Eveline Betiolo - TCC Eng Ind 14 04 2013

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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL - UNIJUÍ
EVELINE BETIOLO
ESTUDO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, GARANTIA
E CONTROLE DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Panambi
2013
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EVELINE BETIOLO
ESTUDO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, GARANTIA
E CONTROLE DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Trabalho apresentado ao curso de Especialização em
Engenharia Industrial da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí, como
requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Herbert Tunnermann
Panambi
2013
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EVELINE BETIOLO
ESTUDO E SISTEMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, GARANTIA
E CONTROLE DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monografia defendida e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo
membro da banca examinadora
Banca examinadora
________________________________________
Prof. Herbert Tunnermann, Esp. - Orientador
________________________________________
Prof. Antonio Carlos Valdiero, Dr.
Panambi, 01 de abril de 2013.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Neori e Elenita, pela dedicação, compreensão e amor. Esta conquista é fruto
daquilo que me ensinaram durante toda a minha vida.
Ao meu noivo Eng. Fernando Boeira, pelas horas de ausência em detrimento da minha
formação acadêmica e profissional e pelo amor e amizade sempre presentes.
Aos meus mestres, que me fizeram aprender com os erros e acertá-los com serenidade e
sapiência; por guiarem constantemente o meu estudo sugerindo melhorias e construindo novas
formas de buscar o conhecimento aplicado.
Muito obrigada.
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Resumo
Os objetivos deste trabalho são descrever de forma clara e contextualizada os processos de
planejamento, garantia e controle da qualidade em projetos, mais especificamente no que diz
respeito ao seu gerenciamento, e apresentar um modelo de Plano de Gerenciamento de
Qualidade em Projetos que possa guiar a prática nas organizações a partir da teoria explorada.
A metodologia utilizada foi basicamente bibliográfica, com a pesquisa sobre os temas foco do
estudo, evidenciando o pensamento de autores reconhecidos mundialmente no cenário de
gerenciamento de projetos, além do guia de melhores práticas e de coletâneas da Fundação
Getúlio Vargas – FGV. Como resultado, foi possível sistematizar o estudo de forma global e
objetiva, evidenciando a sua importância nas organizações e formatando um modelo de Plano
de Gerenciamento da Qualidade direcionado ao uso prático nas indústrias que poderá ser
usado como ferramenta importante nos processos de gerenciamento da qualidade. Como
conclusões, foi descrito o sucesso em abordar o tema justificando a importância de realizar o
gerenciamento da qualidade em projetos através de uma ferramenta didática e conceitual de
forma eficiente e principalmente, ter demonstrado a relevância de explorar o tema no cenário
atual.
Palavras Chave: qualidade, projetos, indústria
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Lista de Siglas
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas.
AIAG – Automotive Industry Action Group. Descrição: associação sem fins lucrativos da
indústria automotiva, fundada em 1982.
APQP: Advance Product Quality Planning. Tradução livre: Planejamento Avançado da
Qualidade .
CMMI: Capability Maturity Model Integration. Tradução livre: Modelo de Maturidade da
Capacidade de Integração.
DFMEA: Design Failure Modeand Effects Analysis. Tradução livre: Análise da modalidade e
do efeito de falha do projeto.
DOE: Design of Experiments. Tradução livre: Planejamento de Experimentos.
EAP: Estrutura Analítica do Projeto.
PDCA: Ou “Ciclo de Deming”. Analogia para P (plan), D (do), C (check), A (act). Tradução
livre: Planejar, fazer, checar e agir (aprender).
PMBOK®: Project Management Body of Knowledge.
PMI®: Project Management Institute.
QDF: Quality Function Deployment. Tradução livre: Desdobramento da Função Qualidade.
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Sumário
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................................ 9
1.1
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................. 9
a)
Objetivo geral .......................................................................................................................... 9
b)
Objetivos específicos............................................................................................................... 9
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................... 10
1.3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 10
2 DESENVOLVIMENTO .................................................................................................................... 12
2.1 DOS CONCEITOS ..................................................................................................................... 12
2.1.1 Dos conceitos de projeto ...................................................................................................... 12
2.1.2 Dos conceitos de gestão de projetos ..................................................................................... 13
2.1.3 Dos conceitos de qualidade .................................................................................................. 14
2.1.4 Dos conceitos de estratégia .................................................................................................. 17
2.2 DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS .................................................................... 17
2.2.1 O processo de planejamento da qualidade em projetos ........................................................ 20
2.2.1.1 As Entradas do processo de planejamento da qualidade em projetos ............................... 24
2.2.1.2 As ferramentas e técnicas do processo de planejamento da qualidade em projetos .......... 25
2.2.1.3 As Saídas do processo de planejamento da qualidade em projetos ................................... 28
2.2.1.4 O planejamento da qualidade e o alinhamento estratégico ............................................... 29
2.2.2 O processo de garantia da qualidade em projetos ................................................................ 31
2.2.2.1 As entradas do processo de garantia da qualidade em projetos......................................... 32
2.2.2.2 As ferramentas e técnicas do processo de garantia da qualidade em projetos .................. 32
2.2.2.3 As saídas do processo de garantia da qualidade em projetos ............................................ 33
2.2.3 O processo de controle da qualidade em projetos ................................................................ 34
2.2.3.1 As entradas do processo de controle da qualidade em projetos ........................................ 36
2.2.3.2 As ferramentas e técnicas do processo de controle da qualidade em projetos .................. 36
2.2.3.3 As saídas do processo de controle da qualidade em projeto ............................................. 38
2.3 DISCUSSÕES ............................................................................................................................. 38
3 CONCLUSÕES.................................................................................................................................. 42
4 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................................. 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 44
APÊNDICE A ....................................................................................................................................... 46
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INTRODUÇÃO
O presente Trabalho de Conclusão de Curso caracteriza-se por ser o resultado de uma
pesquisa que representa a finalização de todo um processo acadêmico.
Ao apresentar o gerenciamento de projetos como tema por ocasião dos estudos acerca
da qualidade foi observado a dificuldade de obter informações práticas que pudessem embasar
uma pesquisa eficiente, acredita-se que, uma, pela complexidade do assunto, e outra, pela
dificuldade de acesso às ferramentas de controle e garantia da qualidade utilizada pelas
indústrias. Neste sentido, optou-se por elaborar um estudo teórico construtivo com dados
relevantes, com a possibilidade de exploração dentro do contexto dos processos de
planejamento, garantia e controle da qualidade, objetivando encontrar meios de explorar de
modo significativo o tema proposto através da indústria.
O tema pretende abordar de forma teórica como acontece a gestão dos projetos na
observância dos critérios explorados sob três aspectos básicos: planejar, garantir e controlar a
qualidade.
O documento está dividido basicamente em três partes: primeiramente está a
contextualização do estudo, que compreende o tema bem como a questão de estudo, os
objetivos e a justificativa; logo, o referencial teórico contendo conceitos de projeto, gestão de
projetos, qualidade e estratégia, além de abordar os processos de planejamento, garantia e
controle da qualidade no gerenciamento de projetos. Já o Plano de Gerenciamento da
Qualidade é a terceira parte, contendo um possível desdobramento para o estudo, sendo este
ferramenta sugestiva para uso nas indústrias. Por fim, na conclusão tem-se descrito o sucesso
em abordar o tema, a justificativa da importância de realizar o gerenciamento da qualidade em
projetos industriais através de uma ferramenta didática e conceitual de forma eficiente e
principalmente, a demonstração da relevância de explorar o tema no cenário atual.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O tema que norteará a pesquisa é o gerenciamento de projetos, mais especificamente
no que se refere aos processos de planejamento, garantia e controle da qualidade.
Logo, a partir desta temática, procura-se responder à seguinte questão: “Quais os
processos envolvidos no planejamento, na garantia e no controle da qualidade em
gerenciamento de projetos e qual a sua importância na prática das organizações?”.
1.1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DO ESTUDO
Os objetivos transmitem o que se quer atingir. Desta forma, o objetivo geral e os
objetivos específicos representam a direção do trabalho.
a) Objetivo geral
Descrever e analisar os processos envolvidos no planejamento, na garantia e no
controle da qualidade em gerenciamento de projetos nas organizações.
b) Objetivos específicos
Descrever e analisar as entradas, ferramentas e técnicas e saídas dos processos de
planejamento, garantia e controle da qualidade no gerenciamento de projetos de acordo com a
bibliografia explorada; e apresentar um modelo proposto de Plano de Gerenciamento de
Qualidade em Projetos que possa guiar a prática nas indústrias.
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1.2 JUSTIFICATIVA
Este estudo constitui-se em uma ferramenta básica para a formação de Gerentes de
Projetos que possam atuar de maneira global e atualizada, uma vez que o gerenciamento da
qualidade se torna cada vez mais importante para a sobrevivência em um mercado
competitivo, onde as práticas de atendimento ao escopo e os requisitos do projeto influenciam
diretamente nas decisões tomadas tanto a nível estratégico quanto ao desempenho da
organização em relação aos seus produtos.
Parte-se do pressuposto que este tema venha a contribuir com os estudos na área de
gerenciamento em projetos, na qualidade, e principalmente, para a expansão do aprendizado
integrando-o a outras áreas do conhecimento humano, neste exemplo, a engenharia industrial,
buscando uma interação entre a gestão do projeto e a gestão dos requisitos do produto.
