MARKETING ESTRATÉGICO: UM ENSAIO SOBRE O PROCESSO

MARKETING ESTRATÉGICO: UM ENSAIO SOBRE O PROCESSO
ESTRATÉGICO DE MARKETING E O PLANEJAMENTO DE
MARKETING
In: XVII Congresso Latino Americano de Estretégia, 2004, Itapema - SC. XVII Congresso Latino Americano de
Estretégia, 2004.
Matheus Alberto Cônsoli
Frederico Fonseca Lopes
Marcelo Henrique Cônsoli
RESUMO
Com a maior competição nos mercados e o cenário de oferta superior à demanda, cada
vez mais as empresas lutam para melhorar sua posição relativa de mercado e diferenciar sua
oferta de seus concorrentes. Nessas situações, o marketing passa a ter uma importante função
na definição e implementação de estratégias para as empresas, definindo os caminhos que
deverão ser seguidos no longo prazo, bem como as atividades operacionais que garantam a
execução das estratégias.
Com isso, apresenta-se o processo estratégico de marketing envolvendo: a
segmentação de mercado, por meio da identificação de grupos de consumidores com
necessidades, características e hábitos de compras semelhantes, onde a empresa define uma
atuação de marketing indiferenciado, diferenciado ou concentrado; a diferenciação da oferta,
onde a empresa escolhe um ou mais segmentos a alvejar e procura se diferenciar por meio de
preços, imagem, serviços, qualidade, design ou recursos humanos; e o posicionamento onde a
empresa toma decisões de modo a desenvolver uma oferta e imagem distinta e valorizada
pelos consumidores, procurando posição de líder, desafiador, seguidor ou de nicho.
Assim, procura-se separar as definições e atividades de marketing estratégico e
operacional, onde comenta-se o uma nova abordagem para o planejamento de marketing
como uma ferramenta de implantação e execução no processo estratégico de marketing.
Palavras-chave: estratégia, segmentação, diferenciação, posicionamento, plano de marketing.
1 - INTRODUÇÃO
A despeito da variedade de definições de estratégia Besanko, Dablove e Shanley
(2000) comentam que muitas possuem frases comuns como “metas de longo prazo”,
“politicas” que sugerem que estratégia tem haver com decisões que a empresa toma que
determinam seu sucesso ou falha.
Neste arcabouço o marketing possui tanto importância estratégica, ao contribuir e
ajudar a corporação na definição de suas estratégias os caminhos a serem seguidos no longo
prazo, bem como atividades operacionais relacionadas à execução e implementação dessas
diversas atividades.
Num ambiente de negócios cada vez mais competitivo onde as empresas lutam por
posições relativas de mercado e um cenário de oferta superior à demanda, o marketing passa a
ter uma importante função na estratégia da empresa, tanto em nível corporativo quanto
aspectos operacionais das diversas unidades de negócios que uma corporação pode possuir.
Kotler (1996) comenta que o ponto central do marketing estratégico moderno consiste
nessas atividades. A adoção de marketing de mercados-alvo exige essas etapas. A primeira é a
segmentação de mercado, o ato de identificar e agrupar grupos distintos de compradores que
podem exigir produtos ou compostos de marketing separados. A segunda etapa consiste da
escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais segmentos de mercado para alvejar. A
terceira etapa é o posicionamento de mercado, o ato de estabelecer e comunicar os principais
benefícios do produto ao mercado.
O objetivo do artigo é apresentar um ensaio sobre o processo estratégico de marketing,
separando as atividades referentes ao marketing estratégico com foco na segmentação,
mercado-alvo, diferenciação e posicionamento, bem como as atividades de marketing
operacional que se consolidam no plano de marketing, que define e detalha as tarefas de
implementação das estratégias, com a análise detalhada das variáveis ambientais e o composto
de marketing.
2 - MARKETING ESTRATÉGICO
O marketing estratégico apóia-se na análise das necessidades dos indivíduos e
organizações. Na ótica do marketing, o comprador procura a solução de um problema, que
pode ser obtida por diferentes tecnologias, em constante mudança (LAMBIN, 2000;
KOTLER, 1996). A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de
referência e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais,
baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer.
Os produtos-mercado identificados representam uma oportunidade econômica cuja
atratividade precisa ser avaliada. Mas a atratividade depende também da competitividade
da sua oferta, que existirá na medida em que a empresa detenha uma vantagem
competitiva, seja por características diferenciáveis dos concorrentes ou devido à
produtividade superior que lhe dê vantagens de custo.
Assim, a função do marketing estratégico é orientar a empresa para oportunidades
existentes ou criar oportunidades atrativas bem adaptadas aos seus recursos e seu knowhow, que ofereçam um potencial de crescimento e rentabilidade (LAMBIN, 2000;
TOLEDO, 1973).
Para melhor entendimento do tema abordado, inicialmente comenta-se
separadamente o conceito de marketing e de estratégia como forma didática de abordar o
assunto.
2.1 - Conceitos
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu
ambiente. E, nessa situação a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que
maximizem os resultados da interação estabelecida.
Para Mintzberg e Quinn (1996) a estratégia corporativa é o padrão de decisões em
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as
políticas principais e planos para a realização dessas metas e define a amplitude de
negócios que a empresa vai possuir, o tipo de organização econômica e humana que ela é
ou pretende ser, e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que se
pretende fazer para acionistas, funcionários, clientes e comunidade.
