Unidade II - UNIPVirtual

Unidade II
Unidade II
5 MODELOS BÁSICOS DE NEGÓCIOS
Weill e Vitale (2001) resumem toda a atuação do comércio eletrônico em oito modelos essenciais na
era digital, sendo que as empresas podem combinar esses diferentes modelos entre si para criar novos
negócios. Os oito modelos são:
• provedor de conteúdo: busca a excelência em desenvolvimento e distribuição de conteúdo.
O modelo fornece informação, produtos digitais e serviços através de intermediários e sua
sobrevivência financeira é à base de cobrança de taxas. Podemos citar como exemplo os portais
UOL, Terra, iG etc.;
• direto ao cliente: busca intimidade com o consumidor sem a intermediação. Por ser um modelo
que contata o cliente diretamente, oferece redução de custo e aumento da margem de lucro.
Como exemplo, temos o e-commerce do Magazine Luiza;
• provedor de serviço integral: uma variedade completa de serviços, como serviços financeiros,
de saúde etc. é oferecida diretamente ou por meio de parceiros em um domínio voltado para
o próprio relacionamento com o consumidor. Esse modelo tem como foco atender o cliente.
Se o serviço ou produto solicitado não consta no catálogo, busca-se o auxílio de terceiros, que
recebem comissões. Como exemplo de negócio que opera nesse modelo, temos as vendas de
livros;
• intermediário: tem como foco juntar compradores e vendedores com a finalidade de manter em
um mesmo local todas as informações necessárias ao cliente;
• infraestrutura compartilhada: junta competidores que compartilham uma infraestrutura
comum de TI. Ganha-se na economia de escala e na criação de barreiras pela força da união
com os parceiros e atende-se a agregação de informação. Nesse modelo, as taxas financeiras são
recebidas por serviços logísticos;
• integrador de rede de valor: coordena atividades por meio de rede de valor que armazena,
sintetiza e distribui informação. O integrador de rede de valor cobra taxas de franquia e oferece
melhoria de custos e receitas;
• comunidade virtual: esse modelo permite a criação de uma comunidade on-line de pessoas com
interesses comuns, o que facilita a interação e o oferecimento de serviços. Para se estruturar, a
comunidade virtual busca a fidelidade de seus membros e a venda de propagandas. Quanto maior
o número de membros, mais propagandas serão vendidas;
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LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
• empresa completa: fornece um único ponto de contato e consolida todos os serviços oferecidos
por uma grande empresa com várias unidades. A empresa completa recebe taxas pelos serviços e
oferece a melhoria destes e dos custos.
5.1 Logística no comércio eletrônico
Até este ponto, definimos o que é comércio e passamos aos conceitos de comércio eletrônico
e sua representatividade no Brasil e no mundo. Vimos ainda os modelos de negócios e a estrutura
disponível de comércio eletrônico. Aqui, abordaremos a estrutura operacional do comércio
eletrônico.
O e-commerce é um tipo de negócio que pede ao gestor logístico a visão de como deve ser o
processo de compra e venda e a integração entre os elos.
Especificamente, esse profissional não pode se abster da missão logística, que é ter o produto certo,
na hora certa, do jeito certo e com os custos esperados. A forma de atendimento a essa missão muda
de negócio para negócio e de modelo para modelo e, nesse sentido, o gestor logístico deve conhecer
como se dá o mercado eletrônico para criar meios estratégicos de atender sua demanda e ampliar a
competitividade das empresas e seus lucros pessoais.
Com as mudanças que transformaram as organizações em empresas de negócios digitais ou de
comércio eletrônico, um dos grandes desafios dessa era é a logística de fornecimento e distribuição de
produtos comercializados pela internet.
Lembrete
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar
eficientemente por meio do custo correto o fluxo e a armazenagem de
matérias-primas, estoques de produtos em produção e acabados e as
informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até
o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos
clientes (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL, s.
d.).
Definir os pontos anteriormente citados em empresas tradicionais, no comércio ou na indústria não
é segredo, porém, atender essas necessidades no e-commerce exige decisões que correspondam a outro
cenário. Limeira (2010) define alguns pontos básicos a serem levados em consideração:
• em qual local ficará armazenado o produto?
• haverá estoque?
• como será feita a entrega da mercadoria?
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• do momento da compra até a entrega do produto ao cliente, quais serão os procedimentos?
• como será a embalagem e o transporte do item?
• como instruir o cliente quanto ao uso e instalação do que foi adquirido por ele?
• como será a emissão da nota fiscal?
• como será a logística reversa?
• quais serão as garantias dadas? (LIMEIRA, 2010).
Essas são apenas algumas questões que devem ser pensadas para que a atuação com o comércio
eletrônico possa ser bem-sucedida. Nesta unidade, procuraremos responder todas essas questões a
partir de estudos de caso e de conceitos de autores consagrados.
5.2 Realidade das empresas na era digital
As empresas procuram aproveitar as oportunidades para sobreviver às mudanças do mercado. Sendo
assim, Albertin (2010) afirma que os novos conceitos relativos a negócios na era digital apresentam
ofertas de oportunidades que merecem ser conhecidas e exploradas por empresas de todos os portes
e setores. Para o autor, essas oportunidades surgem quando um novo cenário se impõe ao mesmo
tempo em que conceitos tradicionais se expandem, ambos baseados nas novas tecnologias ou nas novas
práticas de mercado.
Como exemplo, temos os sorteios via mensagens de celular, nos quais os usuários enviam uma
mensagem com uma determinada palavra-chave para um número e o organizador faz um sorteio de
um prêmio qualquer. Esse é um novo modelo de transação que só foi possível pela popularização do
celular no país. Outro exemplo são os cursos de educação a distância, que se tornaram viáveis pela
popularização das tecnologias de comunicação e informação.
A cadeia de abastecimento evoluiu e otimizou a relação entre fornecedor, produtor e mercado. As
transformações foram muitas e aproximaram parceiros. Assim, com a era do e-commerce e a premissa
de fornecer informação e agir conforme o programado, surgiu a necessidade de se acrescentar novos
elos nessa cadeia.
Compras
Produção
Logística
Demandas
Figura 32 – Novos elos
Com a realidade do comércio eletrônico, as empresas perdem suas fronteiras internas e passam a
formar redes que busquem a máxima otimização e eliminem as restrições impostas pelos mercados
lineares. Na atual conjuntura, é cada vez menos comum que as informações sejam difundidas de modo
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LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
linear e isso é típico do tipo de interação que a internet possibilita. Nesse sentido, Albertin (2010)
apresenta um modelo de otimização em rede:
Empresa
Empresa
A
D
Empresa
Empresa
B
G
Empresa
E
F
C
Empresa
Empresa
Figura 33 – Modelo de otimização em rede
Como foi colocado anteriormente, a comunicação mudou e continua em evolução. Nesse sentido,
a interação pode ser comunicada diretamente entre os elementos da cadeia e independentemente de
suas posições. Essa realidade é possível devido à ampliação dos serviços de informação, que funciona
como base da expansão do comércio eletrônico. Observe a ilustração:
Serviços
Demanda
Oferta
Fornecedores
dos
fornecedores
Fornecedores
Empresa
Clientes
Clientes
dos
clientes
Figura 34
As tecnologias que autorizam o comércio eletrônico romperam de vez com as fronteiras de
comunicação entre os participantes da cadeia. Isso pode ser utilizado tanto a favor como contra o ecommerce, só dependerá da postura da empresa.
Sendo assim, a ênfase na perda das fronteiras internas das organizações e na criação de redes de
parceiros para a realização dos processos de negócios é intermediada e viabilizada pelo uso intenso de
TI entre os participantes da cadeia. Para ilustrar essa visão, temos a figura a seguir:
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Empresa
Cadeia de suprimento
Cadeia de demanda
Figura 35
Essa figura aponta para a ampliação da interação com as cadeias de suprimento e demanda de cada
um dos elementos. Todos estão conectados e podem assim tomar decisões sobre compras, mudanças ou
ajustes necessários.
Albertin (2010) ainda completa dizendo que, devido à perda das fronteiras internas e da linearidade
em toda a extensão de uma cadeia, as cadeias ditas não lineares vão interagir entre si e formar um novo
modelo de ambiente de negócios. Observe:
Parceiros
Fornecedores e fornecedores
de fornecedores
Empresa
Clientes e clientes de
clientes
Participantes
Figura 36 – Novo modelo de ambiente de negócios
É com essa rede não linear que teremos cada vez mais contato no ambiente do comércio eletrônico.
Compraremos muitas vezes sem saber de quem exatamente estamos comprando, receberemos a
mercadoria sem saber qual é a empresa que fez entrega e pagaremos sem ter noção de quem vai receber
o valor. Tudo isso ocorrerá sem que o mercado linear deixe de existir, afinal, este último é um modelo
conhecido e que segue as estratégias tradicionais de uma organização empresarial.
Visto como será a forma de organização das empresas para atender as necessidades do atual ambiente
de negócios e que a chave para essa reformulação é a evolução das tecnologias da informação e da
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LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
comunicação e o alinhamento com as ferramentas tradicionais de gestão empresarial, conheçamos a
seguir as dificuldades logísticas no comércio eletrônico.
5.3 Dificuldades logísticas
Abordaremos aqui a modalidade B2C, ou seja, o comércio eletrônico que atende o consumidor final.
Nesse modelo, o gestor logístico deve se preocupar em implementar práticas operacionais diferentes de
forma a atender as novas demandas dos consumidores que não existiam há uma década e meia.
