FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Rafael Coutinho Alves Centro Cardiológico Mini-PIN Rio de Janeiro 2014 Rafael Coutinho Alves Centro Cardiológico Mini-PIN Coordenação Acadêmica: Profa. Dra. Ana Ligia Finamor ORIENTADOR: Prof.ª Loise Baginski Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como prérequisito para a obtenção do título de Especialista TURMA GE 105 Rio de Janeiro 2014 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL O Trabalho de Conclusão de Curso Centro Cardiológico (mini-PIN) Elaborado por Rafael Coutinho Alves E aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gestão Empresarial, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de Pós-Graduação, lato senso, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 12 de julho de 2014 Ana Ligia Finamor Coordenador Acadêmico Executivo Profª. Loise Baginski DECLARAÇÃO A Empresa ESHO Empresa de Serviços Hospitalares S/A., representada neste documento pelo Sr. (a) Evandro Tinoco Mesquita, Diretor Médico do Hospital Hospital do Coração, NÃO autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: Centro Cardiológico (mini-PIN), realizado pelo aluno Rafael Coutinho Alves, do Curso de Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos. Rio de Janeiro, 12 de julho de 2014 _________________________________________ Diretor Médico do Hospital Hospital do Coração ESHO Empresa de Serviços Hospitalares S/A TERMO DE COMPROMISSO O aluno Rafael Coutinho Alves, abaixo-assinado, do Curso de Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada FGV Botafogo, no período de 21 de março a 12 de julho de 2014, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Centro Cardiológico (Mini-PIN), é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 12 de julho de 2014 _______________________________________ (Assinatura do Aluno) RESUMO O Centro Cardiológico é um edifício de três andares no Flamengo, bairro da cidade do Rio de Janeiro, que foi adquirido pelo Hospital do Coração para abrigar serviços de medicina preventiva, como Check-Up e Exercícios físicos supervisionados, realização de exames complementares, consultas ambulatoriais com cardiologistas e não-cardiologistas, além de reabilitação cardíaca, neurológica, vascular e pulmonar. Este tem como objetivo preencher lacuna importante no seguimento de pacientes que recebem alta hospitalar, além de estender a atual gama de serviços aos pacientes cardiológicos do Hospital comtemplando, desde a prevenção até a recuperação, dessa forma produzindo um cuidado de excelência em todas as esferas que o paciente cardiopata necessita. Além do mais, o Centro Cardiológico possibilita a atração de novos pacientes para a marca e a fidelização dos existentes em um espaço extra-hospitalar. O objetivo do presente trabalho é apresentar o plano de negócios que avaliou o segmento de centros médicos na cidade do Rio de Janeiro, os planos estratégicos e de marketing, e as projeções financeiros do mesmo. Palavras-chave: Centro Cardiológico, Hospital do Coração, consultas, medicina, cardiologia, pacientes. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Taxa de Utilização no SUS, por faixa etária..................................19 Figura 2: Custo médio das internações no SUS, por faixa etária.................20 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Players do Mercado...................................................................... 27 Quadro 2: Análise Comparativa da Concorrência.......................................... 28 Quadro 3: Análise de SWOT.......................................................................... 39 Quadro 4: Forças de Porter............................................................................ 40 Quadro 5: Matriz de Ansoff............................................................................ 42 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Projeção de crescimento no número de atendimentos de consultório....................................................... 29 Tabela 2: Investimento Inicial .................................................................... 52 Tabela 3: Projeção conservadora de faturamento reabilitação...................52 Tabela 4: Projeção arrojada de faturamento reabilitação...........................52 Tabela 5: Projeção conservadora de faturamento dos consultórios...........53 Tabela 6: Projeção arrojada de faturamento dos consultórios....................53 Tabela 7: Projeção conservadora de faturamento das consultas não-agendadas............................................................54 Tabela 8: Projeção arrojada de faturamento das consultas não-agendadas...........................................................54 Tabela 9: Projeção conservadora de faturamento do Check-Up................55 Tabela 10: Projeção arrojada de faturamento do Check-Up.......................55 Tabela 11: Exames feitos no Pró em 12 meses..........................................56 Tabela 12: Projeção conservadora de faturamento dos exames complementares.....................................................56 Tabela 13: Projeção arrojada de faturamento dos exames complementares.....................................................56 Tabela 14: Receita da Projeção conservadora............................................58 Tabela 15: DRE do primeiro ano da posição conservadora........................58 Tabela 16: DRE e FC da posição conservadora.........................................58 Tabela 17: Receita da Projeção arrojada....................................................58 Tabela 18: DRE do primeiro ano da posição arrojada.................................58 Tabela 19: DRE e FC da posição arrojada..................................................59 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.............................................................................................12 2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO........................................................................14 2.1 Apresentação..........................................................................................14 2.2 Localização ............................................................................................15 2.3 Equipe de Gestão...................................................................................15 2.4 Estrutura Legal........................................................................................16 3 ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................17 3.1 Indústria / Setor / Segmento...................................................................17 3.2 Clientes...................................................................................................18 3.2.1 Público-Alvo.........................................................................................18 3.2.2 Perfil do Cliente....................................................................................18 3.2.2.1 População Geriátrica.........................................................................19 3.2.2.2 Clientes de alto poder aquisitivo que possuem médicos privados..................................................................................22 3.3 Mercado...................................................................................................23 3.3.1 Mercado Alvo........................................................................................26 3.3.2 Número de Players no Mercado...........................................................26 3.3.3 Análise Comparativa da Concorrência.................................................28 3.3.4 Previsão de Market-Share....................................................................29 4 PRODUTOS E SERVIÇOS...........................................................................30 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...............................................................33 5.1 Benchmarking...........................................................................................33 5.2 Definição do Negócio................................................................................37 5.3 Análise de SWOT.....................................................................................38 5.4 Proposta Única de Venda.........................................................................39 5.5 As cinco forças de Porter..........................................................................39 6 PLANO DE MARKETING...............................................................................41 6.1 Público Alvo do Marketing.........................................................................41 6.2 Os Sete Ps................................................................................................41 6.2.1 Posicionamento / Produto......................................................................41 6.2.2 Preço......................................................................................................42 6.2.3 Praça......................................................................................................43 6.2.4 Promoção...............................................................................................43 6.2.5 Pessoas..................................................................................................44 6.2.6 Processos...............................................................................................44 6.2.7 Percepção...............................................................................................44 6.3 Objetivos do Marketing..............................................................................45 6.3.1 Atrair novos clientes...............................................................................45 6.3.2 Manter o cliente dentro da Instituição.....................................................45 6.3.3 Captar e Valorizar o Médico Institucional e o Médico Assistente....................................................................................46 6.3.4 Integrar o cuidado assistencial................................................................46 6.4 Estratégias de marketing........................................................................47 6.4.1 Ofertar a Excelência do Hospital do Coração para o ambiente extrahospitalar.........................................................................................47 6.4.2 Ofertar uma equipe multiespecializada e multidisciplinar.......................48 6.5 Planos De Ação......................................................................................49 6.5.1 Focar no Paciente no site do Hospital do Coração................................49 6.5.2 Criar o Folder do Centro Cardiológico ...................................................50 6.5.3 Promover o serviço de Reabilitação entre Cardiologistas, Pneumologista e Neurologistas ..............................................................50 6.5.4 Criar novos programas de Reabilitação.................................................51 6.5.5 Integrar os sistemas................................................................................52 6.5.6 Cuidar na totalidade................................................................................52 7. 7.1 7.2 7.