As dimensões relevantes que as organizações precisam para desenhar o processo de
formação estratégico, segundo Hax e Majluf (1991), abrangem as seguintes definições:
• É um modelo coerente, unificador e integrador de decisões;
• Determina e revela proposta organizacional em termos de objetivos de longo prazo,
programação de ações e prioridades de alocação de recursos.
• Seleciona o negócio na qual está ou estará a organização;
• Tenta alcançar vantagens sustentáveis no longo prazo em cada um dos negócios
respondendo adequadamente as ameaças e oportunidades no ambiente da empresa e, os
pontos fortes e fracos da organização;
• Engaja em todos os níveis hierárquicos da firma (corporativo, unidades de negócio e
funcionais) e,
• Define a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que deseja fazer para
os acionistas.
Por fim a estratégia, segundo Oliveira (2001), deve ser uma opção inteligente,
econômica e viável, e sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma constitui-se
a melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos,
tornando se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e
otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
Na definição oferecida pela American Marketing Association, marketing é o
processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a
distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais (KOTLER, 2000).
O marketing lida com a identificação e o atendimento das necessidades humanas e
sociais, uma das definições mais sucintas de marketing é “atender a necessidade de
maneira lucrativa”. Entre as definições existentes para marketing, é possível estabelecer
uma distinção entre algumas definições gerenciais das sociais, essa última mostra o papel
desempenhado pelo marketing na sociedade, um conceito para tal seria: marketing é um
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessita e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços
de valor com outros (KOTLER, 2000:24).
No escopo dessas definições o marketing atua como um facilitador de trocas cujo
objetivo é satisfazer as partes envolvidas, gerando lucros para a empresa e suprindo as
necessidades e desejos dos compradores. Neste sentido, os três conceitos-chave envolvidos
pelo marketing são a necessidade, o produto e troca.
2.2 - Evolução do Conceito de Marketing
Para melhor compreensão da atual função do marketing, Lambin (2000; 14),
comenta a existência de três fases caracterizadas por um objetivo prioritário de marketing.
Quadro 1. Os Contrastes entre o Marketing Operacional e o Estratégico
Marketing Operacional
Abordagem
Voluntarista
Oportunidades
Existentes
Meios
Publicidade, vendas,
promoção e distribuição.
Comportamento
Reativo
Horizonte
Curto prazo
Responsabilidade
Função marketing
Fonte: Lambin (2000), adaptada pelos autores.
Marketing Estratégico
Análise
Novas
Escolha dos produtos e
mercados
Proativo
Médio-longo prazo
Interfuncional
Marketing passivo
Uma empresa em marketing passivo é um modelo de organização que prevalece em
um ambiente em que a procura por produtos e ou serviços é maior que a oferta, ou seja as
capacidades de produção disponíveis são insuficientes para as necessidades de mercado.
Este ambiente na qual a oferta é menor que demanda faz com que o marketing tenha um
papel limitado e passivo, a estratégia de marketing nesse contexto se exerce de maneira
natural, pois as necessidades são bem conhecidas; o marketing operacional reduz as
atividades de escoamento dos produtos, sendo ações de promoção bem superficiais dada às
características desse ambiente.
As atividades principais das empresas que vivem em tal ambiente giram em torno
da função de produção, sendo a preocupação prioritária o desenvolvimento de capacidade
de produção.
Marketing operacional
O marketing operacional representa a dimensão ação do conceito de marketing.
Trata-se do comportamento clássico centrado na realização de objetivos de volumes de
vendas que se apóia nos meios táticos retirados do composto de marketing escolhido. A
função essencial do marketing operacional é criar volume de negócios por meios de venda
e comunicação mais eficientes, sem esquecer a minimização dos custos de venda
(LAMBIN, 2000: 8).
Seu destaque se deu ao longo dos anos 50, pois as empresas, já com capacidades de
produção e com mercado em expansão necessitavam de desenvolver suas trocas. Nessa
fase o papel do marketing tornou-se menos passivo, pois se trata de procurar e organizar as
demandas dos produtos fabricados, nesse estágio a maioria das empresas dão foco nas
necessidades centrais do mercado com produtos que respondem às necessidades da maioria
dos consumidores.
O vigor do marketing operacional é um fator decisivo no desempenho da empresa.
Qualquer produto, mesmo aquele que detém uma qualidade muito superior, deve ter um
preço aceitável pelo mercado, estar disponível nos canais de distribuição adaptados aos
hábitos de consumo do segmento-alvo, apoiar-se em ações de comunicações e venda
destinadas a dar conhecimento de sua existência e valorizar as qualidades distintivas do
produto ou serviço. Dessa forma, o marketing operacional é o braço comercial da empresa
(LAMBIN, 2000:7) que se apoiará no plano estratégico.
Marketing estratégico
A necessidade de integrar a dimensão análise do conceito de marketing impõe-se à
empresa quando o crescimento desacelera, o mercado fica estagnado, consumidores ficam
com expectativas distintas, a concorrência intensifica-se e o ritmo de inovação cresce
bastante. Nesse cenário, a função de marketing não é simplesmente explorar ou manter um
mercado existente. Os objetivos prioritários passam a ser encontrar segmentos ou nichos
com expectativa de crescimento, desenvolver conceitos de novos produtos adaptados às
necessidades das mudanças, diversificar a gama de produtos e definir para cada unidade de
atividade estratégica o tipo de vantagem concorrencial defensável.