Esta pesquisa torna-se viável ao ponto que se pode perceber - diante do crescimento da
utilização das ferramentas de qualidade -, que os métodos de gerenciamento desta vêm sendo
feitos de maneira superficial pela maior parte das empresas, deixando lacunas de informações,
erros nos processos de industrialização decorrentes de uma prática não estabelecida de coleta
de requisitos do produto, e muitas vezes sem atender à uma metodologia específica. Surge daí
a necessidade de um estudo desta competência para esclarecer as práticas que devem ser
utilizadas no processo de gerenciamento da qualidade e dos resultados que esta iniciativa pode
evidenciar. Pode-se ainda, através deste estudo, observar a dinâmica com que as empresas
interagem junto à sociedade no que diz respeito aos padrões internacionais e de normas
técnicas e às iniciativas de gerenciamento da qualidade através de suas estratégias de trabalho
ao gerar o produto final.
1.3 METODOLOGIA
A metodologia traz de forma objetiva, os métodos que embasaram a pesquisa, uma vez
que faz-se necessário o uso de mecanismos que nos levem à busca do conhecimento aplicado.
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Sendo assim, a seguir é apresentado o procedimento metodológico utilizado para a
realização deste trabalho considerando a classificação do estudo, a coleta de dados, sua
análise e interpretação e por fim as considerações relevantes a cerca da pesquisa.
Quanto à classificação do estudo, a investigação tende a ser, nos seus procedimentos
técnicos, segundo Gil (2001), bibliográfica, quando elaborada a partir de materiais já
publicados ou disponibilizados na internet; documental, quando elaborada a partir de
materiais que não receberam o devido tratamento analítico e estudo de caso, quando envolve o
estudo aprofundado do objeto de maneira a permitir o seu amplo e detalhado conhecimento.
Quanto aos fins, de acordo com Vergara (1997), a pesquisa é explicativa, onde tem
como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar lhe os motivos e esclarecer quais
fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Quanto
aos meios, é uma pesquisa bibliográfica, representada pelo estudo sistematizado desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas. Além disso,
fornece instrumento analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotarse em si mesma.
Após a coleta de dados e sua descrição, a análise e a interpretação são pontos chave da
pesquisa. Para Gil (2001), estes dois processos apesar de distintos aparecem sempre
estreitamente relacionados, sendo assim, a pesquisa deve ser coerente e o mais precisa
possível, de maneira que não haja distorção ou erros na interpretação dos dados,
possibilitando ao acadêmico tirar suas conclusões.
A análise dos dados foi procedida com o auxílio de conceitos e ponderações de
estudiosos com informações sobre os processos de gerenciamento da qualidade no que diz
respeito ao desenvolvimento de produto.
Com base nos estudos houve a possibilidade de descrever e analisar os processos de
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas envolvidas no gerenciamento da qualidade,
considerando a bibliografia referenciada.
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2 DESENVOLVIMENTO
O referencial teórico sugerido para este estudo seguirá três linhas específicas: Uma, a
da bibliografia clássica que trata da abordagem da qualidade: Juran (2002); Deming (1990) e
Garvin (1992) entre outros autores, com contribuições de artigos publicados, coletânea FGV –
Fundação Getúlio Vargas, apostilas e notas de aula. Logo, a abordagem técnica de que trata o
gerenciamento da qualidade em projetos: o PMBOK®, livro originalmente publicado pelo
PMI – Project Manager Institute como guia para explicar as melhores práticas em projetos,
através de suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas sugeridas; e ainda o Manual APQP
da AIAG – Automotive Industry Action Group, além da abordagem da ABNT – Associação
Brasileira de Normas Técnicas.
2.1 DOS CONCEITOS
2.1.1 Dos conceitos de projeto
É importante explorar, neste contexto, os conceitos que traduzem um melhor
entendimento acerca de projetos, tão importantes para a gestão das organizações no cenário
atual e sendo uma cultura cada vez mais difundida, meio pelo qual as mesmas podem alcançar
melhores resultados diante de um planejamento mais bem delimitado e organizado.
O Project Management Body of Knowledge -PMBOK® (2008), que é um guia editado
pelo Project Management Institute – PMI, apresenta um conjunto de conhecimentos sobre as
melhores práticas em projetos. Ele define projeto como todo empreendimento temporário,
elaborado progressivamente, com o propósito de criar um produto ou serviço único.
Não obstante, Marshall (2010 [et al.]) define que projetos são empreendimentos
exclusivos, necessitando de uma abordagem especifica para o gerenciamento da qualidade,
preservando seus conceitos essenciais.
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Neste sentido, cabe salientar que é realizado por pessoas; com restrições de recursos;
mensurável a partir de critérios específicos; planejado, executado e controlado. Os projetos
são elaborados com vistas a atender as necessidades de um público em específico, como um
negócio, por exemplo, ou uma requisição de um cliente, uma obrigação legal ou mesmo uma
demanda do mercado ou da sociedade.
Na mesma linha de pensamento, Juran (2002) conceitua que projeto de produtos é o
processo de definição das características dos mesmos, exigidas para a satisfação das
necessidades dos clientes.
Para a norma NBR ISO 10006:2000, projeto é um processo único, consistindo de um
grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido
para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos; já o produto do projeto é aquilo que é definido no objetivo do projeto e
entregue para o cliente.
Esclarecendo que o projeto é constituído de um grupo de processos estruturados para
um mesmo propósito, a mesma norma ainda conceitua processo como “Conjunto de recursos
e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em resultados”. (NBR ISSO
10006:2000, 3.5).
Para Juran (2002), um processo é “uma série sistemática de ações dirigidas à
realização de uma meta”. O mesmo autor ainda complementa: essa mesma definição genérica
de um processo também abrange os processos usados para realizar os vários passos do mapa
de planejamento da qualidade.
2.1.2 Dos conceitos de gestão de projetos
O PMBOK® (2008) define a gerência de projetos como a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atender aos requisitos do projeto.
A gerência de projetos envolve basicamente as nove áreas do conhecimento em
projetos, segundo cita o guia: recursos humanos, tempo, comunicações, riscos, escopo,
aquisições, custos, qualidade e por fim a integração.
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A atividade da gerência de projetos envolve o balanceamento entre escopo, tempo,
custo e qualidade; a identificação de requisitos (necessidades e expectativas) e o
relacionamento com stakeholders com diferentes objetivos.
Para a norma ISO NBR 10006:2000, o gerenciamento de projetos inclui o
planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um
processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Ainda, destaca que os processos e objetivos
da gestão da qualidade são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos.
2.1.3 Dos conceitos de qualidade
Segundo trata o PMBOK® (2008), qualidade é o grau com que um conjunto de
características inerentes atende aos requisitos.
Requisitos estes que podem ser definidos sob diferentes óticas, sendo que o grau de
qualidade corresponde às características desejadas por aquele que a percebe. Garvin (1992)
relata que pode-se identificar cinco abordagens principais para a definição da qualidade:
transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada
no valor. Vejamos:
Na abordagem transcendente, qualidade é sinônimo de excelência, do que é melhor e
mais belo. É uma definição ditada pela própria sociedade que inevitavelmente estabelece
padrões culturais.
As definições baseadas no produto veem a qualidade como uma “variável precisa e
mensurável”. O autor destaca que as diferenças de qualidade refletem, assim, diferenças da
quantidade de algum ingrediente ou atributo de um produto.
Conforme explica o autor, as definições baseadas no usuário partem da premissa
deque a qualidade “está diante dos olhos de quem observa”, admitindo que cada consumidor
tenha diferentes desejos ou necessidades e que os produtos que atendam melhor suas
preferências sejam os que eles acham os de melhor qualidade.
Já as definições de qualidade baseadas na produção identificam qualidade como
“conformidade com as especificações”, onde uma vez estabelecido um projeto ou uma
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especificação, qualquer desvio implica uma queda de qualidade, sendo assim, a excelência é
equiparada ao atendimento das especificações e “fazer certo da primeira vez”.
Por último, as definições baseadas no valor definem qualidade em termos de custos e
preços. O autor salienta que um produto de qualidade é um produto que oferece um
desempenho ou uma conformidade a um preço ou custo aceitável.
É possível perceber, no entanto, que as definições mudam tão rapidamente quanto
mudam-se os setores de uma organização, onde cada área define os aspectos da qualidade que
mais conceituam o seu produto ou serviço. Da mesma forma, existem diferentes medidas de
“qualidade” que são especificadas de acordo com a ótica de quem a percebe. O departamento
de marketing, por exemplo, vai reverenciar a qualidade em termos do relacionamento com os
clientes internos e externos; já o departamento de produção, vai perceber a qualidade através
do atendimento às normas técnicas. Ou seja, todos interessados no processo irão perceber a
qualidade de uma forma única e inegável, caracterizando o produto ou serviço dentro das
bases conceituais que mais atendam as suas expectativas.
A dificuldade de se definir qualidade está na conversão das necessidades futuras do
usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e
modificado para dar satisfação por um preço que o usuário pague. (DEMING, 1990, p. 125).
Deming (1990) explica que nem a construção do produto nem os testes de laboratório
ou de campo são suficientes para descrever suas qualidades e como será seu desempenho, ou
se será aceito. O mesmo autor ainda explana que a qualidade deve ser medida através da
interação de três participantes: o produto em si; o usuário e como ele usa o produto, como
instala, como cuida dele, o que ele foi levado a esperar; as instruções de uso, treinamento do
cliente e treinamento da assistência técnica, os serviços disponíveis para reparos, a
disponibilidade das peças.
Acerca do aprendizado com o consumidor, Deming (1990) salienta que a principal
utilidade das pesquisas de mercado deve se levar as reações do consumidor de volta para o
projeto do produto, para que a administração possa prover necessidades e requisitos de
mudanças e estabelecer níveis econômicos de produção. Ainda ressalta que, as pesquisas
sobre o consumidor medem o pulso das reações e demandas dos clientes, e buscam
explicações para seus problemas.
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Garvin (1992) foi muito feliz em destacar oito categorias de qualidade para análise: o
desempenho, as características, a confiabilidade, a conformidade, a durabilidade, o
atendimento, a estética e a qualidade percebida. Ele relata que cada categoria é estanque e
distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal
classificado em outra, embora em muitos casos as dimensões estão inter-relacionadas.
