slides 2

Programa: Ø Conceitos básicos de planejamento de carreira; Ø Prá5cas de mercado (case e exemplos); Ø Remuneração tradicional; Ø PPR – Programa de par5cipação nos resultados; Ø Remuneração estratégica; Ø Remuneração Variável; Ø Remuneração por habilidades; Ø Remuneração por competências; Ø Recompensas. Programa de Gestão de C & S:
Ø Análise da função; Ø Descrição de Cargos; Ø Avaliação de Cargos; Ø Pesquisa Salarial; Ø Polí5ca de Remuneração; Ø Construção de Estrutura Salarial; Hot Topics em RH: As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de RH: §  Atração, retenção e desenvolvimento de talentos; §  Conhecimento é a atual forma de riqueza; §  Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação; §  Reforçar o trabalho em equipe e o comprome5mento; §  Descentralizar decisões para gestores e profissionais; §  Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos; §  Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes; Hot Topics em RH: §  Desenvolver ferramentas com interfaces mais amigáveis para os gestores; §  Remuneração atrelada a resultados; §  Mul5funcionalidade → profissional total flex; §  Profissionais da geração BB (baby boomers) nascidos até 1962; §  Profissionais da geração X (nascidos de 1962 a 1977); §  Profissionais da geração Y (nascidos a par5r 1978 até 1993); §  Chegando os profissionais da geração Z (nascidos após 1994 ...). EVOLUÇÃO DAS GERAÇÕES
SILENTS GERAÇÃO X BABY BOOMERS GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z Felicidade traz dinheiro? Exame: 2011 Rapidinha em dupla: 1.  O que mais te atrai em uma empresa?
2.  O que te fideliza a uma empresa como
funcionário (fiel)?
3.  Quais fatores são essenciais para te
reter em uma empresa?
4.  O que faria você permanecer por mais
de 10 anos em uma mesma empresa?
5.  O que é primordial em uma empresa?
6.  O que significa prática inaceitável por
parte da empresa?
7.  O que mais você admira em uma
empresa?
Atração e retenção de talentos A empresa não precisa caçar borboletas (talentos) É preciso... ... Preparar um bom jardim. Mario Quintana Algumas definições e conceitos importantes...
ALGUMAS DEFINIÇÕES: •  Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, mo5var, reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relação de trabalho. •  Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função de desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado através do mercado e das polí5cas do empregador. •  BeneXcios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos cole5vos) ou de polí5cas do empregador. •  Recompensas não monetárias: são programas ou a5vidades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente não envolvem quan5as significa5vas de dinheiro. O valor é mais simbólico, sendo u5lizado em Programas Mo5vacionais. Reflexão da Rapidinha...
1.  Quais dessas previsões impactarão diretamente as suas escolhas? 2.  Porque será necessário um plano de remuneração estratégica para o ambiente de 2020? 3.  Qual o papel dos líderes e do Conselho Consul5vo da organização na Gestão dessas mudanças? 4.  Quais serão os principais desafios que o setor de RH enfrentaria neste novo cenário? 5.  A sua empresa está preparada? Ela já pra5ca alguma dessas previsões? E vc? 6.  Como um bom plano de C&S poderia contribuir neste contexto apresentado? Planejamento de carreira Certa vez deparou-­‐se Alice com um gato e indagou: •  Qual o caminho? E o gato respondeu em seguida: -­‐  Para onde quer ir? -­‐  Para qualquer lugar. Então, o gato disse: -­‐  Qualquer caminho servirá. (Alice no país das maravilhas) Lewis Carroll Qualquer caminho servirá para quem não saber para onde ir... Salários e a visão empresarial: Em uma organização, qualquer despesa só se jusZfica quando impacta posiZvamente o resultado. No Brasil o fator salário é um componente pesado de custos em decorrência dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso trabalhista. Custo da mão de obra no Mercosul Planejamento de carreira ORGANIZAÇÕES – perspectiva histórica
“Um conjunto de carreiras em forma de escadas profissionais que se
encontram somente no topo”.
Planejamento de carreira • 
ORGANIZAÇÕES – perspec5va atual Com o enxugamento dos cargos de gerentes intermediários e criação de
times de trabalho, mudaram drasticamente as perspectivas de carreira
no inicio deste milênio, sendo que há mais possibilidades de ascensão
horizontal que vertical.
PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA
Competência Gerencial;
Competência Técnica ou Funcional;
Segurança e Estabilidade;
Estilo de vida integrado;
Autonomia e independência;
Desafio Constante;
Criatividade Empreendedora;
Senso de serviço e dedicação à causa.