Até alguns anos atrás, a rotina de despacho de itens ocorria da produção para os centros de distribuição
e então para a revenda no varejo. Isso implicava em verificar a necessidade do varejo e separar os pedidos
em lotes. Para essa realidade, foram desenvolvidas várias técnicas de picking (separação), cuja operação
ocorria em pallets ou caixas. Com a prática do B2C, há uma intensa movimentação de itens soltos nos
depósitos, fato este que quebrou a rotina anterior. Em uma linguagem logística, os manuseios em SKUs
eram regra, não exceção, ou seja, uma nova estratégia de operação precisou ser montada.
Observação
Stock keeping units (SKUs), ou unidades de manutenção de estoque,
são as unidades normalmente identificadas em códigos.
O novo modelo proposto pelo ambiente de negócios B2C requereu os mesmos tipos de equipamentos
básicos de manuseio utilizados anteriormente, tais como prateleiras, esteiras, carrinhos etc., porém, o
número de operações aumentou significativamente. Outro problema é que as unidades que antes eram
movimentadas em caixas e/ou volumes, que as protegiam de certa forma, não têm mais essa proteção
ao serem manipuladas soltas, o que exige cuidados adicionais.
As compras de produtos de supermercados pela internet estão aumentando consideravelmente e,
portanto, são comuns pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis, tais como carnes, congelados,
vegetais e frutas, e não perecíveis, como produtos de limpeza e higiene.
Como não podemos misturar itens perecíveis com não perecíveis, uma situação dessas exige
tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidado
adicional e um maior nível de coordenação, pois o cliente que compra alimentos pela internet deposita
confiança nas operações da empresa e essa confiança não pode ser quebrada.
Além disso, é importante notar que o nível de exigência do cliente de e-commerce é superior ao
nível de exigência de clientes de compras tradicionais.
Caltagirone (2000) lembra que tem sido aceitável no comércio tradicional entregar os produtos
dentro de um prazo de 24 a 72 horas após a efetivação do pedido. Para as empresas pontocom, esse
prazo não é mais satisfatório, principalmente se estivermos lidando com itens de supermercados, já que
alguns deles exigem entrega imediata. Muitos clientes também ficam insatisfeitos se a hora de entrega
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Unidade II
não for especificada, o que gera certa obrigação das empresas em especificar uma janela de horário em
que a entrega será feita.
Diante dessa conjuntura, não podemos negar que o comércio eletrônico criou grandes dificuldades
para o planejamento das operações logísticas.
Por exemplo, um cliente comprou uma geladeira nova e, ao acessar o acompanhamento do pedido
via internet, verificou que a entrega estava programada para determinados dia e hora. Horas antes da
chegada do novo eletrodoméstico, o cliente resolve se preparar e descarta a geladeira velha para ter
espaço em sua cozinha para a geladeira nova. Entretanto, esta chegou apenas três dias depois da data
preestabelecida no pedido presente no site da empresa. Esse é um exemplo de alto nível de planejamento
logístico mal executado.
Para suprir as necessidades do mercado eletrônico, o planejamento logístico nos depósitos deve ser
muito mais dinâmico do que no mercado tradicional, pois os pedidos são submetidos em tempo real, ou
seja, não há como saber o que será solicitado. Essa situação é diferente das condições que prevaleciam
no comércio tradicional, no qual as operações podiam ser planejadas com folga de pelo menos 24 horas
de antecedência.
Outro ponto que requer atenção é a dificuldade de previsão de demanda. É muito comum que, ao abrir
a possibilidade de negócios na internet, as empresas vejam seus setores de expedição congestionados
com excesso de pedidos, sendo que algumas vezes esse número fica muito acima da capacidade comercial
da companhia.
Exemplo de aplicação
O que fazer em uma situação dessas? Tente se colocar como gestor logístico de uma empresa com
dificuldade de previsão de demanda.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
Desse modo, pode-se apontar como efeitos colaterais de uma situação como essa:
• resposta logística deficiente;
• atrasos nas entregas;
• excesso de pedidos suspensos temporariamente por falta do produto em estoque;
• reclamações de clientes;
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LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
• imagem arranhada;
• ações no Procon.
Novaes (2004) indica que, para evitar esses problemas, é preciso que se faça um planejamento
cuidadoso que procure compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os
objetivos mercadológicos da empresa. O modo de construir esse planejamento será explicitado mais
adiante.
Exemplo de aplicação
Estudo de caso – Submarino6
Em 2004, o Submarino entregou 1,8 milhão de pedidos para 914 mil clientes. Para atender à crescente
demanda, a empresa Submarino construiu um centro de distribuição na cidade de São Paulo com área
de 15 mil m² e capacidade para armazenar 340 mil produtos e 12 km de prateleiras. O processo de
armazenagem, preparação e despacho estão automatizados e o funcionamento se dá em três turnos, o
que agiliza o processamento e garante precisão no atendimento de pedidos.
Além disso, o Submarino possui os serviços de entrega dos correios, o e-Sedex, e das empresas de
logística Total Express e Intercom. Com essa infraestrutura, o cliente acompanha a trajetória do pedido
até a hora da entrega por meio de um sistema individual, personalizado e seguro, disponível no site.
As parcerias que a empresa buscou e a estrutura que desenvolveu trouxeram rapidez para as
operações de picking e minimizaram os problemas citados anteriormente.
Entre outros motivos, o cliente que compra algo pela internet o faz pela vantagem básica da economia
de tempo, o que significa que a empresa não pode errar e eventualmente fazer com que o consumidor
perca essa percepção.
Tome por exemplo um cliente que fez um pedido de dez itens e só recebe nove deles ou ainda um
cliente que fará um jantar e um dos ingredientes solicitado ao supermercado não está presente na
entrega feita. Essas entregas desfalcadas farão com que o cliente fique sem o produto ou se desloque
até o estabelecimento mais próximo para comprá-lo. Nesses casos, os clientes ficarão insatisfeitos e
perderão tempo e, em ambos os casos, surgirá uma relação negativa e de desconfiança em relação às
empresas.
Note que a configuração não é mais a presente na loja física, na qual a impossibilidade de compra
de um produto devido à sua ausência pode ser imediatamente revertida com a compra de outro
produto equivalente. Na loja virtual, isso não é possível, logo, o planejamento, a leitura de demanda e a
disponibilidade real dos produtos ofertados no sistema é uma questão de sobrevivência do negócio.
6
Adaptado de LIMEIRA (2010).
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Unidade II
Suponhamos que haja um pedido de materiais de escritório, portanto, não tão urgente quanto a
compra on-line de ingredientes para um jantar. O escritório solicitou 12 itens e, no momento da entrega,
recebeu apenas dez deles.
Frente a isso, a empresa vendedora se retratou e afirmou que entregaria o restante dos produtos
dois dias depois.
A primeira entrega teve um determinado custo e envolveu certa operação logística. A segunda
entrega terá custos adicionais e envolverá mais uma operação logística. Assim, o erro ilustra que haverá
uma redução nos lucros, já que há um gasto duplo de recursos financeiros e humanos com a operação
de entrega, isso sem contar o descontentamento gerado no cliente.
Portanto, não importa qual é o produto vendido, uma empresa pontocom não pode cometer deslizes
porque os danos ao cliente e ao mercado eletrônico serão enormes.
Para reforçar essa ideia, podemos citar um estudo de caso desenvolvido por Hallowell (2000) na
instituição Harvard Business School. Esse estudo de caso ilustra os problemas logísticos do comércio
eletrônico B2C na fase atual.
Exemplo de aplicação
Estudo de caso – eToys7
Uma cliente norte-americana da eToys, empresa especializada na venda de brinquedos na internet,
fez um pedido de compra de três itens que tinham sido listados no site como “disponíveis no estoque”.
A transação foi confirmada pela empresa por meio de um e-mail.
Alguns dias depois, a cliente recebeu outro e-mail da eToys apontando que um dos itens não estava
disponível, o que implicaria na espera de que uma nova remessa da mercadoria chegasse à empresa.
Caso a consumidora desejasse, poderia cancelar o pedido desse produto dentro de 72 horas. Desse
modo, ela o cancelou imediatamente.
Nesse meio tempo, uma vizinha dessa cliente foi a uma loja brick and mortar (expressão que significa
“tijolo e argamassa” e designa lojas convencionais) e comprou o mesmo brinquedo não disponível na
eToys por um preço menor.
Mesmo com o pedido cancelado, a consumidora recebeu o brinquedo que faltava na eToys pelo
correio vários dias mais tarde. Ela ligou para a empresa para ter esclarecimentos e lhe informaram que o
pedido de cancelamento por e-mail não havia sido processado por uma falha no sistema da empresa.
Em outra situação referente à mesma empresa, uma outra cliente não conseguia encontrar um
determinado brinquedo nas lojas brick and mortar e consultou o site da eToys. Ao encontrar o produto
7
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VASCONCELLOS (2010).
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
disponível nele, a consumidora fez o pedido e recebeu como sugestão adquirir também as baterias para
que o brinquedo funcionasse, pedido com o qual ela concordou.
As baterias chegaram à casa da cliente rapidamente, mas o brinquedo não chegou. As despesas de
expedição das baterias foram de U$ 3,00, enquanto seu valor era de US$ 2,98. Depois de muitos e-mails
e três chamadas telefônicas, o brinquedo finalmente lhe foi entregue, 19 dias depois do pedido. Mesmo
não cobrando da cliente os custos de entrega da bateria, a impressão de descaso e falta de compromisso
por parte da empresa ficaram na cliente.
Apenas para constar, a empresa eToys já faliu.
O B2C não pode ser somente a troca de informações com o cliente via internet, mas sim deve seguir
as mesmas regras de gestão de informação de uma empresa convencional, com o adendo de que não
se pode cometer erros. O cliente deve se sentir apoiado pelas operações da empresa de e-commerce,
ou seja, deve-se ter em mente o que, quando e como o cliente quer e, principalmente, por que ele está
consumindo.