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO.............................................................53 Dados Financeiros...................................................................................53 Projeções de Faturamento ......................................................................53 Viabilidade e Fluxo de Caixa Projetado...................................................58 CONCLUSÃO.....................................................................................................60 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................62 12 1. INTRODUÇÃO O Centro Cardiológico (CC) é um edifício de três andares, situado em Flamengo, no Rio de Janeiro, que visa oferecer serviços de assistência à saúde e bem-estar para pessoas que, independentemente de terem ou não um plano de saúde, desejam cuidado de excelência e com a tradição do Hospital do Coração. Este espaço conta com uma estrutura de academia, para atividade física supervisionada e programas de reabilitação e recondicionamento de pacientes; diversos exames complementares como eletrocardiograma, ecocardiograma, raio-X, ultrassom, laboratório e mamografia; um Check-Up para realização de avaliações completas de saúde em apenas numa manhã; consultórios com especialistas em todas as áreas da cardiologia e outras especialidades de suporte, como angiologia, nefrologia, endocrinologia e urologia, além de profissionais de psicologia, nutrição enfermagem, fonoaudiologia, fisioterapia e terapia ocupacional. O principal mercado-alvo do empreendimento são pessoas da zona sul da cidade com idade acima de 50 anos e com renda domiciliar acima de 20 salários-mínimos. Estimamos, pelo IBGE, que 10.612 indivíduos possuem essas características. Consideramos também que pessoas mais jovens buscarão os serviços de exercício físico e Check-up, aumentando ainda mais este número. O Centro Cardiológico inaugura na cidade uma estrutura de consultas, exames e atividades de prevenção de doenças com funcionamento integrado, ou seja, através de clínicas organizadas por necessidades ou doenças onde o paciente passa por um determinado número de profissionais, no mesmo dia, que atuam lado-a-lado na discussão dos casos para obtenção de um diagnóstico mais preciso e sem a necessidade de idas e vindas do paciente. A proximidade do Hospital, cerca de 200 metros de distância, complementa o leque de exames, com tomógrafos, ressonâncias, cintilografia e laboratórios de hemodinâmica. O Centro Cardiológico também passa a ser o destino ideal para os pacientes que recebem alta hospitalar e desejam continuar o Plano de Negócios 13 tratamento com o mesmo corpo clínico e com a mesma qualidade que receberam quando internados. O investimento feito, na ordem de R$4.000.000,00, segundo a projeção arrojada, pode ser retornado em menos de três anos. A projeção arrojada projeta uma TIR de 35% a.a. e um VPL de R$7.056.000,00. Este cenário é compatível com a atratividade esperada pela empresa e motivou a criação do empreendimento. Além dos ganhos diretos, a instituição se beneficiará do sinergismo pela atuação complementar na assistência à saúde, onde o Centro Cardiológico servirá de vitrine e propaganda da marca, certamente contribuindo nas taxas de internação e exames no Hospital. Desta forma, o presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo apresentar um mini plano de negócios que contemplará uma avaliação do segmento de consultórios e centros médicos do mercado de saúde complementar, detalhar os produtos diferenciados que serão oferecidos, como as consultas sem agendamento, os centros de especialidades integrados e a possibilidade de realização de consultas e exames no mesmo local e dia. O trabalho ainda apresenta o produto Checkup, a sala de reuniões para grupos de antitabagismo, antiobesidade, e dois ginásios para fisioterapia e exercícios de indivíduos que possuem risco médio a elevado de eventos potencialmente fatais, dispondo de estrutura adaptada para pessoas com mobilidade restrita e com vigilância médica e fisioterápica contínua. Será mostrado que o Centro Cardiológicoapresenta uma abordagem nova para os centros de saúde, integrando num mesmo lugar diversos serviços e facilidades para o indivíduo são ou complexo do ponto de vista da saúde. Plano de Negócios 14 2. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO 2.1 Apresentação O Hospital do Coração é pertencente a empresa Amil Participações S.A, maior empresa médica do País, que por sua vez, foi comprada em 2012, pela United Health, maior grupo de saúde mundial. A Amil, além de ser prestadora de assistência à Saúde, possui diversos hospitais, clínicas e laboratórios espalhados por todo território nacional. Dentre os hospitais, o Hospital do Coração situa-se como centro de referência em medicina cardiovascular, resultado de mais de meia década na vanguarda do conhecimento e atendimento de excelência. Nos últimos anos, a assistência à saúde e o cuidado de indivíduos doentes vem sofrendo mudanças profundas. Um dos pontos que tem recebido interesse especial é enxergar o processo de saúde e doença como um continuum, desde a prevenção de doenças, através do controle de fatores de risco e diagnóstico precoce, passando pelo tratamento, até a recuperação e reabilitação dos pacientes para retorno as suas atividades habituais. Esta percepção revela que o tempo que um paciente passa dentro de um hospital recebendo cuidados é mínimo perto do universo que é sua saúde e seu adoecimento. O Centro Cardiológico surgiu da necessidade do Hospital possuir um espaço dedicado para preencher as lacunas no cuidado dos seus pacientes que antes ficava restrito ao tempo de internação. O Centro Cardiológico propõe entregar cuidado tanto preventivo quanto recuperativo, num ambiente extrahospitalar com infraestrutura de alta qualidade e integração total com o Hospital. 2.2 Localização A procura por um local que abrigasse tanto um centro de reabilitação cardiovascular e neurológico, consultórios multidisciplinares e centro de Plano de Negócios 15 exames diagnósticos foi iniciada em 2013. O imóvel escolhido para abrigar o Centro Cardiológico está localizado no mesmo quarteirão que o Hospital, na Rua Otávio Leite no. 290, no Flamengo. O prédio de três andares estava disponível para aluguel e precisou de inúmeras obras internas e externas para se adaptar as exigências do Hospital. Apesar de não possuir conexão direta com o Hospital, a proximidade entre os dois locais permite a locomoção fácil de profissionais que trabalharão nos dois locais, a integração dos sistemas e rede, além de possibilitar a rápida remoção de um paciente que venha necessitar de cuidados de emergência. 2.3 Equipe de Gestão O gestor médico do Centro Cardiológico estará sujeito à direção do Hospital. A administração diária será feita por este gestor e será auxiliada por um auxiliar administrativo. Gestor Médico: Rafael Coutinho Alves Possui graduação em Medicina pela Universidade Gama Filho (2002). Residências em Clínica Médica e Cardiologia. Especialista em Cardiologia pela Sociedade Brasileira de Cardiologia. Mestrado em Pesquisa Clínica pela Fiocruz. Nos últimos 10 anos foi plantonista, rotina, supervisor e coordenador de alguns serviços médicos na cidade do Rio de Janeiro. Atualmente é gestor médico no Hospital do Coração e cardiologista do Hospital dos Servidores do Estado (HSE) além de ter cumprido todas as disciplinas do MBA em Gestão Empresarial da FGV. Tem experiência na área de Medicina e em gestão na saúde. Responsável administrativo: a ser definido. Plano de Negócios 16 2.4 Estrutura Legal O Centro Cardiológico está registrado como PJ, com CNPJ xx.xxx.xxx/xxxxx, FILIAL. A empresa está descrita com o código 86.30-5-02 - Atividade médica ambulatorial com recursos para realização de exames complementares. A natureza jurídica é SOCIEDADE ANONIMA FECHADA. Plano de Negócios 17 3. ANÁLISE DE MERCADO 3.1 Indústria / Setor / Segmento O Centro Cardiológico é uma empresa do ramo de saúde no segmento de medicina ambulatorial. O setor de assistência à saúde ambulatorial é um grande mercado há muitos anos. A percepção de unir em um único lugar diversos serviços médicos, quer sejam diferentes especialidades, quer seja diferentes serviços, não é novo. Do ponto de vista do empreendedor, a redução de custos por possuir uma estrutura condensada é altamente vantajosa. Do mesmo modo, o profissional que subloca um espaço ou horário beneficia-se da proximidade de colegas de outras especialidades, o que diversifica o leque de opções para o doente e permite o referenciamento e contra-referenciamento interno, ou seja, receber e encaminhar pacientes de colegas que trabalham no mesmo local. O cliente, por último, ganha pela possibilidade de ter sua assistência centralizada num mesmo local, o que é conveniente, além de certa forma, ter a percepção que não está sendo atendido por qualquer profissional, mas alguém com o respaldo da instituição. Nos últimos anos percebemos o desaparecimento de algumas clínicas e centros médicos antigos, isolados e com pouco apelo ao conforto e defasagem tecnológica. Em contrapartida, vimos o surgimento de empreendimentos de sucesso, como centros em Shoppings e grandes edifícios comerciais de alta circulação de pessoas. As empresas que focaram em comodidade aliada ao conforto parecem ter encontrado grande apelo entre usuários de classes A e B e que possuem planos de saúde. Um exemplo é o Centro Médico BarraShopping. Criado em 1994, alia diversas especialidades, reunidas em pequenas clínicas, como reumatologia, oftalmologia e cardiologia, entre outras, com o apoio de nomes de peso em diagnósticos, como Sérgio Franco, CDPI, Lamina e ProECHO. Este tipo de negócio, num local de grande fluxo de pessoas, com segurança e comodidade de estacionamento, tem sido uma solução para inúmeros clientes que sentem-se cada vez mais sem tempo e Plano de Negócios 18 inseguros nas ruas, enxergando na conveniência de um shopping uma oportunidade para realizar suas consultas e exames, tudo num mesmo lugar. 3.2 Clientes 3.2.1 Público-Alvo Os clientes visados pelo Centro Cardiológico são moradores da zona sul da cidade, particularmente dos bairros da redondeza, adultos e idosos, da classe A e B, que dispõe de plano de saúde, porém encontram dificuldade em encontrar profissionais e serviços de saúde de excelência. 