a integração entre a característica do negócio e um

A
INTEGRAÇÃO
ENTRE
A
CARACTERÍSTICA
PLANEJAMENTO MOTIVACIONAL EFICIENTE
DO
NEGÓCIO
E
UM
JOSÉ CARLOS SARDINHA & REGINA LÚCIA LEMOS LEITE SARDINHA
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
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CEP 22453-900 Rio de Janeiro – RJ
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo propor uma maior integração entre as características do
negócio de uma empresa e os motivos psicológicos a serem utilizados nos indivíduos para
maior motivação. A escolha do tipo de ferramenta motivacional a ser utilizada deverá
depender não somente da população a que o negócio se dedica, mas também das
características dominantes da empresas.
RESUME
This paper aims to generate a better integration bettween the psycologics reasons that
motivate human beings in a organization and business framework. The kind of motivation
choise should depend either on the population as well as in the business framework (or
caracteristics)
ÁREA TEMÁTICA : Competências Humanas
INTRODUÇÃO
Autores sobre a matéria de sistemas de controle afirmam que o controle será eficiente
quando os objetivos organizacionais são congruente com os indivíduos (Antony and
Govindarajan,1998,p.7). A criação de objetivos congruentes envolvem muitos fatores,
entre eles há : forte liderança organizacional, satisfação com trabalho, recompensa
financeira apropriada, oportunidades para desenvolvimento pessoal e ambiente no trabalho
que apoia os esforços profissionais (Atkinson, et al.,p.576)
Um exemplo bastante famoso intitulado “A Arca de Noé” pode ilustrar a afirmação acima
….’Um dia Absalão andava pela ravina imerso em seus pensamentos que o levava a
insatisfação que se abatia sobre ele em relação a sua vida, a sua idade, a falta de atenção
das pessoas para com ele, quando de repente uma nuvem de fumaça apareceu,
acompanhada de uma voz tonitruante:
- ABSALÃO! - chamou a voz
Só podia ser o criados, pensou Absalão apavorado e era…
- Absalão ! não estou contente com os homens, estão politizados, guerreiam entre si e só
defendem interesses pessoais. O trinômio Adão – EVA – Serpente, deu nisso aí … farei
chover por 40 dias e noites até cobrir a terra de água. Isso será conhecido como “o
Dilúvio” vou matar todo o mundo, mas quero uma nova humanidade, nascida de um
homem inteligente, prático e com objetivos. Vá e construa um barco para você e sua
família e coloque dentro um casal de cada ser vivo. Você terá 4 meses para este
empreendimento. Meu contato com você será doravante o arcanjo Gabriel, que
costumam chamar de “ministro de Deus” – e a voz sumiu
Quatro meses se passaram e Absalão conseguiu organizar o empreendimento, que
possuía, departamento de pessoal, de treinamento, de recrutamento e tudo mais a que um
grande empreendimento deve possuir , mas conseguiu não chegar ao objetivo, construir
um barco. Então Absalã o pediu um aumento de prazo conseguindo mais 5 dias
improrrogáveis. Naturalmente de nada serviu a dilatação do prazo, o barco não foi
construído pelo empreendimento..
Aparentemente é fácil criticar e discutir o caso, difícil é determinar os problemas que
levaram ao fracasso assim como definir as possíveis variáveis de sucesso. Sob o ponto de
vista de controle, podemos mencionar que no caso acima não foi desenvolvido um sistema
de controle adequado ao negócio. Um sistema de controle induzisse ou motivasse de forma
congruente os objetivos pessoais com o negócio
Durante séculos filósofos , teólogos e psicólogos debateram sobre a natureza do homem,
na tentativa de responder perguntas importantes como “O que faz com que o indivíduo se
movimente desta ou daquela maneira ?” “ O que faz com que um indivíduo escolha este
determinado comportamento em detrimento de outro ?” “Por que um determinado estímulo
é capaz de movimentar um indivíduo, mas não a outro ? “
A tentativa de resposta a estas perguntas se modificaram ao longo deste século, diversas
teorias científicas foram elaboradas sem que conseguíssemos alcançar uma unanimidade da
definição do que se chamou MOTIVAÇÃO.
Este conceito é bastante complexo principalmente quando nos referimos a organizações
onde diversas variáveis devem ser levadas em consideração, estejam elas dentro ou fora
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das organizações. A motivação é considerada como um fator importante , mas na aplicação
prática há diferenças e problemas a serem observados.
A escolha de uma ou outro modelo motivacional a ser aplicado em uma empresa dependerá
exclusivamente do objetivo , da população a que se refere, e até ao tipo de negócio a que se
dedica (tanto dentro quanto fora da organização)
Neste trabalho tentaremos mostrar por que a escolha do sistema de controle tem de estar
em consonância com o negócio, que por sua vez tem de Ter concordância com a
abordagem motivacional a ser utilizada.
OS SISTEMAS DE CONTROLE EM UMA ORGANIZAÇÃO : UMA VISÃO
QUANTO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma empresa pode ser analisada em sua estrutura organizacional em função do
objetivo de cada centro de responsabilidade (i.e, departamento, seção, etc.), assim como
estes objetivos variam, a utilização de um ou outro “modelo” motivacional deve ser levado
em consideração. Para melhor explicarmos estas diferenças, é fundamental que
entendamos esta análise de forma objetiva, observando a importância dos diversos centros
de responsabilidades, dos tipos de orçamentos e dos sistemas de controle a serem utilizados
pela empresa em suas diversas áreas.
Na realidade uma organização é uma coleção de centros de responsabilidade, cada um
deles representando uma "caixa" no organograma. Esses centros de responsabilidade são
estruturados de forma hierárquica. Em níveis hierárquicos mais baixo de uma empresa há
centro de responsabilidade por seção, por turno de trabalho, por célula, ou outra unidade
organizacional pequena; em níveis elevados há departamentos, divisões, etc. Do ponto de
vista do presidente, a companhia como um todo é seu centro de responsabilidade.
Um centro de responsabilidade existe para realizar um ou mais objetivos.