Plano de pouso 1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
Des5no/ metas e obje5vos; Rotas/ estratégias; Combustvel/ recursos; Tripulação/ passageiros; Passageiros/ população envolvida; Decolagem/ início; Pouso/ conclusão; Reflexão de minha vida. criado por Fábio Brovo Há mais pessoas
que desistem do
que pessoas que
fracassam.
Henry Ford
Planejamento de carreira 1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
Educação – todas as áreas; biotecnologia; Nanotecnologia; Robó5ca; Prestação de serviço; Área médica e saúde; 7. 
Informá5ca; 8. 
Gestor de projetos; Gestor de RH; Diretor Financeiro; Controller; Project Management Office; Diretores ou gerentes de vendas para mercado de bens de consumo; Especialista de marke5ng com ênfase em redes sociais e e-­‐
commerce (comércio); Gerente de expansão para varejo e atacado. Planejamento de carreira Dica do Guru dos gurus Peter Drucker 1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
Não deixar a sua carreira nas mãos da empresa;
Não parar no meio do caminho;
Aprender ou morrer;
Descobrir um menor (padrinho);
Ficar de olho nas competências e habilidades;
Manter a flexibilidade – profissional total flex.
Salário Significação concreta: ü  Sustentar a família; ü  Pagar as dívidas; ü  Sobreviver. Significação Abstrata: ü  Realizar sonhos ü  Fantasias; ü  Projetos de vida. Dejours Salário 1.  Salário absoluto ou real; O que o funcionário recebe todo mês no seu contracheque 2. Salário rela5vo; O compara5vo interno com os seus companheiros de trabalho (80% da problemá5ca atual reside no salário rela5vo) 3.  Salário psicológico / substrato de RH; Sempre está condicionado a uma boa polí5ca e plataforma de RH. •  Um bom plano de carreira deve a5ngir os 3 5pos de salários Alguns Conceitos... Remuneração Estratégica Remuneração Estratégica e Recompensa Dinâmica Uma nova vantagem compeZZva Transformar a visão atual de remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da compe55vidade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: é o uso inteligente das várias formas de remuneração, cujo conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompe55vo. REMUNERAÇÃO DINÂMICA: é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as prá5cas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados. Remuneração Estratégica As políZcas de remuneração e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com: 1.  Seus obje5vos (metas de curto e médio prazo); 2.  A estratégia da empresa (como a5ngir os obje5vos); 3.  Os comportamentos que se deseja reforçar (resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo). CARACTERÍSTICAS SALARIAIS
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL •  Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e equita5vas na organização – equilíbrio interno e externo; •  Atrair e reter os melhores talentos aos cargos; •  Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados – suporte ao plano de negócios – business plan; •  Mapeamento das habilidades e competências; OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL •  Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-­‐lhe meios adequados à movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – base para os processos de desenvolvimento (educação corpora5va); •  Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua polí5ca de relações com o mercado de trabalho; •  Facilitar os controles administra5vos (folha de pgto, pagamentos, controles de registros, administração salarial). 1
Quais são os resultados esperados de um Sistema de Recompensas (Plano C&S)? 2 Porque alguns resultados não são alcançados? Sistema de recompensas Resultados Esperados
2 Porque alguns resultados não são alcançados? DE
CONCEITO
ÉTICA
“[...] " é5ca" tem origem na palavra grega ethos e significa modo de ser. Representa as caracterís5cas de um grupo, a forma de agir de um cole5vo em relação a sua cultura. Com a evolução da história, a é5ca passou a ser considerada caráter ou conjunto de princípios e valores morais que norteia a conduta humana na sociedade. JOGO DA ÉTICA
04 GRUPOS 7 ParZcipantes Pesquisa salarial OBJETIVO: obter as informações necessárias à comparação da
estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados no
mercado.
Pesquisa salarial PROCESSO PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS: ü  Seleção dos cargos a incluir (padrão); ü  Seleção das empresas par5cipantes; ü  Preparo do caderno coleta; ü  Tabulação (pc); ü  Análise dos resultados; ü  Relato às empresas par5cipantes; ü  Estudos e recomendações; ü  Subsídios para montagem da estrutura salarial. Pesquisa salarial SELEÇÃO DE CARGOS – “Job Matching” ü 
ü 
ü 
ü 
Selecionar cargos representa5vos da estrutura; Selecionar a amostragem representa5va do universo; Cargos universais e bem definidos; Cargos padrões. Pesquisa salarial ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ü 
ü 
ü 
ü 
ü 
ü 
ü 
ü 
Concorrentes da linha de produtos; Concorrentes de mão de obra; Setor de a5vidade; Localização geográfica; Porte; Nível de compe55vidade; Empresas “líderes”; Origem. Pesquisa salarial PREPARAÇÃO DO MATERIAL PARA COLETA DE DADOS 1ª parte – organizacional
q  Organograma;
q  Descrição de cargos;
ü  Sumários;
ü  Completas;
ü  Requisitos.