Mas, por que o trabalho na eToys ocorria dessa forma?
A resposta é ampla. Porém, podemos tomar como exemplo algo muito comum no Brasil: a defasagem
de informação nos registros de entrada e saída de estoque.
Em consultorias que acompanham as operações das empresas, observou-se em uma grande
varejista nacional vários momentos em que os sistemas apontavam o nível de estoque com um valor
negativo. Entretanto, como pode um estoque ter menos cem unidades (-100)? Ao buscar respostas para
essa questão, percebeu-se que as informações sobre os recebimentos dos produtos eram digitados e
registrados no sistema só dois ou três dias após o recebimento dos itens. Havia, assim, uma defasagem
temporal entre a entrada física no estoque e o registro dos dados. Ainda, é bem provável que os sistemas
computacionais, somados às falhas operacionais, não tenham reservado os itens no estoque para os
pedidos realizados, o que evitou que os produtos fossem direcionados para outros clientes.
Como a eToys deveria agir?
Suponha que um cliente fez o pedido de um carrinho de controle remoto e um jogo de cartas no site
da empresa eToys. À meia-noite do mesmo dia, o computador da empresa processou todos os pedidos
do período: foram cerca de cem pedidos do mesmo carrinho na mesma cor e modelo. O computador
juntou virtualmente todos esses pedidos e formou um conjunto homogêneo. Chamamos essa operação
de consolidação de pedidos. Da mesma forma, suponha que ocorreram outros 50 pedidos do mesmo
tipo de jogo de cartas que o cliente havia solicitado. Assim, outro conjunto homogêneo foi formado.
Então, para cada item solicitado, foi impresso uma etiqueta com códigos de barras na qual tinha a
indicação do número do pedido, a localização no depósito e outras informações pertinentes.
Como dois conjuntos diferentes foram formados, já que os itens em questão tinham tamanhos,
pesos e outras características diferentes, eles foram esticados em locais distintos.
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Unidade II
Na manhã seguinte, um funcionário responsável pelo picking localizou no depósito os cem carrinhos
de controle remoto, formou o primeiro conjunto e prendeu uma etiqueta colante em cada carrinho
de mercadorias. Os itens foram então colocados em uma esteira com os códigos de barra para cima
e ficaram em um recipiente que os organizava em filas de 20 carrinhos, assim, havia cinco filas. Ao
passar debaixo de um scanner, o código de barras de cada carrinho foi lido e, no computador, foi feita
a correspondência de cada objeto com os diversos pedidos daquele mesmo produto. O computador
registrou assim o destino de cada unidade no depósito.
Para cada pedido, há um recipiente específico cuja localização no depósito está devidamente
cadastrada no computador. Quando o carrinho passa sobre o ponto correspondente ao pedido, a bandeja
é girada e o produto é descarregado no recipiente destinado ao cliente. Essa mesma operação foi feita
por outro apanhador no setor de jogos de cartas.
Assim, o jogo de cartas encomendado pelo cliente, por sua vez, chegou ao mesmo recipiente
correspondente ao do nosso consumidor. Posteriormente, todo o conjunto de mercadorias
encomendado pelo cliente, no caso, os dois produtos citados, serão empacotados e o pacote será
colocado em outra esteira rolante. Outro scanner lerá os códigos de barras das etiquetas e irá
separar os pacotes conforme os destinos geográficos e as diversas rotas: Nova York, Los Angeles
etc. Em seguida, a mercadoria será consolidada por rota e transportada aos centros de destino por
caminhão.
Em épocas como a do Natal, nas quais o movimento aumenta substancialmente, percebe-se a
importância de um modelo como esse.
Primeiramente, para que tudo funcione corretamente, temos de reforçar o papel central do
sistema informacional. Se o tratamento de dados dos pedidos for realizado por meio de um sistema
computacional que não tenha uma interligação eficiente com o sistema de depósito, é quase certo
que ocorrerão problemas sérios e estes não poderão ser resolvidos caso a caso em razão do volume
transacionado.
Para ampliar a conexão de informação entre os envolvidos, é necessário que as transportadoras
e centro regionais de distribuição estejam interligados de forma estreita com a empresa de comércio
eletrônico via EDI ou internet.
Observação
Toda essa estrutura representa custos fixos e exige grande demanda. Se
a estrutura montada não operar em sua plenitude, significará prejuízo para
a empresa.
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LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Exemplo de aplicação
Como você agiria frente ao que foi exposto no estudo de caso anterior?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
6 DA PRODUÇÃO EM MASSA À CUSTOMIZAÇÃO
Como as fronteiras de atendimento no e-commerce são maiores e irrestritas, ou seja, não temos um
espaço limitado nem para comprar nem para vender, o atendimento de clientes tem de ser feito a partir
de uma área geográfica maior.
Além disso, a prática de comércio eletrônico trouxe como diferencial a customização nas
operações, ou seja, cada cliente é atendido dentro de suas especificidades. A partir da premissa de
atender de maneira customizada (produtos ou serviços com características específicas para cada
cliente), as operações passam a ocorrer em um número maior. Como exemplo dessa exigência,
podemos apontar o lançamento pela General Motors no Brasil do automóvel modelo Celta, carro
popular de grande aceitação. O slogan do lançamento era “Celta – não tem dois iguais”. A alteração
aqui reside no fato de que os clientes podem decidir determinados detalhes do carro a seu gosto.
Assim, a grande mudança foi a saída de um modelo de produção em massa para a atuação
customizada.
Como coloca Novaes (2004), a revolução industrial trouxe consigo a produção em massa e possibilitou
o barateamento dos mais diversos produtos e uma enorme ampliação dos mercados. É o caso, por
exemplo, do automóvel. No início de século XX, ter um carro era um hobby esportivo de pessoas ricas e,
com Henry Ford, o automóvel chegou aos lares dos cidadãos de classe média para, mais tarde, se tornar
um instrumento de locomoção diária. O mesmo pode ser dito dos aparelhos de celular, da televisão a
cores etc.
Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da tecnologia da informação, da manufatura
flexível e da logística, foi possível ampliar o leque de produtos oferecidos e ter muito mais variedade de
opções.
Com o passar do tempo, o padrão de exigência dos consumidores ficou cada vez mais alto. Até pouco
tempo atrás, uma pessoa que desejasse comprar um carro teria de se direcionar até uma concessionária
e analisar os carros em exposição. Caso não se interessasse por nenhum dos veículos disponíveis, tinha
de esperar pela chegada do produto de sua escolha à loja ou ir até outra concessionária para encontrar
o automóvel de sua preferência.
73
Unidade II
Para abrir uma conta em um banco, o cliente preenchia a mão uma ficha com quatro laudas na qual
informava seus dados pessoais, números de documentos, endereço, filiação, situação profissional etc.
O gerente do banco enviava a ficha com cópia dos documentos do cliente para um setor de contas e
uma semana depois a conta estava aberta. Assim, uma vez que o cliente recebesse o número da conta,
poderia fazer um depósito. As transações bancárias realizadas pelo cliente podiam ser feitas somente na
agência em que ele abrira a conta. Quando este ia fazer um depósito, localizavam sua ficha de controle
no arquivo e lançavam o crédito a mão.
A época em que as duas situações anteriormente descritas aconteciam cotidianamente era a segunda
metade da década de 1990. Será que o consumidor de hoje aceitaria alguma das duas transações
citadas?
Atualmente, com a vigente estrutura de comércio eletrônico, o comprador pode montar virtualmente
seu veículo para, em seguida, fazer o pedido e finalmente indicar o local onde irá recebê-lo. Mesmo que
os prazos ainda sejam acima do esperado, a possibilidade de receber um bem exatamente como desejado
é muito estimulante. O termo dado para esse tipo de atuação é produção customizada.
O mesmo ocorre com clientes que procuram um aparelho de TV: eles podem pesquisar o modelo,
onde está disponível e os preços pela internet. Em seguida, fazem o pedido e combinam como receber
a mercadoria.
No que se refere aos serviços bancários, a internet facilitou muito a relação entre os bancos e os
clientes. A maneira de movimentar recursos financeiros pela internet é cada vez mais ágil e praticamente
não é mais necessário ter que ir até as agências.
Ao pensar nas empresas que atuam no comércio eletrônico, é interessante saber que elas operam
quase que somente pelo meio virtual, o que exige pouquíssimas operações no meio físico.
Exemplo de aplicação
Estudo de caso – Google
O Google, por exemplo, oferece serviços de busca para milhões de internautas. Basicamente,
a informação desejada é oferecida ao internauta à medida que vai sendo buscada. Esse é um belo
exemplo de customização, pois a empresa oferece exatamente aquilo que o cliente precisa e na hora
em que precisa. A indústria automotiva, os vendedores pela internet e os bancos precisariam seguir esse
modelo.
Os serviços oferecidos pelo Google são gratuitos e sua receita vem das propagandas inseridas no
portal. Logo, quanto mais usuários acessarem a página, mais atraente ela será para servir de suporte a
novas propagandas.
Agora, como o Google consegue essa customização?
74
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Para atender suas necessidades, a empresa mantém uma equipe de técnicos que trabalha
constantemente no desenvolvimento e melhoria do site e dos serviços de algoritmos de busca. Por trás
dessa operação, há um aspecto muito importante, que é o objetivo de todos que atuam em atividades
de negócios na internet: o ganho em escala.
No jargão do comércio eletrônico, esse ganho é chamado de scalability (“escalabilidade”) Os grandes
investidores de empresas pontocom chamam de “escalabilidade” infinita um negócio na internet
que possa atender um número ilimitado de usuários a um baixo custo ou até mesmo a um custo nulo.
