FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração de

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração de Empresas
Denise Rosane Ferreira Santos
GESTÃO DE PROCESSOS NO SETOR DE SUPRIMENTOS DE UMA
COOPERATIVA
Pará de Minas
2013
Denise Rosane Ferreira Santos
GESTÃO DE PROCESSOS NO SETOR DE SUPRIMENTOS EM UMA
COOPERATIVA
Monografia apresentada à Coordenação de
Administração de Empresas da Faculdade de Pará
de Minas como requisito parcial para a conclusão
do curso de Administração de Empresas.
Orientador: Ednei Magela Duarte
Pará de Minas
2013
Denise Rosane Ferreira Santos
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO SETOR DE SUPRIMENTOS EM UMA
COOPERATIVA
Monografia apresentada à Coordenação de
Administração de Empresas da Faculdade de Pará
de Minas como requisito parcial para a conclusão
do curso de Administração de Empresas.
Aprovada em _____ / _____ / _____
__________________________________
Ms. Ednei Magela Duarte
__________________________________
Avaliador
Agradecimento
Agradeço a Deus pela oportunidade, as minhas
colegas de turma pelo companheirismo, aos meus
familiares
pela
força,
aos
professores
pelo
conhecimento e à cooperativa que me permitiu fazer
este trabalho.
Epígrafe
“Que vossos esforços desafiem as
impossibilidades. Lembrai-vos de que
as grandes coisas do homem foram
conquistadas
impossível".
Charles Chaplin
do
que
parecia
Resumo
Este trabalho objetiva propor uma análise da gestão de processos no setor de
suprimentos de uma cooperativa, a fim de sabermos qual sua importância dentro
das organizações e quais os reflexos que esta gestão impõe nas atividades
rotineiras da empresa. Para que se consiga promover uma gestão de processos, são
conveniente que sejam analisados criteriosamente todas as atividades baseando-se
em técnicas e métodos.
A pesquisa do trabalho foi de natureza aplicada, foram coletados dados no
setor através de observação. Desenvolveram-se diagramas para mostrar os
processos do setor. A metodologia utilizada consiste em um estudo descritivo obtido
através de uma abordagem qualitativa. Os resultados do estudo do caso mostraram
que é possível fazer a gestão de processos aplicando diagramas de estruturação e
gestão para melhorar a forma de desenvolver as tarefas. Por meio deste estudo foi
possível perceber a dimensão da gestão de processos e como o mapeamento e
gerenciamento das tarefas podem interferir para melhorar o resultado.
Palavra-chave: Cooperativa, Suprimentos, Gestão de Processos
Abstract
This paper aims to propose an analysis of management processes in industry
supplies a cooperative in order to know what their importance within organizations
and what consequences that management imposes on the routine activities of the
company. To be able to promote process management, they should be carefully
analyzed all activities based on techniques and methods. The research work was
applied nature, data were collected in the field by observation. Developed diagrams
to show the processes in the industry. The methodology consists of a descriptive
study obtained through a qualitative approach. The results of the case study showed
that it is possible to manage process diagrams applying structuring and management
to improve the way of developing tasks. Through this study it was possible to realize
the scale of the management processes and how the mapping and management
tasks can intervene to improve the outcome
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Organograma genérico da cooperativa ................................................... 16
FIGURA 2: Gerenciamento de uma cadeia de suprimentos ..................................... 20
FIGURA 3: Etapas da Departamentalização ............................................................. 28
FIGURA 4: Diagrama de Relação ............................................................................. 33
FIGURA 5: Diagrama PERT resultante ..................................................................... 33
FIGURA 6: Simbologia do Fluxograma ..................................................................... 35
FIGURA 7: Diagrama Espinha de Peixe ................................................................... 36
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................11
1.1 Apresentação do Tema .................................................................11
1.2 Situação Problemática ..................................................................12
1.3 Objetivo Geral ................................................................................12
1.4 Objetivos Específicos ...................................................................12
1.5 Justificativa ....................................................................................12
1.6 Caracterização da empresa ..........................................................13
2 Referencial Teórico ..........................................................................14
2.1 Cooperativa ....................................................................................14
2.1.1 Lei 5.764 - Lei das cooperativas ................................................15
2.1.2 Estrutura cooperativista ............................................................16
2.2 Suprimentos ..................................................................................18
2.2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ...............................20
2.3 UMA ABORDAGEM HISTÓRICA DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS........................................................................................22
2.3.1 Escola Clássica ..........................................................................22
2.3.2 Teoria Estruturalista ...................................................................23
2.3.3 Teoria de Sistemas .....................................................................24
2.4 Gestão de Processos ....................................................................24
2.4.1 Técnicas de Estruturação ..........................................................25
2.4.1.1 Descrição de um organograma ..............................................26
2.4.1.2 Departamentalização ...............................................................27
2.4.2 Técnicas de gestão.....................................................................30
2.4.2.1 Arranjo Físico – Administração do espaço ...........................30
2.4.2.2 Diagrama de redes...................................................................32
2.4.2.3 Fluxograma ..............................................................................34
2.4.2.4 Espinha de peixe – Diagrama de causa e efeito ....................36
2.5 Reengenharia de processos .........................................................38
3 Metodologia ......................................................................................40
3.1 Pesquisa.........................................................................................40
3.2. Propósito do projeto ....................................................................40
4. ANÁLISE DE DADOS .......................................................................42
5 CONCLUSÃO ....................................................................................48
5.1 Sugestões para a empresa ...........................................................52
5.2 Limitações do trabalho .................................................................52
5.3 Sugestões para trabalhos futuros ................................................53
6. REFERÊNCIAS .................................................................................54
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema
A preocupação com a gestão de processos tem se tornado um fator decisivo
para o andamento das empresas, por ser esta uma ferramenta que consegue
otimizar os processos atingindo os resultados de forma eficaz. Organizar setores ou
departamentos através de procedimentos que tornam o processo contínuo e eficaz
gera confiabilidade e sustentabilidade para clientes internos e externos da
organização.
A falta da gestão de processos leva muitas vezes ao retrabalho de tarefas,
desgaste de procedimentos e a pontos cegos nas atividades. Portanto, a gestão de
processos significa garantir que todas as atividades sejam analisadas conforme seus
reflexos em toda a organização. Assim, a estrutura de processos é uma visão
dinâmica da forma pela qual a organização produz valor para si e para o cliente.
“Há estudos e publicações que evidenciam o aumento da demanda por
parte das organizações por conceitos, ferramentas e tecnologias que
dependem da definição e do entendimento da gestão de processos. O
estudo de processos sempre foi uma demanda das organizações. No início
do século passado, houve maior concentração do foco na melhoria das
operações, com as lógicas da Administração Cientifica de Taylor,
considerando um dos precursores da engenharia de produção.” (Paim 2009
p.24).
Tratando-se do setor de suprimentos, a gestão de processos torna-se
fundamental devido à complexidade do setor. A cadeia de suprimentos envolve
diversas atividades e com isso desenvolve gargalos que impedem a execução eficaz
das tarefas. Slack (2009) ressalta que, de maneira geral, a melhoria no desempenho
da cadeia de suprimentos é feita através da coordenação das atividades do setor e
destaca que ter informações é fundamental para tomar decisões.
No âmbito de uma cooperativa, este setor pode ser a peça chave para
garantir maior rendimento aos seus cooperados pelo fato de suas atividades serem
o meio e fim da qualquer organização. Hoje, muito se fala que o setor de
suprimentos pode ser um diferencial competitivo para as organizações, portanto, em
uma cooperativa, por não possuir um formato de organização agressiva no mercado
12
quando comparada a outra, a presença de um setor de suprimentos eficaz pode
representar um resultado mais efetivo e maior participação no mercado.
1.2 Situação Problemática
Como o setor de suprimentos pode gerar efetividade no desenvolvimento de
suas atividades com a gestão de processos?
1.3 Objetivo Geral
Analisar e identificar as rotinas de trabalho no setor de suprimentos de uma
cooperativa, aplicando métodos e sistemas com o objetivo de alcançar resultados
efetivos, através da gestão de processos.
1.4 Objetivos Específicos
a) Analisar os processos no setor de suprimentos e propor melhorias;
b) Estudar e fazer uma análise crítica do arranjo físico do almoxarifado;
c) Verificar possíveis gargalos no processo de suprimentos e forma de solucioná-los.
1.5 Justificativa
Visto que o modelo cooperativista é bastante conservador, e com a nova
geração das cooperativas, o futuro delas é se desenvolverem com o propósito de
destacar no mercado, podendo a gestão de processos ser o diferencial competitivo.
O setor de suprimentos foi o caso a ser estudado por intermediar as
atividades meio e fim de qualquer organização. Deste modo, a gestão de processos
tem a objetividade de resolver os gargalos do setor, dando agilidade e eficácia nos
processos.
Com a aplicação de métodos e ferramentas no setor de suprimentos é
esperado que os funcionários que exercem as atividades, entendam com mais
clareza o que sua tarefa representa para toda a organização, facilitando seu
desenvolvimento. Uma vez que a aplicação dos métodos e ferramentas em questão
13
tem a finalidade de graficamente representar as atividades, suas interdependências,
as relações com outras atividades, tempo que é gasto para a execução da tarefa, a
causa dos problemas e o que pode ser feito para aprimorar a engenharia do
processo.
A base de estudo deste trabalho é a gestão de processos, por ser uma gestão
que pode ser aplicada em quaisquer processos e que consegue identificar e gerar
informações transformando-as em resultados melhores, e também por ser uma
gestão que pode ser muito explorada por ter diversas ferramentas de aplicação.
1.6 Caracterização da empresa
A Cooperativa Alfa Ltda., aberta e situada em Pará de Minas a cerca de 30
anos. É uma indústria do ramo alimentício, com uma produção diária de mais de 45
mil frangos abatidos por dia, seus cooperados são granjeiros de toda a parte do
oeste-mineiro, e atende seus clientes nos estados do norte, nordeste e sudeste. A
empresa conta com mais de 360 funcionários e com aproximadamente 80
cooperados, sendo sua diretoria composta por um presidente, um diretor financeiro e
sete conselheiros.
O setor de suprimentos conta com uma equipe composta por um coordenador
e cinco funcionários e mais dois funcionários que desempenham atividades que não
são ligadas ao setor de suprimentos.
14
2 Referencial Teórico
2.1 Cooperativa
O cooperativismo é algo muito antigo na humanidade. Há registros sobre
cooperação e associação solidária desde a pré-história da civilização, em tribos
indígenas ou em antigas civilizações.
Sigismundo Bialoskorsski (2012) considera que mesmo o cooperativismo