Essas mudanças implicaram em um esforço de marketing estratégico nas empresas.
No plano organizacional, a orientação do marketing estratégico na empresa é manifestado
no nível das decisões que estão sob responsabilidade da função de marketing, com uma
estreita ligação com pesquisa e desenvolvimento e a função produção.
Assim, conforme citado, a função do marketing estratégico é acompanhar a
evolução do mercado e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou
potenciais, baseando-se na análise das necessidades dos clientes que se pretende atender.
3 - O PROCESSO ESTRATÉGICO DE MARKETING
No que envolve o processo estratégico como um todo, Gilligan e Wilson (2003)
comentam os seguintes requerimentos para o marketing:
• A identificação das necessidades dos consumidores - cobrindo que produtos e serviços são
comprados; como são comprados; por quem são comprados; e por que são comprados.
• A identificação de segmentos de mercados-alvo - quais clientes estão agrupados de acordo
com características comuns.
• A criação de um diferencial competitivo dentro dos segmentos-alvo no qual uma distinta
posição competitiva relativa pode ser estabelecida de outros concorrentes, cujos lucros
maiores serão o resultado.
Desse modo, fica claro que duas variáveis são de central importância para a
implementação de estratégias: a segmentação de mercado e o posicionamento de produtos. A
segmentação e o posicionamento são as contribuições mais importantes do marketing para a
administração estratégica.
Assim, o processo mais importante do processo de planejamento de marketing é
determinar a estratégia essencial de marketing. Tal estratégia sustenta todo o programa de
marketing. Andreasen e Kotler (1996) especificam três elementos que a estratégia essencial de
marketing deve conter:
• Um ou mais mercados alvo específicos.
• Uma clara e definida posição competitiva.
• Um composto de marketing cuidadosamente desenvolvido e coordenado para satisfazer as
necessidades do mercado alvo enquanto o diferencia da oferta dos concorrentes.
Neste trabalho aborda-se os dois primeiros elementos de segmentação e
posicionamento, onde também se comenta algumas estratégias de diversificação.
Figura 1 - Esquema Geral do Processo Estratégico em Marketing
Nível
Questão
Estratégia
Objetivo
Concorrente
Corporativo
Alocação de
Recursos
Crescimento
Proporcionar
valor superior
Todas
empresas
que buscam
recursos no
mercado
Rentabilidade
Condicionado
ao Mercado
Aumentar
participação de
mercado
Empresa
única
Acionista
Aumentar
Riqueza
Crescimento/
Competitiva
Unidade de
Negócio/
Público
Situação:
Demanda<Oferta
Proporcionar
valor superior
ao cliente, em
relação aos
concorrentes
Empresas
do mesmo
setor/
indústria
CLIENTE
Segmentação e Posicionamento
Funcional
Genérica
Diferenciação
Liderança Custo
Foco/concentração
Fonte: Adaptado de Toledo (2003)
Marketing
Marketing Diferenciado
Ênfase na
Marketing Indiferenciado
Marketing Concentrado concorrência
Com base nos aspectos comentados anteriormente, Hax e Majluf (1991) destacam três
importantes questões estratégicas altamente diferenciadas quando se considera a estrutura da
empresa. A primeira dirige a organização como um todo, referindo-se a assuntos pertencentes
à estratégia corporativa. O segundo ponto é inerente à unidade de negócios, cujos assuntos
referem-se às estratégias de negócios. O terceiro envolve o desenvolvimento de capacidades
funcionais que corresponde a assuntos pertencentes às estratégias funcionais.
3.1 - Segmentação de Mercado
Os mercados consistem de compradores que diferem entre si em um ou mais
aspectos. Podem diferir em termos de desejos, poder de compra, localização geográfica,
atitudes e práticas de compra.
Para Hax e Majluf (1991) a segmentação é a chave para a análise dos negócios, o
posicionamento estratégico, a alocação de recursos e o gerenciamento de portfólio. A
segmentação explicitamente identifica o domínio da empresa, clarificando onde a empresa
irá empregar ações competitivas e como irá competir.
A segmentação de mercado é amplamente utilizada na implementação de
estratégias, especialmente para empresas pequenas e especializadas. Segmentação de
mercado pode ser definida como um subdivisão do mercado em subconjuntos menores de
acordo com as necessidades e hábitos de compras dos consumidores (KOTLER, 1996;
DAVID, 2001).
Para David (2001) a segmentação de mercado é uma importante variável na
implementação estratégica devido a três razões. Primeiro, as estratégias de
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto, penetração de mercado e
diversificação requerem aumento de vendas por meio de novos mercados e produtos. Para
implementar estas estratégias com sucesso, é necessária a novos ou melhores enfoques de
segmentação de mercado.
Segundo, a segmentação de mercado permite à empresa operar com recursos
limitados dado que a produção, a distribuição e a propaganda em massa não são requeridas.
Isso permite que pequenas empresas possam competir com grandes com a maximização
dos lucros por unidade e vendas por segmento. Por fim, as decisões de segmentação
afetam diretamente as variáveis do marketing mix: produto, distribuição, comunicação e
preço.
As bases de segmentação mais utilizadas são as variáveis geográfica e demográfica,
no entanto outras bases podem ser utilizadas na identificação dos segmentos, como
variáveis psicográficas e comportamentais. Avaliar o potencial dos segmentos de mercado
requer que os estrategistas determinem as características e necessidades dos consumidores,
analisem suas similaridades e diferenças e desenvolva o perfil de grupos consumidores.