No caso do Google, a “escalabilidade” é quase infinita, pois, uma vez instalado o portal, mesmo que o
nível de demanda tenha crescido exponencialmente, não houve a necessidade imediata de aumento
do número de funcionários, da frota de caminhões, dos centros de distribuição e de demais requisitos
físico-operacionais que fazem parte da grande maioria das atividades comerciais existentes.
Se analisarmos os níveis de escalabilidade de outros negócios, podemos ver que na Amazon, por
exemplo, a escalabilidade é menor que a do Google, pois aquela depende do recebimento de itens físicos
para entrega e um aumento de demanda exigirá reforço proporcional em sua estrutura.
Ainda em relação à “escalabilidade”, uma montadora de veículos a terá numa escala menor do
que a da Amazon, já que, para um veículo ficar pronto, há o envolvimento de uma ampla cadeia
de suprimento que é limitada pela capacidade de produção. Portanto, ainda está fora de cogitação
a venda de um carro totalmente customizado, no entanto, as montadoras encontraram algumas
soluções nesse campo, como fazer uma pesquisa para conhecer a preferência dos consumidores e, por
meio disso, montar kits ou alguns pacotes padrões com uma combinação diferente de componentes
ou acessórios. Assim, a empresa vende produtos diferenciados que, mesmo limitados, foram escolhidos
pelo cliente.
Dessa forma, ao analisar a necessidade de customização do novo ambiente empresarial, o gestor
logístico deve enxergar que, embora o comércio eletrônico tenha introduzido expectativas novas nos
consumidores, há formas inteligentes de contornar as consequências negativas nas grandes cadeias de
suprimentos.
6.1 Serviços logísticos no comércio eletrônico
O comércio eletrônico é uma ferramenta poderosa para ampliar as operações de qualquer empresa,
porém, ao atuar nessa modalidade de negócios, a empresa perde a referência de controle de quantos
clientes terão a intenção de compra dos produtos ou serviços ofertados. Devido à falta de controle de
quem serão os clientes, pode ocorrer de haver uma procura mínima ou uma procura acima da capacidade
operacional da empresa, assim, para ter bons resultados, é necessário projetar de forma planejada os
serviços ofertados no comércio eletrônico (VASCONCELLOS, 2010).
Nesse sentido, vamos imaginar uma empresa que tenha uma estrutura formada para atuar
nos moldes tradicionais de vendas em lojas físicas e agora pretende atuar no e-commerce. Como
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Unidade II
projetar as entregas? Utiliza-se a mesma estrutura existente ou monta-se uma nova estrutura para
o e-commerce? Em situações assim, enquanto algumas empresas de grande porte adotam sistemas
próprios de entrega para as compras realizadas por meio do e-commerce, a grande maioria das
organizações tende a utilizar serviços logísticos terceirizados, isso porque não é possível prever
a demanda com precisão. Assim, ao observar um aumento de consumo, a empresa busca novos
parceiros e terceiriza serviços.
Esses serviços terceirizados de entrega são representados normalmente por empresas de entrega
rápida e transportadoras de entregas fracionadas, o que possibilita atender em variedades, em locais
diferenciados e em unidades. No mercado norte-americano, o conceito de hub-and-spoke que a
Federal Express colocou em prática em suas operações trouxe um padrão inovador nas entregas
rápidas, que possibilita entregar produtos em qualquer local do território norte-americano com
agilidade e baixo custo.
Observação
No sistema hub-and-spoke, que é um modelo de consolidação de cargas,
a carga é toda destinada a um único centro de operações (hub) onde são
feitos a triagem e o redespacho da mercadoria para os vários destinos ao
longo das rotas (spokes). É uma forma de centralizar as operações e facilitar
o gerenciamento das distribuições.
Esse sistema de entrega centralizada em uma espécie de CD (centro de distribuição) possibilitou
a padronização dos prazos de entregas para milhares de destinos nos Estados Unidos da América e
permitiu aos usuários planejar suas atividades empresariais com mais eficiência e economia, isso porque
houve redução nos custos e os prazos de entrega foram cumpridos dentro do esperado.
Outro ponto positivo é que um sistema de entrega como o citado, que cobre todo o território norteamericano com um nível de serviço uniforme e confiável cria novas oportunidades para as empresas
usuárias ao reduzir significativamente os níveis dos estoques, pois elas sabem que receberão os produtos
solicitados em prazos rápidos e já conhecidos. Assim, as empresas podem comprar volumes menores, o
que resultará em maior giro de estoque.
No Brasil, não temos um serviço de entrega expressa com o nível dos existentes nos EUA, por exemplo.
O serviço que mais se aproxima dos norte-americanos é o Sedex, dos Correios.
Nos EUA, uma das empresas de entrega expressa é a United Parcel Service (UPS), uma pioneira que
iniciou suas operações no ano de 1907, em Seattle, sendo hoje uma das maiores transportadoras de
cargas fracionadas do mundo. A UPS tem como concorrente a Federal Express (FedEx), que realmente
revolucionou o setor de entregas rápidas ao introduzir modernos conceitos logísticos em suas operações.
A FedEx iniciou sua atuação no ano de 1973 e, atualmente, entrega milhões de pacotes no mundo todo
diariamente. De acordo com dados de 2004, o faturamento anual da FedEx gira em torno de 21 bilhões
de dólares (VASCONCELLOS, 2010).
76
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
6.1.1 Operação da FedEx
Nos Estados Unidos, a operação colocada em prática nos serviços de entrega rápida sob o conceito
hub-and-spoke se deu especificamente no transporte de cargas aéreas.
Por meio de seus agentes, a FedEx retira as encomendas nos diversos pontos do território norteamericano e as traz para as unidades locais. Após estar concentrada em centros regionais, a carga é
transportada por via aérea até o hub (centro de operações), localizado em Memphis. Essa cidade foi escolhida
como hub porque está situada no centro do território norte-americano e seu tráfego aéreo raramente é
prejudicado por mau tempo. Assim, ao chegar ao hub, os pacotes são descarregados, separados por região
e reembarcados nos aviões, que os levam para seus destinos durante a madrugada. Na manhã seguinte, os
pacotes são transportados aos clientes por meio de uma frota de veículos de entrega.
Priority overnight
O priority overnight é um serviço sofisticado da FedEx que garante a entrega de pacotes com peso
máximo de 68 kg até as 10h30 do dia útil seguinte ao despacho. Ele cobre a maioria das cidades norteamericanas e, nas cidades onde não há cobertura, a entrega da encomenda é feita no dia útil seguinte
até as 12h. Para dar segurança ao cliente, a empresa garante a devolução do frete em caso de não
cumprimento desses prazos.
Esse tipo de serviço revolucionou o jeito de fazer negócios em muitas empresas, pois a garantia de recebimento
rápido em qualquer região do país possibilitou que as empresas-clientes tivessem estoques menores.
Por exemplo, se cada livraria mantivesse em estoque três exemplares de cada título à venda, a
necessidade de estoque seria imensa. Se for possível manter estoques em poucos depósitos ou em apenas
um, o nível de mercadorias em estoque ficará bastante reduzido. Isso seria possível com um serviço
confiável de entregas rápidas à disposição, pois assim as livrarias poderiam fazer vendas e combinar
entregas para o dia seguinte ao pedido. Um modelo típico de vendas que ocorre nessa estrutura é o da
Amazon, que vende livros pela internet e faz entregas através de operadores logísticos como FedEx, UPS
e DHL (divisão da Deutsche Post), Correios etc.
6.1.2 Serviço de courier postal
No Brasil, os Correios oferecem um sistema de encomendas expressas chamado Sedex. O principal
serviço oferecido pelo Sedex é a entrega de carga fracionada pesando até 30 kg em todo o território
nacional, sendo que o prazo para entrega varia conforme os locais de origem e de destino. Quando a
origem e o destino forem capitais brasileiras, a entrega ocorrerá no dia seguinte sem a especificação
de horário. Se o destino for o interior de algum estado, será preciso mais um dia para efetivação da
operação. Se a origem e o destino forem cidades localizadas no interior de estados diferentes, o prazo
de entrega será de três dias (NOVAES, 2010).
Os Correios oferecem ainda outros serviços de encomendas expressas, como o Sedex Hoje, com
entregas no mesmo dia, e o Sedex 10, que faz entregas até as dez horas do dia seguinte. Há ainda o eSedex, um serviço específico para empresas de e-commerce.
77
Unidade II
O e-Sedex oferece seus serviços em três modalidades – standard, prioritário e express – e permite
que a programação das entregas para diversos horários, o rastreamento e a confirmação das entregas
sejam feitos eletronicamente.
Na modalidade standard, os produtos coletados nas empresas clientes entre as 8h de um dia D e as
6h do dia D+1 serão entregues entre 8h e 18h do dia D+1.
Para o serviço prioritário, a coleta será feita entre 9h e 12h do dia D, sendo que a primeira tentativa
de entrega será realizada no mesmo dia até as 18h e a segunda tentativa, entre 18h e 21h do mesmo
dia.
No serviço express, a coleta será feita entre 13h e 17h do dia D e a primeira tentativa de entrega se
dará entre 18h e 21h do mesmo dia. A segunda tentativa de entrega, por sua vez, será entre as 8h e as
12h do dia D+1.
Para oferecer segurança aos clientes, o e-Sedex trabalha com logística reversa, ou seja, sempre
que não for possível realizar uma entrega por qualquer motivo, há a devolução da encomenda para a
empresa-cliente. O e-Sedex inclui serviços de recebimento de pagamentos no ato da entrega e a troca
de informações on-line com as empresas pontocom participantes.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre os serviços Sedex, acesse o site: <http://www.
correios.com.br/produtosaz/default.cfm?filtro=R/Z>. Acesso em: 15 ago.