sendo antigo, o desenvolvimento de cooperativas e associação se destaca no meio
capitalista do século XIX, isso porque o modo cooperativista se tornou um modo de
empresas se sobressaírem na economia, o idealismo cooperativista deixa de ter o
aspecto de meio de sobrevivência da época de seu surgimento para ter um aspecto
voltado para a competição na economia.
O empreendedorismo cooperativista é erigido de acordo com alguns
princípios gerais, mais tarde ditos doutrinários, que caracterizam a forma
organizacional cooperativada até os dias de hoje.
Para Bialoskorsski (2012) esses princípios podem ser listados como:
a) A Democracia
b) A adesão livre e voluntária;
c) A neutralidade política e religiosa da empresa;
d) O fomento á educação cooperativista;
e) O retorno pró-rata das sobras das operações;
f) A intenção de modificar a ordem econômica.
Segundo Bialoskorsski (2012), no Brasil a cooperação em si é conhecida
desde o tempo anterior ao descobrimento por meio dos sistemas coletivos
indígenas. Mas é só com as chegada dos imigrantes europeus que foram
introduzidas às primeiras ideias cooperativistas modernas.
“A cooperativa somente terá sucesso social, cumprindo com a sua
responsabilidade perante seu quadro de associado, se for necessariamente
um empreendimento econômico eficiente de forma permitir o crescimento
conjunto e igualitário de seus cooperados”. (Bialoskorsski, 2012 p.175)
15
A principal finalidade de uma cooperativa é o retorno aos seus integrantes,
de forma que o sucesso das cooperativas se dará ao sucesso econômico dela. As
organizações cooperativistas são modelos eficientes de conseguir se destacar no
mercado, agrupando pessoas com um mesmo interesse, formando um grupo forte
capaz de crescer no mercado.
2.1.1 Lei 5.764 - Lei das cooperativas
Para a regulamentação das cooperativas no Brasil foi instituída a Lei 5.764 de
dezembro de 1971 que define:
A política Nacional do Cooperativismo institui que cooperativismo é a
atividade decorrente das iniciativas ligadas ao sistema cooperativo, originárias de
setor público ou privado, isoladas ou coordenadas entre si, desde que reconhecido
seu interesse público. Uma cooperativa é formada por uma sociedade, grupo de
pessoas que por espontânea vontade comungue do mesmo interesse. No capitulo II
da Lei 5.764 institui que as cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e
natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para
prestar serviços aos associados, distinguindo-se das demais sociedades pelas
seguintes características:
I - adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade
técnica de prestação de serviços;
II - variabilidade do capital social representado por quotas-partes;
III - limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado, facultado,
porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais
adequado para o cumprimento dos objetivos sociais;
IV - inacessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranhos à sociedade;
V - singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e
confederações de cooperativas, com exceção das que exerçam atividade de crédito,
optar pelo critério da proporcionalidade;
VI - quorum para o funcionamento e deliberação da Assembleia Geral baseado no
número de associados e não no capital;
VII - retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações
realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembleia Geral;
16
VIII - indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica Educacional e
Social;
IX - neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social;
X - prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, aos
empregados da cooperativa;
XI - área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle,
operações e prestação de serviços.
2.1.2 Estrutura cooperativista
Estrutura organizacional é o delineamento interativo das responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões dos executivos e profissionais em cada
unidade organizacional, com suas funções e a relação de cada parte para com as
demais e a cooperativa inteira.
O desenho da estrutura organizacional é representado em geral por
organogramas. Nos organogramas são distribuídas as responsabilidades e
autoridades na divisão do trabalho.
De uma forma geral uma estrutura organizacional não é estática, pelo
contrário é bem dinâmica, isso devido ao aspecto informal que se tem dentro de uma
organização proveniente da atuação das pessoas.
“A eficiência de uma estrutura organizacional depende da
qualidade
intrínseca, do valor e da integração das pessoas que são parte integrante
da estruturação da cooperativa. Portanto, no desenvolvimento de uma
estrutura organizacional eficiente, eficaz e efetiva, devem-se levar em
consideração o comportamento, os conhecimentos e capacitação das
pessoas
que têm de desempenhar as funções que lhe são atribuídas”.
(Oliveira, 2006 p.148)
Para ter uma estrutura organizacional eficiente, eficaz e efetiva uma medida
de principal importância é definir a departamentalização da cooperativa, agrupando
de maneira homogênea as atividades que tenham em comum as responsabilidades.
Abaixo um organograma genérico de cooperativa.
FIGURA 1: Organograma genérico da cooperativa
17
Fonte: Manual de gestão das cooperativas (Oliveira, 2011, p.51).
É necessário o preenchimento de todos os cargos para a formação e a
oficialização de uma cooperativa, os cargos necessários são assembleia geral,
conselho fiscal, conselho de administração e presidência.
A estrutura organizacional é um instrumento administrativo que identifica,
analisa, ordena, agrupa as atividades e recursos das cooperativas, incluindo os
processos decisórios, visando o alcance dos objetivos das cooperativas.
Oliveira (2006) relata que a estrutura organizacional é bastante dinâmica,
principalmente quando analisado os fatores que influenciam a estrutura. A
identificação e o entendimento destes fatores de influência são de elevada
importância para o desenvolvimento da estrutura organizacional, pois permitem aos
executivos ter uma visão sistêmica e global do processo e da qualidade
organizacional, os quais são fundamentais para o adequado estabelecimento do
modelo de gestão.
A gestão de uma cooperativa deve ter interação com os objetivos da empresa
e os objetivos dos cooperados, a gestão é responsável por manter e agregar os
cooperados, aumentar o valor da empresa e torna lá competitiva no mercado.
O constante processo de internacionalização traz para a economia, e em
particular para as cooperativas, sempre novos desafios econômicos para manter os
níveis de competitividade e concorrência. Nesse cenário, é necessário não só
adaptar e modernizar a estrutura produtiva, mas também a gestão da cooperativa,
18
fazendo com que essa organização possa estar sempre apta a compreender os
cenários econômicos e se ajustar a eles, como escreveu Bialoskorsski (2012).
Esse novo cenário fez com que surgisse a nova geração das cooperativas.
Harris, Stenfanon e Fulton (1996) apud Neto (2012), definem a Nova Geração de
Cooperativas como uma forma organizacional que mantém os princípios doutrinários
do cooperativismo, mas que edifica uma nova arquitetura organizacional, que traz
modificações nos direitos de propriedades (quotas) e induz a organização
cooperativa a um nível maior de eficiência econômica.
Para se manter no mercado, as cooperativas adotaram uma gestão de
empreendedorismo cooperativo, que tende a ser eficiente economicamente e não
deixa de trazer benefícios aos associados.
Uma cooperativa, como outra organização, deve se preocupar com a sua
administração e para isso muito importante é o setor de suprimentos, que é
responsável por gerenciar várias atividades de fundamental importância.
2.2 Suprimentos
Para MB Cooper (2006) cadeia de suprimentos é um setor interno da
empresa, que tem a função de se integrar com outras empresas, fornecedoras e
clientes, com a finalidade de participar das atividades meio e fim, de forma que a
contribuição da cadeia de suprimentos nas atividades meio é garantir a matéria
prima e demais matérias necessárias para a produção do seu produto, e para as
atividades fins a cadeia de suprimentos tem como responsabilidade garantir a
eficácia da logística. Esse envolvimento com diversas atividades, e o envolvimento
com outras empresas, que o setor de suprimentos encontra dificuldades em
desempenhar suas tarefas com eficácia tendo um alto grau de complexidade por
não ser aplicados métodos e rotinas de trabalhos que facilitem a execução das
tarefas pelas pessoas.
Segundo MB Cooper (2006), à primeira vista, a gestão da cadeia de
suprimentos talvez pareça um conceito vago. Muito já foi escrito sobre o assunto
sem muita preocupação com a definição básica, estrutura e vocabulário comum. Há
confusões quanto à abrangência apropriada daquilo que constitui a cadeia de
suprimentos, até que ponto envolve integralização com outras empresas em
19
contraste com operações internas, e como é implementada quanto às práticas
competitivas.
Para muitos administradores, o conceito de suprimentos possui interesse
intrínseco porque considera novos arranjos comercias que oferecem potencial para
melhorar o serviço ao consumidor, e isso implica uma estrutura altamente eficiente e
efetiva de relações comerciais que servem para melhorar a eficiência, pela
eliminação do trabalho não produtivo ou duplicado. Entender mais especificamente o
que constitui a revolução desta cadeia começa com a revisão da pratica tradicional
do canal de distribuição.
“Cadeia de suprimentos é o conjunto de materiais necessários para o
funcionamento de uma empresa comercial ou fabricante. A cadeia de
suprimentos envolve todos os níveis de fornecimento do produto desde a
matéria-prima bruta até a entrega do produto no seu destino final”. (Dantas,
2006 p.148)
A alta complexidade do setor de suprimentos se da através das diversas
atividades desempenhadas que se não forem combinadas de maneira a engajar
uma atividade com outra, podem interromper ou atrapalhar ou processos de outros
setores.
As atividades que este setor engloba de uma forma básica segundo Gaither e
Frazier (2001) são: compras, estoque de materiais, clientes e transportes. Todas
essas atividades estão englobadas na cadeia de suprimentos, e dentre estas
atividades existem subatividades.
Compras: não se tratam somente de negociações com o fornecedor, esta
atividade surge a partir da necessidade de matérias primas e materiais que serão
utilizados para o produto final da empresa, deve ter um controle de estoque e um
gerenciamento de qualidade do que é comprado para que não desfalque ou
prejudique a produção da empresa. Não menos importante, as negociações com
fornecedores devem ser feitas de maneira eficiente a fim de garantir melhores
prazos, condições e qualidade no produto.
Estoque de materiais: tem como responsabilidade controlar o estoque de
matéria prima e outros materiais, enviar ao departamento de compras a necessidade
de um pedido de compra, controlar a entrega de materiais á produção. Em geral
estas atividades são executadas pelo almoxarifado, departamento que também tem
20
a responsabilidade de dar entrada nas notas emitidas pelos fornecedores, esse setor
exerce a parte mais sistemática da cadeia.
Transporte: é a atividade no qual é dirigida a obrigação e responsabilidade
das entregas das mercadorias, é cabível neste setor a decisão se a frota será
terceirizada ou própria, qual o veículo ideal, como será a rota das entregas e demais
aspectos.
Clientes: englobam subatividades como cadastro, emissão de pedidos,
vendas e pós-venda. Esta parte da cadeia de suprimentos é de grande destaque por
se tratar dos compradores do produto, e neste ponto da cadeia todas as outras
atividades devem ter sido cumpridas com eficácia para garantir ao cliente um
produto com qualidade e entrega dentro do prazo.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste em interagir todas as
atividades, garantindo o melhor resultado de cada atividade. Hoje este setor é muito
visado por ter um custo beneficio que garante destaque como estratégia competitiva.
2.2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Christopher (2007) ressalta que aprimorar a cadeia de suprimentos é
simplificar, melhorar a confiabilidade dos processos, reduzir a variabilidade e reduzir
a complexidade.
FIGURA 2: Gerenciamento de uma cadeia de suprimentos
Aprimorar a cadeia de suprimentos.
Identificar os caminhos críticos (nós e vínculos).
Gerenciar os caminhos críticos.
Melhorar a visibilidade da rede.
Criar uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos.
21
Trabalhar com fornecedores e clientes para aperfeiçoar os
procedimentos de gestão de riscos na cadeia de
suprimentos.
Fonte: Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento Christopher, 2007 p.244.
Para obter sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos é necessário
compreender os obstáculos que cercam este setor. Chopra (2003) divide os
obstáculos em cinco categorias:

Obstáculos de incentivo;

Obstáculos de processamento de informação;

Obstáculos operacionais;

Obstáculos de preços;

Obstáculos comportamentais.
Os obstáculos de incentivo referem-se a situações em que os incentivos
oferecidos aos estágios diferentes ou aos participantes da cadeia de suprimentos
levam a medidas que aumentam a variabilidade e reduzem os lucros totais.
Os obstáculos de processamento de informações referem-se a situações em
que as informações de demanda são distorcidas á medida que circulam entre os
diferentes estágios da cadeia de suprimentos, levando a uma variabilidade maior
nos pedidos.
Os obstáculos operacionais referem-se ás ações realizadas no período entre
a emissão e atendimento de pedidos que levam ao aumento na variabilidade.
Os obstáculos de preço referem-se a situações em que as políticas de preço
de um produto levam ao aumento na variabilidade da emissão de pedidos.
Os obstáculos comportamentais referem-se a problemas de atitude na
organização que contribuem para o efeito chicote. Esses problemas são, muitas
vezes, relacionados ao modo como a cadeia de suprimentos é estruturada e á
comunicação entre os estágios. Esses são alguns dos obstáculos comportamentais.
22
2.3 UMA ABORDAGEM HISTÓRICA DA EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS
Para Paim (2009), melhorar processos é essencial para as organizações, tal a
sua importância é a intensa mudança dentro de uma organização, e para haver o
gerenciamento deve-se acompanhar as mudanças tecnológicas a fim de aperfeiçoar
os processos. Para compreender a gestão de processos, uma breve passagem
histórica e sua evolução.
2.3.1 Escola Clássica
Araujo (2001) a respeito da escola clássica diz que;
“Frederick Winslow Taylor é, sem dúvida, a figura que mais se destacou na
história da administração. Precursor da administração cientifica, Taylor é,
rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia
de Organizações, Sistemas e Métodos, principalmente na instrumentação
para fins de racionalização do trabalho ou, se o leitor preferir, simplificação
do trabalho.” (Araujo, 2001 p.19).
Taylor (1999) apud Araujo (2001) elaborou e divulgou os quatro elementos
essenciais da administração científica que são a base do que se convencionou
chamar de taylorismo:
1. O desenvolvimento (pela direção e não pelo operário) da ciência de
assentar tijolos, com normas rígidas para o movimento de cada
homem, aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e
condições de trabalho;
2. A seleção cuidadosa e treinamento subsequente de operários de
primeira ordem, com a eliminação de todos os homens que se recusam
a adotar os novos métodos, ou que são incapazes de segui-los;
3. Adaptações de operários de primeira ordem à ciência, paga
bonificações diárias pelo trabalho realizado depressa e de acordo com
as instruções;
4. Revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a
direção.
23
Portanto, Taylor (1999) apud Araujo (2001) estava preocupado com o uso da
metodologia. Cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria fazê-lo muito
bem.
2.3.2 Teoria Estruturalista
O criador da Teoria Estruturalista, Amitai Werner Etziono (1929) formou esta
teoria com base nos fundamentos e princípios de administração estabelecidos pelas
quatro
teorias
já
estruturadas:
da
administração
científica,
do
processo
administrativo, da burocracia e das relações humanas.
Principais
contribuições
da
Teoria
Estruturalista
para
a
prática
da
administração segundo Araujo (2001) foram.
a) Tratamento interativo dos fatores internos – controláveis – e externos –
não controláveis – das organizações.
b) Análise estruturada das mudanças nas organizações.