Espera-se que os objetivos de um centro de responsabilidade tenham por fim ajudar alcançar
os objetivos globais da companhia. Para operar qualquer centro de responsabilidade utiliza-se
insumos, que podem ser: quantidades físicas de materiais, horas de vários tipos de mão-deobra, equipamentos, outros tipos de ativos e uma imensa variedade de serviços. Como
resultado, produz bens, que podem ser denominados como serviços, se o bem for intangível,
ou produtos, se o bem for tangível. Presumivelmente, os resultados do centro de
responsabilidade devem ser consistentes com seus objetivos. Os produtos ou serviços
produzidos por um centro de responsabilidade são supridos à outro centro de responsabilidade
ou ao mundo externo. No primeiro caso, são insumos para outro centro de responsabilidade;
no segundo, são os resultados da empresa - expresso, como vendas. A receita da organização
é obtida com a venda desses bens aos clientes.
No processo orçamentário é conveniente traduzir os valores desses insumos em
unidades monetárias. O valor monetário fornece um denominador comum que permite
combinar recursos individuais e gera uma percepção subjetiva na avaliação quanto sua
aquisição, isso é, se o valor do insumo é caro, razoável ou barato. Em resumo, esses valores
são expressos como despesas; despesas são medidas monetárias de recursos empregados aos
centros de responsabilidade. Os orçamentos de despesas podem ser divididos em dois tipos:
(Anthony, Dearden, and Beford, 1989, p. 450)
1. Orçamentos de despesas de engenharia: donde os resultados dos centros de
responsabilidade são mensuráveis de forma objetiva. Há, obrigatoriamente, uma relação
entre os resultados do centro de responsabilidade com a demanda de seus insumos.
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2. Orçamentos de despesas discricionárias: donde os resultados dos centros de
responsabilidade não podem ser mensurados de forma objetiva. Os resultados obtidos por
esses centros de responsabilidade não, obrigatoriamente, tem relação direta com os gastos
em seus insumos.
Empresas manufatureiras são típicas por possuírem centros de responsabilidade com
resultados mensuráveis de forma objetiva, como os setores de produção. A base para o
orçamento da produção é o sistema de custo padrão, razão pela qual esses setores são,
também, conhecidos como centros de custos padrão.
A determinação desses valores padrões constituem aqueles que irão compor as
equações do orçamento flexível, ferramenta de controle para setores com características dos
setores produtivos. Estas informações representam a eficiência operacional esperada e, ao
serem ajustadas ao nível de atividade efetivamente incorrida, servem como base para
comparar aos gastos reais, destacando possíveis níveis de problemas. Esses possíveis
problemas são apresentados através das variações entre os valores reais e os padrões ajustados
aos níveis de atividade efetivamente incorrida.
O orçamento flexível possui duas características. A primeira, serve para mensurar
eficiência. Variação, positiva ou negativa, significa que o padrão estabelecido não foi
atingido. Esta informação não quer dizer necessariamente que o fato de não alcançar o padrão
é culpa do gerente operacional. Entretanto, é um sinal de que a expectativa operacional não
foi atingida, mostrando mais detalhadamente fontes de problemas, tentando mostrar porque os
resultados esperados do Demonstrativos de Resultados não foram atingidos. A segunda,
permite que o gerente operacional tenha uma atitude comportamental mais favorável ao
controle, porque as variações de performance são ajustadas ao nível de atividade incorrida,
gerando um valor do item a ser controlado mais confiável. Por exemplo, o custo do material
direto A é $3,00/kg., o padrão de produção diz que para cada unidade produzida deverá
consumir 5kg do material direto A. O orçamento geral planejava uma produção de 900
unidades, mas devido a uma demanda de vendas produziu-se 1.000 unidades. Portanto, o
valor que deverá servir de base para controlar a operação deverá ser $15.000 ($15/kg x 1.000
unid.) e não $13.500 ($15/kg x 900 unid.) que se encontra no orçamento. Neste caso, o valor
efetivamente gasto na produção com o material direto A será confrontado com $15.000,
mensurando a eficiência operacional.
Em resumo, o gerente de um centro de custo padrão é avaliado por comparar quão
próximo ele mantém os custos reais dos custos padrão. O padrão pode ser definido como um
marco (benchmark ) ou "norma" para mensurar performance. As diferenças apresentadas são
motivos para direcionar a atenção gerencial para o problema, permitindo focar seus esforços
para os pontos que não atingem os padrões estabelecidos. Este processo é conhecido como
gerência por exceção (Garrison R., 1988, p.383).
Os resultados de algumas unidades organizacionais, contudo, não podem ser
mensurados em termos monetários. Essas são, principalmente, unidades de apoio gerencial
(como: jurídico, relação industrial, treinamento, etc.), unidades de pesquisa e de
desenvolvimento de produtos e alguns tipos de atividade de marketing. Como, por definição,
a eficácia e eficiência desses centros de responsabilidade (isso é, seus resultados) não podem
ser mensuradas em termos monetários, o controle monetário é expresso somente para as
despesas. A relação das despesas a incorrer não está explicitamente relacionada com os
resultados que se pretende atingir, tal qual um centro de custo padrão. A decisão de quanto se
irá gastar em cada item de despesa da unidade fica à discrição gerencial. Seu valor pode,
também, variar à sua discrição; não há uma forma confiavel que decida o valor "correto" das
despesas. Esses centros de responsabilidade são denominados centros de custo
discricionário.
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O horizonte de planejamento de um centro de custo discricionário é, razoavelmente,
de curto prazo - usualmente, um ano. Além do mais, sob certas circunstâncias, é possível
reduzir gastos dessas unidades com prejuízo mínimo a longo prazo. Por exemplo, uma firma
planeja despender US$50.000 no ano em um programa de pesquisa de mercado, mas por
razão de recessão na economia e de quedas em suas vendas, esta despesa pode ser reduzida
neste ano. Embora alguma conseqüência desfavorável possa resultar desse corte, esta será
menor que economias feitas por vender parte de sua fábrica, reduzindo sua capacidade
produtiva.