2011.
Exemplo de aplicação
Qual a importância dos serviços de entregas rápidas para a ampliação do comércio eletrônico? Há
diferenças entre os serviços do Sedex, no Brasil, e os da FedEX, nos EUA?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
Até aqui, o futuro gestor logístico já deve ser capaz de entender a importância da estrutura logística
para que o e-commerce funcione de maneira competitiva.
78
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Exemplo de aplicação
Estudo de caso – ShopFácil
A empresa ShopFácil pertence à Scopus Tecnologia, uma empresa do grupo Bradesco, e tem como
diferencial oferecer facilidades de compras em várias lojas e concentrar as formas de pagamento. Ela foi
fundada em 2000 e totalmente reformulada em 2007.
O ShopFácil coloca à disposição das empresas conveniadas os serviços da Metropolitan Logística e da
VirtuaLog. A parceria entre essas duas companhias coloca à disposição das lojas eletrônicas a mais moderna
infraestrutura logística de apoio ao comércio eletrônico, independentemente do porte da loja, e a custos
extremamente baixos. Há o oferecimento de serviços integrados com o site da empresa-cliente nos quais
todas as informações são disponibilizadas on-line e em tempo real. Alguns dos serviços providos são:
• armazenagem: guarda de produtos nos depósitos da Metropolitan Logística, que contam com
segurança 24 horas, seguro contra roubo e incêndio e equipamentos adequados de guarda e
movimentação, tudo isso com custo variável calculado de acordo com a área utilizada;
• manuseio: recebimento de produtos, conferência, montagem de kits promocionais, uso de
embalagens especiais, etiquetagem, expedição e demais serviços de manuseio;
• controle de estoque: disponibilização de estoque e de saldos de estoque on-line via internet a
partir de ferramentas de apoio à decisão para reposição ou promoção de produtos em estoque;
• otimização de transporte: os produtos chegam a seu destino final da forma mais eficiente e com
o melhor custo-benefício por meio da VirtuaLog e seus sistemas MOT (módulo de otimização de
transporte), de última geração. Além disso, seus módulos permitem a otimização do cálculo do frete
e o gerenciamento de transportadoras ao direcionar cada pedido para a transportadora cadastrada
especializada por região e modal, minimizando desse modo o custo e maximizando a eficiência;
• rastreamento total dos pedidos: por meio do módulo de rastreamento de carga, é possível
rastrear os pedidos e acompanhar todas as etapas do processo de venda, desde a disponibilização
do produto no armazém até a entrega final ao cliente, inclusive com a assinatura digitalizada de
quem recebeu o produto;
• transformação de custos fixos em custos variáveis: esse serviço proporciona a redução de
custos mediante a terceirização de serviços logísticos, pois não há a necessidade de possuir
armazéns próprios e arcar com seus custos;
• contrato personalizado: o contrato é feito respeitando as particularidades do negócio de cada
empresa e proporciona a melhor solução de custeio e forma de pagamento (semanal, quinzenal,
mensal, ou outra que melhor se adequar);
• atendimento personalizado: há uma linha 0800 à disposição das empresas que preferirem aderir
a esse serviço. Essa linha conta com o atendimento do ombudsman e permite tirar dúvidas na
central de apoio logístico (CAL), na qual há uma equipe de técnicos especializados que analisa as
melhores soluções para cada cliente.
79
Unidade II
Exemplo de aplicação
Reflita e descreva com suas palavras como o oferecimento desses tipos de serviços pode reforçar as
atuações do comércio eletrônico.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
Atuar no comércio eletrônico exige planejamento logístico. A boa administração logística compreende
todas as etapas decorrentes de uma venda, ou seja, os pedidos, a gestão de estoques, a verificação de
crédito, o faturamento, a cobrança de impostos e também todos os processos de compras.
Para que uma loja de vendas pela internet dê certo, não basta apenas implantar um site e montar uma
estrutura informatizada, é imprescindível investir na eficiência do sistema de entrega dos produtos.
Vasconcellos (2010) diz que uma infraestrutura logística eficiente é um fator de sucesso para os
empreendimentos on-line. Isso é perceptível na medida em que os consumidores estão cada vez mais
exigentes quanto aos prazos e à confiabilidade nas entregas.
Diante do exposto, a logística começa a ser tratada atualmente como o ponto central do e-commerce.
7 LOGÍSTICA COMO CENTRO DAS OPERAÇÕES
Vasconcellos (2010) tem uma visão de logística que vai ao encontro dos principais especialistas da
área. O autor afirma que a logística tem como objetivo disponibilizar produtos e serviços ao cliente no
tempo, lugar e condições corretas. Em empresas de e-commerce, seja na modalidade B2C ou B2B, esse
conceito não seria diferente, já que a velocidade e exatidão nas entregas são essenciais.
Com a evolução da exigência do consumidor, a logística passou a ser tratada não mais como um mal
necessário para a empresa, mas como uma fonte de vantagem competitiva (PORTER, 1990).
Assim, o que seria necessário para ter a logística como vantagem competitiva?
Primeiramente, todas as empresas têm de ter suporte e cooperação de muitos outros negócios para
completar seus processos logísticos. Isso se dá, por exemplo, no estabelecimento de alianças e parcerias
para fornecer aos clientes o nível de serviço requerido.
Por exemplo, para atuar com uma floricultura on-line em uma cidade qualquer, a solução seria fazer
convênios com floriculturas físicas em diversas regiões da cidade pode tornar possível essa operação.
80
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A busca de parcerias é, portanto, uma maneira de conseguir vantagem competitiva por meio da
logística. Uma outra forma de ter esse benefício é contratar serviços especiais para executar certas
tarefas do processo, tais como armazenagem e transporte, transformando assim os custos fixos em
custos variáveis e tornando os negócios mais lucrativos. Nesse processo, é importante saber escolher o
fornecedor ideal e estabelecer com ele um relacionamento confiável e mutuamente rentável.
Ter a mesma base de pensamento de uma empresa física gera um melhor atendimento das demandas
das operações logísticas no comércio eletrônico. Essa base é proposta por Ballou (1998) e consta de
estratégias de estoque, de transporte, de localização e de serviço aos clientes. A figura a seguir representa
essa ideia:
Estratégia de estoque
Estratégia de transportes
Previsão
Política de estocagem
Programação de compras
Manuseio de materiais
Qual meio?
Que rotas?
Controle
Consolidação de cargas
Objetivos
de serviços ao
cliente
Estratégia de localização
Planejamento da rede
Figura 37 – Principais decisões da logística
Abordaremos agora a estrutura de negócios B2B, que evoluiu qualitativamente em cinco fases de
acordo com o padrão tecnológico existente e os pontos impostos pela competição (NOVAES, 2001).
Observe o gráfico a seguir:
Avanço mercadológico e economias de escala
Gráfico 04 – Interfaces dos estágios de desenvolvimento tecnológico em prol da modalidade B2B
VI
V
III
I
EDI
1996
Integração de
II
ERP e sistemas
Sites de vendas
e promoção
1998
IV
Hubs
verticais
Comunidades
comerciais
Soluções
horizontais
2000
Fonte: Vasconcellos, 2010.
81
Unidade II
Na fase I de desenvolvimento tecnológico na modalidade de negócios B2B, a tecnologia que
predominava era o EDI (eletronic data interchange), uma transferência automática de dados em um
formato comum entre duas empresas. O EDI pode ser feito por meio de uma estrutura própria ou com
uma rede de intercâmbio chamada VAN (value-added network) e tem como características principais a
segurança e os altos custos envolvidos.
Novaes (2001) afirma que o EDI se tornou popular entre as grandes empresas para acelerar as
operações e implantar processos administrativos e operacionais na cadeia de suprimentos.
A fase II surgiu com a explosão dos web sites. Nessa etapa, os produtos eram mostrados na página
do fornecedor com uma série de informações e o comprador fazia seus pedidos via cartão de crédito ou
outro meio. No início dessa fase, promover o conhecimento puro e simples dos produtos era usual e não
havia estratégias para fazer do modelo um meio de movimentar grandes recursos.
A fase III foi marcada pelo crescimento na utilização dos sistemas ERPs, sendo que, dentre eles,
os mais comuns são SAP, Baan e Oracle. Nesse período, as grandes empresas buscavam otimizar seus
processos internos e sua cadeia de suprimentos para instalar softwares que gerenciassem suas compras
e vendas. O grande desafio era com a “intercambiabilidade” entre os diversos softwares utilizados,
situação hoje já resolvida e superada.
Na fase IV, buscou-se soluções horizontais, que são definidas por Novaes (2001) como agentes
que fornecem especialmente serviços que visem reduzir transversalmente as ineficiências das diversas
cadeias de suprimento que competem no mercado. É a busca de eficiência pela ampliação das parcerias
entre várias empresas, mesmo que concorrentes entre si.
As fases V e VI são consideradas as mais atuais e dão ênfase às soluções verticais, ou seja, fornecem
soluções e serviços apropriados aos diversos segmentos de negócios. Contrariamente aos intermediários
horizontais, que focalizam a integração em diversas cadeias, os agentes verticais têm sua atenção em
uma determinada cadeia de suprimentos e, em situação mais avançada, criam comunidades de compras
intermediadas por um portal de internet que otimiza os processos, diminuindo também os custos
logísticos totais. Observe a imagem a seguir:
Fornecedor 1
Comprador 1
Fornecedor 2
Ambiente de negócios
marketplace
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Comprador 2
Comprador 3
Comprador 4
Figura 38 – Comunidade virtual de negócios
No tipo de integração vertical, tanto as empresas compradoras como as fornecedoras têm vantagens:
• vantagens dos compradores:
- consolidação das compras totais;
82
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
- possibilidade de pesquisar preços;
- acesso a outros serviços.