No entendimento de Juran (2002), existem dois significados para “qualidade” que
merecem importância: um tem a ver com as características do produto que, aos olhos dos
clientes, quanto melhores, mais alta é a sua qualidade; outro diz respeito a ausência de
deficiências que, aos olhos do cliente, quanto menos deficiências, melhor a qualidade.
Segundo o mesmo autor, as definições de qualidade não contam com uma aceitação universal,
justamente pela falta de clareza ideológica sobre os requisitos de qualidade e de como elas
surgiram nas indústrias.
O mesmo autor observa: algumas empresas tem definido a qualidade em termos como
conformidade às especificações ou aos padrões. Essas definições são perigosas quando
aplicadas em níveis gerenciais. Nesses níveis, o essencial é que os produtos respondam as
necessidades dos clientes, a conformidade aos padrões é somente um dos muitos meios para
esse fim. A conformidade relaciona-se, por sua natureza, a padrões e especificações estáticos,
ao passo que a qualidade é um alvo móvel.
Gerenciar a dimensão de qualidade de uma organização não é de um modo geral,
diferente de qualquer outro aspecto do gerenciamento. Requer a formulação de estratégias, o
estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração de planos de ação, a implantação dos
planos e a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada
de ações corretivas . Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle, nunca será
substancialmente melhorada.
Qualidade não é somente um sistema de controle; é uma função gerencial. (GARVIN,
1992, p.45).
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2.1.4 Dos conceitos de estratégia
De maneira geral, pode-se entender estratégia como um conjunto de decisões
formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.
Em linhas gerais, pode-se dizer que estratégia é um caminho, ou maneira, ou ação
estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus
objetivos, desafios e metas. E uma situação pode ser considerada como estratégica quando
existe interligação entre os aspectos internos e externos da empresa.
Oliveira (1999) conceitua: Estratégia é a situação em que existe uma identificada,
analisada e efetiva interligação entre os fatores externos e internos da empresa, visando
otimizar o processo de usufruir as oportunidades ou de evitar as ameaças ambientais perante
os pontos fortes e fracos da empresa.
2.2 DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS
A norma NBR ISO 10006:2000 sugere que existem dois aspectos a considerar para a
aplicação da qualidade na gerência de projeto: a qualidade do processo do projeto e a
qualidade do produto do projeto. Quando se falha em se alcançar estes dois aspectos, tal fato
poderá ter efeitos significativos no produto, nas partes interessadas do projeto e na
organização do projeto. Deve-se enfatizar que alcançar a qualidade é uma responsabilidade da
gerência e requer seu comprometimento, para que a qualidade permeie todos os níveis dentro
da organização envolvida no projeto, os quais são responsáveis por seus respectivos processos
e produtos.
Criar e manter qualidade do processo e do produto em um Projeto
requer um enfoque sistemático. Convém que este enfoque assegure
que as necessidades implícitas e explícitas do cliente sejam entendidas
e satisfeitas, que as necessidades de outras partes interessadas sejam
avaliadas e que a política da qualidade da organização seja tomada em
consideração na implementação na gerência do projeto. (NBR ISO
10006:2000, p. 2)
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De acordo com a norma NBR ISO 9000:2000, gestão da qualidade são atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade.
Para tanto, é passível de desmembramento tais processos, ferramentas e técnicas que
evidenciam a qualidade no gerenciamento de projetos.
Juran (2002) sugere o tópico conceitual Trilogia Juran, onde a gerência da qualidade é
evidenciada em três processos: o planejamento, o controle, e o melhoramento. No
planejamento, observa-se a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos exigidos
para a satisfação das necessidades dos clientes; no controle, significa avaliar e comparar o
desempenho e agir para realizar correções; por fim, no melhoramento, é o meio de elevar o
desempenho da qualidade a níveis sem precedentes.
Estes três processos sugeridos por Juran (2002) não são apenas uma forma de explicar
gerência da qualidade à alta gerência, mas, em suma são muito semelhantes à metodologia
adotada pelo PMI para gerenciamento da qualidade em projetos, e, em linhas gerais, remete
aos mesmos objetivos estratégicos.
Segundo trata o PMBOK® (2008), o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os
processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas da qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as
quais foi empreendido. Este capítulo traz três processos: o planejamento da qualidade; a
garantia da qualidade e o controle da qualidade; que serão explorados nos capítulos seguintes.
Estes processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de
conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de
acordo com os requisitos do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo o
projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se o projeto for dividido em fases. (PMBOK®,
2008, p.189).
O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e do
produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto.
As medidas e técnicas de qualidade do produto são especificas do tipo de produto resultante
do projeto. (PMBOK®, 2008, p. 189).
O mesmo guia ainda observa que o gerenciamento da qualidade reconhece a
importância de: 1) Satisfação do Cliente: significa entender, avaliar, definir e gerenciar as
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expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos; 2) Prevenção invés de
inspeção: significa que a qualidade deve ser planejada, projetada incorporada – em vez de
inspecionada; 3) Melhoria Contínua: considera o ciclo PDCA como base para a melhoria da
qualidade e as demais ferramentas devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto
e também a qualidade do produto do projeto; 4) Responsabilidade da gerência: significa que o
sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo a
responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.
Já a NBR ISO 10006:2000 recomenda uma série de requisitos ao tratar a qualidade na
gestão de projetos:
O Ciclo PDCA originalmente chamado de Ciclo de Shewhart deriva da obra de Walter
A. Shewhart, Estatistical Method from the View point of Quality Control (1939). Foi adotado
como “Ciclo de Deming” por ter sido publicado mundialmente por este último autor. Ele
sugere uma série de recomendações. Vejamos:
- Convém que o sistema da qualidade da organização do projeto seja estabelecido e inclua
providências para facilitar e promover a melhoria contínua da qualidade. Como a qualidade é
uma parte integrante de um bom gerenciamento do projeto, convém que o sistema da
qualidade do projeto seja também parte integrante do sistema de gerenciamento do projeto.
-Convém que o sistema da qualidade seja documentado no plano da qualidade. Na medida do
possível convém que a organização do projeto adote, e se necessário adapte, o sistema da
qualidade e os procedimentos da organização empreendedora.
-Convém que no plano da qualidade sejam feitas referências às partes aplicáveis dos
documentos do sistema da qualidade da organização empreendedora. Em casos onde existam
requisitos específicos de outras partes interessadas para o sistema da qualidade, convém
garantir que o sistema da qualidade resultante atenda às necessidades do projeto. O
desenvolvimento do plano do projeto envolve a integração dos planos resultantes do
planejamento realizado em outros processos de projeto.
-Convém que estes planos sejam revistos para se garantir a consistência e a solução de
quaisquer discrepâncias.
-Convém que o plano do projeto identifique, defina e programe análises, bem como
especifique a retenção de registros.
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-Convém que as análises críticas incluam verificações do sistema da qualidade e do plano do
Projeto, assim como suas adequações para alcance dos objetivos do projeto.
-Convém que avaliações de progresso sejam programadas e incluídas no plano do projeto para
fornecer uma base de medição e controle do desenvolvimento do projeto, assim como para
permitir o planejamento do trabalho restante.
-Convém que sejam estabelecidos os requisitos para as práticas da qualidade ao longo de todo
o Projeto, tais como documentação, verificação, registro, rastreabilidade, análises críticas e
auditorias. A fim de monitorar o progresso, convém que sejam definidos indicadores de
desempenho e providenciada sua avaliação regular.
-Convém que estas avaliações facilitem ações preventivas e corretivas, confirmando que os
objetivos do projeto permanecem válidos em um ambiente de projeto sob mudanças.
-Convém que as interfaces sejam identificadas no plano do projeto, sendo dada atenção
particular às seguintes interfaces: relações com o cliente e outras partes interessadas; a
conexão da organização do projeto e as vias de informação com as várias funções da
organização empreendedora; relações entre as funções na organização do projeto.
No que trata do plano da qualidade, a NBR ISO 9000:2000 define que é o documento
que especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e
quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato específicos.
2.2.1 O processo de planejamento da qualidade em projetos
Para o PMBOK® (2008), planejar a qualidade é o processo de identificação dos
requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como
o projeto demonstrará a conformidade. O mesmo guia ainda orienta que o planejamento da
qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto.
Marshall (2010 [et al.]) observa que para atender aos requisitos do planejamento da
qualidade, a alta direção deverá estabelecer metas definir s meios de avaliar o andamento das
ações, estabelecendo também a metodologia para o monitoramento do desempenho do
sistema de gestão da qualidade.
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No entendimento de Sanvicente e Santos:
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas,
estimar os recursos a serem empregados e definir correspondentes
atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro
determinado, para que sejam alcançadas satisfatoriamente os objetivos
porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
(SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 198).
Conforme Silva (2009) o gerenciamento de um projeto por completo garante que ao
longo da execução as atividades de concepção, planejamento, efetivação e finalização, que
compõe o projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e metas estabelecidas. “O
gerenciamento é um processo continuo e dinâmico ao longo de todo o tempo de execução e se
desenvolve e se organiza de acordo com o trabalho em equipe, onde o fator humano e técnico
é fundamental, e o foco será sempre o objetivo planejado”. (SILVA, 2009, p.1).
O planejamento visa, além da determinação prévia das metas e objetivos, estabelecer
diretrizes para o funcionamento da empresa e permitir que a tomada de decisões seja de forma
fundamentada e consciente. Os documentos que registram os planos são importantes bases no
que diz respeito à programação financeira e os cronogramas que estabelecem os prazos para
entrega dos produtos.