O processo de controle de um centro de custo discricionário inicia no orçamento
anual que a gerência aprova. Decisão pode ser tomada em relação a um item de despesa: se
continua, se aumenta, se diminui ou se descontinua. Subseqüentemente, as despesas reais são
comparadas com as orçadas, mensurando a utilização dos insumos empregados pela unidade.
Os resultados, contudo, não podem ser mensurados em termos monetários, não fornecendo
uma mensuração completa de performance. Por não oferecer uma mensuração global, os
termos monetários não podem ser empregados como bases para uma avaliação gerencial. Os
termos monetários só irão motivar esses gerentes a manterem suas despesas conforme os
valores orçados, sendo um fator motivacional incompleto. Gastar o valor projetado pode não
significar que os objetivos foram alcançados. Por outro lado, gastar muito abaixo do orçado
pode ser tão ruim ou pior do que gastar acima deste valor. O gerente da fábrica pode, a curto
prazo, cortar as verbas de treinamento; o gerente de marketing pode reduzir as despesas com
propaganda ou promoção de vendas. Nenhuma dessas ações irá ser do melhor interesse da
organização a longo prazo, embora todas reduzam custos no relatório de performance relativo
ao período orçamentário. (Anthony and Govindarajan, 1998, cap. 4)
Até então falamos sobre despesas, há contudo, receitas nas organizações e essas
podem ter a performance mensurada através do centro de receita. Centro de receita é da
responsabilidade do setor de vendas e esta unidade organizacional deverá vender produtos
conforme a projeção orçamentária. O orçamento flexível mostra qual a porção da diferença
entre o lucro real e o projetado é devido porque as vendas reais foram diferentes das
projetadas ou porque as decisões internas na organização foram diferente das projetadas. Em
resumo, o orçamento flexível mostra qual o efeito entre o lucro projetado e o real é da
responsabilidade das vendas. (Horngren, Sundem and Selto, 1993, cap. 8). Em resumo, os
fatores motivacionais sob a responsabilidade de vendas se assemelham aos dos centros de
custo padrão.
O sistema de controle tem como principal finalidade motivar e inspirar pessoas a
realizarem atividades organizacionais que estarão em confronto com os objetivos
organizacionais. Para conseguir este intento, o desenhista do sistema utiliza-se da forma com
que a organização é estruturada (organograma), da autoridade e responsabilidade delegada aos
responsáveis dos centros de responsabilidade, das informações com as quais facilitarão a
exercer o controle e dos processos que asseguram um conjunto de ações nas operações da
organização a fim realizar seus objetivos.
O foco do sistema de controle está nos programas (ou resultados) e nos centros de
responsabilidade. Programas (ou resultados) são: produtos, linhas de produtos, esforços em
pesquisas e desenvolvimento, conselhos legais, etc.; em outras palavras, são atividades
empreendidas pela organização para atingir seus objetivos. Os centros de responsabilidade são
unidades organizacionais sob a supervisão (ou responsabilidade) de um gerente, que, por sua
vez, consomem recursos para obter programas (ou resultados). O desenhista (ou, projetista)
do sistema de controle deve enfocar sempre os impactos motivacionais de determinado
sistema, isto é, o método contábil (seja numérico ou não) deve induzir o responsável pelo
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centro de responsabilidade a realizar os objetivos organizacionais, assim como restringir
efeitos indesejáveis.
O orçamento flexível, por exemplo, é uma ferramenta que tem por fim mensurar
eficiência contra um padrão estabelecido, motivando o responsável a atingir o padrão
definido. Sua performance é avaliada através das variações dos valores reais contra os padrões
ajustados ao nível de atividade, razão pela qual este tipo de orçamento se ajusta a centros de
despesas padrão. Nos centros de despesas discricionários, os programas (ou resultados) não
podem ser mensurados em termos monetários, embora utilizem insumos que consumem
recursos monetários. Normalmente, os responsáveis por esses tipos de centros são motivados
por sua eficiência técnica, como a qualidade da propaganda ou do serviço de advocacia, etc.
Esta qualidade deve ser estabelecida através de marcos (benchmarks), de preferência
mensuráveis. Por exemplo, percentual de preferência de possíveis consumidores, posição no
mercado, etc. Situações em que há dificuldade de obter medidas mensuráveis, a opinião de
um especialista pode ser um meio substituto de medidas; empresas multinacionais costumam
enviar seus auditores técnicos, como da área de sistema, para avaliar os serviços dessas
respectivas áreas.
Essas técnicas orçamentárias são úteis para os centros de responsabilidade
organizados funcionalmente; em outras palavras, as funções produtoras e comercializadoras
são separadas. Existe, contudo, situações em que essas duas funções são estabelecidas sob um
único comando; neste caso, o sistema de controle é chamado de centro de lucro. Geralmente,
a decisão de que uma unidade organizacional opere como um centro de lucro é porque desejase delegar mais autoridade ao gerente operacional. Este gerente terá de tomar decisões que
envolvem considerações de receitas e custos e seu objetivo será contrabalançar esses efeitos.
Por exemplo, um gerente responsável somente pelo Setor de Marketing estará motivado a
incorrer em despesas de promoção para maximizar vendas, enquanto o gerente de um centro
de lucro incorrerá nessas despesas se maximizar o lucro. O gerente responsável por custos,
como o de produção, poderá estar motivado a reduzir custos em detrimento à qualidade ou ao
volume de vendas. O gerente responsável pelo lucro, por sua vez, estará motivado a aumentar
custos se a margem de contribuição deste efeito for positiva.
A mensuração de performance em um centro de lucro é mais compreensível, tanto
para o responsável pela unidade como para seus superiores, reduzindo os detalhes
informativos necessários aos outros tipos de sistemas de controle. Anthony et al menciona
alguns detalhes ao relembrar sobre organização: (Anthony, Dearden and Bedford, 1989, p.