Estratégias de Segmentação
Segmentação é a chave para igualar oferta e demanda, que é um dos problemas
mais tortuosos em serviços ao consumidor. Segmentação geralmente revela que extensão e
flutuações aleatórias na demanda na verdade consiste em um padrão previsível e
gerenciável (DAVID, 2001; MINTZBERG e QUINN, 1996).
David (2001) comenta que igualar oferta e demanda permite à empresa produzir
níveis desejáveis sem alterações, horas-extras e subcontratação, além de minimizar a
quantidade e severidade das faltas de estoque. As primeiras decisões relacionadas à
estratégia de marketing estão intimamente ligadas às estratégias genéricas proposta por
Porter (1997).
• Estratégia de liderança em custo: talvez seja a mais clara das estratégias genéricas.
Nela uma empresa parte para se tornar o produtor de baixo custo em uma indústria. A
empresa tem escopo amplo e atende vários segmentos industriais. Uma posição de baixo
custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da presença
de intensas forças competitivas.
Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma parcela de
mercado relativa ou outras posições vantajosas. A lógica estratégica da liderança no custo
geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas
disputando esta posição (PORTER, 1992).
• Estratégia de diferenciação: neste tipo de estratégia a empresa procura ser a única em
sua indústria, por meio de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores.
Diferenciação pode ser em termos de diferenças reais no produto ou serviço, por meio dos
canais de distribuição que oferecem o produto ou por diferenças percebidas criadas com
atividades de comunicação.
Os meios para a diferenciação são peculiares para cada indústria. Dada a
importância dessa estratégia na processo estratégico de marketing, maiores detalhes são
discutidos em tópico específico.
• Estratégia de enfoque: é uma estratégia diferente das demais, pois está baseada na
escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. A empresa seleciona
um segmento ou grupos de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los,
excluindo os outros. Ao otimizar uma estratégia de enfoque a empresa procura obter uma
vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora não possua vantagem
competitiva geral.
Tal estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente que seus concorrentes que estão
competindo de forma ampla (PORTER, 1997).
Nesta mesma linha das estratégias genéricas Mintzberg e Quinn (1996) comenta
que uma organização pode elaborar um negócio de diversas maneiras. Para Ansof (1965,
109) a empresa pode desenvolver seu produto dentro do mesmo mercado, pode
desenvolver o mercado via novos segmentos, canais ou área geográfica, ou pode
simplesmente impulsionar os mesmos produtos de maneira mais vigorosa no mesmo
mercado.
Formas de Segmentação
Neste processo de segmentação, a empresa encontra uma complexidade ao decidir
entre tratar todos compradores da mesma maneira, auferindo economias de escala ou se a
oferta será diferente a cada grupo ou segmento. Andreasen e Kotler (1996) comentam que
essa decisão baseia-se na escolha de como segmentar o mercado, podendo ser por meio de
marketing de massa, marketing diferenciado, marketing de alvo ou marketing de nicho.
Com base nessas opções de segmentação, tal processo revela oportunidades para a
organização. Existem três amplas escolhas estratégias neste sentido (TOLEDO, 1973;
KOTLER, 1996; ANDREASEN e KOTLER, 1996; GILLIGAN e WILSON, 2003):
• Marketing Indiferenciado: para Gilligan e Wilson (2003) a política de marketing
indiferenciado ou de massa surge quando a empresa deliberadamente ignora qualquer
diferença dentro do mercado. Ela trata o mercado como algo agregado, focando nas
necessidades comuns dos compradores e não nas diferenças. Assim, procura-se
desenvolver uma oferta e um programa de marketing que se aplica a um grande número de
compradores.
Para o marketing indiferenciado a empresa necessita de recursos compatíveis para o
atendimento do mercado total, os produtos geralmente são mais homogêneos, o mercado
também é mais homogêneo em termos de necessidades, desejos e preferências.
• Marketing Diferenciado: no marketing diferenciado a empresa decide operar em um ou
mais segmentos e de mercado e desenvolve ofertas e programas de marketing separados
para cada um. Ao oferecer variações de produtos e mercados a organização espera obter
maiores vendas e melhor posição dentro de cada segmento de mercado. A organização
espera que uma melhor posição nos segmentos reforça a identificação dos consumidores
com a organização, cria maior lealdade e recompra (ANDREASEN e KOTLER, 1996:
182).
O efeito líquido do marketing diferenciado é criar mais vendas totais para a
empresa que o marketing indiferenciado. No entanto, essa opção tende a criar mais custos
para desenvolver o negócio.
Toledo (1973) comenta que caso da opção pelo marketing diferenciado os recursos
da empresa podem ser alocados a diferentes segmentos, de acordo com seu grau de
elasticidade promocional, os produtos apresentam características diferentes para se ajustar
melhor a cada segmento e o mercados heterogêneos são mais bem atendidos com a
utilização do marketing diferenciado.
• Marketing Concentrado: marketing concentrado ocorre quando uma organização
decide dividir o mercado em segmentos significativos e emprega maiores esforços de
marketing em um ou dois segmentos. Este é geralmente chamado como “marketing de
nicho” (Andreasen e Kotler, 1996).