3.2.2 Perfil do Cliente Os pacientes de média e alta complexidade, do ponto de vista de saúde, são o foco do Hospital do Coração. Um centro terciário como o Hospital especializa-se na resolução de problemas cardiológicos que não podem ser resolvidos em outros lugares, ou por serem muito complexos ou por necessitarem de tecnologia de alto custo. O Centro Cardiológico, como serviço que complementa o espectro de atuação do Hospital, nas pontas de prevenção e recuperação, pretende ser mais um meio pelo qual os pacientes tenham acesso à excelência na prestação de serviços de saúde. Estes pacientes atualmente são oriundos do encaminhamento de médicos assistentes que confiam na qualidade do Hospital ou pela procura espontânea do paciente pelos serviços de emergência. O paciente sem médico responsável e que procura o Hospital do Coração por conta própria leva em consideração variáveis como proximidade, exclusividade, o fato de saber que o pronto-atendimento é mais rápido para atender sua queixa ou por acreditar que seu problema tem origem cardíaca, área de expertise do Hospital. Plano de Negócios 19 A população geriátrica, probabilisticamente, é o público que mais apresenta as características de média e alta complexidade desejadas. Um problema enfrentado por diversos hospitais é que quanto maior for a complexidade do doente, maior a chance dele possuir um médico assistente, já que a tendência natural é procurar um médico de consultório para acompanhamento regular à medida que se envelhece ou se adoece. Como médicos assistentes costumam ter hospitais de atuação preferenciais, a escolha do local de tratamento passa a ser diretamente influenciada pelo seu médico. Por outro lado, pessoas que não possuem médico de referência tem mais chance de serem saudáveis ou de baixa complexidade, ou seja, tem perfil mais ambulatorial do que hospitalar. No caso do Hospital do Coração, a maior parte dos doentes internados são provenientes de médicos referenciadores. O profissional que mais indica o Hospital para seus clientes é o cardiologista clínico de consultório e ainda alguns cirurgiões que gostam de operar naquele centro cirúrgico. A importância de criar um relacionamento de qualidade e duradouro com estes especialistas passa a ser central na política de divulgação e captação de pacientes da instituição. Neste aspecto, parece estratégico identificar aqueles médicos com maior possibilidade de possuírem clientes de média e alta complexidade, semelhante ao perfil de pacientes que interna no Hospital. Assim, os grupos alvos do Hospital e do Centro Cardiológico são aqueles com maior chance de gerar internações de complexidade. São eles: - população geriátrica - clientela de alto poder aquisitivo com médicos privados 3.2.2.1 População Geriátrica O envelhecimento populacional é uma realidade. Dados do IBGE mostram que a pirâmide demográfica brasileira inverte-se progressivamente, de modo que nos próximos anos haverá mais idosos do que jovens e crianças. Dados do DATASUS (NUNES, 2004) revelam que quanto maior a idade, maior a utilização do SUS, exceto por mulheres em fase reprodutiva (gráfico 02). Esta Plano de Negócios 20 taxa de utilização maior determina igualmente aumento de despesas, de forma que o custo médio de internação em homens aumenta até a idade de 60 anos e depois reduz, possivelmente devido a menor eficácia de certos procedimentos onerosos a partir desta idade (gráfico 04). O avanço da idade traz uma série de mudanças fisiológicas e patológicas que precisam de atenção diferenciada. Pacientes sexagenários e além costumam apresentar uma série de complicações que são próprias da idade, que se somam a sua queixa e doença principal. Destaca-se a desidratação e desnutrição; diminuição da mobilidade e menos independência; úlceras de pressão; incontinência; quedas; delirium; erros de medicação mais frequentes; dificuldade na comunicação (por problemas visuais, auditivos e etc); e depressão (VICTORIA, 2012). As estratégias para alcançar idosos que não possuem médicos referenciadores, mas possuem condição econômica ou planos de saúde que o permitam internar no Do Coração pode estar direcionada para duas vertentes: o investimento na melhoria da experiência do idoso que hoje é atendido no hospital e a divulgação e marketing a estes indivíduos do cuidado diferenciado oferecido. Plano de Negócios 21 As ações para modificar positivamente a percepção da assistência devem envolver todos os níveis da assistência, desde a recepção, passando pelo cuidado intensivo, até o momento da alta. Políticas que colocam o paciente no centro são chave para uma experiência mais acolhedora, menos traumatizante e mais personalizada às necessidades e anseios de cada indivíduo. Alguns princípios ajudam a criar a atmosfera necessária para uma experiência ideal. Ênfase deve ser dada a (VICTORIA, 2012): Criação de relacionamentos que vão além de diagnósticos e número do leito Respeito à opinião e preferências individuais, enfatizando a participação ativa do paciente no seu tratamento e cuidado Oferecer informações claras e completas de forma que o paciente possa tomar decisões informadas sobre o que é melhor para si próprio contato Trabalhar como um time e assinalar pessoas chaves para o com o paciente, evitando duplicidade de informações e despersonalização Um dos grandes limitantes de inúmeras instituições de saúde é não conseguir atuar no total espectro da saúde dos seus usuários. Visitas a emergência e internações hospitalares são vistos como início, meio e fim do Plano de Negócios 22 cuidado, sem um planejamento ou estrutura que possa informar adequadamente, prevenir agravos e recuperar pessoas. O Centro Cardiológico do Hospital do Coração tem a oportunidade de ser um polo onde o cliente saudável e/ou não-agudo pode criar um vínculo com a Instituição. A disposição de espaço para Check-up, exames preventivos, exercícios físicos supervisionados, consultas multidisciplinares e ambulatório geral permitirá cuidar antes da doença ocorrer, enfatizando uma vida saudável e prevenção, e quando necessário, diagnóstico precoce, em um só lugar. A integração destes serviços em linha com o Hospital no intuito de gerar saúde tem o potencial de criar um valor substancial para os seus usuários. O Centro Cardiológico como porta de entrada permitirá a criação de relacionamentos duradouros entre cuidadores e pacientes além do ambiente hospitalar. O marketing do Hospital com foco no adulto/idoso poderá utilizar o novo Centro Cardiológico como gancho. Revistas de bairro, Outdoors e publicidade online poderão apresentar os novos serviços do Centro Cardiológico ao mesmo tempo que dão visibilidade à marca Hospital do Coração. 3.2.2.2 Clientes de alto poder aquisitivo que possuem médicos privados A observação dos médicos que costumam referenciar seus pacientes com regularidade a um mesmo local sugere que a principal razão para essa confiança é relacionada a qualidade da assistência prestada, considerando o universo de hospitais que seus clientes têm direito conforme seu plano de saúde, além da proximidade para o seu consultório e o grau de acesso aos colegas e direção desta Instituição. Não é situação incomum colegas que abrem mão de visitar pacientes internados pelo simples fato do hospital em questão estar longe de sua residência ou consultório. Além disso, atritos com colegas do corpo do hospital e com a diretoria são fatores sabidamente que afastam o médico encaminhador. Longe de ser uma relação unilateral, o relacionamento Instituiçãomédico assistente é fortemente baseada em reciprocidade. Para a empresa, possuir uma política de valorização do médico referenciador é uma das Plano de Negócios 23 formas de incentivar que esse profissional recomende seus doentes ao hospital. Para aquele que referencia, ser bem tratado, ter o apoio do corpo clínico e facilidade de acesso as diferentes esferas do hospital permite oferecer um cuidado aos seus clientes mais personalizado e com menos esforço. Logo, entendemos que grande parte dos pacientes que queremos atrair, estes pacientes de complexidade médio-elevada, estão vinculados a um ou mais médicos privados ou a um serviço especializado dentro de uma clínica ou hospital. Estes clientes tem a característica de serem fiéis aos seus cuidadores, principalmente quando o assunto é o seu cuidado. O Centro Cardiológico visa abrir um novo canal com estes médicos privados. Quer seja por oferecer um serviço de reabilitação para seus pacientes, a realização de exames complementares com alguns dos melhores profissionais da cidade, quer seja por abrir as portas para estes colegas oferecendo salas para sublocação debaixo da marca Hospital do Coração. O objetivo é criar um vínculo com novos e existentes médicos e estabelecer uma parceria de sucesso. 3.3 Mercado Os fatores que levam uma família ou indivíduos a terem planos de saúde são conhecidos: presença de mulheres em idade fértil, crianças, idosos, sendo que a maior escolaridade e renda aumentam essa probabilidade (ANDRADE, 2006). Entretanto, facilidade de acesso e proximidade parecem ser decisivos na escolha do hospital ou clínica a ser visitado. O aspecto que possivelmente mais corrobora essa ideia é a percepção de comodidade, já que o deslocamento urbano em grandes cidades é progressivamente mais difícil. Não tivemos acesso a pesquisas sobre o perfil dos usuários de centros médicos, porém, um estudo feito em 97 na cidade de Pelotas, RS, avaliou a frequência que aquela população adulta fazia consultas médicas. A média encontrada foi de 3 consultas por ano, sendo maior entre mulheres, hipertensas e portadoras de problemas crônicos. A análise multivariada Plano de Negócios 24 mostrou que pessoas classe A e B consultaram mais vezes que pessoas de outros níveis de renda, assim como indivíduos acima dos 50 anos. Em relação ao local onde as pessoas procuravam consultas, foi verificado que 30% buscavam serviços conveniados, 29% no sistema público, 22% em instituições filantrópicas e 19% com médicos privados. Quando estratificado por classes, os segmentos A e B usavam basicamente o segmento privado (COSTA, 1997). Uma pesquisa feita pela consultoria americana Price Waterhouse Coopers (STEARNS, 2012) avaliou o que torna uma experiência positiva no âmbito da assistência à saúde no mercado norte-americano. O estudo revelou que a percepção da experiência é construída através de múltiplos canais pessoalmente, online, por telefone e, recentemente, através de plataformas móveis e pequenas clínicas localizadas no mercado de varejo, como farmácias e mercados. Além disso, fatores não-tradicionais como conveniência, serviço de assistência ao consumidor e a atitude do funcionário vem de forma crescente sendo valorizados. A experiência pessoal foi a principal razão que motivou uma pessoa escolher um hospital ou médico. Um dado muito interessante foi que quando comparado a hotéis e companias aéreas, a atitude de colaboradores e a cordialidade foi duas vezes mais relevante no segmento de saúde para definir a experiência como positiva ou negativa. Esta percepção é tão importante que um terço dos respondedores disseram que mudariam de provedor assistencial para obter uma experiência mais “ideal”. Outro achado digno de nota do estudo foi que apenas 44% dos entrevistados comentaram a outros a experiência positiva que tiveram num hospital e apenas 66% perdoariam hospitais onde tiveram uma experiência ruim, ambos índices inferiores a outros segmentos como aéreas e hotéis. Estes dados, apesar de serem colhidos em outra população, não parecem tão distantes da realidade brasileira. A satisfação do cliente vem se mostrando como um dos principais diferenciadores entre negócios do mesmo ramo. Geração de valor através de rapidez, resolutividade, cordialidade e praticidade são facilmente perceptíveis pelo usuário e marcam sua experiência com determinado produto ou serviço. Na medida que novas experiências vão entregando estes valores, inconscientemente, os indivíduos começam a exigir esse mesmo padrão para todos os demais serviços que lhe são oferecidos, e o Plano de Negócios 25 que inicialmente era diferencial competitivo, passa a ser o mínimo aceitável. Apesar do mercado de prestação de saúde no Brasil ter demorado para entender esta nova realidade, a situação definitivamente parece estar mudando. Foco no