222): (1) a certos níveis, toda companhia é organizada funcionalmente; (2) a diferença entre
organização funcional e centro de lucro é contínua, isto é, entre uma organização totalmente
funcional e uma totalmente estruturada em centros de lucro existem todos os tipos de
estrutura; e, (3) não existe segmento de negócio em que tenha sido delegada total
combinações dessa duas formas de autoridade para gerar lucro, o grau em que a autoridade é
delegada difere entre negócios.
VISÃO PSICOLÓGICA
Em psicologia o conceito de motivação é um tema de bastante controvérsia. Sabemos
inclusive que muito psicólogos o eliminaria do tópico da psicologia geral. No entanto ela
nos leva a considerar a verdadeira complexidade do homem com organismo bissocial.
No geral, a grande maioria dos pressupostos básicos que apoiam as teorias voltadas à
explicação da motivação do ser humano foram concebidas a partir de um conjunto de
dados estatísticos e, por isso mesmo, abstratos, que tratam do perfil de cada amostra da
população, mas não explicam, realmente, a maneira particular pela qual cada um dos
componentes desse grupo leva de sua existência de se humano. (Bergamini, 1990).
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Motivos específicos devem ser considerados para um entendimento do comportamento
determinado como motivação já que estes são as forças motivacionais que levam o
indivíduo a se comportar .
Motivo para realização – é a força que algumas pessoas têm para vencer desafios e
obstáculos na busca de objetivos. Para as pessoas que possuem este tipo de impulso a
realização é importante por si mesma independente das recompensas que possam
acompanhá-la, elas tendem a procurar trabalhar com pessoas tecnicamente capazes sem se
importarem muito com sentimentos pessoais
O desenvolvimento do motivo para realização parece depender dos pais, e da ênfase que
estes dão a este gênero de coisa. As idéias de McLelland e colaboradores tem como base a
teoria de FREUD que afirma a importância da ligação pai e filho e valoriza o passado
como determinador de muitos comportamentos.
Apesar de diversos autores citarem e até afirmarem a importância da individualidade no
processo motivacional, poucos são os que trilham objetivamente quais são os caminhos
necessários para se manter um grupo motivado pelo maior tempo possível, principalmente
quando falarmos em grupos com nível intelectual mais elevado. A este respeito Handy
(1975) propõe : “Se pudéssemos compreender, e não prever os modos como os indivíduos
são motivados, poderíamos influenciá-los, alterando os componentes desse processo de
motivação. Tal compreensão poderia certamente levar à obtenção de grande poder, uma
vez que permitiria o controle do comportamento sem armadilhas visíveis e impopulares de
controle…..”(p.27)
Motivos Sociais ou de Afiliação – é o impulso para o relacionamento com pessoas em
bases sociais, as pessoas que possuem este tipo de impulso tendem a utilizar as relações
sociais como alicerce as suas necessidades mais determinantes.
O desenvolvimento deste conceito em psicologia foi estudado por diversos autores, tais
como FREUD e ALLPORT que tentaram explicar estes comportamentos de acordo com as
idéias de suas teorias.
Freud - afirmava que o que unia as pessoas eram os sentimentos sexuais, e que membros
de um grupo derivam da situação familiar, isto é, a ligação líder x adeptos refere-se a
relação pai x filho e a dedicação dos componentes do grupo da relação entre irmãos (esta
visão paternalista vigorou por muito tempo) ( Murray,1973, p.136)
Esta visão de motivação como impulso social foi amplamente desenvolvida e estudada pela
administração ao longo de seu desenvolvimento ajudando a ampliar os horizontes para sua
utilização dentro da empresa.
Motivos homeostáticos - é o impulso que a pessoa tem em procurar o seu equilíbrio
interno.
Assim como o corpo precisa manter o estado de equilíbrio em sua funções, mesmo na
presença de variáveis adversas, também o estado interno tende a utilizar-se de diversos
mecanismos homeostáticos a fim de remediar qualquer desequilíbrio interno.
A busca incessante deste equilíbrio interno é a manutenção do estado motivacional com
base no entendimento desta visão como fator mantenedor da motivação. A origem deste
impulsos podem advir de aprendizagens anteriores ou de qualquer variação do equilíbrio
externo vivenciado pelo indivíduo
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Uma vez que se admita o caráter individual da motivação deve-se abandonar as teorias
estatísticas etc. admitindo que a atenção maior deva ser dada ao movimento interno. Mas
será que em determinados momentos para empresa não seria útil a utilização de dimensões
extrínsecas para a modificação de determinado comportamento em um curto espaço de
tempo ? Será que há um modelo ideal para cada empresa ? Que importância tem os
motivos acima citados ?
Dois modelos tradicionais utilizados pela administração para explicar a importância
da motivação nas empresas ajudam a elucidar essas questões.
MODELOS MOTIVACIONAIS
Modelo da expectativa (VROOM e outros)
Este modelo motivacional utiliza da teoria da expectativa. O modelo de expectativa,
que declara: “…motivação é a conseqüência dos resultados que uma pessoa busca e sua
estimativa de que a ação conduzirá aos resultados desejados” (Werther,k. & Davis, 1983,
p.304). Em outras palavras, se uma pessoa deseja muito alguma coisa, e se ela percebe o
caminho propício, ela irá em direção ao que deseja. Segundo esta teoria a força de
preferência com que uma pessoa escolhe um ou outro resultado comportamental, é
chamado de valência. Esta valência vai variar de –1 a +1, podendo haver resultados 0. A
força da crença de que o seu ato levará a uma determinada conseqüência é chamada de
expectativa., e esta vai variar de 0 a +1.