Ao invés de difundir-se em muitas partes do mercado, a empresa se concentra em
servir bem um segmento de mercado particular. Por meio do marketing concentrado a
organização geralmente alcança uma forte posição em um segmento particular do mercado.
Pode-se conseguir grande conhecimento das necessidades e comportamento do segmento
de mercado e também alcançar economias operacionais através da especialização em
produção, distribuição e promoção. No entanto, o marketing concentrado envolve risco
maior que o normal, dado que o segmento pode repentinamente encolher ou desaparecer.
Toledo (1973) comenta que nesta opção os recursos são limitados para atender o
mercado, necessitando a concentração em alguns segmentos, os produtos geralmente são
homogêneos ou variam pouco em suas características e a empresa escolhe um ou poucos
segmentos em um mercado heterogêneo.
A escolha de uma dessas estratégias de marketing depende de fatores específicos
que rodeiam a organização. Caso tenha recursos limitados, provavelmente escolherá
marketing concentrado, dada a escassez de recursos para abranger todo mercado. Se o
mercado apresenta características de desejos e necessidades com certa homogeneidade,
provavelmente escolherá o marketing indiferenciado, pois a diferenciação da oferta não
trará ganhos adicionais. Caso aspire ser líder em vários segmentos, a melhor escolha seria
o marketing diferenciado. Se os concorrentes já estão estabelecidos em alguns segmentos
dom mercado, a organização poderia utilizar o marketing concentrado nos segmentos
restantes (ANDREASEN e KOTLER, 1996).
Tal decisão deve ser avaliada em termos de atratividade relativa, dos fatores críticos
de sucesso e das forças e fraquezas da organização para competir eficientemente. A
escolha deve se basear nos segmentos mais atrativos e que a empresa tenha um diferencial
em servi-lo (KOTLER, 1996; PORTER, 1992; MINTZBERG e QUINN, 1996; HUNGER
e WHEELEN, 1996).
3.2 - Estratégias de Diferenciação
Conforme mencionado anteriormente a diferenciação é uma das escolhas referente
à decisão de segmentação e posicionamento. Vários autores e estudiosos a respeito da
administração estratégica (PORTER, 1997; MINTZBERG e QUINN, 1996; KOTLER,
1996) têm concordado que uma organização se distingue em um mercado por meio da
diferenciação de sua oferta, de forma a diferenciar seu produto ou serviço de seus
competidores. Tais autores destacam que uma organização pode diferenciar sua oferta das
seguintes maneiras:
• Estratégia de diferenciação de preços: a maneira mais básica de diferenciar um
produto ou serviço é simplesmente cobrar um preço baixo por ele. Sendo as demais
características iguais ou parecidas, algumas pessoas sempre seguirão o caminho do produto
mais barato. Diferenciação de preço pode ser usada com um produto indiferenciado, um
design padrão, talvez um commodity. O produtor simplesmente absorve a margem restante
ou a compõe com um alto volume de vendas. Em outros momentos, mover-se para uma
diferenciação de preço é uma estratégia intencionada a criar um produto que seja
intrinsecamente barato.
• Estratégia de diferenciação de imagem: marketing às vezes é utilizado para simular
uma diferenciação onde ela não existe - uma imagem é criada para o produto
(MINTZBERG e QUINN, 1996). Esta também pode incluir diferenças cosméticas em um
produto que não envolve melhoria de performance de maneira intrínseca.
• Estratégia de diferenciação de apoio em serviços: mais substancial, mas ainda não
tendo efeitos no produto propriamente dito, é a base de diferenciação de algo paralelo ao
produto, uma base de apoio em serviços. Esta pode estar relacionada com a venda do
produto, um serviço adicional ou um produto ou serviço relacionado com o produto básico.
Levitt (1980) apud Mintzberg e Quinn (1996) argumenta que não existe nada como um
commodity. Seu argumento básico é que não importa quão difícil pode ser alcançar a
diferenciação por design, sempre há uma base para alcançar outra forma substancial de
diferenciação, especialmente com suporte e serviços.
• Estratégia de diferenciação por qualidade: diferenciação por qualidade tem haver com
características do produto que o faz melhor - não fundamentalmente diferente, somente
melhor. O produto desempenha com maior confiabilidade inicial, possui durabilidade de
longo prazo ou uma performance superior.
• Estratégia de diferenciação de design: diferenciação baseada em design - oferecer algo
que seja realmente diferente, que escape do “projeto dominante”, pode fornecer
características únicas. Este processo inclui desenho do produto, do processo, de símbolos
visuais, arquitetura e interior e a identificação da empresa.
• Estratégia de diferenciação de recursos humanos: as empresas também podem obter
grande vantagem competitiva através da contratação e do treinamento de pessoas mais bem
qualificadas do que seus concorrentes, melhorando características de competência,
cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação.
3.3 - Posicionamento de Produto
Depois de segmentar mercados em que a empresa pode alvejar grupos específicos
de consumidores, o próximo passo é descobrir o que os clientes desejam e esperam. Isso
requer análise e pesquisa. Segundo David (2001) um grave erro é assumir que a empresa
sabe o que os clientes desejam e esperam.
Vários estudos revelam grandes diferenças entre como os clientes definem serviços
e elencam a importância de diferentes atividades de serviços e como produtores visualizam
esses serviços. Muitas empresas têm conseguido o sucesso ao preencher a lacuna entre o
que os consumidores e produtores visualizam como um bom produto ou serviço. O que os
consumidores acreditam ser um bom serviço e superior, não o que os produtores acreditam
que ele deveria ser (PARASURAMAN; ZEITHAML e BERRY 1985).