Neste contexto, Brandli (2005) ainda destaca que a utilização de sistemas que venham
a beneficiar e agilizar o processo de planejamento e tomada de decisões frente ao
levantamento de dados e informações precisa ser avaliada cuidadosamente como forma de
tornar mais eficaz sua implantação, evitando que as informações ficam desencontradas e não
representem a situação atual do empreendimento.
O planejamento da qualidade é a atividade de estabelecer metas de qualidade e
descrever os produtos e os processos necessários ao cumprimento dessas metas.
(JURAN,2002, p. 353).
O mesmo autor ainda ressalta que definimos planejamento da qualidade como a
atividade de fixação das metas de qualidade; e o desenvolvimento de produtos e processos
necessários a realização daquelas metas. Esta definição é baseada no fato de que não é
possível planejar em termos abstratos. Só se pode planejar depois que a meta foi estabelecida.
22
Ainda complementa: numerosas crises e problemas específicos de qualidade podem
ser atribuídos à maneira pela qual a qualidade foi inicialmente planejada; e que o
planejamento da qualidade é a atividade de estabelecer as metas de qualidade e desenvolver
produtos e processos necessários a realização dessas metas.
Nesta abordagem, APQP (1997) sugere o ciclo de planejamento da qualidade do
produto:
Figura 1. Ciclo de Planejamento da Qualidade do Produto.
Fonte: APQP (1997, p. 10).
23
O Manual APQP ainda complementa que a representação do planejamento da
qualidade do produto como um ciclo ilustra a busca interminável pela melhoria contínua que
somente pode ser alcançada adquirindo experiência em um programa e aplicando o
conhecimento absorvido no programa subsequente.
O Planejamento da Qualidade do Produto é um método estruturado
para definir e estabelecer as etapas necessárias para garantir que um
produto satisfaça o cliente. A meta do planejamento da qualidade do
produto é facilitar a comunicação com todos os envolvidos para
assegurar que todas as etapas necessárias sejam completadas dentro do
prazo. Um planejamento efetivo da qualidade do produto depende do
compromisso da alta gerência da empresa em relação ao esforço
necessário para atingir a satisfação do cliente. Alguns dos benefícios
do planejamento da qualidade do produto incluem: Direcionar
recursos para satisfazer o cliente; Promover a identificação antecipada
das alterações necessárias; Evitar alterações de última hora; Fornecer
um produto de qualidade dentro do prazo a um custo reduzido.
(APQP, 1997, p. 13).
O planejamento da qualidade é necessário para numerosos produtos, não apenas para
os bens e serviços vendidos a clientes, mas também para muitos produtos internos: pedidos de
compra, faturas, relatórios. O planejamento da qualidade também é necessário a numerosos
processos, muitos dos quais são processos internos da empresa, por exemplo, o recrutamento
de novos funcionários, a preparação de previsões de vendas, a produção de faturas. (JURAN,
2002, p. 13).
O APQP (1997) sugere que o planejamento da qualidade do produto estabeleça planos
de controle. Os planos de controle são descrições por escrito dos sistemas de controle de
peças e processos. Os planos de controle específicos englobam três fases distintas: O
protótipo, que faz uma descrição das medições dimensionais e testes de material e
desempenho que ocorrerão durante a construção do protótipo, o pré-lançamento, que faz uma
descrição das medições dimensionais e testes de material e desempenho que ocorrerão após a
construção do protótipo antes de produção em série; e a produção, que trata da documentação
abrangente das características do produto/processo, controles de processo, testes e sistemas de
medição ocorrerão durante a produção em série.
Com efeito, o processo de planejamento da qualidade consiste em uma série de fixação
de metas, alternadas com o planejamento de como atingir as metas. (JURAN, 1992, p. 38).
Nesta mesma linha de pensamento, Marshall (2010 [et al.]) destaca que planejamento
da qualidade é o processo de preparação para obtenção dos objetivos; é um conjunto de
24
atividades que visam desenvolver os produtos e processos necessários para atender às
necessidades dos clientes.
2.2.1.1 As Entradas do processo de planejamento da qualidade em projetos
Uma das principais entradas do processo de planejamento da qualidade em projetos é a
linha de base do escopo, comumente chamada de “baseline”. O baseline é composto por
principalmente três entregas: A Declaração do Escopo do Projeto, a Estrutura Analítica do
Projeto – EAP, e o Dicionário dela.
A declaração do escopo, conforme sugerido pelo PMBOK® (2008) contém a
descrição do projeto, as principais entregas do projeto e os critérios de aceitação. Já a
descrição do escopo do produto contém uma frequência de detalhes de questões técnicas e
outras preocupações que podem afetar o planejamento da qualidade. A definição dos critérios
de aceitação pode aumentar ou diminuir significativamente os custos do projeto e os custos da
qualidade. O cumprimento de todos os critérios de aceitação implica que as necessidades do
cliente foram atendidas.
Neste sentido, Juran (2002) observa que é bastante provável que o melhoramento do
processo de planejamento da qualidade pode ganhar tanto com a melhor identificação dos
clientes internos como pela melhor identificação dos clientes externos. Ainda, com relação ao
cliente, o mesmo autor propõe que a identificação do elenco completo melhora a tomada de
decisões, ao mesmo tempo que reduz o risco de surpresas desagradáveis.
À medida em que os projetos crescem em tamanho, multiplica-se o número de
clientes. Estes não são impactados igualmente, nem são todos de igual importância para os
planejadores. Torna-se necessário classificar os clientes de forma que permitam, aos
planejadores, a alocação de prioridades e recursos com base a importância relativa dos
clientes e dos impactos . (JURAN, 2002, p. 57).
A equipe de planejamento da qualidade do produto da organização
deveria analisar criticamente o Sistema de Gerenciamento da
Qualidade no local de manufatura. Todos os controles adicionais e/ou
alterações necessárias de procedimento para produzir o produto
deveriam estar atualizados, documentados e incluídos no plano de
controle de manufatura. Esta é uma oportunidade para a equipe de
planejamento da qualidade do produto da organização aprimorar o
25
sistema da qualidade existente com base nos inputs do cliente,
habilidade da equipe e experiência anterior. (APQP, 1997, p. 18).
O baseline ainda integra a estrutura analítica do projeto, que identifica as entregas, os
pacotes de trabalho e as contas de controle usadas para medir o desempenho do projeto. Já o
dicionário dela define as informações técnicas para os elementos a EAP. (PMBOK®, 2008,
p.193).
Outras entradas deste processo, listadas pelo guia são: o registro das partes
interessadas, que identifica as partes que tem um interesse específico ou impacto na
qualidade; a linha de base do desempenho de custos, que documenta as fases do projeto
aceitas usadas para medir o desempenho dos custos; a linha de base do cronograma, que
documenta as medidas de desempenho de prazos aceitas, incluindo as datas de início e
término; o registro dos riscos, que contem informações sobre ameaças e oportunidades que
podem afetar os requisitos da qualidade; os fatores ambientais da empresa, que influenciam o
processo de planejamento, e incluem regulamentações de órgãos governamentais, normas,
padrões e diretrizes específicos da área de aplicação, e as condições de trabalho/operacionais
do projeto/produto que podem afetar a qualidade do projeto; e por fim os ativos de processos
organizacionais, que são as políticas, procedimentos e diretrizes organizacionais de qualidade,
os bancos de dados históricos, as lições aprendidas de projetos anteriores, e principalmente a
política de qualidade da empresa, que define as metas em relação à qualidade.
2.2.1.2 As ferramentas e técnicas do processo de planejamento da qualidade em projetos
Conforme sugere o PMBOK® (2008), as ferramentas e técnicas para o planejamento
da qualidade em projetos podem ser conforme descrito a seguir:
Uma análise de custo-benefício pode incluir menos retrabalho e maior produtividade,
custos mais baixos e o aumento da satisfação das partes interessadas. (PMBOK®, 2008,
p.195). Neste sentido, é imprescindível pensar que o projeto deve por si só, trazer como
resultado o atendimento das expectativas dos interessados.
Outra análise importante sugerida pelo guia são o custo da qualidade, que inclui todos
os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção e do não
cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos
26
requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falhas geralmente
são categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo
cliente). Os custos de falhas também são chamados de custos da má qualidade.
Podem ainda ser usados como ferramentas de planejamento da qualidade em um
projeto gráficos de controle, com informações relevantes sobre a fase, mapeando e figurando
a situação atual do projeto, podendo facilitar a identificação de riscos ou outros elementos que
podem impactar no resultado final do projeto.
Além disso, a ferramenta de benchmarking constitui-se importante para o aprendizado.
Ela envolve a análise de projetos que já foram executados dentro ou fora da organização,
podendo relatar formas novas ou diferentes de fazê-lo, redefinindo pontos do planejamento
que podem ter sido casos de sucesso ou casos de ação corretiva.
O PMBOK® (2008) ainda sugere ainda um projeto de experimentos, o Design of
Experiments – DOE, como ferramenta útil ao planejamento. O DOE é um método estatístico
para identificar os fatores eu podem influenciar variáveis específicas de um produto ou
processo em desenvolvimento ou em produção.
Conforme consta no PMBOK® (2008), a amostragem estatística surge como uma
ferramenta de teste importante, que envolve a escolha de parte de uma população de interesse
para inspeção. A frequência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o
processo de planejar a qualidade para que o custo da qualidade inclua o numero de testes, o
descarte esperado, etc.
Para Juran (2002) o conceito de amostragem propicia uma forma pratica e econômica
para obtenção de informações, especialmente dos clientes muitos e úteis. Ainda, sugere que a
aplicação do conceito de amostragem requer o uso de certas ferramentas e habilidades
especiais, como a escolha da amostra, estratificada; condições vigentes durante a coleta de
informações, sejam naturais ou controladas; tamanhos de amostras que garantam significância
estatística; e a não existência de distorções durante a coleta de dados.