A análise dos grupos formais e informais;

A estruturação do sistema de comunicações;

A identificação das lideranças e;

A estruturação e aplicação dos mecanicismos de controle,
avaliação e aprimoramento nas organizações.
c) Identificação de organização de vários tipos e características, o que
demanda diferentes tipos de estrutura organizacional.
d) Identificação dos conceitos e abordagens dos conflitos e das interações
entre diferentes grupos e a suas influências nas realidades das
organizações.
e) Constatação de que a identificação de problemas e de necessidades
de mudanças é fundamental para manter o crescimento das
organizações.
Para Araujo (2001) o grande mérito dos estruturalistas é o equilíbrio que
pretenderam dar aos estudos das organizações; nem pró-administração superior,
nem pró-empregado, nem somente para a indústria e algumas outras organizações
de outros ramos que não o industrial, e sim as organizações de modo em geral.
24
2.3.3 Teoria de Sistemas
O principal idealizador da Teoria de Sistemas foi Karl Ludwig, que identificou
os sistemas abertos como organizações e sistemas fechados como sistemas físicos
ou mecânicos.
Principais contribuições da Teoria de Sistemas para a prática da
administração segundo Oliveira (2010) foram:
a) Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizações
b) Análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes e do
ambiente organizacional.
“A Teoria de Sistemas propicia a análise estruturada da organização, de
cada uma de suas partes, de seu relacionamento interativo com o ambiente
organizacional – onde estão os fatores variáveis não controláveis” Oliveira
(2010) p.223.
2.4 Gestão de Processos
Paim (2009) afirma que os mecanismos de coordenação do trabalho estão
intrinsecamente relacionados à forma como os recursos e as atividades estão
projetados, ao modo como essas atividades são geridas no dia a dia e nos meios
pelos quais a organização irá gerar aprendizado e promover as melhorias nas
operações e na forma de coordenação do trabalho em si. Assim, gerir processos é
útil para qualquer tipo de organização, já que a necessidade de coordenar deriva
exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si.
Certamente, quanto maior a complexidade da coordenação do trabalho
através do sistema produtivo, maior a necessidade de se desenvolver a capacidade
de gerir processos. Essa capacidade tem sido vista atualmente como uma forma
eficaz de promover integração, dinâmica, flexibilidade, e inovação nas organizações,
de certa forma proporcionando paridade e/ou vantagem competitiva. Os resultados e
benefícios que vêm sendo obtidos já podem comprovar essa eficácia. Paim (2009)
pode verificar:
 Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso
dos modelos de processo para a construção de uma visão homogênea do
negocio.
25
 Melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos de
processo e, consequentemente, do aumento do potencial prescritivo das
soluções de automação do mesmo.
 Padronização dos processos em função da definição de um referencial de
conformidade.
 Melhoria de gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos
processos associados a outros eixos importantes de coordenação do
trabalho.
 Aumento da compreensão teórica e prática sobre processos, ampliando as
possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao desenvolvimento e
aprimoramento dos mesmos.
 Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômicofinanceiro.
 Redução no tempo de atravessamento dos produtos.
 Aumento da satisfação dos clientes.
 Aumento da produtividade dos trabalhadores.
 Redução dos defeitos.
Para que os resultados de uma gestão de processos possam atingir o
esperado, faz-se necessário a aplicação de técnicas e métodos como as técnicas de
estruturação que tem a finalidade de, estruturar o processo dividindo e atribuindo
responsabilidades por meio da departamentalização e as técnicas de gestão que é
mais metódica e tem o objetivo de gerenciar as atividades do processo.
2.4.1 Técnicas de Estruturação
Segundo Alvarez (2006) as técnicas de estruturação servem para auxiliar na
construção das formas de divisão do trabalho e de detectar, estabelecer e definir as
inter-relações que se criam a partir de cada um dos aspectos estruturais de que
tratam.
Oliveira (2010) identifica três níveis na estruturação das organizações; são
elas:
26

Institucional,
que
considerava
a
alta
administração
e,
consequentemente, a organização como um todo;

Gerencial, que considerava o nível intermediário da organização, e
deveria se preocupar com a orientação e a operacionalização das
decisões decorrentes do nível institucional e;