cliente, humanização, agilidade, transparência nas decisões e segurança do paciente hoje são comuns no vocabulário do paciente. O Hospital do Coração, há muitos anos, ajuda a delinear o perfil da cardiologia brasileira através de constante inovação, fundada em investimento em tecnologia de ponta e num corpo clínico experiente e renomado. Estes atributos, no entanto, não se traduzem em resultados financeiros caso não haja uma demanda constante de doentes complexos e ultra complexos referenciados ao hospital. Um centro especializado como o de um grande hospital necessita de dois fatores que são críticos para o sucesso dos seus objetivos de longo prazo. Um é oferecer um serviço de qualidade diferenciada, acima da média, desempenhado por pessoas treinadas e motivadas, delineados por processos eficientes e que minimizam as diversas formas de desperdício, e, sem dúvida, um parque tecnológico que permita oferecer o melhor cuidado possível ao doente. O segundo fator crítico é reconhecer e atrair o cliente certo. Esta análise é necessária e imensamente relevante porque ter uma ocupação elevada ou grande número de atendimentos na ponta não significa necessariamente estar alinhado com os objetivos determinados pela alta administração. Pelo contrário, o doente errado pode trazer inúmeras consequências deletérias a saúde da empresa. Se por um lado não dispor de recursos que o cliente espera e necessita pode tornar a experiência dele uma grande frustração, não gerar volume de procedimentos numa estrutura montada especificamente para certo tipo de doentes e vê-la cair em ociosidade, é certeza de prejuízo e mal planejamento. O fato simples é que o cliente errado invariavelmente esperará por aquilo que não se oferece, ou quando oferecido, seu custo é tão alto que isoladamente não fecha a conta. Em suma, o cliente errado ocupa e toma o lugar planejado para o cliente-alvo. Num ambiente onde o número de leitos é limitado, a seleção cuidadosa dos admitidos se faz mandatória. Centros altamente especializados costumam possuir ticket médio mais elevados que hospitais mais generalistas. Nestas Plano de Negócios 26 circunstâncias, doentes de baixa complexidade podem atrapalhar e eventualmente inviabilizar o resultado financeiro. 3.3.1 Mercado-Alvo População do bairro de Botafogo segundo censo (IBGE, 2010): 82.890. População da zona sul carioca: 555.897. Percentual de indivíduos acima de 50 anos no município do Rio de Janeiro (segundo Censo 2010): 23% Percentual de famílias que tem renda domiciliar acima de 20 salários-mínimos no município do Rio de Janeiro (segundo Censo 2010): 8,3% Estimativa da população da zona sul acima de 50 anos e com renda domiciliar acima de 20 salários-mínimos: 10.612. Mercado-alvo estimado: 10.612 clientes 3.3.2 Número de players no mercado Número de clínicas médicas na zona sul da cidade (Zona Sul Clínicas, 2014): 329 Obs: a avaliação da lista mostra que mais de 50% destas são clínicas com apenas uma especialidade. Clínicas e Centros Médicos na Zona Sul de perfil semelhante ao Centro Cardiológico do Hospital do Coração: 03 1. Centro Médico Athenas www.centromedicoathenas.com.br Rua Real Grandeza, 28 Gr.226, Botafogo Plano de Negócios 27 É uma clínica médica privada, com alto padrão de qualidade no setor de saúde, nas áreas de antienvelhecimento, ortomolecular, obesidade, clínica da dor e neurologia. Programas e Serviços: O Spa Oriental Athenas oferece banho com especiarias e óleos essenciais, massagem facial com mascara de argila verde, sauna seca finlandesa de cedro, massagem relaxante, drenagem linfática com argila verde e muito mais. Massagens e Terapias: drenagem linfática manual corporal e facial, massagem relaxante, quick massagem, massagem modeladora e redutora, reflexologia podal, bambuterapia corporal e facial, terapia de pedras quentes e frias. 2. Centro Médico Botafogo www.centromedicobotafogo.com.br Rua Voluntários da Pátria, 445, Botafogo Com 132 consultórios e clínicas que reúnem profissionais de diversas especialidades médicas, 44 lojas e um Centro de Estudos, todos informatizados com tecnologia avançaa em informática médica, o Centro Médico Botafogo se tornou uma das referências em saúde no Rio de Janeiro. Foi o primeiro prédio voltado exclusivamente para médicos a ser construído no Brasil e hoje têm mais de 20 anos de história neste setor. Clínicas Âncoras do CMB:Associação Psicanalítica Rio 3, Centro de Densitometria Óssea, CID Centro de Investigações Diagnósticas, CIURJ Centro Integrado de Urologia RJ, Pro Echo, Urologistas Associados e Vaccini Clínica de Vacinação. 3. Real Medical Center www.realmedicalcenter.com Rua Real Grandeza, 108, Botafogo Em março de 2009 é inaugurado no bairro de Botafogo um dos mais avançados centros médicos do Rio de Janeiro, apto a oferecer à população do Rio uma medicina moderna e eficiente. Nos seus 1400 metros quadrados, o Real Medical Center reúne conceituados especialistas de diversas áreas da medicina, disponibilizando, ainda, um sistema computadorizado central que permite a integração de todas as suas 60 clínicas e recepções, facilitando a sua comunicação interna. Um trabalho que agiliza os diagnósticos, oferecendo aos pacientes o conforto de um atendimento rápido e eficiente. Quadro 1. Concorrentes no mercado. Fonte: Zona Sul Clínicas, 2014. Plano de Negócios 28 3.3.3 Análise Comparativa da Concorrência CM Athenas Diferenciais Clínica da CM Botafogo dor, Todas Neurologia, reposição especialidades. Real M Center Sistema Centro Cardiológico de Reabilitação, Check- computador que Up, marca Hospital do hormonal, Mais de 30 anos integra todas as Coração. ortomolecular, de tradição. agendas. Subespecialidades nutrologia, medicina cardiológicas regenerativa Consultórios ? 132 60 Especialidades 05 81 23 15 (inclui 5 odontologia) Estacionamento ? sim sim sim (na mesma rua) Alimentação não sim não não Horário ? 8:00 – 21:00 9:00 – 22:00 8:00 – 20:00 Quadro 2. Comparativo dos Players. O Centro Cardiológico competirá diretamente com os centros médicos referidos além de todos os consultórios privados existentes na zona sul. Em relação aos centros médicos, o CC Hospital do Coração é o único com a marca de um grande hospital. Esta vantagem não só significa um nome conhecido do público, mas também a promessa da continuidade da qualidade que existe no Hospital. A marcação de consultas também é centralizada numa central telefônica, logo, através de somente um número pode-se agendar consultas e exames, diferente de outros centros que são apenas prédios com inúmeros consultórios sem conexão entre si. Além do mais, o CC possuirá reabilitação de pacientes, exames integrados, além de Check-Up. As desvantagens mais notórias são o desconhecimento do serviço pelo público, o alto custo da estrutura e a ausência de um estacionamento próprio. Os consultórios privados das diversas especialidades sem dúvida possuem a quase totalidade do Market-share de consultas médicas na zona sul da cidade, conforme visto na pesquisa feita em Pelotas, RS. Consultórios Plano de Negócios 29 privados possuem a facilidade de serem em grande número, permitindo uma diversidade de escolhas para o cliente, em relação a local e horário de atendimentos. Entretanto, pacientes que marcam consultas através de convênios tem cada vez mais se queixado de demora para a marcação e consultas de baixa qualidade e demasiadamente rápidas (SANTOS, 2004; IDEC, 2012). Pensando nestes clientes insatisfeitos, o Centro Cardiológico Hospital do Coração possuirá um serviço diferencial e inovador na cidade – marcação de consultas em cardiologia, neurologia e cirurgia vascular em até 24 horas. Com todos estes atributos, acreditamos que o Centro Cardiológico tem o potencial de conquistar o Market-share esperado e pagar os investimentos feitos. 3.3.4 Previsão de Market-Share O Centro Cardiológico estima começar a operar atendendo 1% do mercado-alvo (aprox. 106 pacientes/mês). Este número está baseado na quantidade de pacientes que alguns médicos já confirmados a trabalhar no local acompanham regularmente. Segue abaixo (tabela 1) projeção de crescimento somente em relação ao número de pacientes atendidos nos consultórios (não contando Check-up, exames e reabilitação): Share 3T2014 4T2014 1T2015 2T2015 2016 2017 2018 2019 1,0% 4,0% 5,0% 8,0% 11,0% 14,0% 2,0% 3,0% Tabela 1: Projeção de crescimento no no. de atendimentos de consultório. Plano de Negócios 30 4. PRODUTOS E SERVIÇOS Os serviços que serão oferecidos no Centro Cardiológico ou não eram oferecidos antes pelo Hospital ou eram oferecidos em outras localidades. Conforme dito anteriormente, o CC vem preencher lacuna importante no seguimento de pacientes que recebem alta hospitalar. Na ausência deste, os pacientes recebiam orientação de procurar o seu médico assistente, e caso não o possuísse, procurasse por um. Agora, todos os pacientes que não possuem médico de referência serão encaminhados a continuar o seu cuidado no Centro Cardiológico. O espaço contará com diversos exames e centro de atividade física supervisionada, além de várias especialidades que não só a cardiologia, visando facilitar a vida do paciente através de menos deslocamento e garantia de qualidade Hospital do Coração. Seguem os serviços oferecidos no Centro Cardiológico: Consultórios Médicos Serão divididos de duas formas: - consultórios sublocados para médicos assistentes. São 11 consultórios localizados no segundo andar do prédio. Estas salas foram divididas em turnos de 4 horas (08 as 12, 12 as 16 e 16 as 20 horas) e pelos 5 dias da semana. Assim, médicos que trabalham no Hospital ou que fazem parte do corpo clínico terão à sua disposição a possibilidade de sublocar um ou mais turnos, onde poderão atender seus clientes privados, da maneira como preferirem e cobrando o valor que desejarem. São 165 turnos semanais que permitem que diversos profissionais de diversas especialidades atuem e ofereçam um amplo leque de possibilidades para os pacientes. A marcação destas consultas poderá ser feita via telefone ou pessoalmente nas recepções. Futuramente, haverá a possibilidade de agendamento online. Plano de Negócios 31 - consultórios do Centro Cardiológico Estes dois consultórios estão localizados no primeiro andar junto com os exames complementares. As consultas aí realizadas serão de cardiologia, neurologia e cirurgia vascular e atenderão um público que não possui médico de referência e que fazem questão de uma consulta marcada rapidamente e com o selo de qualidade do Hospital do Coração. Esta consulta custará R$450,00 e poderá ser agendada também por telefone ou diretamente na recepção. A disponibilidade desses profissionais com horário fixo de atuação permitirá marcar consultas para estas especialidades no mesmo dia ou no máximo com 24 horas de espera. O objetivo é atender um público que não deseja espera dias por uma consulta. Exames Complementares Serão realizados no primeiro andar exames não-invasivos tipo RX, ultrassonografia, mamografia, teste de esforço, MAPA, Holter, eletrocardiograma, prova de função pulmonar, eletroneuromiografia além de exames laboratoriais de sangue e urina. Estes exames são disponíveis para pacientes com e sem convênios de saúde e serão marcados pela Central de Exames do Hospital assim como no local. Existe a possibilidade de encaixes de exames para pacientes que estão sendo consultados no