• vantagens para os fornecedores:
- economia de gastos com propagandas;
- diminuição das forças de vendas;
- aumento potencial da demanda por seus produtos.
Para Limeira (2010), o e-marketplace funciona como um provedor de infraestrutura para negócios
on-line. Esses provedores agregam comunidades de interesse em torno de uma infraestrutura comum
por meio da internet e disponibilizam serviços que viabilizam as transações entre compradores e
vendedores.
Fornecedor
Distribuidor
Transportador
Intermediário
de negócios
Fornecedor
e-marketplace
Intermediário
de negócios
Comprador
Comprador
Depósito
Logística
Fornecedor
Logística
Comprador
Figura 39 – Funcionamento de um e-marketplace
Segundo a Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), o operador logístico, por sua vez,
é um fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades ou parte delas nas
várias fases da cadeia suprimentos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA, 1999).
Lembrete
Outsourcing é terceirização. Outsourcing de operadores logísticos é a
terceirização desse prestador de serviços.
Com as necessidades de um mercado exigente como o mercado eletrônico, um operador logístico
deve ter muito mais do que armazéns e estrutura de transportes. Ele deve possuir competências para uma
atuação integrada com sistemas de informação, treinamento etc., pois, desse modo, terá a capacidade
de oferecer um pacote completo de soluções a seus clientes.
83
Unidade II
Exemplo de aplicação
Estudo de caso – Webb: negócios on-line
A Webb é uma provedora de serviços especializados de e-business por meio da identificação, desenho,
implantação e operação de soluções nessa modalidade para organizações que buscam tornar-se mais
eficientes nos processos e relacionamentos com seus parceiros de negócios e em atividades de compras
e vendas.
A empresa opera desde abril de 2000, já propiciou a realização de transações eletrônicas de compra
e venda em tempo real envolvendo mais de 4 mil empresas, catalogou cerca de 100 mil itens e fez
a adesão de mais de 3 mil fornecedores. Além disso, estabeleceu parcerias com portais globais de
diversos setores e conquistou grandes clientes entre multinacionais e empresas líderes de mercado.
No primeiro semestre de 2003, a Webb registrou mais de 6 bilhões de reais em transações realizadas
por seus clientes.
A empresa é uma iniciativa concebida e implementada pelo Macal, grupo de empreendedores que
trabalham juntos há mais de 15 anos na identificação e desenvolvimento de negócios que tenham
alto potencial de criação de valor, como a implantação da primeira operadora de TV a cabo no país
(Multicanal) e do canal de compras Shoptime. Em 1999, o grupo decidiu expandir o êxito de outras
iniciativas suas na internet por meio da criação de um novo negócio voltado para o relacionamento
comercial entre empresas: a Webb.
Um ponto forte da Webb foi ter contratado desde o início diretores especializados e com grande
experiência para cada uma de suas áreas de atuação, ou seja, ela iniciou em sólidas bases seu
processo de aprendizado sobre os formatos específicos de relacionamento comercial para cada tipo
de indústria.
Ao entrar no mercado no início das práticas B2B no Brasil, a Webb compreendeu e se adequou às
características desse novo mercado que começava a se configurar, tendo como seus princípios ativos
seus empregados e sua expertise na prestação de serviços.
Concebida para funcionar como um mercado multissetorial dividido em portais verticais e
horizontais, a Webb se preparou para oferecer uma solução de compra e venda completa para pequenas
e médias empresas. Seus portais verticais eram especializados nas indústrias de saúde, papel, química e
automotiva e os portais horizontais contemplavam os setores de seguros, MRO (manutenção, reparo e
operações) e treinamento.
No marketplace, diversos compradores se relacionam com diversos fornecedores. Esse
relacionamento vai desde a cotação e colocação de pedidos até a concessão de crédito, liquidação
financeira e entrega dos produtos de forma consolidada por um centro de logística. A figura 40 ilustra
essa operação:
84
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Entrega de pedidos
Comprador
Envia pedido
Recebe informação
Centro de
logística
Informe consolidado
Confirma recebimento
de mercadorias
Webb
Transfere pedido
Entrega
Consulta crédito
Instituição
financeira
Confirma crédito
Confirma pedido
Fornecedor
Figura 40
No entanto, três fatores no ambiente externo fizeram a Webb reavaliar seu posicionamento estratégico.
Em 1999, quando a Webb foi estruturada, a Nasdaq estava em seu apogeu. Todas as previsões
apontavam para um crescimento vertiginoso das empresas pontocom e acreditava-se que se viveria um
cenário de total virtualidade, com uma explosiva expansão dos negócios via internet. Com o despencar
da Nasdaq, em março de 2000, a realidade se mostrou bem mais modesta que seus prognósticos e
empresas pontocom faliram, se fundiram, foram absorvidas e outras ainda buscaram novas estratégias
para continuar competitivas.
No início de 2000, o IDC, empresa líder mundial no fornecimento de dados, análises e consultoria
sobre tecnologias de informação e telecomunicações, divulgou uma pesquisa que, apesar de apontar o
potencial dos marketplaces, mostrava que esse modelo de negócio ainda era prematuro e que o mercado
seria inicialmente dominado pelos portais privados.
Gráfico 05 – Previsão de receita B2B
2500
2000
1500
Portatis privados
1000
Marketplaces
500
0
2001
2002
2003
2004
2005
Fonte: Vasconcellos, 2010.
A Webb então acabou se deparando com outro grande obstáculo: não havia no país a cultura de
compra e venda por catálogo, cultura essa que há muitos anos era praticada nos EUA e em outros países
desenvolvidos.
85
Unidade II
Ao notar que as empresas de grande porte assimilavam com maior facilidade os benefícios da
internet e conhecendo o desejo dessas mesmas empresas de se relacionar com seus clientes de forma
privada, a Webb começou gradativamente a mudar sua estratégia. Dentro dos próprios portais verticais,
foram criados ambientes privados chamados na época de comunidades fechadas, nas quais as grandes
empresas da indústria se relacionavam com seus parceiros comerciais de forma exclusiva.
Nesse caso, a infraestrutura da Webb foi colocada à disposição dessas empresas no formato
application service provider (ASP), o que possibilitava a utilização da escala de transações existente.
Essa modalidade abriu as portas para alguns ramos particulares, como os de:
• suprimentos: correspondia à orientação para empresas com grandes volumes de compras, que
podiam criar catálogos eletrônicos para a disponibilização de pedidos em um portal próprio de
compra;
• distribuição: esse ramo apresentava a solução para a venda e distribuição de produtos e facilitava a
relação da empresa fornecedora com seus distribuidores, clientes ou franqueados. Essa orientação
era destinada a empresas fornecedoras que tinham participação relevante no volume de mix de
compras de seus clientes;
• governo: formatado conforme os instrumentos legais que regiam as licitações públicas, esse
ramo permitia a divulgação de editais e informações e a realização de compras por meio de um
portal próprio.
Em pesquisas, a Webb percebeu que o e-business (negócios eletrônicos) era parte da estratégia
corporativa das grandes companhias brasileiras, sendo o e-procurement (aquisição eletrônica) uma das
principais iniciativas nessa área. Essas empresas tinham ainda a percepção de que os ganhos gerados
com strategic sourcing, e-sourcing e e-procurement eram significativos e podiam ser atingidos em curto
prazo.
Observação
Strategic sourcing tem como objetivo a compra inteligente, a estratégia
de parcerias ou a estratégia de terceirização.
A pesquisa da Webb apontou que 75% dessas empresas afirmavam possuir estratégia formal de
e-business; 90% implementaram, estavam implantando ou desejavam implantar uma solução de eprocurement; dessas, 70% esperavam que o e-procurement as ajudasse a reduzir seus gastos em 5% ou
mais e 30% esperavam reduzir seus gastos em 15% ou mais.
Aqui, é oportuno destacar que, embora a Webb mantivesse e operasse um centro logístico com
novas estratégias de operações como um dos componentes fundamentais do marketplace, a logística
como tal perdeu sua importância. Isso fez com que a empresa deixasse de oferecer o marketplace, pois
tanto os grandes compradores como os grandes fornecedores que operavam com os portais privados
normalmente já tinham parceiros e soluções às quais davam preferência.
86
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Mesmo assim, a Webb se especializou na prestação de serviços com vistas à negociação de logística
para grandes empresas e ficou responsável pelo desenho, negociação e implementação de uma nova
operação logística para as organizações, com análise de custos por rota, região, tipo de frete (lotação,
fracionado, “paletizado”, a granel etc.) e tipo de carga (seca, perigosa etc.) e gerenciamento e execução
de toda a atividade negocial (RFI, RFP e RFQ). Além disso, a Webb passou a realizar também um profundo
trabalho de sourcing com empresas do mercado entre transportadoras e operadores logísticos.
Todo esse cenário fez com que, em outubro de 2000, a Webb desse sua primeira grande virada. A
empresa adaptou seu modelo de negócio para contemplar ambientes exclusivos de negociação entre
grandes empresas, independentemente de seus portais verticais.
De forma reduzida, foram tomadas as seguintes decisões:
• os ambientes verticais e horizontais então existentes foram extintos;
• foram incorporadas ao discurso comercial as vantagens do formato application services provider
(ASP), no qual é possível compartilhar infraestrutura, eliminar a necessidade de investimentos em
tecnologia e gerar ganhos de escala;
• foram adicionadas à modalidade de catálogo as ferramentas eletrônicas de leilão e RFx.
Observação
RFx é a sigla dada para request for something, ou seja, uma tomada de
preços qualquer.