Operacional, que considerava os funcionários no nível efetivo de
realização dos trabalhos estabelecidos pelo nível institucional e
supervisionados e orientados pelo nível gerencial.
Alvarez (2006) destaca ainda que o que transforma e dá a vida a essas
técnicas e que intervém como modificador e vivificador é o ser humano que está
envolvido em qualquer forma estrutural.
Alvarez (2006) escreve que o organograma é um instrumento usado para
configurar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa ou de uma de suas
partes em um determinado momento; é uma forma estática de configurar a empresa
ou de uma de suas partes, que define e estabelece a divisão do trabalho, o tipo de
relação de autoridade, as relações de comando, os níveis hierárquicos, o processo
de tomada de decisão e as relações funcionais que o organograma foi desenvolvido.
2.4.1.1 Descrição de um organograma
Alvarez (2006) descreve que os organogramas são constituídos de tipos de
subordinação e a forma estrutural. Os tipos de subordinação definem como se
reportam as áreas ou estruturas componentes entre si. Podem ser:
 Linha: é quando um funcionário B tem como atribuições cumprir as
ordens emanadas pelo chefe A esse chefe A, por sua vez tem o poder
de emitir ordens ao subordinado B. Sua representação é feita através
de linha cheia de conexão vertical.
 Assessoria: não tem autoridade para das ordens. Seu papel é o de
aconselhar, dar sugestões, emitir pareceres dentro de seu tema de
especialidade. Sua representação é feita através de linha cheia de
conexão horizontal.
27
 Funcional: é o poder de determinar funções, métodos ou políticas a
outras áreas ou a outros subordinados. Sua representação é feita
através de linha pontilhada.
Para Alvarez (2006), formas estruturais estabelecem, através de diagramas
padronizados, as relações. São considerados os princípios da departamentalização,
que dizem respeito aos conceitos básicos que serão usados no momento de
aglutinar as áreas no organograma, podem ser:
 Maior uso: aquela área que mais utiliza um determinado serviço se
encarrega dele, pois seus resultados afetarão diretamente o
desempenho de todos,
 Maior interesse: é o caso típico do controle de qualidade nas
fábricas atribuídos à área industrial, seu interesse sobre as outras
áreas é de perfeição absoluta na produção;
 Separação de controle: quem executa não deve controlar. A
apuração dos resultados deve ficar sob a supervisão de outra área
que não aquela que executa;
 Supressão de concorrência: típica de áreas de vendas separadas,
onde a concorrência é salutar para faturamento da empresa como
um todo, mas não entre áreas de faturamento descentralizadas.
2.4.1.2 Departamentalização
A departamentalização faz parte de umas das quatro funções do processo
administrativo que são: Planejamento, Organização, Dirigir e Controlar. A
departamentalização esta inclusa na função organização que segundo Maximiano
(2008) é uma função como todas as outras da administração, é um processo que se
toma decisões. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a
pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são decisões
de organização.
Para organizar as funções é necessário que se estabeleça etapas de
decisões Maximiano (2008) cita:
 Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
28
 Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a
realização dos objetivos.
 Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.
 Definir os níveis de autoridade.
 Desenhar estrutura organizacional.
FIGURA 3: Etapas da Departamentalização
Definição das
responsabilidades
Análise dos
objetivos
Divisão do
trabalho
Estrutura da
organização
Definição da
autoridade
Fonte: Teoria geral da administração (Maximiano, 2008 p.83).
Para Maximiano (2008), divisão do trabalho é o processo por meio do qual
uma tarefa é dividida em partes ou unidades, cada uma das quais é atribuída a uma
pessoa ou grupo de pessoas. A divisão do trabalho permite às organizações realizar
objetivos complexos.
Segundo Maximiano (2008) definição de responsabilidades, é o conjunto das
tarefas pela quais uma pessoa é responsável, chama-se cargo. Normalmente, um
departamento é um agregado de cargos. No entanto, como acontece com as
organizações de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um único
cargo. Cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, consiste
num conjunto de atividades e tarefas que a pessoa deve desempenhar.
Sobre este assunto, Maximiano (2008) acredita que, sobre a definição dos
níveis de autoridade, após dividir os trabalhos é preciso atribuir autoridade a
pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade é o direito legal que os chefes ou
gerentes exercem sobre os integrantes da equipe. Autoridade é a contrapartida da
responsabilidade e é divida em dois conceitos do processo de organização;
hierarquia que é a divisão em níveis e amplitude de controle que é a dimensão da
autoridade, ou seja, a quantidade de pessoas subordinadas.
Araujo (2001) aponta os objetivos centrais da departamentalização:
29
a) Aproveitar a especialização: é saber tirar partido da qualificação das
pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das
pessoas da própria organização;
b) Maximizar os recursos disponíveis: a estruturação de unidades
constitutivas da organização ou sua reestruturação obedece aos vários
recursos existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente
no momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da
organização;
c) Controlar: numa só palavra, outro objetivo. A departamentalização que
não for bem conduzida poderá resultar em dificuldades à medida que
não haja clara delimitação de responsabilidades.
d) Coordenar: quanto maior for o grau de coordenação em uma
organização, mais serão integrados os esforços individuais durante a
execução, evitando ajustes posteriores;
e) Descentralizar: a descentralização, termo tão conhecido de nossos
administradores públicos, resulta dos procedimentos relacionados à
delegação da responsabilidade e da autoridade.
f) Integrar ambiente e organização: os autores clássicos dão enorme
ênfase
à
departamentalização
planejada
e
executada
numa
perspectiva fechada, ou seja, alcançar apenas objetivos internos, não
mais. Modernamente, a teoria das organizações sugere a integração
ambiental. Isto é, na formulação e reformulação da estrutura
organizacional.
g) Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da escola das
relações humanas. Os conflitos existem, devem ser minimizados, pois
raramente são eliminados.
Em uma organização, quando há uma departamentalização consolidada, há
uma tendência de especialização de trabalhos, que nada mais é que a repetição das
atividades por uma pessoa que a leva a ser especialista no que faz; é uma grande
vantagem se a atividade for extremamente operacional, mas se tratando de alguma
outra atividade, a especialização pode ser prejudicial por conter a visão sistêmica do
funcionário de todo o processo.
30
Para Oliveira (2010), especialização dos trabalhos significa dividir as
atividades desenvolvidas em um processo de trabalho e alocar os funcionários, com
algum nível de treinamento, nestas atividades, de tal forma que a própria realização
dos trabalhos proporcione melhoria na experiência prática dos trabalhos, ainda que
tudo isto ocorra de uma forma mecanicista.
2.4.2 Técnicas de gestão
Técnica de gestão é uma técnica voltada e direcionada a auxiliar o
desenvolvimento dos trabalhos de planejamento, organização, coordenação,
comando e controle dos projetos da organização em geral. É uma técnica que
trabalha com métodos e técnicas especiais que estabelecem uma base específica
para cálculo de tempos, custos, controles e, se houver necessidade, até a
redefinição do trabalho. Dentre estas técnicas o arranjo físico, diagrama de redes,
fluxograma e espinha de peixe que serão descritos neste trabalho.
2.4.2.1 Arranjo Físico – Administração do espaço
O arranjo físico tem como finalidade representar visualmente o processo
produtivo mostrando os setores por onde passa as posições de máquinas e
pessoas e o espaço físico ocupado. Usa-se de desenhos gráficos para fazer a
demonstração. Os benefícios desta ferramenta é ter visão panorâmica de todo o
processo.
Slack (2009), a respeito deste assunto, diz que:
“A decisão do arranjo físico é importante porque, se o arranjo físico estiver
errado, pode levar padrões de fluxo muitos longos ou confusos filas de
clientes, longos tempos de processo, operações inflexíveis, fluxos
imprevisíveis e altos custos. Além disso, o rearranjo físico de uma operação
existente pode interromper seu funcionamento, levando à insatisfação do
cliente ou a perdas na produção” Slack 2009 p.183.
Segundo Petrônio (2005), a elaboração do arranjo físico é uma atividade
multidisciplinar, que envolve diversas áreas da empresa. Por isso, é importante
utilizar a experiência de todos na elaboração, na verificação e na determinação de
soluções.
31
“Na elaboração do layout, deve ser considerado inicialmente, planejar o todo
depois as partes e planejar o ideal depois o prático”, (PETRÔNIO, 2005). Após a
determinação do local que será estudado, inicia-se o layout com visão global, que
será detalhada, posteriormente. Após a implantação do layout, este deve ser
reformulado sempre que necessário, ressalta Petrônio (2005).
Existem quatro tipos de arranjo físico que atualmente são discutidos, na
percepção de Petrônio (2005), são eles:
 Por processo;
 Por produto ou linha;
 Posicional;
 Celular.
Petrônio (2005) descreve cada um destes arranjos físicos:
A lógica do arranjo físico por processo, também chamado de funcional, é
agrupar recursos com a função ou processo similar. Este modelo de arranjo é
flexível para atender mudanças repentinas no mercado, uma característica do
arranjo físico por processo é que apresenta um fluxo longo e pode ocupar muito
espaço, mas possibilita uma relativa satisfação no trabalho, segundo Petrônio
(2005).
O arranjo físico por produto, ou por linha, é caracterizado por adequar a
posição de máquinas e pessoas de acordo com a sequência do produto. Este
modelo de arranjo físico é indicado para processos com pouca diversificação no
decorrer do tempo, apresenta baixa qualidade em produtos e quanto aos
operadores pode gerar monotonia ao fazer as atividades, explica Petrônio (2005).
O arranjo físico celular agrupa os processos em células. Geralmente este tipo
de arranjo é aplicado para reparar as ineficiências do arranjo físico por processo.
Devido à alta flexibilidade deste modelo de arranjo físico, a qualidade e
produtividade é elevada. E neste modelo a responsabilidade pelo produto é
descentralizada da gerência propiciando satisfação aos operadores, esclarece
Petrônio (2005).
32
Pouco utilizado o arranjo físico posicional, é caracterizado por se manter
estacionário e as pessoas e máquinas terem que se movimentar ao redor, é
utilizado geralmente em construção civil ou estaleiros, explica Petrônio (2005).
A elaboração de arranjo físico além de fornecer uma visão panorâmica de
todo o processo e espaço permite também, segundo Slack 2009, uma segurança
inerente aos processos que podem representar perigo, extensão de fluxo tanto de
materiais quanto de clientes se for o caso, clareza de fluxo de materiais e clientes
de forma clara e evidente, conforto para os funcionários e melhor coordenação
gerencial.
O arranjo físico é bastante utilizado para determinar os setores necessários
para as atividades. Com a visão panorâmica fornecida por este método definem-se
os locais e manejo das atividades formulando assim os departamentos. Contudo o
arranjo físico não define as responsabilidades e atribuições só por alocar as
atividades.
2.4.2.2 Diagrama de redes
Diagrama de rede, ou planejamento de rede é uma técnica aplicada no
controle de tempos e desenvolvimento de processos. As vantagens de utilizar esta
técnica é que se estabelecem prioridades no desenvolvimento do processo,
coordenam-se as atividades necessárias e inter-relacionadas na execução do
processo.
Petrônio e Laugeni (2005) explicam que esta técnica exige profundo estudo e
análise
do
projeto
e
detalhamento
sistemático
do
trabalho.
Permite
o
acompanhamento da evolução das atividades que se relaciona entre si e demonstra
forma clara essa relação.
Tubino (2009) ressalta que esta técnica proporciona uma visão gráfica das
atividades que compõem o projeto, uma estimativa de quanto tempo o projeto
consumirá, uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo
de conclusão do projeto, uma visão de quanto tempo de folga se dispõe dentro das
atividades não críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação
de recursos e, consequentemente, custos.
Conforme descrito por Alvarez (2006) as técnicas deste diagrama são,
normalmente, conhecidas pelas siglas:
33

PERT= Performance Evaluation and Review Technique ou Técnica de
avaliação e Revisão de Programas, sendo que a primeira letra pode ser
trocada por Project ou Program