Podemos então afirmar que a valência é o desejo e a expectativa. Expresso como a
probabilidade de que seu movimento gerará alguma conseqüência. Portanto, quando a
valência e a expectativa são multiplicados, ocorre então a motivação. A valência e a
expectativa mostra, para a empresa, as necessidades e as percepções de seus funcionários,
ajudando a manter o estado motivacional. Por exemplo, Luiz Rizzo, um atendente do
laboratório de raio X, deseja muito uma promoção a técnico. Ao avaliar a situação, vê que os
atuais técnicos têm antecedentes médicos ou técnicos. Já que ele não possui qualquer desses
tipos de antecedentes, vê pouca probabilidade de promoção, e por isso não se sente motivado
a tentar ser promovido. Infelizmente, o hospital procura técnicos e considera Luiz para
treinamento, mas seus objetivos e os de Luiz não foram mutuamente comunicados e, por isso,
ele permanece sem motivação .( Werther, W. & Davis,K. 1983 p.304)
Modelo de modificação de comportamento ( SKINNER )
Este modelo e se baseia no trabalho desenvolvido por SKINNER (1975) que
afirma ser o comportamento depende de conseqüências externas, que tendem a determinalo, utilizando a Lei do Efeito , esta lei afirma que todo comportamento que obtêm
conseqüências favoráveis (reforço positivo) tendem a aumentar de freqüência. Segundo
este modelo, o reforço pode ser dado de diferentes maneiras, com o objetivo de gerar
esquemas de reforço capazes de modificar o comportamento. O reforço pode ser contínuo
ou intermitente: (1) reforço contínuo - segue cada comportamento desejado e (2) reforço
intermitente - não segue cada comportamento desejado.
Os esquemas de reforço proposto, se utiliza de duas importantes variáveis de fácil
manipulação, que são tempo e número de resposta. O tempo pode ser dividido em intervalo
fixo ou variado: (1) intervalo fixo – sempre depois de um certo período de tempo
determinado, e (2) intervalo variado – ocorre entre intervalos aleatórios. O número de
resposta pode ser classificado em fixa e variável: (1) ela é fixa após um número de
resposta constante, e (2) variável, quando o número de resposta não tem esquema
previamente definido, será sempre considerado um número variado de respostas corretas.
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A aplicação do modelo de modificação de comportamento é algo limitado. Há
inúmeras dificuldades em sua aplicação, principalmente na escolha de um reforço correto
para um comportamento específico. Apesar disto a conexão comportamento X reforço é
bastante forte e a modificação do comportamento é um sucesso, principalmente quando a
idéia é aumentar ou modificar um comportamento a curto prazo .
Nas empresas, este modelo é utilizado com sucesso quando trabalhamos com
produtos bem estruturado, tal qual a Arca de Noé. Por exemplo, a FIAT na fábrica italiana
MIRAFIORI nos arredores de Turim, hoje a mais antiga fábrica produz por dia quase seis
mil motores, quatro mil câmbios, duas mil toneladas de chapas e 2500 carros dos modelos
PUNTO, PANDA, UNO e linhas convencionais. Nos três principais setores da fábrica, as
linhas de montagem são divididas e Unidades de Tecnologia Elementar (UTE), pequenas
"ilhas" onde cada etapa de produção é discutida entre operários e engenheiros. Nas UTE ,
qualquer idéia aprovada ,testada e reconhecida e seu autor premiado com ganhos no seu
contracheque. Os operários treinados para montar 42 tipos diferentes de motores recebem
diariamente uma ficha descrevendo a meta a atingir. A marca ideal é um motor acabado a
cada oito minutos, mas aquele que conseguir monta-los mais rapidamente pode utilizar o
tempo acumulado para lazer. A empresa ainda premia os que cometerem menos erros. (O
GLOBO 14/05/95 reportagem sob o título “Fábrica da Fiat é laboratório para novas
relações de trabalho
A APLICAÇÃO DA VISÃO PSICOLÓGICA NAS EMPRESAS COM DIFERENTE
TIPOS DE CARACTERÍSTICAS
Empresas no mundo atual opera em uma estrutura complexa, quando de porte
razoável exige alguma forma de descentralização, sendo quase impossível administra-la
centralmente. Descentralizar significa delegar autoridade, propiciando a vantagem de resposta
rápida ao problema local. Essa, também, reduz o tempo do executivo de alto escalão,
liberando de decisões operacionais. Além do mais, a descentralização ajuda a desenvolver o
talento gerencial do funcionário, permitindo que o trabalho do dia a dia seja mais interessante.
(Kaplan and Atkinson, 1998, cap. 13)
A descentralização, como vimos anteriormente pode tomar muitas formas: processos
repetitivos, produzindo produtos ou serviços bem especificados, que podem ser gerenciados
através de um centro de custo padrão. Esse processo é, também, valido para os responsáveis
pela venda, isto é centro de receita. Setores donde os resultados (geralmente serviços
prestados) não são facilmente mensurados ou não são casualmente ou deterministicamente
relacionado com os insumos empregados, são geridos por um centro de custo discricionário.
E, quando na descentralização é dada a responsabilidade de aquisição de insumos e vendas de
produtos ou serviços, o centro de responsabilidade é conhecido como centro de lucro ou
centro de investimento. Embora a descentralização é essencial quando uma empresa cresce,
tornando suas operações complexas, esta introduz problemas inerentes a sua implantação.
Os gerentes de cada unidade tem de ser avaliados através de medidas que capturem as
conseqüências de suas decisões. Essas medidas, por sua vez, tem de estar em consonância
com efeitos motivadores, sem a qual empresa está fadada ao insucesso. Com olhos nas idéias
apresentadas aqui, poderemos observar que o conceito motivação não tem uma única
teoria, ou uma visão definida como a mais adequada, mas que se utilizarmos as diversas
visões psicológicas em consonância com a característica do centro de responsabilidade
teremos uma maior probabilidade de melhores resultados. Assim sendo, faremos a seguir
uma análise de como estas idéias se colocadas de forma contígua e adequada podem dar
resultados expressivos.
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Centro de Lucro
Uma liberdade significativa ocorre quando um gerente de uma unidade tem poder
decisório quanto a produção e venda de produtos. Nesta situação, decisões sobre quais
produtos deverão ser produzidos, como produzi-los, qual o nível de qualidade, que preço
cobrará por cada produto e qual o sistema de comercialização e de distribuição, serão de
sua responsabilidade. O administrador terá de fazer decisão de “mix” de produto, além de
determinar como os recursos de produção serão alocados aos vários produtos. Em resumo,
este gerente estará numa posição de otimizar a performance do seu centro, fazendo um
balanço entre preço, volume, qualidade e custo.
