relação de comparação (>). Esta última é irreflexiva,
assimétrica e transitiva, isto é:
Irreflexiva: não é verdade que para qualquer x se tenha x>x;
Assimétrica: se x>y, então y  x;
Transitiva: se x=y e y=z, então x=z.
NÍVEIS DE MENSURAÇÃO (c): Escala Intervalar
É possível estabelecer certo tipo de relação (estabelecer
uma ordem de preferência indicada pelo símbolo >) e, além disso se
conhece as distâncias entre dois números quaisquer da escala. Neste
tipo de mensuração não só se conhece a ordem como se estabelece
que há intervalos iguais na escala.
Exemplos:
Testes de aptidão
(quantidade de respostas corretas)
Ano
Ano ou década de evento (o ano zero é arbitrário)
Temperatura em ºC ou ºF (a unidade e o ponto zero são
arbitrários)
Uma característica deste tipo de mensuração é que não
permite afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente
duas vezes mais tal valor. Por exemplo, não se pode afirmar que
quem acertou 10 questões em um teste de aptidão saiba exatamente
duas vezes mais que quem tenha acertado apenas 5 questões; não se
Gestão das Informações Organizacionais 173
pode afirmar que quem nasceu na década de 80 tenha alguma
propriedade em dobro de quem nasceu na década de 40; um corpo à
temperatura de 60ºC não tem o dobro do calor de um corpo a 30ºC.
Esta é a primeira escala verdadeiramente quantitativa e
sobre variáveis intervalares é possível aplicar todos os estatísticos
paramétricos comuns. Com efeito, médias, desvios-padrão, etc são
aplicáveis a dados em uma escala intervalar, bem como as provas
paramétricas comuns (Testes t e F).
NÍVEL DE MENSURAÇÃO (c): Escala de razão
As mensurações em escalas de razão, possuem todas as
propriedades de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero
como origem. Todas as quatro relações seguintes são
operacionalmente passíveis de ser obtidas:
Escala
propriedade
Nominal
Ordinal
complexidade
de
intervalo
de razão
1. Classificação
2. Ordenação
3. Distância
4. Zero não-arbitrado
também conhecidas por
categóricas
também conhecidas por
escalares (scale)
Figura 11.1: Propriedades dos tipos de variáveis
Equivalência
Comparação (>)
Razão entre dois intervalos
Razão conhecida de dois valores quaisquer da escala
A estas mensurações aplicam-se todos os estatísticos
paramétricos comuns apontados para a escala intervalar além da
média geométrica e o coeficiente de variação.
174
Manuel Meireles
Escala
Relações
definidoras
Exemplos de estatísticos
apropriados
Provas estatísticas
adequadas
Moda
Freqüência
Coeficiente de contingência
Nominal
(1)Equivalência
Ordinal
(1) Equivalência Percentis
(2) Maior do que rs de Spearman
Mediana
Provas estatísticas
não-paramétricas
 (tau) de Kendall
W de Kendall
Figura 11.2: Estatísticos apropriados para variáveis nominais e
ordinais.Fonte: Siegel (1975)
Escala
Intervalar
Razão
Relações
definidoras
Exemplos de estatísticos
apropriados
(1)Equivalência
(2)Maior do que
(3)Razão
conhecida
entre 2
intervalos
quaisquer
Média
Desvio-padrão
Correlação de Pearson
Correlação múltipla
(1)Equivalência
(2)Maior do que
(3)Razão conhecida
entre 2
intervalos
quaisquer
(4)Razão conhecida
de 2 valores
quaisquer
Média
Desvio-padrão
Correlação de Pearson
Correlação múltipla
Média geométrica
Coeficiente de variação
Provas estatísticas
adequadas
Provas estatísticas
paramétricas e
não-paramétricas
Figura 11.3: Estatísticos apropriados para variáveis intervalares e de
razão. Fonte: Siegel (1975)
Gestão das Informações Organizacionais 175
Escala
Nominal
Religião:
•Protestante
•Espírita
•Católica
•Budista
Sexo;
Profissão;
Setor econômico;
Ordinal
de intervalo
Cargo hierárquico
Nível econômico
Classe social
Escalas de Opinião
e Atitude (tipo
Likert):
Testes de aptidão
Altura cm
Ano de evento:
Peso Kg
•1949
•1995
Faturamento ($)
Década de evento:
Market-share
•Discorda totalmente
•Discorda
•Indiferente
•Concorda
•Concorda totalmente
•Anos 60
•Anos 70
•Anos 80
Desempenho
Região geográfica Acadêmico:
de razão
Ativo ($)
Salário ($)
•A
•B
•C
Figura 11.4: Exemplos de variáveis
James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura
11.8. Davis chama atenção para o fato de que as propriedades da
escala são cumulativas, isto é: as escalas mais complexas possuem
todas as propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa .
Exemplo:
Considere o objeto <Funcionário da empresa X> que pode ser
descrito por um conjunto de atributos, entre eles a idade.
Podemos dizer que a idade é uma variável:
a)de razão
b)intervalar
c)ordinal
d)nominal
e)todas as alternativas anteriores estão certas
f)nenhuma das alternativas
Que resposta deu?
A verdade é que a alternativa e) está correta pois é possível
expressar a idade como sendo uma variável de razão, ou intervalar,
ordinal ou nominal. Vejamos como:
a)de razão: Funcionário tem 54,67 anos
(ou 54 anos
completos)
b)intervalar: Funcionário nasceu em 1949
c)ordinal: Funcionário está na 5 ª década
d)nominal: Funcionário é adulto maduro
176
Manuel Meireles
11.3 – Resumo
Uma escala é um instrumento científico de observação e
mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a
escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das
atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. Ander-Egg
(1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordenação (de pontos,
de classificação direta; de comparações binárias); (2) de
intensidade; (3) de distância social (de Bogardus; de Dood; de
Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert. Esta
última é a mais utilizada em ciências sociais. A escala tipo Likert faz
uso de proposições e de uma escala onde cada coluna tem um
sentido diferente: por isso se chama de diferencial semântico
(diferença de sentido).
11.4 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder
adequadamente às seguintes questões:
1-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis nominativas;
2-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis ordinais;
3-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis de razão;
4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposições para ser
aplicada pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a
satisfação dos funcionários.
Gestão das Informações Organizacionais 177
capítulo 12
Importância relativa dos indicadores
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)classificar um indicador segundo uma dada tipologia; e b)- entender
a importância relativa dos indicadores.
Sumário:
12.1 – Importância relativa dos indicadores
Tipos de indicadores
Quanto à utilização
Importância funcional dos indicadores
Indicadores principais
Indicadores de apoio
Indicadores sociais
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações
12.3 - Sistemas de Indicadores
12.4 - Resumo.
12.5 - Veja se sabe responder
12.1- Importância relativa dos indicadores
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto
de articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes
interessadas da organização, importantes ou potencialmente
importantes para o sistema de informações
usado para
compreender, avaliar e administrar a organização.
Os indicadores existentes numa organização não só devem
capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a
empresa, como devem possibilitar a gestão da mesma. E o que é
administrar uma organização? Herbert Simon (1965) afirma que
"decidir é sinônimo de administrar".
Para este consagrado autor (prêmio Nobel de Economia), a
organização está concentrada nas decisões necessárias à consecução
dos objetivos. Simon considera as seguintes fases do processo de
tomada de decisão:
 coleta de informações ou análise das oportunidades para
identificar as situações que exigem decisão e descobrir
as oportunidades em que ela deve ser tomada;
178
Manuel Meireles
estruturação: criação, identificação e análise das
possibilidades de ação, bem como a previsão de suas
conseqüências;
 escolha de uma solução ou linha determinada de ação.
Para Herbert Simon, cada fase da tomada de decisão
constitui por si mesma, processo complexo. A fase de estruturação
pode exigir novas informações.
Isto mostra a relevância que tem, para uma organização,
dispor de informações adequadas e corretas. Mas que informações?

Tipos de indicadores
Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro
aspecto. Imagine-se as possíveis classificações de veículos. Podem
ser classificados quanto ao meio de locomoção predominante: ar,
terra, mar. Se considerarmos os veículos de terra poderemos dividilos em inúmeras categorias: ano de fabricação, país de origem,
destino predominante (passeio, carga, movimentação de terras )
etc. Uma classificação, assim, sempre destaca um ou mais aspectos
que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores vamos destacar
quanto à sua utilização e quanto à sua importância relativa para a
empresa.
Quanto à utilização
Já vimos que quanto à utilização, podemos considerar um
conjunto específico de tipos de indicadores:
 Indicadores informativos - que descrevem a organização
e as mudanças que acontecem nela;
 Indicadores preditivos
- capazes de proporcionar
variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros;
 Indicadores orientados para o problema que apontam
para situações organizacionais específicas;
 Indicadores de avaliação de programa que mostram o
progresso e a eficácia da organização quanto aos
programas referentes às suas metas de sobrevivência; e
 Indicadores de delineamento de alvos que usados para
identificar metas a alcançar (benchmarks).
Importância funcional dos indicadores
Cabe ao responsável pela Gestão do Sistema de Informações
(GSI) disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas
façam uso deles. Os indicadores e dados gerados são para uso de
Gestão das Informações Organizacionais 179
outras partes interessadas da organização - normalmente clientes
internos locados em outros departamentos, e até mesmo para uso de
clientes externos (consumidores, fornecedores etc). Ou seja: o
produto do Sistema de Informações (dados e indicadores) é para uso
de outras partes da organização.
Geralmente as organizações estão departamentalizadas, isto
é estão subdivididas em órgãos. A departamentalização é uma
imposição do crescimento das estruturas, tornando necessário
descentralizar, através da criação de órgãos especializados,
sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser
diminuído o confinamento funcional e preservadas as características
das partes componentes (Faria, 1989:211). O principal objetivo da
departamentalização é proporcionar meios para o crescimento dos
organismos diminuindo a tendência para se tornarem complexos e
gerarem entropiaxxxi. Cada organização faz uso das técnicas de
departamentalização xxxii, adotando o critério que acha mais
conveniente.
Desta
forma
podemos
ter
organizações
departamentalizadas por objetivo xxxiii, por processoxxxiv, por
clientelaxxxv, por local ou área geográficaxxxvi e por produtoxxxvii.
Muitas empresas obviamente misturam estes critérios tentando a
departamentalização mais adequada aos seus interesses. Assim, em
cada empresa encontramos departamentos ou órgãos. Um órgão xxxviii
pode ser definido como um conjunto de pessoas, sob um comando
único, visando a um conjunto específico de objetivos.
Cada órgão tem uma dada função xxxix - isto é, uma atividade
peculiar exercida em proveito de toda a organização. As funções
podem ser classificadas em três tipos:
 Funções principais (primárias), essenciais à vida da
organização não podendo ser eliminadas ou descuidadas
sem graves prejuízos.
 Funções de apoio (secundárias), acessórias, que
cooperam a fim de que as funções principais possam
cumprir suas metas, afetando, com o seu desempenho,
de maneira indireta a vida da organização;
 Funções sociais (terciárias) com o objetivo de manter a
organização ajustada à coletividade de forma a receber
apoio desta.
Fayolxl considerava como funções principais ou primárias, a
técnica (transforma a matéria-prima em utilidades ou serviços), a
comercial ( para distribuição e venda das utilidades ou serviços
xli
180
Manuel Meireles
produzidos), a financeira (para atrair, congregar, gerir e retribuir o
capital aplicado), segurança (para estudar, localizar, diminuir,
assumir ou transferir os riscos inerentes à atividade da empresa),
contábil (para cuidar dos dados capazes de retratar a mensuração
das atividades do organismo) e a função administrativa, para
integrar as demais funções de forma que conduza a empresa à sua
máxima funcionalidade.
Vem isto a propósito de se ter em conta que nem todas os
indicadores possuem a mesma relevância: há indicadores mais
importantes do que outros — e a sua importância é dada pelo tipo
de função que tem o órgão que faz uso do indicador. Assim, temos
na organização:
 Indicadores principais (primários), cujo existência e cujo
desempenho é essencial à vida da organização não
podendo ser eliminados ou descuidados sem graves
prejuízos.
 Indicadores de apoio (secundários), acessórios, cujo
desempenho afeta de maneira indireta a vida da
organização;
 Indicadores sociais (terciários) que mostram quanto a
organização está ajustada à coletividade
É possível, desta forma, considerar um conjunto de
indicadores levando em conta a sua importância funcional, como
mostra a lista dos indicadores dada a seguir xlii :
Indicadores principais
 Indicadores para monitorar o êxito e operacionalização
das estratégiasxliii:
1. Indicadores referentes aos perfis competitivos
dos produtos ou serviços da empresa;
2. Indicadores referentes aos fatores críticos de
sucesso;
3. Indicadores referentes à estratégia corporativa;
4. Indicadores
referentes
à
estratégia
de
posicionamento.
 Indicadores para avaliar e melhorar as práticas
associadas ao sistema de liderança;
 Indicadores de desempenho relativos ao mercado
(incluindo a participação no mercado, penetração dos
produtos no mercado, entrada em novos mercados e a
venda de novos produtos);
Gestão das Informações Organizacionais 181










Indicadores referentes à satisfação, insatisfação e
fidelidade dos clientes (incluindo a avaliação da
satisfação dos clientes em relação à concorrência):
satisfação dos clientes, insatisfação dos clientes,
fidelidade, retenção, conquista e perda de clientes e
suas contas; reclamações, devoluções dos produtos,
reparos ou retrabalhos, clientes perdidos;
Indicadores de desempenho relativos a projetos de
produtos (desde a concepção até a implementação na
produção);
Indicadores relativos aos principais processos de
produção (para assegurar o desempenho dos produtos e o
atendimento das expectativas dos clientes);
Indicadores de desempenho do planejamento e controle
da produção:
Indicadores de desempenho da produção: relação horas
produtivas / horas trabalhadas. Relação unidades
programadas / unidades produzidas, relação horas
paradas/horas pagas, custos diretos, custos indiretos,
custos fixos, custos variáveis, despesas gerais de
fabricação
Indicadores de desempenho de compras: índice de erros
em ordens de compras, compras-totais/gastos com setor
de compras, compras-totais/número de ordens;
Indicadores referentes a estoques: acurácia dos
estoques (itens corretos/total de itens, nível de serviço,
giro de estoques, cobertura de estoques, custos de
manter estoques, ciclo do pedido, disponibilidade de
estoque.
Indicadores de desempenho de fornecedores: nível de
rejeitos;
Indicadores de desempenho da logística externa: custos
de transporte, relação transporte-próprio/ transportede-terceiros, custo de documentação e das transações;
relação número de entregas no prazo/número de
entregas; custos totais de distribuição, custos dos
depósitos, custos das entregas locais
Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais,
impostos pagos, vendas canceladas, abatimentos sobre
vendas, despesas com vendas
182
Manuel Meireles




Indicadores referentes a propaganda e publicidade:
Indicadores referentes a despesas de administração:
Indicadores de resultados financeiros e econômicos:
receita bruta, receita líquida, rentabilidade do
patrimônio, retorno sobre o investimento, lucro líquido,
margem de lucro, lucro por ação, valor econômico
agregado (EVA), liquidez geral, liquidez corrente,
lucratividade das vendas, endividamento;
Indicadores referentes à gestão das informações: dada a
sua importância para o presente estudo, ver seção 2.2.3.
Indicadores de apoio
 Indicadores referentes às práticas associadas aos
sistemas de trabalho: indenizações; remuneração e
reconhecimento, promoções, relação do salário com o
mercado, relação contratados/entrevistados; relação
dispensas-antes-de-um-ano/contratados; relação horastreinamento/horas-trabalhadas;
 Indicadores referentes às práticas associadas à
educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das
pessoas: índices de inovação e sugestões, treinamento
multifuncional, eficácia do treinamento;
 Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das
pessoas: segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas,
greves, clima organizacional;
 Indicadores de desempenho da gestão do ativo
imobilizado:
 Indicadores pertinentes à manutenção de instalações
fabris:
 Indicadores pertinentes à manutenção das instalações
prediais:
 Indicadores de desempenho dos processos de apoio;
Indicadores sociais
 indicadores de desempenho referentes às práticas
associadas à responsabilidade pública e cidadania
incluindo riscos associados à atuação da organizaçãoxliv;
 Indicadores relativos à sociedade.
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações
A gestão das informações, ou a gestão do conhecimento é
uma função organizacional e deve haver um órgão que cumpra tal
função. Tal órgão, como todos os demais, desempenha o seu papel
Gestão das Informações Organizacionais 183
por meio de processos e por meio de projetos. É importante ter em
mente que as pessoas, dentro dos órgãos realizam atividades e tais
atividades só têm sentido se pertencerem a processos ou
pertencerem a atividades. Fora disso, qualquer ato realizado pelas
pessoas numa organização é destituído de sentido xlv. É importante,
portanto, diferençar o que é um projeto e o que é um processo.
Projeto
Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo
"um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade".
E o autor aponta exemplos de projetos:
 instalação de uma nova fábrica;
 lançamento de um novo produto;
 informatização de um determinado setor da empresa.
Ou seja: a característica principal de um projeto é de que é
algo com início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados até
ao nível da ação operacional, isto é, até ao nível em que se descreve
a ação que o operador deve realizar. A nomenclatura referente a tal
desdobramento é a seguinte:
 programa: conjunto de projetos que têm um objetivo
macro. Por exemplo: programa para 1) elevar o RSI
(Retorno sobre investimento) constituído de três
projetos: 1.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para
$yyy; 1.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para
$www ou de z% do faturamento para y% do faturamento;
1.3) projeto para adequar patrimônio líquido xlvi de $sss
para $rrr;
 projeto: conjunto de ações e recursos para a consecução
de objetivos concretos, perfeitamente especificados e
destinados a gerar benefícios (Cukierman e Dinsmore,
1978:1)xlvii. Considere-se, por exemplo, o Projeto 1.1)
para elevar receitas de $xxx para $yyy. Cada projeto,
por sua vez desdobra-se em
 subprojetos:
partes integrantes de um projeto,
constituídas de um conjunto de ações e recursos para a
consecução de objetivos do projeto. Por exemplo o
184
Manuel Meireles


Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode
ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1.1.1)
Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para
proporcionar uma receita adicional de $aaa; 1.1.2)
Subprojeto para lançar produto XYZ para proporcionar
uma receita adicional $bbb e 1.1.3) Subprojeto para
elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3,5,
para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal
forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) , que se
desdobram em
planos-de-ação: conjunto de ações de curto, médio e
longo prazos, prioritário e suficiente para se atingir a
meta definida no subprojeto. Por exemplo, o subprojeto
1.1.1) Abrir filial no Rio de Janeiro, pode ser
desdobrado
nos
seguintes
planos
de
ação:
1.1.1.1)Selecionar região; 1.1.1.2) Selecionar imóveis
disponíveis na região; 1.1.1.3) Definir imóvel;
1.1.1.4)Adquirir imóvel; 1.1.1.5) Adequar imóvel (obras
de engenharia e arquitetura); 1.1.1.6) Contratar pessoal;
1.1.1.7) Inaugurar. Cada plano de ação, por sua vez se
desdobra em
ações operacionais: ações realizadas diretamente pelos
operadores. Por exemplo, para o plano de ação
1.1.1.6)Contratar pessoal uma série de ações
operacionais devem ser levadas a efeito, como por
exemplo: 1.1.1.6.A) Especificar cargos dos funcionários
desejados; 1.1.1.6.B) Analisar promoções internas;
1.1.1.6.C) Contatar agência recrutadora; 1.1.1.6.D)
Selecionar candidatos pré-selecionados pela empresa;
1.1.1.6.E) Admitir candidatos; 1.1.1.6.F) Treinar xlviii.
O desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ação
é feito geralmente por meio de Diagramas de Árvore e Planilhas
5W2H.
Processo
O processo pode ser definido como uma seqüência clara e
lógica de etapas ou ações sistemáticas que geram um determinado
resultado. O processo é, assim, repetitivo. São exemplos de
processos, dentro das organizações:
 emissão de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo
que se repete a cada vez que se vende um produto ou
mais);
Gestão das Informações Organizacionais 185




abertura das portas ao público, às 8:00h da manhã
(processo diário);
pagamento aos funcionários, no quinto dia útil do mês
(processo que se repete todos os meses);
emissão de balancete no dia 10, referente ao período
anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses);
emissão de balanço trimestral (processo que se repete a
cada três meses)
Os processos dentro de uma organização, na medida em que
são atividades repetidas, são geralmente padronizados. A
padronização fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas
sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja
previsível e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o
conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.
O órgão responsável pela gestão do conhecimento xlix tem
também projetos e processos. E tais projetos e processos precisam
ser acompanhados - no mínimo quanto ao seu desempenho.
Já vimosl que quanto à Gestão do Conhecimento e Análise o
órgão deve cuidar:
 da gestão das informações (internas e comparativas)
 da gestão das informações relativas ao capital
intelectual
 da monitoração ambiental
 das informações pertinentes à análise crítica do
desempenho global
E deve fazer isso assegurando três aspectos que caracterizam
a preservação da informação, ou seja: a confidencialidade, a
integridade e a disponibilidade.
Os indicadores do setor devem ser do tipo:
 Indicadores informativos - que descrevem o setor e as
mudanças que acontecem nele;
 Indicadores preditivos
- capazes de proporcionar
variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros
referentes ao setor;
 Indicadores orientados para o problema que apontam
para situações setoriais específicas;
186
Manuel Meireles


Indicadores de avaliação de programa que mostram o
progresso e a eficácia dos programas referentes ao
setor; e
Indicadores de delineamento de alvos que podem ser
usados para identificar metas a alcançar (benchmarks)
pelo setor
Indicadores principais do setor de gestão de informações:
 Indicadores para monitorar a operacionalização dos
projetos pertinentes ao setor;
 Indicadores referentes à satisfação, insatisfação dos
clientes internos (outros setores e outros funcionários);
 Indicadores de desempenho relativos a projetos de
produtos (desde a concepção até a implementação);
 Indicadores relativos aos principais processos de gestão
da informação (para assegurar o desempenho dos
serviços do setor e o atendimento das expectativas dos
clientes);
Indicadores de apoio do setor de gestão de informações:
 Indicadores referentes às práticas associadas à
educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das
pessoas: índices de inovação e sugestões, treinamento
multifuncional, eficácia do treinamento;
 Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das
pessoas: segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas,
greves, clima organizacional;
 Indicadores pertinentes à manutenção da tecnologia da
informação;
 Indicadores pertinentes à manutenção dos softwares da
informação;
12.3 - Sistemas de Indicadores
No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o órgão
responsável pela gestão das informações duas grandes categorias
se destacam:
 Os indicadores referentes aos projetos da empresa, isto
é indicadores de avaliação dos programas da empresa,
com o objetivo de mostrar o progresso e a eficácia deles;
e
 Os indicadores referentes aos processos da empresa
(considerando os imputs, e outputs do processo bem
como o desempenho do mesmo).
Gestão das Informações Organizacionais 187
Nesta obra inicialmente são abordados os indicadores
referentes aos projetos da organização ––derivados da visão de
futuro; e, depois são abordados os indicadores referentes a
processos e outros aspectos operacionais.
12.4 – Resumo
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto
de articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes
interessadas da organização, importantes ou potencialmente
importantes para compreender, avaliar e administrar a organização.
Os indicadores podem ser considerados sob vários aspectos
(tipologia), mas dois são muito importantes: os que abordam a sua
utilização e os que consideram a importância relativa dos
indicadores.
É fundamental o Administrador ter bem presente que há
indicadores mais importantes do que outros  e a a importância do
indicador é geralmente dada pelo tipo de função que tem o órgão
que faz uso do indicador.
12.5 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder
adequadamente às seguintes questões:
1. O que é um “sistema de indicadores”?
2. Para que servem os indicadores, dentro de uma organização,
segundo Herbert Simon?
3. Quais as fases do processo de tomada de decisão, segundo
Herbert Simon?
4. Estabeleça uma tipologia de indicadores (considere o item 2.2.1)
5. Classifique, segundo a tipologia estabelecida por você em 4, os
seguintes indicadores:
 Produtividade do setor produtivo em ton/homem/mês;
 Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente ao
produto carro-chefe da empresa;
 Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente a
um outro produto da empresa;
 Quantidade de reclamações recebidas no mês, quanto à
qualidade da comida servida no refeitório;
 Valor médio das vendas de cada vendedor da empresa;
 Quantidade de novos clientes no período;
188

Manuel Meireles
Quantidade de novos clientes, (entrantes no semestre
anterior) e que não retornaram no semestre imediatamente
subseqüente
(Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode
ser classificado de diversos modos, isto é: pode-se encaixar em
diferentes tipos de indicadores listados no item 4).
Gestão das Informações Organizacionais 189
capítulo 13
Estrutura da Visão de Futuro
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)entender a importância de se dispor de uma “visão de futuro
operacionalizável” para se traçar um sistema de indicadores; e b)os elementos que constituem uma visão de futuro;
Sumário:
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores
13.2 - Planejamento Estratégico
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável
13.4 - Estruturação da visão de futuro
13.5 - Catchball
13.6 - Visão de futuro operacionalizável
13.7 - Levantamento da estratégia vigente
13.8 - Resumo.
13.9 - Veja se sabe responder
13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores
O modelo aqui proposto para construção de um de Sistema
de Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial
teórico, especificamente no que concerne à estratégiali. O modelo
proposto parte das premissas:
(1) que a rede de indicadores é derivada top-down, isto é,
derivada dos macro-objetivos a alcançar;
(2) que os macro-objetivos a alcançar podem ser
adequadamente
expressos
por
uma
visão
de
futuro
operacionalizável; e
(3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de
Relatórios de Desempenho por Exceção.
Este modelo de sistema de informações assenta-se sobre
uma visão de futuro operacionalizável da organização, isto é: o
modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um
conjunto de objetivos a ser alcançado. A visão de futuro diz-se
operacionalizável na medida em que ela ensejará um conjunto de
ações com vistas a torná-la concreta, realizada. A visão de futuro,
190
Manuel Meireles
neste caso, não tem o contexto de um sonho, mas de algo concreto
que a empresa busca.
Tal visão de futuro expressa-se por uma matriz que considera
diversos domínios ou esferas de ação (estratégias competitiva,
corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade
interna) da empresa e as situações presente e futura (hoje, 1 ano, 3
anos e 5 anos). O esquema mínimo da visão de futuro
operacionalizável é mostrado na figura 13.1.
Visão de Futuro operacionalizável
Esfera de ação
Hoje
1 ano 3 anos 5 anos
Estratégia competitiva
Estratégia corporativa
Estratégia de posicionamento
Funcionalidade Interna
Gestão Sistêmica
Figura 13.1: Esquema mínimo de expressão de uma visão de futuro
operacionalizável: o hoje liga-se ao futuro, considerando-se diversas
esferas de ação.
Cada estratégialii pode ser abordada por meio de subestratégias
correspondentes, de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e
aspectos da Funcionalidade Interna e da Gestão Sistêmica também
podem ser desdobrados em subesferas de ação ou sub-domínios. Isso
é mostrado na figura 13.2.
Visão de Futuro operacionalizável
Esfera de ação
Subesferas de ação
Estratégia competitiva
Subestratégias
Estratégia corporativa
Subestratégias
Estratégia de posicionamento Subestratégias
Funcionalidade Interna
Departamentos / Setores
Gestão Sistêmica
Fundamentos
H
1
3
5
Figura 13.2: As esferas de ação ou domínios podem ser divididas em
sub-esferas de ação ou sub-domínios.
Dentre as subestratégias competitivas apontadas por
Zaccarelli (1996) é destacada a subestratégia de diferenciação que
buscar dotar cada produto ou cada serviço de um elemento
diferenciador predominantemente num dado campo da competição,
conforme Contador (1996). É a busca da vantagem competitiva (VC),
que pode ser, segundo Contador: em menor preço; em menor prazo;
em melhor produto; em melhor assistência ou em melhor imagem.
Gestão das Informações Organizacionais 191
Evidentemente que a diferenciação também pode ser feita em torno
de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da
competição.
Figura 13.3: A subestratégia de diferenciação recebe atenção
especial dada a sua importância para a organização que busca
Visão de Futuro operacionalizável
Subesferas de ação
Subestratégia de
Perfil Competitivo
Estratégia competitiva
diferenciação
FCS
Outras subestratégias
Estratégia corporativa
Subestratégias
Estratégia de posicionamento Subestratégias
Funcionalidade Interna
Departamentos
Setores
Gestão Sistêmica
Fundamentos
Esfera de ação
H
1
3
5
adquirir, sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva
O que se deve ter em conta é o fato de que, intimamente
associada à aquisição, sustentação ou ampliação de uma vantagem
competitiva, está a aquisição, sustentação ou ampliação de um
conjunto de Fatores Críticos de Sucesso ou Armas da Competição, no
dizer de Contador. Desta forma, a subestratégia de diferenciação
requer a especificação de um conjunto de Fatores Críticos de
Sucesso (FCS), sem os quais tal subestratégia não logrará êxito. A
figura 13.3 ilustra isto. No Apêndice 3 são apresentados alguns
Fatores Críticos de Sucesso para uma manufatura.
Visão de Futuro operacionalizável
Esfera de ação
Subesferas de ação
SE de
Perfil C.
Est. competitiva
diferenciação FCS
Outras SE
Est.corporativa
Subestratégias
Est.posicionamento Subestratégias
Func.Interna
Departamentos Setores
Gestão Sistêmica
Fundamentos
Projetos
H
1
3
5
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Figura 13.4: A cada subesfera de ação há sempre projetos
associados.
Cada subesfera de ação é implementada por meio de um ou
mais projetos — projetos que buscam transformar a realidade de
Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro. Mesmo no que tange à
Funcionalidade Interna, (basicamente de cunho operacional), é
192
Manuel Meireles
necessário buscar desempenhos melhores. Elevar ou mesmo
sustentar a produtividade de um determinado setor certamente
exige um projeto com tal objetivo. Desta forma entende-se que a
cada subesfera de ação há sempre um ou mais projetos associados,
como mostra a figura 13.4.
Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto é
necessário um ou mais indicadores. Assim, indicadores adequados
são associados a cada projeto, como mostra a figura 13.5.
Visão de Futuro operacionalizável
Esfera de ação
Subesferas de ação
SE de
Perfil C.
Est. competitiva
diferenciação FCS
Outras SE
Est.corporativa
Subestratégias
Est.posicionamento Subestratégias
Func.Interna
Departamentos Setores
Gestão Sistêmica
Fundamentos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Indicadores
H
1
3
5
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Figura 13.5: A cada subesfera de ação há sempre projetos
associados.
Visão de Futuro operacionalizável
Esfera de ação
Est. competitiva
Subesferas de ação
SE de
diferenciação
Projetos
Perfil
Projeto
Competitivo
FCS
Projeto
Outras SE
Est.corporativa
Subestratégias
Est.posicionamento Subestratégias
Func.Interna
Departamentos Setores
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Gestão Sistêmica
Projeto
Fundamentos
Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
H
1
3
5
t Indicador
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Figura 13.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de
indicadores que contemplam aspectos relevantes de custo ($),
qualidade (Q) e tempo (t). Para comodidade de leitura, apenas
considerou-se o desdobramento de três projetos.
Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores,
podendo estes contemplarem três aspectos fundamentais: a)
referentes a custos ou receitas do projeto ($); b) referentes à
qualidade de execução do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de
realização do projeto (t). Controles semelhantes são estabelecidos
para os processos. A figura 13.6 mostra o esquema do modelo
proposto de sistema de informações.
Gestão das Informações Organizacionais 193
O embasamento teórico desta matriz é apresentado abaixo.
Inicialmente se discute o conceito de Planejamento Estratégico e,
depois retoma-se o conceito de visão de futuro operacionalizável e
suas esferas de ação: estratégias, funcionalidade interna e gestão
sistêmica.
13.2 - Planejamento Estratégico
O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o
pressuposto de que eles devem ser derivados do planejamento
estratégico da organização. É importante que se entenda que o
planejamento estratégico e sua forma de o implementar constituem
elementos importantes para o modelo proposto, pois, caso se adote
o paradigma da inexistência ou impossibilidade de planejamento
estratégico, o modelo proposto não pode ser erguido. Neste sentido
convém atentar para o significado que damos a esse termo.
Argumenta-se aqui, que, a despeito das inúmeras críticas que são
feitas ao “planejamento estratégico” , formulado ou não,
explicitado ou não, claro ou dúbio, perfeito ou errado, ele existe —
e é determinante da sobrevivência das organizações. A discussão
teórica tem enveredado desde uma crítica à precisão ou adequação
do termoliii até à validade do instrumento, como se observa a seguir.
Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considerações sobre o
planejamento estratégico que nos últimos 30 anos apresentaram
uma diversidade de propostas. Ao fazer uma retrospectiva histórica
sobre as discussões de como fazer planejamento estratégico, a
autora aponta quatro estilos liv:


estratégia normativa, unindo autores como Ansoff (1977),
Oliveira (1987) e Porter (1992), que consideram
o
planejamento estratégico como um esforço planejado de fazer
com que a organização, a partir da sua análise interna e
externa, supere mudanças do meio ambiente e atinja seus
objetivos, pressupondo um ambiente previsível. Porter, um
dos seus autores “ao determinar as cinco forças competitivas
do ambiente externo, fica restrito a questões mercadológicas,
sem se adentrar a uma visão mais profunda das forças políticas
que também influenciam a vantagem competitiva”
incrementalismo lógico, de Quinn (1978)lv, que apresenta a
noção de pequenos passos, sem grandes saltos estratégicos.
Quinn não questiona a validade do planejamento estratégico
normativo, mas alerta para a sua insuficiência: tal instrumento
é insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que
emergem de uma organização ou for a dela. Daí a necessidade
de os executivos tentarem trabalhar de forma incremental,
194
Manuel Meireles


criando atmosfera de consenso, capacitando a organização,
movimentando-se oportunisticamente em direção às metas
organizacionais, enfim, “negociando sempre com os
stakeholders, com as forças incontroláveis do ambiente, agindo
politicamente para agir dentro das políticas da organização”;
incentivo à competência de Hayes (1993) que questiona a
lógica do planejamento estratégico. Para Hayes, definir
primeiro objetivos e depois caminhos e, por fim meios (endsways-means) se constitui numa adequação pela impossibilidade
de se prever todas as variáveis ambientais (o que leva as
empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto
prazo). Para Hayes (1993) primeiro é preciso capacitar a
organização (meios): treinar pessoal, investir em tecnologia,
comprometer a gerência. “Uma vez feito isso a organização
terá como oportunisticamente olhar para o mercado e explorálo à medida em que o ambiente possibilite (caminhos)” . Para
Elisa Ichikawa (1998), neste modelo “incentivar a competência
é a própria estratégia”;
estratégia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um
período que vai de 1973 a 1994. Na mais recente, Mintzberg
discute sobre a queda e a ascensão do planejamento
estratégico, afirmando que não se trata de pensamento
estratégico. Para Minstzberg o planejamento estratégico,
durante anos, conduziu as organizações a verdadeiras falácias,
como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo,
separar o pensamento da ação, impedindo muitas vezes, o
pensamento
estratégico.
Para
Minstzberg
(1994)
o
planejamento estratégico, como vem sendo praticado, tem
sido uma verdadeira programação estratégica, que, como
instrumento de análise, pode ser bastante útil para a
formulação de estratégias.
Para Elisa Ichikawa (1998)
as críticas até ao momento realizadas pelos autores citadoas,
embora consistentes no sentido de alertar para os limites da
utilização do planejamento estratégico como o “ melhor
caminho” de se alcançar os objetivos organizacionais, não
questionam os pressupostos que estão por trás dessa
ferramenta de gestão. O que se quer dizer é que, mesmo
entre os que criticam o planejamento estratégico, parece
haver consenso de que a organização, seja prevenindo-se das
contingências ambientais, seja negociando com vários grupos
de interesse, pode de forma mais ou menos objetiva buscar a
regulação, sem questionar os transpor o status quo existente.
Para esta autora, todas as preocupações do planejamento
estratégico têm como pressuposto a sociologia da regulação; não se
questiona o status quo, nem o poder das organizações sobre a vida
Gestão das Informações Organizacionais 195
humana associada. Não é esse o alvo das discussões, afirma Elisa
Ichikawa (1998): mesmo entre os autores de planejamento
estratégico mais críticos, a crítica vem sempre no sentido de buscar
a regulação da organização com a sociedade:
Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do
positivismo determinista, com exceção talvez de Minstzberg
(1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma
interpretativo, por dar um caráter subjetivo, às vezes
voluntarista, da figura do estrategista. (…) Nota-se, por fim
que embora haja críticas sobre planejamento estratégico,
essas críticas não vão além da sua validade como instrumento.
As perspectivas filosóficas e sociais que estão por trás desse
instrumento, não são questionadas.
As críticas de Hayes, (lastreada no fato de se não poder
prever todas as variáveis ambientais) ou de Minstzberg (de que o
planejamento estratégico, durante anos, conduziu as organizações a
verdadeiras falácias, como acreditar que poderiam prever tudo,
formalizar tudo, separar o pensamento da ação) parecem falaciosas
pois partem do pressuposto de que as organizações, com o
planejamento estratégico, buscam prever todas as variáveis
ambientais ou prever tudo. É para isto que se faz planejamento
estratégico? É óbvio que não: o planejamento estratégico é um
instrumento para um fim organizacional —adaptar melhor a
organização ao meio ambiente. O fim do planejamento estratégico
é reduzir ou eliminar pontos fracos da organização ou manter e
fortalecer pontos fortes.
13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável
Em capítulo anterior vimos o conceito de indicador e
observou-se que nem todos os indicadores são iguais: há indicadores
mais importantes do que outros, e essa importância é atribuída pela
função organizacional que faz uso do indicador. Vimos também que
há dois tipos de indicadores quando se considera as atividades às
quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades não
repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades
repetitivas).
A existência de projetos ocorre dentro de um contexto de
enfrentamento de ameaças à sobrevivência da empresa. Explicando
melhor: continuamente a empresa tem pela frente ameaças à sua
sobrevivência - eventos que colocam em perigo a continuidade da
existência da empresa. Para anular tais ameaças a empresa
196
Manuel Meireles
determina um conjunto de objetivos. Tais objetivos serão atingidos
pela empresa considerando alguns modos (estratégias).
Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da
empresa - de tal forma que, comumentemente, se expressa uma
visão de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil
organizacional que a empresa pretende adquirir.
A esse perfil organizacional desejado no futuro, se dá o
nome de visão de futuro ou simplesmente visão. A visão contém,
portanto a situação prevista para o futuro da organização (Campos,
1996:303).
A visão de futuro é, portanto, uma previsão - uma pré-visão.
E como todas as pré-visões desenham ou projetam a visão de futuro.
Isto implica na existência de objetivos: alvo ou desígnio que se
pretende atingir. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o
investimento (RSI).lvi
Mas não basta definir objetivos: é preciso estabelecer metas,
ou seja, é preciso quantificar os objetivos lvii. O objetivo é elevar o
RSI. Mas, de quanto? A quantificação do objetivo é a meta. Elevar o
RSI para 12% ao ano lviii.
Para se atingir os objetivos e as metas contidos na visão, é
necessário saber como os atingir, isto é: é necessário definir os
modos, os caminhos, as estratégias. A estratégia é o jeito, o modo
de se atingir o objetivo. Há geralmente muitos caminhos possíveis
para se atingir o objetivo. Quando se especifica um, se define a
estratégia. No exemplo, a estratégia pode ser: elevando receitas.
Observar que poderia ter sido escolhidas outras estratégias ou ter
sido definido um conjunto de estratégias lix.
Cada uma das estratégias é operacionalizada, isto é, posta
em prática por um projeto ou um programa (conjunto de projetos).
Cada projeto, por sua vez se desdobra em subprojetos, estes em
planos de ação e, estes, por sua vez, em ações operacionais.
Uma visão de futuro operacionalizável, isto é, capaz de ser
realizada, tem portanto a estrutura acima descrita:

Objetivos / metas

Estratégias

Programas

Projetos

Subprojetos

Planos de ação

Ações operacionais
Nem todos os objetivos possuem a mesma importância. A
visão de futuro expressa um conjunto de objetivos, mas tais
Gestão das Informações Organizacionais 197
objetivos são diferentes em importância. E não poderia ser
diferente: há objetivos mais importantes do que outros  embora
todos os projetos contidos na visão busquem dar à empresa o perfil
empresarial que ela deseja para o futuro. De forma geral considerase que os projetos associados às estratégias corporativa, de
posicionamento e competitiva são muito importantes, bem como
todos os projetos associados às fontes da vantagem competitiva.
Demais projetos possuem, comparativamente, importância
secundária ou terciária.
Vimos também que o conjunto de indicadores, para ter
sentido de existência (razão de ser), aplicabilidade e utilidade
precisa derivar da visão de futuro da empresa.
Costuma haver, entretanto, um grave problema na
maioria das organizações: elas não possuem uma visão de futuro
quantitativa, uma visão de futuro adequadamente estruturada, uma
visão de futuro operacionalizável. O primeiro passo, portanto, para
a construção de um sistema de indicadores (referentes a projetos) é
estruturar a visão de futuro.
13.4 - Estruturação da visão de futuro
A visão de futuro (Figura 13.7) expressa o estado que a
organização deseja atingir num dado período (para a maioria das
empresas: 5 anos)lx. A visão de futuro, para ser realizada, isto é,
para ser concretizada, necessita de arregimentar a disposição para
assumir compromissos de longo prazo de todas as partes envolvidas.
Estado que a organização deseja
Para a sua formalização é necessário
atingir antever mudanças, tais como:
Visão de
expectativas dos clientes, novas oportunidades
de negócios,
futuro
evolução da tecnologia, novos segmentos de clientes, mudanças
legais, sociais e econômicas. Observar que operacionalizar a visão
implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional
da empresa
Hiato
"hoje" e o perfil organizacional desejado para o futuro.
Hoje
anos
H+1
H+2
H+3
H+4
H+5
198
Manuel Meireles
Figura 13.7: Visão de futuro
Para se traçar a visão de futuro é necessário dispor de
inúmeras informações - informações estas que devem ser providas
pelo sistema de informações. São relevantes, para a visão de futuro,
informações decorrentes da:
 Monitoração da qualidade do negócio;
 Monitoração da estratégia de posicionamento;
 Monitoração da estratégia competitiva; e
 Benchmarks.
A visão de futuro de longo alcance (5 anos) é desdobrada
para períodos menores: 3 anos e, depois, um ano. A visão de 3 anos
pode ser chamada de visão de médio prazo e a de um ano é
denominada geralmente de metas de sobrevivência (Figura 13.8)
Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes
à visão de futuro é necessário que esta esteja estruturada. A
estrutura da visão de futuro é hierárquica: ela contempla
inicialmente aspectos relevantes à competitividade da empresa (que
usualmente implicam em estratégias corporativa, de posicionamento
e competitiva) lxi, considera aspectos da funcionalidade interna e
aspectos referentes a uma sistêmica.
Estado que a organização deseja
atingir
Desdobramento da visão de futuro de
longo alcance em prazos menores
Visão de
futuro
Visão de futuro
(médio prazo)
Visão de futuro
(metas de
sobrevivência)
Hiato
anos
Hoje
H+1
H+2
H+3
H+4
H+5
Figura 13.8: a visão de longo prazo é desdobrada para períodos
menores.
Gestão das Informações Organizacionais 199
Os indicadores derivados da visão possuem também
importância relativa lxii (principais, de apoio, terciários) como pode
ser visto na tabela abaixo:
Tópico
Estratégia competitiva: campos
armas
Estratégia corporativa
Estratégia de posicionamento
Funcionalidade interna
Gestão sistêmica
Importância
indicador
principal
principal
principal
principal
apoio
relativo
do
Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de
projetos, mas não estão declarados de forma estruturada. Antes de
se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos é
necessário construir a visão de futuro. Uma vez esta estabelecida é
necessário que a empresa tenha o processo anual de definição da
visão de futuro. Assim, anualmente, por exemplo nos meses de
outubro, novembro e dezembro, se avalia a realização da visão de
futuro corrente e se projeta a visão de futuro para os próximos 5
anos, como mostra a figura 13.9. Se a empresa não possui um
processo para o estabelecimento de uma visão de futuro
estruturada, a definição de indicadores referentes aos seus projetos
é uma oportunidade ímpar para que tal processo seja implantado. A
visão definida HOJE para daqui a 5 anos (H+5) deverá ser redefinida
em H+1 para H+6.
A forma básica de traçar a visão de futuro de forma
estruturada é considerar os componentes da visão e definir os
projetos necessários à consecução dos objetivos. Os objetivos
devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois
desdobrados para H+3 e H+1.
Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento
da visão não é um processo realizado por uma única pessoa ou
alguns funcionários do alto escalão. Isto será abordado na próxima
seção.
200
Manuel Meireles
Visão de
futuro
Visão traçada Hoje para H+5
Hiato= diferença entre
Hoje e o projetado para
H+5
anos
Hoje
H+1
H+2
H+3
H+4
Visão traçada H+1 para H+6
H+5
H+6
Visão de
futuro
Hiato= diferença entre
H+1 e o projetado para
H+6
anos
H+1
H+2
H+3
H+4
H+5
H+6
Figura 13.9: O processo de redefinição da visão é anual.
A cada ano H se define a visão para H+5 que é
desdobrada para H+3 e H+1.
13.5 – Catchball
A AT&T editou um manuallxiii, intitulado Police Deployment
(Desenvolvimento de Políticas) no qual expressa o processo do
desenvolvimento e implantação de uma visão de futuro. O manual
chama a atenção para o fato de a expressão Police Deployment ter
também outros nomes, tais como Hoshain Kanri, Hoshin Planning,
Management by Planning e Police management. A expressão Hoshin
kanri foi usada por Campos (1996) como sub-título da sua obra
Gerenciamento pelas diretrizes. Nessa obra (p.306) o autor explica
que
Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios
para atingi-la. Uma minoria de consultores japoneses
defende a tese de que hoshin é equivalente a meta. O
termo ho significa direção e shin, significa agulha,
ponteiro ou seta. Por isso Hoshin Kanri significaria
"gerenciamento
indicado pela direção" e a nossa
tradução como "Gerenciamento pelas diretrizes"
estaria plenamente compatível com este significado.
Gestão das Informações Organizacionais 201
Figura 13.10: Processo de estabelecimento, desdobramento e
operacionalização de um visão de longo prazo. Fonte: AT&T (1992:7)
A figura 13.10 pode ser interpretada da seguinte forma.
Partindo-se da missão e visão de longo prazo (Mission & Vision), são
definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan), que são
desdobrados, por sua vez em planos anuais ou metas de
sobrevivência (Draft Annual Objectives). Ao estabelecer a visão e os
planos contidos nela
obviamente deu-se atenção ao
desenvolvimento dos negócios, à experiência, às tendências, às
tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos
clientes (Voice of Customer). O desdobramento dos objetivos
(Deploy objectives) requer a negociação e o comprometimento de
resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento
dos planos (Develop Plans).
Tais planos são implementados (Implement Plans) e é feita
uma revisão periódica dos mesmos (Conduct Regular Review and
Diagnosis). Anualmente é feita uma análise para avaliar o
202
Manuel Meireles
desempenho quanto ao atingimento das metas estabelecidas
(Conduct Annual Review and Diagnosis).
Independentemente do termo que se queira dar o processo é
o mesmo: estabelecimento de uma visão de futuro e definição dos
modos e meios de tal visão ser concretizada. A figura 13.10 ilustra o
conceito.
Figura 13.11: Processo de catchball
para desdobramento de
projetos, subprojetos e planos de ação. Fonte: AT&T (1992: 61)
O estabelecimento e desdobramento da visão de longo
alcance faz uso do processo de catchball - um termo que faz
analogia ao ir e vir de uma bola, para expressar as idas e vindas
referentes às negociações inerentes ao desdobramento de um
projetolxiv. Catchball é, portanto, o nome que se dá ao processo de
compartilhar objetivos, enfrentando e aplainando resistências de
forma a desdobrar cada projeto em ações operacionais. O manual da
AT&T faz referência a tal processo ilustrando-o com uma figura
(figura 13.11).
Observe-se que o processo de catchball envolve a existência
de dois níveis hierárquicos. A tabela abaixo mostra como,
Gestão das Informações Organizacionais 203
geralmente, os níveis hierárquicos se envolvem no desdobramento
dos projetos.
Níveis
envolvidos
Visão
Projetos
Subprojetos
Presidente
Diretores
Diretores
Gerentes
Gerentes
Supervisores
Planos
de
Ação
Supervisores
Operadores
Figura 13.12: O catchball da Visão envolve os níveis do Presidente e
os Diretores; o catchaball de Projetos envolve Diretores e Gerentes.
Os níveis hierárquicos envolvidos no catchball seguidamente
exercem o papel de:
 definir objetivos, metas, indicadores e ações sobre os
meioslxv (objectives, targets, indicators, measures);
 desdobrar tais objetivos considerando o processo,
programa, seqüência de atividades (schedule) e recursos
(resources)
No desdobramento dos projetos em subprojetos, dos
subprojetos em planos de ações e estes em ações operacionais é
usada a planilha 5W2H ou semelhante.
13.6 - Visão de futuro operacionalizável
Uma visão de futuro operacionalizável, como já foi
afirmado, é composta de alguns tópicos, a saber:
 Objetivos
pertinentes
à
estratégia
corporativa
(especialmente mix de negócios e área de atuação);
 Objetivos pertinentes à estratégia de posicionamento
(especialmente reposicionamento na cadeia de valor,
integração vertical e integração horizontal);
 Objetivos
pertinentes
à
estratégia
competitiva
(especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada
produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura
produtiva);
 Objetivos para elevar a funcionalidade interna;
 Objetivos para obter uma gestão sistêmica.
Os tópicos da estratégia corporativa referem-se à
redefinição do mix quantitativo e qualitativo das bases para o
sucessolxvi e da entrada ou saída de certos negócios. Tais tópicos
interessam especialmente ao dono da empresa ou ao seu
representante.
204
Manuel Meireles
Os tópicos referentes à estratégia de posicionamento
referem-se à posição da empresa na cadeia de valor e é
indispensável a participação da alta administração.
Os tópicos referentes à estratégia competitiva referem-se à
busca de qualquer diferenciação no produto ou serviço que possa
atrair clientes. Marketing e Produção são dois departamentos que
devem participar intensamente da definição das estratégias
competitivas, especialmente definindo os campos da competição lxvii
bem como as respectivas armas da competição.
Os tópicos da funcionalidade interna referem-se à melhoria
contínua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a
reduzir custos e a aumentar a qualidade.
Os tópicos referentes à visão sistêmica buscam integrar toda
a empresa, considerando conceitos ou valores recomendados pelo
PNQ.
Zaccarelli (1996:112) divide as estratégias em subestratégias
permitindo uma mais fácil operacionalização das mesmas.
Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do
uso das subestratégias, que vale a pena mencionar
porque pode facilitar muito a aplicação e o
entendimento da estratégia e, pelo menos uma delas
não é óbvia: A) elaboração de programa de estudo; B)
análise da estratégia de outras empresas; C) preparo da
comunicação da estratégia; D) elaboração de
estratégias alternativas.
Zaccarelli entende necessário atribuir a cada subestratégia
SE) uma denominação que ajude a entender a natureza das decisões
nela incluídas. Zaccarelli afirma que não é necessário ter todas as
subestratégias na composição da estratégia da empresa. “De fato
algumas subestratégias são aparentemente incompatíveis entre si.
De uma forma geral, pode-se dizer que se existe em uma empresa
uma subestratégia forte, ela dá característica diferenciadora a essa
empresa”.
Considerando a inclusão das diversas subestratégias
propostas por Zaccarelli, pode-se afirmar que a visão de futuro
poderá conter a estrutura definida abaixo. Obviamente estratégias e
subestratégias podem ser desconsideradas pelos gestores da
organização.
1-Estratégia competitiva lxviii
 SE de diferenciação:
VC em menor preço
VC em menor prazo
Gestão das Informações Organizacionais 205
VC em melhor produto
VC em melhor assistência
VC em melhor imagem
 SE de imitação;
 SE de integração com clientes; e
 SE de oportunidades
1-Estratégia corporativa:
 SE de portfolio de negócios
 SE das competências essenciais;
 SE das bases essenciais;
 SE de inovação;
 SE de cobertura e amplitude do mercado; e
 SE de intento.
2-Estratégia de posicionamento:
 SE de adaptação (reposicionamento na cadeia);
 SE de integração horizontal;
 SE de integração vertical;
 SE de alianças;
 SE de controle da cadeia de suprimentos;
 SE de reação;
 SE de despistamento;
 SE de cooperação;
 SE de agressão; e
 SE de pró-proteção.
4-Funcionalidade interna
 Área de transformação
Compras
Controle de materiais
Produção
Planejamento e controle da Produção
Vendas
Distribuição
 Área de Atendimento
Entrega/montagem
Treinamento ao cliente
 Área de Apoio
Recursos Humanos
Finanças e Orçamento
Contabilidade
Controladoria
206
Manuel Meireles
Auditoria
Área de Liderança e Planejamento
Marketing/Propaganda
Qualidade/QFD
Sistemas de Informação
Métodos quantitativos
Gerência de projetos
Estratégia
5-Gestão sistêmica
 Qualidade centrada no cliente;
 Liderança;
 Participação e desenvolvimento de funcionários;
 Resposta rápida;
 Enfoque preventivo e qualidade no projeto;
 Visão de futuro de longo alcance;
 Gestão baseada em fatos;
 Desenvolvimento de parcerias;
 Responsabilidade pública e cidadania;
 Foco nos resultados;
 Inovação e criatividade; e
 Comportamento transparente.

13.7 - Levantamento da estratégia vigente
Para se estabelecer os indicadores adequados à organização,
é preciso dispor de uma visão de futuro de longo alcance. Tal visão
pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto
tríplice de estratégias mais a funcionalidade interna e a gestão
sistêmica. Se a empresa não possui o processo anual de definição da
visão de futuro, é necessário proceder ao levantamento da
estratégia vigente. Zaccarelli (1996:141) afirma que
A experiência tem mostrado que não é eficaz pedir às pessoas
da empresa que descrevam a estratégia vigente, mesmo que
elas saibam toda a teoria estratégica. (...) Se perguntarmos
quais foram as ações interativas (ou estratégicas) ocorridas no
passado recente, a resposta é necessariamente direta. Tem
data, local, e pessoas que executaram. Não pode ser
inventada. Tem-se, assim, a chave para iniciar o levantamento
da estratégia vigente.
Zaccarelli recomenda, desta forma, que se localize, dentro
da empresa, um conjunto de ações denotadoras de alguma
subestratégia. Desta forma, nos capítulos seguintes são abordados os
grandes tópicos constituintes da visão, contendo cada um deles um
conjunto de questões, que, uma vez respondidas, apontam para a
existência ou não de projetos pertinentes. As subestratégias (SE)
Gestão das Informações Organizacionais 207
foram agrupadas considerando as duas obras básicas de Zaccarelli:
Estratégia moderna nas empresas (1996) e A estratégia e o sucesso
nas empresas (2000).
O processo mais simples de se levantar a estratégia vigente é
listar todos os projetos existentes na empresa. Adequadamente
posicionados num Diagrama de Ishikawa é possível descortinar os
múltiplos objetivos estratégicos da organização. Os processos
referem-se apenas à rotina do dia-a-dia.
13.8 – Resumo
Para se traçar um conjunto coerente de indicadores —
indicadores entre si imbricados— é necessário dispor de uma visão de
futuro da organização. Mas tal visão de futuro, para ser útil, não se
pode constituir numa visão de futuro intencional (na medida em que
expressa apenas uma intenção, um desejo, uma vontade) do tipo: Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em pó, do país. Em
outras palavras: uma visão deste tipo nada mais é do que uma
subestratégia de intento. É preciso dispor de uma visão de futuro
quantificável, que exprima, para um amplo conjunto de parâmetros
descritores da empresa, metas. A forma mais simples de se traçar
uma visão de futuro operacionalizável é imaginar o perfil
organizacional da empresa, no futuro. Uma forma estruturada de
visão de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratégia
corporativa (especialmente mix de negócios e área de atuação); da
estratégia de posicionamento (especialmente reposicionamento na
cadeia de valor, integração vertical e integração horizontal); da
estratégia competitiva (especialmente melhoria dos perfis
competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da
estrutura produtiva); da funcionalidade interna; e referentes à
gestão sistêmica.
13.9 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe
responder adequadamente às seguintes questões:
1. Qual a diferença entre uma visão de futuro intencional e uma
visão de futuro operacionalizável?
2. Ilustre com um exemplo, uma visão de futuro intencional.
3. Qual a forma mais fácil de se traçar uma visão de futuro
operacionalizável?
4. Qual a forma estruturada de visão de futuro operacionalizável
aqui proposta?
208
Manuel Meireles
5. No mínimo, do que deve cuidar a visão de futuro referente à
estratégia corporativa?
Gestão das Informações Organizacionais 209
capítulo 14
Conceitos fundamentais para a especificação de indicadores
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a explicitar
alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a construção
de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva; b) Conceito
de Campo de Competição; c) Conceito de Arma de Competição; d)
Conceito de Negócio; e e) Conceito de Portfólio de Negócio.
Sumário:
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva
14.2 - Conceito de Campo de Competição
14.3 - Conceito de Arma de Competição
14.4 - Conceito de Negócio
14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio
14.6 - Resumo.
14.7 – Veja se sabe responder
14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva
Este capítulo retoma e amplia importantes conceitos já
abordados no capítulo 2.
Uma empresa é competitiva quando possui vantagem
competitiva. O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido
com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são
atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras
pela sua importância.
A palavra qualquer, diz Zaccarelli, pretende salientar que
não é indispensável que a característica, que é a vantagem
competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo
de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório; a condição de
reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos
considerados usualmente como da máxima importância.
Observar que se define vantagem competitiva como sendo
qualquer característica do produto ou serviço da empresa, ela,
obrigatoriamente reside no produto ou no serviço. A vantagem
competitiva, na medida em que é uma característica do produto ou
210
Manuel Meireles
do serviço, característica esta capaz de ser reconhecida pelo
cliente, só pode estar agregada, associada ao produto ou ao serviço.
Pessoal competente, máquinas modernas, recursos financeiros em
abundância jamais são vantagem competitiva de uma empresa:
quando muito serão fonte de vantagem competitiva, isto é: podem
gerar produtos ou serviços com vantagem competitiva.
14.2 - Conceito de Campo de Competição
Nesta seção, tendo como referência o trabalho de Contador
(1996;2008), que parcialmente se ocupa do binômio arma-campo da
competição, será feita uma revisão deste conceitos vitais.
Contador(1996;2008) é aqui tomado como ponto de referência
porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto
original, pois divide a estratégia competitiva em campos da
competição e em armas da competição. Campo da competição diz
respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor —
custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o
meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no
campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é
mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos
— automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”.
Nota-se que é um modelo bastante objetivo.
Contador (1996;2008) separa os atributos competitivos de
uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos
despertam no comprador. Campos da competição são atributos que
interessam ao comprador, como preço e qualidade do produto.
Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para
alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade
no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as
capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da
competição são os recursos que, coordenados, geram as
capacitações.
Campo da competição: Atributo de interesse do
comprador onde a empresa busca vantagem
competitiva.
Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus
onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que
“uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam
excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo.
Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser
Gestão das Informações Organizacionais 211
excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão
vantagem competitiva nos campos escolhidos”2.
Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da
competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa
classificação geral, os campos da competição são em número de 14,
dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a
quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos
propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a
quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de
agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequála a uma situação específica.
Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em
um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O
campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço
valorizado e de interesse do cliente.
Competição em preço
1. em menor preço (preço propriamente dito)
2. condições de pagamento
3. prêmio e/ou promoção
Competição em produto ou serviço (P/S)
4. em projeto do P/S
5. em qualidade do P/S
6. diversidade dos P/S
Competição em atendimento
7. acesso ao atendimento
8. projeto do atendimento
9. qualidade do atendimento
Competição em prazo
10. prazo de entrega do P/S
11. prazo de atendimento
Competição em imagem
12. do produto e da marca
13. de empresa confiável
14.
em
responsabilidade
preservacionista)
2
Contador apud Meireles (2001).
social
(cívica
e
212
Manuel Meireles
O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a
empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a
empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas
armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para
competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94).
Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores:
basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par
produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas
armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade
de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às
competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).
Contador defende que a empresa deve eleger um
campo ou no máximo dois campos da competição
para cada par produto/mercado e criar, no
comprador, a imagem de ser a melhor nesse
campo.
É necessário compreender o significado de cada um destes
macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de
Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra
supracitada.
As figuras que ilustram este capítulo reproduzem anúncios
quase todos com mais de meio século, evidenciando típicos campos
de competição.
Competição em preço
Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a
empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para
serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma
que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o
dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169),
relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter
foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa,
o que implica redução de custos.
1. Competição em preço propriamente dito
Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor
do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes.
2. Competição em condições de pagamento
Competir em condições de pagamento é oferecer, ou
almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os
concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de
parcelas de pagamento e instrumento de crédito.
3. Competição em prêmio e/ou promoção
Gestão das Informações Organizacionais 213
Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou
almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais
interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem
alterar o preço normal de venda.
Competição em produto ou serviço (P/S)
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma
competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em
qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na
diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser
obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela
variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).
Fonte: Seleções do Reader’s Digest, agosto 1954, p.160
4. Competição em projeto do P/S
Competir em projeto do produto ou serviço é desenvolver ou
almejar desenvolver, produtos com características e atributos
valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas
214
Manuel Meireles
exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas
expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as
características e atributos dos produtos concorrentes em termos de
aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos
materiais e do acabamento e outros.
Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Janeiro 1943.
5. Competição em qualidade do P/S
Competir em qualidade do produto é oferecer ou almejar
oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a
dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele
valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho,
facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento,
durabilidade e outros.
6. Competição diversidade dos P/S
Competir em diversidade dos produtos é oferecer, ou
almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os
concorrentes.
Gestão das Informações Organizacionais 215
Competição em atendimento
A competição em atendimento é feita em três campos,
conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto
do atendimento e qualidade do atendimento.
7. Competição em acesso ao atendimento
Competir em acesso ao atendimento é proporcionar, ou
almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos
concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador
(2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à
empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e
de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição;
3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios
de comunicação, internet inclusive.
Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1944
8. Competição em projeto do atendimento
Competir em projeto do atendimento é desenvolver, ou
almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas
pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades,
216
Manuel Meireles
suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais
atraente que as características do atendimento das empresas
concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008,
p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à
execução do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa
distinção – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do
atendimento.
9. Competição em qualidade do atendimento
Competir em qualidade do atendimento é oferecer, ou
almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor
qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se
a recepção, contato e comunicação com o cliente.
Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1944
Competição em prazo
Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador
(2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo
de atendimento constituem campos da competição.
10. Competição em prazo de entrega do P/S
Gestão das Informações Organizacionais 217
Competir em prazo de entrega do produto ou do serviço
significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou
do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o
prazo negociado.
11. Competição em prazo de atendimento
Competir em prazo de atendimento significa atender, ou
almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes.
O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com
o cliente.
Competição em imagem
Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem
imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como
campo coadjuvante.
12. Competição em produto e marca
Competir em imagem do produto e da marca significa
oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter
melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou
almejar possuir, imagem crível do produto e da marca mais
favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos
clientes.
13. Competição em empresa confiável
Competir em imagem de empresa confiável é possuir, ou
almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários,
fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores.
14. Competição em responsabilidade social
Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou
almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a
comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela
imagem cívica e pela imagem preservacionista.
14.3 - Conceito de Arma de Competição
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para
alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da
competição. Para cada um dos campos de competição há armas
adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não
são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva
218
Manuel Meireles
num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência
numa arma ou mais.
Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1942.
Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com
relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não
precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza  basta
possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão
vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é
efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir
quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência
delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o
desempenho da empresa.
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é
de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b)
De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima
apontadas?
Gestão das Informações Organizacionais 219
A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há,
portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser
justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde
termina uma macroarma e começa uma arma.
Uma arma é um conjunto específico e delimitado de
técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim.
O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma
dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta
forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que
permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser
percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão
destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como
objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas,
ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva.
Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com
determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se
pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da
arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da
arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser
considerada como absoluta  mas relativa ao contexto ARMA &
CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição
ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como,
por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar
uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de
diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma
para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou
relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão
de “arma adequada ao campo”.
Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de
certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da
competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do
pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou
menor grau.
Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No
Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54
armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação
contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada
excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em
contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente,
conforme indicação.
220
Manuel Meireles
Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual
a característica dominante das armas para determinados campos:
Competição em preço
1. em preço propriamente dito: as armas devem prover
produtividade
2. condições de pagamento: as armas devem prover
produtividade
3. prêmio e/ou promoção: as armas devem prover
produtividade
Competição em produto ou serviço (P/S)
4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade
5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade
no processo
6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade
Competição em atendimento
7. acesso ao
atendimento: as armas devem prover
acessibilidade
8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade
9. qualidade do atendimento: as armas devem prover
qualidade no processo
Competição em prazo
10. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover
velocidade
11. prazo de atendimento: as armas devem prover
velocidade
Competição em imagem
12. do produto e da marca: as armas devem prover
desejabilidade
13. de empresa confiável: as armas devem prover
confiabilidade
14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) :
as armas devem prover responsabilidade social.
14.4 - Conceito de Negócio
É importante ter-se em mente o conceito de “negócio”.
Borgatti Neto (2001) oferece o conceito duplo de negócio: uma
empresa é um empreendimento organizado de pessoas e atividades,
juridicamente constituído, que possui interações entre as suas partes
internas e destas com elementos do meio no qual está inserida, para
atingir determinada finalidade. E, quando há o objetivo de
comercializar bens ou serviços, é também denominada como
Gestão das Informações Organizacionais 221
negócio. Negócios sem formalização jurídica, são denominados
negócios informais.
Então, “negócio” (ou empresa comercial) tem como base a
organização, mas estende-se além dessa devido às relações com o
ambiente. Um negócio é criado com a finalidade de atender os
principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a
organização a ele subjacente.
O mesmo autor afirma que: “devido às possibilidades de
abrangência da empresa (ou, se preferir, do “negócio”), para melhor
elaboração da estratégia faz-se necessário utilizar os conceitos de
“área estratégica de negócio” (A.E.N.) e ”unidade estratégica de
negócio” (U.E.N), o que implica em utilizar, também, o conceito de
“negócio corporativo” (ou corporação – que seria uma nova
denominação para empresas de grandes proporções, com vários tipos
de negócios diferentes). AEN e UEN são termos utilizados por Ansoff
(1992). Uma AEN pode ser considerada uma segmentação do
ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento
mercadológico), o qual pode ser definido pelos seguintes
parâmetros: 1) Necessidade atendida; 2) Grupo de clientes – tipos de
clientes e abrangência geográfica; e 3) Forma de atender o cliente
(tecnologia de produto e variedade da oferta). Uma UEN é uma
unidade organizacional (empresa independente, filial, planta ou
divisão), a qual pode ser responsável por uma ou mais “áreas
estratégicas de negócios”, e possui certa autonomia para definir seu
posicionamento estratégico e sua organização.
A delimitação da UEN depende da visão competitiva – a qual
deveria considerar que a incorporação de AENs diversificadas, sob
responsabilidade de uma mesma UEN, pode levar à perda de foco,
gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. A
vantagem de definir UENs é facilitar a administração de empresas de
grandes proporções, permitindo agrupar AENs afins, tal que possa
haver um foco estratégico no qual os dirigentes desta UEN possam se
concentrar. Um Negócio Corporativo (ou Corporação) é uma reunião
de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira de
negócios”), cujos controles acionários pertençam a um mesmo
acionista (ou grupo acionário). Uma corporação abrange UENs
diversificadas e, conseqüentemente, distintas AENs (vide figura 14.1
222
Manuel Meireles
Corporação
AEN
AEN
UEN
UEN
UEN
Uma AEN é um segmento do ambiente; uma UEN é
uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou
mais AENs (Baseado em Ansoff, 1992). Fonte:
Borgatti Netto (2001)
Figura 14.1: A unidade estratégica de negócio (UEN) é o conceito de
“negócio” mais adequado à estratégia de posicionamento.
Já foi observado que um negócio, segundo Abell (1995:93) "é
o espaço dentro do qual ocorre a concorrência" e pode ser definido
pelos grupos de clientes que terão suas necessidades supridas, a
forma dos produtos e a função para os clientes. Abell (1995:58)
afirma: “Produtos ou serviços desempenham determinadas funções
para o cliente. Estas funções devem ser conceitualmente separadas
entre a maneira que a função é desempenhada (tecnologia) e os
atributos ou benefícios que o cliente percebe como um critério
importante para decidir sua escolha. Assim transporte é uma função;
transporte por táxi é a maneira de desempenhar a função; preço,
conforto, velocidade e segurança são atributos ou benefícios
associados com a escolha”.
Degen (1989:54) ampara esta abordagem, pois conceitua
negócio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadológica:
necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende
atender a tais necessidades, A figura 14.2 ilustra tal conceito.
Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo
Necessidades
Possíveis necessidades
dos grupos de clientes
ec
u
Pe tivo
ss s
Op oal
er adm
ár
ios inis
t
Lazer
Para o trabalho
Viagem
Grupos de
clientes
Forma de atender
Ex
Possíveis grupos
de clientes
Possíveis formas de atender
as necessidades dos clientes
ra
tiv
o
Necessidades
de transporte
Microônibus contratados
Ônibus contratados
Consórcio de carros
Forma de atender
Grupos de
clientes
Gestão das Informações Organizacionais 223
aquilo que - dentro do mesmo negócio, dentro de uma mesma UEN afete oponentes ou concorrentes. A estratégia de posicionamento,
no dizer de Zaccarelli (1996), constitui-se na formulação de
caminhos para a busca de diferenciais mercadológicos que melhorem
o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Desta forma
a estratégia de posicionamento está sempre associada à cadeia de
valor, mas tal cadeia de valor só tem sentido se for estabelecida
para cada UEN. Isto é: se uma empresa possui duas Unidades
Estratégicas de Negócio ela está presente em duas cadeias de valor e
deve ter duas estratégias de posicionamento diferentes – uma para
cada UEN.
Figura 14.2: Conceito tri-axial de negócio. (Fonte: Degen, 1989)
Paulo Tarso V. Resende, no seu artigo Estratégias
Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor “uma das
questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da
atuação das empresas na cadeia de valor e, conseqüentemente, o
seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas
sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que
levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de
consumo. No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas
para que tais empresas voltassem para as suas competências
essenciais”.
14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio
A questão do portfólio de negócios
costuma suscitar
controvérsia inerentes ao tema geral onde tal portfólio é definido: a
missão da empresa. Não há um consenso quanto ao conceito de
missão, aproximando-se muito do problema já apontado para o
conceito de visão. É necessário que se aborde este controverso
ponto para que se observe, claramente, que o portfólio de negócios
só pode ser traçado após definida a missão da organização.
Borgatti Neto (2000) ao analisar
alguns modelos de
estratégia empresarial considerou a questão da missão e da visão.
Porter (1986, 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma visão
pode ajudar a pensar nas áreas de mudança" mas não faz referência
à missão da empresa; Ohmae (1985) considera que "a visão funciona
como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para
empresas equilibradas e empresas em declínio" também não fazendo
224
Manuel Meireles
referência à missão; Ansoff (1991, 1992), no dizer de Borgatti Neto
(p.128) "parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual
seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade,
mas não explora esta questão"; Craig & Grant (1999) não faz
menção ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necessário
"apenas uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos
concorrentes".
Borgatti Neto (2000) quanto à visão afirma: “Vale a pena
observar que, para mobilizar decisões e ações em horizontes mais
distantes, e propiciar coerência à dinâmica das decisões na
organização, tem sido comum estabelecer uma “visão de futuro”
desprendida de considerações limitantes de caráter operacional.
Essa visão seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o
tempo todo e funciona como um guia para os diversos níveis de
decisão. (...) As decisões estratégicas, devido ao grande impacto na
organização, são mais onerosas de serem alteradas. Mas não
podemos ignorar que, devido à dinâmica e incerteza do meio,
devemos considerar possíveis alterações e complementações. Isto
costuma caracterizar, como já foi citado, o conteúdo da estratégia
composto de dois tipos de decisões: uma mais perene, menos
comprometida com a questão temporal e acontecimentos específicos
(visão de longo prazo), e outra mais relacionada com as
circunstâncias existentes (visão de curto prazo). Esta divisão pode
não ser sempre tão clara, depende de como a estratégia é
determinada. (...) Como afirma Peter Schwatz em seu livro “A Arte
da Visão a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo
Pierre Wack), o objetivo de utilizar “cenários” não é de prever o
futuro mas de propiciar melhores decisões acerca do futuro, permite
as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras.
Este autor afirma ainda: cenários não dizem respeito a predizer o
futuro, e sim a perceber futuros no presente”.
Gestão das Informações Organizacionais 225
Como se pode ver visão e missão da organização não são
muito valorizadas pelos estrategistas. Mas outros autores não
deixam de estabelecer o conceito de missão:
NECESSIDADES DE
AUTO REALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
N ECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANÇA
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
N
E
C
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I
M
Á
R
I
A
S
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO “MASLOW”.
Figura 14.3: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow (1970).
Para Lopes Filho (2000: 100) a missão é uma declaração da
razão da existência da organização que normalmente apresenta
mudanças culturais e de princípios no decorrer de sua vida, a não
que opte por uma completa diversificação. A missão é essencial para
orientar a organização a voltar-se para a visão de futuro, e a seus
princípios e valores. Fiquemos com a síntese: a missão é uma
declaração da razão da existência da organização. Este conceito é
ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: Missão é a razão de ser
de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu
foco fundamental de negócios. A missão tem a ver, portanto, com o
atendimento a necessidades sociais.
Maslow (1970) afirma que quando se fala sobre as necessidades
dos seres humanos, se está falando sobre a essência de suas
vidas...Para Maslow todos os seres humanos têm as mesmas
necessidades, que hierarquicamente, de baixo para cima, são as
seguintes: 1) Fisiológicas: alimentação, repouso, teto, sexo, roupa,
etc; 2) Segurança: proteção, estabilidade no lar, estabilidade no
emprego, etc; 3) Sociais: aceitação, amizade, pertencer a grupo,
clubes, etc; 4) Status e Auto-estima: independência, poder,
226
Manuel Meireles
reputação; 5) Auto-realização: auto-desenvolvimento, criatividade,
auto-expressão.
Todas estas necessidades, num adulto, estão presentes ao
mesmo tempo. Porém, se duas necessidades, de nível diferente,
estiverem disputando as energias do indivíduo, vence a de nível mais
baixo. Por exemplo, o indivíduo pode estar participando de um jogo
de xadrez (necessidade social), mas se sentir necessidade de ir ao
lavabo (necessidade fisiológica), ele pára o jogo para satisfazer tal
necessidade. Olhando a figura 14.3, observa-se que as necessidades
fisiológicas estão num nível inferior às necessidades sociais - e, por
isto, vencem. Para não vencer o indivíduo precisa fazer uso de força
de vontade. Neste caso esperaria o término do jogo.
Esta teoria explica porque é extremamente fácil deixar de
estudar (necessidade de status e auto-estima) para jogar futebol
(necessidade social): trata-se de descer a pirâmide de Maslow.
As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura
local: alguém que se exibe numa BMW (status e auto-estima) está
suprindo a mesma necessidade social que uma favelada lxix supre
quando pinta as unhas e coloca um par de brincos. Assim, deve ficar
claro que a missão das organizações é atender às inúmeras formas de
expressão das necessidades humanas - necessidades essas que
podem ser agrupadas dentro da classificação de Maslow.
Mas não basta atender as necessidades dos indivíduos que
buscam alimentação, repouso, teto, sexo, roupa, proteção,
estabilidade no lar, estabilidade no emprego, aceitação, amizade,
pertencer a grupo, clubes, independência, poder, reputação, autodesenvolvimento, criatividade, auto-expressão, etc É preciso fazer
isso criando valor, ou seja: é necessário que, para o consumidor, o
que ele obtém seja, na sua percepção, mais do que ele paga.
Zeithaml et alli (1990) abordam a questão da criação do valor e a
percepção e expectativas dos clientes. A própria organização é uma
cadeia de valor: em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega
valor. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema, que se
inicia com a matéria prima, se processa o material, se monta e
distribui o produto acabado. Em cada uma destas etapas a matéria
vale mais. Mas a decisão final está com a última parte da cadeia de
valor - o cliente. Este deve entender que os benefícios que recebe (o
produto ou serviço) valem os sacrifícios em que incorre (o valor que
paga que, em última instância representam horas de trabalho).
Desta forma é possível entender conceitos mais restritos de
missão, como por exemplo, formulados por Furlan (1997:3) para
quem "a missão de uma organização é uma declaração única que
representa sua identidade, estabelecendo seu propósito mais amplo"
Gestão das Informações Organizacionais 227
ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a missão "justifica a
existência da empresa".
Ao traçar a missão é necessário levar em conta que a
empresa é uma instituição sociopolítica (Buchholz apud Donaire,
1999) e não apenas uma instituição econômica. Donaire afirma que
"a visão moderna da empresa em relação a seu ambiente é muito
mais complexa, pois ela é vista como uma instituição sociopolítica.
A linha de demarcação entre empresa e seu ambiente é vaga e
ambígua. Não há consenso de quais seriam as verdadeiras
responsabilidades sociais de uma empresa". Com efeito, se consenso
houvesse, seria fácil estabelecer quais as necessidades que ela deve
atender, considerando inúmeras partes interessadas. Mas pelo menos
uma das partes é conhecida como relevante: a dos seus
consumidores ou clientes externos. A visão mínima deve, portanto,
estabelecer quais as necessidades que a organização satisfaz quanto
a eles.
Uma missão deve, desta forma, enfocar quais as
necessidades sociais que atende - num papel eminentemente
sociopolítico. Assim, não tem razão de ser missões definidas que
consideram: 1) Segmento alvo: já que este pode mudar - e muda com freqüência; 2) Tecnologia: já que esta deve ser sempre
atualizada e incorporadas inovações; e 3) Escopo-geográfico: já que
estrategicamente ele pode - e deve - ser ampliado continuamente;
Vasconcellos Filho (1985:40) dá exemplo de algumas missões
bem definidas, algumas até sinteticamente precisas:
 ABRIL: Difusão da informação, cultura e entretenimento, para o
progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o
desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das
instituições democráticas do país.
 COPEL
(Cia
Paranaense
de
Energia):
Promover
o
desenvolvimento socioconômico e tecnológico do Estado do
paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas.
 SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o
Ministério da fazenda, de informações necessárias à gestão e à
tomada de decisões.
 BIC: Descartáveis.
Algumas declarações de missões, considerando o acima exposto,
são inadequadas, como por exemplo:
 FUNDAÇÃO
ROBERTO
MARINHO:
contribuir
para
o
desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais
e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da
228
Manuel Meireles
criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter
permanente (se as ações forem conduzidas sem a criação de
modelos ou de programas sistêmicos, a missão não se realiza? Se
as ações não tiverem caráter permanente, a missão não se
realiza?)
 BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paraná): Liderar ações de
fomento,
consolidando,
identificando
e
estimulando
investimentos, de forma ágil e eficaz, mediante apoio
financeiro, institucional, gerencial e tecnológico aos setores
público e privado, visando ao desenvolvimento econômico e
social do Paraná. (Uma missão extensa que poderia ser
apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento
econômico do Paraná. Se o banco não liderar ações de fomento for um segundo colocado, digamos - não realiza a sua missão? Se
a sua forma de atuar não for ágil e eficaz, não realiza a sua
missão? Que outros setores temos além dos setores público e
privado? Observar que, embora o escopo geográfico não deva ser
objeto da visão, aqui é aceitável porquanto o Banco tem sua
área de atuação imitada ao Estado do Paraná).
Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um
desserviço ao modelo de declaração da missão, ao listarem os
tópicos que aparecem nas declarações, embora ressaltem que "os
tipos de informação contidos em uma declaração da missão variam
bastante de organização para organização". Os autores fizeram uma
lista de tópicos com base na obra de Pearce lxx e incluem: produto ou
serviço da companhia, mercado e tecnologia - que, como visto
acima, não tem sentido pertencer à declaração da missão. Apontam
outros tópicos como objetivos da companhia, filosofia da companhia,
autoconceito da companhia e imagem pública (impressão que a
companhia está tentando passar para o público da organização). Não
se discute aqui se tais tópicos são ou não importantes para uma
organização. Certamente o são. Mas não são, obviamente, tópicos
que devem fazer parte da missão. Os objetivos da organização fazem
parte da visão: é algo que a organização quer atingir no futuro; a
filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide
das crenças e valores, bem como o autoconceito da companhia, isto
é, a visão ou a impressão que a companhia tem de si mesma. A
imagem pública que a companhia quer projetar é mais de interesse
do departamento de Marketing que da missão.
Payne & Moira Clark (1995) vão pelo mesmo caminho,
quando consideram que a missão é uma definição de objetivos que
provê animada visão da organização quanto a atividades correntes e
futuras dos negócios em termos de produtos, serviços e mercados;
Gestão das Informações Organizacionais 229
seus valores e crenças e seus diferenciais competitivos em relação
aos competidores. O que está definido por estes autores, na
verdade, é a visão, na medida em que uma missão fica claramente
definida quando se considera a necessidade social que a organização
pretende cobrir.
Podemos dizer, a título ilustrativo que a missão do Circo
Alegria é “entreter crianças e adultos”. Poderia sinteticamente ser
dito: entretenimento. Atende a uma necessidade social. Não cabe
mais nada que seja relevante. Um outro exemplo: a empresa KONDS
tem como missão "tornar as pessoas mais belas e saudáveis".
Observar que esta missão requer que a empresa KONDS
tenha uma competência essencial disseminada na organização: as
pessoas da KONDS têm, precisam, devem forçosamente entender de
saúde e beleza.
De que forma esta missão pode ser realizada? Como a KONDS
pode realizar a sua missão, como a KONDS pode atender a esta
necessidade social? Por meio de diversos modos - por meio de
diversos negócios. Um negócio, segundo Abell (1995:93) "é o espaço
dentro do qual ocorre a concorrência" e pode ser definido pelos
grupos de clientes que terão suas necessidades supridas, a forma dos
produtos e a função para os clientes. Abell (1995:58) afirma:
“Produtos ou serviços desempenham determinadas funções para o
cliente. Estas funções devem ser conceitualmente separadas entre a
maneira que a função é desempenhada (tecnologia) e os atributos ou
benefícios que o cliente percebe como um critério importante para
decidir sua escolha. Assim transporte é uma função; transporte por
táxi é a maneira de desempenhar a função; preço, conforto,
velocidade e segurança são atributos ou benefícios associados com a
escolha”.
A KONDS, por exemplo, pode realizar a sua missão de tornar
as pessoas mais belas e saudáveis por meio de alguns negócios. Por
exemplo:
 Produtos químicos de beleza (batons, cremes faciais,
cremes para o corpo, etc);
 Produtos químicos de higiene (sabonetes, cremes
dentais, shampoos, etc);
 SPA’s;
 Academias;
 Centros de estética;
 Centros de cirurgia plástica, etc.
230
Manuel Meireles
KONDS
Missão: tornar as pessoas mais
belas e saudáveis
Unidades
Estratégicas
de Negócios
Produtos
de Beleza
Produtos
de Higiene
X
Competências essenciais: entender de beleza e saúde
Figura 14.4: Missão de uma empresa como expressão das
necessidades sociais que ela atende.
A figura 14.4 exprime o que foi discutido. As competências
essenciais estão apresentadas no item C. Cabe á Est ratégia
Corporativa decidir ou não por um novo negócio (uma nova Unidade
Estratégica de Negócios) que deve, idealmente, ser compatível com
a missão e com as competências essenciais da empresa.
14.6 – Resumo
Sabemos que os indicadores devem ser derivados, top-down,
da visão de futuro operacionalizável. Importa, portanto, saber traçar
esta visão. Para tal a empresa deve ter bem presente a Vantagem
Competitiva que almeja (qualquer característica do produto ou
serviço da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são
atraídos para comprar da empresa) num dado Campo de Competição
(atributos que são de interesse direto do consumidor - custo,
variedade de modelos, prazo, etc., utilizando, para tal, diversas
Armas de Competição (causas da vantagem competitiva). Uma
empresa pode ter um ou mais negócios (conjunto de clientes-alvo
com uma determinada necessidade que é atendida por um produto
ou serviço).
14.7 – Veja se sabe responder
A melhor forma de adquirir expertise é fazer a aplicação dos
conceitos abordados. O resultado desta e das demais aplicações é a
construção de um painel (cock-pit) de indicadores. Um exemplo é
Gestão das Informações Organizacionais 231
fornecido em anexo. Um esquema desse exemplo é mostrado na
figura 14.5.
Visão de Futuro operacionalizável
Esfera de ação
Est. competitiva
Subesferas de ação
SE de
diferenciação
Projetos
Perfil
Projeto
Competitivo
FCS
Projeto
Outras SE
Est.corporativa
Subestratégias
Est.posicionamento Subestratégias
Func.Interna
Departamentos Setores
Projetos
Projetos
Projetos
Projetos
Gestão Sistêmica
Projeto
Fundamentos
Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
H
1
3
5
t Indicador
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
$ Indicador
Q Indicador
t Indicador
Figura 14.5: Estrutura de uma visão de futuro operacionalizável.
Para aplicar os conceitos é recomendável que faça tal
aplicação sobre uma empresa real. Proceda da seguinte forma:
1.Selecione uma empresa de qualquer porte.
2.Selecione um negócio dessa empresa definindo: a) o
público-alvo; b) a necessidade do público-alvo; c) a função
(produto ou serviço) que a empresa utiliza para atender a tal
necessidade.
3.Defina a missão do negócio;
4.Definir (de 15 a 20) características competitivas.
Abaixo ilustra-se este exercício com um exemplo. A figura
14.6 mostra o negócio apresentado triaxialmente.
Edla Anton et alli (2004) sobre o negócio (Casa de chá e
café) ainda apresentam as seguintes considerações.
Público Alvo: A determinação do público alvo segundo
Kotler, considera as seguintes variáveis de segmentação: 1)
Geográfica: pretende-se atender pessoas que freqüentem a região
sul da cidade de São Paulo, especificamente o bairro Chácara Santo
Antônio; 2) Demográfica: pessoas com mais de 50 anos; adultos
solteiros e casados (ciclo de vida da família); de ambos os sexos;
funcionários públicos, empresários, aposentados, donas de casa
(ocupação);que tenham pelo menos o ensino médio completo (nível
de instrução); de classe social média (ou média-alta); 3)
Psicográfica: pessoas reservadas, sociáveis, com interesse cultural;
4) Comportamental: pessoas que pretendem freqüentar a casa em
232
Manuel Meireles
ocasiões comuns e/ou especiais (comemoração de uma data);
pessoas que buscam atenção, um ambiente agradável, comida de
boa qualidade, entrosamento social (benefícios).
Negócio é conceituado como uma oferta ao mercado que atende às necessidades de
um determinado público alvo.
Necessidade: lazer, entretenimento,
contato social, ocupação do tempo
Função (Oferta ao Mercado):
Ambiente alegre e acolhedor
Público alvo: pessoas de
classes média e alta com
mais de 50 anos e com
interesse cultural
Figura 14.6: Exemplo de descrição de negócio. Fonte: Edla Anton et
alli (2004).
Necessidade do público alvo: lazer, entretenimento,
contato social, ocupação do tempo.
Função que atende à necessidade: ambiente alegre e
acolhedor.
Missão: proporcionar entretenimento e contato social num
ambiente acolhedor.
Características Competitivas: 1) Bom atendimento (atenção
por parte de recepcionistas e garçons); 2) Atendimento rápido e
eficaz; 3)
Público homogêneo; 4) Aparência, conforto, bemestar no local; 5) Limpeza e higiene no local; 6) Qualidade da
comida; 7) Variedade do cardápio; 8) Variedade de bebidas feitas na
hora; 9) Realização de eventos culturais: 10) Qualidade e
diversidade dos eventos culturais; 11) Facilidade para fazer reservas;
12) Preços adequados; 13) Facilidade no pagamento; 14)
Localização, facilidade de acesso; 15) Qualidade do estacionamento.
Gestão das Informações Organizacionais 233
234
Manuel Meireles
capítulo 15
Indicadores da estratégia competitiva
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:a)
entender o conceito e a importância de estratégia competitiva e
das suas subestratégias (SE de diferenciação especificamente no
que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores críticos de
sucesso; SE de imitação; SE de integração com clientes e SE de
oportunidades; b) definir indicadores pertinentes à estratégia
competitiva.
Sumário:
15.1 – Estratégia competitiva
SE de diferenciação
Perfil competitivo
Fatores críticos de sucesso
SE de imitação
SE de integração com clientes
SE de oportunidades
15.2 - Resumo
15.3 – Veja se sabe responder
15.1 – Estratégia competitiva
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição
competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores,
isto é melhorar a situação dos serviços ou produtos da empresa, em
um determinado momento, em relação a seus concorrentes. O
objetivo é tornar os produtos ou serviços dotados de características
que os tornem preferíveis, distinguíveis positivamente dos produtos
ou serviços concorrentes.
Desta forma torna-se relevante a
subestratégia de diferenciação, como mostra a figura 15.1.
A esfera de ação da estratégia competitiva refere-se
primordialmente à busca de qualquer diferenciação no produto ou
serviço que possa atrair clientes. Marketing e Produção são dois
departamentos que devem participar intensamente da definição das
estratégias competitivas, especialmente definindo o perfil
competitivo a conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou
serviço.
Gestão das Informações Organizacionais 235
Visão de Futuro operacionalizável
Subesferas de ação
Subestratégia de
Perfil Competitivo
Estratégia competitiva
diferenciação
FCS
Outras subestratégias
Estratégia corporativa
Subestratégias
Estratégia de posicionamento Subestratégias
Funcionalidade Interna
Departamentos
Setores
Gestão Sistêmica
Fundamentos
Esfera de ação
H
1
3
5
Figura 15.1: Escopo da estratégia competitiva, com destaque para a
subestratégia de diferenciação.
Pires (1995), apud Barros Neto (2001), afirma que se
observa que o estabelecimento da estratégia de produção pelas
empresas inicia-se pela definição de suas estratégias competitivas de
acordo com o mercado em que atuam. Após estas definições, partese para a determinação dos critérios competitivos que devem ser
priorizados pela função produção de acordo com os aspectos
estratégicos definidos na estratégia competitiva. Por fim,
desenvolve-se a fase de tomada de decisão, na qual se busca definir
como esta função dará suporte aos critérios competitivos escolhidos.
Esse autor propõe o esquema mostrado na figura 15.2 para mostrar
a dependência da estratégia da Produção lxxi e a estratégia
competitiva e enfatizar as categorias de decisão presentes.
Zaccarelli (1996) propôs, dentro da estratégia competitiva,
além da subestratégia de diferenciação, as subestratégias de:
imitação, integração com clientes e de oportunidades. Ao
considerarmos a subestratégia de diferenciação, por meio da qual a
empresa busca diferenciar seu produto ou serviço dos demais
produtos ou serviços ofertados pelos concorrentes, devemos levar
em conta que tal diferenciação pode ser expressa por um perfil
competitivo do produto ou do serviço.
Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcançar é
necessário atentar para os fatores críticos de sucesso vinculados a
tal perfil. Assim, neste item abordaremos:
 SE de diferenciação:
Perfil competitivo
Fatores Críticos de Sucesso
 SE de imitação;
 SE de integração com clientes; e
 SE de oportunidades
236
Manuel Meireles
ESTRATÉGIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
CRITÉRIOS COMPETITIVOS