Os resultados dessas ações puderam ser sentidos imediatamente. A Webb repriorizou seu públicoalvo e passou a comercializar soluções privadas de e-business para empresas de porte maior, o que fez
com que atingisse as pequenas e médias empresas de forma indireta. Com isso, foi possível aprofundar
o relacionamento com os clientes, pois houve a geração de mais benefícios para eles e o aumento da
rentabilidade da Webb.
Porém, mesmo com um modelo mais apropriado à configuração do mercado e mais rentável, a Webb
entendeu que havia um novo risco: ser percebida como commodity tecnológica, podendo ser facilmente
copiada por seus concorrentes. Foi nesse cenário que a empresa preparou sua segunda grande virada.
A segunda virada da empresa se deu quando foi consolidada sua capacidade de agregar serviços
especializados de diagnóstico, planejamento e implantação e operações de soluções e-business às
ferramentas tecnológicas. Esse posicionamento diferenciado permitiu à Webb atuar de forma mais
consistente frente a seus clientes finais.
Por meio da experiência gerada pela realização de negociações eletrônicas e estabelecimento de
portais privados, a Webb passou a acumular conhecimento dos modelos de relacionamento comercial
de empresas de diferentes indústrias. Atenta ao valor desse conhecimento, a empresa organizou
87
Unidade II
uma série de serviços especializados e passou a se posicionar como uma prestadora de serviços ebusiness.
A colaboração para que esses serviços sejam prestados eficientemente vem dos parceiros da Webb,
que são:
• Transora: maior portal de produtos de consumo do mundo;
• Rubbernetwork: maior portal da indústria de pneus e borrachas do mundo e em operação na
Europa, EUA, Japão e Cingapura;
• Quadrem: e-marketplace mundial para as indústrias de mineração, metais e minerais indústriais;
• Covisint: iniciativa global de e-business da indústria automotiva;
• Aerochain: marketplace B2B da indústria aérea e de defesa.
Utilizando os serviços e a infraestrutura da Webb, essas empresas possibilitam a seus investidores
realizar negociações eletrônicas e introduzir robustos projetos de e-business no Brasil e na América
Latina.
Para lidar com seus clientes e parceiros, a atuação da Webb se expande pela América Latina. Além da
matriz de operações, que fica no Rio de Janeiro, a Webb possui escritórios comerciais em Belo Horizonte,
São Paulo e São José dos Campos e também na Cidade do México e em Monterrey, no México, em
Santiago, no Chile, e em Bogotá, na Colômbia.
Os portfólios de soluções e serviços da Webb englobam:
• e-procurement: foi desenvolvido para que as empresas pudessem obter ganhos em suas atividades
de compra desde a cotação de preços até o recebimento do pedido. Esse serviço oferece:
- análise de compras e de oportunidades: identifica as práticas mais adequadas para cada
categoria;
- análise de categorias: identifica a possibilidade de redução de custos de compras em cada
categoria analisada;
- negociações eletrônicas (RFx): define o que será contratado e solicita aos potenciais
fornecedores que apresentem suas capacidades e propostas;
- leilões: negociação dinâmica em tempo real entre possíveis fornecedores;
- compra conjunta: busca de sinergia em uma ou mais categorias de compra;
- catalogação: padroniza as descrições, elimina duplicidades e organiza bancos de dados em
árvores lógicas de classificação de busca;
- administração de portais privados: ao gerenciar acordos comerciais, a administração
dos portais privados torna eficiente o processo de compras, possibilita rastreabilidade e
88
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
auditabilidade da disponibilização de pedidos, favorece a descentralização da elaboração das
ordens de compra e faz uma tomada de preços;
- monitoramento de cotações: incentiva as respostas das cotações por parte dos fornecedores
e faz o acompanhamento delas;
- adesão de fornecedores: acompanha e auxilia os processos de compra para que as empresas
se adaptem ao cenário virtual de negociação;
- treinamento: dá apoio aos participantes e explica todo o processo;
- suporte ao usuário: oferece suporte em vários idiomas aos clientes e fornecedores;
- integração: incorpora a emissão de pedidos, o ressuprimento automático, as ordens de compras,
a cotação, o recebimento e o armazenamento das cotações e monitora as transações de ERP;
- webEDI: troca documentos em tempo real via internet.
• e-sales: busca melhorar a eficiência da transação de venda e distribuição das empresas desde sua
previsão até a liquidação financeira por meio da centralização da comunicação com os diversos
canais de distribuição. Esses serviços resumem-se em:
- assessoria para a utilização do e-sales: apoio para conhecer a metodologia dos processos
de venda e distribuição de produtos em uma cadeia logística;
- administração da solução: faz a gestão de pedidos, estoque e demanda;
- administração de cotações e pedidos: possibilita receber cotações e pedidos de seus clientes
e responder em uma única interface, aumentando assim a velocidade e a eficiência dos
processos internos;
- catálogo eletrônico de produtos: é montado em cinco etapas: diagnóstico, desenho e prova
piloto, categorização, harmonização e normalização e catalogação;
- adesão de clientes: é uma metodologia própria de adesão de clientes;
- gestão de excedentes: orienta empresas que produzem além da demanda para que ajustem
sua produção.
A descrição das atividades da Webb teve como objetivo demonstrar um modelo de atuação
empresarial que apoia e desenvolve meios para reforçar o e-commerce.
A gestão da cadeia de suprimentos é essencial nos dias de hoje na medida em que as empresas, tanto
reais como virtuais, passaram a dar atenção a um conjunto restrito de atividades.
Além disso, a internet modificou a maneira segundo a qual as companhias gerenciam essa cadeia
logística. Ferramentas e conceitos como intercâmbio eletrônico de dados (EDI) e sistemas de facilitação
de transações auxiliam na complexa tarefa dos gestores de materiais e compras das empresas.
89
Unidade II
Em relação aos conceitos de logística, esse estudo de caso aponta também que há elementos
fundamentais para o sucesso dos negócios eletrônicos, são eles:
• estabelecimento de parcerias corretas com fornecedores de serviços logísticos;
• localização dos centros de distribuição;
• conhecimento aprofundado do segmento industrial para o qual se pretende fornecer serviços
logísticos.
8 SISTEMAS DE PAGAMENTOS
Quando se fala em estrutura logística, devemos observar as operações em todas as etapas. Ter
tecnologia de apoio é importante, mas precisamos conhecer também outras estruturas, como é o caso
da estrutura de pagamentos.
Uma loja de e-commerce deve oferecer aos seus clientes diversas formas seguras para que as compras
on-line sejam quitadas. As mais comuns são:
• boleto bancário;
• cartão de crédito;
• depósito bancário;
• pagamento contra entrega (dos correios).
O uso de boletos bancários é amplamente aceito pelas lojas virtuais, pois alguns clientes do ecommerce simplesmente não possuem cartão de crédito ou têm receio de utilizá-lo nas compras online.
Mesmo com essas restrições, os cartões de crédito são bastante utilizados no comércio eletrônico, o
que exige dos varejistas a contratação de operadoras como Visanet, Redecard, entre outras.
A Visanet é a empresa responsável pelo relacionamento com as lojas que operam com o cartão Visa.
Para vendas na internet, ela oferece o programa verified by Visa, no qual as transações ocorrem em
tempo real. Para trabalhar com os cartões Visa, a loja virtual deve se afiliar ao sistema Visanet e possuir
conta corrente em um dos bancos acionistas da Visanet para receber os créditos das vendas pagas a
partir dos cartões Visa.
A Redecard é a empresa responsável pela captura e transmissão de transações dos cartões de
crédito e débito MasterCard, Redeshop, Maestro e Diners. Quando a opção pelo pagamento com os
cartões de crédito é feita nas modalidades rotativo ou parcelado, a operação é automaticamente
direcionada para um ambiente seguro da Redecard sem que a loja virtual tenha acesso ao número
completo do cartão do cliente. Esse sistema oferece maior proteção porque os dados permanecem
confidenciais.
90
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
O cartão American Express desenvolveu o serviço WebPOS para pagamentos on-line se valendo da
tecnologia de criptografia SSL. Quando um cliente digita os dados de seu cartão, o WebPOS realiza a
conferência e a autorização da compra em poucos segundos.
Há bancos que também oferecem alternativas de segurança:
• Itaú: a instituição possui a plataforma Shopline, que dispõe de diversas formas de pagamentos:
- pagamento à vista por transferência;
- crediário automático Itaú;
- cartão Itaucard;
- boleto bancário.
• Bradesco: o banco desenvolveu um sistema para o comércio eletrônico no qual oferece quatro
possibilidades:
- cartões de crédito ou de débito;
- financiamento eletrônico;
- transferência on-line;
- boleto bancário.
Outro meio de pagamento é o PayPal, direcionado para compras em sites estrangeiros. Esse é um
sistema seguro de processamento de pagamentos de compras on-line por meio de cartão de crédito.
Além dos recursos de criptografia, o PayPal permite o uso de todos os principais cartões de crédito
aceitos no mundo.
8.1 Comportamento do consumidor do e-commerce
Assim como as empresas tradicionais que atuam com lojas físicas, as que atuam no comércio
eletrônico também devem conhecer quem são seus clientes antes de iniciar suas operações.
Limeira (2010) traz alguns questionamentos para conhecer o cliente da era do e-commerce:
quem é o cliente? Que tipo de necessidade, desejo ou problema ele quer resolver? Quais são suas
características demográficas e psicográficas? Quantos são? Como decidem sobre suas atividades de
lazer e entretenimento?
Como possíveis respostas para essas perguntas, a autora citada sugere, por exemplo, que os clientes
em potencial seriam jovens entre 18 e 24 anos que procuram atividades de lazer e entretenimento que
sejam econômicas, divertidas e diferenciadas.