Existe um conjunto substancial de conhecimentos sobre amostragem estatística. Em
algumas áreas de aplicação, pode ser necessário que a equipe de gerenciamento do projeto
esteja familiarizada com uma variedade de técnicas de amostragem para garantir que a
amostra selecionada realmente represente a população de interesse.(PMBOK®, 2008, p. 198).
27
Outra ferramenta muito utilizada no gerenciamento do planejamento da qualidade e
projetos são os fluxogramas. Para o PMBOK® (2008) o fluxograma é uma representação
gráfica de um processo que mostra as relações entre as etapas do processo. Ainda, ratifica que
durante o planejamento da qualidade, a elaboração de fluxogramas pode ajudar a equipe do
projeto a prever os problemas de qualidade que podem ocorrer.
Figura 2. Exemplo de fluxograma de processos.
Fonte: PMBOK®, 2008, p. 198. Adaptado.
Juran (2002) destaca que quando os fluxogramas são preparados por equipes
multifuncionais, seus membros normalmente obtêm benefícios múltiplos. Eles reportam que o
fluxograma: provê a compreensão do todo; identifica clientes anteriormente negligenciados;
identifica oportunidades de melhoramento; e facilita a fixação de limites.
O mesmo autor salienta que quando iniciamos um projeto de planejamento da
qualidade, os estudos anteriores dos fluxos de processos podem ser úteis, especialmente se
refletirem a disciplina d análise de fluxogramas. O mesmo autor ainda observa: porém, cada
projeto de planejamento requer atualização dos projetos antigos, bem como a provisão para
um novo projeto.
28
As ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade ainda incluem outras
metodologias: Seis Sigma, QDF – Quality Function Deployment, CMMI – Capability
Maturity Model Integration, entre outras, que servem de apoio para o desenvolvimento das
atividades no tempo proposto.
Além disso, o PMBOK® (2008) sugere que existem outras ferramenta adicionais que
ajudam a definir melhor os requisitos de qualidade de um projeto, como por exemplo:
Brainstorming, diagramas, matrizes, etc.
2.2.1.3 As Saídas do processo de planejamento da qualidade em projetos
O PMBOK® (2008) sugere que as saídas do planejamento da qualidade incluem,
primeiramente, um plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de
gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora.
Este plano é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Este plano fornece
entradas para o plano geral de gerenciamento de projeto e inclui o controle da qualidade, a
garantia da qualidade e a abordagens de melhoria contínua de processos para o projeto.
O mesmo guia ainda observa que o plano de gerenciamento da qualidade deve ser
revisado na parte inicial do projeto para garantir que as decisões sejam baseadas em
informações precisas. As vantagens dessa revisão incluem a redução dos custos e dos atrasos
no cronograma causados pelo retrabalho.
Ainda pode-se considerar as métricas da qualidade como saídas deste processo. Bem
descritas pelo PMBOK® (2008) uma métrica da qualidade é uma definição operacional que
descreve, em termos bem específicos, um atributo do projeto ou do produto, e como o
processo de controle da qualidade irá medi-lo.
Outras saídas deste processo são as listas de verificação da qualidade, o plano de
melhorias e as atualizações nos documentos do projeto. A lista de verificação é definida pelo
guia como uma ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para
verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado. Já o plano de melhorias no
processo detalha as etapas de análise do projeto para identificar as atividades que aumentam
seu valor como limites, configurações e métricas e metas do processo. Por fim, o
29
PMBOK®(2008) ainda sugere que uma saída seja a atualização dos documentos do projeto,
que incluem o registro das partes interessadas e a matriz de responsabilidades.
2.2.1.4 O planejamento da qualidade e o alinhamento estratégico
A abordagem de metas estratégicas, pelo fato de estar ligada ao planejamento
estratégico da empresa, oferece uma forma de prover os recursos necessários. O planejamento
estratégico há muito inclui uma abordagem positiva para fazer aparecerem os recursos
necessários para se atingir as metas estratégicas da empresa.(JURAN, 2002, p. 41).
Para a NBR ISO 10006:2000, o processo estratégico do projeto é um processo diretor
que organiza e gerencia a realização dos outros processos do projeto. A norma ainda sugere
que ao ser definida uma direção para o projeto, convém que sejam considerados os seguintes
conceitos, os quais são importantes para a obtenção da qualidade no gerenciamento do
projeto: a satisfação das necessidades definidas e implícitas dos clientes e outras partes
interessadas é prioritária; um projeto é realizado sob a forma de um grupo de processos
planejados e interdependentes; é preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de
produtos para alcançar os objetivos do projeto; a administração é responsável pela criação de
um ambiente favorável à qualidade; a administração é responsável pela melhoria contínua: a
obtenção da qualidade no processo estratégico depende da garantia de que estes conceitos
sejam considerados em todos os processos.
Garvin (1992) destaca que a gestão estratégica da qualidade é o clímax de uma
tendência que teve inicio há mais de um século e em sua versão original, a qualidade era
responsabilidade do departamento de produção; hoje, saiu da fábrica e entrou na sala da alta
gerência. O mesmo ainda observa que a consequente mudança de perspectiva é crucial para se
entender o pensamento moderno sobre a qualidade.
Já Juran (2002) conceitua gerência estratégica da qualidade como um processo
estruturado para o estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos níveis mais altos
da organização e a definição dos meios a serem usados para o cumprimento daquelas metas.
Na mesma linha de pensamento, no que consta ao planejamento estratégico,
Ansoff(apud SANVICENTE; SANTOS, 1983) destaca que este se refere às decisões a serem
30
tomadas que dizem respeito aos problemas externos da empresa, às linhas de produtos e
serviços e aos mercados atendidos.
As decisões estratégicas de uma empresa não devem se sustentar em vender e lucrar,
mas em adotar procedimentos capazes de agregar valor à empresa, garantindo desempenho no
futuro e a qualificação continuada de seus processos. Assim, a competitividade está no núcleo
das empresas, dependendo mais de suas ações estratégicas do que da postura empresarial na
arena de competição. Receitas e resultados são parâmetros de referência válidos e
esclarecedores para tomadas de decisão. Todavia, o planejamento estratégico deve procurar
meios e táticas para manter a empresa capaz de sustentar ou expandir sua participação no
mercado, além de conseguir resultados satisfatórios em suas operações futuras.
(SINDUSCON-SP, 1999).
Definimos meta como um alvo visado – uma realização em cuja direção são
despendidos esforços. Aplicada a qualidade, uma meta de qualidade é um alvo de qualidade
visado. Uma meta normalmente inclui um numero e um cronograma. (JURAN, 2002, p. 27).
O mesmo autor ainda destaca que a meta de qualidade é um alvo visado de qualidade;
que não é possível planejar em termos abstratos, somente se pode planejar depois de
estabelecida a meta; e que as metas de qualidade são um alvo móvel, entre outros.
As metas de qualidade em muitos casos são definidas pela visão da empresa, traduzida
em metas atingíveis que planejamento estratégico irá conduzir em seus processos.
Juran(2002) salienta que o estabelecimento de metas estratégicas de qualidade é um primeiro
passo vital em direção à tradução de uma visão vaga em realidade.
As metas selecionadas para entrar no plano de negócios do ano seguinte são,
idealmente, escolhidas a partir de uma lista de sugestões feitas por todos os níveis da
hierarquia. Somente algumas sobrevivem ao processo de filtragem e chegam a fazer parte das
metas estratégicas. (JURAN, 2002, p.34).
Sobre o posicionamento das metas em relação ao mercado, é importante salientar:
Alguma dessas metas referem-se a projetos com um lead time prolongado, por
exemplo, o desenvolvimento de um novo produto envolvendo um ciclo de vários anos; a
informatização de um importante processo na empresa; um grande projeto de construção que
não entrará em funcionamento por vários anos. Em casos assim, a meta deve ser fixada de
31
forma à estar à altura da concorrência estimada para quando o projeto estiver
concluído.(JURAN, 2002, p. 35).
2.2.2 O processo de garantia da qualidade em projetos
Para o PMBOK® (2008), realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir
que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados. Este mesmo
processo também inclui a melhoria contínua, que é um meio interativo de melhorar a
qualidade de todos os processos. A melhoria contínua de processos reduz o desperdício e
elimina as atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados
com níveis mais altos de eficiência e eficácia.
Segundo o que consta na leitura de Marshall (2010 [et al.]), o conceito de garantia da
qualidade está vinculado aos riscos potenciais da não qualidade. Envolve a definição de um
sistema de processos e seus controles que levam á confiabilidade d produção, envolvendo
recursos humanos e abordando a qualidade desde a fase de concepção do produto.
De forma sintética, a norma NBR ISO 9000:2000 define garantia da qualidade como
parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade
serão atendidos.
Juran (2002) ressalta que uma auditoria de qualidade é uma revisão independente do
desempenho em qualidade. O mesmo autor ainda observa que a finalidade das auditorias é
fornecer informações, independentemente e imparciais, não apenas às cabeças operacionais,
mas também a outros que tenham necessidade de saber.
Ainda sobre este assunto, Juran (2002) explica que as auditorias têm sido
tradicionalmente usadas para prover garantia de que os produtos estão em conformidade
comas especificações e as operações em conformidade com os procedimentos.
32
2.2.2.1 As entradas do processo de garantia da qualidade em projetos
O PMBOk® (2008) sugere que as entradas do processo de garantia da qualidade sejam
o plano de gerenciamento do projeto, que contém as informações do plano de gerenciamento
da qualidade e o plano de melhorias no processo, além de considerar como entradas as
métricas da qualidade e as informações sobre o desempenho do trabalho que são coletadas
regularmente durante o projeto, e ainda as medições resultantes deste acompanhamento. Estas
entradas, basicamente sugerem que a garantia da qualidade deve ser considerada a partir do
planejamento das atividades, das diretrizes traçadas para o acompanhamento dos requisitos da
qualidade durante o processo. Estes inputs representam as premissas do processo de garantia
da qualidade, e evidenciam os itens necessários para o bom andamento do projeto.