Identificar clientes alvo sobre os quais focar esforços de marketing define o estágio
de decisão de como satisfazer necessidades e desejos de um grupo particular de
consumidores.
Kotler (1996) declara que o posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos
consumidores alvo. Isso exige que a empresa decida quantas diferenças e qual delas irá
promover junto a esses consumidores. De maneira geral, vale a pena estabelecer uma
diferença na medida que satisfaça critérios de importância, distintividade, superioridade,
comunicabilidade, previsibilidade, disponibilidade e rentabilidade.
Gilligan e Wilson (2003) melhoram tal entendimento ao comentar que deveria ser
aparente que o posicionamento é um elemento fundamental do processo de planejamento
de marketing, uma vez que a decisão de posicionamento tem efeito imediato e implicações
em todo composto de marketing. Em essência, o composto de marketing pode ser visto
como os detalhes táticos do posicionamento estratégico da organização.
Para David (2001) uma estratégia de posicionamento efetiva satisfaz dois critérios.
Primeiramente ela unicamente distingue a empresas dos concorrentes, e também conduz
consumidores e esperar menos serviços do que a empresa pode entregar. As empresas não
deveriam criar expectativas que excedam o que elas podem entregar. Na realidade elas
deveriam informar consumidores sobre o que esperar e então exceder a promessa.
O posicionamento específico que a organização adotará irá depender muito das
análises dos segmentos de mercado, da dinâmica da competição e das forças e fraquezas da
empresa (PORTER, 1997; MINTZBERG e QUINN, 1996; KOTLER, 1996).
Na definição do posicionamento de mercado uma organização pode se esforçar por
algumas posições de longo prazo (PORTER, 1997; KOTLER, 1996; LAMBIN, 2000):
• Líder de mercado: se uma organização tem uma excelente oferta, é bem reconhecida,
possui uma distribuição superior, tem recursos para futuras batalhas e a competição é
relativamente fraca, então a empresa pode escolher manter ou melhorar uma posição de
liderança. Em mercados maduros, geralmente há um líder que sinaliza mudanças de preço,
desenvolve inovações, conduz as regras e assim por diante (ANDREASEN e KOTLER,
1996).
As empresas dominantes querem permanecer no topo. Andreasen e Kotler (1996)
comentam que para manter esta posição designam-se ações de três fontes. Primeiro, a
empresa deve encontrar maneiras de expandir a demanda total. Segundo, ela deve proteger
a participação atual por meio de produtos defensivos e ações ofensivas aos concorrentes.
Terceiro, a empresa pode tentar expandir ainda mais a participação de mercado, mesmo se
este permanecer constante, ganhando parte de seus concorrentes.
• Desafiador de mercado: Kotler (1996) e Andreasen e Kotler (1996) comentam que se a
organização não é a líder e o líder é formidável e possui claras vantagens de longo prazo, a
empresa possui três alternativas. A primeira delas é não ceder, mas desafiar o líder e outros
participantes da indústria, a organização pode atacar empresas do mesmo porte que tenham
uma oferta inferior ou atacar pequenas participantes que sejam mais fracos e tenham
dificuldades financeiras.
• Seguidor de mercado: uma outra opção é seguir o líder. Existem muitas excelentes
razões para adotar esta estratégia. Primeiro, é uma boa escolha se o líder é resistente e ou
possui recursos substanciais que poderia tornar a estratégia de desafiador muito cara.
Segundo, imitar mas não desafiar um líder esperto e inovador pode levar a resultados
satisfatórios. Finalmente, o seguidor utiliza tal estratégia como parte de um portfólio geral
de estratégias.
O seguidor de mercado precisa saber como manter os clientes atuais, precisa manter
baixos custos e alta qualidade (ANDREASEN e KOTLER, 1996).
• “Nicher” de mercado: quase todas indústrias contém organizações que se especializam
em parte do mercado evitando conflitos com competidores mais poderosos. Esta estratégia
final é aquela onde a organização encontra um conjunto de consumidores-alvo cujas
necessidades não bem atendidas por outros participantes e dedica-se neste segmento.
Estas organizações ocupam nichos de mercado que elas servem eficientemente por
meio de especialização no qual outros concorrentes negligenciam ou ignoram.
Especialização é chave para a idéia de nicho. As empresas tem que se especializar em
mercado, clientes, produtos ou compostos de marketing. Elas devem tentar procurar nichos
de mercado que sejam seguros e lucrativos (KOTLER, 1996).
Dessa forma, após definir os segmentos que a empresa pretende alvejar e a maneira
como a empresa quer ser vista e identificada nos segmentos escolhidos, defini-se então
ações táticas e operacionais de marketing, cujo definirão detalhadamente as questões ao
composto de marketing que será empregado para a realização dos objetivos e estratégias
traçadas no nível corporativo e operacional. Este processo envolve a operacionalização das
decisões estratégicas que determinarão o como a empresa alcançará seus objetivos.
3.4 - O Marketing Estratégico e o Plano de Marketing
Dada distinção apresentada entre o marketing estratégico e o marketing operacional
discutido anteriormente, é oportuno comentar as diferenças entre o marketing estratégico
cuja preocupação é a identificação dos segmentos-alvo com uma visão e longo prazo e o
plano de marketing, que é a operacionalização das estratégias definidas pelo marketing
estratégico.