2ª parte – qualitativa
q  Planos de classificação de cargos;
q  Plano de mérito;
q  Promoção;
q  Política de bônus/ gratificações;
q  Adm. faixas salariais;
q  Avaliação de desempenho / potencial;
q  Benefícios: automóvel, seguros,
empréstimos, planos de pensão,
refeições, convênios, clubes,
cooperativas, assit. Médica e
odontológica etc.
Pesquisa salarial PREPARAÇÃO DO MATERIAL PARA COLETA DE DADOS 3ª parte – quantitativa
Salários;
q 
q  Antecipações;
q  Dissídios e ajustes;
q  Adicionais por tempo de serviço;
q  Adicionais (periculosidade,
insalubridade);
q  Comissões de vendas;
q  Bônus / gratificações;
q  Benefícios;
q  Participação nos resultados.
Aspectos importantes
q  Carta-convite / e-mail;
q  Entrevistas pessoais;
q  Estabelecer um bom relacionamento
com a empresa pesquisada
ü  Credibilidade;
ü  Confidencialidade;
ü  Reciprocidade.
q  Assegurar comparação rigorosa dos
cargos;
q  P e s q u i s a r t o d o s o s d a d o s
necessários.
Pesquisa salarial PESQUISA DOS DADOS
o Coletar dados perfeitamente identificáveis;
o Expurgar salários “exceção”.
TABULAÇÃO
o Salários menores e maiores;
o Salários indiretos e adicionais;
o Horários diferenciados de trabalho;
o Ajuste dos valores na mesma data-base.
POLÍTICAS DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL q  Grupos de cargos; q  Faixa /banda salarial; q  Ajuste do mercado; q  Enquadramento; q  Promoção. JOB ranking MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
• 
• 
• 
• 
• 
O que é JOB RANKING? Como são estruturadas as CARREIRAS? Premissas Básicas; Vantagens da abordagem; Aspectos potencialmente crí5cos. Planejamento de carreiras Planejamento de carreiras BROADJOB (cargo amplo) BROADJOB (cargo amplo) CARREIRA EM “Y” CARREIRA EM “Y” CARREIRA EM “Y” PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM “Y” •  Maior desenvolvimento tecnológico da organização; •  Evolução do profissional baseado na competência técnica; •  Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração idên5cos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas); •  Manutenção de técnicos de alto nível em cargos de pesquisa no eixo de carreira tecnológico. PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM “Y” •  Desmo5vação das gerências e dos execu5vos da empresa; •  Aplicação de forma indiscriminada da carreira em Y; •  Atualmente a carreira em Y está sendo subs5tuida pelo sistema de carreira “paralelas” (modelo por competências) JOB ranking MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL:
• 
ÁREA ADMINISTRATIVA • 
ÁREA TÉCNICA-­‐OPERACIONAL • 
• 
• 
• 
• 
Auxiliar; Assistente; Junior; Pleno; Senior • 
• 
• 
• 
• 
Auxiliar; Assistente; I ou Junior; II ou Pleno; III ou Senior Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos,
visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional,
assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação
conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e
qualidade dos serviços.