Se o administrador não tem responsabilidade ou autoridade em determinar o nível
de investimento em sua unidade, então a melhor medida a ser empregada para avaliar
performance é o lucro. Muito embora, outras informações não financeiras devam ser
utilizadas nessa avaliação. Essas unidades, em os gerentes tem uma liberdade bem ampla
quanto à decisões operacionais é conhecida como centro de lucro.
Quando o responsável pela unidade tem, além das responsabilidades descritas
acima para o centro de lucro, a decisão quanto ao nível de capital de giro e de
investimentos em ativos imobilizados, então a medida de performance é influenciada pela
relação do resultado (lucro) com o investimento realizado (ativo). Em resumo, tanto o nível
físico como financeiro dos ativos empregados na unidade são considerados na avaliação de
performance. Informações como retorno sobre ativo ou o valor econômico adicionado são
importantes na avaliação gerencial. Esse tipo de unidade é classificado como centro de
investimento, que é um generalização dos centros de lucro. Como os efeitos geradores de
motivações são muito semelhantes, nesse artigo referenciaremos aos dois como centro de
lucro.
Contratos de compensação à executivos, particularmente planos de incentivos e
bônus, fornecem elementos motivadores importantes. Não há descentralização, a nível de
centro de lucro ou centro de investimento, que não se explicite como os gerentes dessas
unidades irão ser recompensados. Há vários planos de compensação encontrado na prática
(vide, Anthony and Govindarajan, 1998, cap.12). Todos os planos empregados na prática
possuem pontos fracos quanto a congruência que motiva os altos executivos e os
acionistas. Na teoria, contudo, a principal perspectiva que nos fornece uma maneira
sistemática sobre planos de compensação donde os contratos e incentivos são estabelecidos
de tal forma que motivas indivíduos de forma congruente é a teoria do agente.
Na prática, as dificuldades de determinar o que será incentivo para o alto executivo e
que ao mesmo tempo esteja de acordo com os interesses da empresa, se inicia no momento
em que um patrão (ou acionista) contrata um alto executivo para gerir sua empresa ou
contratam diversos gerentes que atuam como diretores. Neste momento a existência de
conflitos de interesses, por menores que sejam, sempre vão existir, e a tentativa do dono ou
acionistas será a primeira vista de remunerar satisfatoriamente este alto executivo, para que
ele mantenha-se "defendendo" a empresa, mas será que somente uma boa remuneração é
suficiente para motivarem os altos executivos a tomarem ações de risco e momentaneamente
diminuírem o lucro da empresa quando sua remuneração está ligada ao lucro dela ? (Kaplan
and Atkinson, 1998, cap.13)
Os fatores motivacionais explícitos estão correlacionados com os resultados
econômicos - financeiros da empresa ou da unidade. Estes fatores tem como fonte os
motivos chamados de homeostáticos que visam a busca do equilíbrio , no caso do
equilíbrio interno. Os ditos motivos não estão diretamente ligados a incentivos por
remuneração, mas admite ser este um componente do conjunto de estímulos a serem
apresentados.
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Nos centro de lucro, como o indivíduo tem sobre si a maior importância na
avaliação da performance da empresa ou da unidade, são os estímulos intrínsecos os
responsáveis pela maior ou menor motivação apresentada por membros deste grupo;
quanto melhor for o resultado da empresa, melhor será a remuneração de seus altos
executivos. Na verdade somente a utilização de estímulos intrínsecos juntamente com os
extrínsecos puderam apresentar resultados favoráveis a qualquer planejamento.
Um alto executivo para que possua um bom desempenho, maior criatividade e
assertividade em suas ações não necessita estar constantemente sob a vigília dos acionistas
ou dos donos do negócio, mas sim que estes procurem em cada um, quais valores são de
maior importância e como a empresa pode transformar esta expectativa em realidade, em
benefício da empresa e dos seus altos executivos.
Os fatores motivacionais para os altos executivos são facilmente identificados em
qualquer tipo de empresa: sempre focará nos resultados, procurando criar similaridade com
os mesmos fatores dos acionistas. O problema que esses administradores “tem em mão” é
o de motivar seus subordinados. Afinal de contas, esses funcionários é que irão
implementar a estratégia. O ideal ao projetar um sistema de recompensa é distinguir cada
centro de responsabilidade de acordo com suas características. A cada um desses deverá
projetar os fatores motivacionais característicos. Por exemplo, setores que seu sucesso
depende dos procedimento operacionais bem estruturados devem focar seus fatores
motivacionais em medidas claras, como: tempo de produção, volume de vendas, custo do
produto, etc. Nesse caso, a característica de sucesso pode ser denominada Centro de Custo
Padrão. Do modo inverso, há setores, como futebol do Clube de Regatas Flamengo, cujo o
sucesso independe de procedimentos operacionais bem estruturados; criatividade e
genialidade é o “nome do jogo”. Esses dois extremos possuem centros de responsabilidade
características divergentes ao seu negócio. Nessa situação, o foco motivador deverá sempre
ser coerente com a característica do negócio.
SETORES E EMPRESAS COM CARACTERÍSTICAS DE CENTRO DE CUSTO
PADRÃO
Empresas nas quais os produtos possuem uma relação explícita de causa e efeito
quanto a demanda dos insumos podem ser caracterizadas como Centro de Custo Padrão.
Por exemplo, estaleiro, construtora, montadora de automóveis, confecção (principalmente
do tipo facção), etc. Podemos até dizer que a maioria das empresas industriais possuem
essa característica. O importante é notar que o sucesso de uma organização com essa
característica se deve aos sistemas de informações estruturados. Normalmente, a margem
de lucro é pequena, os produtos encontram-se em fase de maturidade ou quando em fase de
crescimento, próximo da fase de maturidade, os consumidores são sensíveis à preço. Em
resumo, a empresa tem pouca margem para errar a demanda projetada e ao produzir tem de
faze-lo de acordo com o projetado.