Custo
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho na entrega

CATEGORIAS DE DECISÃO
Estruturais




Instalações
Capacidade
Tecnologia
Integração vertical
Infra-estruturais
Organização
Força de trabalho
Gerência da qualidade
Relação
com
fornecedores
 Planejamento e controle
da produção




Figura 15.2: A estratégia da Produção deriva da estratégia
competitiva. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001).
SE de diferenciação
A subestratégia de diferenciação busca conquistar, suportar
ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou
serviço, frente a produtos ou serviços de outros concorrentes,
especificamente do mais acirrado concorrente.
Para cada
produtolxxii ou serviço é possível estabelecer um perfil competitivo
em relação ao mais acirradolxxiii concorrente.
Perfil competitivo
Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode
conter meia centena de fatores de competitividade, mas
aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens
competitivas. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um
exemplo de uma Pizzaria que considera
1) atendimento dos garçons;
2) rapidez do atendimento;
3) qualidade dos pratos;
4) variedade do cardápio;
5) adequabilidade do preço;
6) comodidade ambiental;
7) conservação e limpeza;
8) facilidade de acesso; e
9) facilidade de estacionamento.
Gestão das Informações Organizacionais 237
Perfil Competitivo (pesquisa com
clientes)
Escala Likert (1-5)
Parâmetros
1 2 3 4 5
atendimento dos garçons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardápio
adequabilidade do preço
comodidade ambiental
conservação e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Figura 15.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria.
O perfil competitivo desejado é definido pelo público alvo. São
listados os elementos do produto/serviço que podem produ zir
vantagem competitiva. Fonte: Adaptado de Zaccarelli, conforme
Kim & Mauborgne. Valores hipotéticos.
Escala Likert (1-5)
Perfil Competitivo
Parâmetros
1 2 3 4 5
atendimento dos garçons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardápio
adequabilidade do preço
comodidade ambiental
conservação e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Perfil competitivo desejado pelo Púbico Alvo
Perfil competitivo do mais acirrado concorrente
Figura 15.4: Perfis Competitivos do público alvo e do mais acirrado
concorrente são fonte para definição do perfil competitivo a
alcançar.
Uma pesquisa Trade-off, com o público alvo pode definir as
características nas quais a organização deve ser muito forte. O
perfil competitivo que a organização deve buscar perseguir é
238
Manuel Meireles
definido pelo perfil competitivo valorizado pelo público alvo e o
oferecido pelo mais acirrado cliente. Para entender como é feita
uma pesquisa Trade-Off, ver Apêndice 2.
Para o estabelecimento do perfil competitivo próprio
(mínimo) deve-se levar em conta o que o público alvo deseja e o que
o mais acirrado concorrente fornece, obedecendo aos seguintes
critérios:
1-igualar o concorrente caso o perfil do público alvo seja
igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima:
atendimento dos garçons, rapidez do atendimento, qualidade dos
pratos, conservação e limpeza, facilidade de estacionamento);
2-igualar o público alvo caso o perfil do público alvo seja
inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade
de cardápio, adequabilidade do preço, comodidade ambiental)
Atendendo às duas condições acima há um perfil mínimo
equilibrado com o do concorrente, nas características valorizadas
pelo cliente. Para atrair o cliente é necessário um perfil competitivo
que atenda ou supere o que o público alvo valoriza.
Sub-estratégia
1.1-SE de diferenciação
Perfil competitivo
(Produto CAMA-Tubular)
Perfil Competitivo
1.1.1- Adequabilidade
do preço
1.1.2- Pontos de
aquisição
Projeto
1.1.1-Ampliar aprovação para 80%
1.1.2-Ampliar número de revendedores para
90
1.1.3- Preço em
1.1.3-Elevar diferença de preço em relação
relação ao concorrente melhor concorrente para >10%
1.1.4- Disponibilidade
do produto
1.1.5- Facilidade de
montagem
1.1.6- Resistência da
estrutura
1.1.4-Reduzir prazo de entrega (horas)
1.1.5-Elevar facilidade de montagem de 3,6
para 4,8 (Likert 1-5)
1.1.6-Elevar resistência da estrutura tubular de
1500 para 2800
Figura 15.5: Exemplo de características competitivas de uma cama
tubular. Para cada produto ou linha de produtos, a empresa deve
determinar as mais importantes características que impactam na
competitividade.
A análise do perfil competitivo possibilita estabelecer
programas com vistas a dotar a empresa de uma maior
competitividade. Uma outra possibilidade de construir o perfil
competitivo seria considerar os campos da competição lxxiv propostos
por Contador (1996). Neste caso, os parâmetros de competitividade
são os 17 diferentes campos de competição, que são mostrados
adiante. Obviamente uma empresa não necessita ser competitiva
em todos os campos.
Para cada produto ou linha de produtos, desta forma, a
empresa necessita estabelecer o perfil competitivo. Inicialmente
Gestão das Informações Organizacionais 239
estabelece um conjunto de características competitivas, como
mostra a figura 15.5 (coluna central).
Uma vez definido o perfil competitivo, certamente haverá
necessidade de se proceder a um ajuste do perfil. Isso é feito por
meio de projetos, como ilustra a mesma figura (coluna da direita).
Observar, por exemplo, que, quanto a ‘Pontos de aquisição’ estes
devem ser ampliados para 90. O perfil competitivo também será
melhorado com uma redução do prazo de entrega.
Há um projeto, no exemplo, que consiste em elevar a
facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 considerando uma escala
tipo Likert que vai de 1 a 5. Geralmente a escala Likert é um
indicador composto, e, neste caso se considera uma média. Para
compreender melhor o funcionamento de uma escala tipo Likert ver
Apêndice 2.
Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são as variáveis nas quais
a organização precisa apresentar bom desempenho para ser
competitiva. Fatores críticos de sucesso são causas, são armas, e
devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos
clientes, como ilustra a figura 15.6.
Perfil Competitivo (pesquisa com
Escala Likert (1-5)
clientes)
Parâmetros
1 2 3 4 5
atendimento dos garçons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardápio
adequabilidade do preço
comodidade ambiental
conservação e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Os fatores
críticos de
sucesso devem
ser causas das
características
de serviço nas
quais a
organização
deve
apresentar
excelente
desempenho
Figura 15.6: Os fatores críticos de sucesso devem estar vinculados
ao perfil competitivo. No exemplo, os FCS devem causar excelente
desempenho quanto a: atendimento dos garçons, qualidade dos
pratos, conservação e limpeza e facilidade de estacionamento, pois
estas são as características de serviço mais valorizadas pelo público
alvo.
Na figura 15.7 são listados, a título de exemplo, 4 fatores
críticos de sucesso. Considera-se que é possível atribuir um
240
Manuel Meireles
determinado Grau de Excelência a cada fator crítico de sucesso.
Exemplo da determinação do Grau de Excelência ser visto na figura
15.8.
Fator Crítico de Sucesso
1.2.1-Estudo de movimentos
1.2.2-Estudo de tempos
1.2.3-Automação industrial
1.2.4-Estudos p/ redução tempos de espera
Projeto
1.2.1-Elevar Grau de Excelência de 2.8 para 3.5
1.2.2-Elevar Grau de Excelência de 3.2 para 3.5
1.2.3-Elevar Grau de Excelência de 1,8 para 2,5
1.2.4-Elevar Grau de Excelência de 2,7 para 3,5
Figura 15.7: Os fatores críticos de sucesso são vitais para o sucesso
da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria. A
qualidade de um fator crítico de sucesso pode ser expresso por seu
Grau de Excelência avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5.
O Grau de Excelência de um fator Crítico é uma avaliação do grau de
qualidade do fator crítico, por meio de uma escala tipo Likert. O
grau 1 observa-se quando o fator crítico de sucesso tem uma
qualidade típica, como por exemplo, no caso de ‘Estudo de
Movimentos’:
Grau de excelência 1: São os operadores que determinam os
métodos de trabalho
Grau de Excelência 5: A empresa utiliza com constância
técnicas, tais como estudo dos movimentos dos operários,
observação do piso-de-fábrica, amostragem do trabalho, ou
semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a
produtividade fabril.
Um comitê de Fábrica atribui o grau de excelência a cada fator
crítico de sucesso periodicamente. A nota média dos membros desse
comitê expressa o grau de excelência do fator crítico. No exemplo
dado acima, a nota média é de 2,8 e pretende-se elevá-la para 3,5.
Uma lista de 54 armas ou Fatores Críticos de Sucesso é
fornecida no Apêndice 1.
Gestão das Informações Organizacionais 241
1-Estudo de movimentos
NA
1
2
3
São os operadores que determinam os
métodos de trabalho.
4
5
A empresa utiliza com constância técnicas, tais como
estudo dos movimentos dos operários, observação do pisode-fábrica, amostragem do trabalho , ou semelhante, com o
objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril.
2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica)
NA
1
2
3
A empresa não faz uso de estudos de
tempos para determinar o melhor método de
trabalho.
4
5
A empresa utiliza com constância técnicas, tais como a
cronometragem, amostragem do trabalho, tempos
predeterminados e técnicas de registro analítico (fluxo do
processo, gráficos de atividades, gráficos de operações) ou
semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor
método de trabalho.
3-Automação industrial
NA
O nível de automação industrial não é
elevado. As máquinas possuem
em média dez anos de idade ou mais.
1
2
3
4
5
A empresa faz uso de máquinas para vigiar, retificar e dirigir
outras máquinas, especialmente nos postos de trabalho,
mas sempre com base em princípios LCA (Low Cost
Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econômica da
implantação. A troca de ferramentas é OTED (One Touch
Exchange of Die ) isto é: a mudança de ferramental é feita
em menos de um minuto com dispositivos automáticos.
São aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem
descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma peça
com defeito vá para o processo seguinte.
Figura 15.8: Exemplo de determinação do Grau de Excelência de
fator crítico. Esta escala é do tipo Likert (1-5) em que a nota 1
corresponde à pior situação (descrita à esquerda) e a nota 5 à
melhor, descrita à direita. NA= não aplicável.
SE de imitação
A SE de imitação basicamente consiste em descobrir a
estratégia do melhor oponente e implementar uma estratégia
semelhante. Esta estratégia é particularmente recomendada para o
líder de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratégia
242
Manuel Meireles
certa ou errada), o líder mantém a distância em relação ao
concorrente.
SE de integração com clientes
Zaccarelli apud Meireles (1999), durante algum tempo
manifestou a dúvida se a integração com clientes era uma SE ou
apenas um fator de competitividade. Decidiu-se por SE: o objetivo
da integração com clientes é torná-los aliados na difusão e consumo
dos produtos. Uma SE deste tipo é aplicável, por exemplo, por
Laboratórios de Produtos Farmacêuticos buscando no Corpo Clínico
um aliado para a promoção dos seus produtos.
SE de oportunidades
O objetivo da SE de oportunidades é cuidar de programar
todas as ações para conseguir o máximo de realização no período de
oportunidade, afirma Zaccarelli (1996:117). Para tal os estrategistas
precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente
ecnômico-político-social. A crise de energia ensejou o exercício
desta SE por muitas organizações.
15.2 – Resumo
A estratégia competitiva é a que se ocupa de conquistar,
manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou
serviço e é obtida por meio das subestratégias de diferenciação
(cuidando do perfil competitivo e dos fatores críticos de sucesso), de
imitação; de integração com clientes e de oportunidades. Os
indicadores pertinentes à estratégia competitiva são os mais
importantes para a empresa.
15.3 – Veja se sabe responder
Para se especificar indicadores é recomendável partir de um
objetivo, de uma meta que quantifica o objetivo, de diretrizes que
delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo. Haverá
sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das
diretrizes. No caso de indicadores referentes à estratégia
competitiva, eles devem estar associados ás características dos
produtos e dos serviços, especialmente aquelas características
valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil
competitivo.
Considere o perfil competitivo abaixo.
Gestão das Informações Organizacionais 243
Perfil Competitivo (pesquisa com
Escala Likert (1-5)
clientes)
Parâmetros
1 2 3 4 5
atendimento dos garçons
rapidez do atendimento
qualidade dos pratos
variedade do cardápio
adequabilidade do preço
comodidade ambiental
conservação e limpeza
facilidade de acesso
facilidade de estacionamento
Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia
estabelecer os seguintes indicadores:
Objetivo
Meta
Elevar rapidez
de
atendimento
de nível médio
de satisfação
2,8 para nível
de satisfação
3,5 (numa
escala tipo
Likert 1-5)
Diretrizes
--
a) sem elevar
o número de
erros nas
ordens
b) sem elevar
o número de
acidentes no
trabalho
Indicadores
1-nível médio
de satisfação
do
atendimento
2-quantidade
de erros
observados em
1000 ordens
3-quantidade
de acidentes
no trabalho
Observar que o número de indicadores é sempre
correspondente ao número de diretrizes mais um (correspondente ao
objetivo). Partindo deste exemplo e considerando o perfil
competitivo acima, estabeleça pelo menos 4 indicadores
competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
244
Manuel Meireles
capítulo 16
Indicadores da estratégia corporativa
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)entender o conceito e os domínios da estratégia corporativa; b)entender as diferentes subestratégias (SE) nas quais a estratégia
corporativa se divide; c)-compreender os conceitos e a importância
de missão e visão de futuro de longo alcance para o campo dos
indicadores.
Sumário:
16.1- Objetivos da estratégia corporativa
SE de portfólio de negócios
SE de cobertura e amplitude do mercado
SE das competências essenciais
SE das bases essenciais
SE de inovação
SE de intento
SE de investimentos e desinvestimentos
16.2 - Resumo
16.3 – Veja se sabe responder
16.1- Objetivos da estratégia corporativa
A estratégia corporativa cuida de criar condições para
viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se não for
adequadamente considerada, só no longo prazo haverá queda da
competitividade, já que a estratégia corporativa objetiva dar mais
consistência, mais firmeza nos resultados. Com efeito Zaccarelli
(1996:70) chama a atenção para o fato de que as estratégias de
níveis corporativo e de posicionamento lxxv devem possibilitar
vantagens competitivas futuras.
Toda empresa, para cada produto ou serviço tem (ou deve
ter) um perfil competitivo, que quantifica e qualifica o perfil atual
(Hoje). Mas existem dois outros perfis, a considerar: o perfil
competitivo desejável a curto prazo (H+1) e o desejável a longo
prazo (H+5). Esses dois perfis desejáveis são muito importantes para
a estratégia corporativa e de posicionamento. Assim, ao traçar a
estratégia corporativa é necessário ter em mãos tais perfis e inquirir
que projetos devem ser considerados num nível corporativo para que
Gestão das Informações Organizacionais 245
a mudança de perfil competitivo possa ser adequadamente
viabilizada.
Tanto conceitual como metodologicamente, Zaccarelli
considera as estratégias corporativa e de posicionamento, similares.
Elas têm um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens
competitivas futuras, de curto e de longo prazo.
A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas
com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos
donos da empresa ou seus representantes.
A estratégia corporativa pode ser considerada sob a ótica de
um conjunto de subestratégias (SE). Tais SE são as seguintes:
Estratégia corporativa:
 SE de portfólio de negócios;
 SE de cobertura e amplitude do mercado;
 SE das competências essenciais;
 SE das bases essenciais;
 SE de inovação; e
 SE de intento.
O objetivo deste capítulo é formular questões que permitam
a identificação da existência, ou não, da subestratégia (SE)
considerada na organização. Uma vez definida a existência da SE,
ela deve ser incorporada à visão de futuro.
SE de portfólio de negócios
A subestratégia de portfólio trata da definição de quais
negócios a corporação deve participar, ou colocando-se a questão de
outra forma, qual é a mistura ideal de diferentes negócios (portfólio
de negócios) dentro da corporação. Zaccarelli afirma que existem
muitos modelos de análise para a racionalização do portfólio de
negócios, dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group); b)
A análise das “competências essenciais” ; e c) A análise do
“parentesco” entre os negócios do portfólio.
O conceito de portfólio de negócios já foi apresentado no
capítulo 14. Por negócio pode-se entender um grupo de clientes.
Clientes esses que possuem uma determinada necessidade,
necessidade essa que é suprida, de alguma forma pela empresa. Um
portfólio de negócios
é um conjunto coerente de negócios
associados a uma necessidade social. Foi dado o exemplo de
portfólio de negócios da KONDS, em torno da necessidade social de
“saúde e beleza”:
246
Manuel Meireles






Produtos químicos de beleza (batons, cremes faciais,
cremes para o corpo, etc);
Produtos químicos de higiene (sabonetes, cremes
dentais, shampoos, etc);
SPA’s;
Academias;
Centros de estética;
Centros de cirurgia plástica, etc.
SE de cobertura e amplitude do mercado
A subestratégia de cobertura e amplitude do mercado trata
da definição das fronteiras da competição. O crescimento da
empresa que muda as fronteiras da competição é um caso particular
dessa subestratégia. Zaccarelli afirma que as variáveis cobertura e
amplitude devem ser tratadas conjuntamente e sugere uma matriz:
Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de
matriz de produtos/mercados semelhante à proposta por Zaccarelli.
As questões pertinentes a esta subestratégia lxxvi devem ser colocadas
produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a
conveniência. A figura 16.1 ilustra tal matriz que se estabelece em
torno de dois eixos: um relacionado à quantidade de produtos e
outro relacionado à área geográfica. As questões que a subestratégia
de cobertura e amplitude de negócios levanta podem ser do seguinte
tipo:
-Para o produto X quais as regiões que serão cobertas?
-O produto X terá um único item ou mais?
-Para o produto Y quais as regiões que serão cobertas?
- O produto Y terá um único item ou mais?
Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que
pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade
ou desejo) e o mix de produtos (também chamado de sortimento de
produtos). A abrangência do mix de produtos refere-se à quantidade
de linhas de produtos. Por exemplo A Procter & Gamble apresenta 5
linhas: 1) sabão em pó; 2) creme dental; 3) sabão em barra; 4)
fraldas descartáveis e 5) lenços de papel. A extensão de um mix de
produtos refere-se à quantidade de itens numa dada linha de
produtos. Por exemplo, no que se refere à linha creme dental, a
Procter & Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b)
creme dental Crest. A profundidade de um mix de produtos refere-se
à quantidade de opções oferecidas em cada produto. Por exemplo, o
creme dental Crest apresenta-se em três tamanhos (pequeno, médio
e grande) e duas fórmulas (sabor normal e sabor menta).
Gestão das Informações Organizacionais 247
global
MÁXIMO
Cobertura global com apenas um
único produto
Cobertura global com todas as
linhas de produtos
Área geográfica
MÍNIMO
Cobertura local com apenas um
único produto
Cobertura local com todas as
linhas de produtos
local
um
Quantidade de produtos
Linhas
completas
Figura 16.1: Matriz de cobertura e amplitude
A consistência do mix de produtos refere-se à proximidade
com que as várias linhas de produtos estão ligadas quanto ao uso
final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a
algum outro critério, afirma Kotler. Segundo este autor, as
dimensões do mix de produtos (abrangência, extensão, profundidade
e consistência) permitem à empresa expandir seus negócios de
quatro maneiras, maneiras estas objeto da subestratégia cobertura e
amplitude do negócio:

Adicionar novas linhas de produtos (novo negócio);

Aumentar a extensão de cada linha (novo item);