CPM= Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico.
A técnica de construção de redes denominada PERT/CPM reúne alguns
conceitos para a sua utilização Alvarez (2006) explica:
Evento: É representado por círculos e indica início ou fim de um trabalho.
Atividade: É a ligação de dois eventos, consiste na parte da rede que consome
recursos e mão de obra.
Tempo otimista: É o menor tempo possível que a atividade consegue ser realizada.
Tempo mais provável: É a estimativa mais próxima da realidade.
Tempo pessimista: É o maior tempo que a atividade terá para ser realizada.
Caminho Crítico: É o caminho que requer mais tempo entre o início e o fim.
Para a montagem da rede PERT/CPM é necessário providenciar um
diagrama, que representa as dependências entre todas as atividades que compõe o
projeto.
Sobre a montagem da rede PERT/CPM Tubino (2009 p. 126) concorda que a
primeira providência para utilizar a técnica PERT/CPM consiste em elaborar uma
rede, ou diagrama, que represente as dependências entre todas as atividades que
compõem o projeto.
FIGURA 4: Diagrama de Relação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Linha de Tarefas
Colocar toalha na mesa
Colocar cerâmicas, talheres e
proteção.
Colocar alimentos frios na mesa
Aquecer o pão
Colocar o pão na mesa
Ferver água
Alimentar cafeteira (café e água)
Ciclo da cafeteira
Servir o café
Depende de
Nenhuma
Duração (min.)
0,5
1
1
Nenhuma
1,4
Nenhuma
6
7
5,8
3
2
1
0,5
4
0,5
3
0,5
FIGURA 5: Diagrama PERT resultante
34
Ilustração de parte de um diagrama de precedências (PERT) para preparação de café da
manhã. Corrêa p.193 2005
2.4.2.3 Fluxograma
Fluxograma, segundo Alvarez (2006), tem como objetivo básico descrever
todos os eventos, no maior nível de detalhe possível, que ocorrem na empresa de
forma geral. Pode representar áreas, cargos, funções, atividades, formulários,
decisões, níveis hierárquicos, fluxo de informação, enfim, toda e qualquer variável
que intervenha num determinado momento.
Fluxograma é composto por uma simbologia que permite confeccionar
diversas formas de fluxos. É devido à quantidade elevada de símbolos e à facilidade
com que esses símbolos podem ser combinados, que cada profissional acaba
criando sua própria nomenclatura, segundo Alvarez (2006).
As principais vantagens que aponta Alvarez (2006) em um fluxograma são:
 Descreve qualquer tipo de rotina, desde a mais simples a mais complexa;
 Adequado para descrever relações complexas, típicas das empresas em
qualquer área;
 Permite visão global do universo em estudo;
 Descreve como o sistema funciona em todos os componentes envolvidos;
 Restringe a quantidade de interpretação devido à padronização dos símbolos;
35
 Auxilia na localização das falhas e deficiência e descreve as recuperações;
 Substitui os métodos descritivo-narrativo, com a vantagem de não permitir
dupla interpretação;
 Auxilia na análise de modificações, exibindo os pontos de alteração de forma
clara e imediata;
 Permite comparações entre vários fluxos ou várias alternativas de solução de
problemas;
 Padroniza as eventuais transições e facilita o trabalho de leitura posterior por
trabalhar com símbolos padronizados.
As mais importantes desvantagens que podem ser apontadas não são
originárias da ferramenta, mas dos profissionais que a utilizarem. Para Alvarez
(2006) podem ser sintetizadas como sendo:
 Vício no uso só de fluxogramas, não percebendo as implicações técnicas com
outras ferramentas;
 É um esquema, um diagrama e, portanto, nunca irá detalhar a realidade que
surge com o envolvimento das pessoas que fazem o sistema algo vivo e
dinâmico;
 Em nome da simplicidade, acabamos omitindo pequenas informações que
muitas vezes são crucias ao sistema;
 Os símbolos apresentados permitem variações e adaptações e, nesse
momento, o analista cria uma série de aplicações pessoais e particulares que
ninguém entende, apenas ele mesmo.
A simbologia apresentada abaixo pode apresentar significados divergentes,
segundo Alvarez (2006). Os símbolos podem ser adaptados a qualquer fluxograma
contanto que contenha legenda.
FIGURA 6: Simbologia do Fluxograma
Operação / Conexão
Controle / Processamento
Armazenar
36
Decisão
Entrada / Transporte
Espera
Banco de Dados
Manuseio de Documentos
FONTE: Manual de organização, sistemas e métodos Alvarez, 2006 p.250.
2.4.2.4 Espinha de peixe – Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta simples e eficaz que
juntamente com o brainstorming e com a participação das pessoas na análise de
problemas conseguem identificar os problemas e suas possíveis causas.
Brainstormings são recursos utilizados por um grupo de pessoas para
rapidamente gerar, esclarecer e avaliar uma lista de ideias, problemas e pontos de
discussão.
Para Corrêa (2005), o objetivo desse diagrama é apoiar o processo de
identificação das possíveis causas-raízes de um problema. Abaixo um exemplo de
aplicação da espinha de peixe.
FIGURA 7: Diagrama Espinha de Peixe
37
Fonte: Administração de produção e de operações Corrêa 2005, p.138.
A descrição do problema é colocada no lugar onde ficaria a cabeça do peixe.
O que seria a espinha dorsal são as ramificações das possíveis causas para o
problema, partindo das mais gerais e ramificando para as causas das causas
chegando assim às causas-raízes do problema, explica Corrêa (2005).
Em adição, o brainstorming, que nada mais é que atividade em equipe
contribui para a construção do diagrama espinha de peixe. Martins e Laugeni (2005)
recomendam também a utilização das 12 perguntas instigadoras, que são:
1. Pode ser eliminado?
2. Pode ser feito inversamente?
3. Isso é normal (ocorre frequentemente) ou excepcional (ocorre
aleatoriamente)?
4. No processo, o que é sempre fixo e o que é variável?
5. É possível aumento e redução nas variáveis do processo?
6. A escala do projeto modifica variáveis?
7. Podem-se combinar duas ou mais operações em uma só?
8. Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenamento
do material?
9. As operações podem ser realizadas em paralelo?
38
10. Pode-se mudar a sequência das operações?
11. Há diferenças ou características comuns a peças e operações?
12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio?
As doze perguntas devem servir de auxilio para a verificação do processo,
reparando as falhas, verificando espaços e tempos ociosos, adaptando as
atividades e construir um planejamento de melhorias. Neste aspecto, a
reengenharia é um assunto a ser abordado por englobar todos os procedimentos
que um processo precisa para ser redefinido.
“Reengenharia é um trabalho participativo de elevada amplitude,
direcionando para os negócios e seus resultados, que tem como
sustentação o desenvolvimento e a implementação de novos processos que
integrem funções e áreas das organizações na busca contínua da
excelência na realização de serviços e no direcionamento de produtos e
serviços aos clientes internos e externos das organizações.” (Oliveira 2010,
p.143).
2.5 Reengenharia de processos
Os processos são projetados para acomodar novas unidades produtivas,
novos produtos, novas tecnologias, novos mercados, novos clientes. Estes
processos, entretanto, devem ser continuamente melhorados. Percebe-se que é
hora de redesenhar o processo quando o mesmo está exaustivo e apresenta falhas,
segundo Corrêa (2005).
“Reengenharia diz respeito a redesenhar completamente processos a partir
de uma folha de papel em branco, mas isso quer dizer ignorar as informações úteis
que o processo atual pode trazer.” Diz Corrêa (2005).
O primeiro passo para a reengenharia de processos é o estabelecimento claro
e definido dos objetivos e metas para o novo processo. Devendo ser estabelecido os
dados de desempenho que são o tempo estimado, nível de satisfação desejado e
outros que se enquadrem no processo.
Para a reengenharia atingir o esperado, é fundamental que as pessoas
envolvidas tenham ciência do processo atual conhecendo as falhas, os gargalos e
os nós, para depois aplicar o diagrama. De início deve estabelecer as premissas
para o processo, como se o processo nunca tivesse existido e sim fosse criado
naquele momento.
39
Corrêa (2005) destaca três passos para a reengenharia:
 Mapa detalhado do processo: Um mapeamento detalhado é preparado para
cada um dos subprocessos, ou blocos do mapa de alto nível. Os mesmos
princípios de projeto usados na análise do mapa de alto nível devem ser
usados aqui.
 Estudo do piloto de novo processo: Permite à equipe de reengenharia testar e
melhorar em escala pequena os novos processos antes da implantação
completa.
 Implantação: Depois de o estudo piloto ter mostrado que o novo processo é,
em principio, capaz de atingir os objetivos, a implantação em escala pode
começar. Como a reengenharia envolve alterações radicais, o período desde
a primeira adoção dos novos processos até que eles tenham de fato entrado
“no sangue” da organização pode ser longo e difícil. Em geral, muitas das
pessoas envolvidas resistirão à mudança, já que alterações de processo
mudam o modo como as pessoas trabalham, tomam decisões, além de alterar
quem detém informação e, portanto, o balanço de poder dentro da
organização. Uma especial atenção tem de ser dada ao aspecto humano da
implantação. O projeto de reengenharia está completo quando, o novo
processo conseguiu, em escala, atingir os objetivos propostos.
O resultado que a reengenharia apresenta é um novo delineamento para o
processo, com novas diretrizes a fim de extinguir as dificuldades antes apresentadas
no processo. Mas para Maximiano (2007) a reengenharia não se restringe a um
processo isolado “A reengenharia firmou-se como proposta de redesenhar a
organização em torno de seus processos, para torná-las mais ágil e eficiente”.
40
3 Metodologia
Esse capítulo descreve a abordagem epistemológica, assim como o tipo de
pesquisa e os instrumentos escolhidos para a produção dos dados, também o