Retornando ao exemplo dado no início deste trabalho “ Arca de Noé”, podemos
dizer que esse é um estaleiro e uma vez vendido o produto, tal qual a encomenda de
Senhor, boa parte do sucesso estará em produzir: (1) no tempo acordado com o cliente; (2)
de acordo com a especificação definida na venda; e (3) dentro de custo orçado. Qualquer
pessoa poderá inferir que se Absalão tivesse um sistema PERT que informasse os caminhos
críticos, jamais colocaria os esforços da maneira que colocou em setores que não fossem o
objetivo fim da organização. Passagem como a descrita a seguir provavelmente não
ocorreria.
“…O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e
seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável... Absalão
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partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira, já
com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal de Zeladoria e Segurança,
convidando alguns antigos conhecidos das forças de combate. Iniciou-se, assim, a
operação em grande escala.”
“Senhor Presidente, falou timidamente a graciosa recepcionista, está aqui o Dr. Noé com
alguns desenhos e... ‘Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé
que falo com ele após o almoço.’”
Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de Material – Jacob....“ Material é
uma área delicada; não tolerarei desvios de estoques e má especificação dos itens.”
O esforço estaria na produção, isto é, nos funcionários, nas matérias primas, nos
ativos, na programação, etc. da atividade fim. É natural que numa organização donde a
margem de lucro, isto é preço menos custo produto, é pequena tem de haver controle. Os
desperdícios podem consumir o lucro objetivado. Contudo, o esforço de Absalão não era
dirigido para os objetivos do EMPREENDIMENTO. Noé ao procurar Absalão, como
presidente, para resolver o problema da construção sempre encontrava problemas.
“Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está pronto e as
pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.”
“…O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de
aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte... Se o Sr. Presidente
pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado...”
“Não se preocupe, Noé. Falarei amanhã com o DB, e passarei a contratação do pessoal.
Você sabe, apesar de ser o Presidente, não posso mudar as normas da organização,
autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse, não precisaria deles. Da chefia
vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o EMPREENDIM ENTO
está em mãos de profissionais – os melhores. Boa noite, Noé...”
Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco.
Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção..
No exemplo acima podemos enfatizar que o problema está na falta de
conhecimento de Absalão quanto a construção de um barco. Acontece que em empresas do
tipo de Centro de Custo Padrão se possuem sistemas de informações adequados e de
confiabilidade para seus executivos, forçosamente ensinarão seus dirigentes a conhecerem
seus negócios. A confiabilidade é um ponto importante, caso contrário a informação
passará despercebida. No evento de tais elementos serem verdadeiros: se o sistema apontar
que tal tarefa está com desvio desfavorável ao programado e se esta informação ocorre a
tempo, o gerente, seja o Absalão ou outro qualquer, irá “brigar” para colocar o sistema
dentro do programado.
A ocorrência desses produtos acontecem através de setores ou células os quais
possuem procedimentos bens def inidos. As premiações que induzem a motivação desses
funcionários deverão ocorrer: (1) por terem criado um padrão mais eficiente; ou, (2) por
terem produzido de acordo com o padrão.
Confrontando com a visão psicológica e em uma análise mais profunda, podemos
inferir que os fatores determinante da motivação está nos motivos sociais. Tal qual
proposto por Allport ( em Murray ,1973), a motivação não deve estar direcionada ao
indivíduo como pessoa única, mas a tarefa como ponto de referência do sucesso do grupo.
Em resumo, o sistema de controle não deve ser “desenhado” para estimular uma pessoa
específica, mas a tarefa que essa pessoa ou uma outra qualquer irá realizar. O sucesso da
tarefa estimulará por sua vez a pessoa que a realizou.
Podemos afirmar além disso que os centros de custo padrão têm uma maior
identificação com os conceitos que se referem aos incentivos por esquemas de reforço,
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proposto por Skinner. A premiação imediata leva a um movimento motivacional rápido e
maior eficiência a curto prazo, por obterem respostas positivas de maneira clara e
facilmente identificável. Deve-se, no entanto, ter sempre o cuidado de se desenvolver um
sistema de informação eficiente e confiável sob o ponto de vista do indivíduo, pois será
através deste que se determinará o esquema de reforço a ser utilizado. Em resumo, é
importante a perfeita aceitação pelo indivíduo do processo de mensuração a ser adotada,
gerando-lhe um sentimento de justiça. “Como qualquer outro processo de decisão, …. se
baseia na qualidade da informação que recebe”. (Noreen, E., Smith D., Mackey, J. ,
1996)
Quanto a operação atingir o padrão significa que a eficiência esperada pela gerência
foi atingida. Uma premiação típica é adicionar um percentual ao salário do funcionário ou
do grupo responsável pela operação. O inconveniente é que os outros sub-sistemas da
empresa podem não ter correspondido as expectativas reduzindo o lucro objetivado. Uma
forma de solucionar esse problema é premiar parte pela atos responsáveis do indivíduo ou
do grupo específico e parte pelos resultados da organização. A premiação somente pelo
resultado da organização não é muito frutífero, pois esses elementos não se sentem
responsáveis nem conseguem ter influência nos acontecimentos que efetivamente afetam o
lucro da empresa. Além do mais, a determinação do lucro demanda um certo intervalo de
tempo e esse elemento motivador necessita ser contínuo e de curto prazo.
Portanto um centro de custo padrão , seja ele qual for dentro de uma empresa, deve
se utilizar em seu planejamento motivacional, de incentivos com características de curto
prazo, ligadas a tarefa, que admitam respostas rápidas e facilmente observáveis pelo grupo,
pois estas características tem maior ligação com o tipo de atividade que o grupo
desenvolve em seu cotidiano.