Adicionar mais opções a cada item (novo tamanho, novo
sabor, novo odor, nova forma de apresentação
gel/pasta, novo tipo de embalagem etc)
SE das competências essenciais
Toda empresa possui muitas competências entendidas como
habilidades, tecnologias, e capacidades mentais existentes na
248
Manuel Meireles
empresa. Só são chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a
existência de uma vantagem competitiva.
A relação entre competências essenciais e vantagens
competitivas não é biunívoca, pois existem certas vantagens
competitivas que não são originadas por nenhuma competência
essenciallxxvii.
A aquisição e o desenvolvimento das competências
essenciais é uma SE de nível corporativo. Esta SE das competências
essenciais (Core Competencies) lxxviii ganhou notoriedade pela
argumentação de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje
líderes mundiais fizeram, para crescer, um programa consistente de
aquisição de competências essenciais com equipes estáveis lxxix.
Prahalad, no artigo Reexame de Competências lxxx afirma:
Nosso conceito, já amplamente aceito, é o de que, além
de ser um portfólio de atividades distintas, uma
empresa é um portfólio de competências essenciais, que
são uma combinação de:
 Várias tecnologias (hard e soft);
 Aprendizado coletivo (multinível, multifuncional);
 Capacidade de compartilhar (além das fronteiras
empresariais e geográficas.
Uma competência essencial pode ser representada como
uma função multiplicadora desses três elementos. Para
administrar as mudanças competitivas, os executivos
defrontarão desafios novos e complexos. Eles deverão
tomar as seguintes iniciativas:
 Incorporar novos pacotes de tecnologias aos
negócios tradicionais da empresa;
 Modificar a composição das equipes. A globalização
exige que os membros das equipes provenientes de
diferentes culturas aprendam como um grupo único;
 Transferir rapidamente as competências essenciais
para diferentes unidades de negócios e múltiplas
áreas geográficas.
A subestratégia das competências essenciais inclui quatro
etapas: 1. identificar competências essenciais existentes (aquelas
que possibilitam as vantagens competitivas atuais); 2. definir uma
agenda para aquisição de uma coleção de novas vantagens
competitivas; 3. desenvolver e distribuir as novas competências
essenciais; e 4. proteger e defender a liderança nas competências
essenciais.
Gestão das Informações Organizacionais 249
As competências essenciais são fatores críticos de sucesso
predominantes na organização, ao longo de todo a cadeia de
transformação, que impactam significativamente na vantagem
competitiva dos produtos ou serviços. Para estabelecer a SE de
competências essenciais pode-se fazer algumas questões:
-Em que é que TEMOS de ser muito bons?
Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma
outra:
-Qual a vantagem competitiva que buscamos?
Menor preço? Menor prazo? Melhor produto? Melhor
assistência? Melhor imagem?
Se a resposta for menor prazo, a pergunta básica referente
às competência essenciais, passa a ser a seguinte:
-Que competências temos de dominar, na nossa cadeia
transformadora, para sermos muito bons em menor prazo?
Já vimos que a cadeia de transformação, na maioria das
empresas é constituída pelos órgãos: Compras; Controle de
materiais; Produção; Vendas e Distribuição.
Assim, considerando o exemplo dado, (vantagem competitiva
em prazo), é necessário responder às seguintes questões:
-O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo
de ciclo e cumpra a sua função em menor tempo?
-O que temos de fazer para que Controle de materiais
cumpra a sua função em menor tempo?
-O que temos de fazer para que a Produção seja mais veloz e
cumpra a sua função em menor tempo?
-O que temos de fazer para que Vendas dê respostas mais
rápidas e cumpra a sua função em menor tempo?
-O que temos de fazer para que a Distribuição seja menos
demorada?
Observar que as questões estão associadas à vantagem
competitiva - que no exemplo, refere-se a menor prazo. Para
qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de
perguntas semelhantes. Respostas às perguntas acima formuladas
podem resultar em projetos que conduzam à redução de esperas, de
tempos inativos, do tempo de espera do material em processamento
ou de introdução de inovações tecnológicas lxxxi
SE das bases essenciais
A subestratégia das Bases Essenciais é também do nível
corporativo. Esta subestratégia é equivalente à subestratégia das
250
Manuel Meireles
competências essenciais, onde em vez de habilidades, tecnologias e
capacidades mentais existentes na empresa, trata-se de procurar
reserva de ativos imobilizados e instalação de atividades pioneiras
que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens
competitivas no futuro. Requer uma visão das oportunidades que vão
emergir no futuro e quais “bases“ irão garantir as novas vantagens
competitivas. A pergunta chave, referente às bases essenciais é a
seguinte:
-O que precisamos ter, no futuro, essencial ao nosso
negócio?
É preciso olhar para o futuro e visualizar a Organização na
sua área de transformação. E aquilo que é necessário ter no futuro,
exige que hoje seja assegurado. Uma boa abordagem para responder
a esta questão pode ser a que considera os elementos fundamentais
quanto a matérias primas, máquinas/equipamentos, áreas e
instalações.
Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto
pode implicar maior área de florestamento; uma empresa de
mineração precisa assegurar jazidas etc. Assim é necessário obter
respostas para mais quatro questões:
-Que matérias primas precisamos assegurar para o futuro?
-Que máquinas e equipamentos precisamos ter?
-Que áreas ou instalações nossa organização demandará?
-Que reservas financeiras devemos dispor?
D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras
como estratégia na sua obra. Para ele a vantagem das reservas
financeiras parece ser intuitivamente óbvia. O bom senso nos diz
que uma empresa maior e melhor suprida normalmente vencerá um
concorrente menor e mais fraco. Seus recursos dotam -na de
capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de
vencer nas provas de força, como no caso de uma guerra de atrito.
D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas
financeiras vultosas também desfrutam de poder político sobre a
comunidade onde operam. A estratégia também pode considerar
meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. O
autor cita algumas:
 Alianças com bancos e outras instituições financeiras;
 Aliança com empregados e fornecedores;
 Franchising e
 Outras alianças (compartilhamento de tecnologia etc.)
Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em
projetos que conduzam à formação de reservas ou ao início de ações
tendentes a assegurar a existência da empresa no futuro.
Gestão das Informações Organizacionais 251
SE de inovação
A SE de inovação baseia-se na oportunidade de mudar
qualitativamente o ambiente empresarial, isto é, provocar o
surgimento de novos tipos de produto/serviço. O nível corporativo
considera apenas a incorporação de novas tecnologias ou a forma de
prover mudanças profundas na tecnologia existente. Na verdade a SE
de inovação, especialmente no que diz respeito ao nível corporativo,
cuida, basicamente do desenvolvimento de estágios tecnológicoslxxxii.
Rattner(1988) discute os estágios de desenvolvimento de tecnologia
e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia como força
propulsora. Este termo é adequado para descrever a abordagem da
inovação como estratégia corporativa:
A organização que busca a força propulsora de tecnologia
constrói sua visão estratégica com base num corpo de
conhecimento ou conjunto de recursos tecnológicos. Tem os
recursos humanos e físicos necessários para desenvolver essa
tecnologia básica e aplicá-la de forma inovadora para
satisfazer necessidades existentes, emergentes ou totalmente
novas.
A monitoração de patentes deve ser feita pelo Sistema de
Informaçõeslxxxiii isto é, o acompanhamento da ocorrência de
depósitos de novas invenções de interesse da empresa, das patentes
adquiridas pela empresa, dos eventos especiais das patentes dos
concorrentes  como queda em domínio público por extinção do
prazo ou por irregularidade no processo, é vital para a definição
desta subestratégia. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as
prioridades empresariais da organização dependerão da natureza da
capacidade tecnológica, mas obedecem a um padrão. De uma forma
geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a
capacidade transformadora da organização. Isto possibilita que
sejam feitas algumas questões pertinentes à SE de inovação,
considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o
desempenho. Desta forma, se considerarmos os cinco objetivos de
desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade; fazer as
coisas com rapidez para obter velocidade; fazer as coisas em tempo
para obter confiabilidade, ser capaz de mudar facilmente as coisas
que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma mais
barata para obter custos menores, pode-se estipular um conjunto de
questões para determinação de subestratégias de inovação:
252
Manuel Meireles
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter
mais vantagem em qualidade?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter
mais vantagem em rapidez?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter
mais vantagem em confiabilidade?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter
mais vantagem em flexibilidade?
-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter
mais vantagem em custo?
Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em
projetos que conduzam a saltos tecnológicos (ou mesmo
incrementais de alto impacto) em inovação.
SE de intento
A SE de Intento, segundo Zaccarelli (1996) visa a
estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratégico
para atuar como meta de longo ou longuíssimo prazo apresentando
as seguintes características:
1. o intento é muito ambicioso e deve permanecer
imutável;
2. tem um papel muito motivador e catalisador das ações
da empresa, constituindo um “motor motivacional”;
3. o intento é para longo prazo, sem especificar por
quantos anos; e
4. dispor de plano de ações que seja consistente com o
grande intento estratégico.
Exemplo: -“Queremos ser líderes em tintas em pó”. Isto
nada mais é do que uma SE de intento, muitas vezes confundida com
uma visão qualitativa da empresa. Observe-se que é recomendável a
existência de uma SE de intento, mas com as características
apontadas: a) ser imutável; b) ter um papel motivador e catalisador;
c) ser de longo prazo (10 a 15 anos, mas sem explicitar a quantidade
de anos); e d) ter planos de ações que busquem materializar o
intento.
SE de investimentos e desinvestimentos
Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos não
podem existir isoladamente, porquanto se trata de uma exigência
complementar das demais subestratégias, que também não podem
existir sem a aplicação de recursos financeiros. Não é aconselhável
que se denomine de subestratégia às ações de investir ou
desinvestir, embora, em muitos casos, isso pareça apropriado. O
Gestão das Informações Organizacionais 253
progresso do planejamento estratégico trouxe uma abordagem nova
das decisões sobre investimentos que contrastam drasticamente com
a análise de investimento tradicional baseada no cálculo da taxa de
retorno do capital investido. Deve ficar muito claro que
determinados investimentos possuem um cunho mais estratégico
(voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho
financeiro: retorno no presente. Tais investimentos estão muitas
vezes associados à subestratégia de cobertura e amplitude do
mercado. Abrir uma agência ou filial num distrito (bairro) que está
articulando sua independência política (passará a município)
antecipando-se aos concorrentes é um investimento de cunho
estratégico. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento
(RSI) nos primeiros anos será baixa ou negativa e cobrir o mercado
referente ao distrito (bairro) não seria objeto da SE de cobertura e
amplitude de mercado. Investimentos deste tipo são tipicamente
estratégicos e envolvem riscos extraordinários, bem típicos das
decisões estratégicas. O que fazer se o distrito não se emancipar
politicamente?
Decisões de investimentos estratégicos são estribadas em
informações decorrentes da monitoração ambiental. A justificativa
dos investimentos desta subestratégia é, quase sempre, de
posicionamento futuro. Os funcionários de nível gerencial baixo ou
operacionais dificilmente entendem as ações associadas a estas
estratégias. -Por que a empresa mantém instalações vazias, bem
frente à filial X, pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a
ação de concorrentes ou garantir espaço para futuras ampliações,
podem ser respostas adequadas a essa ação de cunho estratégico.
Portanto, pode-se fazer a seguinte pergunta para avaliar a existência
de SE de investimento na organização:
1-Algum investimento deve ser feito, não justificado por
nenhuma outra subestratégia, com vistas a assegurar pretensa
vantagem organizacional lxxxv ou competitiva futura?
Resposta à pergunta acima formulada pode resultar em
projetos que conduzam a investimentos de cunhos essencialmente
estratégicos, que usualmente asseguram retorno financeiro em
prazos muito longos.
Os desinvestimentos têm por fim encerrar algumas ou todas
as atividades da empresa, geralmente com o intuito de facilitar o
uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens.
Zaccarelli aponta vários tipos de desinvestimentos estratégicos:
 especialização;
254
Manuel Meireles
 especialização com terceirização;
 substituição de produto/serviço;
 cancelamento de produtos; e
 desinvestimento total (de uma parte do negócio).
Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a
origem da ação estratégica. A especialização implica no fato de a
empresa se concentrar em um tipo específico de produtos, podendo
levar ao desinvestimento das instalações referentes aos produtos
que abandonou. Algo semelhante ocorre se terceiriza parte das suas
atividades. Pode ocorrer desinvestimento no caso de uma
substituição ou cancelamento de produtos. O desinvestimento total
pode ocorrer quando uma parte de um negócio perder sua
atratividade. A monitoração ambiental, especialmente da qualidade
do negócio pode justificar desinvestimentos totais. Para observar
ações pertinentes a esta subestratégia podem ser apresentadas as
seguintes questões:
2-Existe algum desinvestimento resultante da especialização
da empresa?
3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirização
de atividades?
4-Existe algum desinvestimento resultante da substituição
de algum produto ou de algum serviço?
5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento
de produto ou serviço?
6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa
atratividade de alguma parte do negócio?
Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em
projetos que conduzam a desinvestimentos, isto é, vendas de ativos
fixos ou de adequação de instalações.
16.2 – Resumo
O estabelecimento de indicadores estratégicos pertinentes a uma
organização é feito a partir da sua visão de futuro, uma visão
definida em termos quantitativos, basicamente para um espaço de 5
anos e capaz de ser desdobrada para períodos menores. A visão de
futuro a ser alcançada (aquilo que a organização pretende ser num
dado espaço de tempo) e as formas como passará do estado atual
para tal visão de futuro, constitui o planejamento estratégico. O
produto do planejamento estratégico é um plano estratégico que
deve ser, depois, devidamente desdobrado em Programas, Projetos,
Planos de Ação e Ações Operacionais.
Gestão das Informações Organizacionais 255
Estratégia corporativa
da KONDS:
KONDS
Missão: tornar as pessoas mais
belas e saudáveis
Portfólio de negócios
Unidades
Estratégicas
de Negócios
Produtos
de Beleza
Produtos
de Higiene
Centros de
Cirurgia
Plástica
Inovação:
Tecnologia de
ponta
Nova Unidade
Estratégica de
Negócios.
Competências essenciais: entender de beleza e saúde
Bases essenciais:
Reservas financeiras $...
AEN
AEN
AEN
Intento:
Tornar a KONDS como referência mundial
em beleza e saúde.
Cobertura e amplitude do mercado;
Figura 16.4: Síntese da estratégia corporativa da KONDS.
A elaboração do plano estratégico é um processo cíclico,
anual. Todos os anos, por exemplo, nos meses de outubro e
novembro, é traçada a visão de futuro para 5 anos depois, visão essa
que é desdobrada para um período menor de 3 anos e um mais curto
ainda de um ano. A visão de futuro nada mais é do que uma
expressão daquilo que a organização pretende ser num dado espaço
de tempo e, portanto, constitui-se de objetivos e metas. Às metas
da organização para o ano seguinte se dá o nome de “metas de
sobrevivência”. A figura 16.4 estabelece uma síntese da estratégia
corporativa de uma empresa.
16.3 – Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer
adequadamente o exercício abaixo:
Considere uma empresa de médio porte, manufatora de
produtos esportivos, tendo atualmente 2 Unidades Estratégicas de
negócios, como mostra a figura 16.5.
256
Manuel Meireles
UEN-1
Roupas Esportivas
UEN-2
Acessórios
Esportivos
UEN-3
Equipamentos para
esportes radicais
Figura 16.5: Unidades estratégias atuais e futuras da Esportiva.
Considere que já se definiu pela implementação de uma
outra Unidade Estratégica de Negócios, a UEN-3, como mostra
também a mesma figura. Observe a figura 16.6 e veja quais as
subestratégias consideradas pela empresa, no que se refere à
estratégia corporativa.
a) Qual foi a única subestratégia não considerada pela empresa?
Pode justificar isso?
b)Comente cada área-alvo que a empresa definiu para cada
subestratégia.
ESTRATÉGIAS
SUB-ESTRATÉGIAS
1.1-de portfólio de negócios
1.3-das bases essenciais
1.4-de inovação
1.2.1-Qualidade dos produtos
1.2.2-Conhecimento do mercado
#
1.4.1-Melhorias nos processos
1.5-de cobertura e amplitude de mercado
1.5.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional
1.6-de intento
1.6.1-Líder de mercado (nicho classes A e B)
1.7-de investimentos
1.7.1-Local para esportes radicais
1.2-das competências essênciais
1.-E. Corporativa
ÁREAS-ALVO
1.1.1-Equipamentos para Esportes Radicais
Figura 16.6: Áreas-alvo da Esportiva.
Gestão das Informações Organizacionais 257
capítulo 17
Indicadores da estratégia de posicionamento
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a
determinar possíveis indicadores pertinentes à estratégia de
posicionamento, especialmente referentes ás subestratégias de: a)de adaptação (reposicionamento na cadeia); b) de integração
horizontal; c) de integração vertical; d) de alianças; e) de controle
da cadeia de suprimentos; f) de reação; g) de despistamento; h) de
cooperação; i) de agressão; j) de pró-proteção e k) de diferenciação
produto-mercado.
Sumário:
17.1 – Estratégia de posicionamento
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia);
SE de integração horizontal;
SE de integração vertical;
SE de alianças;
SE de controle da cadeia de suprimentos;
SE de reação;
SE de despistamento;
SE de cooperação;
SE de agressão;
SE de pró-proteção; e
SE de diferenciação produto-mercado.
17.2 - Resumo
17.3 – Veja se sabe responder
17.1 – Estratégia de posicionamento
A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de
qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em
maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia
de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento
muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao
escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro
do mesmo negócio  afete oponentes ou concorrenteslxxxvi.
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o
modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é
258
Manuel Meireles
geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou
estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a
indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia
de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem
competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a
forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa
ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar
vantagem competitiva.
Observar que enquanto na estratégia de Posicionamento os
termos dominantes são negócio e concorrentes, na estratégia
Competitiva são mercado e consumidores.
O conceito de cadeia de fornecimento é importante para a
monitoração e definição da estratégia de posicionamento.
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas
pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos
produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na
cadeia.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
Soma dos valores adicionados (Salários+ Impostos + Lucros)=
Preço de venda ao consumidor
=
$4
$13
$13
Figura 17.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13)
representa sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do
ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as
somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das
empresas na cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Esta é
uma importante questão que a monitoração da estratégia de
posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996).
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos
vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em
conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em
especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação
valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A
figura 17.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.
Gestão das Informações Organizacionais 259
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode
implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros
decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser
também intermediário transportador, passando a entregar seu
produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do
varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura 17.2 mostra o posicionamento de um
produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.
Para entender a estratégia de posicionamento é preciso
levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão, que,
segundo Zaccarelli é a estrutura de negócio típica ou dominante de
um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se
deriva o conceito de Negócio sub-padrão: estrutura de negócio de
um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que
difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.
Esterco
Novilhas
Bezerras e
Vacas
Figura 17.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite
pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo
diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados
do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).
A cadeia de suprimento obviamente é uma cadeia física que agrega
valor ― é uma cadeia física de valor. Chama-se a atenção para o
fato de que Rayport & Sviokla (1995), identificam a existência de
duas cadeias de valor na nova era da Informação: a cadeia física que
envolve os estágios que vão desde a logística de suprimentos até às
260
Manuel Meireles
vendas dos produtos físicos; e a cadeia virtual, na qual as empresas
utilizam informações para agregar valor ao cliente, criando novos
produtos ou serviços baseados em informações. O sistema de
informações, obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor.
fornecimento
Cadeia física
De valor
logística
suprimentos
Processos
de produção
demanda
logística
distribuição
Mkt
Vendas
Cadeia virtual de valor
Figura 17.3: Cadeia física e cadeia virtual
Por meio da Estratégia de Posicionamento a empresa foge
das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio
padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite.
Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa
vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia
 e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu
oponente  a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o
“oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível
que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não
reconhece esta “guerra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem
representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos:
vertical e horizontal. A integração vertical consiste na compra de
empresas fornecedoras ou empresas clientes; O objetivo desta
integração não é o de reduzir custos  embora isso possa ocorrer 
mas o de obter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do
negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição
(ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de
insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire
fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades
dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material
de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra
que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter
(1989), conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas
empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou
parcialmente dez condições:
1.-concentração geográfica;
Gestão das Informações Organizacionais 261
2.-vários tipos de empresas e instituições de
apoio na região;
3.-alta especialização;
4.-cooperação
entre
empresas
e
seus
fornecedores;
5.-aproveitamento de subprodutos;
6.-reciclagem de materiais;
7.-muitas empresas do mesmo tipo;
8.-intensa disputa;
9.-administração dinâmica e moderna; e
10.-defasagem tecnológica uniforme
Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos
de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições
de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens
competitivas: a) a competição dentro do cluster entre suas
empresas; e b) a competição das empresas do cluster com empresas
fora deste.
Os tópicos referentes à estratégia de posicionamento
referem-se à posição da empresa na cadeia de valor e é
indispensável a participação da alta administração. Antes de mais
cabe destacar um aspecto referente à palavra posicionamento. Em
marketing, posicionamento "é o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição
competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores
alvos" (Kotler,1996:265); em estratégia, posicionamento é a busca
de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em
maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia
de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento
muda sua relação com as demais empresas do negócio.
A estratégia de posicionamento está sempre associada à
cadeia de valor, mas tal cadeia de valor só tem sentido se for
estabelecida para cada Unidade Estratégica de Negócio. Isto é: se
uma empresa possui duas Unidades Estratégicas de Negócio ela está
presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratégias de
posicionamento diferentes  uma para cada UEN.
Resende (2001) afirma que
uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é
a qualidade da atuação das empresas na cadeia de valor e,
conseqüentemente, o seu posicionamento nessa cadeia.
Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar
262
Manuel Meireles
totalmente as principais ações que levam os produtos e
serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo.
No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas
para que tais empresas voltassem para as suas
competências essenciais.
A análise do posicionamento do negócio lxxxvii na cadeia de
valor pode ser vital para uma decisão de continuidade ou não. Tal
análise geralmente é feita por uma metodologia bem conhecida: a
Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN), que
é também muito utilizada na área de marketing. Marilena Azevedo
& Costa (2001) apresentam o Avaliação do Grau de Competitividade
(ELECOMP), que utiliza um método de Análise Multicritério à Decisão
(AMD) como alternativa à Matriz de Atratividade de Mercado/Posição
do Negócio (AM/PN).
Quando se fala em posicionamento estratégico os conceitos
de concorrente e de oponente precisam estar bem claros:
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo
consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de
fornecimento; Oponente é toda a e empresa que opera na mesma
cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo
consumidor. Para Zaccarelli (1996) o monitoramento da estratégia
de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente
empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não
espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento,
incluindo informações sobre: adaptação (reposicionamento na
cadeia); integração horizontal; integração vertical; alianças;
controle da cadeia de suprimentos;
reação; despistamento;
cooperação; agressão e pró-proteção.
A análise do posicionamento do negócio lxxxviii na cadeia de
valor pode ser vital para uma decisão de continuidade ou não. Tal
análise geralmente é feita por uma metodologia bem conhecida: a
Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN), que
é também muito utilizada na área de marketing. Marilena Azevedo
& Costa (2001) apresentam o Avaliação do Grau de Competitividade
(ELECOMP), que utiliza um método de Análise Multicritério à Decisão
(AMD) como alternativa à Matriz de Atratividade de Mercado/Posição
do Negócio (AM/PN).
São subestratégias de posicionamento, segundo Zaccarelli
(1996):

SE de reposicionamento na cadeia de valor (de
adaptação);
Gestão das Informações Organizacionais 263