JOB ranking MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
JOB ranking MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
Cargos & Carreira Ä Qual a relação entre Cargos & Carreira? Ä Os cargos já mudaram de nome na sua empresa? Por que? Ä Você tem planejamento para sua carreira? Ä Você conhece a polí5ca de remuneração da sua empresa? Cargos & Carreira Ä Programa de Gestão de C & S: ➨ Análise da função; ➨ Descrição de Cargos; ➨ Avaliação de Cargos; ➨ Pesquisa de Salários; ➨ Polí5ca de Remuneração; ➨ Construção de Estrutura Salarial; Cargos & Carreira Ä Análise da função: É o trabalho de iden5ficar as a5vidades de cada função que compõem um cargo; ➨ Tarefa ou a5vidade: Conj. de esforços para um determinado fim; ➨ Função: Agregado de tarefas, deveres e responsabilidades; ➨ Cargo: Conjunto de funções similares; Cargo + Cargo = Depto + Depto = Org. Cargos & Carreira Ä Metodologias para análise da Função: ➨ Observação in loco; ➨ Entrevistas com o ocupante do cargo; ➨ Ques5onário (ocupante e/ou chefia); ➨ Método combinado; Deve responder as questões: O que faz? Como faz? O que usa para fazer? Por que faz? Quando faz? Onde faz? Descrição de cargos Ä Desenho do cargo ⇓ Descrição de a5vidades + Requisitos para executá-­‐las. ➨ É composto de descrição resumida e detalhada; ➨ATENÇÃO: Os requisitos devem levar em conta as a5vidades do cargo e não caracterís5cas de seu ocupante atual. Descrição de cargos Ä Requisitos (Mentais, Físicos e Responsabilidades) de um cargo: -­‐ Escolaridade; -­‐ Experiência; -­‐ Complexidade da função; -­‐ Responsabilidades: valores, contatos e pessoas; -­‐  Grau de autonomia; ➨ Estes requisitos mudam de acordo com o nível e 5po do cargo, e o 5po de empresa; Descrição de cargos •  CARGO: Coordenador de Suprimentos -­‐ 08/08/05 -­‐ v.2 •  Descrição Resumida: Implantar e conduzir polí5cas de contratação, negociação e avaliação de fornecedores. Avaliar e aprovar pedidos de compras. Monitorar estoques das matérias primas. •  Descrição Detalhada: •  -­‐ Visitar os principais fornecedores de matérias primas a cada 6 meses para avaliação de fornecimento e cumprimento de requisitos; •  -­‐ Chefiar a equipe de compradores; •  -­‐Analisar o estoque de compras mensalmente; •  -­‐ Elaborar polí5cas de compras e cadastro de fornecedores; •  -­‐ Executar outras tarefas a cargo de seu superior imediato. Descrição de Cargos Ä Os cargos não devem ser estáveis, nem está5cos ou defini5vos, mas estão sempre em evolução, inovação e m u d a n ç a p a r a s e a d a p t a r e m c o n 5 n u a m e n t e a s transformações que envolvem a sociedade e o mundo. Processo de avaliação de cargos Remuneração Ä É o processo que envolve todas as formas de pagamento/
valorização atribuídos aos empregados em função de seu trabalho; Podem ser: ➨ Financeiras ou não-­‐financeiras; ➨ Financeiras diretas ou indiretas; ➨ Fixas ou variáveis; Remuneração Ä A Remuneração do indivíduo em uma empresa é a soma de seu salário total + bene‚cios; Ä Tipos de Salário: ➨ Nominal ou Base; ➨ Líquido; Ä Atualmente os bene‚cios possuem grande impacto nos salários; Remuneração Ä A composição dos salários varia de acordo com: ➨ Fatores Internos: Polí5ca de RH, 5pologia dos cargos, Polí5ca salarial, resultados e compe55vidade da organização, etc... ➨ Fatores Externos: Mercado de Trabalho, Conj. Econômica, Sindicatos e negociações, legislação, Concorrência, etc.. Tipos de Recompensas Diretas
* Salário Direto;
* Prêmios e Bônus;
* Comissões;
Indiretas
* 13o Salário
* Férias
* Gratificações;
* Horas-extras;
* Adicionais
Financeiras
Recompensas
Organizacionais
Não Financeiras
* Oportunidade de Desenvolvimento;
* Reconhecimento e Auto-estima;
* Orgulho da Empresa e doTtrabalho;
* Liberdade e Autonomia;
Tipos de remuneração: • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Remuneração Funcional; Remuneração por Habilidades; Remuneração por Competências; Salário Indireto; Remuneração Variável; Par5cipação nos Lucros e Resultados; Par5cipação Acionária. Tipos de remuneração: •  Remuneração Funcional: É conhecida como remuneração por cargo, a remuneração funcional é a forma mais tradicional u5lizada pelas organizações para recompensar seus membros. É implantada através de pesquisas salariais que facilitam o estabelecimento de diretrizes adequadas para atrair e reter colaboradores. (MARRAS, 2002) Pontos fracos : Ausência de mo5vação intrínseca, de incen5vo ao espírito empreendedor bem como da aceitação de riscos e responsabilidades; funcionar como elemento de conservação da ro5na; além do fato de remunerar em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. Tipos de remuneração: •  Remuneração por Habilidades; Na remuneração por habilidades o salário é determinado a par5r de um conjunto de habilidades que podem ser adquiridas