O marketing estratégico constitui-se em seis questões-chave segundo Lambin
(2000), as respostas a essas questões formarão o esqueleto do plano, são elas:
1 - Qual é o mercado e qual é a missão estratégica da empresa no mercado?
2 - Qual é a diversidade nos produto-mercado e quais os posicionamentos susceptíveis de
serem adotados?
3 - Quais os atrativos do mercado e quais são as oportunidades e ameaças do seu ambiente?
4 - Para cada mercado identificado, quais são os pontos fortes e fracos da empresa e o tipo
de vantagem concorrencial que detém?
5 - Qual a estratégia de cobertura e desenvolvimento a ser adotada para o produtomercado?
6 - Como traduzir os objetivos estratégicos definidos ao nível corporativo para cada
variável do composto de marketing?
Já o plano de marketing tem como objetivo manifestar com clareza, as opções
escolhidas pela empresas na elaboração de sua estratégia de marketing de forma assegurar
o seu desenvolvimento no médio e longo prazo, traduzindo as decisões originadas da
análise em ações (LAMBIN, 2000). O marketing estratégico está na dimensão análise
enquanto o planejamento de marketing é colocar o resultado dessa análise em prática, ou
seja, a ação, que é executar a análise estabelecida.
Figura 2 – Etapas do Plano de Marketing Proposto por Neves (2003)
1
H
I
S
T
O
R
I
A
2
ANÁLISE
DO
MERCADO
COM
ENFOQUE
DE REDE
E
C
O
M
P
A
T
I
B.
3
ANÁLISE
DA
SITUAÇÃO
INTERNA
EM
MARKETING
4
O
B
J
E
C
T
I
V
O
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5
E
S
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DE
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M
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R
K
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T
I
N
G
6
PLANO DE
PRODUTOS
12
11
7
PLANO DE
COMUNICAÇÕES
8
PLANO DE CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO
9
PLANO DE FORÇA
DE VENDAS
O
R
Ç
A
M
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U
Ç
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C
O
N
T
R
O
L
E
10
PLANO DE
PREÇOS
Fonte: Neves (2003)
O plano descreve os sistemas de valores, a filosofia dos dirigentes da organização
dando oportunidade de uma visão comum do futuro, serve como um instrumento de
coordenação entre as diversas funções da empresa e permite manter uma coerência entre os
objetivos. O planejamento focaliza as ações prioritárias como também permite analisar se os
objetivos estabelecidos estão sendo realizados e qual está sendo a performance dos indivíduos
envolvidos na busca de tais objetivos. O plano fornece a flexibilidade de reação face às
mudanças no ambiente, os fatores incontroláveis. Por fim permite uma organização e uma
gestão mais rigorosa fundadas em procedimentos, orçamentos e projetos previstos.
A respeito do plano de marketing, Neves (2003) apresenta um modelo que contempla
uma seqüência de atividades para o planejamento de marketing com enfoque de redes. Tal
modelo enfatiza o conceito de redes, permitindo analisar a empresa e seu conjunto de
fornecedores e distribuidores. As etapas do modelo de Neves (2003) permitem analisar os
relacionamentos existentes, o impacto do ambiente externo e a posição dos competidores.
Quando uma empresa é vista como uma rede complexa, é possível realizar análises
melhores e mais profundas. Esta é a essência do enfoque de relacionamento e interação
(NEVES, ZUURBIER, CAMPOMAR, 2001; NEVES, 2003).
Assim, o plano de marketing operacionaliza e implementa as atividades que visam
atingir os objetivos estratégicos previamente definidos. As etapas e detalhamento do modelo
citado podem ser vistos na figura 2 e no quadro 2.
Quadro 2 – Detalhamento das Etapas e Ações do Plano de Marketing com Enfoque de Redes
Etapa
1 – Inserindo o
Plano de
O que deve ser feito
• Elaborar o histórico da empresa.
• Verificar se a organização tem outros planos feitos e estudá-los;
Marketing no
Plano Corporativo
•
2 – Análise do
Mercado no
Enfoque de Rede
da Empresa
•
•
•
•
•
3 - Análise da
Situação Interna
em Marketing
•
•
•
•
4 - Objetivos de
Marketing
•
5 – Estratégias
para Atingir os
Objetivos
Propostos
•
6 – Plano de
Produtos
•
7 - Plano de
Comunicações
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
8 – Plano de
Distribuição e
Logística
•
•
•
•
•
•
•
9 – Plano de Força
de Vendas e
Administração de •
•
Vendas
Verificar a compatibilidade deste plano de marketing com as outras áreas da organização;
Não podem ser propostas metas em marketing que outras áreas da empresa não possam
atingir.
Desenhar e entender a rede da empresa com detalhes.
Levantamento de todos os dados possíveis do mercado onde opera a empresa. Levantar as
ameaças e oportunidades advindas das chamadas variáveis incontroláveis tanto no
mercado nacional como internacional;
Entender as barreiras (tarifárias e não tarifárias) existentes e verificar ações coletivas para
sua redução;
Analisar o comportamento do consumidor final e intermediário (distribuidores) e seus
processos de decisão de compra;
Montagem de um Sistema de Informações de Marketing para que a empresa possa estar
sempre informada e tomando decisões com suporte e embasamento;
Descrição dos principais concorrentes nacionais e internacionais.