Centro Cardiológico com o objetivo de agilizar o diagnóstico e facilitar ainda mais a vida do cliente. Check-Up A coexistência de diversas especialidades e exames complementares no local possibilita a realização de exames de rotina realizados todos num dia só, conhecido como Check-Up. Este serviço já era oferecido pelo Hospital em outra localidade e a partir da abertura passará a ter sede no Centro Plano de Negócios 32 Cardiológico. A estrutura atual aproveitará os contratos existentes com empresas assim como os funcionários do antigo serviço. Essa característica permitirá uma transição suave e manutenção da qualidade do serviço. Exercício Físico e Reabilitação O térreo do prédio compreende uma área de 150m2 onde foi projetada uma recepção, um consultório multidisciplinar, uma sala para fisioterapia, uma para terapia ocupacional e uma academia, com aparelhos de exercício aeróbico e de musculação. Esta área será utilizada por pacientes envolvidos na reabilitação cardíaca, pulmonar, neurológica e vascular. São pacientes que geralmente tiveram alta hospitalar recente e precisam retornar às suas atividades habituais, praticar atividades físicas e serem supervisionados por profissionais experientes enquanto o fazem. O espaço também está aberto para pacientes que desejem praticar atividade física supervisionada, tanto de baixa como de alta performance. A disponibilidade de médicos 100% do tempo associados a fisioterapeutas, preparadores físicos e avaliação cuidadosa antes e depois de cada exercício, permite um acompanhamento de metas e um cuidado diferenciado em relação as academias tradicionais. O valor desse serviço depende da frequência contratada. Calculamos um ticket-médio de R$1.000,00 baseado nos nossos concorrentes. Plano de Negócios 33 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5.1 Benchmarking Apresentaremos primeiramente uma avaliação de cases de hospitais que criaram centros médicos e que são sucesso no exterior e no nosso país. Buscamos entender como estas instituições enxergam suas missões e quais são suas visões para o futuro. Este levantamento serve como Benchmarking para o nosso trabalho. Organização não-lucrativa. Vários hospitais e clínica nos EUA. Receita total de 8bi de USD em 2012. Fundada há 150 anos. MISSÃO Inspirar esperança e contribuir para saúde e bem-estar oferecendo o melhor cuidado a todo paciente através de integração de prática clínica, educação e pesquisa. VISÃO A Clínica Mayo providenciará uma experiência sem paralelo como o mais confiável parceiro (provedor) na saúde. VALORES “As necessidades do paciente vêm em primeiro lugar”. Respeito, compaixão, integridade, trabalho em equipe, excelência, inovação, sustentabilidade. Plano de Negócios 34 Foco em Governança: Integração entre todos os serviços e localidades; uma cultura de trabalho em equipe e qualidade; medicina individualizada; e foco em transformar a prática de assistência à saúde. Missão das Clínicas As clínicas da Mayo, presentes em 70 comunidades americanas, prometem a qualidade da Mayo Clinic perto da casa do paciente. A integração é o foco. Serviços: Avaliações de experts da Mayo Clinic online; especialistas itinerantes; telemedicina. Outras funcionalidades Consultas agendadas pelo site: paciente preenche formulário online informando qual o motivo da cosulta. A Mayo retorna par agendar a consulta com o especialista adequado. Referenciamento médico online: a Mayo dispõe de um serviço de referenciamento médico online. O médico assistente envia dados do seu paciente e pode acompanhar resultados e impressões a distância. Plano de Negócios 35 Organização não-lucrativa fundado há 93 anos. Opera, além do hospital principal, 8 hospitais comunitários e 75 clínicas ambulatoriais no Estado de Ohio. Em 2015 planejam abrir um hospital em Abu Dhabi em parceria com o governo local. Está no TOP 4 dos Estados Unidos. Receita operacional de 6,2 bi de USD em 2012. MISSÃO Prover assistência à saúde com compaixão e da mais alta qualidade num ambiente de educação e pesquisa. VISÃO Busca por ser o líder mundial em experiência do paciente, resultados clínicos, educação e pesquisa. VALORES Qualidade; Inovação; Trabalho em Equipe; Serviço; Integridade; e Compaixão. Também possui agendamento de consulta por telefone e online. Dispõe de referenciamento médico online como a Mayo e ainda possui uma App especifica para isso. Dispõe de um programa chamado DrConnect que permite médicos assistentes acompanharem o progresso do seu paciente durante a internação. Possui agendamento por telefone de Consultas-para-o-mesmo-dia. Consultas solicitadas por ligações após as 12:00 são marcadas para o dia seguinte. Instituto de Bem-Estar. Possui programas de anti-tabagismo, anti- obesidade, check-up, terapias integrativas (massagens, acupuntura, psicoterapia e etc). Plano de Negócios 36 MISSÃO Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade brasileira. VISÃO Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar, referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social. VALORES Mitzvá, Refuá, Chinuch e Tsedaká, ou seja, Boas Ações, Saúde, Educação e Justiça Social. Foram esses os preceitos judaicos que motivaram médicos da comunidade judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein há mais de 50 anos. Somados aos valores organizacionais (Honestidade, Verdade, Integridade, Diligência, Competência e Justiça), eles norteiam as atividades e os colaboradores da instituição. A Unidade Einstein em Alphaville possui um pronto atendimento Adulto e Infantil 24 horas, consultórios de diversas especialidades médicas, centro de imunização, fisioterapia e medicina diagnóstica. Existem 26 consultórios ambulatoriais onde inúmeras especialidades atendem de segunda a sexta, das 6h às 22h e aos sábados das 6h às 19h. Plano de Negócios 37 5.2 Definição do Negócio do Centro Cardiológico NEGÓCIO CENTRAL Visão restrita: complementares e Um centro reabilitação de de consultas pacientes, médicas, composto exames por equipe multiprofissional, de forma integrada. Visão ampliada: Um centro de preservação da saúde integrando desde a prevenção até a reabilitação de indivíduos. MISSÃO Oferecer assistência à saúde de forma resolutiva, efetiva e com excelência, com foco no cuidado personalizado. VISÃO Ser referência na experiência do paciente em relação ao seu cuidado cardiovascular de forma integral e multidisciplinar até 2016. VALORES Excelência técnica Multidisciplinaridade Rapidez Resolutividade Cuidado humanizado Integração do cuidado Plano de Negócios 38 5.3 Análise de SWOT Quadro 3: Análise de SWOT. MATRIZ DE SWOT Forças S1- Inovação na oferta de produtos de prevenção, diagnóstico e reabilitação no mesmo local S2 - Marca Hospital do Coração S3 - Expertise do corpo clínico S4 - Referência e contra referência de pacientes com o Hospital S5 - Agenda integrada para a realização de exames complexos S6 – Consultas agendadas e nãoagendadas Fraquezas W1 - Espaço novo e desconhecido do público W2 - Alto custo da estrutura W3 – Apenas um elevador W4 – Rampa de acesso muito inclinada W5 – Barulho externo Oportunidades O1 – Mercado de promoção da saúde ainda pouco explorado O2 – Suporte financeiro dado pelo Hospital O3 – Hospital em crescimento Ação Ofensiva S1 O1 – Divulgar o CC aos públicos-alvo S1 O1 - Criar produtos que enfatizem a saúde S2 S3 O3 - Captar o cliente do Hospital S4 O2 – Unificar Pront. Eletrônico Ameaças T1 - Dificuldade de estacionar na região T2 – Baixa procura da estrutura da Reabilitação T3 – Baixa procura dos exames complementares T4 – Baixa procura por sublocação de consultórios Ação para anular debilidades W2 O1 – Manter alta utilização dos serviços W4 O2 – Reconstruir a rampa de acesso W5 O2 – Isolamento acústico das salas Ação para anular a vulnerabilidade W2 T2 T3 – Buscar a alta utilização dos serviços W3 W4 T1 – Pessoal administrativo pronto para ajudar pessoas cadeirantes e com necessidades especiais W2 T4 – Exigir produtividade mínima Ação Defensiva S2 T1 - Criar parceria com o estacionamento pago em frente S1 T2 – Criar programas para clientes saudáveis S4 T2 – Promover os serviços do CC na alta hospitalar S5 T3 – Pacientes fazem exames no próprio CC Plano de Negócios 39 5.4 Proposta Única de Venda - USP (Unique Selling Proposition) O conceito de USP visa deixar claro para os clientes em potencial o que o serviço planejado entregar e qual os seus diferenciais. “O Centro Cardiológico oferece agendamento rápido de consultas com médicos, psicólogos, fisioterapeutas, nutricionistas, terapeutas ocupacionais e fonoaudiólogos, estrutura para realização no mesmo dia de exames de sangue, exames cardiológicos, ultrassonografia e mamografia, além de Check-Up e Exercício Físico Supervisionado. Esses serviços visam cuidar de forma integral do indivíduo num mesmo lugar e com o selo de qualidade Hospital do Coração.” 5.5 As Cinco Forças de Porter Quadro 4: Forças de Porter. Força Característica do Detalhes Mercado Ameaça de novo entrante Um centro médico ou Um novo modelo de agendamento, agrupamento de recepção, atendimento e cuidado com consultórios pode ser os pacientes pode aparecer de forma criado rápida. com facilidade. relativa Investimento inicial é proporcional ao tamanho do empreendimento. Não existe regulamentação sobre o modelo do negócio barreiras de permitindo inovação. São entrada o investimento inicial e conhecimento do ramo. Plano de Negócios 40 Poder dos Os compradores de Os usuários têm muitas opções de Compradores serviços de saúde são preço e localidade. inúmeros. Os serviços podem ter preço reduzido caso a procura seja pequena. Os usuários de alto poder aquisitivo planejados podem exigir serviços ultra diferenciados e caros para manterem o consumo. Ameaça de Substituição Todos serviços Reabilitação e Exercício Físico oferecidos podem ser Supervisionado podem ser aprendidos feitos em ambientes e feitos com um preparador físico ou mais simples porém em academia. não tem a mesma Check-Up pode ser dividido em vários conveniência, exames feitos conforme a preferência segurança e do paciente. reputação. Competição Competição entre pulverizada os entre de Consultas podem ser qualquer consultório feitas privado. em A players centenas competição depende de localidade, existentes provedores conveniamento com operadoras de individuais saúde e rapidez. (consultórios) Check-up possui 2 concorrentes na cidade. Ambos têm preços semelhantes. Os clientes são grandes empresas. Exercícios físicos supervisionados por médicos tem 5 ou menos concorrentes. É ramo pouco explorado e com baixa procura. Poder dos Os fornecedores são Os fornecedores impactam apenas os Fornecedores basicamente a mão suprimentos. O produto principal é o de serviço. obra especializada. Plano de Negócios 41 6 PLANO DE MARKETING 6.1 Público-Alvo do Marketing Os clientes visados pelo Centro Cardiológico são moradores da zona sul da cidade, particularmente dos bairros da redondeza, adultos e idosos, da classe A e B, que dispõe de plano de saúde porém encontram dificuldade em encontrar profissionais e serviços de saúde de qualidade. 