SE
SE
SE
SE
SE
SE
SE
SE
SE
SE
de
de
de
de
de
de
de
de
de
de
integração horizontal;
integração vertical;
alianças;
controle da cadeia de suprimentos;
reação;
despistamento;
cooperação;
agressão;
pró-proteção; e
diferenciação produto-mercado.
SE de adaptação (reposicionamento na cadeia)
A SE de adaptação ou de reposicionamento na cadeia de
valor, é uma subestratégia de posicionamento pela qual a empresa
busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em
equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela
redução ou eliminação de pontos fracos (Zaccarelli, 1996:121). O
objetivo desta subestratégia é modificar o posicionamento de forma
a obter um maior poder de negociação e, consequentemente,
maiores lucros.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
Soma dos valores adicionados (Salários+ Impostos + Lucros)=
Preço de venda ao consumidor
=
$4
$13
$13
Figura 17.4: Esta figura reproduz a figura 17.1 mostrando o produ tor
reposicionado, fazendo também o papel do transportador. O lucro na
cadeia passa de $4 para $6. O transportador é o oponente a vencer.
SE de integração horizontal
A integração horizontal é a forma mais tradicional de eliminação da
concorrência, na medida em que se trata de operação entre duas
sociedades do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja,
concorrentes diretos.O empresário que tem suas atividades em
franca expansão, ao decidir pela ampliação de sua produção, em
264
Manuel Meireles
regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instalações físicas,
ou com a construção de novas unidades; ou então, se utiliza de uma
estrutura já montada, pronta à imediata produção, podendo
operacionalizar esta opção pela fusão ou incorporação de outra
sociedade empresária. (ÁRTICO 2004)
As integrações horizontais, muitas vezes se dão com a
aquisição de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca
original de determinado produto, que pode ter boa penetração no
mercado consumidor. Com isto, muitas vezes o administrador opta
por manter esta marca original, se beneficiando da aceitação da
mesma. Não raro também, a marca original é extinta, prevalecendo
o domínio de outra. Tais atos, continua Ártico, atingem
frontalmente o concorrente direto, que em razão disto, vê
inviabilizada a competitividade de seu produto, ou a entrada dele no
mercado, em razão do poderio econômico do outro, que pode estar
sendo utilizada de forma abusiva.
A SE de integração horizontal visa assegurar um escoamento
à produção: neste caso a SE geralmente é implementada pela
compra de concorrentes: organizações que disputam os mesmos
clientes. O objetivo não é ampliar o market-share (embora isso
possa ocorrer), mas sim assegurar que há indubitável cominho entre
a organização e os consumidores.
SE de integração vertical
De forma geral a integração vertical, ou verticalização visa à
independência tecnológica e à introdução das atividades
internamente nas empresas com o objetivo de uma maior
produtividade, qualidade, lucro, o fornecimento próprio de matériaprima, maior eficiência na distribuição ou contato mais direto com o
consumidor final (Proença, 2001:67). Em operações desta natureza,
muitas das vezes, busca-se também, dificultar o acesso do
concorrente àquele produto ou matéria-prima, principalmente em
determinados mercados onde a fonte destes insumos é restrita. A
verticalização pode acarretar limitação da concorrência de forma
indireta, na medida em que tal operação não retira um concorrente
direto do mercado, mas fornece mecanismos operacionais para que,
de forma indireta, se dê esta eliminação impondo barreiras à
entrada de novos concorrentes.
A SE de integração vertical consiste na aquisição total ou
parcial de fornecedor de matéria prima, insumos básicos ou outras
partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da
produção. Embora uma redução de custos possa ocorrer, o objetivo
desta SE é garantir a presença de insumos para a linha de produção.
Gestão das Informações Organizacionais 265
Essa SE geralmente é executada pela aquisição de controle acionário
de empresa fornecedora, mas sem o contexto de diversificação de
negócio. Quando uma Fábrica de Cerveja adquire o controle
acionário de uma Gráfica com vistas a assegurar que os rótulos para
as suas garrafas não faltarão, não está enveredando por um novo
negócio: a Gráfica representa nada menos do que um novo
departamento. Obviamente que, se a demanda da Fábrica permitir,
parte do serviço gráfico pode ser comercializado  mas apenas com
intuito de obtenção de alguma receita marginal.
SE de alianças
A SE de alianças consiste no estabelecimento de acordos com
outras organizações com vistas à ampliação de vantagem
competitiva. Esta SE vem obtendo destaque. Oliveira Jr. et alli
(2001), afirmam que a literatura recente em estratégia empresarial
apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'visão da
empresa baseada em recursos' (Wernerfelt, 1994; Peteraf, 1993),
para auxiliar as organizações a competirem de forma mais eficaz no
contexto de constante mudança e turbulência e do advento da
globalização dos anos 90. Ao contrário da abordagem de análise da
indústria, representada pela estrutura de Porter (1986), a
abordagem baseada em recursos enfatiza as competências,
capacidades, habilidades e conhecimento organizacional como
fontes de vantagem competitiva sustentável para as organizações.
A abordagem de rede, dizem Oliveira Jr. et alli (2001),
envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante
de recursos, com um foco em informação e conhecimento, que são
recursos ditos “intangíveis”. O objetivo da estratégia em rede é
melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando
alianças estratégicas e outras formas de parceria e assim obter
acesso a novo conhecimento e outros recursos, alavancando assim
novas vantagens competitivas sustentáveis. A abordagem de rede
compreende a perspectiva inter-organizacional, na qual a maior
parte da literatura tem focado (Nohria & Eccles, 1992) e a
perspectiva intra-organizacional, ou perspectiva 'corporativa' (Nohria
& Ghoshal, 1997; Child & Heavens, 1999).
Nohria & Ghoshal, 1997, apud Oliveira Jr. et alli (2001),
afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente
incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a
administração de empresas, principalmente para as empresas que
possuem uma atuação global. Ao contrário da administração
266
Manuel Meireles
tradicional, altamente centralizada e hierárquica, que pode sufocar
as energias inovativas nas subsidiárias e que enfatiza o fluxo de
conhecimento na direção centro-periferia, empresas multinacionais
devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as direções na
relação matriz-subsidiárias e também entre subsidiárias usando a
perspectiva ou abordagem de 'rede'.
A facilidade de uma organização multinacional para investir
e gerenciar seus negócios em países diferentes, tem ajudado a
assegurar os benefícios da inovação, pois possui acesso a inúmeras
localidades através de sua estrutura interna de rede. A base deste
acesso facilitado à inovação é decorrente da apropriação e fluxo de
conhecimento, por meio de redes corporativas. A MNC (multinational
corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza
o fluxo de conhecimento, o qual não fosse feito desta maneira teria
que ocorrer através de transações de mercados entre as diversas
subsidiárias. A criação de valor nas MNC's é feita quase que
exclusivamente por meio da internalização do fluxo de
conhecimento (Nohria & Goshal, 1997).
SE de controle da cadeia de suprimentos
De forma geral o controle da cadeia de suprimentos é
entendido como uma operação logística compreendendo a
contratação de serviços logísticos de produção e distribuição desde o
simples contrato de transporte e armazenagem até o total controle
da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses serviços podem ser
tradicionais, pela manutenção do modelo logístico já existente ou
inovativos, por meio do uso de técnicas modernas de gerenciamento
da cadeia logística e contínuo questionamento das práticas
existentes visando um aumento da competitividade do canal como
um todo.
Entretanto o objetivo da SE é o controle da cadeia de
suprimentos com vistas a ter poder de negociação tanto na condição
de comprador quanto na condição de vendedor em um ou mais
pontos da cadeia.
SE de reação
Por esta SE de posicionamento existe a pré-decisão de agir
em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer
(Zaccarelli, 1996:125). Ela é típica das empresas que têm uma
posição muito boa em relação à concorrência. Por isso, essas
empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratégicos
das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos
da estratégia dos adversários. Basicamente, esta subestratégia
Gestão das Informações Organizacionais 267
necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem
empresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor, o
mais cedo possível.
SE de despistamento
A SE de despistamento é uma subestratégia com objetivo
praticamente de ocultar dos concorrentes ou oponentes suas
estratégias e retardar a reação dos concorrentes. Na subestratégia
de despistamento as técnicas básicas são a contra-espionagem, a
ação sigilosa e o blefe (Zaccarelli, 1996:126).
SE de cooperação
A SE de cooperação é uma subestratégia por meio da qual a
empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação com
retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não
mensurável. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quem
pensa apenas em competição e lucros imediatos (Zaccarelli,
1996:126). Recentemente a subestratégia de cooperação entrou em
evidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão da
natureza e da importância dos clusters (p.127).
SE de agressão
A SE de agressão é uma subestratégia por meio da qual a
empresa usa formas, geralmente ilícitas, para prejudicar os
competidores ou para beneficiar-se. Evidentemente, a empresa
agressora não aparece como autora da agressão (Zaccarelli,
1996:127). Esta subestratégia inclui freqüentemente manipulação
indireta dos órgãos de comunicação de massa para prejudicar algum
tipo de empresa (p.128) lxxxix.
SE de pró-proteção
A SE de pró-proteção é uma subestratégia que consiste em
conseguir protetores externos à empresa (Zaccarelli, 1996:128). O
protetor preferido é o governo, influenciado por meio de lobistas,
para regulamentar ou não regulamentar o mercado, etc. Existem
outros protetores eventualmente disponíveis como associações
empresariais, ou até organizações não-governamentais.
SE de diferenciação produto-mercado
268
Manuel Meireles
A SE de diferenciação produto-mercado é uma subestratégia
pela qual a empresa busca uma diferenciação em relação a seus
concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competição
mais fácil (Zaccarelli, 1996:122). Essa diferenciação pode ser de
segmento de mercado, de produto ou linha de produto ou de forma
de atuação comercial. Em geral adota um projeto de
produto/serviço e uma forma de atuação diferenciada para um
segmento relativamente pequeno do mercado. As ações típicas desse
subestratégia dividem-se em quatro fatores: I) ações para escolher
um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma
diferenciação em relação aos concorrentes; II) avaliar se é viável, a
área funcional da empresa, conseguir um perfil competitivo
vantajoso para o segmento escolhido; III) ações para conquistar uma
diferenciação produto-mercado em relação aos competidores; e IV)
ações para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo
nicho de mercado. (p.123).
17.2 – Resumo
A estratégia de posicionamento ou estratégia de participação
na cadeia de valor é relevante e exige a indispensável participação
da alta administração, e só tem sentido se contribuir para fortalecer
a vantagem competitiva. Tal estratégia pode ser subdividida em
diversas subestratégias, a saber: a)-de adaptação (reposicionamento
na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de
atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o
ambiente empresarial; b) de integração horizontal: com vistas a
assegurar um escoamento à produção, e, neste caso a sub estratégia
geralmente é implementada pela compra de concorrentes:
organizações que disputam os mesmos clientes; c) de integração
vertical: que consiste na aquisição total ou parcial de fornecedor de
matéria prima, insumos básicos ou outras partes de input, com o
objetivo de assegurar a continuidade da produção; d) de alianças,
que consiste no estabelecimento de acordos com outras organizações
com vistas à ampliação de vantagem competitiva; e) de controle da
cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na
cadeia de suprimentos para elevar o poder de negociação tanto na
condição de comprador quanto na condição de vendedor em um ou
mais pontos da cadeia; f) de reação, que consiste em agir em função
do que os competidores fazem ou têm planos de fazer; g) de
despistamento, com objetivo de ocultar dos concorrentes ações
estratégicas futuras; h) de cooperação, pela qual a empresa age
para ajudar outras empresas, sem preocupação com retorno
financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável; i) de
Gestão das Informações Organizacionais 269
agressão, por meio da qual a empresa usa formas, geralmente
ilícitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se; j) de
pró-proteção que consiste em conseguir protetores externos à
empresa; e k) de diferenciação produto-mercado, pela qual a
empresa busca uma diferenciação em relação a seus concorrentes,
de forma a conseguir um subcampo de competição mais fácil.
17.3 – Veja se sabe responder
Estabeleça dois objetivos associados a subestratégias de
posicionamento e estabeleça pelo menos 4 indicadores competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
270
Manuel Meireles
Gestão das Informações Organizacionais 271
capítulo 18
Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a
determinar possíveis indicadores pertinentes à funcionalidade
interna da organização (eficiência departamental) incluindo aspectos
da gestão sistêmica.
Sumário:
18.1 – Funcionalidade interna
Auditoria de Empresa
A) Planejamento Liderança e Controle
Liderança
Estratégias e Planos
Informações e conhecimento
Clientes
Resultados
B) Área de Apoio
Sociedade
Pessoas
C) Área de Transformação e Distribuição
Processos de transformação:
Exemplos de Indicadores Funcionais
18.2 – Gestão sistêmica
Pensamento sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura de inovação
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de futuro
Geração de valor
Valorização das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
18.3 - Resumo.
18.4 - Veja se sabe responder
18.1 – Funcionalidade interna
272
Manuel Meireles
Os tópicos da funcionalidade interna referem-se à melhoria
contínua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a
reduzir custos e a aumentar a qualidade.
Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes
evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à
empresa (Zaccarelli, 1996:18). Muitas vezes ter maior funcionalidade
interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os
concorrentes. Os projetos referentes à melhoria da funcionalidade
interna têm por objetivo dotar os diversos processos funcionais de
uma maior eficácia e de uma maior eficiência.
A “estratégia” da funcionalidade interna tem por escopo
definir as operações e a estrutura administrativa de modo a obter
custos mais baixos do que o dos concorrentes. Para a formulação
desta estratégia é indispensável a participação de especialistas nas
operações. Ações típicas desta estratégia muitas vezes envolvem
copiar o melhor, criar e atuar para suplantar tecnicamente, ou
trabalhar mais intensamente. O objetivo desta estratégia, segundo
Zaccarelli (1996), é prover para a empresa Vantagem Funcional, que
se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter
a capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer
as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo
mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a
custos menores.
Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa
deve buscar a melhoria contínua nos seus departamentos e nos seus
processos  especialmente os críticos, isto é, aqueles cujo output
são os bens ou serviços destinados aos clientes ou consumidores. Os
pressupostos da melhoria contínua estão de uma forma geral
expressos na obra Falconi (1994), e inclui a padronização, a
eliminação de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar.
Ao se elaborar a Visão de Futuro (operacionalizável) é
necessário considerar todas os Departamentos e os desdobramentos
funcionais destes. É possível, por exemplo, considerar a seguinte
divisão departamental ao considerar a busca de uma melhor
funcionalidade interna: a) Área de transformação; b) Área de
Atendimento; c) Área de Apoio; e d) Área de Planejamento,
Liderança e Controle
Pode-se considerar a seguinte configuração básica de uma
organização e considerar a divisão departamental xc proposta na
busca de uma melhor funcionalidade interna:
 Área de transformação e distribuição: cuida de
produzir a oferta (produto ou serviço) para o cliente
e inclui os departamentos: Compras; Controle de
Gestão das Informações Organizacionais 273
materiais; Produção; Planejamento e Controle da
Produção; Vendas; e Distribuição; além de: Área de
Atendimento: Entrega/montagem; Treinamento ao
cliente e Interface com o cliente. O foco desta área
é o cliente.
 Área de Apoio: cuida dos interesses dos demais
Stakeholders
(funcionários,
acionistas
ou
proprietários,
Governo
e
instituições
governamentais, Sindicatos, Comunidade e outros) e
inclui
os
departamentos
Competências
&
Relacionamentos (Recursos Humanos); Finanças &
Orçamento;
Contabilidade;
Controladoria;
e
Auditoria. O foco desta área são os demais
stakeholders.
 (PLC) Planejamento, Liderança & Controle:
basicamente cuida de integrar os departamentos da
organização (para que ela se constitua num sistema
coerente e eficaz), controlar o presente e planejar o
futuro:
Controle;
Marketing/
Propaganda;
Qualidade/ QFD; Sistemas de Informação; Métodos
quantitativos; Gerência de projetos; e Estratégia.
Esta estrutura pressupõe o entendimento da organização em
três partes fundamentais, permitindo a implantação de uma gestão
por processos. A área PL&C integra a organização exercendo uma
gestão sistêmica sobre a mesma e, além disso, deve: a) cuidar de
controlar o presente, isto é, verificar se o que foi planejado está
sendo realizado; e b) planejar o futuro, elaborando visões de futuro
operacionalizáveis e desdobrando-as; a área de Apoio lida com todos
os stakeholders com exceção do Cliente, que é foco da área de T&D
(transformação e Distribuição. Esta é a área que compreende os
processos principais. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente
é o último ela da cadeia de produção.
Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade
interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais, isto é,
referentes a cada departamento da organização.
Para tal é possível aplicar o questionário “Auditoria de
Empresa” que segue a estrutura básica apontada na figura 18.1.:
274
Manuel Meireles
Competências &
Relacionamentos (Recursos
Humanos); Finanças &
Orçamento; Contabilidade;
Controladoria; e Auditoria
Estratégia, Controle;
Sistemas de Informação;
Métodos quantitativos;
Gerência de projetos;
Liderança
Área de Apoio
Qualidade/QFD
Marketing/ Propaganda
Área de Planejamento, Liderança & Controle
Máquinas
Métodos
MeioAmbiente
Entrega e Montagem;
Treinamento ao Cliente
Interface com cliente
Mão-deobra
Vendas e
Materia
Prima
Distribuição
Compras; Controle de materiais; Produção; Planejamento e
Controle da Produção; Vendas; e Distribuição
Oferta
Medidas
Área de Transformação & Distribuição
Figura 18.1: Concepção de estrutura básica de uma organização.
Auditoria de Empresa
A) Planejamento Liderança e Controle
Envolve os itens
do PPQG
(2004) referentes a
Liderança,
Estratégias e Planos; Informações e Conhecimento; Clientes e
Resultados.
Liderança:
001-A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a
Organização faz uso de organograma atualizado?)
002-Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico
de Sociograma ou técnica semelhante para identificar
lideranças?)
003-Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método (como por
exemplo: escalas gráficas, Incidentes críticos; Comparativo;
Escolha forçada; 360 graus), para avaliar os líderes
periodicamente?
004-Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao
desenvolvimento
dos
talentos?
Há
programas
de
desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para
diretores e supervisores?)
005-A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro
contendo crenças e conceitos que moldam o contorno cultural
Gestão das Informações Organizacionais 275
da organização e estabelecem padrões de comportamento?
(Marras, 2000:291). xci.
006-A organização possui estabelecida sua missão?
007-A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma
visão de futuro operacionalizável?)
008-A organização possui disseminamos seus valores? (=os valores
organizacionais são conhecidos por, pelo menos 95% dos
funcionários?).
009-A organização possui disseminada sua missão? (=a missão da
organização é conhecida por, pelo menos 95% dos funcionários?).
010-A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão
de futuro, de forma geral, é conhecida por, pelo menos 95% dos
funcionários?).
011-Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes
organizacionais? (Diretriz é um conjunto de instruções para se
tratar e levar a termo um plano, uma ação, um negócio. Tem o
sentido de norma, procedimento, diretiva). Exemplos de
diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mínimo de
três cotações; o preço não é o quesito mais importante numa
compra.
012-Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes
organizacionais? (=os funcionários conhecem as diretrizes que
devem atender?)
013-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da
organização? (=os dirigentes periodicamente comparam os
resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos
de gestão: planilha 5W2H e Relatório das Três Gerações (R3G),
ou semelhantes, por exemplo?)
014-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da
organização utilizando indicadores derivados dos objetivos
estratégicos? (=quais indicadores são utilizados para análise
crítica do desempenho global da organização?)
015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas
necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
016-Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as
suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros
dessa interação?)
017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as
suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros
dessa interação?)
276
Manuel Meireles
018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas
necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa
interação?)
019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para
identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há
registros dessa interação?)
020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
clientes? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
funcionários? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
fornecedores? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os
sindicatos? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a
vizinhança? (Os resultados das interações são discutidos pelos
dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
Estratégias e Planos
025-A organização possui objetivos estratégicos? (=há uma visão de
futuro operacionalizável?)
026-Os objetivos estratégicos levam em conta fatores relacionados
aos ambientes internos e externos? (=a visão de futuro
operacionalizável leva em conta as estratégias competitiva,
corporativa e de posicionamento, além da funcionalidade
interna e gestão sistêmica?)
027-A organização possui indicadores de desempenho derivados de
objetivos estratégicos? (=a organização possui indicadores
derivados das estratégias competitiva, corporativa e de
posicionamento)
028-A organização possui indicadores derivados dos principais
processos? (=a organização possui indicadores derivados da
funcionalidade interna e visão sistêmica?)
029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo?
(=há metas de sobrevivência?)
030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo?
(=há metas para 3 e 5 anos?)
031-Os objetivos estratégicos (contidos na visão de futuro
operacionalizável) são desdobrados em planos de ação para
todos os departamentos? (=a técnica do catch-ball, e as
Gestão das Informações Organizacionais 277
ferramentas Diagrama de Árvore e Planilha 5W2H, ou
equivalentes, são utilizadas na organização para desdobrar a
visão de futuro até ao nível de ações operacionais?)
032-Os objetivos estratégicos (visão de futuro operacionalizável) são
comunicados para todos os departamentos?
033-Os indicadores de desempenho e metas são comunicados para
todos os departamentos?
Informações e conhecimento
034-A organização possui métodos para seleção de informações
internas?
035-A organização possui métodos para obtenção e a atualização das
informações internas?
036-A organização possui métodos para seleção de informações
comparativas?
037-A organização possui métodos para obtenção e a atualização de
informações comparativas?
038-As informações comparativas são utilizadas para melhoria dos
processos?
039-As informações comparativas são utilizadas para melhoria das
práticas de gestão?
040-As informações internas e externas são disponibilizadas aos
respectivos usuários bem atualizadas?
040-As informações internas e externas são disponibilizadas aos
respectivos usuários garantindo-se a segurança e a
confidencialidade?
041-Os conhecimentos adquiridos são compartilhados internamente e
incorporados ao acervo de conhecimentos da organização?
042-Os conhecimentos adquiridos sobre inovações tecnológicas são
compartilhados internamente e incorporados ao acervo de
conhecimentos da organização?
043-A organização desenvolve o capital intelectual dos seus
especialistas?
044-A organização desenvolve o capital intelectual das tecnologias
utilizadas?
045-A organização protege o capital intelectual dos seus
especialistas?
046-A organização protege o capital intelectual das tecnologias
utilizadas?
Clientes
047-A organização possui critérios para segmentar o mercado?
048-A organização possui critérios para identificar os clientes-alvo?
278
Manuel Meireles
049-São identificadas as necessidades dos clientes-alvo?
050-São tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a
melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)?
051-A organização divulga seus produtos aos clientes-alvo?
052-A organização divulga sua marca aos clientes-alvo?
053-A organização disponibiliza canais de acesso a seus clientes?
054-A organização tem um processo para tratar as reclamações
recebidas?
055-A organização avalia o grau de satisfação dos seus clientes
periodicamente?
Resultados
056-Os resultados referentes à situação econômico-financeira são
relevantes?
057-Os resultados referentes a liderança são relevantes?
058-Os resultados referentes a estratégia e planos são relevantes?
059-Os resultados referentes a clientes são relevantes?
060-Os resultados referentes a sociedade são relevantes?
061-Os resultados referentes a informação e conhecimento são
relevantes?
062-Os resultados referentes a pessoas são relevantes?
063-Os resultados referentes a processos são relevantes?
B) Área de Apoio
Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004)
Sociedade:
064-A organização avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio
ambiente?
065-A organização avalia o impacto dos seus processos sobre o meio
ambiente?
066-A organização trata o impacto dos seus produtos sobre o meio
ambiente?
067-A organização trata o impacto dos seus processos sobre o meio
ambiente?
068-Há planos de ação para minimizar os impactos dos produtos
sobre o meio ambiente?
069-Há planos de ação para minimizar os impactos dos processos
sobre o meio ambiente?
070-A organização promove ações de seus funcionários em programas
comunitários?
071-A organização estimula ações de seus funcionários em programas
comunitários?
072-A organização estimula o comportamento ético dos funcionários
(com todas as partes interessadas)?
Gestão das Informações Organizacionais 279
073-A organização busca garantir comportamentos éticos dos
funcionários (com todas as partes interessadas)?
074-A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou
acordos (evitando sanções contratuais)?
075-A organização promove ações com vistas à conservação de
recursos não-renováveis?
076-A organização promove ações com vistas à preservação dos
ecossistemas?
077-A organização promove ações com vistas ao uso mínimo de
recursos não-renováveis?
Pessoas:
078-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a
iniciativa?
079-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a
criatividade?
080-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar o
pleno desenvolvimento do potencial das pessoas?
081-A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a
iniciativa?
082- A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a
criatividade?
083- A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o pleno
desenvolvimento do potencial das pessoas?
084-A seleção de pessoas permite a compatibilização dos requisitos
de desempenho dos cargos com os profissionais?
085-A contratação de pessoas permite a compatibilização dos
requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais?
086-A organização possui formas de incentivar as pessoas a
alcançarem as metas estabelecidas?
087-A organização possui formas de reconhecimento das pessoas por
alcançarem as metas estabelecidas?
088-O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades
da organização?
089-O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades
das pessoas?
090-A organização identifica os fatores que podem afetar a saúde
das pessoas?
091-A organização identifica os fatores que podem afetar a
segurança das pessoas?
092-A organização trata dos fatores que podem afetar a saúde das
pessoas?
280
Manuel Meireles
093-A organização trata dos fatores que podem
das pessoas?
094-Os fatores que promovem o bem-estar
identificados?
095-Os fatores que promovem o bem-estar
desenvolvidos?
096-Os fatores que promovem a satisfação
identificados?
097-Os fatores que promovem a satifação
desenvolvidos?
098-Os fatores que promovem a motivação
identificados?
099-Os fatores que promovem a motivação
desenvolvidos?
afetar a segurança
das pessoas são
das pessoas são
das pessoas são
das pessoas são
das pessoas são
das pessoas são
C) Área de Transformação e Distribuição
Envolve o item Processos do PPQG (2004).
Processos de transformação:
100-A organização desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as
necessidades dos clientes?
101-A organização desenvolve seus serviços de forma a satisfazer as
necessidades dos clientes?
102-A organização desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as
necessidades da sociedade?
103-A organização desenvolve seus serviços de forma a satisfazer as
necessidades da sociedade?
104-A organização possui método para desenvolver novos produtos?
105-A organização possui método para desenvolver novos serviços?
106-A organização possui métodos para gerenciar os processos de
produção de produtos?
107-A organização possui métodos para gerenciar os processos de
produção de serviços?
108-A organização possui critérios para selecionar fornecedores?
109-A organização possui critérios para qualificar fornecedores?
110-A organização possui critérios para avaliar fornecedores?
Exemplos de Indicadores Funcionais
Indicadores da funcionalidade interna devem ser
estabelecidos para cada departamentoxcii da organização.
Considerem-se os exemplos das funções Produção e Marketing de
uma camisaria mostrada na figura 18.1. Essas funções estão
departamentalizadas em gerências, sub-gerências e setores. Para
cada um destes departamentos.
Gestão das Informações Organizacionais 281
Função
Produção
Marketing
Departamentos
4.1.1-Diretoria de Produção
4.1.2-Gerência de Materiais e Suprimentos
4.1.3-Gerência de Operações
4.1.4-Gerência de Processo
4.1.5-SubGerência Compras
4.1.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição
4.1.7-SubGerência Qualidade
4.1.8-SubGerência Recebimento de Materiais
4.1.9-SubGerência Corte e Acabamento
4.1.10-SubGerência Costura
4.1.11-SubGerência Acabamento
4.1.12-SubGerência Inspeção da Qualidade
4.1.13-SubGerência Programação p/ Computador
4.2.1-Diretoria de Marketing
4.2.2-Gerência de Pesquisa de Mercado
4.2.3-Gerência de Comunicação
4.2.4-SubGerência de Comportamento e Preferências
4.2.5-SubGerência de Índices e Tendências
4.2.6-SubGerência de promoção de vendas
4.2.7-Setor de Análise de Vendas
4.2.8-Setor de Assistência a Usuários
4.2.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção
Figura 18.2: Funções e departamentos de uma fábrica de camisas.
Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos
com vistas a melhorar sua funcionalidade (com vistas a ser mais
eficiente). Na figura 18.3 são vistos alguns exemplos. Tais projetos
objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se
num processo de melhoria contínua.
Para cada um dos projetos são estabelecidos um ou mais
indicadores, (figura 18.4) e cada indicador deve ter ser expresso a
métrica que se busca alcançar dentro de um determinado prazo – a
meta (figura 18.5).
Observar que a boa tônica para o estabelecimento de
projetos, indicadores e metas exige o uso de catch-ball, isto é: a
definição de objetivos e o estabelecimento de metas são processos
grupais e de compartilhamento, sendo um grave erro a imposição de
projetos e metas. A melhor forma de envolver e comprometer as
pessoas é fazer com que elas próprias tracem seus desafios. À Alta
282
Manuel Meireles
Administração cabe, dentro o espírito de liderança, mostrar que
cada equipe ou cada homem pode ter grandes desafios.
Departamentos
4.1.1-Diretoria de Produção
4.1.2-Gerência de Materiais e Suprimentos
4.1.3-Gerência de Operações
4.1.4-Gerência de Processo
4.1.5-SubGerência Compras
4.1.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição
4.1.7-SubGerência Qualidade
4.1.8-SubGerência Recebimento de Materiais
4.1.9-SubGerência Corte e Acabamento
4.1.10-SubGerência Costura
4.1.11-SubGerência Acabamento
4.1.12-SubGerência Inspeção da Qualidade
4.1.13-SubGerência Programação p/ Computador
4.2.1-Diretoria de Marketing
4.2.2-Gerência de Pesquisa de Mercado
4.2.3-Gerência de Comunicação
4.2.4-SubGerência de Comportamento e Preferências
4.2.5-SubGerência de Índices e Tendências
4.2.6-SubGerência de promoção de vendas
4.2.7-Setor de Análise de Vendas
4.2.8-Setor de Assistência a Usuários
4.2.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção
Projetos
411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5%
412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99%
413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h
414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220'
415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip.
416A-Otimizar estoques de matéria prima
417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA
418A-Reduzir índice de recebimentos fora especificação 15%p/ 0,5%
419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho
4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões
4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00
4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0,02%
4113A-Reduzir ciclo de programação em 20%
421A-Implantar Marketing via Internet
422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.)
423A-Rever e aprimorar mix de promoções
424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes
425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor
426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00)
427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended.
428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90%
429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea
Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com
vistas a melhorar a própria funcionalidade
Embora os exemplos acima contemplem um projeto para
cada departamento e um indicador para cada projeto, isto não se
deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter
diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.
Projetos
411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5%
412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99%
413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h
414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220'
415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip.
416A-Otimizar estoques de matéria prima
417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA
418A-Reduzir índice de recebimentos fora especificação 15%p/ 0,5%
419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho
4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões
4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00
4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0,02%
4113A-Reduzir ciclo de programação em 20%
421A-Implantar Marketing via Internet
422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.)
423A-Rever e aprimorar mix de promoções
424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes
425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor
426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00)
427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended.
428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90%
429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea
Indicadores
411A- camisas retrabalhadas / produzidas
412A- 100*((Estoque teórico/estoque real)-1)
413A- Camisas produzidas por homem/hora
414A- Tempo de ciclo de processo de tenis
415A-Qtde relações comakership implantadas
416A-Qtde de pedidos com lote econômico
417A- % de G e SG treinados
418A-%recebimentos fora especificação
419A-Data implantação novo layout
4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas)
4111A- tempo de ciclo de acabamento
4112A-% de peças devolvidas por clientes
4113A-Tempo de ciclo
421A- Vendas via Internet / Vendas totais
422A-Qtde perfis competitivos monitorados
423A-Data de revisão
424A-Data de levantamento
425A-Data de implantação
426A-Valor médio do ticket
427A-Data de implantação
428A-Índice de resposta imediata
429A-Data de implantação
Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores
Gestão das Informações Organizacionais 283
18.2 – Gestão sistêmica
A visão de futuro só fica completamente delineada quando
todas as ações gerenciais e operacionais se correlecionam com vistas
ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como um
sistema articulado que exige uma visão integral  não parcial,
mutilada ou incompleta. Para que tal visão seja conseguida é
necessário ter foco em determinados domínios, que podem ser
encontrados nos critérios que embasam, por exemplo, a FNQ
Fundação Nacional da Qualidade.
A Fundação Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009),
estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações
brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível
de desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organizações que são
destacadas pela excelência da gestão de suas práticas e respectivos
resultados, promovendo interna e externamente, a reputação de
excelência dos produtos e serviços brasileiros, divulgando as práticas
exemplares da gestão e contribuindo para a melhoria da qualidade
de vida do povo brasileiro.
Os critérios são atualizados de forma a permanentemente
espelharem o Estado da Arte da Gestão; e pretendem-se claros e de
fácil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer
tipo de organização, independentemente do porte, do segmento de
atuação e de serem públicas ou privadas.
284
Manuel Meireles
Indicadores
411A- camisas retrabalhadas / produzidas
412A- 100*((Estoque teórico/estoque real)-1)
413A- Camisas produzidas por homem/hora
414A- Tempo de ciclo de processo de tenis
415A-Qtde relações comakership implantadas
416A-Qtde de pedidos com lote econômico
417A- % de G e SG treinados
418A-%recebimentos fora especificação
419A-Data implantação novo layout
4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas)
4111A- tempo de ciclo de acabamento
4112A-% de peças devolvidas por clientes
4113A-Tempo de ciclo
421A- Vendas via Internet / Vendas totais
422A-Qtde perfis competitivos monitorados
423A-Data de revisão
424A-Data de levantamento
425A-Data de implantação
426A-Valor médio do ticket
427A-Data de implantação
428A-Índice de resposta imediata
429A-Data de implantação
Hoje
5%
78
40
245'
0
55%
2%
15%
#
3%
3'30
2%
4h00
0%
2
#
#
#
R$800
#
63%
#
1 ano
2%
90
44
230'
5
70%
50%
15%
#
1%
3'10
1%
3h40
1%
5
30/5
30/6
30/12
$1000
30/12
70%
30/11
3 anos 5 anos
1%
0,5%
99
99
47
50
220'
220'
10
15
80%
90%
70%
90%
5%
0.5%
30/6
0.5% 0.02%
3'0
3'0
0.5% 0.02%
3h30
3h15
3%
5%
7
10
$1200 $1600
80%
90%
Figura 18.5: Indicadores e metas (métricas desejadas na visão de
futuro)
Segundo a FNQ os Critérios de Excelência constituem um
modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de
“classe mundial”, sendo construídos sobre uma base de fundamentos
essenciais para a obtenção da excelência do desempenho.
Considera-se que a utilização dos Critérios de Excelência como
referência, por uma organização pode modelar seu sistema de
gestão, possibilitando realizar uma auto-avaliação ou se candidatar
ao Prêmio Nacional da Qualidade.
As organizações são constituídas por uma complexa
combinação de recursos (capital humano, capital intelectual,
instalações, equipamentos, softwares etc), interdependentes e
inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e
cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a
organização em seu conjunto.
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas
e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior
facilidade no gerenciamento das atividades e processos, p orém a
tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do
desempenho da organização devem considerar o conjunto dos
subsistemas e suas inter-relações.
Gestão das Informações Organizacionais 285
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização
entendam o seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos
que compõem a organização bem a interação desta com o mundo
externo. A visão sistêmica direciona o uso do sistema de indicadores
para correlacionar as estratégias com os principais processos para
melhoria do desempenho, visando o atendimento às necessidades de
todas as partes interessadas.
Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de
Excelência da FNQ (2009) são:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
Pensamento Sistêmico
Pensamento sistêmico é o entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo,
afirma a FNQ (2009).
Indicadores sistêmicos são especificados de forma
semelhante aos demais indicadores. Estes indicadores são de
responsabilidade da Alta Administração que deve monitorá-los
atentamente. A figura 18.6 mostra possíveis enfoques de uma visão
sistêmica.
Aprendizado Organizacional
O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo
patamar de conhecimento para a organização por meio de
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
286
Manuel Meireles
Visão sistêmica
Enfoque
5.1.1-Conhecimento dos clientes
5.1.2-Conhecimento do mercado
5.1-Qualidade centrada no cliente
5.1.3-Gestão do Relacionamento com os clientes
5.1.4-Determinação da satisfação dos clientes
5.2.1-Liderança da alta administração
5.2.2-Sistema de liderança
5.2-Liderança e Planejamento Estratégico 5.2.3-Estrutura da organização
5.2.4-Responsabilidade pública e cidadania
5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Visão
5.3.1-Educação e treinamento
5.3-Participação e desenv. de Funcionários 5.3.2-Bem estar e satisfação
5.3.3-Participação dos funcionários
5.4-Resposta rápida
5.4.1-Atendimento aos clientes
5.5.1-Qualidade do projeto
5.5.2-Ofertas da Concorrência
5.5-Qualidade no Projeto
5.5.3-Mudanças de mercado
5.5.4-Pesquisas Internas
5.5.5-Pesquisas Externas
5.6.1-Monitoração da qualidade do negócio
5.6-Visão de futuro
5.6.2-Monitoração do Posicionamento
5.6.3-Monitoração competitiva
5.7.1-Seleção de indicadores
5.7.2-Benchmarking
5.7-Gestão baseada em fatos
5.7.3-Relatórios
5.7.4-Análise de resultados
5.8.1-Parcerias internas
5.8-Desenvolvimento de parcerias
5.8.2-Parcerias externas
5.9.1-Rejeitos
5.9-Responsabilidade pública e cidadania 5.9.2-Uso de energia
5.9.3-Apoio social
5.10.1-Satisfação dos Acionistas
5.10.2-Satisfação dos Funcionários
5.10.3-Satisfação dos Consumidores
5.10-Foco nos resultados
5.10.4-Satisfação dos Fornecedores
5.10.5-Satisfação dos Sindicatos
5.10.6-Satisfação da Comunidade
5.10.7-Satisfação do Governo
5.11.1-Sugestões
5.11-Inovação e criatividade
5.11.2-Novos processos
5.11.3-Novos produtos
5.12.1-em relação aos Acionistas
5.12.2-em relação aos Funcionários
5.12.3-em relação aos Consumidores
5.12-Comportamento transparente
5.12.4-em relação aos Fornecedores
5.12.5-em relação aos Sindicatos
5.12.6-em relação à Comunidade
Figura 18.6: Enfoques possíveis de uma visão sistêmica
A contínua melhoria dos enfoques existentes, bem como a
busca de grandes melhorias e a introdução de inovações leva aos
estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por
meio de práticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta
evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significat ivos,
o que permite conduzir a organização à liderança de mercado e à
Gestão das Informações Organizacionais 287
manutenção dessa posição. As melhorias implementadas abrangem
ações corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das
necessidades específicas da organização
O aprendizado, deve ser internalizado na cultura
organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de
suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de
problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela
própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor
maneira possível.
Uma organização que executa sistematicamente a autoavaliação do
seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os modelos
referenciais de excelência, e implementa melhorias ou inovações em
suas práticas gerencias, tem mais condições de atingir e manter o
nível de excelência do desempenho.
Este fundamento também é transversal a todos os Critérios e
Itens.
Cultura de Inovação
De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inovação faz a
promoção de um ambiente favorável a criatividade, experimentação
e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organização.
As organizações não podem se estagnar: elas precisam estar
sempre na vanguarda, gerando idéias originais que se incorporem
continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem
ser encorajados e incentivados a desempenhar muito além da rotina
do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exercício da
inventividade e da engenhosidade.
Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser
uma filosofia de vida dentro da organização, praticada em todos os
níveis. Nesse aspecto, o papel da alta direção e do sistema de
liderança é fundamental para que a inovação e a criatividade sejam
uma realidade nas organizações.
A inovação não está somente associada à velocidade
requerida em ambientes altamente competitivos. Ela está presente
em soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não, advindas de
simples observações ou de complexas análises. A inovação não deve
estar restrita somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas
deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio.
A inovação e, também, a criatividade devem estar presentes
na capacidade de reação aos estímulos externos e internos, com
originalidade, de modo a gerar resultados favoráveis na busca da
288
Manuel Meireles
excelência do desempenho e da competitividade.
Liderança e Constância de Propósitos
Liderança e constância de propósitos é a atuação de forma
aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando
ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de
relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes
interessadas (FNQ, 2009). .
A força propulsora da excelência organizacional está baseada
na capacidade e no comprometimento da alta direção em liderar um
sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito
comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as
estratégias da organização e comprometendo-as com resultados.
A ação da alta direção e dos demais líderes, deve conduzir
ao equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes
interessadas, promovendo o desenvolvimento da organização de
forma harmônica, sustentada e virtuosa. A participação pessoal,
ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de
propósito na organização e nas pessoas, direcionando-as para a
busca da excelência.
Por meio do seu comportamento ético, das suas habilidades
de planejamento, comunicação e análise crítica de desempenho e da
sua capacidade de estimular a motivação nas pessoas, a alta direção
serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de
liderança em todos os níveis, capaz de manter o engajamento das
pessoas na causa da organização. Desta forma, há um claro senso de
direção quanto aos rumos do negócio da organização, promovendo o
engajamento e comprometimento das pessoas.
Orientação por Processos e Informações
Orientação por processos e informações é a compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos da organização
que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a
tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados
(FNQ,2009). .
A excelência do desempenho e o sucesso no negócio
requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam
compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.
Assim, é fundamental que sejam conhecidos os clientes dos
processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor
na busca do atendimento a estes requisitos.
Gestão das Informações Organizacionais 289
O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional
voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise
de todos os seus processos. A análise de processos leva ao melhor
entendimento do funcionamento da organização e permite a
definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos
recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de
atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e
fornecedores.
Esta abordagem possibilita à organização atuar com
eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados, uma vez que
busca atender os seus clientes finais mediante a adição de valor nas
atividades desenvolvidas.
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da
organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de
seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os
referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em
informações relacionadas a todos os aspectos importantes para a
organização, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finanças,
pessoas, fornecedores, produtos, processos e à sociedade e
comunidade.
O conhecimento adquirido por meio das informações é retido
pela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e
independente. Para o processo de tomada de decisões ser eficaz e a
introdução de melhorias e inovações ser mais rápida, a organização
deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao
seu negócio e deve também,desenvolver formas de obtenção e uso
sistemático de informações comparativas.
Desta forma, os gestores podem qualificar suas decisões no
dia a dia, assim como aquelas relacionadas à definição de
estratégias e do desempenho desejado.
Visão de Futuro
Ter visão de futuro é ter a compreensão dos fatores que
afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no
curto e no longo prazos, visando à sua perenização (FNQ,2009). .
A busca da excelência do desempenho e o êxito na missão
requerem uma forte orientação para o futuro e a disposição de
assumir compromissos de longo prazo com todas as partes
interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das
atividades da organização (FNQ, 2003). O planejamento deve ser
voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no
290
Manuel Meireles
presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto
prazo.
A antecipação às novas tendências de mercado, aos novos
cenários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos
tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos
concorrentes e aos anseios da sociedade é essencial para o sucesso
de uma organização, afirma a FNQ (2003). Desta forma a
organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende
estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e
duradouro em suas atividades.
Geração de Valor
Por geração de valor entende-se a busca de resultados
consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo
aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para
todas as partes interessadas (FNQ,2009). .
A excelência é função do atendimento, de forma harmônica
e balanceada, das necessidades e interesses de todas as partes
interessadas na organização, que incluem, de forma geral, os
clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e
comunidade. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de
resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem
refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a
organização a tornar-se mais competitiva.
Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a
visão de futuro, são formuladas estratégias, estabelecidos planos de
ação e metas, que devem ser eficazmente comunicados e
implementados, a fim de que a organização possa atuar com foco
nos resultados almejados.
A organização que age desta forma
enfatiza o
acompanhamento dos resultados frente às metas, a comparação
destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação
de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma
sustentada e adicionando valor para todas elas.
Valorização das Pessoas
Valorização das pessoas é o estabelecimento de relações
com as pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender (FNQ,2009). .
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do
conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de
trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua vez,
depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um
Gestão das Informações Organizacionais 291
ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades.
Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em
todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento
fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com
habilidades e competências distintas formam equipes de alto
desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar metas
bem definidas.
A valorização das pessoas leva em consideração a
diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e
utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de
gestão organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e
a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos
humanos, bem como um clima organizacional participativo e
agradável, possibilitando o alcance do alto desempenho da
organização e o crescimento das pessoas.
Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado
O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visa à criação de valor de forma sustentada para o cliente e,
conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados
(FNQ,2009). .
A qualidade é intrínseca ao produto porém, o cliente é o
“árbitro” final, que julga a partir de suas próprias percepções. Estas
percepções se formam por meio de características e atributos, que
adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfação,
determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto
ou à organização. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente é um
conceito estratégico, voltado para conquista e a retenção de
clientes.
O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos
clientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho
da organização. Assim a organização possui foco no cliente quando
essas necessidades estão claras para todas as pessoas da
organização. Iniciativas visando desenvolver e oferecer produtos
diferenciados podem ser utilizadas para a criação de novos
segmentos e até mesmo surpreender os mercados existentes. As
estratégias, planos de ação e processos orientam-se em função da
promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes.
O foco no mercado, mantém a organização atenta às
mudanças que estão ocorrendo a sua volta, principalmente com
relação aos concorrentes e a movimentação dos clientes em relação
292
Manuel Meireles
a novas demandas e necessidades. Estas preocupações são
fundamentais para o aumento da competitividade da organização.
Desenvolvimento de Parcerias
Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realização de
atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena
utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando
benefícios para ambas as partes.
Quando as parcerias são feitas com concorrentes, denominase coopetição. De acordo com Fracheta (2009) o termo coopetição,
foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro homônimo foi
lançado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre
estratégias empresariais e teoria dos jogos. A coopetição, é um
casamento entre concorrência e cooperação, e é utilizada quando
concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais
forte. Quando a coopetição é feita na área operacional, é possível
obter ganhos de escala, e assim, repassá-los para os clientes. Um
terminal bancário “24 horas” onde Bancos concorrentes usam a
mesma estrutura, é um perfeito exemplo de coopetição.
O modelo de formulação e implementação de estratégicas
aqui abordado realça a coopetição isto é, o desenvolvimento de
atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena
utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando
benefícios para ambas as partes.
Responsabilidade Social
Denomina-se responsabilidade social a atuação que se define
pela relação ética e transparente da organização com todos os
públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como
parte integrante da estratégia da organização (FNQ,2009). .
O sucesso e os interesses de longo prazo da organização
dependem de uma conduta ética em seus negócios e do atendimento
e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos
seus produtos, processos e instalações. A superação decorre da próatividade necessária, dado que o legislador tem atuação
preponderantemente reativa e lenta em relação aos anseios da
sociedade. A responsabilidade social e ética pressupõe o
reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes
interessadas da organização, com necessidades que precisam ser
identificadas, compreendidas e atendidas, considerando-se o porte e
o perfil da organização. Isto engloba a responsabilidade pública, ou
seja, o cumprimento e a superação das obrigações legais pertinentes
Gestão das Informações Organizacionais 293
à organização, que representam os anseios da sociedade quanto à
sua conduta. Por outro lado, é também o exercício da consciência
moral e cívica da organização advinda da ampla compreensão do seu
papel no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do
conceito de cidadania aplicado às organizações.
O comportamento ético está diretamente relacionado com o
respeito e a confiança mútuos. O relacionamento da organização
com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ética
para que resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princípio se
aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento com
clientes, fornecedores, acionistas, órgãos do governo, sindicatos ou
outras partes interessadas. Ele é também aplicável no que diz
respeito às pessoas, atribuindo-lhes total confiança, sendo que toda
a força de trabalho deve ser conscientizada da importância do tema.
Portanto, o respeito à sua individualidade e ao sentimento coletivo,
inclusive quanto à sua representação sindical, deve ser uma regra
básica. O mesmo valor se aplica à comunidade e a qualquer entidade
ou indivíduo que mantenha contato com a organização.
No tocante à segurança e à saúde públicas e à proteção
ambiental, a organização cidadã prevê os impactos adversos que
podem decorrer das suas instalações, produção, distribuição,
transporte, uso, descarte ou reciclagem final de seus produtos e
toma as ações preventivas e de proteção necessárias. O exercício da
cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais,
podendo incluir a educação e a assistência comunitária; a proteção
dos ecossistemas; a adoção de políticas não-discriminatórias e de
proteção das minorias; a promoção da cultura, do esporte e do lazer
e a participação ativa no desenvolvimento nacional, regional ou
setorial. A liderança na cidadania implica em influenciar outras
organizações, públicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes
propósitos e também em estimular as pessoas de sua própria força
de trabalho no engajamento em atividades sociais.
294
Manuel Meireles
18.3 – Resumo
Este capítulo chama a atenção para a necessidade de se
estabelecer indicadores com vistas a monitorar a funcionalidade
interna e se obter uma visão sistêmica da organização.
Os indicadores da funcionalidade interna buscam
acompanhar o processo de melhoria contínua dos departamentos, e
geralmente possuem foco na redução de custos e aumento da
qualidade. Ter uma maior funcionalidade interna que os
concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios
internos à empresa (Zaccarelli, 1996:18).
Os indicadores referentes à visão sistêmica focam a Alta
Administração em fatores considerados vitais visando o atendimento
às necessidades de todas as partes interessadas.
18.4 - Veja se sabe responder
Estabeleça dois objetivos associados a funcionalidade interna e
gestão sistêmica estabeleça pelo menos 4 indicadores competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
Gestão das Informações Organizacionais 295
capítulo 19
Processo de especificação de indicadores
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a
especificar indicadores adequados a um dado objetivo e meta.
Sumário:
19.1 - Forma geral de especificação de indicadores
19.2 - Especificação do objetivo
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados
19.4 - Indicadores típicos
19.5 - Resumo.
19.6 - Veja se sabe responder
19.1 – Forma geral de especificação de indicadores
Uma boa forma de se estabelecer indicadores é partir do
princípio que cada indicador existente na Organização tem de estar
vinculado a um determinado objetivo.
Um objetivo é algo que se quer alcançar e tal objetivo pode
estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) ou a um
projeto. São exemplo de objetivos numa organização:
 elevar vendas;
 elevar produção;
 elevar qualidade;
 elevar produtividade;
 reduzir desperdícios;
 reduzir tempo de espera, etc.
A cada objetivo deve ser atribuída uma meta que quantifica
o objetivo. Para os exemplos acima
 elevar vendas de $100/mês para $120/mês;
 elevar produção de 5000 peças/mês para 6000
peças/mês;
 elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4
defeitos/10000 ;
 elevar produtividade de 12,5 t/h-h para 13,2 t/h-h;
 reduzir desperdícios de 5 t/mês para 4 t/mês;;
 reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min, etc.
296
Manuel Meireles
Além da meta quantificadora é necessário atribuir uma meta
temporal, isto é, uma meta que delimita o tempo ou prazo dentro
do qual o objetivo deve ser alcançado. Continuando com os mesmos
exemplos:
 elevar vendas de $100/mês para $120/mês até julho
200x (ou seja: a partir de julho de 200x o volume de
vendas deve estar na casa dos $120;
 elevar produção de 5000 peças/mês para 6000
peças/mês até outubro 200y (isto é: a partir de
outubro de 200y a produção deve ser de 6000
peças/mês, etc
Portanto, para cada objetivo é necessário estabelecer metas
quantitativas e temporais. Mas isso não basta: para cada objetivo é
necessário também estabelecer diretrizes.
Diretrizes são imposições ou restrições ao método que se
utilizará para atingir o objetivo.
Geralmente as imposições e as restrições, isto é, as
diretrizes, buscam impedir efeitos nocivos ou efeitos colaterais
prejudiciais, ou podem simplesmente determinar alguma exigência
que deve ser atendida por algum motivo.
O quadro 19.01 mostra um exemplo de objetivo com as
metas quantificadoras e temporais e algumas diretrizes.
Quadro 19.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e
balizado por diretrizes.
Objetivo
Meta
Diretrizes
O que se quer
alcançar
Quantifica o
objetivo
Elevar a
produtividade do
setor X
De 15 t/h.h para
17 t/h.h até dez
200X
Restrições e imposições
ao método para atingir o
objetivo
1) com redução dos
tempos de espera
2) com treinamento dos
operadores
No exemplo o objetivo é “elevar a produtividade do setor
X”, com as metas “de 15 t/h.h para 17 t/h.h até dez 200X” com as
seguintes diretrizes: “1) com redução dos tempos de espera; e 2)
com treinamento dos operadores”.
Significa isto que o método com vistas a elevar a
produtividade do setor X tem que considerar a redução dos tempos
de espera e treinamento dos operadores.
Gestão das Informações Organizacionais 297
Os indicadores devem mostrar se as metas estão sendo
atingidas e as diretrizes estão sendo levadas em conta. Neste caso os
principais indicadores referem-se ao objetivo e às metas.
Quadro 19.02:
diretrizes.
Objetivo
O que se quer
alcançar
-----------------------Elevar a
produtividade
do setor X
Indicadores associados ao objetivo, às metas e às
Meta
Quantifica
o objetivo
---------------------De 15 t/h.h
para 17
t/h.h até
dez 200y
Diretrizes
Restrições e
imposições ao
método para
atingir o
objetivo
--------------------------
--
1)
redução
tempos
espera
com
dos
de
2)
com
treinamento
dos operadores
Indicadores
Forma de medir a
realização das
metas e diretrizes
--------------------------0) Nível de
produtividade:
produtividade do
setor X em t/h-h
00) % do nível de
realização da meta:
realizado versus
planejado
1)
Tempos
de
espera: somatória
dos
tempos
de
espera
dos
processos
2)Tempo
de
treinamento:
horas-homem
treinamento/mês
de operadoras
Um dos indicadores, obviamente é o indicador de
“produtividade do setor X”; um outro, não tão óbvio é o indicador
temporal: usualmente controla-se se o projeto está sendo realizado
dentro do prazo estabelecido. Neste caso precisa-se do um indicador
que mostre realizado versus planejado.
Além destes dois indicadores é necessário pelo menos um
para cada diretriz:
298
Manuel Meireles
Uma das diretrizes exige que se tenha com redução dos
tempos de espera; logo, é necessário ter um indicador dos tempos
de espera;
Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos
operadores; logo, é necessário um indicador para informar o tempo
de treinamento dos operadores
Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo
dado como exemplo no quadro 19.2
19.2 - Especificação do objetivo
Idealmente um objetivo (que é muitas vezes alcançado pela
implementação de um projeto) é definido na forma do infinitivo
verbal. Assim, objetivos são expressos, por exemplo, pelos verbos
 abrir;
 montar;
 elevar;
 reduzir;
 expandir; e
 lançar
São exemplos de objetivo adequadamente expressos:
 abrir agência;
 montar palco;
 elevar receitas;
 reduzir número de defeitos;
 expandir market-share; e
 lançar novo produto.
Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e,
portanto, está associada ao objetivo. Na maioria das vezes fica mais
cômodo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a
ele. Por exemplo: lançar novo produto (objetivo) quer represente 5%
do valor total do faturamento (meta quantitativa) até dezembro de
200X (meta temporal).
19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados
Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em função
dos objetivos e metas bem como das diretrizes (imposições /
restrições) associadas ao objetivo. Independe assim de qualquer
tipologia: o importante é que o indicador seja apropriado para
verificar se o objetivo está sendo alcançado e se as diretrizes estão
sendo atendidas.
Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que
serão atingidos por processos (conjuntos repetitivos de atividades) às
Gestão das Informações Organizacionais 299
vezes importa dar nome especial aos indicadores e, neste caso
temos:
—IF: Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam a
excelência da mão de obra e das máquinas;
—IC: Itens de Controle, indicadores que qualificam a
excelência do processo; e
—IV: Itens de Verificação, indicadores que qualificam a
excelência da matéria prima e do output.
Já foi visto que os indicadores de desempenho possuem
algumas características importantes, a saber:
1) devem induzir a estratégia em toda a organização e são,
portanto, top/down;
2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele está
ou não atingindo suas metas;
3) devem induzir os comportamentos desejados nos
funcionários ou outros prestadios da empresa;
4) devem expressar o que deve ser feito;
5) devem informar às pessoas como elas estão se saindo
(individualmente e em grupo);
6) devem comunicar os resultados das ações realizadas
(projetos e processos);
7) devem estimular a melhoria contínua (entalpia
administrativa);
8) devem reduzir a dissonância de focos (desentendimentos
quanto ao que é ou não importante); e
9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem
comum).
Quanto a este último quesito deve ser dada atenção especial
ao dar nome ao indicador.
Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou
demonstrar que o OBJETIVO está sendo ou não alcançado. São
exemplos de denotadores de objetivos:
Quadro 19.03: Denotadores de objetivos
comodidade
conformidade
gentileza
imagem
variedade
responsabilidade
atenciosidade
competência
segurança
empatia
300
Manuel Meireles
rentabilidade
precisão
efetividade
lealdade
agilidade
maleabilidade
desempenho
comprometimento
produtividade
motivação
envolvimento
participação, etc
19.4 - Indicadores típicos
Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos
indicadores de outras empresas, há muitos indicadores de uso
generalizado. Os mais comuns são os contábeis e os
financeiros.Abaixo segue um conjunto típico de indicadores.
Quadro 19.04:
Indicador
Acurácia da
previsão de
vendas
Acurácia do
controle de
estoques
Breakeven
Cartões de
Créditos
Irregulares
CCMN
Cheques
devolvidos
CMFT
Composição
do
endividamento
Indicadores típicos
O que mede
a qualidade do sistema de
previsão de vendas
a precisão do controle de
estoques
a quantidade de unidades
vendidas necessárias para
cobrir o total de custos dessas
unidades
a proporção de cartões de
créditos vencidos ou com
outros problemas, em relação
aos negócios
a relação entre o custo total da
manutenção e o custo total da
produção
a proporção dos cheques
devolvidos em relação aos
negócios
a relação entre o custo total de
manutenção e o faturamento
da empresa no período
a proporção do capital de
terceiros vencível a curto prazo
Fórmula
Vendas previstas
/ Vendas reais
Valor "contábil"
do estoque /
Valor real do
estoque
Custos totais
fixos / (PreçoCusto variável
por unidade)
 cartões de
crédito
estornados /
vendas
CTMN / CTPR
 cheques
devolvidos /
Vendas
CTMN /
PC / CT
Gestão das Informações Organizacionais 301
Conta
Telefônica
Desempenho
de vendedor
a proporção de gastos com
contas telefônicas em relação
aos negócios
a relação dos custos de
treinamento do pessoal de
manutenção em relação ao
custo total da manutenção
a qualidade do vendedor por
meio das vendas realizadas
Desempenho
de vendedor
a qualidade do vendedor por
meio de vendas canceladas
Desperdício
a qualidade da conservação ou
aproveitamento de produtos
Dinheiro em
caixa
a proporção do dinheiro em
caixa em relação aos negócios
CTTRM
Contas
telefônicas /
Vendas
 CEPM / CTMN
Vendas do
vendedor /
vendas totais
Vendas
canceladas /
Vendas do
vendedor
 valor dos
produtos
desperdiçados /
EST
Dinheiro em
caixa / Vendas
19.5 – Resumo
Qualquer indicador só tem sentido existir se estiver
vinculado a um dado objetivo. Uma vez conhecido o objetivo e
determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para
que a execução das metas não comprometam outras variáveis da
organização. As diretrizes são restrições ou imposições ao método.
Para medir o nível de realização da meta e das diretrizes elaboramse os indicadores.
19.6 - Veja se sabe responder
Estabeleça diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo:
Objetivo
O que se
quer
alcançar
Meta
Quantifica o
objetivo
Elevar o
De $1000
Diretrizes
Restrições e
imposições ao
método
Indicadores
Forma de medir a
realização das
metas e
diretrizes
0)
302
Manuel Meireles
nível de
vendas do
produto X
para $1200
até dez 200y
-1)
2)
1
2)
Gestão das Informações Organizacionais 303
capítulo 20
Indicadores compostos
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a
especificar indicadores compostos por múltiplos atributos.
Sumário:
20.1 – Indicadores compostos
20.2 – Indicadores proxy
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos
20.3 - Resumo.
20.4 - Veja se sabe responder.
20.1 – Indicadores compostos
Quando à constituição ou composição os indicadores podem
ser simples ou compostos. Os indicadores compostos são obtidos pela
combinação de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre
Investimento é um exemplo de indicador composto. O indicador
simples é obtido de forma direta.
Dentre os indicadores compostos são importantes os que se
ocupam de variáveis qualitativas, especialmente as referentes a
opiniões e atitudes. Meireles & Enoki (2002), afirmam que
a medição de opiniões e de atitudes requer um
processo especial pois se trata de quantificar
elementos que têm características nitidamente
subjetivas. Uma atitude é essencialmente uma
disposição mental em face de uma ação potencial
(Mann, 1970:165); uma opinião representa uma posição
mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguém
(Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as
opiniões carecem de ação, e isto dificulta a sua
métrica:
atribuição de números a parâmetros
descritores de objetos, ou acontecimentos ou
situações,
de
acordo
com
certa
regra
(Kaplan,1996:182).
Num indicador
composto geralmente dois ou mais
parâmetros se relacionam entre si de alguma forma para apresentar
um dado resultado final. O comprimento de uma sala é um indicador
simples; o volume da sala é um indicador composto. De forma geral
304
Manuel Meireles
um indicador composto requer a aplicação de um algoritmo que
transforme os valores dados aos diversos parâmetros que o
constituem em um valor único.
Nível de Atendimento
Mesa:
Parâmetros
Medida
atendimento dos garçons Likert (1-5)
qualidade dos pratos Likert (1-5)
adequabilidade do preço Likert (1-5)
comodidade ambiental Likert (1-5)
conservação e limpeza Likert (1-5)
nota global do serviço de zero a dez
Valor
rapidez do atendimento Tempo min
1
Data: /
/
2 3 4 5
X
X
X
X
X
9
15
Figura 20.1: Exemplo de indicador composto.
A figura 20.1 mostra um indicador composto no qual os
valores dos cinco primeiros parâmetros são obtidos por meio de uma
escala tipo Likert (1-5) que capta a avaliação do cliente; a nota
global é dada também pelo cliente e o parâmetro ‘rapidez do
atendimento’ é dado por medição direta. O indicador composto
requer que se faça uma síntese dos valores observados. A figura
20.2 reproduz a anterior apresentando parte dos cálculos.
Pontos
Nível de Atendimento
Mesa:
Data: /
/
Parâmetros
Medida
1 2 3 4 5
atendimento dos garçons Likert (1-5)
X
16
qualidade dos pratos Likert (1-5)
X 25
adequabilidade do preço Likert (1-5)
X
16
comodidade ambiental Likert (1-5)
X
16
conservação e limpeza Likert (1-5)
X
9
nota global do serviço de zero a dez
Valor
9 0,9
rapidez do atendimento Tempo min
15 0,8
=(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0,4
8,14 <== avaliação ponderada
Figura 20.2: Exemplo de cálculo do nível de atendimento, com
valores ponderados, em indicador composto. Os valores obtidos
mediante escala tipo Likert(1-5) são elevados ao quadrado; a nota
global é um porcentual em relação a 10 e tem peso dois; a rapidez
do atendimento é inversamente proporcional a um tempo padrão de
12 minutos.
Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto é uma
medida que transforma diferentes variáveis num índice sintético.
Este indicador, por ser composto, permite a pluralidade de
perspectivas na sua elaboração. A escolha de indicadores para medir
Gestão das Informações Organizacionais 305
problemas e avaliar resultados de forma pactuada se mostra como
um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em
estudos e projetos que pretendam influenciar a formulação de
políticas públicas.
Gouvêa & Klagsbrunn (2006) xciv afirmam que a utilização de
indicadores compostos (“composite indicators”) é prática adotada há
décadas, especialmente nos EUA, para acompanhamento e previsão
da conjuntura econômica. Para estes autores o objetivo do uso dos
indicadores compostos, em uma primeira aproximação, é o de
substituir a análise de um conjunto bastante amplo de indicadores
específicos, que podem apresentar desenvolvimentos contraditórios
entre si, por sua síntese estatística: um único indicador composto de
atividade, seja antecedente, seja coincidente. A segunda vantagem
é a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir
de uma quantidade limitada de séries estatísticas, cujos resultados
sejam conhecidos de modo mais rápido e com periodicidade mensal,
o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do
PIB não permitem.
Um indicador-síntese não exclui a existência de
desenvolvimentos contraditórios na economia, que se refletem em
freqüentes contradições entre os vários indicadores específicos
levantados pelos organismos responsáveis. Quer dizer, um
procedimento estatístico não exclui as dificuldades impostas pela
realidade econômica. Este fato se reflete também na interpretação,
nem sempre simples, de movimentos detectados nos próprios
indicadores compostos.
Estes mesmos autores afirmam que segundo a experiência
internacional, índices compostos são elaborados por agregação de
diversos indicadores. Estes indicadores conjuntos são classificados
como antecedentes (“leading”), correntes (“coincident”) e
posteriores (“lagging), conforme seus pontos de reversão sejam
anteriores, simultâneos ou posteriores aos indicadores da atividade
econômica agregada. Evidentemente, os indicadores antecedentes,
se bem sucedidos, são, para os economistas os mais necessários e
aguardados, por sua capacidade de predição. Eles constituem, assim,
o objetivo principal a ser alcançado mediante a construção de uma
família de indicadores. Alguns indicadores antecedentes mais
utilizados são
 taxas de juros correntes;
 Indicadores de quantidade de dinheiro como M2;
 Preços das ações;
306
Manuel Meireles