contexto no qual está inserido a pesquisa. A escolha dessa metodologia pretendeu
diagnosticar e alcançar os objetivos propostos ao longo do trabalho.
3.1 Pesquisa
Define-se pesquisa como um procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Uma
pesquisa para ser elaborada deve ser delineada, segundo Gil (2002), delineamento
diz respeito ao planejamento em sua dimensão mais ampla, que envolve tanto a
diagramação quanto a previsão de análise e interpretação de coleta de dados. Em
linhas gerais o delineamento expressa o desenvolvimento da pesquisa onde o mais
importante é o procedimento adotado.
A presente pesquisa será de natureza aplicada e abordagem qualitativa.
3.2. Propósito do projeto
O propósito deste trabalho é uma pesquisa de diagnóstico a fim de analisar o
desenvolvimento do setor de suprimentos de uma cooperativa, analisando e
mapeando seus processos.
No setor de suprimentos será analisado o processo de todas as atividades
envolventes, a fim de tomar conhecimentos dos gargalos e demais dificultadores
para a realização das atividades.
A primeira parte do presente estudo refere-se ao levantamento bibliográfico,
que foi de extrema importância na abordagem de forma didática do tema. Sobre o
conceito de uma pesquisa bibliográfica, Gil (2010) explica que:
“A pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso,
como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e canais de eventos
científicos, Todavia em virtude da disseminação de novos formatos de
informação, estas pesquisas passaram a incluir outros tipos de fontes,
41
como discos, fitas magnéticas, CDs, bem como o material disponibilizado
pela Internet”. (Gil, 2010, p. 29)
A pesquisa explicativa, também utilizada no trabalho, tem a finalidade de
explicar por que o fenômeno ocorre, ou quais os fatores que causam ou contribuem
para sua ocorrência. Esse tipo de pesquisa é essencial para a ciência, pois a
essência da ciência é explicação de fenômenos da realidade, explica Acevedo e
Nohara (2006).
O estudo de caso como estratégia de pesquisa é um método que compreende
o planejamento, as técnicas de coleta de dados e as abordagens de análise dos
dados, é um delineamento que se preocupa com questões do tipo como e porque,
que focaliza acontecimentos contemporâneos e não exige controle sobre eventos
comportamentais.
Acevedo e Nohara (2006 p.50) explica que: “A pesquisa de estudo de caso
caracteriza-se pela analise em profundidade de um objeto ou um grupo de objetos,
que podem ser indivíduos ou organizações.”
Nessa pesquisa também será utilizada a coleta de dados por meio de
entrevista para fazer um levantamento de dados. Para Gil (2002), o levantamento de
dados é feito a partir da interrogação direta as pessoas, cujo comportamento é o que
se deseja conhecer.
42
4 ANÁLISE DE DADOS
O propósito do levantamento e detalhamento dos processos do setor de
suprimentos
é
conseguir
uma
significativa
melhora
na
compreensão
do
funcionamento da organização pelos seus componentes.
Para mapear os processos do setor foi feita uma observação e perguntas aos
funcionários a fim de perceber qual era a maneira que as pessoas desempenhavam
as tarefas para então sugerir métodos de gestão de processos.
Como já referenciado anteriormente, as atividades desempenhadas no setor
de suprimentos são: compras; transportes; clientes e estoque. O foco principal do
trabalho são as atividades compras e estoque, que está sendo abordada como
almoxarifado para compreender melhor a atividade. A atividade de compra é
desempenhada por um comprador, mas devido à sobrecarga desta atividade, outro
funcionário o ajuda na tarefa. São feitas em média 55 compras mensais. O
almoxarifado tem dois funcionários que são responsáveis por receber, controlar e
dar saída no estoque e fazer pedido de compra. O almoxarifado tem o controle de
945 tipos de materiais. Estes materiais são utilizados na produção e para uso e
consumo de toda a empresa.
Fluxograma
Como o setor não possui um fluxograma foram analisadas as sequências das
atividades e suas ligações, conforme descrito abaixo:
1- O comprador recebe o pedido através de uma requisição,
2- O comprador analisa a requisição contendo as especificações do que deve
ser comprado.
3- É analisado se o pedido é urgente ou não.
4- Se não for urgente o pedido é colocado na espera.
5- A próxima operação do processo é procurar os fornecedores que tenham os
materiais a serem comprados, é dada a preferência aos fornecedores que já
tenham vínculos comerciais com a empresa.
6- Ao localizar os fornecedores é encaminhado via e-mail o pedido de cotação.
43
7- Recebendo os e-mails, é preenchida uma planilha de preços onde será feito
um comparativo de preços.
8- Depois de preenchida a planilha de preços, o comprador analisa todas as
cotações enviadas pelos fornecedores e define de qual o fornecedor vai
comprar.
9- Ao selecionar o fornecedor o comprador verifica em qual estado o fornecedor
está localizado: se for de fora do estado de Minas Gerais, o comprador passa
o orçamento para o setor de contabilidade para verificar possíveis incidências
de impostos no pedido.
10- Em seguida é emitida uma ordem de compra.
11- O comprador tem a responsabilidade de rastrear o pedido até que chegue à
empresa.
12- A mercadoria, ao chegar à empresa, é direcionada ao almoxarifado onde
será feito o recebimento da mesma.
13- Primeiro são conferidos os dados da nota fiscal, certificando-se que
pertencem à empresa.
14- Após este procedimento a mercadoria deve ser pesada para controle interno.
15- O pedido é conferido com o comprador para certificar se está correto.
16- Depois é conferida a mercadoria com o que está na nota fiscal.
17- Então o canhoto é assinado, liberando a transportadora.
18-Os responsáveis pelo almoxarifado armazenam a mercadoria e,
19- Passam a nota fiscal para dar entrada no banco de dados, alimentando o
estoque.
20- O almoxarifado recebe a requisição com o pedido do material.
21-Com a requisição de material é dada a saída da mercadoria.
22-A baixa no sistema é feita com a mesma requisição que da a saída da
mercadoria.
23- As requisições são arquivadas, separadas por setor.
24- Os materiais são contados no estoque
25- Análise da necessidade de se fazer pedido de compra do material, se não
houver necessidade de fazer o pedido, o material continua sendo distribuído.
26- Para fazer o pedido de compra, todo o estoque do material é contado.
27- É feito um levantamento do consumo dos últimos três meses.
44
28- O pedido de compra.
Percebe-se que as atividades de compras e as atividades do almoxarifado
são ligadas diretamente.
Diagrama de Rede
Analisando a atividade de recebimento de mercadorias, foram identificadas as
dependências das tarefas e a duração das mesmas, com isso será analisado qual a
forma mais rápida para efetuar o recebimento das mercadorias.
Linha de Tarefas
1. Conferência Dados Nota Fiscal
2. Pesar a mercadoria
3. Conferir pedido com o comprador
4. Conferir mercadorias
5. Assinar canhoto nota fiscal
6. Armazenar mercadorias
7. Entrar com nota fiscal no sistema
Depende de
Nenhuma
Nenhuma
1
1, 2,3
3,4
4,5
6
Duração (min.)
1
3
2
10 a 30
10 a 40
5
A atividade tem o tempo variável, pois as tarefas 4 e 6 podem variar isso
ocorre porque tanto para conferir ou armazenar as mercadorias depende da
mercadoria em questão, certos materiais podem ser facilmente conferidos e
armazenados como podem exigir mais tempo dos funcionários.
Devido às normas do setor, não há outra maneira de executar esta atividade,
portanto o tempo médio desta atividade é de 56 minutos.
Arranjo Físico
O arranjo físico do almoxarifado é organizado por processo, pois o
almoxarifado é localizado perto da produção para que haja mais agilidade na
entrega dos materiais, que são fundamentais para a produção. É necessário que
todas as prateleiras do almoxarifado sejam alocadas de forma a dar praticidade e
agilidade na hora de entregar os materiais. Conforme a figura percebe-se que o
almoxarifado é composta por 3 salas aproximadamente do mesmo tamanho. Desta
45
forma os funcionários responsáveis pelo armazenamento e entrega dos materiais os
separam da seguinte forma:
Sala 1: Ficam os funcionários e é feita a entrega dos materiais. Sendo assim, a
primeira sala, apesar de ser a maior, não possui muito espaço para armazenar os
materiais, mas mesmo assim é armazenado nesta sala, materiais que não pode ser
armazenado com qualquer outro, como, por exemplo, alguns mantimentos utilizados
para o lanche dado aos funcionários da produção são armazenados também na sala
1, alguns materiais de EPI (equipamentos de proteção individual) como luvas e
protetores auriculares, uma vez que estes EPIs tem grande volume de entrega aos
funcionários da produção.
Sala 2: São armazenados materiais que não podem ser danificados, como uniformes
e EPIs que são de maior valor. Materiais de papelaria, que são utilizados em toda a
empresa, assim como material de limpeza e algumas peças utilizadas para a
manutenção de máquinas.
46
Sala 3: Por ser a sala de mais difícil acesso, é armazenando nesta sala materiais de
pouca saída, e demais materiais guardados para alguma eventualidade. São
colocados nesta sala também todos os documentos que o almoxarifado precisa
arquivar.
Essa característica de alocar os materiais conforme o volume de entrega e as
especificações do material é que caracteriza que o arranjo físico é por processo.
Espinha de Peixe
Conforme observado no setor, e questionando os funcionários sobre qual a
atividade que eles encontravam mais dificuldade de desempenhar, foi apontado que
é a atividade Controle de Estoque.
Observando quais os procedimentos e as preliminares das atividades, foi
notado que no aspecto meio ambiente: a falta de espaço é um dificultador, uma vez
que ocorre de armazenar o material e o mesmo danificar por não haver lugar