6.2 Os Sete Ps 6.2.1 Posicionamento / Produto O Centro Cardiológico ofertará cuidado à saúde com a mesma excelência já conhecida do Hospital do Coração. A proposta de valor é a entrega de serviços de saúde num ambiente extra-hospitalar composto de consultas médicas, fisioterápicas, de psicologia, e de enfermagem, realização de exames e check-up, além de reabilitação e atividade física supervisionada. O diferencial encontra-se na estrutura moderna aliada ao padrão de qualidade que o Hospital Hospital do Coração já possui. O Hospital do Coração visa, através do Centro Cardiológico, o desenvolvimento de novos clientes, que antes tinham apenas o Hospital como porta de entrada, além aumentar a oferta de serviços oferecidos, caracterizando o desenvolvimento de produtos, segundo Ansoff (1979). Estratégias de Crescimento: - Desenvolvimento de Mercado: vender serviços (consultas, check-up, reabilitação) para novos clientes. - Desenvolvimento de Produtos: vender novos serviços para um mercado existente (usuários do Hospital do Coração e Central de Exames). Plano de Negócios 42 Quadro 5: Mastriz de Ansoff 6.2.2 Preço Os preços serão fixados em acordo com o mercado local, respeitando as características dos clientes de classe A e B. A escolha de preço das consultas das diversas especialidades será de livre escolha do profissional que atende, respeitando um valor mínimo de R$300,00 no caso das consultas médicas. As consultas não-agendadas serão tarifadas a um valor de R$450,00, já que haverá necessidade de dispor de médicos exclusivos para esta função. Consultas para clientes conveniados a planos de saúde serão reguladas pelo acordo existente entre a operadora e os planos de saúde atendidos. Os exames complementares estarão disponíveis para clientes conveniados e particulares. A tabela de preços é a mesma usada hoje no Hospital do Coração. O serviço de Check-Up oferecerá mais de uma modalidade de avaliação. Os preços estarão em linha com os principais concorrentes da cidade, de acordo com a quantidade de exames que será oferecida. O ticket-médio estimado é de R$2.000,00. A Reabilitação manterá os valores praticadas atualmente na unidade Plano de Negócios 43 Casa Rosa e será reajustada de forma escalonada para chegar a um valor mais próximo do principal concorrente (Clinimex). A Reabilitação Cardíaca iniciará em R$800,00 por 12 sessões mensais e ao longo dos próximos 12 meses será reajustada até R$950,00. A Reabilitação Neurológica terá tabela de preço individualizada de acordo com a quantidade de consultas e especialidades necessárias. A Atividade Física Supervisionada terá valores variando de R$300,00 a R$1200,00 mensais conforme o número de sessões semanais. A Reabilitação Pulmonar terá valor a ser ainda definido. 6.2.3 Praça O Centro Cardiológico encontra-se numa das ruas mais movimentadas do bairro de Flamengo sendo local de passagem e de fácil acesso para os moradores da zona sul do Rio de Janeiro. Um estacionamento particular logo à frente da entrada oferece a conveniência necessária para o cliente que chega de automóvel ao local. Outro ponto decisivo é a proximidade do Hospital, cerca de 200 metros distante, o que permite fácil deslocamento em caso de urgências e facilidade aos profissionais para movimentarem-se entre os dois ambientes. 6.2.4 Promoção Site próprio do Centro Cardiológico na Internet Referência no Site do Hospital Divulgação interna com Banners e Folders (para os colaboradores) Anúncios em revistas médicas sobre a Reabilitação Anúncios em mídias tipo Outdoor e pontos de ônibus nos bairros circunvizinhos Folders para pacientes do Hospital Mala-direta para médicos cardiologistas da cidade Plano de Negócios 44 6.2.5 Pessoas As pessoas que trabalharão no Centro Cardiológico serão recepcionistas, porteiros, técnicos de enfermagem e de radiologia, enfermeiros, médicos, fisioterapeutas, psicólogos e nutricionistas. Todo colaborador tem contato com o cliente num ponto diferente do serviço e cada um destes contatos é importante para o paciente formar sua opinião sobre a qualidade. Atualmente, os funcionários contratados já estão em treinamento no Hospital aguardando a abertura do CC. Estes profissionais receberão tratamento in loco e estarão sendo rotineiramente avaliados pela coordenação médica e de enfermagem. Também poderá ser usado um folder para que os clientes avaliem cada etapa do atendimento, permitindo conhecer problemas e atuar neles. Os profissionais de nível superior, incluindo os médicos, são co-responsáveis pela qualidade e sucesso do empreendimento, e espera-se deles a dedicação em zelar pelo atendimento de excelência. Folders também podem ser usados para avaliar estes colegas. 6.2.6 Processos Os fluxos processos internos do CC estão sendo escritos a parte. O objetivo é tornar a experiência de uso do CC a mais descomplicada, amistosa e rápida para o cliente. Alguns processos envolvem o suporte do Hospital ao CC (montagem de carrinhos de PCR, remoção de eventuais doentes graves, etc.). 6.2.7 Percepção O Centro Cardiológico se propõe a ser um local agradável, sem o Plano de Negócios 45 estresse do ambiente hospitalar, onde um paciente pode receber consultas de diversas especialidades médicas e não médicas, fazer seus exames e ainda realizar atividades físicas supervisionadas por profissionais gabaritados. É importante que o cliente saiba que apesar de não estar no Hospital do Coração, lá estão disponíveis todos os recursos necessários para seu melhor cuidado e avaliação, munido de toda expertise e excelência já conhecidas do Hospital, e de uma forma integrada, de modo que os serviços se complementem. Desejamos que o cliente perceba o Centro Cardiológico como uma extensão valiosa do Hospital, preocupado em entregar mais saúde e comodidade ao seu cliente, num ambiente tranquilo e de alta qualidade. 6.3 OBJETIVOS DO MARKETING 6.3.1 Atrair Novos Clientes A existência de diversos serviços como Reabilitação, Consultas Agendadas e não-agendadas, Check-Up e Exames Complementares abrirá uma grande oportunidade para conquistar um novo público. São necessárias estratégias para identificar o público-alvo de cada um desses serviços e implantar ações para a sua divulgação. 6.3.2 Manter o cliente dentro da Instituição A partir do momento que o cliente entra na Instituição, ou pelo Centro Cardiológico ou pelo Hospital, é preciso que este perceba que a sua saúde pode ser cuidada na integralidade, dentro da estrutura do Hospital do Coração, sem necessidade de procurar outros serviços. A nova estrutura permite que o cliente, quer saudável ou doente, encontre desde prevenção até reabilitação em apenas 2 prédios diferentes, Plano de Negócios 46 separados por uma pequena distância. É necessário criar uma atmosfera em ambos locais de complementariedade. Os planos terapêuticos devem contemplar a prevenção, o acompanhamento ambulatorial e a reabilitação. Os colaboradores serão a peça fundamental para recomendar e ligar as duas estruturas na linha de cuidado do paciente. 6.3.3 Captar e Valorizar o Médico Institucional e o Médico Assistente Um dos intuitos do Centro Cardiológico é valorizar os médicos institucionais através de um espaço para diversificar sua atuação, tendo a possibilidade de atender em consultórios, realizar exames ou trabalhar em reabilitação. Essa sinergia agrega valor ao médico, que amplia sua prática, e ao Hospital, que diversifica sua operação sem perder a qualidade e identidade. Trazer médicos assistentes de qualidade para o Centro Cardiológico não somente enobrece o serviço e o divulga, mas permite que esses colegas expandam seu alcance. Quer seja pela marca Hospital do Coração, atraindo novos pacientes, quer seja pelo referenciamento de colegas de outras especialidades e que trabalharão lado-a-lado. 6.3.4 Integrar o cuidado assistencial O Centro Cardiológico complementará o leque de serviços já disponíveis de Internação Hospitalar e Exames Complementares oferecendo cuidado primário, na forma de prevenção (Consultas de múltiplas especialidades, Check-Up, vacinação) e diagnóstico (Check-Up, Exames Complementares) e cuidado secundário ou pós-alta hospitalar (ambulatório de Insuf. Cardíaca, Clínica Anti-Tabágica, Reabilitação neurológica, cardíaca e pulmonar). Plano de Negócios 47 O marketing visa revelar a Instituição como um centro de saúde completo e integrado onde o cliente pode obter desde orientações preventivas até um acompanhamento pós-transplante cardíaco para retorno as suas atividades habituais. 6.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING O marketing do CC deve ser feito sobre um ou dois produtos estratégicos, no intuito de atrair a atenção do consumidor. O produto de maior apelo são as consultas agendadas e não-agendadas. A veiculação deve oferecer a excelência da marca no formato não-hospitalar. No território disruptivo, a divulgação da existência dos serviços de Reabilitação e Exercícios Supervisionados pode atrair clientes que anteriormente não associavam a marca à medicina extra-hospitalar e prevenção de saúde. 6.4.1 Ofertar a Excelência do Hospital do Coração para o ambiente extrahospitalar O Hospital do Coração possui extensa reputação na área do cuidado cardiovascular. A busca constante pela excelência com foco na cardiologia elevou o hospital ao longo dos anos a ser um dos top-of-mind quando o assunto é doenças cardiológicos. O que muitos não sabem, entretanto, é que o Hospital dispõe de inúmeros outros especialistas, das mais diversas áreas de atuação, e que apresenta resultado excepcional em procedimentos complexos e ultra complexos como de neurocirurgia, cirurgias de coluna, cirurgia plástica, entre tantos outros. Além disso, suas instalações, como Centro Cirúrgico, Centro de Terapia Intensiva, Pós-Operatório, Sala Híbrida, apresentam qualidade excepcional, funcionam nos mais elevados padrões de segurança e são gerenciadas por profissionais de alta eficiência. Plano de Negócios 48 Estes atributos permitem ao hospital prestar assistência incomparável nas mais diversas situações. O Centro Cardiológico irá possibilitar, através da ampliação dos serviços prestados, ampliar a percepção de hospital exclusivamente cardiológico. A abertura de consultórios para especialidades não-cardiológicas irá atrair um cliente novo, e que, possivelmente, não conhecia toda a gama de serviços do Hospital do Coração. De maneira análoga, o serviço de Check-Up atrairá indivíduos saudáveis e que poderão ter a necessidade de cirurgias nãocardíacas. 