Levantar todos os pontos fortes e fracos da empresa;
Fazer esta análise em relação aos seus principais concorrentes;
Selecionar, dentre as empresas (que podem ou não ser concorrentes) que tiveram as
melhores avaliações, quais e em que áreas serão benchmark.
Principais objetivos devem ser definidos e quantificados (em termos de vendas, de
participação e presença em mercados, entrada em novos mercados);
Listar as principais estratégias (ações) que serão usadas para atingir os objetivos
propostos no item 04;
Trabalhar a segmentação de mercados, a seleção de mercados-alvo, estratégias de
diferenciação e posicionamento, entre outras.
Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de produtos complementares
para decisões de expansão;
Usar o conceito de redes para verificar as oportunidades com relação a produtos (pacotes
de produtos junto com concorrentes, complementar linha com produtos de outras
empresas e outras ações)
Levantar oportunidades de lançamento de novos produtos
Detalhar todos os serviços que estão sendo e que serão oferecidos;
Tomar decisões com relação às marcas;
Tomar decisões com relação às embalagens (rótulos, materiais, design);
Orçar despesas com produtos, novos produtos e outras ações que estão nesta etapa.
Identificar o público alvo que receberá a comunicação;
Desenvolver os objetivos desejados para esta; Tentar atingir um posicionamento e
mensagem única do produto;
Definir o composto de comunicação que será utilizado
Identificar quais as ações que podem ser feitas em conjunto;
Orçar as ações de comunicação e possivelmente determinar verba promocional anual
envolvendo todos os agentes da rede;
Indicar como os resultados serão das comunicações serão medidos, para que a empresa
aprenda cada vez mais a usar as melhores ferramentas.
Analisar os canais de distribuição dos produtos da empresa e buscar novos, definindo
objetivos de distribuição;
Definir as oportunidades e ameaças com o sistema atual de distribuição;
Identificar possíveis desejos dos distribuidores e do consumidor para adequar os serviços
prestados;
Definir o modo de entrada nos mercados; elaborar os contratos nacionais ou
internacionais com os canais de distribuição;
Determinar orçamento anual para a distribuição;
Verificar como ações na distribuição podem ser feitas em conjunto com outras empresas
da rede.
Fazer um diagnóstico da situação atual da força de vendas e definir objetivos para o
próximo período, ambos com base em indicadores de desempenho;
Definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratégia);
Delimitar os limites de atuação dos vendedores, direcionando seus esforços,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
10 – Plano de
Preços
11 – Orçamento
12 – Execução,
Controle,
Acompanha-mento
e Correções.
•
•
•
estabelecendo ou não equipe de apoio na empresa;
Definir o número ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e por fim estabelecer
como eles deverão ser recompensados (remuneração);
Recrutar, selecionar, supervisionar, motivar e treinar a equipe de vendas são passos
necessários para garantir a continuidade do trabalho;
Fazer a avaliação, a monitoração para o alcance dos objetivos, que compreende
acompanhar todas aos pontos levantados nas etapas anteriores;
Também ações em redes, portanto, em cooperação com concorrentes e como outras
empresas que atuam no mesmo mercado alvo, podem ser feitas;
Deve ser feito um orçamento para a força de vendas.
Definir os objetivos da empresa com relação a preços;
Analisar a demanda nacional e internacional;
Analisar e controlar os custos de produção;
Analisar os custos, preços e ofertas dos concorrentes;
Escolher um método a ser usado na determinação de preços e decisão de que tipos de
preços e variações (regionais, conjunturais, etc.) seriam praticados;
Elaborar como serão as reações da empresa a mudanças de preços dos concorrentes.
Todos os orçamentos das variáveis de marketing que trazem custos, tais como as ações
ligadas à análise de mercados e do consumidor (02) a produtos (06), a comunicações (07),
a distribuição (08) e força de vendas (09) devem ser colocados para que se tenha um
orçamento completo para o Plano de Marketing, visando atingir os objetivos colocados.
Esta fase, que tem início após o término da elaboração do Plano, refere-se ao
acompanhamento, as equipes envolvidas e ações corretivas. O Plano deve ser um
documento vivo, em constante discussão e atualização na empresa.
Fonte: Adaptado de Neves (2003)
4 - CONSIDERÇÕES FINAIS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Procurou-se neste artigo apresentar as principais definições e etapas que envolvem o
processo estratégico de marketing de segmentação, escolha do mercado alvo, diferenciação e
posicionamento, bem como os conceitos centrais relativos a cada umas dessas importantes
atividades.
Dessa forma, possibilita uma ampla visão deste processo, onde se abordou as questões
relativas ao marketing estratégico e à sua operacionalização, com o detalhamento do modelo
de planejamento de marketing com enfoque em redes.
Esta estrutura possibilita um melhor entendimento, por parte de estudantes e
profissionais, do processo estratégico de marketing e sua implementação por meio de um
modelo desenvolvido e adaptado que pode ser aplicado e utilizado por associações setoriais,
por um País, por um Estado, Cidade, por um político, clube esportivo, entre outros.
Assim, pode-se contribuir para as empresas por permitir um melhor entendimento do
processo estratégico de marketing e seu papel na estratégia corporativa como um todo,
principalmente num momento de forte competição e onde muitas empresas irão iniciar seus
processos desenvolvimento e penetração de mercado ou de exportação, o que demanda
planejamento antes de mais nada.
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