adequado, outro fator que dificulta é o acesso aos materiais, isso impede aos
funcionários que encontrem o material com facilidade, e neste caso os funcionários
quando não encontram os materiais o considera como faltante no estoque. Quando
isso ocorre, é feito um pedido de compra do material, o que acaba saturando o
estoque. No aspecto material, os problemas identificados foram: o grande volume de
materiais que são armazenados no almoxarifado dificulta o controle de estoque uma
vez que as mercadorias chegam em pacotes e para distribuir tem que ser em
unidades, ainda no aspecto de material outro problema apontando pelo executores
da atividade foi que, por questões normativas e exigências do setor de contabilidade,
o mesmo material pode ter um ou mais códigos no sistema, dando um trabalho
maior ao funcionário para verificar no sistema quanto há de estoque.
No aspecto método, ou seja, a forma com que a atividade é executada, o
problema identificado pelos funcionários é a constante baixa errada dos materiais
isso ocorre porque o funcionário não tem o tempo necessário para fazer as baixas
no sistema. Outro fator ainda neste aspecto é que como o almoxarifado armazena
materiais que são fundamentais para a produção, com isso as requisições de
materiais chegam o dia todo, sem hora certa, apesar de haver um horário
47
estabelecido para a entrega destes materiais, mas não funciona, pois a produção
não pode parar.
Tratando-se de mão de obra, foi observado que não existe um almoxarife
para ser responsável por esta atividade, assim os problemas demoram a serem
resolvidos. Outro problema é que não é feito um treinamento especifico para
desempenhar esta atividade, em geral o funcionário aprende conforme vão sendo
desenvolvidas
as
atividades
e
isso
gera
retrabalho
e
atividades
mal
desempenhadas, e por ser uma atividade cansativa, há uma rotatividade grande de
funcionários.
No que diz respeito ao software, segundo os funcionários que o utilizam, o
mesmo poderia ser mais eficaz se fosse possível baixar as requisições de forma
mais rápida, e se possível emitir pedido de requisição via sistema, e já baixar
automaticamente se houver estoque do material.
No aspecto meio de medida o problema apontando são que nas requisições
recebidas, falta a especificação do material o que dificulta na hora de baixar, já que
no sistema todos os materiais são separados por características especificas como
tamanho, cor, medida, etc. Ainda sobre meio de medida, estas mesmas
especificações dificultam o controle de estoque porque o funcionário interpreta
erroneamente, entregando um material e baixando outro.
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5 CONCLUSÃO
Para que o setor de suprimentos tenha o entendimento único e consensual de
seus processos faz-se necessário o uso de fluxograma, pois a apresentação das
tarefas aos funcionários de forma gráfica permite haver uma visão sistêmica,
proporcionando ao setor mais dinamismo e eficiência.
Um método para diagnostico de problemas é o diagrama espinha de peixe
que acompanhado das 12 perguntas instigadoras e do brainstoring como sugere
Martins e Laugeni (2005), mostra as causas raízes do problema, assim pode se agir
exatamente na causa resolvendo o problema.
Para método de controle e planejamento de tarefas, o uso do diagrama de
rede tem grande importância uma vez que este diagrama fornece informações como
previsão de tempo gasto na atividade e o caminho crítico, que é o caminho de
atividades que devem ser concluídas no prazo programado.
Com este estudo percebe-se que é viável aderir à gestão de processos em
organizações
cooperativistas,
mesmo
sendo
conservadoras.
Através
do
mapeamento dos processos e interfaces, foi possível identificar os problemas,
resultante de ineficiências, retrabalhos e gargalos do setor de suprimentos,
direcionando a soluções que visam à busca da eficiência em termos de tempos,
custos e qualidade.
O fluxograma sugerido para o setor abrangeu as atividades de compra e as
atividades do almoxarifado, que compreende desde o recebimento da mercadoria,
controle de entrada e saída da mercadoria, emissão de pedido de compra e baixa de
requisições totalizando em 28 tarefas que estão abaixo.
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O fluxograma obtém o controle das compras dos materiais até a saída da
mercadoria do almoxarifado. Funciona bem desta forma, apesar de os funcionários
que desempenham estas atividades não terem a visão desta ferramenta, e se
50
tivessem, facilitaria a compreensão das tarefas, além de proporcionar uma visão
sistêmica do setor.
O diagrama de rede sugerido demonstra que o tempo para desenvolver esta
tarefa é utilizado bem. Algumas tarefas, como as tarefas 1 e 2, são feitas
simultaneamente para aproveitar o tempo. Como para desenvolver esta atividade 2
funcionários dispõe de tempo, a atividade tende a ser a mais rápida possível.
A fórmula do cálculo PERT, que é a formula utilizada para chegar ao um
tempo médio gasto da atividade, aplica um peso maior para a estimativa Mais
Provável, mas não deixa de considerar as estimativas Pessimista e Otimista. O
tempo mais provável é a média de tempo de todas as atividades, o tempo otimista
seria o tempo mais rápido e o tempo pessimista é o tempo mais longo para executar
a tarefa.
PERT = (Pessimista + 4 x Mais provável + Otimista)
6
PERT= 81 + 4 x 56 + 31 = 56
6
Havendo alterações no tempo, ou alterações no número de tarefas, aplicar a
fórmula dará o tempo médio que é gasto na atividade. No caso do tempo gasto para
executar a atividade ser excessivo e ser necessário reduzir o tempo, as atividades 4
e 6 podem ser mais rápidas se dispuserem de mais funcionários para executar a
tarefa. E a atividade em questão, à qual foi aplicado o diagrama de rede, o
recebimento de mercadorias deve ser constantemente analisado por este diagrama,
pois se o recebimento de mercadorias demorar pode atrasar o fornecimento do
material para o setor de produção. Deste modo, considera-se caminho crítico
quando a mercadoria a ser recebida é a que mais demanda tempo dos funcionários.
O arranjo físico do almoxarifado conforme observado deve apenas ter mais
espaço para sanar os problemas de armazenagem e controle do estoque. O
almoxarifado fica próximo ao setor de produção, é um lugar estratégico para facilitar
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a entrega dos materiais, seria conveniente então aproveitar as três salas já
existentes.
O diagrama espinha de peixe sugerido aborda como problema o controle de
estoque, pois vários fatores influenciam na execução da tarefa impedindo que seja
alcançado o resultado desejado. É preciso tomar medidas em todos estes fatores
para melhorar os resultados. As medidas que devem ser tomadas nos fatores são:
Meio ambiente: o almoxarifado deve ter mais espaço físico para armazenar
melhor as mercadorias separando-as por gênero e facilitando o acesso.
Meio de medida: os materiais controlados devem conter uma identificação
que permita fazer o controle de estoque. Devido aos vários códigos que os materiais
têm é complicado saber qual a real quantidade do material está estocado. Outro
fator que influencia no aspecto meio de medida é que as requisições enviadas ao
almoxarifado para retirar a mercadoria não contêm as informações necessárias.
Método: já que no almoxarifado o meio de medida é falho, isso acaba
interferindo na baixa de estoque, uma vez que a requisição não contém todas as
informações que o funcionário precisa para baixar, ocorrem baixas erradas no
52
sistema. Outro fator é que os funcionários do almoxarifado, por executarem várias
tarefas, não têm tempo suficiente para controlar o estoque, na maioria das vezes os
pedidos não são feitos corretamente e a saída da mercadoria não é bem controlada,
seria necessário mais funcionários para trabalhar nesta tarefa.
Mão de obra: como dito no aspecto método, a falta de funcionários dificulta a
execução, mas a seleção dos funcionários deve ser feita de forma minuciosa por ser
uma atividade muito dinâmica. O turnover de funcionários nesta atividade é alto, e
para resolver isso é necessária uma boa seleção e capacitação dos funcionários. No
almoxarifado não tem um almoxarife, somente auxiliares. É fundamental que tenha
um almoxarife para ser responsável pelas tarefas executas e pelos funcionários.
Material: deve haver uma codificação para identificar os materiais e dispor de
forma a facilitar a localização, pois o volume é muito grande.
Maquina: o software utilizado na empresa é bom e dispõe de ferramentas de
controle de estoque excelentes que não são utilizadas. É recomendado que se faça
o uso do mesmo, assim facilitará o controle de estoques.
Quanto à forma de distribuição de atividades, não foi vista nenhuma
ferramenta que a formalizasse. A distribuição é feita de forma verbal, o que gera
conflitos internos. O uso de quadros de definições de atividades e responsabilidades
ajudaria aos funcionários a se alocarem no setor quanto aos seus deveres e
reduziria os conflitos internos.
5.1 Sugestões para a empresa
Aplicar os diagramas citados neste trabalho, fazendo acompanhamento junto
aos funcionários do setor para identificar os problemas.
5.2 Limitações do trabalho
O presente trabalho foi limitado quanto às informações. A gestão de
processos é uma gestão recente, apesar de que indiretamente sempre esteve
presente nas empresas. Contudo para buscar as informações foi necessário estudar
outras gestões como a de projetos e de produção e teorias como a estruturalista e
de sistemas que sustentasse a ideia.
53
5.3 Sugestões para trabalhos futuros
A continuação do tema do presente trabalho, aplicando a gestão de
processos no setor de produção, por ter um número maior de processos e
compreender vários gargalos em relação a tempo.
54
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