6.4.2 Ofertar uma equipe multiespecializada e multidisciplinar Possuir um grupo de médicos e profissionais de saúde de alto nível em diversas áreas permitirá atrair uma diversidade de clientes que antes não tinham acesso ao Hospital, porque não o precisavam, ou porque não tinham como chegar a ele. O foco deve estar em agregar especialidades estratégicas para o Hospital, ou seja, as que geram médias e grandes cirurgias, particularmente de poucas complicações e baixa permanência hospitalar, de modo a elevar progressivamente o retorno dos procedimentos feitos no Hospital e o ticketmédio. Esta abordagem visa progressivamente abandonar os procedimentos menos rentáveis substituindo-os pelos mais rentáveis. Plano de Negócios 49 6.5 PLANOS DE AÇÃO 6.5.1 Focar no Paciente no site do Hospital do Coração A crescente popularização da Internet, aliada a comodidade e maior percepção de segurança, levou nos últimos anos a uma progressiva mudança nos hábitos dos consumidores, de modo que o comércio e propaganda online tem sido cada vez maior. Em alguns mercados, este crescimento tem ameaçado e até ultrapassado as mídias convencionais. Neste contexto, um site bem planejado e voltado para as necessidades dos clientes é vital. O site do Hospital do Coração deve ser entendido como um ponto de partida onde o cliente pode buscar informações de relevância para a sua saúde, complementando aquilo que o seu médico o orientou. As suas dúvidas mais comuns devem estar respondidas ali, e quando não, apresentar como e onde se informar melhor. O cliente deve visualizar com clareza os serviços oferecidos, partindo de seus problemas e dúvidas, e não, do ponto de vista médico, que muitas vezes é incompreensível para o leigo. Deve haver uma clareza na linguagem, sem jargões técnicos, exceto em áreas específicas para profissionais de saúde. O visitante deve conseguir também acessar seus exames feitos e agendar consultas, sessões e treinos. As pesquisas científicas relevantes, a educação médica, e a contribuição para a sociedade merecem destaque especial no site, enfatizando a relevância do Hospital do Coração no cenário nacional. A ideia central é que o site seja estruturado e focado no cliente / paciente. O Check-Up e a Reabilitação merecem atenção especial. Estes são serviços que possuem concorrentes e onde o cliente costuma pesquisar preço, estrutura física, diferencias no serviço, entre outras informações relevantes antes de escolher. A construção de sites criativos, informativos e amigáveis é essencial para cativar o cliente. Plano de Negócios 50 6.5.2 Criar o Folder do Centro Cardiológico A elaboração de material impresso, a ficar disponível tanto no Hospital quanto no Centro, serve para apresentar aos usuários destes locais todos os serviços oferecidos no Centro Cardiológico. Deve ser dada ênfase a integralidade do cuidado, o foco em promoção de saúde e a expertise já reconhecida da equipe assistencial. 6.5.3 Promover o serviço de Reabilitação entre Cardiologistas, Pneumologista e Neurologistas O serviço de reabilitação hoje recebe quase que a totalidade de seus clientes através de indicação dos seus médicos assistentes. É importante não só destacar a nova estrutura do centro de Reabilitação, porém mais estratégico, apresentar quais os doentes que mais se beneficiam deste acompanhamento. Uma abordagem recomendada é promover o serviço na revista da SBC, do CREMERJ, das sociedades de pneumologia e neurologia. Essa promoção, apesar de ter custo relativamente elevado perto do pequeno lucro do setor, trará à Instituição novos pacientes e abrirá portas para consultas, exames e até internações. Plano de Negócios 51 6.5.4 Criar novos programas de Reabilitação A Reabilitação no modelo atual atende somente pacientes com doenças cardíacas, quando indicado pelos seus médicos. O objetivo da nova Reabilitação é utilizar a estrutura excepcional que está será montada, não só de aparelhos e equipamentos, mas de equipe, para agregar novos indivíduos que desejem treinar e realizar exercícios num ambiente seguro e controlado. A percepção de que o exercício físico melhora qualidade de vida e previne doenças está cada vez mais difundida. Uma parcela significativa da população do Rio de Janeiro pratica atividades físicas de forma regular. Apesar da maior parte deste contingente utilizar áreas públicas e academias comuns, parece haver um grupo composto de idosos, atletas amadores, e indivíduos com alto risco cardiovascular que estão dispostos a realizar os seus treinos de forma profissional e com auxílio médico. O Centro Cardiológico possuirá programas especialmente projetados para estas populações, com preço diferenciado mas utilizando a mesma estrutura, de modo a disponibilizar toda qualidade já reconhecida na recuperação de doentes em prol da promoção da saúde de indivíduos saudáveis. Plano de Negócios 52 6.5.5 Integrar os sistemas A informatização e o advento dos prontuários eletrônicos são um marco na maneira como a informação médica é registrada. O volume cada vez maior de informações coletadas, através de exames, consultas multidisciplinares, pareceres, gera a necessidade de um registro de fácil manuseio e disponível onde for necessário. É preciso que se avance na informatização da informação. O sistema Tasy necessita interligar médicos institucionais, médicos assistentes, profissionais de saúde envolvidos no cuidado do paciente, serviços de exames complementares, onde estiverem e quando necessitarem, respeitando a privacidade das informações. O grupo da TI está trabalhando para viabilizar esta integração. 6.5.6 Cuidar na totalidade A partir do momento que o Centro Cardiológico estiver em funcionando é necessário que seja conhecido dos colaboradores da Instituição todo espectro de cuidado disponível para o paciente. É vital que haja referência e contra referência entre os setores do Centro Cardiológico e do Hospital. Cartazes e Banners vão ajudar a disseminar a integralidade dos serviços ofertados. A inclusão nos planos assistenciais e nas linhas de cuidado dos serviços disponíveis no Centro Cardiológico auxiliará médicos, enfermeiros, fisioterapeutas e demais a planejarem o cuidado não somente dentro dos limites do Hospital, mas também fora dele. São exemplos de integração encaminhar o cliente para o ambulatório de Insuficiência Cardíaca, à clínica Anti-Tabágica, ao acompanhamento psicológico, à revisão pós-implante de MP, ou a curativo pós-revascularização. Plano de Negócios 53 7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 7.1 Dados Financeiros TABELA 2: Investimento inicial total: Investimento Inicial Obras R$ 3.574.000,00 Equipamentos R$ 506.500,00 Total R$ 4.080.500,00 7.2 Projeções de Faturamento (por serviço): Faturamento Projetado Reabilitação: TABELA 3: Projeção conservadora de faturamento da Reabilitação Projeção Clientes conveniados/ Clientes particulares/ Faturamento /mês Faturamento /mês Faturamento Crescimento em relação ao período 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 12 16 20 24 30 38 48 60 10 13 16 20 25 31 38 47 7.449,12 9.932,16 12.415,20 14.898,24 18.622,80 23.588,88 29.796,48 37.245,60 7.500,00 44.847,36 11.700,00 64.896,48 14.400,00 80.445,60 18.000,00 98.694,72 22.500,00 493.473,60 27.900,00 617.866,56 34.200,00 767.957,76 42.300,00 954.547,20 25% 25% 24% 32% 24% 22% TABELA 4: Projeção arrojada de faturamento reabilitação Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Clientes conveniados/mês 12 24 36 48 100 100 100 100 Clientes particulares/mês 10 20 30 40 80 90 100 100 Faturamento /mês conveniados 7.449,12 14.898,24 22.347,36 29.796,48 62.076,00 62.076,00 62.076,00 62.076,00 Faturamento/mês particulares 7.500,00 18.000,00 27.000,00 36.000,00 72.000,00 81.000,00 90.000,00 90.000,00 44.847,36 98.694,72 148.042,08 197.389,44 1.608.912,00 1.716.912,00 1.824.912,00 1.824.912,00 107% 106% 100% Faturamento bruto Crescimento em relação ao período anterior (%) 220% 150% 133% Plano de Negócios 54 A Reabilitação Cardíaca experimenta crescimento pequeno ou nulo nos últimos anos. Devido a isto, o resultado financeiro tem sido decepcionante com provável prejuízo para o atual gestor em meses de baixa. Acreditamos que o futuro da Reabilitação depende de mais forte integração com o Hospital (paciente de alta), divulgação do serviço a novos cardiologistas e criação de produtos voltados a pessoas saudáveis interessadas em atividades físicas supervisionadas. A projeção conservadora, segue o modelo atual com foco apenas em tratamento de doentes cardiológicos. Estimamos um crescimento pequeno, ao redor de 25% nos primeiros trimestres e 25% nos anos subsequentes. A projeção arrojada almeja rapidamente (em 1 ano) atingir 100 pacientes e atingir a capacidade máxima em 4 anos. Faturamento Projetado Sublocações: TABELA 5: Projeção conservadora de faturamento dos consultórios. Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Turnos sublocados / semana 50 65 85 110 143 150 150 150 Capacidade utilizada média 33% 43% 56% 73% 95% 100% 100% 100% Faturamento /mês 22.500,00 29.250,00 38.025,00 49.432,50 64.262,25 67.500,00 67.500,00 67.500,00 Faturamento bruto 67.500,00 87.750,00 114.075,00 148.297,50 771.147,00 810.000,00 810.000,00 810.000,00 30% 30% 5% 0% 0% Crescimento (%) 30% TABELA 6: Projeção arrojada de faturamento dos consultórios Projeção Turnos sublocados / semana Capacidade utilizada média Faturamento /mês Faturamento bruto Crescimento (%) 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 75 100 125 150 150 150 150 150 50% 67% 83% 100% 100% 100% 100% 100% 33.750,00 101.250,00 45.000,00 135.000,00 33% 56.250,00 168.750,00 25% 67.500,00 202.500,00 20% 67.500,00 810.000,00 67.500,00 810.000,00 0% 67.500,00 810.000,00 0% 67.500,00 810.000,00 0% O valor do turno sublocado é R$450,00. A projeção conservadora estima em 03 anos para a completa sublocação dos horários de Plano de Negócios 55 consultórios particulares enquanto a visão arrojada prevê utilização integral até o fim do primeiro ano. Faturamento Projetado Consultas Não-Agendadas: TABELA 7: Projeção conservadora de faturamento dos consultas não-agendadas Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Consultas Particulares / mês 10 12 14 17 24 31 38 42 50 75 100 125 250 300 400 400 Consultas Conveniadas / mês Faturamento /mês (em R$) Faturamento bruto (em R$) Crescimento (%) 7.500,00 10.050,00 12.760,00 15.662,00 27.176,80 33.579,84 43.095,81 44.605,39 22.500,00 30.150,00 38.280,00 46.986,00 326.121,60 402.958,08 517.149,70 535.264,67 45% 31% Valor da Consulta: Número de consultórios para consultas não-agendadas Número de consultas possíveis /mês: 24% R$ 93% 30% 20% 10% 400,00 2 480 TABELA 8: Projeção arrojada de faturamento dos consultas não-agendadas Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Consultas Particulares / mês 10 12 14 17 24 31 38 42 Consultas Conveniadas / mês 50 100 200 250 300 400 400 400 Faturamento /mês 7.500,00 11.800,00 19.760,00 24.412,00 30.676,80 40.579,84 43.095,81 44.605,39 Faturamento bruto 22.500,00 35.400,00 59.280,00 73.236,00 368.121,60 486.958,08 517.149,70 535.264,67 Crescimento (%) 87% 91% 25% 21% 30% 20% 10% As consultas não-agendadas a princípio ocorrerão em 2 consultórios no 2º andar e serão de cardiologia, cirurgia vascular e neurologia. Plano de Negócios 56 Faturamento Projetado para Check-Up: Tabela 9: Projeção conservadora de faturamento do Check-Up Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Check-Ups / mês 20 30 40 50 60 Capacidade 13% 19% 25% 31% 38% utilizada Faturamento 40.000,00 60.000,00 80.000,00 100.000,00 120.000,00 /mês Faturamento 120.000,00 180.000,00 240.000,00 300.000,00 1.440.000,00 bruto Crescimento (%) 50% 33% 25% 20% Ticket-médio do Check-Up R$ 2.000,00 Número de Check-Ups possíveis /mês: 160 Ano 03 Ano 04 Ano 05 90 108 130 56% 68% 81% 180.000,00 216.000,00 260.000,00 2.160.000,00 2.592.000,00 3.120.000,00 50% 20% Ano 03 Ano 04 20% Tabela 10: Projeção arrojada de faturamento do Check-Up Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 05 Check-Ups / mês 40 55 70 95 120 180 180 180 Capacidade utilizada 25% 34% 44% 59% 75% 113% 113% 113% Faturamento /mês 80.000,00 110.000,00 140.000,00 190.000,00 240.000,00 360.000,00 360.000,00 360.000,00 Faturamento bruto 240.000,00 330.000,00 420.000,00 570.000,00 2.880.000,00 4.320.000,00 4.320.000,00 4.320.000,00 38% 27% 36% 50% 0% 0% Crescimento (%) O serviço de Check-Up assumirá alguns contratos já existentes da Unidade do Hospital do Coração-Lâmina