2.2.2.2 As ferramentas e técnicas do processo de garantia da qualidade em projetos
As ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade são ainda utilizadas na
garantia e o controle da qualidade, além disso o PMBOK®(2008) sugere que na garantia da
qualidade, as auditorias sejam a principal ferramenta para esta atividade.
Considerando que as metas são um alvo móvel, Juran (2002) salienta que as metas de
qualidade devem estar sempre mudando, para corresponder às mudanças que estão sempre
chegando:
novas
tecnologias,
novos
concorrentes,
alterações
sociais,
ameaças
e
oportunidades. O mesmo autor ainda observa que o que não se faz tão amplamente é prover os
meios necessários à avaliação do impacto dessas mudanças e à revisão das metas de acordo
com esse impacto. As empresas que provém esses meios o fazem através da exigência de
revisões anuais do desempenho competitivo e de outras informações, as quais podem mostrar
quais são as tendências em andamento.
Para o PMBOK® (2008), uma auditoria de qualidade é uma revisão estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os
processos e os procedimentos da organização do projeto. Os objetivos de uma auditoria da
qualidade são: identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas;
identificar todas as lacunas/deficiências; compartilhar as boas práticas utilizadas ou
implementadas em projetos similares na organização e/ou no setor; oferecer apoio proativo de
33
forma positiva para melhorar a implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a
aumentar a produtividade; e destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de
lições aprendidas da organização.
O mesmo guia ainda sugere que os esforços subsequentes para corrigir deficiências
devem resultar em uma relação do custo da qualidade e um aumento da aceitação do produto
do projeto por parte do cliente. A orientação do guia é que as auditorias da qualidade podem
ser programadas ou aleatórias e podem ser realizadas por auditores internos ou externos.
A NBR ISO 9000:2000 recomenda que auditorias são usadas para determinar em que
grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos; que as constatações da
auditoria são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para
identificar oportunidades de melhoria; que auditorias de primeira parte são realizadas pela
própria organização ou em seu nome, para propósitos internos, e podem formar a base para
uma auto declaração da conformidade da organização; que auditorias de segunda parte são
realizadas pelos clientes da organização, ou por outras pessoas em nome do cliente; e que
auditorias de terceira parte são realizadas por organizações externas independentes.
2.2.2.3 As saídas do processo de garantia da qualidade em projetos
O PMBOK® (2008) sugere saídas bem sumárias para este processo: são as
atualizações em ativos de processos organizacionais; as solicitações de mudanças; as
atualizações no plano de gerenciamento do projeto e as atualizações nos documentos do
projeto.
Outra saída deste processo é descrito pelo PMBOK® (2008) como análise de
processo: a análise de processo segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo
para identificar as melhorias necessárias. Essa análise também examina os problemas
ocorridos, as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado identificadas durante a
operação dos processos. A análise de processo inclui a análise de causas-raiz – uma técnica
específica para identificar um problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e
desenvolver ações preventivas.
34
2.2.3 O processo de controle da qualidade em projetos
O controle da qualidade trata da execução de planos e da condução das operações de
forma a atingir as metas. O controle da qualidade inclui a monitoração das operações, de
forma a detectar as diferenças entre o desempenho real e as metas. Além disso, o controle de
qualidade inclui as ações para restaurar o status quo caso apareçam variâncias. (JURAN,
2002, p. 19).
Para Marshall (2010 [et al.]) controle da qualidade é o processo para assegurar o
cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações. Além disso, os
autores da publicação ainda observam que o controle da qualidade é um processo que
perpassa todas as atividades do projeto, pois as metas e padrões de qualidade se estendem por
todos os processos e produtos do projeto, assim como suas metas gerais de desempenho.
Ainda destacam que um bom sistema de controle da qualidade deve comparar os resultados
atuais com os padrões definidos, atuar quando os padrões não forem alcançados e planejar
melhorias.
O APQP (1997) traz uma importante abordagem sobre a análise crítica do projeto: as
análises críticas do projeto são reuniões periodicamente agendadas conduzidas pela
engenharia de projeto da organização e devem incluir as outras áreas afetadas. Ainda explica
que a análise crítica do projeto é um método efetivo para prevenir problemas e malentendidos; ela também fornece um mecanismo para monitorar o andamento, relatar à
gerência e obter a aprovação do cliente, conforme necessário. Complementando, as análises
críticas de projeto são uma série de atividades de verificação que vão além de uma simples
engenharia. No mínimo, as revisões de projeto deveriam incluir uma avaliação sobre: os
requisitos do projeto e suas funcionalidades; as metas formais de confiabilidade e confiança;
os ciclos de rendimento dos componentes/subsistemas/sistemas; os resultados de simulações
por computador e de testes de bancada; Design Failure Modeand Effects Analysis - DFMEA;
a análise crítica dos esforços do projeto para manufaturabilidade e montagem; os resultados
do delineamento de experimentos - DOE e da variação da montagem do conjunto; as falhas de
teste e o progresso da verificação do projeto.
O mesmo manual ainda aborda que a principal função das análises críticas do projeto é
acompanhar o progresso da verificação do projeto. A organização deveria acompanhar o
progresso da verificação do projeto através do uso de um formulário de planejamento e
35
relatório, que são um método formal para assegurar a verificação do projeto, a validação do
produto e processo de componentes e conjuntos através da aplicação de um amplo
planejamento e relatórios de testes.
Para a norma NBR ISO 9000:2000, o controle da qualidade é parte da gestão da
qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade.
À medida que o planejamento progride, ele coleta muitas informações. Existem muitos
clientes, cada um com múltiplas necessidades. Muitas características são exigidas para que o
produto atenda a essas necessidades, e são necessárias muitas características do processo para
a obtenção daquelas características do produto as combinações resultantes são tão numerosas
que se torna necessário estabelecer um meio estruturado para organização das informações,
visando a facilidade de interpretação e de acesso. (JURAN, 2002, p.23).
Segundo o APQP (1997) os projetos do cliente não isentam a equipe de planejamento
da qualidade do produto da organização da responsabilidade de analisar criticamente os
desenhos de engenharia: os desenhos de engenharia podem incluir as características especiais
(normas governamentais e de segurança) que devem ser descritas no plano de controle. O
mesmo manual ainda recomenda que quando não existirem desenhos de engenharia do
cliente, os desenhos de controle deveriam ser analisados criticamente pela equipe para
determinar quais características afetam o ajuste, a função, a durabilidade e/ou os requisitos de
segurança e normas governamentais.
Os desenhos deveriam ser analisados criticamente para determinar se
há informações suficientes para o layout dimensional das peças
individuais. As superfícies/pontos de controle ou referência deveriam
ser claramente identificados de forma que dispositivos de medição
funcionais e equipamentos apropriados possam ser projetados para
controles contínuos. As dimensões deveriam ser avaliadas para
assegurar a viabilidade e compatibilidade com os padrões de
fabricação e medição. Se apropriado, a equipe deveria assegurar que
os dados matemáticos sejam compatíveis com o sistema do cliente
para uma comunicação mútua eficiente. (APQP, 1997, p. 14).
Para o PMBOK® (2008), realizar o controle de qualidade é o processo de
monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar mudanças necessárias. O mesmo guia ainda sugere que as
atividades de controle da qualidade identificam as causas da baixa qualidade do processo ou
produto e recomendam e/ou executam as ações para eliminá-las.
36
Juran (2002) ressalta que à medida que evolui o projeto do processo, também pode
evoluir novos questionamentos às metas de qualidade do produto. Dessa forma, a revisão das
metas de qualidade podem continuar durante toda a vida do projeto.
Sem informações exatas e em tempo oportuno o controle da qualidade se torna
impossível. A ação corretiva requer uma compreensão dos problemas e suas causas, da
mesma maneira que os programas de melhorias requerem uma linha de base para a medição
do progresso. O elemento tempo também é importante pois se as informações são fornecidas
com rapidez suficiente os problemas podem ser reconhecidos e corrigidos antes de
reaparecerem uma segunda ou terceira vez. Os dados também devem estar nas mãos certas; do
contrário, um problema reconhecido poderá não ser resolvido porque a auditoria está em falta
ou é inadequada.(GARVIN, 1992, p. 198).
2.2.3.1 As entradas do processo de controle da qualidade em projetos
As entradas do processo de controle da qualidade em projetos, conforme sugerido pelo
PMBOK® (2008), passam pelo plano de gerenciamento do projeto, que através do plano de
gerenciamento da qualidade descreve como o controle da qualidade será realizado no projeto,
além das métricas de qualidade, das listas de verificação da qualidade, das medições de
desempenho do trabalho – que vai avaliar o progresso real entre o planejado e o real -, as
solicitações de mudanças aprovadas por stakeholders, as entregas referentes ao projeto e os
ativos de processos organizacionais, que podem influenciar os padrões e políticas de
qualidade, as diretrizes padronizadas do trabalho e os procedimentos de relatórios de questões
e defeitos e políticas de comunicação.
2.2.3.2 As ferramentas e técnicas do processo de controle da qualidade em projetos
O conceito do PMBOK® (2008) ressalta que existem sete ferramentas e técnicas para
o controle da qualidade que são conhecidas como “as sete ferramentas básicas de Ishikawa”:
37
Os diagramas de causa e efeito, também conhecido como diagramas de Ishikawa ou
diagramas de espinha de peixe, ilustram como diversos fatores podem estar ligados a
problemas ou efeitos potenciais.