Número de licenças na construção civil;
Produção e encomendas de embalagens;
Índices de capacidade ociosa; e
Índices de mercado de trabalho, como o segurodesemprego
Para Gouvêa & Klagsbrunn (2006) é evidente que várias
séries são passíveis de serem utilizadas. A escolha de quais
efetivamente serão utilizadas é um trabalho conjunto para
economistas e estatísticos e pode variar de país para país, de região
para região. Antes de mais nada o indicador deve ter relevância
econômica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura.
O passo seguinte é averiguar se os dados de uma série estão
disponíveis com uma defasagem aceitável e comparável às demais a
serem utilizadas no indicador composto. Além disto, é preciso
avaliar se a componente específica acresce alguma informação aos
outros índices da composição, para evitar duplicação de informação
bem como problemas de dependência entre os índices. Técnicas de
análise multivariada e de modelos lineares generalizados podem ser
utilizadas para este tipo de decisão.
20.2 – Indicadores Proxy
Muitos indicadores são constructos complexos, difíceis de
serem medidos ou avaliados. Os indicadores proxy são indicadores
indiretos. A expressão proxy (no plural: proxies) pode ser entendida
como uma variável representativa de um conceito ou de um
construto. Geralmente uma proxy sintetiza uma variável complexa
ou difícil de obter de forma direta.
O número de anos de estudo é um indicador proxy da cultura
do indivíduo; o número de vezes que se trocou o piso frente a um
quadro num museu é proxy do interesse do público pelo quadro.
É necessário ter em mente a adequabilidade de um indicador
proxy para medir um constructo complexo.
20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos
Não há um indicador capaz de dar, diretamente, a medida
do grau de modernidade de uma empresa. Se se desejar saber isso
pode-se utilizar um indicador composto proposto por Sant’anna et
al. (2002), como se vê abaixo.
Tal indicador é composto por um conjunto de proposições às
quais se deve atribuir uma avaliação como se pode ver no Quadro
20.1
Gestão das Informações Organizacionais 307
Quadro 20.1: Exemplo de avaliação por meio de indicador
composto
Informe qual é a IMPORTÂNCIA QUE ATRIBUI a cada
proposição abaixo para a sua empresa.
01-O sistema de remuneração da organização recompensa
os atos de competência
Baixa
Alta
1 2 3 4 5
1
02-A organização é fortemente orientada para resultados
5
03-Há um sistema de avaliação que permite diferenciar o
bom e o mau desempenho
04-A organização equilibra adequadamente a preocupação
com resultados financeiros, com as pessoas e com a
inovação
05-As políticas e práticas de recursos humanos estimulam
as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem
contínua
1
1
3
06-Os principais critérios para promoção são a
competência e a produtividade da pessoa
07-A organização combina de forma equilibrada a
utilização de tecnologias avançadas com a criatividade das
pessoas
4
4
08-A tecnologia empregada favorece a interação entre
pessoas e áreas
4
09-As políticas e práticas da organização estimulam que as
pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas
10-A estratégia, missão, objetivos e metas da organização
são claramente definidos
3
1
11-As políticas e práticas de recursos humanos da
organização estimulam o desenvolvimento pessoal e
profissional
3
12-De modo geral, os empregados sabem o que devem
fazer para colaborar com os objetivos da organização
3
13-O processo
descentralizado
decisório
na
organização
é
14-A organização favorece a autonomia para tomar
decisões
15-No que se refere ao aspecto político, o regime que
vigora na organização pode ser caracterizado como
democrático
1
1
1
308
Manuel Meireles
16-Os processos de tomada de decisão são participativos e
transparentes
17-A organização conta com sistemas de gestão
participativos que estimulam a iniciativa e ação das
pessoas
18-A
organização
admite
a
diversidade
comportamentos e respeita as diferenças individuais
1
1
de
4
19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre
as pessoas, mesmo de níveis hierárquicos diferentes
4
3
20-O clima interno da organização estimula idéias novas e
criativas
21-O clima interno da organização estimula que as pessoas
estejam em contínuo processo de aprendizagem, no seu
dia-a-dia de trabalho
2
22-Na organização há um clima estimulante para que as
pessoas realizem suas atividades, buscando se superar
2
23-A organização encoraja a iniciativa e responsabilidade
individual
4
Observando-se a pontuação marcada verifica-se que se teve
um total de 57 pontos. Cabe observar entretanto que:
a) a pontuação máxima que se pode obter = 115
b) a pontuação mínima que se pode obter = 23
c) a pontuação “medida”
= 57
d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala
que vai de 23 a 115.
Observar que, quando se tem casos deste tipo, pode-se
imaginar uma corrida que vai do Km 23 ao Km 115 (percurso total) e
que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57.
Total possível = 115-23 = 92
Observado
= 57-23= 34
ModOrg  100 *
Pontos _ Obtidos
34
%  100 * %  36,95%
Pontos _ possíveis
92
No presente exemplo no que concerne à modernidade
organizacional a avaliação corresponde a 36,95% ou uma nota 3,7
numa escala de 0 a 10.
De forma geral, o cálculo é feito da seguinte forma:
Gestão das Informações Organizacionais 309
Medida  100 *
Observado  Minimo
%
Máximo  Mínimo
Abaixo, exemplo de indicador
comprometimento do funcionário.
composto
referente
a
Nome do Funcionário: ______________________
Avaliado por: ___________________ em __/__/__
Quesito
Pontuação
1
2
3
4
5
Aceitação de responsabilidade
Assiduidade
Comunicação
Cooperação
Cortesia
Independência
Iniciativa
Relações interpessoais
Conhecimento do trabalho
Desempenho no trabalho
Julgamento
Pontualidade
Jogo de cintura
Autoconfiança
Figura 20.3: Exemplo de questionário composto
O questionário composto mostrado na figura 20.3 possui 14
critérios de avaliação (14 linhas). Se a avaliação for 5 em todos os
critérios o funcionário no máximo pode obter uma pontuação de 14
. 5 = 70 pontos.
Considere-se um funcionário que obtenha 22 pontos> Qual o
seu nível de comprometimento?
a) a pontuação máxima que se pode obter = 70
b) a pontuação mínima que se pode obter = 14
310
Manuel Meireles
c) a pontuação “medida”
= 22
d) o grau de comprometimento é dado por
GCompr  100 *
Observado  Minimo
22  14
%  100 *
 14,29%
Máximo  Mínimo
70  14
Para a construção de indicadores compostos é recomendável
a leitura do Anexo 2 sobre escalas tipo Likert. Observar que os
exemplos acima são ilustrativos porquanto a composição pode ser de
diversas formas incluindo a ponderação das variáveis.
20.3 – Resumo
O indicador composto é uma medida que associa
diferentes variáveis
e as transforma num índice sintético. A
composição do índice final pode ser de diversas formas incluindo a
ponderação das variáveis. De forma geral, o cálculo final é feito
levando em conta as pontuações máxima, mínima e a observada.
Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a fórmula:
Medida  100 *
Observado  Minimo
%
Máximo  Mínimo
20.4 - Veja se sabe responder
O indicador composto abaixo se refere ao índice de
conformismo. Quanto maior o valor obtido pela pessoa pior para a
organização, pois mostra que o funcionário não está envolvido com a
organização. Um indivíduo teve a seguinte avaliação:
a) Determine a pontuação máxima que um indivíduo pode obter
b) Determine a pontuação mínima que um indivíduo pode obter
c) Determine a pontuação obtida no indivíduo “medido”
d) Calcule o índice de conformismo utilizando a fórmula
Medida  100 *
Observado  Minimo
%
Máximo  Mínimo
Gestão das Informações Organizacionais 311
PROPOSIÇÃO
rotula as coisas como sendo boas ou más
comporta-se evitando/temendo punição
atua com impessoalidade (ausência de
emoções)
faz o que lhe mandam, mesmo achando
ruim para a empresa
teme a participaçao para não assumir
responsabilidades
teme opinar com receio da recepção da sua
ideia
obedece a ordens e não reage ao
costrangimento moral por medo de punição
1 2 3 4 5
4
3
3
4
5
5
4
312
Manuel Meireles
Gestão das Informações Organizacionais 313
Posfácio
Chegou-se ao término desta obra e o autor acredita que
alcançou os objetivos gerais propostos: definir os quesitos de
excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos;
identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações
necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar
indicadores estratégicos e operativos.
Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um
sistema de indicadores para qualquer tipo de organização.
Entretanto é possível que muitos erros, muitas falhas e
omissões possam ter ocorrido ao longo da mesma. Desta forma o
autor agradece qualquer tipo de colaboração do leitor no sentido de
aprimorá-la.
Contribuições podem ser enviadas para o autor por meio do
e-mail: [email protected]
314
Manuel Meireles
Gestão das Informações Organizacionais 315
Apêndice 1
Armas da competição
Neste apêndice são apresentados os conceitos referentes às 54
armas da competição consideradas na pesquisa de Meireles (2000).
1-Estudo de movimentos. A empresa utiliza com constância
técnicas, tais como estudo dos movimentos dos operários,
observação do piso-de-fábrica, amostragem do trabalho (“work
sampling”) ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a
produtividade fabril. (Contador, 1996:p.176)
2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica). A empresa
utiliza com constância técnicas, tais como a cronometragem,
amostragem do trabalho, tempos predeterminados (MTM: MethodsTime Measurement) e técnicas de registro analítico (fluxo do
processo, gráficos de atividades, gráficos de operações) ou
semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor método
de trabalho. ( Francischini,1997,p.137-146)
3-Automação industrial. A empresa faz uso de máquinas para vigiar,
retificar e dirigir outras máquinas, especialmente nos postos de
trabalho, mas sempre com base em princípios do LCA (Low Cost
Automation) com vistas a atingir a viabilidade econômica da
implantação. A troca de ferramenta é OTED (One Touch Exchange of
Die), isto é: a mudança de ferramental é feita em menos de um
minuto com dispositivos automáticos. São aplicados dispositivos
Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes,
impedindo que uma peça com defeito vá para o processo seguinte.
(Moura, 1999; Francischini 1997;p.147-154)
4-Estudos para redução do tempo de espera do homem e da
máquina. A empresa sistemática e persistentemente faz estudos
com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da máquina,
fazendo uso da carta de atividades múltiplas ou de instrumento
semelhante, com o objetivo de aumentar a produtividade fabril pela
redução de esperas. (Contador, 1996:p.190)
5-Melhoramento contínuo no processo. A empresa busca atingir os
mais altos níveis de desempenho nos seus processos fabris, via
melhorias incrementais ou revolucionárias (inovação). Tal busca é
316
Manuel Meireles
parte do trabalho cotidiano de todos os setores; busca-se eliminar
os problemas em suas origens e os funcionários são motivados pelas
oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor,
bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. (Critérios de
Excelência, 1997:p.7)
6-Tamanho reduzido do lote de fabricação. Os lotes de fabricação
são determinados levando sempre em consideração os efeitos
indesejáveis do aumento do número de preparações de máquina
(aumento dos custos de preparação e diminuição da capacidade
produtiva), e, eventualmente, dimensionados com base nas fórmulas
de cálculo do lote econômico ou lote da máxima rentabilidade.
(Contador, 1996: p.244)
7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento. Para
abreviar o tempo de parada de um lote em processamento, com o
fim de aumentar a velocidade de manufatura, a empresa parcela o
lote em diversos sublotes ou adota solução semelhante. (Contador,
1996:p.253)
8-Célula de manufatura. O sistema de produção adota disposição de
máquinas, equipamentos e serviços de suporte de tipo celular,
dedicada a uma família de produtos com roteiros de produção
semelhantes. As máquinas estão geralmente distribuídas na
seqüência preferencial da família, de forma a eliminar ao máximo os
tempos de espera e os transportes e a diminuir a área de ocupação
de máquinas. (Francischini e Fegyveres, 197: p.157)
9-Operação just-in-time. A empresa opera no contexto de uma
produção destinada a atender à demanda com o máximo de rap idez
fazendo uso de: 1. tecnologia de grupo, que é a classificação de
peças ou produtos em famílias definidas pela semelhança do
processo de fabricação de peças que a compõem; 2. layout celular
que possibilita principalmente redução do ciclo de produção e menor
estoque em processo; e 3. mão-de-obra polivalente e qualificada
para poder operar vários equipamentos com a competência e a
habilidade necessárias. (Amato Neto, 1997: p.208).
10-MRP ou MRP-II (ou Kanban). A empresa adota Sistema de
Planejamento e Controle da Produção, tal como: MRP (Material
Requirements Planing), MRP-II (Manufacturing Resources Planing),
ERP (Enterprise Resource Planning systems), Kanban ou semelhante.
(Corrêa e Gianesi, 1997: p.292).
Gestão das Informações Organizacionais 317
11-Troca rápida de ferramentas. A troca de ferramenta é OTED
(One Touch Exchange of Die), isto é: a mudança de ferramental é
feita em menos de um minuto. (Moura, 1999: p.3 ).
12-Logística interna ágil. A empresa
está estruturada
estrategicamente e faz o controle dos fluxos logísticos internos de
forma a alcançar a otimização dos custos e a rapidez e segurança
nos transportes internos. O sistema de movimentação e
armazenagem de materiais é modal, de forma a facilitar o fluxo de
materiais e leva em consideração as questões de ocupação
volumétrica ou de acessibilidade. (Christopher,1997: p.127; Gurgel,
1997: p.383).
13-Agilidade na reprogramação da produção. A empresa adota
sistema de planejamento e controle de produção capaz de reagir
eficazmente, reprogramando atividades bem e rapidamente quando
algo ocorrer mal no processo ou quando situações ambientais
inesperadas ocorrerem, tais como variações (positivas ou negativas)
inesperadas no volume de pedidos. (Corrêa e Gianesi, 1997: p.288).
14-Máquinas flexíveis. A produção é feita por meio de um sistema
flexível de manufatura, isto é, por meio de um agrupamento de
estações de trabalho semi-independentes controladas por
computador, interligadas por um sistema automatizado de
transporte ou manuseio. (Martins e Laugeni, 1998: p.298).
15-Kaizen. A empresa adota uma gestão mais participativa e
considera o trabalhador, ao nível de chão-de-fábrica, um “elemento
pensante” e criativo, capaz de produzir sistematicamente inovações
incrementais dentro do processo de produção. Tal processo de
aperfeiçoamento gradual, constante e sistemático, objetiva,
fundamentalmente, a melhoria da qualidade e o aumento da
produtividade do trabalho por meio da eliminação de: sobrecarga de
trabalho, desperdício de tempo, materiais, energia, falta de
regularidade nas operações, atividades, etc. (Amato Neto, 1997:
p.207).
16-CEP-Controle Estatístico do Processo. A empresa controla a
qualidade dos seus processos produtivos
e busca reduzir a
variabilidade das características dos produtos, fazendo uso de
cartas de controle e outras ferramentas tais como: histograma,
diagrama de Pareto, gráfico linear, diagrama de dispersão. etc.
(Ramos, 1997: p.189-200).
318
Manuel Meireles
17-Matérias-primas e componentes com qualidade. É política da
empresa a aquisição de insumos e de componentes com reconhecida
qualidade, mesmo com sacrifício do custo ou de outras condições de
fornecimento. Tanto as matérias-primas quanto os componentes são
adquiridos mediante especificações precisas e, após o recebimento,
são realizados testes para certificar a sua qualidade. (Martins e
Laugeni, 1998:p.25).
18-CQT-Controle da Qualidade Total. A empresa implantou e
mantém um sistema de controle da qualidade total, regido pelo
princípio básico de produzir e fornecer produtos ou serviços que
atendam concretamente às necessidades dos clientes, garantindo a
sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo
domínio da qualidade. (Campos, 1992:p.15).
19-Fornecimento no prazo. Os fornecedores de matérias primas e
componentes demonstram uma cultura de pontualidade em suas
entregas. (Martins e Laugeni, 1998:p.49).
20-Desenvolvimento de fornecedores. A empresa estabelece com
seus fornecedores uma integração estratégica, de forma
a
conquistar mais facilmente vantagens competitivas, incluindo o
desenvolvimento do fornecedor, por meio de um programa de
melhoria que estabelece um conjunto de ações para sanar nãoconformidades identificadas. O treinamento proporcionado ao
fornecedor pode ser realizado pela empresa ou, a expensas desta,
por terceiros. (Martins e Laugeni, 1998:p.52).
21-Relacionamento
cooperativo
com
fornecedores.
O
relacionamento com os fornecedores é feito num clima de confiança
mútua. Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do
produto, na análise e melhorias do processo produtivo, garantem a
qualidade, abrem suas planilhas de formação de custos e preços,
recebendo, em contrapartida, contrato de fornecimento por um
período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi
escolhido fornecedor. (Martins e Laugeni, 1998: p.46).
22-Multi-habilidade da mão-de-obra. A mão-de-obra está
adequadamente capacitada para o exercício de várias ações em
postos de trabalho distintos, sendo exercida uma rotação periódica
de postos (polivalência). (Campos, 1992: p.162).
23-Treinamento da mão-de-obra fabril. O treinamento dos
operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a função
operação é contínuo e baseado em padronização. O operador é
habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padrão, para
Gestão das Informações Organizacionais 319
sua própria segurança e bem-estar, para satisfação dos seus clientes
internos e garantia da sobrevivência da empresa. Os operadores são
capacitados para fazer relatos de anomalias. Os supervisores são
capacitados para verificar o cumprimento dos procedimentos
operacionais padrão e treinar os operadores, a conduzir o
tratamento de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas.
(Campos, 1994:p-45-6).
24-Treinamento de pessoal técnico-administrativo. O treinamento
do pessoal técnico-administrativo bem como de todas as pessoas
quando exercem a função técnica-administrativa é contínuo,
executado fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado
em padronização. O pessoal técnico-administrativo é habilitado para
cumprir os procedimentos operacionais padrão, para o seu próprio
bem-estar, para satisfação dos seus clientes internos e garantia da
sobrevivência da empresa. O pessoal técnico-administrativo é
treinado para o conhecimento das funções que deve desempenhar e
para o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de
forma mais harmoniosa e eficaz. (Campos, 1994:p-44).
25-Treinamento para desenvolver espírito participativo no
pessoal. Os líderes da empresa são continuamente treinados para
utilizar menos sua autoridade e, em troca, estimular o envolvimento
da equipe na solução dos problemas. Os líderes são treinados, em
relação ao exercício decisório, a procurar envolver o pessoal na
decisão, expondo o problema e estimulando o grupo a participar de
sua análise e a apresentar alternativas de solução. (Matos, 1980:
p.48).
26-Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros. Os
indivíduos, as equipes e todos os membros da empresa compartilham
os frutos dos seus esforços por meio de recompensas materiais que
apoiam e reforçam o valor de que é bom alcançar a alta qualidade e
produtividade ou que a resolução de problemas é benéfica. O plan o
de participação nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma
abordagem concreta, baseada em dados, para identificar os ganhos
reais da empresa resultantes de esforços desenvolvidos pelos
funcionários. (Sashkin e Kiser, 1994:p.82).
27-Estabilidade no emprego. Os funcionários sabem que seu
emprego é estável e que não serão descartados, conforme a
conveniência da gerência, como um equipamento obsoleto. Os
gerentes de todos os níveis estão comprometidos para fazer o
320
Manuel Meireles
possível e razoável para levar os funcionários ao sucesso. (Sashkin e
Kiser, 1994:p.92).
28-Empowerment. Os funcionários da empresa possuem autoridade
igual à responsabilidade que lhes é designada. A configuração dos
cargos leva em consideração as tarefas coerentes e completas que
proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização,
proporcionando, também, um maior controle sobre as ações no
trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).
29-Trabalho em equipe e processo decisório em grupo. O trabalho
é feito por equipes cujos membros têm como prioridade a
consecução das metas que seus membros, coletivamente e em
uníssono, estabeleceram. Os membros dão apoio uns aos outros,
colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza
entre si. As decisões são tomadas por consenso. Todos os
participantes são encorajados a dizerem tudo que gostariam, a
enfatizar os aspectos positivos e a verificar o nível de gravidade dos
aspectos negativos. (Quick, 1995:p.3; p.93).
30-Pagamento de salário acima da média do mercado. A
remuneração dos funcionários é justa em todos os níveis da
organização. Considerando que os funcionários possuem capacidades
e desenvolvem habilidades de forma superior à média do mercado, a
remuneração acompanha o mesmo nível. (Sashkin e Kiser, 1994:
p.98).
31-CCQ-Círculos de Controle de Qualidade. A empresa envolve
toda a força de trabalho, fazendo-a participar da solução dos
problemas que a afetam, sem alterar a estrutura organizacional, por
meio de CsCQ. O CQC é um pequeno grupo de funcionários que
voluntariamente executa atividades para melhorar a qualidade e
aumentar a produtividade no âmbito de uma tarefa, por meio da
identificação e análise de problemas e discussão, proposição e
participação na implementação das soluções. (Amato Neto,
1997:p.206).
32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. A empresa com
freqüência ajusta-se à mudança de tecnologia e possui tecnologia
recente, cujos benefícios justificaram sua aquisição, adequada ao
processo produtivo. Os operadores dominam adequadamente tal
tecnologia e não há resistência à sua aceitação. (Montana e
Charnov, 1999:p.65).
33-Tecnologias adequadas nos processos técnico-administrativos.
A empresa possui tecnologia moderna, adequada aos processos
Gestão das Informações Organizacionais 321
técnico-administrativos, O pessoal técnico-administrativo domina
adequadamente tal tecnologia e não há resistência à sua aceitação.
(Montana e Charnov, 1999: p.65).
34-Parcerias tecnológicas para processo produtivo. A empresa tem
estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por
outras, obtendo com isso incrementos evolucionários ou
revolucionários no processo produtivo. A parceria prevê, também, o
treinamento adequado dos operadores. (Montana e Charnov, 1999:
p.64).
35-Parcerias tecnológicas para produto. A empresa tem
estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por
outras, com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o
aperfeiçoamento dos atuais. A parceria prevê, também, o
treinamento adequado dos operadores. (Montana e
Charnov,
1999:p.64).
36-Tecnologias inovadoras de processo. A empresa possui
revolucionária tecnologia de ponta, cujos benefícios justificaram sua
aquisição, adequada ao processo produtivo. Os operadores dominam
adequadamente tal tecnologia e não há resistência à sua aceitação.
(Montana e Charnov, 1999: p.63).
37-Organograma achatado. A empresa possui o número de níveis
hierárquicos ótimo, geralmente reduzido, que leva em consideração
a carga e a complexidade do trabalho em relação à capacidade de
chefia do agente subordinador. (Faria, 1989:p.193).
38-Despesas Operacionais reduzidas. As despesas operacionais
(Despesas Comerciais + Despesas Administrativas + Despesas
Financeiras Líquidas + Despesas Provisionadas Líquidas + Outras
Despesas
Operacionais)
são
acompanhadas
semanal
ou
quinzenalmente e ações corretivas são imediatamente tomadas
quando a relação das Despesas Operacionais com Vendas tende a
aumentar. (Walter e Braga, 1980, p.122; Burstiner, 1997: p.21).
39-Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da
empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda
a organização e são, portanto, top/down; são adequados para
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas;
induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros
prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às
pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo;
322
Manuel Meireles
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância
de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem
comum. (Kaplan e Norton, 1997, p.9-20; Hronec, 1994:p.1-20).
40-SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente. A empresa dispõe de
um serviço de atendimento ao consumidor destinado a ouvir
reclamações e sugestões dos consumidores, (incluindo os casos que
envolvem postura ética), sendo estas encaradas como informações
úteis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou serviços.
A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as
reclamações são tratadas com presteza. (Carneiro, 1995: p.55).
41-Venda direta ao consumidor ou franquia. A empresa leva em
alta conta seus canais de distribuição e faz uso da venda direta do
produto aos consumidores, através de franquia ou outro sistema,
com vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que
o ônus dos custos dos revendedores seja incorporado ao produto,
tornando este mais competitivo. (Contador, 1996:p.87).
42-Engenharia de produto atualizada e ágil. A empresa possui um
processo de desenvolvimento de novos produtos, atualizado e ágil
que, partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia disponível,
determina as especificações funcionais do produto, elabora o
projeto preliminar, constrói protótipo ou semelhante, realiza testes
e o projeto final, acompanhando este até à colocação do produto no
mercado e avaliando, periodicamente, o seu desempenho. (Martins e
Laugeni, 1998:p.15-6).
43-Engenharia concomitante (ou simultânea). A empresa, para o
desenvolvimento de novos produtos, adota a técnica de engenharia
simultânea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o
período gasto para o lançamento do produto, melhorar a qualidade e
elevar as chances de sucesso no mercado. (Martins e Laugeni, 1998:
p.17).
44-Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de
ferramental. A empresa persistentemente desenvolve esforços para
reduzir o tempo de fabricação de modelos, protótipos ou de
ferramental. O tempo atual está entre os melhores da indústria.
(Moura, 19989: p.9; Kotler, 1985:p.261).
45-Projeto de embalagem do produto. A empresa reconhece, e
paga por isso, a função potencial de promoção que a embalagem
tem. O projeto de embalagem do produto leva em consideração tal
Gestão das Informações Organizacionais 323
função além de considerar outros elementos como: tamanho, forma,
materiais, cor, mensagem e logotipo. Os protótipos de embalagem
são submetidos a testes de engenharia para garantir que a
embalagem resista às condições normais; a testes visuais, para
verificar se os textos são legíveis e as cores harmoniosas; a testes de
distribuição para verificar se os distribuidores acham a embalagem
atraente e de fácil manuseio; e a testes de consumidores, para
garantir uma reação favorável dos mesmos. (Kotler, 1985:p.263).
46-Utilização de materiais e componentes inovadores. A empresa,
ciente de que a inovação é o cerne da sua sobrevivência, incorpora
materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou serviços,
buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. (Campos,
1992:p.129),
47-Ampla rede de distribuição. A empresa, com vistas a facilitar o
acesso dos compradores aos seus produtos, possui uma ampla rede
de distribuição, por meio de investimentos diretos ou por meio de
parcerias como franquias, com postos de venda convenientemente
localizados (Contador, 1996: p.87).
48-Equipe de vendas agressiva. A empresa possui uma equipe de
vendas adequadamente dimensionada, (e, talvez, até um pouco
superdimencionada), que planeja e institui treinamento contínuo,
pró-ativa: 1. faz prospecção de compradores prováveis dos produtos
ou serviços; 2. qualifica os potenciais compradores e faz uma préabordagem; 3. introduz o produto ou serviço, mostrando os
benefícios que ele pode dar ao comprador; 4. supera as objeções
apresentadas pelo comprador; 5. realiza a venda com o uso de
técnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6.
estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de
verificação após a entrega do pedido para certificar-se do grau de
satisfação do cliente. (Burstiner, 1997:p.171).
49-Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo. A
empresa possui processo de pesquisa concorrencial que permite a
comparação de desempenho quanto a preço, qualidade e prazo com
o de outras organizações. Faz uso do benchmarking (índice de
comparação) — método de medir processos e produtos em relação a
outros - para tomar decisões de cunho estratégico.
(Camp,
1996:p.269).
324
Manuel Meireles
50-Verbas
publicitárias
elevadas.
A
empresa
promove
adequadamente seus produtos, atribuindo verbas elevadas para tal,
por meio de publicidade e promoções. É estabelecido
periodicamente um orçamento para publicidade e promoções; é
feita a seleção de mercados-alvo e são determinados os objetivos a
atingir; desenvolve-se uma estratégia para tais objetivos; escolhemse os meios adequados para transmitir a mensagem ao público-alvo;
criam-se anúncios, calcula-se o tempo de exposição e avaliam-se os
resultados. (Burstiner, 1997: 141; Sant’Anna, 1981:p.119-80).
51-Telemarketing.
A
empresa
utiliza
os
recursos
de
telecomunicações e informática, de forma planejada, como canal de
vendas ou como canal de promoção institucional. (Dantas, 1989:
p.26-7).
52-Controle e combate à poluição ambiental. A empresa possui
diretrizes e práticas gerenciais de produção menos degradadoras do
meio ambiente e realiza medições e monitoramentos periódicos do
seu desempenho ambiental para implementar as ações corretivas e
preventivas que se façam necessárias. (Gestão ambiental, 10-4-96,
p.4).
53-Reciclagem intensiva de resíduos. A política de preservação da
natureza expressa o comprometimento da alta gerência com o
respeito às fontes renováveis de insumos e está claramente definida,
documentada e divulgada para todos os funcionários. Os produtos
residuais
passíveis de serem reciclados são reutilizados ou
transformados pela empresa. Seu manuseio, armazenamento e
transporte são feitos de acordo com os requisitos legais específicos e
os funcionários são adequadamente treinados para tal. Mantém
também um inventário atualizado de todos os seus resíduos, sendo
meta da empresa reduzir continuamente sua geração, reutilizá-los
e/ou reciclá-los sempre que possível. (Gestão ambiental, 10-4-96,
p.4).
54-Realização de projetos comunitários. A realização de projetos
comunitários
faz parte dos
objetivos organizacionais e tais
objetivos são difundidos pelos funcionários que se engajam em tais
campanhas. A empresa participa, continuamente, de projetos
comunitários, envolvendo a gerência e os funcionários de forma
constante e duradoura, A participação da empresa é feita incluindo
a doação de recursos materiais e os funcionários são incentivados a
participar com tempo ou por outro meio. (Huenefeld, 1973: p.37).
Gestão das Informações Organizacionais 325
326
Manuel Meireles
Apêndice 2
Questionário Trade-Off
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a dizer o
que é uma Matriz Trade-off, como e onde se aplica e, ainda, como
se interpreta o resultado obtido.
Sumário:
A 2.1-O que é uma Matriz trade-off
A 2.2 -Como selecionar variáveis
A 2.3-Como preparar o questionário
A 2.4-Como tabular as respostas
A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO)
A 2.6-Como analisar os resultados
A 2.7 Resumo
A 2.1-O que é um Questionário trade-off
O questionário Trade-off é uma importante ferramenta para
se determinar a preferência de um conjunto de pessoas em relação a
um dado conjunto de variáveis. É muito útil para se estabelecer o
que os clientes mais valorizam, por exemplo. Pode ser também
utilizada para que se possa obter a preferência, quanto a
determinados quesitos, de qualquer conjunto de pessoas, incluindo
funcionários.
Na área administrativa a expressão trade-off está associada
a inúmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: se
tem uma coisa ou outra. Por exemplo: uma empresa oferece serviços
a ‘preço baixo’ ou oferece serviços com ‘alta qualidade’:
dificilmente, em condições normais é possível oferecer serviços de
alta qualidade a preço baixo, embora com o advento de novas
técnicas administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido,
porquanto é possível ter, em muitos casos, ‘preço baixo’ e ‘alta
qualidade’.
Gestão das Informações Organizacionais 327
CONSUMIDOR
Comunicação
boca-a-boca
Necessidades
pessoais
Experiências
passadas
Expectativa
de serviço
Gap 5
Serviço
Percebido
PROVEDOR
Gap 1
Entrega
do serviço
Comunicação
c/ consumidor
Gap 4
Gap 3
Especificações da
qualidade serviço
Gap 2
Percepção das
expectativas do
consumidor pelo
Gerente
Modelo conceitual de Qualidade de Serviço
Fig. A 2.1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990), para avaliação
da qualidade de um serviço. O administrador deve estar ciente de
tais gaps e atuar de forma a minimiza-los. Fonte: Zeithaml et al
(1990)
O conceito de trade-off abordado aqui, está associado à
percepção de prioridades por outras pessoas: o que um dado
conjunto de pessoas prefere. Neste sentido, GUT gravidade,
urgência e tendência, Matriz de Priorização e Trade-off são
328
Manuel Meireles
ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma
priorização, uma indicação do que é ou não importante, uma
indicação do que é ou não relevante. Este resultado é especialmente
importante para a empresa que se interroga: Quais os aspectos de
serviço/produto que os meus clientes valorizam?
Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1
do modelo de Zeithaml et al (1990) seja reduzido, com a
conseqüente aumento de satisfação pelo cliente (fig. A 2.1).
Zeithaml & Bitner (2000), afirmam que o principal objetivo dos
fornecedores de serviços é idêntico aos de outros setores, ou seja,
desenvolver e proporcionar ofertas que satisfaçam as necessidades
dos consumidores e suas expectativas, garantindo, assim, sua própria
sobrevivência econômica. Para atingir esse objetivo, os fornecedores
de serviços precisam compreender como os consumidores escolhem
e avaliam suas ofertas. A matriz trade-off na medida em que força o
respondente ou pesquisado a fazer escolhas, possibilita saber, em
condições conflituosas, o que o respondente valoriza.
Para Berry & Parasuraman (1991), as pessoas responsáveis
pela entrega do serviço são um ingrediente crítico da infraestrutura de um serviço livre de erros. Muitos serviços são
caracterizados pelo contato intenso com os clientes e a interação
entre a equipe de empregados acaba se tornando parte significante
do serviço oferecido, uma vez que sua produção e consumo são
inseparáveis. Os momentos de contato entre o fornecedor do serviço
e o cliente, foram batizados pioneiramente por Normann (1993) de
“momentos da verdade”.
A 2.2 -Como selecionar variáveis
Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos
setores da empresa, neste capítulo ilustra-se sua aplicação em
Marketing de serviços, que pode usá-la para pesquisar preferências
dos clientes colocados diante de várias alternativas. Considere-se
uma clínica oftalmológica que deseja saber quais atributos do
serviço os seus pacientes mais valorizam. O primeiro passo consiste
em identificar quais atributos do serviço podem ser percebidos e
avaliados pelos pacientes. A lista pode ser longa, mas convém
apontar apenas 5 ou 6 atributos.
Parasuraman, et al. (1985, 1991), abordam a dificuldade de
identificar a percepção da qualidade por parte do cliente para o
setor de serviços, já que, neste contexto, características, como
intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e
interagir, tornando-se parte atuante em sua elaboração. Estes
autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve
Gestão das Informações Organizacionais 329
para mensurar a percepção de qualidade em serviços. Segundo eles,
o modelo fornece um esqueleto através do formato de comparação
entre expectativas e percepções estruturado em cinco dimensões e
pode ser adaptado ou suplementado para atender às características
ou necessidades específicas do pesquisador.
SERVQUAL é uma escala de múltiplos itens que objetiva
descobrir fraquezas e forças da qualidade de serviço de uma
empresa consideradndo as dimensões: tangibilidade, confiabilidade,
responsividade, segurança e empatia.
-Tangibilidade: a aparência física das instalações,
equipamentos, pessoas e demais materiais envolvidos na realização
do serviço;
-Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido
de modo confiável e com precisão. Satisfazer ass necessidades
primárias dos clientes de prazo e quantidade;
-Responsividade: a disposição para ajudar o cliente e
proporcionar com presteza um serviço;
-Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e
sua habilidade em transmitir confiança e exatidão; e
-Empatia:
a atenção e o carinho individualizados
proporcionados aos clientes.
Desta forma pode-se selecionar algumas variáveis