levando-­‐se em consideração interesses da empresa ou interesses profissionais. Convertendo-­‐se as habilidades ou blocos de habilidades em pontuações pode-­‐se estabelecer um vínculo com a remuneração. Dessa forma, quanto mais habilidades o indivíduo adquirir maior será o salário. (MARRAS, 2002) RISCOS: •  Os procedimentos envolvidos na cer5ficação de habilidades são vulneráveis a ques5onamentos e pressões legais. Dessa forma, é importante assegurar que os procedimentos estão relacionados estritamente ao trabalho e não são tendenciosos. (MILKOVICH, et al, 2000) Tipos de remuneração: •  Remuneração por Competências; De acordo com Marras (2002) a avaliação do sistema de remuneração por competências é semelhante ao processo de remuneração por habilidades, é claro que existem algumas par5cularidades. Do resultado da avaliação de competências dos colaboradores deriva uma pontuação, a par5r da qual a remuneração é calculada e, a forma mais recomendável para estruturar esse processo é implantar um modelo 360 graus. RISCOS: Para Chiavenato (1999) entre as principais desvantagens desse 5po de remuneração estão as insa5sfações causadas pela possível diferença salarial entre colaboradores que ocupam o mesmo cargo; a insegurança de colaboradores menos competentes; a falta de mo5vação devido à ro5nização dos incen5vos e; a origem de sintomas como angús5a e ansiedade entre os membros da empresa. Tipos de remuneração: •  Salário Indireto; O salário indireto compreende essencialmente os bene‚cios sociais oferecidas pelas organizações a seus colaboradores e, correspondem a uma parte considerável da remuneração total, além de serem fatores de decisão na aceitação de oportunidades de trabalho. (MARRAS, 2002) RISCOS: Conversão do salário indireto para salário in natura. Tipos de remuneração: •  Remuneração Variável; É a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do funcionário. Em geral, é de caráter sele5vo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa – seja na área, no departamento ou no trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios como resultados, cria5vidade, inovação, espírito empreendedor e inicia5va. (CHIAVENATO, 1999:251) OBSERVAÇÕES: •  Segundo Lacombe (2005) existem certos cuidados que devem ser tomados ao adotar um sistema de remuneração variável. O principal ponto a ser observado é que a remuneração tem que ser de fato, variável e não incorporada ao salário, devendo ser aceita por todos para evitar problemas legais. Sistema de Remuneração por Pontos: Ä De acordo com o peso de cada fator, o cargo recebe uma pontuação. Ä Esta pontuação é atrelada a uma tabela de pontos e posteriormente a uma tabela de valores/salários. Ä Cada linha da tabela equivale a um nível salarial (com seus steps); Tipos de remuneração: •  ParZcipação nos Lucros e Resultados; A par5cipação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante comum acordo entre comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respec5va categoria ou; convenção ou acordo cole5vo; Cada empresa deve ter o seu sistema próprio, privilegiando metas e resultados próprios, considerando sua cultura e valores e, atendendo caracterís5cas e peculiaridades específicas; Diferenciação das recompensas. O sistema de par5cipação nos lucros e resultados deve recompensar os colaboradores de acordo com a lucra5vidade da empresa, a produ5vidade da área em que trabalham e da equipe da qual fazem parte. Tipos de remuneração: •  ParZcipação Acionária. Outra maneira de se aplicar à remuneração variável é a distribuição de ações da empresa aos colaboradores como forma de recompensa. (CHIAVENATO, 1999) Marras (2002) afirma que a u5lização de um sistema de par5cipação acionária pode proporcionar ganhos como o aumento do comprome5mento via co-­‐propriedade; o incen5vo a comportamentos proa5vos e ações de melhoria; o estmulo à colaboração e esforços cole5vos coordenados e; a ações individuais voltadas para o aumento do valor dos negócios. RISCOS: Mudanças na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro; a distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas; a desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa e; programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos par5cipantes e não par5cipantes. POLÍTICA SALARIAL É o instrumento u5lizado pela empresa para fixar condições e normas referentes a salários (contratações, aumentos e promoções) dentro da empresa. Esta diretamente ligada a estrutura salarial. ➨ Exemplos: -­‐Salário de contratação = 70%; -­‐ Aumentos de no máximo 30%; -­‐  Critério de promoção = Avaliação de desempenho -­‐ Intervalo mínimo de 1 ano entre aumentos;
"Não é o empregador quem paga os salários. Ele só os entrega. Quem paga os salários é o cliente." (Henry Ford) Obrigada! [email protected]