Arpoador. O número de contratos que serão repassados ainda está em discussão e impactará diretamente no número de check-ups que serão realizados por mês. A projeção conservadora projeta um começo com poucos contratos e crescimento mais lento enquanto a arrojada já calcula início com incorporação de vários contratos e rápido retorno aos números que vinham sendo praticados na outra unidade (160 checkups/mês). Plano de Negócios 57 Faturamento Projetado Exames Complementares: Tabela 11: Exames feitos no Hospital em 12 meses (exames com alto volume) Exames abr/13-mar/14 Valor médio Qtd % ESTUDO ECOCARDIOGRAFICO R$ 249,72 5010 ULTRA VERTEBRAL / CAROTIDA R$ 230,39 2291 TESTE ERGOMETRICOR$ 123,07 1623 TORAX - 2 INCIDÊNCIAS R$ 42,19 1516 HOLTER 24 Hs R$ 141,29 1340 ULTRASSOM ABDOMINAL R$ E PELVICA168,93 1287 Hemograma R$ 20,35 1136 PROVA VENTILATORIA R$COMPLETA 152,70 924 ULTRA VENOSA DOS R$ INFERIORES (D.ou 204,11 E.) C/COLOR900 DOPPLER MONITORIZAÇÃO DAR$PRESSÃO ARTERIAL 129,35 24 HORAS812 CAPACIDADE PULMONAR R$ TOTAL (PLETISMOGRAFIA) 104,09 567 ERGOESPIROMETRIAR$ 397,75 216 R$ 163,66 17622 28% 13% 9% 9% 8% 7% 6% 5% 5% 5% 3% 1% 100% Total R$ 1.251.081,30 R$ 527.823,49 R$ 199.742,61 R$ 63.967,10 R$ 189.331,02 R$ 217.415,65 R$ 23.117,60 R$ 141.095,24 R$ 183.700,08 R$ 105.028,26 R$ 59.019,14 R$ 85.914,00 R$ 253.936,29 1% exames 1% Qtd R$ 12.510,81 R$ 5.278,23 R$ 1.997,43 R$ 639,67 R$ 1.893,31 R$ 2.174,16 R$ 231,18 R$ 1.410,95 R$ 1.837,00 R$ 1.050,28 R$ 590,19 R$ 859,14 R$ 30.472,35 50,1 22,91 16,23 15,16 13,4 12,87 11,36 9,24 9 8,12 5,67 2,16 176,22 Tabela 12: Projeção conservadora de faturamento dos exames complementares Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Exames / mês 15 44 73 103 147 220 294 367 Percentual do Pró 1 3 5 7 10 15 20 25 Faturamento /mês Faturamento bruto Crescimento (%) 2.539,36 7.618,09 12.696,81 17.775,54 25.393,63 38.090,44 50.787,26 63.484,07 7.618,09 22.854,27 38.090,44 53.326,62 304.723,55 457.085,32 609.447,10 761.808,87 43% 50% 33% 25% 200% 67% 40% Tabela 13: Projeção arrojada de faturamento dos exames complementares Projeção 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Exames / mês 15 73 147 220 587 881 1175 1469 Percentual do Pró 1 5 10 15 40 60 80 100 Faturamento /mês 2.539,36 12.696,81 25.393,63 38.090,44 101.574,52 152.361,77 203.149,03 253.936,29 Faturamento bruto 7.618,09 38.090,44 76.180,89 114.271,33 1.218.894,20 1.828.341,29 2.437.788,39 3.047.235,49 400% 100% 50% 33% 25% Crescimento (%) 50% A estimativa de exames a serem realizados no CC foi feita com base nas quantidades feitas atualmente no Hospital, utilizando dados dos últimos 12 meses. Utilizamos somente os exames de maior volume para as estimativas. Baseado no número de vezes que cada exame foi feito no ano calculamos qual a contribuição percentual de cada um deles (ECO, RX, etc) no universo total. Para as projeções pro Centro Cardiológico, estimamos o número Plano de Negócios 58 de exames que será feito em relação a um percentual que hoje é feito no Hospital, respeitando o peso percentual de cada exame. Deste modo, conseguimos chegar a uma receita que respeita a proporcionalidade que existe hoje no Hospital. Assim, quando projetamos 73 exames no 2T2014 na projeção arrojada, estamos dizendo que 28% destes serão ECO, 13% serão ultra de carótidas e assim sucessivamente. Esta proporção nos permite respeitar o valor diferente de cada exame no cálculo da receita. 7.3 Dados de Viabilidade e Fluxo de Caixa Projetado Tabela 14: Receita da Projeção conservadora. RECEITA 3T 2014 4T 2014 1T 2015 2T 2015 262.465,45 385.650,75 510.891,04 647.304,84 3.335.465,75 4.447.909,96 5.296.554,55 6.181.620,74 Reabilitação 44.847,36 64.896,48 80.445,60 98.694,72 493.473,60 617.866,56 767.957,76 954.547,20 Sublocações 67.500,00 87.750,00 114.075,00 148.297,50 771.147,00 810.000,00 810.000,00 810.000,00 Consultas 22.500,00 30.150,00 38.280,00 46.986,00 326.121,60 402.958,08 517.149,70 535.264,67 Check-Up Exames Comp. 120.000,00 180.000,00 240.000,00 300.000,00 1.440.000,00 2.160.000,00 2.592.000,00 3.120.000,00 7.618,09 22.854,27 38.090,44 53.326,62 304.723,55 457.085,32 609.447,10 761.808,87 Receita Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Tabela 15: DRE do primeiro ano da posição conservadora. DRE Receita Custo Variável + Fixo Depreciação Resultado Operacional IR (34%) Lucro Líquido 3T 2014 262.465,45 626.100,00 4T 2014 385.650,75 626.100,00 1T 2015 510.891,04 626.100,00 2T 2015 647.304,84 626.100,00 -363.634,55 -240.449,25 -115.208,96 21.204,84 -363.634,55 -240.449,25 -115.208,96 21.204,84 Tabela 16: DRE e FC da posição conservadora. DRE e FC projetado Receita Custo Variável + Fixo Depreciação Resultado Operacional IR (34%) Lucro Líquido Saldo do período anterior Depreciação (+) Investimentos (-) FC projetado Ano 0 -4.080.500,00 -4.080.500,00 Ano 01 1.806.312,08 2.504.400,00 50.650,00 -698.087,92 Ano 02 3.335.465,75 2.504.400,00 50.650,00 780.415,75 -698.087,92 780.415,75 -4.080.500,00 -4.727.937,92 50.650,00 50.650,00 0,00 0,00 -4.727.937,92 -3.896.872,17 Valor Presente (VPL) Ano 03 4.447.909,96 2.504.400,00 50.650,00 1.892.859,96 643.572,39 1.249.287,58 -3.896.872,17 50.650,00 0,00 -2.596.934,60 -11.389.665,51 Ano 04 5.296.554,55 2.504.400,00 50.650,00 2.741.504,55 932.111,55 1.809.393,01 -2.596.934,60 50.650,00 0,00 -736.891,59 TIR Ano 05 6.181.620,74 2.504.400,00 50.650,00 3.626.570,74 1.233.034,05 2.393.536,69 -736.891,59 50.650,00 0,00 1.707.295,10 -0,52 Tabela 17: Receita da Projeção arrojada. Plano de Negócios 59 RECEITA (em R$) Receita Reabilitação Sublocações Consultas Check-Up Exames Comp. 3T 2014 416.215,45 44.847,36 101.250,00 22.500,00 240.000,00 7.618,09 4T 2014 637.185,16 98.694,72 135.000,00 35.400,00 330.000,00 38.090,44 1T 2015 2T 2015 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 872.252,97 1.157.396,77 6.885.927,80 9.162.211,37 9.909.850,09 10.537.412,16 148.042,08 197.389,44 1.608.912,00 1.716.912,00 1.824.912,00 1.824.912,00 168.750,00 202.500,00 810.000,00 810.000,00 810.000,00 810.000,00 59.280,00 73.236,00 368.121,60 486.958,08 517.149,70 535.264,67 420.000,00 570.000,00 2.880.000,00 4.320.000,00 4.320.000,00 4.320.000,00 76.180,89 114.271,33 1.218.894,20 1.828.341,29 2.437.788,39 3.047.235,49 Tabela 18: DRE do primeiro ano da posição arrojada. DRE (em R$) Receita Custo Variável + Fixo Depreciação Resultado Operacional IR (34%) Lucro Líquido 3T 2014 416.215,45 626.100,00 4T 2014 637.185,16 626.100,00 -209.884,55 11.085,16 -209.884,55 11.085,16 1T 2015 2T 2015 872.252,97 1.157.396,77 626.100,00 626.100,00 246.152,97 83.692,01 162.460,96 531.296,77 180.640,90 350.655,87 Tabela 19: DRE e FC da posição arrojada. DRE e FC (em R$) Ano 0 Ano 01 Ano 02 Receita 3.083.050,35 6.885.927,80 Custo Variável + Fixo 2.504.400,00 2.504.400,00 Depreciação 50.650,00 50.650,00 Resultado Operacional 528.000,35 4.330.877,80 IR (34%) 179.520,12 1.472.498,45 Lucro Líquido 348.480,23 2.858.379,35 Saldo do período anterior -4.080.500,00 -3.681.369,77 Depreciação (+) 50.650,00 50.650,00 Investimentos (-) 4.080.500,00 0,00 0,00 FC projetado -4.080.500,00 -3.681.369,77 -772.340,42 TIR 35% Ano 03 Ano 04 Ano 05 9.162.211,37 9.909.850,09 10.537.412,16 2.504.400,00 2.504.400,00 2.504.400,00 50.650,00 50.650,00 50.650,00 6.607.161,37 7.354.800,09 7.982.362,16 2.246.434,87 2.500.632,03 2.714.003,13 4.360.726,51 4.854.168,06 5.268.359,02 -772.340,42 3.639.036,08 8.543.854,14 50.650,00 50.650,00 50.650,00 0,00 0,00 0,00 3.639.036,08 8.543.854,14 13.862.863,16 Valor Presente (VPL) 7.056.237,75 Segue acima os dois cenários descritos para cada serviço e aqui sumarizados em receitas e depois em fluxo de caixa. Foi assumido um IR de 34%. Percebemos uma grande diferença entre os dois cenários, sendo o primeiro completamente inviável (VPL e TIR negativos). Já o cenário arrojado, que baseia-se em volumosos crescimentos de todos os serviços oferecidos, atingindo capacidades máximas em 1-2 anos, mostra VPL satisfatório e taxa interna de 35% a.a. Esta taxa quando comparada a taxa mínima de atratividade para os negócios da empresa mostra viabilidade do negócio. Ainda percebese um Payback descontado por volta do 2º ano de funcionamento. Plano de Negócios 60 CONCLUSÃO O presente trabalho atingiu sua proposta uma vez que apresentou o mini plano de negócios para o Centro Cardiológico Hospital do Coração. O empreendimento agregará valor a estrutura hospitalar já existente na medida que será tanto um fornecedor de novos clientes quanto destino para pacientes que recebem alta hospitalar e precisam de acompanhamento especializado. Sua multifuncionalidade, com academia, reabilitação, consultas e exames, foi pensada para unir num só lugar diversos serviços que se complementam, facilitando a vida do usuário. O foco na classe A e B, principalmente em clientes que encontram-se insatisfeitos com o modus operandi dos atuais convênios, alinha-se estrategicamente com a empresa e abre possibilidades de um crescimento continuado, já que esse público é cada vez mais exigente e na saúde ainda há bastante carência de serviços de qualidade. As forças do Centro Cardiológico encontram-se no portfólio diferenciado e pensado no cliente, além da proximidade ao Hospital. As fraquezas estão relacionadas ao alto custo e o desconhecimento do público, sendo o segundo mitigado ao longo do tempo com divulgação interna e externa. Um acordo com serviços de estacionamento no modelo Valet facilitará a chegada e saída do local. Do ponto de vista competitivo, existem poucas estruturas na cidade com alguma semelhança, e talvez nenhuma tão completa. A barreira de entrada para um serviço desse porte é grande por conta da necessidade de investimento inicial alto e para manutenção de uma equipe altamente especializada. Entendemos que o empreendimento está sujeito a oscilações da macroeconomia e políticas da regulação da saúde complementar. Na primeira, políticas governamentais equivocadas ou novos períodos de recessão global podem afetar o poder de compra das classes mais altas do Brasil. Já mudanças nas políticas dos convênios de saúde poderiam ter efeito moderado, já que impactariam nos exames e exercícios, mas com pouco efeito nas consultas e funcionamento das clínicas, que são basicamente não-conveniadas. Um problema local é o trânsito, com tendência de piora progressiva, dificultando cada vez mais a Plano de Negócios 61 mobilidade urbana. Facilitar a chegada, estacionamento, e aumentado a informação do cliente, são caminhos para reduzir esse impacto. Do ponto de vista financeiro, tanto os indicadores TIR e VPL são satisfatórios numa avaliação de 5 anos. Considerando que o Centro Cardiológico deverá gerar referenciamento para internações hospitalares e procedimentos de alto custo, os ganhos indiretos podem acabar sendo até maiores do que os advindos pelas atividades no local. Para o cliente, o Centro Cardiológico tem o potencial de oferecer serviços médicos ambulatoriais de alta qualidade e de forma integrada, reduzindo deslocamentos e melhorando o cuidado. Plano de Negócios 62 BIBLIOGRAFIA ANDRADE, M.V.; Maia, A.C. Demanda por planos de saúde no Brasil. XXXIV. Encontro Nacional de Economia, ANPEC, Salvador, 2006. ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1979. COSTA, Juvenal S. Dias da; FACCHINI, Luís Augusto. 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