pertinentes ao serviço que se entrega ao paciente da clínica
oftalmológica aqui considerada como exemplo de provedora do
serviço:
1. facilidade de agendar consulta;
2. ausência de espera na recepção;
3. segurança
transmitida
pelo
médico
durante
atendimento;
4. atenção e carinho proporcionados pelos assistentes
médicos;
5. equipamentos novos e modernos; e
6. estacionamento fácil e amplo.
Cabe destacar, como lembram Meireles & Enoki (2001), que a coleta
de dados por meio de questionários para medir opinião e atitudes,
especialmente quando o questionário usado é do tipo trade-off,
torna-se difícil quando o número n de variáveis a pesquisar é grande,
na medida em que o número de questões que o indivíduo tem de
responder é de (n-1)n/2. No caso acima, um questionário com 6
variáveis possui (6-1).6/2= 5.6/2= 15 alternativas.
330
Manuel Meireles
A 2.3-Como preparar o questionário
Uma vez selecionadas as variáveis objeto de estudo é
necessário preparar o questionário para que seja aplicado. É muito
fácil preparar o questionário usando uma planilha de cálculos como a
Excel. O questionário a apresentar aos clientes tem duas partes
importantes: a) o caput ou cabeçalho, que convida o cliente a
responder ao questionário e; b) o corpo do questionário.
Para estruturar a Matriz Trade-off é necessário entender que
todas as variáveis serão comparadas. No presente caso é necessário
estabelecer comparações entre as variáveis:
1-2 1-3 1-4 1-5 1-6
2-3 2-4 2-5 2-6
3-4 3-5 3-6
4-5 4-6
5-6
A fig. A 2.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o
presente exemplo. Observar que há um caput introdutório e
explicativo. A seguir vem a planilha, com as colunas A e B às quais o
respondente deve atribuir notas, de tal forma que A+B=10. É possível
observar pela fig. A 2.2 que todas as comparações possíveis entre as
variáveis são feitas.
A primeira comparação exige do respondente que ele mostra
sua preferência entre “facilidade de agendar consulta” e “ausência
de espera na recepção”. Caso o respondente valorize mais a
ausência de espera na recepção em relação à facilidade de agendar
consulta, tenderá a responder com um par de notas do tipo 4-6 ou
semelhante: escreverá 4 na coluna A e 6 na coluna B. E assim o
respondente procederá para as demais comparações solicitadas.
O questionário da figura A.2.2z deve ser reproduzida e
aplicada aos pacientes da clínica que responderão. Neste caso, um
respondente poderia dar o conjunto de preferências mostrado na fig.
A 2.3. Observar que cada resposta é subjetiva e exprime a opinião
do respondente. Para que a pesquisa seja fiel, isto é, represente o
pensamento dos pacientes clientes, é importante que ela seja
grande, isto é, ouça pelo menos 31 pacientes e de forma aleatória.
Gestão das Informações Organizacionais 331
Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas preferências, com vistas a
melhorar nossos serviços, solicitamos que preencha a tabela abaixo. Por favor compare
a característica de serviço da esqueda com a da direira e, nas colunas A e B, disponha
notas inteiras cuja soma seja 10. Por exemplo 4 e 6; 5 e 5; 8 e 2 ou qualquer outra
combinação. Isto lhe tomará alguns instantes mas ensejará melhorias nos nossos
serviços para um melhor atendimento.
A
B
ausência de espera na recepção
facilidade de agendar consulta
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fácil e amplo.
ausência de espera na recepção
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fácil e amplo.
segurança transmitida pelo médico
durante atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fácil e amplo.
atenção e carinho proporcionados
pelos assistentes médicos
equipamentos novos e modernos
equipamentos novos e modernos
estacionamento fácil e amplo.
estacionamento fácil e amplo.
Agradecemos a sua atenção.
Fig. A 2.2: Exemplo de Questionário Trade-off para as variáveis
consideradas.
O questionário tenderá a ser aplicado por auxiliar do gestor,
pelo que este deve estar ciente de que o funcionário aplicador
adotará procedimento isento de viés, ou seja: o funcionário não irá
induzir o respondente a certas respostas.
332
Manuel Meireles
A
B
4
6
3
7
5
5
4
6
equipamentos novos e modernos
3
7
estacionamento fácil e amplo.
3
7
4
6
4
6
equipamentos novos e modernos
3
7
estacionamento fácil e amplo.
7
3
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
7
3
equipamentos novos e modernos
6
4
estacionamento fácil e amplo.
atenção e carinho proporcionados
pelos assistentes médicos
5
5
equipamentos novos e modernos
3
7
estacionamento fácil e amplo.
equipamentos novos e modernos
4
6
estacionamento fácil e amplo.
facilidade de agendar consulta
ausência de espera na recepção
segurança transmitida pelo médico
durante atendimento
ausência de espera na recepção
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
Fig. A 2.3: Exemplo de Questionário Trade-off preenchida por
respondente. Observar que os valores A e B são sempre inteiros e a
sua soma é igual a 10.
A 2.4-Como tabular as respostas
Um respondente, portanto, pode fazer a avaliação como
exemplificada na fig. A 2.3. Mas um conjunto de respondentes
produz inúmeras avaliações que são diferentes umas das outras. Tais
avaliações podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira
coluna respondida, já que a segunda é o complemento para 10.
Olhando a fig. A 2.3, basta saber os valores da coluna A para se
deduzir os da coluna B.
Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off são
introduzidos numa planilha Excel, por exemplo. Basta inserir o valor
da coluna A. A fig. A 2.4 ilustra uma tabulação considerando 21
respondentes. Observar que, quanto maior o número de
respondentes mais acurada será a pesquisa. A cada respondente,
indicado com a letra R, corresponde uma coluna de dados.
É importante observar que os valores tabulados devem ser
conferidos quanto à sua exatidão. Pode ser necessário remover casos
em que o respondente não tenha atuado de forma consciente. Isso
pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o
Gestão das Informações Organizacionais 333
mesmo valor, por exemplo 4, para a coluna A e 6 para a coluna B.
Nestes casos recomenda-se não tabular a resposta.
Questionário Trade-Off. Tabulação das respostas coletadas. Coluna A
R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
4
3
4
3
4
5
4
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2
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3
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2
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2
3
4
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3
4
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2
3
3
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3
3
3
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3
4
2
3
3
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3
7
8
9
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
8
4
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7
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7
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8
7
9
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8
7
9
7
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7
8
7
8
7
6
7
7
6
8
7
6
8
6
7
8
6
6
6
7
6
8
9
6
6
9
5
4
4
3
3
4
2
3
4
3
5
4
5
4
5
4
4
4
5
5
5
3
3
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2
3
3
5
3
3
3
4
3
5
3
3
2
3
2
3
4
3
4
3
3
2
3
2
3
3
4
2
3
4
3
3
3
2
3
2
3
6
4
Fig. A 2.4: Exemplo de tabulação. Para fins didáticos, considerou-se
apenas 21 respondentes.
A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO)
Uma variável importante para a análise do resultado é a
RTO, isto é, a Relação Trade-Off. Esta pode ser conceituada como a
divisão da média da coluna A pela média da coluna B. No presente
exemplo, já que são conhecidos os valores das colunas A, é fácil
obter a média de cada linha. Ou seja: a média da primeira
comparação, é a média dos valores 4; 3; 4; 3; 4; 5;...4; 3; 4.
Questionário Trade-Off. Tabulação das respostas coletadas. Coluna A
Média
R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 coluna A
4
3
4
3
4
5
4
6
3
4
5
3
3
4
3
3
4
5
4
3
4
3,86
Média
coluna B
RTO
(=A/B)
6,14
0,63
3
2
2
3
3
4
2
2
2
2
3
3
4
3
3
2
3
2
3
3
2
2,67
7,33
0,36
5
5
4
5
4
5
4
4
3
3
4
2
3
4
5
5
4
6
5
6
5
4,33
5,67
0,76
4
2
3
5
3
3
2
3
2
3
3
3
4
2
3
3
5
3
4
5
4
3,29
6,71
0,49
3
4
2
3
4
4
3
3
4
2
3
4
3
4
2
3
4
5
6
3
4
3,48
6,52
0,53
3
3
5
3
3
4
2
3
3
5
3
3
3
3
4
3
3
2
2
3
3
3,14
6,86
0,46
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
5
4
5
3
3
2
3
2
3
4
3
3,86
6,14
0,63
4
5
4
3
4
5
4
6
3
4
5
4
3
3
3
2
3
2
3
4
3
3,67
6,33
0,58
3
4
3
4
3
4
2
3
3
5
3
3
3
3
3
4
2
3
3
5
3
3,29
6,71
0,49
7
8
9
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
8
4
7
8
7
8
7
7,52
2,48
3,04
7
8
7
5
7
8
7
9
7
8
7
8
7
9
7
8
7
8
7
8
7
7,43
2,57
2,89
6
7
7
6
8
7
6
8
6
7
8
6
6
6
7
6
8
9
6
6
9
6,90
3,10
2,23
5
4
4
3
3
4
2
3
4
3
5
4
5
4
5
4
4
4
5
5
5
4,05
5,95
0,68
3
3
4
2
3
3
5
3
3
3
4
3
5
3
3
2
3
2
3
4
3
3,19
6,81
0,47
4
3
3
2
3
2
3
3
4
2
3
4
3
3
3
2
3
2
3
6
4
3,10
6,90
0,45
Fig. A 2.5: Exemplo da obtenção das médias das colunas A e B e do
valor RTO Relação Trade-off.
334
Manuel Meireles
Tendo-se obtido a média de cada uma das linhas referentes à
coluna A, é fácil obter a média de cada uma das linhas referentes à
coluna B, já que a média da Coluna B é igual a 10-(média da coluna
A). Ver fig. A 2.5. Dividindo-se a média da linha da coluna A pela
média da linha da coluna B, obtém-se a Relação Trade-Off (RTO),
imprescindível para a análise final dos resultados. Conhecendo-se
estes valores, e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia, podese afirmar que os respondentes, em média, atribuíram tais valores,
como mostra a fig. A 2.6.
A
facilidade de agendar consulta
ausência de espera na recepção
B
RTO=(A/B)
3,86
6,14 ausência de espera na recepção
2,67
7,33
4,33
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
5,67
assistentes médicos
0,63
0,36
0,76
3,29
6,71 equipamentos novos e modernos
0,49
3,48
6,52 estacionamento fácil e amplo.
0,53
3,14
6,86
3,86
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
6,14
assistentes médicos
0,46
0,63
3,67
6,33 equipamentos novos e modernos
0,58
3,29
6,71 estacionamento fácil e amplo.
0,49
7,52
2,48
7,43
2,57 equipamentos novos e modernos
2,89
6,90
3,10 estacionamento fácil e amplo.
2,23
atenção e carinho proporcionados
pelos assistentes médicos
4,05
5,95 equipamentos novos e modernos
0,68
3,19
6,81 estacionamento fácil e amplo.
equipamentos novos e modernos
3,10
6,90 estacionamento fácil e amplo.
0,47
0,45
segurança transmitida pelo médico
durante atendimento
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
3,04
Fig. A 2.6: Valores médios atribuídos pelos respondentes às colunas
A e B e respectivas relações trade-off (RTO).
Embora na fig. A 2.6 se possa ver os valores médios e as
relações trade-off, ainda não é possível ver, de forma direta, quais
as características preferidas pelos respondentes. Isso requer a
continuidade da análise por meio da Matriz de Priorização.
A 2.6-Como analisar os resultados
Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) é necessário
que se faça uso da Matriz de Priorização. A Matriz de Priorização é
construída, neste caso, com 6 linhas por 6 colunas, contendo as
características do serviço em análise. A Matriz de Priorização
correspondente a este exemplo pode ser vista na fig. A 2.7. Observar
Gestão das Informações Organizacionais 335
que existe uma coluna adicional à direita correspondente à coluna
“Pontos”.
Os valores a inserir na Matriz de Priorização são os valores
RTOs obtidos na etapa anterior. Tais valores são inseridos na parte
superior à diagonal da Matriz de Priorização como mostram as setas.
facilidade de agendar consulta
Pontos
6
estacionamento fácil e amplo.
5
equipamentos novos e modernos
4
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
3
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
2
ausência de espera na recepção
Matriz de Priorização com 6
características do serviço
facilidade de agendar consulta
1
@
1
2
ausência de espera na recepção
3
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
4
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
5
6
equipamentos novos e modernos
estacionamento fácil e amplo.
@
@
@
@
@
Fig. A 2.7: Matriz de priorização criada para análise das relações
trade-off (RTOs) oriundos da matriz Trade-off. Os RTOs devem ser
inseridos na parte superior da Matriz de Priorização, como mostram
as setas.
A fig. A 2.8 mostra esta primeira etapa. Observar que a RTO
entre “facilidade de agendar consulta” e “ausência de espera na
recepção”, como mostra a fig. A 2.6 é igual a 0,63. Esse é o valor
que se encontra na célula correspondente às duas variáveis, na fig. A
2.8.
Manuel Meireles
3
4
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
5
equipamentos novos e modernos
6
estacionamento fácil e amplo.
estacionamento fácil e amplo.
ausência de espera na recepção
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
6
equipamentos novos e modernos
2
5
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
facilidade de agendar consulta
4
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
1
3
ausência de espera na recepção
Matriz de Priorização com 6
características do serviço
2
facilidade de agendar consulta
1
@
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
@
0,46
0,63
0,58
0,49
@
3,04
2,89
2,23
@
0,68
0,47
@
0,45
Pontos
336
@
Fig. A 2.8: Matriz de Priorização preenchida na parte superior à
diagonal com os correspondentes valores RTO.
Uma vez preenchida a parte superior da diagonal, na Matriz
Trade-off, é necessário preencher a parte inferior.
4
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
5
6
@
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
@
0,46
0,63
0,58
0,49
@
3,04
2,89
2,23
@
0,68
0,47
1,47
@
0,45
equipamentos novos e modernos 2,04
estacionamento fácil e amplo.
1,73
0,35
Pontos
estacionamento fácil e amplo.
3
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
6
equipamentos novos e modernos
ausência de espera na recepção
5
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
facilidade de agendar consulta
2
4
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
1
3
ausência de espera na recepção
Matriz de Priorização com 6
características do serviço
2
facilidade de agendar consulta
1
@
Fig. A 2.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal. Em cada
célula da linha se coloca o inverso observado na coluna. O valor 1,48
é o inverso de 0,68, isto é: é igual a 1/0,68; o valor 0,35 é igual a 1
/ 2,89; o valor 1,73 é o inverso de 0,58 e o valor 2,04 é o inverso de
0,49. De forma semelhante se procede para as demais linhas.
Observe-se que cada coluna termina numa célula neutra
(cinza @) e que, à esquerda de tal célula se encontra uma linha
ainda vazia. A fig. A 2.9 ilustra como o preenchimento deve ser
Gestão das Informações Organizacionais 337
feito, tendo em conta que se escreve a linha com os valores
diagonalmente inversos ao da coluna.
A fig. A 2.10 mostra a Matriz de Priorização completa. Uma
vez determinados todos os valores inversos abaixo da diagonal, se
procede à somatória desses valores e coloca-se o resultado na coluna
da direita. No presente exemplo, a maior pontuação foi “segurança
transmitida pelo médico durante o atendimento”, com 13,09 pontos,
seguido de “estacionamento fácil e amplo” com 8,73 pontos.
O quadro A 2.1 mostra a preferência dos respondentes em
relação às características do serviço pesquisadas. As características
estão ordenadas decrescentemente quanto á pontuação obtida.
Quanto maior a pontuação maior a preferência.
Quadro A 2.1: Preferências dos respondentes
Característica do serviço
segurança transmitida pelo médico durante atendimento
estacionamento fácil e amplo
equipamentos novos e modernos
atenção e carinho proporcionados pelos assistentes
médicos
ausência de espera na recepção
facilidade de agendar consulta
Preferência
13,09
8,73
6,04
4,38
3,75
2,78
O resultado sugere que os gestores de tal clínica oftalmológica
devem voltar suas atenções, prioritariamente para “segurança
transmitida pelo médico durante atendimento” e “estacionamento
fácil e amplo”.
Cabe destacar que a Matriz de Priorização aqui aplicada
contém uma pequena modificação em relação á sua estrutura
normal. Enquanto que a Matriz de Priorização na sua estrutura
normal é preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas,
no caso de contar com resultados oriundos de uma Matriz Trade-off o
procedimento é como exemplificado acima.
338
Manuel Meireles
estacionamento fácil e amplo.
Pontos
6
equipamentos novos e modernos
5
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
4
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
3
ausência de espera na recepção
2
facilidade de agendar consulta
1
@
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
2,78
ausência de espera na recepção
1,59
@
0,46
0,63
0,58
0,49
3,75
3
segurança transmitida pelo médico durante
atendimento
2,75
2,18
@
3,04
2,89
2,23
13,09
4
atenção e carinho proporcionados pelos
assistentes médicos
1,31
1,59
0,33
@
0,68
0,47
4,38
5
equipamentos novos e modernos
2,04
1,73
0,35
1,47
@
0,45
6,04
6
estacionamento fácil e amplo.
1,88
2,04
0,45
2,13
2,23
@
8,73
Matriz de Priorização com 6
características do serviço
1
facilidade de agendar consulta
2
Fig. A 2.10: Matriz de Priorização completa. Na coluna da direita
encontra-se o total de pontos alcançado em cada linha. O valor 3,75,
por exemplo, na segunda linha. é obtido pela soma de 1,59 + 0,46
+0,63+0,58+0,49.
A 2.7 Resumo
A Matriz Trade-off força o respondente ou pesquisado a fazer
escolhas e,
desta forma possibilita saber, em condições
conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off
requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opções.
Desta forma é possível obter a preferência de um conjunto de
respondentes.Observar que a Matriz Trade-off, para ser analisada
exige que se faça uso da Matriz de Priorização.
Gestão das Informações Organizacionais 339
340
Manuel Meireles
Apêndice 3
Questionários de Opinião e Atitude
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)
entender como implantar processo para medir opiniões ou atitudes;
b) projetar um questionário; c) analisar respostas obtidas.
Sumário:
A 3.1-Conceitos fundamentais sobre questionários
A 3.2-Questionários de opiniões e atitudes
A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert
A 3.4-Diferencial semântico
A 3.5-Projeto de um questionário.
A 3.6-Análise dos dados coletados
A 3.7-Resumo
A 3.1-Conceitos fundamentais sobre questionários
É importante para um Administrador saber medir as opiniões
e atitudes de um determinado público alvo de um segmento do seu
mercado. Este instrumento é também aplicável para clientes
internos. A medição de opiniões e de atitudes, requer um processo
especial, pois trata-se de quantificar elementos que têm
característica nitidamente subjetiva. Uma atitude é essencialmente
uma disposição mental em face de uma ação potencial (Mann: 1970);
uma opinião representa uma posição mental consciente, manifesta,
sobre algo ou alguém (Ander-Egg:1978 ) .
Tanto as atitudes quanto as opiniões carecem de ação, e
isto dificulta a sua medida: uma atribuição de números a objetos, ou
acontecimentos ou situações, de acordo com certa regra
(Kaplan:1975). Quando não se dispõe de um processo direto de
medição  e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos  é
necessário recorrer ao uso de escalas. Uma escala é um instrumento
científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. AnderEgg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de
medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva
possível.
Medir opiniões e atitudes implica construir indicadores que
sejam capazes de, quantitativamente, expressar tais opiniões e
atitudes que são de índole qualitativa. E tais indicadores são
importantes para as organizações especialmente quando se destinam
Gestão das Informações Organizacionais 341
a elevar o desempenho atuando como indutores de comportamento
(Hronec,1994; Brubakk & Wilkinson, 1996; Marchand, 1997). Neste
sentido tais indicadores induzem a estratégia em toda a organização
e devem, portanto, ser top/down. Os indicadores também
respondem ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas;
induzem os comportamentos desejados (Nos funcionários ou noutros
prestadios da empresa), expressam o que deve ser feito e informam
às pessoas, individualmente e em grupo, como elas estão se saindo.
Não só isto: Hroneck (1994:9), aponta algumas outras características
dos indicadores: comunicam os resultados das ações realizadas,
estimulam a melhoria contínua, reduzem a dissonância de focos
(desentendimento quanto ao que é ou não importante) e disseminam
o uso universal de conceitos, isto é, o uso de uma linguagem comum.
Estas características dos indicadores tornam-nos relevantes para as
organizações prestadoras de serviços (produtos predominantemente
intangíveis) ou para as plataformas de serviço (Kin & Mauborgne,
1997:47) das empresas que produzem, principalmente, produtos
tangíveis. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevância dos
indicadores mas num contexto de manufatura, o que não invalida a
sua aplicabilidade à produção de serviços.
As empresas de serviço - produtoras de produtos
predominantemente intangíveis lidam fortemente com a
percepção do cliente acerca do produto, e tal percepção é, sempre,
influenciada pelo estilo cognitivo do cliente. Isto é: dada uma única
realidade (produto intangível), esta é avaliada polimetricamente (A
expressão “polimétrico” aplica-se a texto “formado de versos de
várias medidas” mas, neste caso tem uma aplicação neologística:
poli+metro = múltiplas métricas. Uma percepção polimétrica de um
serviço pelos clientes, significa uma múltipla percepção deste
quanto às suas características).
Jung (1971), Myers (1995), Hirsh & Kummerow (1995),
abordaram a questão dos tipos psicológicos que consideram a forma
como os indivíduos percebem e julgam a realidade que os envolve. A
importância para o julgamento do serviço já foi discutida por
Zarafian (1999), que é enfático ao afirmar que “um serviço é,
sempre, submetido a uma avaliação (logo, a um julgamento),
avaliação essa que estabelece uma relação entre três elementos: 1.
o que se esperava do serviço; (2) os resultados efetivamente
produzidos e (3) a validade da produção do serviço. Ou seja: em
que medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu
342
Manuel Meireles
um curso considerado válido para cada um dos atores envolvidos na
prestação de serviço?
A 3.2-Questionários de opiniões e atitudes
A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a
aplicação de questionários de opiniões e atitudes que são muito
usados, tanto para aferir aspectos internos quanto externos especialmente associados à percepção dos clientes. A aplicação de
QOA buscando indicadores de origem qualitativa, conquanto sujeita
à interpretação subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados,
certamente contribui mais e decisivamente do que o uso de
parâmetros quantitativos. Estes, certamente, são mais precisos
quanto ao estabelecimento do valor, mas não possuem muitas vezes
associação alguma com as emoções presentes na atmosfera da
prestação do serviço.
O uso dos questionários de opiniões e atitudes - também
designados por escalas - em serviços é intenso. Um dos mais
conhecidos e referenciado é o SERVQUAL de Zeithaml et al. (1990)
que continuamente recebe críticas e sugestões de melhoria
(Parasuraman, 1995; Gremler et al.,1994). Estes últimos afirmam
que o SERVQUAL, com adaptação apropriada, pode ser usado por
departamentos e divisões dentro da empresa para apurar a
qualidade de serviço dos empregados
Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos serviços ao longo
de uma diagonal volume-variedade, mostra que a avaliação da
satisfação do cliente ou da qualidade interna é diferenciada quando
se considera serviços profissionais (mais intangíveis) e serviços de
massa (menos intangíveis). Para os serviços profissionais o foco é no
desempenho da equipe, enquanto que para serviços de massa é
sobre o controle do sistema; para o primeiro caso pode-se usar
avaliações baseadas na intervenção dos clientes e em relatórios nãoestruturados e, para o segundo, sistemas formais de avaliação por
meio de questionários estruturados e checklists. O uso de QOA é
potencialmente intenso, portanto, em serviços.
A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert
Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que
transformam uma série de fatos qualitativos em fatos quantitativos
ou variáveis, às quais se pode aplicar processos de mensuração e de
análise estatística. Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se
encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de
escalas: (1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de
comparações binárias); (2) de intensidade; (3) de distância social (de
Gestão das Informações Organizacionais 343
Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e
(6) de Likert.
Escala tipo Thurstone. Thurstone (1959), formulou uma lei
que tem a capacidade de medir as “diferenças discriminatórias” de
um mesmo estímulo no continuum psicológico do indivíduo. O
continuum é considerado uma escala psicológica onde os valores
atribuídos aos estímulos estão posicionados. Para o autor, o
indivíduo atribui valor a um estímulo por meio de processos
discriminatórios, que são os processos pelo qual o organismo
identifica, distingue ou reage a um estímulo. O autor acredita que,
por causa das variações momentâneas no organismo dos indivíduos,
um dado estímulo não desperta sempre o mesmo processo
discriminatório. Assim, as pessoas podem reagir de maneira
diferente a um mesmo estímulo em momentos diferentes, atribuindo
valores mais altos ou mais baixos a esses estímulos. Essa abordagem
nos leva à lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita
um indivíduo a julgar os estímulos em pares, identificando qual dos
estímulos tem maior valor para ele. Com a aplicação da lei pode-se
capturar o valor que o indivíduo atribui a um mesmo estímulo em
momentos diferentes (comparado a estímulos diferentes) no seu
continuum psicológico. Este valor é apresentado na forma de um
ranking da preferência do indivíduo pelos estímulos no continuum
psicológico.
Escala tipo Likert. A mais notável, pelo uso, é a de Likert,
que, em 1932 propôs uma escala de cinco pontos que se tornou
paradigma “da mensuração qualitativa” no dizer de
Pereira
(1999:65). A escala Likert  como
qualquer outra escala
fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relação entre
atributos de um objeto e uma representação simbólica desses
atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir
no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos
aristotélicos da manifestação de qualidades: reconhece a oposição
entre contrários; reconhece gradiente e reconhece a situação
intermediária”. Com efeito, a escala Likert, solicita do respondente
que a uma dada afirmação expresse o seu grau de concordância,
geralmente do tipo: a) ótimo; b) bom; c) regular; d) ruim e e)
péssimo. A estas categorias se dá o nome de diferencial semântico.
Muitos autores fazem uso de um maior número de diferenciais: as
escalas Likert (1-7), com sete diferenciais semânticos ou as escalas
Likert (0-10) com onze diferenciais , são muito usadas.
344
Manuel Meireles
Por exemplo, um diferencial de 7 pontos: 1.extremamente
desagradável; 2. muito desagradável; 3.ligeiramente desagradável;
4.igualmente agradável e desagradável; 5.ligeiramente agradável; 6.
muito agradável; e 7. extremamente agradável.
Com a escala Likert, dado um conjunto de proposições, os
sujeitos pesquisados são instados a escolher entre diversas opções,
marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinião.
A 3.4-Diferencial semântico
Diferenciais semânticos são geralmente apresentados
variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais
elevado. Não há um padrão para a descrição do diferencial
semântico mas é recomendável ter em conta os valores opostos.
Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos:
Grande/pequeno; bonito/feio; forte/fraco; ruim/bom;
duro/mole;
branco/preto;
quente/frio;
alegre/triste;
amigo/inimigo;
difícil/fácil;
tudo/nada;
útil/inútil;
natural/artificial; livre/preso; alto/baixo; escuro/claro; limpo/sujo;
inteligente/burro; grosso/fino; falso/verdadeiro; largo/estreito;
muito/pouco; incerto/certo; justo/injusto; perfeito/imperfeito;
puro/impuro; vivo/morto; e caro/barato.
As pesquisas de opinião, à semelhança da escala de Likert
fazem uso de diferenciais semânticos. Os sujeitos pesquisados são
instados a escolher entre diversas opções, marcando aquela que
mais se aproxima da sua atitude ou opinião. Diferenciais semânticos
são geralmente apresentados variando qualitativamente em grau,
desde o mais baixo nível ao mais elevado.
Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico,
mas os modelos abaixo são muito usados:
1-concordo totalmente; 2-concordo em parte; 3-neutro; 4desaprovo em parte; 5-desaprovo totalmente
1-satisfeito totalmente;2-satisfeito em parte;3-neutro; 4insatisfeito em parte; 5-totalmente insatisfeito
1-significativamente mais importante; 2-mais importante; 3igualmente importante; 4-menos importante; 5-significativamente
menos importante
Para maiores estudos sobre o grau diferencial semântico,
recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986).
A 3.5-Projeto de um questionário
Sempre que possível deve-se usar questionário que já tenha
sido validado, embora se possa fazer um questionário específico para
Gestão das Informações Organizacionais 345
avaliar opiniões e atitudes de um público alvo especial. Mirlene
Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas:
Comprometimento Organizacional Afetivo, 5 itens; Siqueira,
1995);
Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira
(1995),
contém 15 frases que descrevem perdas ou custos
associados ao rompimento das relações de trabalho com a
organização, distribuídas em quatro dimensões que avaliam perdas
sociais, profissionais, de investimentos feitos na organização e de
retribuições organizacionais. Os quatro fatores da escala detêm
índices de precisão satisfatórios, variando entre 0,71 a 0,78
Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira
(2000);
Qualidade de Call centers de Burgers et al. (2000), por meio
de 13 atributos, partindo de oito dos 15 formulados por Boshoff
(1999); Misterek et al. (1992). Os oito atributos usados por Burgers
et al. referem-se a: tempo, estilo de comunicação, empatia,
fidedignidade, satisfação percebida, empowerment, atitude do staff
e explanação.
Relação entre tecnologia inovadora e a performance da
manufatura, de Paul & Suresh (1996)
Qualidade Interna do Serviço de Reynoso & Moores (1995)
centrando seu estudo sobre o cliente interno. Faz uso de uma escala
tipo Likert (1-6), onde 1 correspondia a “completamente falho,
abaixo das nossas expectativas” e 6 correspondia a “excedeu nossas
expectativas”, para avaliar, em hospitais públicos e privados
atributos tais como cortesia, credibilidade, acesso, aparência,
condição física dos equipamentos, materiais e produtos, e
confidencialidade. O atributo credibilidade foi avaliado por meio de
sete parâmetros: honestidade, capacidade de confiar nos outros,
capacidade de aceitar decisões de outros, capacidade de reconhecer
outros valores e consistência.
Satisfação no Trabalho, de Siqueira (1995) com 15 itens,
cinco fatores: satisfação com o salário, com a chefia, com colegas
de trabalho, com a promoção e com a natureza do trabalho;
Escala de Intenção de Rotatividade de Siqueira et al (1997);
Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional, de
Siqueira (1995), 18 itens, cinco fatores: cooperação com colegas,
sugestões criativas, auto-treinamento,
proteção ao sistema e
criação de clima favorável à organização no ambiente externo.
346
Manuel Meireles
Teste piloto. É recomendável que se faça um “teste-piloto”
com o objetivo de avaliar a eficiência do instrumento e do processo
de coleta de dados. O teste-piloto idealmente é aplicado em uma
pequena amostra do público-alvo. Selltiz (1975: 23) ilustra as
circunstâncias da realização de um “teste-piloto”:
Enquanto se criava a ficha de entrevista, as amostras de
mulheres que deveriam ser entrevistadas estavam sendo
obtidas na lista de locatários dos conjuntos. Durante o mesmo
período, um dos membros da equipe começou a dar os
primeiros passos para conseguir os entrevistadores
experimentados que seriam necessários para obter os dados
em tempo razoável. Os entrevistadores eram estudantes pósgraduados de assistência social e psicologia. Logo que a ficha
de entrevista apresentou uma forma que parecia
razoavelmente satisfatória, realizou-se um “teste-piloto”; dois
ou três dos entrevistadores mais experimentados, realizaram
entrevistas com um pequeno número de senhoras brancas em
conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido
selecionados para o estudo. Como se esperava, essas
entrevistas-piloto indicaram as questões que não estavam
claras, as que precisavam ser cuidadosamente controladas
para evitar antagonismo dos entrevistados, as que não
pareciam provocar a informação que se pretendia obter.
Fizeram-se modificações na ficha de entrevista, a fim de
superar tais dificuldades
Validação da escala. Quando não se dispuser de uma Escala
já desenvolvida e validade, pode-se fazer uma específica, mas neste
caso é altamente recomendável que se verifique a consistência
interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach,
1951). Para medirmos a consistência ou confiabilidade de um
indicador podemos utilizar o coeficiente - de Cronbach . O valor
alfa varia de 0 a 1.
Gestão das Informações Organizacionais 347
Fig. A 3.1 Testes de consistência no SPSS.
Embora não haja um valor definido como sendo o alfa
mínimo, Evrard et alli 1993 entendem que 0,60 é já adequado para
exprimir uma boa consistência. Malhotra (1993) considera como
satisfatórios os índices de confiabilidade acima de 0,50.
Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consistência e
expressaram-no da seguinte forma:
O instrumento utilizado foi pré-testado. As informações
coletadas serviram para acessar a validade e confiabilidade do
questionário. A validade foi acessada de forma subjetiva e a
confiabilidade através do coeficiente Alfa de Cronbach (ver
Cronbach, 1951). A validade subjetiva foi coletada por meio
de um instrumento, cuja função foi acessar, de juízes,
comentários sobre o questionário principal. Poucas foram as
observações, e o julgamento final apontou para a qualidade
do conteúdo das escalas. O resultado obtido do teste de
confiabilidade foi de Alpha = 0,83, indicando uma alta
consistência interna da escala. Este pré-teste também serviu
para uma revisão final do instrumento, bem como um maior
refinamento e alinhamento do questionário com o propósito
da pesquisa.
O software SPSS 14.x tem a função Reliability Analysis que
possibilita a análise de confiabilidade de um instrumento de coleta.
Observar que o SPSS 14.x oferece além do coeficiente Alpha de
Cronbach outros testes de consistência como mostra a figura A 3.1.
348
Manuel Meireles
Um output no SPSS para o Alpha de Cronbach se assemelha ao
ilustrado pela figura A 3.2.
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
(A L P H A)
Analysis of Variance
Source of Variation
Between People
Within People
Between Measures
Residual
Total
Grand Mean
Sum of Sq.
460854,1444
12128564,1740
9093311,1438
3035253,0302
12589418,3184
76,7917
Reliability Coefficients
Alpha =
,5296
DF
Mean Square
Q
Prob.
28
406
14
392
434
16459,0766
29873,3108
649522,2246
7742,9924
29007,8763
304,3958
,0000
15 items
Standardized item alpha =
,8516
Fig. A 3.2 Exemplo de output parcial da função Reliability Analysis
no SPSS.
Caput do questionário. De forma geral o questionário é
produzido para ser apresentado ao potencial respondente. Muitas
vezes a aplicação é por outras pessoas ou por meio de e-mail ou
correio. Convém que o questionário possua um caput solicitando a
resposta e, também, orientações para o preenchimento.O
questionário deve ser
acompanhado de uma introdução com
objetivo de solicitar a participação do pesquisado, tendo uma
redação do tipo abaixo. O primeiro parágrafo deve informar ao
respondente qual é o objetivo da pesquisa:
Prezado Sr.:
V. Sa. foi selecionado, por meio de metodologia
específica, para responder ao questionário anexo.
Convido-o, assim, a participar da pesquisa que nossa
empresa está desenvolvendo para pretende investigar
nossa qualidade de atendimento.
O segundo parágrafo deve incentivar o respondente à
devolução do questionário, se for o caso:
Sua resposta é muito importante para nós na medida
em que possibilitará o exercício de um melhor
atendimento. É, para nós, certamente impossível
agradecer de forma adequada o tempo que o
questionário lhe tomará  não mais de dez minutos.
Gestão das Informações Organizacionais 349
Caso seja recomendável e possível pode-se acrescentar um
outro parágrafo:
Como retribuição ao esforço de cooperação, se desejar,
será remetido um sumário executivo dos resultados
obtidos, bastando, para tal, disponibilizar seu endereço
em espaço próprio ao final do questionário.
No último parágrafo era feita a garantia de que as
informações seriam tratadas com sigilo:
As informações recebidas serão tratadas de forma
sigilosa e o conteúdo a ser divulgado, na dissertação,
não fará referências específicas ao seu nome ou a algo
que possa constituir vínculo.
Atenciosamente,
Instruções de preenchimento. O respondente deve receber,
instruções referentes ao preenchimento, como por exemplo:





Instruções: Cada uma das questões de números 3 até 44
apresenta uma afirmativa requerendo que você aponte
com um X a alternativa que está mais de acordo com o
seu entendimento. .
Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirmação
é totalmente contra o seu entendimento;
D (Discordo em parte) se entender que a afirmação é
parcialmente contrária ao seu entendimento;
I (Indiferente) se entender que a afirmação possui
aspectos discordantes e concordantes com o mesmo
peso;
C (Concordo em parte) se entender que a afirmação
está parcialmente de acordo com o seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a afirmação
está totalmente de acordo com o seu entendimento.
Apresentação das proposições. O corpo do questionário,
propriamente dito, é composto de proposições, com espaço para a
opinião do respondente. A figura A 3.3 mostra duas
típicas
avaliações por meio de Escalas tipo Likert. A superior refere-se a
uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala Likert (0-10). Nesta
350
Manuel Meireles
última o diferencial semântico apresenta-se apenas como um
gradiente que vai de 0= baixa existência a 10=alta existência.
Observe-se que é possível combinar diversos tipos de escalas num
único questionário.
Quanto ao conteúdo:
DT
D
I
C
CT
O conteúdo fornecido é relevante para a minha vida profissional
Recebi informação atualizada
O Prof. demonstrou dominar o conteúdo
O conteúdo fornecido é prático para a minha vida profissional
Considere as proposições abaixo e faça uma avaliação quanto ao grau de existência,
considerando a sua Clínica
Baixa
0
1
Alta
2
3
4
5
6
7
8
9
01-O sistema de remuneração da organização recompensa os atos de competência
02-A organização é fortemente orientada para resultados
03-Há um sistema de avaliação que permite diferenciar o bom e o mau desempenho
04-A organização equilibra adequadamente a preocupação com resultados financeiros, com as
pessoas e com a inovação
05-As políticas e práticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a
aprendizagem contínua
Fig. A 3.3: Exemplos de questionários com escalas tipo Likert.
Um outro possível modo de apresentação das questões é o
modo apresentado na fig. A 3.4. Há um conjunto de possíveis
respostas, que vão desde a nota 1 à nota 5, considerando a
possibilidade de não aplicável (NA). Neste caso, o respondente
recebe instruções para marcar 1 ou 5 caso se alinhe integralmente
com uma das proposições à esquerda ou à direita; marque 3 caso
avalie estar numa posição intermediária; e 2 ou 4 no caso de estar
entre uma das posições extremas e a central.
Independentemente da forma de apresentação, a escala
Likert deve oferecer proposições coerentemente arrumadas, de
forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas
mais à direita. Evitar o uso de proposições negativas.
A 3.6-Análise dos dados coletados
Avariáveis categóricas Ordinais (ou por postos) permitem
apenas estabelecer certo tipo de relação (estabelecer uma ordem de
preferência indicada pelo símbolo >). Exemplos: 1.Desempenho
acadêmico (Conceito A; Conceito B; Conceito C); 2. Status sócioeconômico (Classe Alta; Classe Média); 3. Graduação (Sargento,
Cabo, Soldado).
10
Gestão das Informações Organizacionais 351
1
1.1-Sistema de Liderança
Liderança
5
1.1.1-Envolvimento pessoal dos líderes
NA 1
Não há um envolvimento constante dos
líderes com os funcionários, competindo a
estes decidir sobre questões operacionais.
2
3
4
5
Os líderes estão continuamente envolvidos com os
funcionários no estabelecimento de metas, verificação
dos resultados, estimulando e orientando as pessoas
para melhores resultados.
Fig. A 3.4: Modelo de apresentação de Escala tipo Likert.
Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a
relação de equivalência (=) e a relação de comparação (>). Esta
última é irreflexiva, assimétrica e transitiva. Desta forma os dados
coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos
matemáticos ou estatísticos (testes não-paramétricos):
Mediana
Percentis
rs de Spearman
t (tau) de Kendall
W de Kendall
Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert são
categóricos ordinais, isto é: pode-se apenas saber a ordem de
preferência do respondente. São dados qualitativos, como mostra o
esquema contido na figura A 3.5.
Jöreskog & Sörbom (1996:239) defendem que os dados
provenientes de escala Likert são de natureza estritamente ordinal e
apenas podem ser tratados com testes não paramétricos. Alguns
autores, como Gonçalves Filho et al. (2003) argumentam que as
escalas tipo Likert com 11 pontos, já permitem que o tratamento
das variáveis como se fossem quantitativas contínuas .
Uma forma de analisar os resultados obtidos é considerar o
porcentual de respostas obtidas para cada coluna do diferencial
semântico. Consideremos o seguinte exemplo.
352
Manuel Meireles
Discreta
Quantitativa
Contínua
Categórica
Nominal
Qualitativa
Categórica
Ordinal
Fonte: Julio Pereira. Análise de dados
Qualitativos. São Paulo: Edusp, 1999
p.44
Números inteiros, sem
frações, como em contagens.
Exemplos: número de filhos;
quantidade de alunos numa
sala; números de peças
produzidas por uma máquina
numa hora, etc
Números que podem
assumir valores fracionários.
Por exemplo: peso, tempo
médio de chamadas
telefônicas em minutos, etc
Categorias, sendo que cada
categoria é independente, não
tendo relação com outras.
Exemplos: nacionalidade
(portuguesa, brasileira,
argentina...); profissão
(administrador, engenheiro,
pintor...)
Categorias que possuem
uma relação com outras
categorias. Exemplos: nível
escolar (primário,
secundário, universitário);
nível hierárquico (operador;
supervisor, gerente, diretor);
classe social (A,B, C...)
Fig. A 3.5- Tipologia de variáveis.
Uma Clínica pesquisa seus pacientes para investigar a
qualidade do atendimento por meio de três proposições (P1, P2 e P3)
numa determinada data denominada D0. Obtém os seguintes
resultados:
Gestão das Informações Organizacionais 353
Resultados da Pesquisa em D0
I
D
C
CT Somas
Proposição DT
12
1
5
8
4
30
P1
5
P2
4
7
10
4
30
8
P3
3
3
9
7
30
(%)
8,9 16,7 27,8 30,0 16,7
100
Algum tempo depois, na data D1, repete-se a pesquisa. Os
resultados porcentuais nas duas datas são os seguintes:
Avaliação da qualidade do atendimento
por meio de Escala Likert (1-5) (%
respostas)
I
DT
D
C
CT
D0
8,9 16,7 27,8 30 16,7
I
DT
D
C
CT
D1
6,9 20,2 20,2 45,3 7,4
Uma das formas de analisar a evolução dos resultados é
considera-los dicotomizados em “discordantes” e “concordantes”.
Avaliação da qualidade do atendimento
por meio de Escala Likert (1-5) (%
respostas)
I
DT
D
C
CT
8,9 16,7 27,8 30 16,7
D0
Discordantes Concordantes
39,5
60,5
I
DT
D
C
CT
6,9 20,2 20,2 45,3 7,4
D1
Discordantes Concordantes
37,2
62,8
354
Manuel Meireles
Nesta técnica, os valores atribuídos à coluna “indiferente”
são repartidos: metade para discordantes e metade para
concordantes.
A 3.7-Resumo
Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para
serem “traduzidos” numericamente. Variações de opinião ou de
atitude ou mesmo percepções de clientes só podem ser analisadas à
luz de instrumentos adequados. A escala tipo Likert é adequada para
captar a opinião ou atitude de determinados públicos-alvo.
Gestão das Informações Organizacionais 355
356
Manuel Meireles
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Gestão das Informações Organizacionais 363
Índice remissivo
ações operacionais 186
actionable information 110
adequabilidade genérica das armas 37, 221
Administrador de Sistemas de Informações 16
AEN 223
African Genesis 147
agilidade na reprogramação da produção 321
alfa de Cronbach 351
alfametria 148
alta administração e gerência 16
ambiente organizacional 1237
American Airlines 65
amostragem do trabalho 319
ampla rede de distribuição 327
análise crítica do desempenho global 117
análise da área de negócios 71
análise das cinco forças 105
análise do desempenho da organização 83
Análise Estrutural da Indústria 104-105
Análise Multicritério à Decisão 266
aplicativos 28
aprendizado organizacional 289
área de apoio 282
área de transformação e distribuição 284
arma adequada ao campo 37
arma da competição 36,37,40,69, 192, 212,
214,319
armas básicas 222
armas relevantes 31
arquitetura organizacional 64
Arte da Visão a Longo Prazo 226
AT&T 202
Ativos de Infra-Estrutura 81
Ativos de Mercado 80
Ativos de Propriedade Intelectual 81
Ativos Humanos 81
Ativos intangíveis 80-84
Atributos 133
atributos competitivos 30
Auditoria de Empresa 278
Automação industrial 319
autores de estratégia 49
Autoridade e responsabilidade 20
Barreiras 106
Barreiras de entrada 106
Barreiras de saída 106
base de dados 28
bemchmarks 158, 180
brand name 91
CAC 214
CAD/CAM 63
Cadeia de fornecimento 99,261
Cadeia de suprimento para o leite 100, 263
cadeia de valor 99
Cadeia física e cadeia virtual 264
Campo da competição 30,212
campos coadjuvantes 31,213
Campos e Armas da Competição (CAC) 30
campos não excludentes 212
capacidade planejada 149
Capital intelectual 87, 88
características competitivas 241
Características de um SIG 65
Catchball 202, 205, 281, 286
CCQ-Círculos de Controle de Qualidade 324
Célula de manufatura 320
cenários 226
CEP-Controle Estatístico do Processo 321
ciclo de aprendizado da gestão do capital
intelectual 90
ciclo de aprendizado da monitoração
ambiental 109
ciclo de controle da gestão do
capital
intelectual 89
ciclo de controle da monitoração ambiental
108
Ciclo de monitoramento antecipativo 111
ciclo de monitoramento estratégico 111
cinco objetivos de desempenho 255
Clientes 282
clima de justiça 20
cluster 101, 271
Coca-Cola 90
coeficiente de Cronbach 351
competências essenciais 32, 214, 248, 252
Competição diversidade dos P/S 217
Competição em acesso ao atendimento 34,
217
Competição em atendimento 31, 34, 217
Competição em condições de pagamento 32,
214
Competição em diversidade dos P/S 34
Competição em empresa confiável 35, 219
Competição em imagem 31, 35, 219
Competição em imagem de responsabilidade
social. 36
Competição em imagem do produto 35
Competição em prazo 31, 35, 219
Competição em prazo de entrega do P/S 35,
219
Competição em preço 31,32, 214, 222
Competição em prêmio e/ou promoção 32,
215
Competição em produto e marca 219
Competição em produto ou serviço (P/S) 31,
32, 215
Competição em projeto do atendimento 34,
218
364
Manuel Meireles
Competição em projeto do P/S 34, 216
competição em qualidade 34
Competição em qualidade do atendimento
35, 218
Competição em qualidade do P/S 216
Competição em qualidade do P/S 34
Competição em responsabilidade social 219
componentes da visão 50, 51
comportamento ético 297
comportamentos desejados 38
composite indicators 309
comprometimento do funcionário 313
Comprometimento Organizacional Afetivo
350
Comprometimento Organizacional Calculativo
350
Comprometimento Organizacional Normativo
350
Computer Aided Software Enginee-ring 73
Comunicação: 40
Conceito ampliado de informação estratégica
45
conceito ampliado de objeto 133
conceito de administrador 14
Conceito de Arma de Competição 220
Conceito de Campo de Competição 212
Conceito de Estratégia 54
Conceito de indicador 131
Conceito de indicador organizacional 137,
139
conceito de negócio 105
Conceito de Negócio 223
conceito de Negócio sub-padrão 101
conceito de oferta ao mercado 32
Conceito de Portfólio de Negócio 226, 248
conceito de trade-off 332
conceito de vantagem competitiva 28, 211
Conceito tri-axial de negócio 225
conceitos de produto ou de serviço 32
Conceitos fundamentais sobre questionários
345
Concorrente 53, 98, 266
Conduct Regular Review and Diagnosis) 204
Confiabilidade dos produtos 125
Conformidade dos produtos 125
Conhecimento da Marca 121
Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado
295
construção de indicadores 191
Construção do sistema 71
Consumidor 101
Controle e combate à poluição ambiental 328
coopetição 296
Core Competencies 251
corporação 224
CQT-Controle da Qualidade Total 322
Crescimento da Receita 121
criação de sentido 112
Critério Informações e Conhecimento 81
Critérios de Excelência (1997) 320
critérios de excelência da FNQ 78
cultura 19
Cultura da informação 17,18
Cultura da informação adequada à empresa
21, 22, 291
cultura organizacional 20
Custo Ambiental 122
Custo social 122
decisão não-estruturada 61
decisões estratégicas 226
decisões sobre a implementação 64
denotador operacional 131
departamentalização 181
Deploy objectives 204
Desdobramento 201
desdobramento da meta de sobrevivência 15
desdobramento da visão de longo alcance 205
desenho industrial 92
Desenvolvimento de fornecedores 322
Desenvolvimento de Parcerias 296
Desenvolvimento e implantação de sistema
de informação 70
Despesas Operacionais reduzidas 325
Develop Plans 204
Devoluções, 121
Diagrama de Árvore 281
Diagrama de Ishikawa 209
Diagramas de Árvore 187
diferencial de sucesso 54
diferencial mercadológico 98,261
Diferencial semântico 166, 167, 349
diretrizes 300
Distribuição dos ganhos de produtividade ou
de lucros 323
Draft Annual Objectives 204
Durkheim 133
Ecala de Thurstone 348
ELECOMP 266
elemento
crucial
de
uma
cultura
organizacional 20
elementos do perfil de uma empresa 47
empowerment 324, 350
empresa competitiva 211
Engenharia concomitante (ou simultânea) 326
Engenharia de produto atualizada e ágil 326
entendimento de sinais fracos 110
Enterprise Resource Planning systems 320
Equipe de vendas agressiva 327
ERP
(Planejamento
dos
Recursos
Empresariais) 65
ERP como fonte de vantagem competitiva 69
Escala de Crespi 348
Escala de Bogardus 348
Escala de Comportamentos de Cidadania
Organizacional 351
Escala de Dood 348
Escala de freqüência verbal ou de avaliação
de freqüência 167
Escala de Guttman 348
Escala de ranking forçado 168
Escala de razão 174
Escala Intervalar 174
Escala Likert 348
Escala linear numérica 169
Gestão das Informações Organizacionais 365
Escala Ordinal (ou por postos) 174
Escala ordinal 168
Escala tipo Likert 164, 243, 348
Escala tipo Thurstone 164
Escala tipo trade-off 171
Escopo da estratégia competitiva 237
Especificação do objetivo 302
estabilidade no emprego 20, 324
Estado da Arte da Gestão 287
estratégia competitiva 53,55,128, 207, 237
Estratégia Corporativa 52, 54 232
Estratégia de posição 52
Estratégia
de
Posicionamento
54,
101,225,261
Estratégia e o sucesso nas empresas (2000).
209
estratégia emergente 196
Estratégia moderna nas empresas 209
estratégia normativa, 195
estratégia vigente 209
Estratégias 51
Estratégias e Planos 280
estrutura básica de uma organização 278
estrutura da visão quantitativa 48
Estruturação da visão de futuro 199
Estudo de movimentos 319
Estudo de tempos 319
Estudos para redução do tempo de espera
319
excelência
administrativa
de
uma
organização 119.
Executive Information System 62
Executive Support System 62
Exemplo de avaliação por meio de indicador
composto 311
Exemplo de descrição de negócio 234
Exemplo de Escala de ranking forçado 169
Exemplo de escala linear numérica 170
Exemplo de escala tipo Likert (1-5)165
Exemplo de indicador composto 308, 313
Exemplo de Perfil Competitivo 104
Exemplo de Questionário Trade-off 336
Exemplos de Indicadores Funcionais 285
fatores críticos de sucesso 128, 192, 242
fatores de substituibilidade 107
Fatores impessoais 107
fatores-chave de sucesso 27
Fayol 182
Federal Express 65
ferramentas CASE 72, 73
Fidelidade dos Clientes 121
FNQ como referencial de Excelência 77
FNQ-Fundamentos de excelência 78
Foco no Cliente e no Mercado 82
forced ranking scale 168
Forma geral de especificação de indicadores
299
fórmula competitiva 28
Formulação das estratégias 83
Fornecimento no prazo.322
função 224
função Reliability Analysis 351
Funcionalidade interna 55,276
Funções de apoio (secundárias),181
Funções principais (primárias),181
Funções sociais (terciárias)182
Geração de Valor 294
Gerenciamento pelas diretrizes 203
Gestão ambiental 328
Gestão da monitoração ambiental 108
Gestão
das
informações
(internas
e
comparativas) 87
gestão de marcas e patentes 90
gestão do capital intelectual 88, 89
Gestão do Conhecimento e Análise 187
Gestão do Sistema de Informações (GSI) 181
Gestão sistêmica 55, 287
grau de complexidade da informação 21
Grau de Excelência 243
Grau de Excelência de fator crítico 244
grau de incerteza da informação 21
GRI - Gestão de Recursos de Informação 39
grupo de informação 28
Hierarquia das necessidades 227
Igor Ansoff 50
Imagem 121
Imagem pública 122
implantação de um sistema de indicadores
128
Implantação do sistema 72
Implement Plans 204
Implementação das estratégias 83
Importância das barreiras 106
Importância do ERP para as organizações 68
Importância funcional dos indicadores 181
Importância relativa dos indicadores 179
incentivo à competência 196
incrementalismo lógico 196
indicador 38,131, 137
indicador desvinculado 145, 146
indicador organizacional 138
Indicadores principais (primários)182
Indicadores compostos 307, 309
Indicadores de apoio (secundários),182
Indicadores de apoio 184
Indicadores de apoio do setor de gestão de
informações: 188
Indicadores de avaliação de programa 158,
180
Indicadores de delineamento de alvos 180
Indicadores de desempenho da logística
externa 184
indicadores de fluxo (throughput 141, 153
Indicadores de output 154
Indicadores de processo 154
indicadores derivados da visão 201
Indicadores descritivos 157
indicadores desvinculados 150, 151
366
Manuel Meireles
indicadores direcionadores 121, 122
Indicadores e metas 288
Indicadores financeiros 120
Indicadores informativos 157
Indicadores informativos 180, 188
indicadores internos 71
Indicadores lógicos 144
indicadores normativos ou avaliativos 156,
157
Indicadores orientados para o problema 180
Indicadores preditivos 158, 180, 188
Indicadores principais 182, 188
Indicadores proxy 310
Indicadores qualitativos 171
indicadores qualitativos categóricos nominais
171
indicadores quantitativos discretos 171
Indicadores quanto à amplitude 160
Indicadores quanto à constituição 161
Indicadores quanto à forma de medir 158
Indicadores quanto à relação dos objetos 156
Indicadores quanto à responsabilidade 156
Indicadores quanto à sua natureza 159
Indicadores quanto à sua utilização 157, 180
Indicadores quanto ao objetivo 151
Indicadores quanto ao tipo de objeto no fluxo
organizacional 153
Indicadores quanto ao vínculo com outros
indicadores 144
indicadores que induzem a estratégia 39
Indicadores referentes à gestão das
informações 185
Indicadores relativos à sociedade 123
Indicadores relativos aos produtos e aos
processos 124
Indicadores sob responsabilidade de Finanças
156
Indicadores sociais (terciários) 182, 185
Indicadores típicos 304
indicadoresde insumo (input),141
informação 20
informação ambiental 97
informação competitiva 27, 110
informação estratégica 40, 45
informação estratégica antecipativa 110
Informação estratégica como processo 40
informação operativa 27
informação ótima 15, 16
Informações comparativas 80-84
Informações da organização 79-83
Informações e conhecimento 281
Informações gerenciais e operacionais 57
Insatisfação do Cliente e Satisfação dos
Clientes 121
integração horizontal 102, 268
integração vertical 101
inteligência competitiva 109-110
interpretação de sinais fracos 110-113
Investimento em atividades sociais 122
IRM-Information Resources Management 39
ISO 14004 227
Itens de Controle 303
Itens de Funcionalidade 303
Itens de Verificação 303
Kaizen 321
kaleckianos 46
L.E.SCAning® 110
L=(VP-CT)149
Leader Behavior Questionnaire 19
Levantamento da estratégia vigente 208
Liderança e constância de propósitos 292
Liquidez Corrente 121
lista de 269 armas 37, 222
lista de armas 36, 221
locus da vantagem competitiva 29
lógica da competição 29
Logística interna ágil 321
logomarca 91
logotipo 91
Loring Andrews 150
Low Cost Automation 319
lucro 46
macroarma 36, 221
macrocampos 30
Management by Planning 202
Manutenção do sistema 72
Máquinas flexíveis 321
marca 91
marca corporativa 91
marcas e patentes 89
Margem bruta e geração de caixa 121
market-share 268
marxistas 46
Matérias-primas
e
componentes
com
qualidade 322
Matriz de cobertura e amplitude 249
Matriz de Priorização 171, 340
Matriz para definição da cultura da
informação 22
média móvel ponderada com alisamento
exponencial 158
Melhoramento contínuo no processo 319
mensuração nominal 173
mensurações ordinais 174
meta de sobrevivência 15
Methods-Time Measurement 319
Metodologia de construção de indicadores
compostos 310
Métrica 136,137
Michael Porter 49
Mintzberg 196
missão 229
missão da organização 227
Mission & Vision 203
mix de produtos 249
modelo CAC 31
modelo de declaração da missão 230
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 81
Modelo de utilidade 92
Monitoração da qualidade do negócio 104
monitoração ambiental 97-114
Monitoração da estratégia competitiva 98-103
monitoração da estratégia de posicionamento
98
Gestão das Informações Organizacionais 367
monitoração da qualidade do negócio 98
monitoração de marcas e patentes 90, 93,
254
monitoramento
da
estratégia
de
posicionamento 102
monitoramento do ambiente externo 109
Monitoramento estratégico antecipativo 109
MRP ou MRP-II (ou Kanban) 320
mudança organizacional 19
Multi-habilidade da mão-de-obra 322
Necessidade de uma visão de futuro
operacionalizável 197
necessidades das informações 108
Negócio Corporativo 224
Negotiate Final Objetives 204
Níveis de mensuração 172
nível de comprometimento 158
Número de Clientes Visitados 121
Número de Inserções na Mídia 121
Objetivos da Estratégia 53
Objetivos da estratégia corporativa 247
objetivos de longo prazo 198
Objeto 133
oferta 33
oferta ao mercado 33
olhar panótico 144
One Touch Exchange of Die 319, 321
Operação just-in-time. 320
oponente 98, 264, 266
organização 18
Organograma achatado 325
Orientação por Processos e Informações 292
Pagamento de salário acima da média do
mercado.324
papel do Administrador 15
papel do Administrador de Sistemas de
Informação 14, 23
Parâmetros 134, 135
Parcerias
tecnológicas
para
processo
produtivo. 325
Parcerias tecnológicas para produto 325
participação no capital da empresa 20
Participação no Mercado 121
Patente de Invenção 92
Pensamento Sistêmico 289
peopleware 16
Perfil competitivo 102, 103, 239-247
perfil organizacional antecipado 46
perfis organizacionais 48
Pesquisa
concorrencial
sobre
preço,
qualidade e prazo 327
pesquisa Trade-off 241
planejamento da organização 18
planejamento e controle da produção:183
Planejamento Estratégico 70, 195, 197
Planejamento Estratégico Corporativo 15
Planejamento Estratégico da Informação 13,
70
Planejamento Liderança e Controle 278
Planilha 5W2H 187, 281
Plano Diretor de Informática 13.
Plano Estratégico da Informação 14
planos estratégicos 50
planos lógicos 50
planos-de-ação 186
poder de negociação 107
Poka-Yokes 319
Police Deployment 202
polimétrico 346
Posição do Negócio 266
Prêmio Nacional da Qualidade 288
prestadios 39
Primeira regra da cultura da informação 19
Processo 187
Processo de catchball 204
Processo de gestão do capital intelectual 88
processo de informação estratégica 40
processo decisório em grupo 324
Processos de relacionamento com os
fornecedores 83
Processos de transformação 284
Processos econômico- financeiros 84
Processos principais do negócio e processos
de apoio 83
Produtos tangíveis 33
Produtos/Serviços Substitutos 107
programa: 185
Projeto 186, 198
Projeto 185
Projeto de embalagem do produto 327
Projeto de um questionário 350
Projeto do sistema 71
projetos existentes 209
prototipação 71
Putting Total Quality Management to Work 20
QOA 346
Qualidade Interna do Serviço
Qualidade Total 20
Qualidade Total 20
questionário Trade-off 171, 331
Questionário, caput 353
Questionários de Opinião e Atitude 345, 347
rastreamento dos sinais antecipativos 111
Realização de projetos comunitários 328
Receita proveniente de novos produtos 125
Reciclagem intensiva de resíduos 328.
Reclamações 121
rede de indicadores 145, 191
Regras do método sociológico 133
Relacionamento com clientes 83
Relacionamento
cooperativo
com
fornecedores 322
Relatórios de Desempenho por Exceção 191
Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido 121
Responsabilidade Social 296, 297
Resultados da organização 118, 119, 282
Resultados financeiros 120
Resultados relativos à sociedade 122
368
Manuel Meireles
Resultados
relativos
ao
ambiente
organizacional 127
Resultados relativos aos clientes e ao
mercado 121
Resultados relativos aos fornecedores 125
Resultados relativos aos processos e
fornecedores 123
Resultados relativos aos produtos e aos
processos 123
Resultados relativos às pessoas 126
Resultados relativos às pessoas e ao ambiente
organizacional 125
retorno sobre o investimento 51, 68, 144
RPI - Revista da Propriedade Industrial 90
RTO- Relação Trade-off 338
SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente 326
SAD : Sistema de Apoio a Decisões 61
salários, impostos e lucros 99
SAP 68
Satisfação no Trabalho 351
SE das bases essenciais 253
SE das competências essenciais 251
SE de pró-proteção 271
SE de adaptação (reposicionamento na
cadeia) 267
SE de agressão 271
SE de alianças 269
SE de cobertura e amplitude do mercado 249
SE de controle da cadeia de suprimentos 270
SE de cooperação 271
SE de despistamento 271
SE de diferenciação 239
SE de diferenciação produto-mercado 271
SE de imitação 244
SE de inovação 254
SE de integração com clientes 245
SE de integração horizontal 268
SE de integração vertical 268
SE de intento 255
SE de investimentos e desinvestimentos 256
SE de oportunidades 245
SE de portfólio de negócios 248
SE de reação 271
Segmento do mercado 103
selecionar variáveis 333
sensmaking 112
Sinais fracos 109
Sistema de Apoio ao Executivo 61
Sistema de indicadores 127, 179
sistema de informação 14
sistema de informação competitiva 153
sistema de informações 13, 58, 119
Sistema de Informações 254
Sistema de Processamento de Dados 59
sistema de processamento de dados 60
Sistema Transacional 59
Sistemas de Indicadores 189
Sistemas de informação eficientes 38,39,326
Sistemas de informações gerenciais 58
Sistemas de Relatórios Gerenciais 60
Sistemas de trabalho 83
Sistemas Integrados de Gestão 62
sobrevivência da empresa 15
Sociograma 278
software de gestão empresarial 66, 67
software SPSS 351
sub-atributos 134
subestratégia das competências essenciais
252
subestratégia de diferenciação 192, 237
subprojetos:186
Subsistemas do SIG 59
Symnetics Benchmarking Partners 68
Tamanho reduzido do lote de fabricação 320
tangibilidade/intangibilidade 33
Tchijevsky 150
Tecnologias adequadas no processo produtivo
325
Tecnologias adequadas nos processos técnicoadministrativos 325
Tecnologias inovadoras de processo. 325
Telemarketing 328
Tempo para recuperar o investimento em
novos produtos 125
Tempo reduzido de espera do lote em
processamento 320
tempos predeterminados 319
teoria Alpha-ômega 147
Teoria dos Sistemas 18
Teste piloto 351
The Visionary Leader 19
Tipologia de indicadores 141-152
Tipologia de variáveis 172, 357
tipos de cultura da informação 21
Tipos de escalas 163, 348
Tipos de indicadores 180, 302
Tipos de vantagens competitivas 29
Tipos de variáveis 171
Tom Peters 79
tomada de decisão 18, 110
Trabalho em equipe 324
trade mark 91
Treinamento da mão-de-obra fabril 323
Treinamento
de
pessoal
técnicoadministrativo 323
Treinamento para desenvolver espírito
participativo no pessoal 323
Troca rápida de ferramentas 321
UEN 223
UEN 265
unidade estratégica de negócio 224
Universidade de Maryland 19
Universidade Estadual de Ohio 19
Universidade Estadual de Oklahoma 19
Universidade George Washington 19
uso da inteligência competitiva 110
Utilização de materiais e componentes
inovadores 327
Validação da escala 351
Valor Econômico Agregado (EVA) 121
Valor Relativo do Produto 121
Valorização das Pessoas 294
ValueSAP 68
vantagem competitiva 27-36,192, 220
Gestão das Informações Organizacionais 369
Vantagem Funcional 276
variáveis monetárias 144
Venda direta ao consumidor ou franquia 326
Verbas publicitárias elevadas. 328
visão 227
visão de futuro 46, 198, 293
visão de futuro de longo alcance 49,200
visão de futuro operacionalizável 192, 198,
205
visão de longo prazo 201, 226
visão sistêmica 289
Voice of Business 204
Voice of Customer 204
wishfull thinking 64
work sampling 319
i
Hegenberg discute alguns princípios para a formulação de definições apropriadas,
que vão além da alusão à essência que se procura definir, à inexistência de
circularidade e não utilização de linguagem obscura ou metafórica.
ii
Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (Théorie des sciences, 1882) o
termo praxeologia na sua significação contemporânea, é objeto de uma escolha
deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique, 1890): “A palavra prática
comporta sem dúvida um sentido mais extenso. Convém a todas as manifestações
coletivas do querer, tanto às que são espontâneas como às que são refletidas. Ela
fornece, para designar a ciência desta ordem de fatos no seu conjunto, um termo
excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff, 1982: 479).
iii
O termo operacional remete ao conceito de operacionismo  fruto direto do
positivismo lógico defendido pelo Círculo de Viena. A idéia central do operacionismo
(Bridgman, The nature of some of our physical concepts, 1951) é simples: não
conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as
operações que foram realizadas, por nós ou por outrem, ao aplicar o conceito a
qualquer situação concreta. Este mesmo autor já afirmava (em Logic, 1927), que para
determinar o comprimento de um objeto é preciso executar certas operações físicas.
(Ver Hegenberg, 1974, p.106). É neste sentido que deve ser entendido o termo
operacional, na medida em que um indicador requer operações para estabelecer a
medida.
iv
Os parâmetros são aplicados para obter a proporcionalidade estética de misses.
Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao título de Miss Universo
em 1954. Para os juízes era necessário que os parâmetros busto e quadris fossem
iguais. A brasileira tinha 36 polegadas de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os
valores 36, 24 e 38 são quantificadores de parâmetros, e, portanto, indicadores. O
parâmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (½ (1 + 5 )) da altura
total. O valor ½ (1 + 5 ), corresponde ao chamado “número de ouro”, de fama
milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo
a 1/ (½ (1 + 5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409).
v
Neste caso se estaria captando valores referentes à maneira de ver, sentir, reagir,
própria de cada usuário.
vi
Não se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja que o
serviço seja prestado.
vii
Contrapõe-se a uma descrição subjetiva, na qual o objeto é descrito não como ele é
na realidade, mas de acordo com as preferências de gosto, credo, de idéias ou
princípios de quem o observa ou interpreta.
370
Manuel Meireles
viii
Disse ele: "A proposição segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como
coisas - proposição que se situa na base do nosso método - foi das que provocaram
mais controvérsias. Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivéssemos
assimilado às realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim,
As regras do método sociológico, p.76).
ix
Linguagens que manipulam os dados de forma modular, como as linguagens C++,
Visual Basic e outras, são consideradas linguagens orientadas a objeto.
x
Sub-atributos são unicamente componentes de atributos. A expressão não tem a
conotação valorativa.
xi
Na medida em que está associado a alguma função (equação) na qual cumpre o
papel de parâmetro.
xii
Aguinaldo Fernandes (1995) afirma que “medidas, na disciplina de Engenharia de
Software, são denominadas
de métricas”. Este termo, entretanto já foi
universalmente incorporado por outras matérias.
xiii
Carlisle, E. The conceptual structure of social indicators. In Social Indicators and
Social Policy. Org. ª Shonfield e S. Shaw. Londres: Heinemann, 1972.
xiv
O nome é proposto em decorrência de um comentário de Bateson apud Wurman
(1995:183): “ A forma de extrair sentido de dados brutos é recorrer à comparação e
ao contraste para captar as diferenças”. Presumindo que os indicadores desvinculados
possam propender para esta característica, a designação lhes foi atribuída.
xv
Quando se afirma que o vínculo não seja causal, quer-se dizer diretamente causal.
xvi
Se tal relação causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da
empresa que casasse-e-descasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa.
xvii
Nível de práticas não-normais; indivíduo com personalidade predominantemente
alfa.
xviii
Sinais de inquietação e excitabilidade humanas tais como: guerras, revoluções,
distúrbios de ruas, expedições, migrações, etc.
xix
No sentido de poderem ser administradas separadamente
xx
Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento
não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade". E o autor aponta exemplos de projetos: instalação de uma
nova fábrica; lançamento de um novo produto; informatização de um determinado
setor da empresa. Ou seja: a característica principal de um projeto é de que é algo
com início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados até ao nível da ação
operacional, isto é, até ao nível em que se descreve a ação que o operador deve
realizar.
xxi
O processo pode ser definido como uma seqüência clara e lógica de etapas ou ações
sistemáticas que geram um determinado resultado. O processo é, assim, repetitivo.
São exemplos de processos, dentro das organizações: emissão de Nota Fiscal a cada
produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou
mais); e abertura das portas ao público, às 8:00h da manhã (processo diário). Os
Gestão das Informações Organizacionais 371
processos dentro de uma organização, na medida em que são atividades repetidas,
são geralmente padronizados. A padronização fixa um conjunto de tarefas que devem
ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja
previsível e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de
atividades repetitivas inerentes a um processo.
xxii
Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores críticos de sucesso como sendo
“variáveis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar
sustentação à estratégia competitiva”. E são enfáticos ao afirmarem que, na
realidade, os indicadores associados aos fatores críticos de sucesso são, de fato os
mais relevantes para o sucesso na competição.
xxiii
Adota-se assim, aqui o conceito de que fator crítico de sucesso é causa
pertinente a algum processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem
competitiva. Entretanto esta não é uma concepção única.
xxiv
Apud Carley. Land K. C. On the definition of social indicators. The American
Sociologist, v.6, pp.322-5, 1971
xxv
O envolvimento pode ser medido pelo número de sugestões apresentadas, por
exemplo.
xxvi
Idem.
xxvii
Henderson, D.W. Social indicators: a rationale and a research framework. Ottawa:
The Economic Council of Canada, 1974; Mindlin, A. The use of social indicators in
municipal governement. In: Social indicators and Marketing. ORG. R. Clewett e J.C.
Olsen. Washington: American Marketing Association, 1979, apud Carley p.34
xxviii
Embora aplicáveis a indicadores de desempenho, tais propriedades são, de forma
geral, aplicáveis a qualquer indicador.
xxix
A rigor esta propriedade se confunde com validade.
xxx
Recomenda-se a leitura de Carlos Américo Alves Pereira: O diferencial semântico.
São Paulo: Ática, 1986.
xxxi
Entropia administrativa: tendência para a desordem.
xxxii
Ver Faria, 1989. pp.215-27
xxxiii
Também denominada agregação pelo propósito dominante, pois é baseada no
critério de agrupar em um só órgão todas as entidades e atividades que visem à
mesma finalidade. Geralmente a
denominação identifica o próprio objetivo.
Exemplo: Departamento de Novos Produtos.
xxxiv
Tem o objetivo de reunir num único departamento todos os que trabalham
utilizando-se de uma técnica ou habilitação especial, proporcionando a maior
especialização técnica. Assim é possível utilizar os melhores conhecimentos
disponíveis, realizar melhor a divisão do trabalho e mecanizar as rotinas. Exemplos:
Departamento de Compras, Departamento de Vendas, Departamento de Marketing,
Departamento de Pessoal.
372
Manuel Meireles
xxxv
Reunindo num só órgão todos os elementos e especialistas que trabalham com um
público definido, em proveito de um melhor atendimento às exigências do grupo.
Exemplo: Departamento de Atendimento ao Anunciante.
xxxvi
Agrupando todos os órgãos que operam em determinada zona geo-econômica.
Exemplo: Departamento Mercossul.
xxxvii
Reunindo os órgãos associados à produção e/ou venda de um determinado
produto. Exemplos: Departamento de Geladeiras; Departamento de Câmaras
Frigoríficas.
xxxviii
Etimologicamente, do grego, órgão significa ação ou aquilo que trabalha.
xxxix
É muito comum a confusão entre função e cargo. Cargo é uma posição definida na
estrutura hierárquica, configurado por um conjunto de atribuições, responsabilidades
e direitos; função (atribuição) é o conteúdo do cargo.
xl
Apud Faria, 1989:47
xli
Geralmente considerada como Produção.
xlii
Muitos dos indicadores foram extraídos de publicações do PNQ. A lista é apenas
orientativa, não pretendendo de forma alguma ser exaustiva. Dependendo dos
objetivos da organização, a classificação funcional dos indicadores pode diferir.
xliii
Embora as estratégias geralmente sejam traçadas top-down (estratégia
corporativa; estratégia de posicionamento e estratégia competitiva) os indicadores
mais importantes são os associados à estratégia competitiva. As demais estratégias
existem em função desta. Assim, indicadores referentes aos perfis competitivos e aso
fatores críticos de sucesso são as mais importantes.
xliv
Para empresas que lidam com produtos tóxicos ou agressivos obviamente tal
indicador é primário.
xlv
O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observação.
xlvi
Ver Volume I, Capítulo 3 desta série, onde o conceito de estratégia para elevar RSI
foi considerado como exemplo.
xlvii
Quanto a gestão de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS, Ricardo Viana.
Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 1998 que mostra como fazer o
gerenciamento de projetos usando o software Ms Project; MAXIMIANO, Antonio Cesar
Amaru. Administração de Projetos: transformando idéias em resultados. São Paulo:
Atlas, 1997; CASAROTTO FILHO, Nelson, FÁVERO, José Severino e CASTRO, João
Ernesto Escosteguy. Gerência de Projetos / Engenharia simultânea: organização,
planejamento, programação, Pert/CPM, Pert/Custo, Controle, direção. São Paulo:
Atlas, 1998. Altamente recomendáveis, mas mais difíceis de encontrar: CUKIERMAN,
Zigmundo Salomão e DINSMORE, Paul Campbel. Administração de Projetos:
caracterização e problemática. Rio de Janeiro: Guanabara, 1978; BELCHIOR,
Procópio. G. O. Planejamento e elaboração de projetos. Rio de Janeiro: Americana,
1974; BOITEUX, Colbert Demaria. Pert/CPM/Roy e outras técnicas de programação e
controle. Rio de Janeiro: LTC, 1985; HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com
Pert/CPM. São Paulo: Atlas, 1970 e PRADO, Darci. Administração de Projetos com
Pert/CPM. Rio de Janeiro: LTC, 1988.
xlviii
xlix
Obviamente os exemplos são apenas ilustrativos.
Ou pela gestão da informação, dependendo da empresa
Gestão das Informações Organizacionais 373
l
Volume 1 da séria Sistemas de Informação.
li
Bandeira (2001:12) afirma que a “estratégia é a criação de vantagens competitivas
defensáveis”. Parece que tem razão:o objetivo da Estratégia Competitiva é a
formulação de estratégias em relação aos concorrentes. Zaccarelli (1996) considera
também a existência das Estratégia Corporativa e Estratégia Competitiva, embora
ressalte que estas devem contribuir para a Estratégia Competitiva. Desta forma todas
as estratégias objetivam conquistar, manter e ampliar vantagem competitiva, semdo
divididas em Competitiva, Corporativa e de Posicionamento para uma mais fácil
compreensão.
lii
O termo estratégia é derivado do grego stratós, ‘exército’, e do radical do verbo
grego ágein ‘conduzir’. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert, em
1779, em sua obra Défense du systéme de la guerre moderne para exprimir as
concepções dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratégia). (Tavares
& Junia Cerceau, 2001).
liii
Zaccarelli (1996) é um dos críticos: se, por definição, estratégico é não-lógico,
como planejar algo não-lógico? A crítica de Zaccarelli segue a mesma tônica de
Minstzberg.
liv
Tal como fez Idenburg (1993): estratégia normativa; incrementalismo lógico de
Quinn; estratégia emergente de Mintzberg e estratégia para a aprendizagem de Seng.
lv
O termo “incrementalismo lógico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que
estudou o incrementalismo dentro da esfera pública onde a inexistência de objetivos
claros impera e as organizações vagam ao sabor apenas das forças políticas do
momento.
lvi
Um objetivo individual, por exemplo, seria: Emagrecer.
lvii
Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro.
lviii
Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg até dezembro. O prazo sempre é
especificado salvo se for subentendido de outra forma. Veremos que ao se definir a
visão de futuro, geralmente se estipula um prazo de 5 anos.
lix
Para o objetivo de emagrecer que estratégias um indivíduo tem? Como um indivíduo
pode emagrecer? Há inúmeras respostas: a) fazendo ginástica; b) caminhando; c)
alterando a dieta; d) fazendo cirurgia plástica; e) seguindo a receita da lua, etc.
lx
Há empresas que necessitam traçar visões com prazos maiores (de até 20 anos).
Quanto mais distante for traçada a visão mais difusa ela é, e, portanto, mais
arriscada.
lxi
As estratégias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratégia
competitiva.
lxii
Ver capítulo precedente.
lxiii
AT&T. Police deployment. Indianapolis: AT&T, 1992.
lxiv
É recomendável a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. Belo
Horizonte: FCO, 1996, para uma compreensão deste processo.
374
Manuel Meireles
lxv
Não se deve confundir measures com medidas (métricas). Aqui, measures tem o
sentido de providências. Campos (1996:307) define medida como uma mudança de
curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se conseguir uma meta. Medida
tem o sentido de disposição, provid6encia: Tomou medidas imediatas. Measure, diz
Campos é a step planned or taken as a means to na end: é uma etapa planejada ou
tomada como meios para um fim.
lxvi
Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) política do negócio; b) estratégia de
posição; c) estratégia competitiva; d) administração da inovação; e) funcionalidade
interna.
lxvii
Preço, prazo, produto, assistência ou imagem, conforme Contador (1996).
lxviii
Adaptação dos campos da competição, de Contador, como subestratégias
competitivas.
lxix
Habitante de favela, normalmente pessoa de parcos recursos.
lxx
John A. Pearce II. The company mission as a strategic tool. Sloan Management
Review. 1982, p.15-24.
lxxi
Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratégia de manufatura tem por
objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critérios competitivos
encadeados com os objetivos organizacionais. Salvo melhor juízo, a expressão é
redundante até certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se, também de
objetivos competitivos.
lxxii
Pode-se falar em “linha de produtos” quando a empresa oferece um conjunto de
produtos de características similares.
lxxiii
O perfil competitivo deve ser sempre traçado contrapondo-se ao perfil do mais
acirrado, do mais difícil, do mais incômodo concorrente; jamais em relação a uma
média do mercado. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para
ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratégia competitiva
da Accor que lançou a Formule 1, uma linha de hotéis econômicos), usando os
seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos
recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço. Infelizmente fazem isso considerando a “
média dos hotéis duas estrelas” .
lxxiv
Conceitualmente, campo da competição refere-se a uma vantagem competitiva de
interesse do comprador, como qualidade e preço do produto (Contador & Meireles,
2001).
lxxv
Zaccarelli dá também a esta estratégia o nome de Estratégia de negócios.
lxxvi
Recomenda-se a leitura de KOTLER, Philip. Administração de marketing. São
Paulo: Atlas, 1996 que aborda no capítulo 16, Estratégias de marketing para o
mercado global; de DAY, George S. Estratégia voltada para o mercado. Rio de
Janeiro: Record, 1996 e de HOOLEY Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento
competitivo. São Paulo: Makron, 1996. No capítulo 8 os autores abordam Conceitos e
princípios de segmentação.
lxxvii
Harb (2001) entretanto aponta o inverso: competência dita essencial que não
afeta a competitividade da empresa. Textualmente diz: “desenvolver as
competências essenciais pode proporcionar à organização um diferencial competitivo,
Gestão das Informações Organizacionais 375
possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios”
(destaque do autor). Deve-se discutir se uma competência que não impacta na
vantagem competitiva pode ser rotulada de essencial.
lxxviii
Recomenda-se a leitura de WILK, Eduardo de Oliveira (1995). O uso de uma
abordagem de Core Competencies na identificação de oportunidades de
diversificação. In: Revista Brasileira de Administração Contemporânea (Anais do 19º
ENANPAD) vol.1, n7, set 1995.
lxxix
Prahalad & Hamel (1990), argumentam que o esforço de diversificação não deve
ser guiado por avaliações das relações entre o negócio central e o novo negócio, mas
sim por meio de uma lógica mais poderosa baseada na análise das competências
essenciais que a empresa possui, as quais irão delinear o oportfolio de produtos em
que a empresa poderá atuar com eficiência.
lxxx
Em HSM Management, 17, nov-dez-1999, p.-40-46
lxxxi
Recomenda-se a leitura de CONTADOR, José Celso. Modelo para aumentar a
competitividade industrial. São Paulo: Edgard Blücher, 1996.
lxxxii
Barros Neto (2001), chama atenção para o fato de o critério competitivo inovação
estar fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena
vida útil (Brown, 1996 e Slack, 1997). No entanto, diz o autor, em bibliografias
específicas da construção de edificações (Barros, 1996), a questão da inovação estava
sendo abordada, porém dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnológica.
Contudo, durante as entrevistas com especialistas, alguns dos respondentes
mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado como
inovadoras, tanto em produtos quanto em processos. Verificou-se que uma das
empresa que participou do diagnóstico estratégico da produção valorizava a busca
constante de inovações, em virtude do perfil empreendedor de um de seus diretores
que estava sempre procurando novidades no mercado. Além disso, durante a análise e
discussão do relatório deste diagnóstico, foi mencionado que esta empresa era
reconhecida e valorizada no mercado como sendo inovadora.
lxxxiii
A monitoração de patentes foi abordada no Cap. 6 do volume anterior desta
mesma série.
lxxxiv
Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratégico e os objetivos da
Produção. Estes objetivos de desempenho também são conhecidos como “ prioridades
competitivas”: José Barros Neto (2001) apresenta prioridades competitivas como
sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de
aumentar a sua competitividade e, por conseguinte, sua participação no mercado e
sua lucratividade. As principais prioridades competitivas existentes na literatura são:
custo, qualidade, desempenho na entrega, flexibilidade, inovatividade e serviços.
Observar que objetivos da Produção e prioridades competitivas são causas, fatores da
competitividfade.
lxxxv
Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. Beneficio ou ganho
derivado de qualquer outra estratégia, que não a competitiva; 2. Ganho derivado das
estratégias corporativa, de posicionamento, da política do negócio, da funcionalidade
interna, que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer
tipo de vantagem, obtida pela empresa, que não seja, entretanto, reconhecida pelos
clientes ou consumidores
376
Manuel Meireles
lxxxvi
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o
mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda
empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o
mesmo consumidor.
lxxxvii
Torna-se relevante para a análise do posicionamento do negócio a Inteligência
Competitiva que, conforme Coelho (2002) é um processo informacional proativo que
conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional; um processo
sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o
conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligência Competitiva difere de
espionagem, pois a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados,
informações e outros conhecimentos sensíveis, ainda que isso requeira práticas
ilegais.
lxxxviii
Torna-se relevante para a análise do posicionamento do negócio a Inteligência
Competitiva que, conforme Coelho (2002) é um processo informacional proativo que
conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional; um processo
sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o
conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligência Competitiva difere de
espionagem, pois a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados,
informações e outros conhecimentos sensíveis, ainda que isso requeira práticas
ilegais.
lxxxix
Zaccarelli, ao discutir esta SE, enfatizava que não estava recomendando que
fosse utilizada, mas tão só chamando a atenção para o fato de que ela existe e pode
ser praticada. Pelos concorrentes, obviamente.
xc
Albertin (2000) propôs a seguinte classificação de processos, evidenciando a
multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de
Produtos e Serviços (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou serviço (PDPS);
Engenharia de produto e serviço (EPS); Desenvolvimento de fornecedor (DF);
Desenvolvimento de linha de produção (DLP); 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS):
Administração de estoques de matéria prima (AEMP); Solicitação de suprimentos (SS);
Recebimento de suprimentos (RS); Realização de pagamento (RP); 3) Produção (P):
Planejamento de produção (PP); Logística interna/recurso interno e externo (LIRIE);
Controle de produção (CP); Logística externa/produto acabado (LEPA); Expedição (E);
4) Atendimento a cliente (AC): Divulgação de informação sobre produtos e serviços
(DIPS); Seleção de produtos e serviços (SPS); Negociação sobre preços e condições
(NPC); Obtenção de informações sobre necessidades, preferências, perfil etc. (OINP);
Recebimento de pedido (RP); Processamento de pedido (PP); Aceitação de
pagamento (AP); Distribuição de produtos e serviços (DPS); e Suporte à utilização de
produtos e serviços (SUPS).
xci
Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais são ponderados para
mostrar sua importância relativa:
Valores
Peso %
Busca da inovação tecnológica
100
Lucratividade
100
Gestão das Informações Organizacionais 377
Assistência e desenvolvimento das pessoas
90
Seriedade e honestidade
90
O cliente acima de tudo
90
Preocupação com a qualidade
80
Segurança
80
Imagem da empresa
70
Relacionamento interpessoal
60
Prioridade com o planejamento a curto prazo
50
xcii
De acordo com a teoria da departamentalização, departamento é qualquer parte
na qual a empresa foi dividida dadas as suas características funcionais. Dentro das
empresas os departamentos possuem denominações associadas às suas funções
principais (Finanças, Marketing, controladoria, etc) e rótulos associados à sua posição
no organograma: diretoria, gerência, setor, etc. O termo departamento, aqui, deve
ser entendido como qualquer parte da empresa.
xciii
No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulação de políticas
em estudos que utilizaram indicadores compostos: "o chão contra o cifrão" disponível
em
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141381232000000100010&script=sci_arttext
xciv
No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua
aplicação para o acompanhamento e a previsão da conjuntura econômica recente no
Brasil.Disponível
em:
www.nuca.ie.ufrj.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores.do
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