Figura 3. Diagrama de Ishikawa.
Fonte: PMBOK®, 2008, p. 206.
Mais uma ferramenta para controle da qualidade sugerida pelo guia são os gráficos de
controle, onde os dados adequados são coletados e analisados para indicar qualidade dos
processos e produtos do projeto. Além disso, a elaboração de fluxogramas é usada durante o
processo de realizar o controle da qualidade para determinar as etapas do processo que não
estão em conformidade e identificar oportunidades potenciais para melhoria do processo.
Juran (2002) identifica que uma importante razão para a medição de qualidade é o
provimento das informações necessárias à tomada de decisões relativas à manutenção do
controle da qualidade – com as operações permanecendo em bases estáveis e previsíveis.
O mesmo guia ainda sugere que sejam utilizadas ferramentas como o histograma, que
é um gráfico de barras verticais que mostra com que frequência ocorreu um determinado
estado de uma variável; o diagrama de Pareto, que mostra quantos defeitos foram gerados por
tipo ou categoria de causa identificada, onde ordem de classificação é usada para direcionar a
ação corretiva; o gráfico de execução, que é semelhante a um gráfico de controle sem a
exibição dos limites e mostra o histórico e o padrão de variação, e as tendências e um
processo ao longo do tempo, a variação ou as deteriorações ou melhoria e um processo ao
longo do tempo. Cabe salientar que a analise das tendências com frequência é usada para
monitorar o desempenho técnico e o desempenho dos custos e prazos.
38
Outra ferramenta sugerida pelo PMBOK® (2008), e a ultima a compor o rol das
ferramentas de Ishikawa é o diagrama de dispersão, que mostra o relacionamento entre duas
variáveis. Esta ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique o
relacionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis.
Na mesma linha de estudo, conforme orienta o PMBOK® (2008), surge a amostra
gemestatística, onde as amostras são selecionadas e testadas conforme definido no plano da
qualidade; a inspeção, que é um exame de um produto de trabalho para determinar se está em
conformidade com os padrões documentados onde os resultados geralmente incluem
medições e podem ser obtidos em qualquer nível e também podem ser usadas para validar os
reparos e defeitos; e as revisões de solicitações de mudanças aprovadas.
2.2.3.3 As saídas do processo de controle da qualidade em projeto
Neste processo, considerando o que conceitua o PMBOK® (2008), tem-se como
saídas: as medições do controle de qualidade; as mudanças validadas; as entregas validadas,
as atualizações em ativos de processos organizacionais – juntamente com as listas de
verificações concluídas e a documentação das lições aprendidas. Ainda, o mesmo guia sugere
que fazem parte das saídas as solicitações de mudanças, as atualizações no plano de
gerenciamento do projeto e as atualizações nos documentos do projeto.
2.3 DISCUSSÕES
Sobre o processo de planejamento, algumas observações se fazem importantes:
primeiro, a importância da elaboração de um plano consistente de qualidade, com requisitos
que determinam e desenham o escopo e delimitam as atividades de gerenciamento que devem
ser pensadas afim de garantir que o projeto tenha seus objetivos alcançados, até mesmo em
termos operacionais.
Doutro lado, o estabelecimento de metas surge como parte primordial do processo de
planejamento da qualidade, podendo evidenciar uma base para o controle das conformidades e
39
não-conformidades e com o propósito de avaliar o andamento das ações planejadas versus
ações executadas.
O planejamento sugere que sejam estimados os recursos, o tempo necessário para
execução das atividades e os custos envolvidos nesta iniciativa. Uma importante dimensão a
ser observada trata dos custos da qualidade e também a correta mensuração da má qualidade,
considerada um custo pelo desperdício advindo de um processo falho.
Diante disto, a qualidade permeia estes processos, a fim de assegurar que eles sejam
realizados em conformidade com o que foi previsto no seu escopo e de forma satisfatória
tanto para a organização quanto para o cliente, partes interessadas no sucesso do projeto.
Ainda é importante observar que um planejamento eficiente passa pelo registro formal
das ações, facilitando a tomada de decisões e a medição dos critérios que foram inicialmente
estabelecidos pela direção. Este planejamento diz respeito ao atendimento dos prazos de
entrega, por exemplo, e até mesmo na possibilidade de mudanças para o sucesso do projeto ou
produto.
É possível ainda sistematizar a partir do estudo, que muitos dos problemas que
ocorrem na fase execução são originados no planejamento ou na falta dele, o que pode
resultar em uma não conformidade com os requisitos especificados, o que representa, para o
cliente, que a qualidade desejada não foi atendida.
No estudo, é evidenciada ainda, a importância da definição de um baseline bem
apurado, com detalhes que venham a complementar de forma objetiva os requisitos de
qualidade que compunha o plano do projeto. É a partir dos requisitos bem definidos que o
planejamento será mais ou menos eficiente, considerando os aspectos pontuados pelos
clientes internos e externos como primordiais para aquele projeto.
Neste sentido, os autores esclarecem da importância de conhecer o cliente e suas
necessidades como maneira de atender aos objetivos do projeto de forma completa e bem
definida evitando “surpresas desagradáveis”.
Outro aspecto importante a ser considerado no planejamento da qualidade de um
projeto são as normas ou requisitos legais do projeto. Estes requisitos podem, por exemplo,
definir se o sucesso total do projeto será atendido, pois, o fato de este requisito existir e
atender à uma exigência legal – por si só não identifica o escopo do projeto.
40
Considerando que o objetivo do projeto é atender as necessidades do cliente com
qualidade, a utilização de ferramentas para medir o andamento do projeto é imprescindível. A
partir do estudo, foi possível identificar ferramentas úteis para a medição como o
benchmarking, a análise por amostragem, ou o DOE, por exemplo, visando obter uma
medição sobre o andamento deste processo. Além disso os fluxogramas que identificam
visualmente as atividades do processo e outras ferramentas como Seis Sigma, QDF – Quality
Function Deployment, CMMI – Capability Maturity Model Integration, entre outras.
O estudo ainda pôde evidenciar, de forma clara e objetiva o ciclo de planejamento da
qualidade do produto sugerido pelo Manual APQP. Ele representa em linhas gerais um fluxo
consistente de tratamento do produto em termos de qualidade, objetivando o
desenvolvimento, a verificação, a validação e a melhoria contínua dos processos e dos
produtos por eles originados.
Desta forma, o processo de planejamento da qualidade no gerenciamento de projetos
sugere que como saída, se tenha um plano de gerenciamento da qualidade, que inclui o
controle da qualidade, a garantia da qualidade e a abordagens de melhoria contínua de
processos para o projeto. Este plano, em forma de modelo, será apresentado no Apêndice A.
Mais uma constatação importante: o alinhamento do planejamento da qualidade com
as decisões estratégicas das empresas: é a partir do planejamento estratégico nas empresas que
surgem as necessidades de objetivos bem definidos e de uma gestão através da qualidade
visando atender às expectativas das partes interessadas. Os autores ainda destacam, neste
conceito, a importância de definir metas e de utilizar-se delas como base para estabelecer
indicadores de medição e de melhoria de desempenho.
No que segue, a garantia da qualidade destaca as auditorias como ferramenta
importante para verificar as ações que estão sendo feitas no âmbito da qualidade e se as
mesmas atendem aos requisitos técnicos definidos pelo plano e principalmente, se aparece em
conformidade com o processo que o descreveu. Os principais objetivos das auditorias são
identificar se as melhores práticas estão sendo implementadas; identificar as deficiências no
processo; compartilhar práticas utilizadas em outras empresas ou outro setor; oferecer apoio
para implementação de processos ajudando a equipe a aumentar a produtividade; e destacar as
lições aprendidas da organização. Ainda cabe destacar que surgem as oportunidades de
melhoria como forma de corrigir oque está errado ou pode ser melhorado, provendo confiança
aos requisitos acertados.
41
No que tange o controle da qualidade, seu objetivo é assegurar que as ações descritas
no plano estão sendo executadas conforme o planejado registrando os resultados e avaliando o
desempenho destas ações. Na mesma linha de pensamento, os autores destacam ferramentas
interessantes para o gerenciamento do controle da qualidade, visando identificar
oportunidades potenciais de melhoria e sugestão de mudanças.
O controle da qualidade é um processo que permeia todos os demais no que diz
respeito à gestão de projetos e garante que os padrões serão atendidos ao longo do processo. A
análise critica surge como importante ferramenta para o controle da qualidade: ela monitora o
andamento do projeto, analisa os desenhos, avalia periodicamente os requisitos e verifica os
componentes e conjuntos, e pode inclusive requisitar a avaliação do cliente para tal.
42
3 CONCLUSÕES
Através da exploração bibliográfica do tema proposto, foi possível sistematizar
algumas considerações interessantes no que diz respeito ao gerenciamento da qualidade em
projetos, mais especificamente sob três aspectos: os processos de planejamento, garantia e
controle.
Em suma, este estudo possibilitou o entendimento geral e de forma contemplativa dos
processos de planejamento, garantia e controle da qualidade possibilitando que seja feita uma
reflexão acerca do tema e do que ele representa diante do gerenciamento da qualidade em
projetos.
Por fim, o modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto representa, de
forma sumária, um possível desdobramento interessante que pode ser utilizado nas
organizações como base para gerenciar a qualidade em projetos na indústria, posto que
apresenta informações relevantes para a prática. É claro que, é necessário salientar que em
sendo uma sugestão, supõe-se que seja utilizado como um modelo básico, com recomendação
de ser aprimorado diante dos processos industriais que tangem determinado produto e também
parte do pressuposto que a maturidade de a equipe gerenciar o projeto tem influência nas
informações relevantes de análise.