SETORES E EMPRESAS COM CARACTERÍSTICAS DE CENTRO DE CUSTO
DISCRICIONÁRIO
Setores ou empresas que a relação entre os produtos e o esforço empreendido na
obtenção dos (ou, gastos com) insumos não é mensurável ou que não pode-se atribuir uma
relação adequada de causa e efeito, será definida com características de Centro de Custo
Discricionária. Por exemplo, um time de futebol poderá ser de sucesso sem no entanto o
gasto com os jogadores seja tão elevado. A Portuguesa do Desporto obteve a segunda
colocação no Campeonato Brasileiro de 1996, sem pagar os maiores salários. A empresa
que financiou a campanha era Armarinho Fernando, sem expressão nacional. O gasto com
os insumos, como salários dos jogadores, etc., não significa que o time estará disputando o
campeonato. Já presenciamos times com folha de pagamento elevada, como o Flamengo,
fazer uma campanha insípida. Contudo, qualquer administrador sabe, também, que
dificilmente fará um time de sucesso se os salários estiverem muito aquém dos encontrados
no mercado. E, quanto melhor e mais conhecido é o jogador maior terá de ser o gasto do
clube com ele, se deseja mante-lo. Naturalmente, um time com bons jogadores terá maior
probabilidade de disputar a finais de campeonatos, significando uma renda superior.
Assim como um time de futebol é uma empresa com característica de Centro de
Custo Discricionária, a orquestra sinfônica, companhia de balé, universidade, agência de
propaganda, ateliê de costura, como Maison Armani, etc., são também empresa com a
mesma característica. O preço e a demanda sobre o produto não tem haver com os gastos
de sua obtenção. A criatividade é o elemento chave do sucesso. Quanto maior a percepção
do consumidor para a singularidade do produto maior será seu preço e/ou maior será sua
demanda. Normalmente, a obtenção de um produto único é centrada no homem. A
imitação é complexa e, quase, impossível. Empresas desse tipo, com sucesso, possuem
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pessoas de destaque na sociedade. Seus nomes se confundem com a reputação de bom
êxito da empresa.
Portanto, se utilizarmos como exemplo a orquestra sinfônica e se desejarmos uma
companhia de sucesso haverá a necessidade de um maestro, um violinista, um pianista, etc.
de fama, reconhecido pela critica especializada. Dificilmente um consumidor irá pagar para
assistir um reles desconhecido. Provavelmente, a casa estará vazia e as “férias” não
cobrirão os gastos com o teatro. Como mencionado anteriormente, a critica especializada é
importante para esse tipo de empresa – pois, o consumidor comum tem dificuldade de
avaliar a qualidade do produto. Em resumo, podemos até inferir que empresas com essa
característica tem de estar permanentemente na mídia. E, para ser razão de notícias há de
possuir em seu elenco alguém em evidencia.
A motivação a esses elementos chaves é complicada. É difícil relacionar as
medidas de avaliação individual com a de performance da empresa. A premiação, ou o
investimento, conforme for o ponto de vista, pode não estar vinculada com o resultado e
muitas das vezes não está. Por exemplo:
Com a proposta de um aumento, previsto para próxima temporada, um Porche Carrera
911 Cabriolet (US$ 140 mil, na Itália), presente de Vittorio Cecchi Gori, e a chegada de
verão, Edmundo começa a refletir sobre a possibilidade de ficar em Florença. (O Globo,
15/5/98, p. 34)
Todos estes exemplos nos levam a observar que aqui o importante passa a ser o
indivíduo como pessoa única, e não como parte de um grupo, por esta razão podemos dizer
que os motivos de realização citados no início deste trabalho, baseado nas idéias de
McLelland e também por Freud (em Murray,1973) explicam de maneira mais clara o por
que da variação de estimulações capazes de gerar motivação nos indivíduos que fazem
parte de um centro de custo discricionário.
Os motivos de realização têm como característica a individualidade, sugerindo ser
única a capacidade dos indivíduos de criarem suas próprias metas, sejam elas aprendidas
ou determinadas pelo seu passado. O que não podemos esquecer, é que este indivíduo
encontra-se dentro de uma sociedade, e que ele é exposto a diversas variáveis que podem
modificar sua escala de prioridades e consequentemente suas metas e objetivos.
Portanto , devido as dificuldades de mensuração específica ou pela própria
característica de uma empresa de centro de custo discricionário, a motivação com base na
individualidade passa a ser mais adequada . Por este motivos podemos propor uma maior
aproximação das idéias propostas por Vroom em seu modelo, onde ele se refere a
expectativa e valência como fontes motivacionais, fontes estas individuais e próprias de
cada pessoa e passíveis de se modificarem de acordo com os acontecimentos e vivências
sociais.
CONCLUSÃO
Existe um ditado popular: justiça é tratar de forma diferenciada as pessoas
diferentes. Este artigo mostra, correlacionando à este adágio, que empresas devem
estruturar seus sistemas de controle conforme seu foco. Empresas com características de
centro de custo padrão deve enfatizar sistemas estruturados, premiando as metas atingidas.
Os esforços dessas empresas estará no planejamento adequado e realista, no adestramento
dos que tem por função realizar as metas planejadas, nos sistemas de controle, incluindo os
de informações, que indicarão as variações e nos sistemas operacionais, em sendo
excelente traz a empresa a vantagem competitiva.
Empresas com características de centro de custo discricionário ressaltar o “homem”.
Sistemas estruturados ou decisões objetivando controles de custos não são eficazes,
principalmente quando a empresa procura se posicionar entre as lideres. Seus produtos não
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são commodities. Por exemplo, uma universidade líder de mercado procurando controlar
custos de cópias...... mais importante é satisfazer os alunos, quanto ao seu aprendizado e
quanto a possibilidade de profissional. Significa: o aluno obter colocação em empresas
relevante e se posicionar em funções que possa tomar decisões. Podemos até inferir que
neste tipo de organização que o líder não pode ser centralizador, a negociação é parte
fundamental ao sucesso : para motivação e para a criatividade.
O ponto fraco deste trabalho é ser uma pesquisa a priori (framework), donde a verdade é
discutida através de lógica. Para podermos gerar maior credibilidade nessas hipóteses
necessita-se haver testes empíricos, razão de pesquisa futura.
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