43
4 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
Como resultado deste estudo, foi possível sistematizar um modelo eficiente de Plano
de Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
O plano representa as diretrizes sugeridas por esta autora para o gerenciamento da
qualidade em projetos na indústria, apresentando ferramentas úteis para a prática e
evidenciando informações relevantes que observam a preocupação em registrar os processos
de planejamento, garantia e controle da qualidade para que as necessidades e expectativas do
cliente sejam atendidas.
O modelo do Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto é apresentado no
Apêndice A.
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APQP: AdvanceProductQuality Planning. 1ª Ed. 1997.
ASSOSSIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10006: Gestão
daqualidade -Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro,2000.
ASSOSSIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informações
eDocumentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
ASSOSSIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 9000: Sistemas de
gestãoda qualidade -Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.
BRANDLI, Luciana. Planejamento e Controle de Obras. Ijui: Apostila, 2005.
CURADO, Isabela Baleeiro [et. al.]. Diretrizes para citações e referências. 4. ed. São
Paulo:FGV-SP, 2007.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:MarquesSaraiva, 1990.
GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio
deJaneiro: Qualitymark Ed., 1992.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2001.
JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento
daqualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
MARSHALL, Isnard J. [et al.]. Gestão a qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Excelência na Administração estratégica: a competitividade
para administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. 4. Ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
PMI (Project
Management
Institute).
Um
guia
do
conjunto
de
conhecimentos
emgerenciamento de projetos. (Guia PMBOK®). 4. ed.Newtown Square: Project
ManagementInstitute, 2008.
45
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administraçãode
empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
SILVA, João Bosco Vieira da. Orçamentação e Custo de Obras Civis. Disponível
em<http://www.ecivilnet.com/artigos/orcamentacao_custos_obras_civis.htm>
Acesso
em26.mai.2009.
SINDUSCON-SP. Planejamento na Construção Civil. In: Revista Qualidade naConstrução. n.
20, 1999.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:Atlas,
1997.
46
APÊNDICE A
Plano de Gestão da Qualidade do Projeto
Figura 1. Fluxo de Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade.
Fonte: A Autora (2013).
47
Introdução
O planejamento da qualidade permite compreender, entre outros, como e quando, a
que critérios de qualidade e inspeção as entregas serão completadas e o correto
acompanhamento quanto aos requisitos abaixo definidos.
Este Plano de Gestão da Qualidade do Projeto descreve, com efeito, como serão
alcançados os requisitos de qualidade exigidos pelo cliente e pela organização e descreve os
processos e as atividades que serão estabelecidas para assegurar que as entregas produzidas
pelo projeto atenderão ao nível de qualidade acordado. Tem por finalidade garantir que os
requisitos especificados pelo cliente sejam atendidos e inspecionados, durante todo o projeto,
bem como a garantia do produto a ser entregue.
1. Planejamento da Qualidade
Escopo Geral do Projeto
Descrição, em linhas gerais o escopo do Projeto o qual este Plano faz parte.
A descrição do escopo deve identificar:

A estrutura do produto a ser entregue, tipo de material, quantidade, etc;

Os setores ou áreas da empresa atingidas pelo projeto, maquinas equipamento,
pessoas;

Os tipos de manuseio de informações e as tecnologias associadas a serem
incluídas;

As informações técnicas, roteiros de produção, registros de inspeções críticas
do produto a ser entregue.
Antecedentes do Projeto
É a descrição da história do Projeto: se já foi fabricado antes, quais erros
apresentaram, quais os pontos críticos do processo de produção, por exemplo. Inclui
informações como projetos semelhantes, as expectativas do cliente requisitante (interno ou
48
externo) e as melhorias implantadas na empresa ao longo do tempo para atender à esta
demanda.
Requisitos da Qualidade
A ficha técnica do produto constitui-se na principal ferramenta de registro dos
requisitos do produto – do que se deve entregar, do pedido do cliente e das especificações
funcionais do entregável.
Salienta-se neste exemplo um exemplo voltado para a indústria. Segue sugestão de
pontos a serem explorados.
Ficha Técnica dos Requisitos do Produto
Do Produto
1) Cotação número:
2) Data: dd/mm/aaaa
3) Cliente:
4) Segmento:
5) Análise Financeira: ( ) Aprovado ( ) Reprovado.
6) Descrição Geral do Produto:
7) Requisitos Gerais de Segurança do Produto (leis, normas, especificações técnicas, etc):
8) Ponderações do Grupo de Análise Crítica do Pedido:
9) Critérios de avaliação final para aprovação do produto, capacidade, acabamento, material,
etc,:
Do Negócio
1) Necessidade
de
investimento
(ferramentaria,
dispositivos,
gabaritos),
conforme
capacidade definida:
Da Operação
1) Nível de atendimento dos diversos setores instalados (pintura, solda, estufa, etc.)
2) Necessidade de amostragem inicial para verificação e qual o prazo para atendimento:
49
3) Necessidade de nova matéria prima e a especificação da mesma:
4) Necessidade de serviço terceirizado, para qual finalidade e qual o impacto financeiro?
Modelo de Ficha Técnica de Requisitos do Produto. O autor (2013)
Cronograma
O cronograma tem como principal finalidade integrar os diversos setores ou
responsáveis pelo projeto ao longo de um tempo definido em tempo de planejamento e
organizando toda a estrutura de atividades do projeto para uma finalidade comum: gerar uma
entrega definida, com um início, meio e fim. Segue um exemplo de cronograma bem
estruturado com divisão em fases.
Exemplo de Cronograma de Projeto. O autor. (2013)
Orçamento Geral
O orçamento para planejamento, garantia e controle da qualidade pode envolver as
inspeções periódicas, o tempo do operador em realiza-lo, as auditorias externas, os testes em
protótipo por amostragem em laboratório terceirizado, e muitas outras, por exemplo. Isto
50
inclui uma previsão de custos mensal de manutenção do gerenciamento da qualidade
(melhoria contínua), como forma de investimento, que garante o atendimento da qualidade
requerida.
Nome da tarefa
Contratação do Consultor
Preparação Inicial
Jan/00
Fev/00
Mar/00
Abr/00
Jun/00
Jul/00
Ago/00
Set/00
3.850,00
3.850,00
3.850,00
3.850,00 3.850,00
3.850,00
3.850,00
3.850,00
40,00
1.500,00
4.180,00 34.980,00
1.540,00
2.040,00
2.040,00
1.750,00
625,00
Mai/00
TOTAL
2.250,00
Treinamentos
2.250,00
Documentação
625,00
Treinamento para Auditores Internos
Implementar ações de melhorias
Contratar OCS-Organismo de
Credenciado
2.000,00
625,00
625,00
4.000,00
4.000,00
Certificação
10.500,00
Realizar Auditorias Externas
8.140,00
5.975,00
8.890,00
5.890,00
4.475,00
5.600,00
8.475,00
10.500,00
240,00
240,00
14.590,00
150,00
150,00
4.955,00 66.990,00
Receber certificado
TOTAL
8.330,00
5.000,00
3.000,00
Exemplo de Orçamento de Projeto. O autor. (2013)
2. Atividades de Garantia da Qualidade
As atividades de garantia da qualidade devem ser executadas com uma periodicidade
definida afim de inspecionar se o produto atende aos requisitos técnicos definidos nos
diversos estágios da produção. Por exemplo, um relatório de auditoria. Segue sugestão.
Relatório de Auditoria da Qualidade
Introdução
A auditoria interna é um evento realizado periodicamente e compõe a certificação do
Sistema de Gestão pela Qualidade com base nos requisitos normativos da norma xxx, e na
Ficha Técnica de Requisitos do Produto.
Objetivo
A auditoria da qualidade visa verificar se as atividades provém confiança de que os
produtos atenderão a satisfação do cliente e estão em conformidade com os requisitos
normativos, regulamentares e do próprio Sistema de Gestão pela Qualidade, determinando a
sua eficácia.
<Inserir Ficha Técnica de Requisitos do Produto>
51
Processos a serem verificados:
1)
2)
3)
Auditor Líder:
Auditor A:
Auditor B:
Data da Auditoria: dd/mm/aaaa
Conclusões da Auditoria
1) Pontos Fortes:
2) Oportunidades de Melhoria:
3) Considerações quanto à operação do produto, avaliando todos os processos.
4) Considerações quanto à gestão do projeto
5) Conclusões Gerais:
Modelo de Relatório de Auditoria da Qualidade. O Autor (2013).
3. Atividades de Controle da Qualidade
As ferramentas de controle da qualidade servem para garantir que as atividades serão
executadas conforme planejado.
Neste exemplo, sugerimos a análise crítica como método efetivo para monitorar o
andamento, avaliar os requisitos e verificar os componentes e conjuntos definidos no escopo.
52
Análise Crítica de Projeto
Cliente:
Orçamento nº:
Código do Equipamento:
Projeto novo: Sim ( )
Não ( )
Descrição do Equipamento:
Participantes da Análise Crítica:
1)
2)
Check List para Análise Crítica
Sim
Não
Sim
Não
1 Os requisitos legais ou estatutários estão definidos?
2 Há recursos para confecção do projeto?
3 Os requisitos do produto estão definidos?
4 Os critérios para aprovação do produto estão definidos?
5 Há requisitos adicionais definidos pela organização/cliente?
6 O prazo é possível de ser atendido?
7 ...
Check List de Verificação
1 Os desenhos atendem conforme especificação técnica do produto?
2 Os desenhos estão de acordo com o pedido?
3 Os meios de produção atendem a necessidade incluindo terceiros?
4 Foi avaliado projetos similares anteriores?
5 Foi realizado a inspeção dos itens críticos?
6 ...
7 ...
Comentários e Observações adicionais:
Modelo de Análise Crítica de Projeto. O Autor (2013).