Esses jovens teriam ainda renda familiar acima de dez salários mínimos, seriam universitários
solteiros residentes em grandes centros urbanos e gastariam em média R$ 50 por fim de semana
91
Unidade II
em lazer e entretenimento, como a prática de esportes, atividades ao ar livre, viagens, atividades
sociais, apreciação de música nacional e internacional etc. Além disso, eles teriam turmas e
navegariam diariamente na internet. Os sites mais visitados por eles seriam Google, UOL, Globo
Esporte, YouTube etc.
Estimemos ainda que, no Brasil, haja cerca de 2 milhões de jovens com essas características
e, por fim, façamos uma pesquisa que indique que a escolha das atividades e locais de
entretenimento e lazer são feitas por esses jovens a partir do que assistem na televisão,
pesquisam na internet, leem em revistas de músicas e de esportes e do que conversam com
seus amigos.
Todos esses dados são valiosos para direcionar um negócio no comércio eletrônico voltado para o
público jovem.
Assim, um gestor logístico deve ser um profissional que enxergue uma atividade qualquer em toda a
sua essência. Ele deve, por exemplo, ter em mente os detalhes de um plano de negócios, detalhes esses
que não deixam de ser importantes para o e-commerce.
Resumidamente, o gestor logístico deve saber:
• quem é o cliente;
• o que compra;
• por que motivo compra;
• quando compra;
• como compra;
• o que o influencia na compra;
• como é o mercado;
• quem são os concorrentes;
• quem seriam os parceiros;
• qual é o diferencial;
• quais recursos são necessários para a operação;
• que modelos adotar.
Para obter informações como as citadas, temos como meio de pesquisa no Brasil os dados do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e diversas empresas especializadas em pesquisa
de marketing, com capacidade para fazer estudos sobre quantificação e qualificação de mercado,
análises sobre comportamento do consumidor e estimativas de potencial de consumo por segmento
da população.
92
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Saiba mais
Entre no site da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa e conheça
as empresas de pesquisa que atuam no Brasil: <http://www.abep.org>.
Acesso em: 15 ago. 2011.
8.2 Conhecendo o cliente
Conhecer o cliente é a base para um programa de marketing bem-sucedido no mundo real e também
no mundo virtual. O papel do marketing é atrair e reter o cliente.
Para auxiliar nesse desafio, os especialistas em marketing desenvolveram um modelo de
comportamento do consumidor que engloba tanto os aspectos cognitivos do processo de decisão de
compra quanto os aspectos emocionais daquele que consome. Esse modelo é amplamente difundido
pela literatura de marketing e utilizado na prática profissional.
A figura abaixo é um modelo genérico do comportamento do consumidor:
Unidades
vendedoras
Influência do
ambiente
Processo de
troca
Fatores
individuais
Unidades
compradoras
Figura 41
O conceito de comportamento do consumidor pode ser entendido como um processo de troca
entre os agentes participantes, o vendedor e o comprador, envolvidos na aquisição, no consumo e
no pós-consumo de bens, serviços, experiências e ideias, conforme apresentado por Mowen e Minor
(2002).
Essa forma de agir é influenciada não só por fatores de natureza pessoal, como personalidade,
características demográficas, valores e hábitos, mas também por fatores ambientais, situacionais e de
marketing.
93
Unidade II
Podemos definir da seguinte maneira os fatores que influenciam o comportamento do consumidor:
• fatores ambientais: são fatores como cultura, classe social, grupo de referência, família, economia
e tecnologia;
• influências ou estímulos de marketing: são os fatores do composto de marketing, ou seja,
produto, preço, praça e promoção, que estão no controle da empresa e agem como estímulos para
provocar respostas do consumidor;
• fatores situacionais: são fatores como ambiente físico, condição meteorológica e as circunstâncias
do momento da decisão.
8.3 Processo de decisão de compra
O processo de decisão de compra é um assunto amplamente explorado pelos estudiosos de marketing e faz
parte do contexto do comportamento do consumidor, que molda o processo de decisão. De acordo com Limeira
(2010), a decisão de comprar algo segue três estágios, interligados entre si. Saiba mais sobre eles a seguir.
8.3.1 Primeiro estágio (input)
O primeiro estágio aborda as influências externas que interferem nas decisões do consumidor. Essas
influências são os estímulos de marketing e os fatores ambientais que terão peso nas decisões e no
comportamento dos clientes em relação à compra e uso do produto.
Como exemplo, a cervejaria Schincariol lançou em 2003 o produto Nova Schin e iniciou o patrocínio
do carnaval carioca. Como estímulo, colocou o cantor Zeca Pagodinho como garoto-propaganda, o que
trouxe maior popularidade à marca.
8.3.2 Segundo estágio
Esse estágio abrange a decisão de compra, que é a maneira como os consumidores escolhem comprar
de acordo com os estímulos recebidos na etapa anterior. O segundo estágio pode ser dividido em quatro
etapas, como segue:
Etapa 1: reconhecimento de uma necessidade
A necessidade pode vir de estímulos internos e é uma sensação ou situação momentânea que não
teve interferência de nenhum agente, como fome ou cansaço. No entanto, ela também pode surgir de
um estímulo externo, como a propaganda.
Etapa 2: busca de informações
A busca de informações visa a satisfação das necessidades. Os consumidores podem procurar
essas informações em várias fontes, como internas (experiências vividas no passado em uma situação
qualquer), externas (por meio de consultas a amigos, familiares etc.) e independentes (opinião de críticos
e especialistas sobre determinado produto ou serviço).
94
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
No caso do e-commerce, a procura por dados informativos é ainda mais importante, pois o fato de
comprar de um site ou de uma empresa que um amigo indicou pode representar uma maior segurança
para a decisão de compra.
Etapa 3: valiação de alternativas
Como estamos nos referindo a decisões, para tomá-las é preciso ter mais de uma alternativa. É nessa
etapa que os consumidores comparam as diversas maneiras de satisfazer suas necessidades e tentam
identificar a alternativa que lhes proporcionará o melhor valor, que pode estar relacionado a preço,
qualidade, benefício percebido etc.
No e-commerce, as possibilidades de ampliar as alternativas são maiores do que as possibilidades
nas lojas tradicionais. Por exemplo, ao ir a um shopping center em busca de um calçado, a escolha
terá de se dar entre os modelos existentes no espaço físico do shopping. Se essa procura fosse feita
em uma loja virtual, a simples digitação do modelo, cor, tamanho e marca traria uma relação variada
de opções dentro dos dados fornecidos. Além disso, a pesquisa pode ser feita em dezenas de lojas
para a verificação de preços, prazo de entrega e forma de pagamento. Portanto, no e-commerce as
possibilidades comparativas são maiores.
Etapa 4: tomada de decisão
A tomada de decisão é a escolha dentre as alternativas possíveis. No comércio eletrônico, ela será feita
a partir de uma pesquisa mais detalhada, já que a grande variedade de itens amplia esse processo.
Dessa forma, as quatro etapas do segundo estágio podem ser esquematizadas conforme ilustrado a seguir:
Input
Influências externas
Estímulos de marketing
Produto, preço, comunicação, distribuição
Estímulos de ambiente
Sociais, culturais, econômicos, políticos,
tecnológicos
Processo de decisão
Decisão de compra
Reconhecimento das necessidades, busca
de informação, avaliação de alternativas,
escolha e decisão
Estímulos de ambiente
Motivação, percepção, aprendizado,
atitudes, personalidades
Experiência
Output
Comportamento
Pós-decisão
Respostas do consumidor
Experimentação, satisfação/insatisfação,
compra repetida, adoção, lealdade
Avaliação pós-compra
Figura 42 – Processo de decisão de compra
95
Unidade II
8.3.3 Terceiro estágio
Este último estágio refere-se às reações dos consumidores após a decisão de compra e envolve dois
tipos de comportamento:
• comportamento de compra: implica na escolha do que, onde, quando e quanto comprar e em
como pagar a compra realizada. Esse tipo de comportamento ainda se desdobra em:
- experimentação: é uma fase exploratória na qual o consumidor tenta avaliar uma mercadoria
ou serviço a partir de seu uso. O cliente compra uma pequena quantidade do produto sem
nenhum compromisso de repetir a aquisição. É a compra de teste;
- compra repetida: está associada ao conceito de lealdade à marca, atitude do consumidor que
as empresas procuram incentivar. O grande objetivo de qualquer empresa é vender mais para
os mesmos clientes, pois isso aumenta suas vendas e sua participação de mercado e representa
mais lucros com menos custos. Além disso, um consumidor paga mais caro pelos produtos de
uma marca a qual é leal;
- compromisso de longo prazo: é a reafirmação da lealdade, ou seja, o consumidor toma a
decisão de manter-se leal à marca em troca de algum benefício ou de mais satisfação.
• avaliação pós-compra: após a compra, os consumidores julgam formal ou informalmente o
resultado obtido. Eles avaliam se estão ou não satisfeitos com a experiência de fazer a compra e
se o uso do produto ou serviço atendeu suas necessidades. A partir da avaliação, o consumidor
decide se abandona o produto/serviço ou se repete a aquisição. Desse modo, são exemplos de
comportamento pós-compra a adoção do produto, a lealdade e as atitudes favoráveis em relação
à marca.
Para continuar crescendo, o e-commerce deve levar muito a sério a avaliação pós-compra, pois
ver um produto na tela de um computador e ler sua descrição pode não ser suficiente para conhecer
exatamente o que ele é. Se o cliente comprar um item e não gostar dele, dificilmente voltará a acreditar
no comércio eletrônico. Dessa forma, o que fazer para estimular as vendas on-line?
8.4 Comportamento do consumidor na internet
O mercado on-line busca incessantemente conhecer o que leva uma pessoa a adotar a internet para
consumir. Alguns consumidores adotam esse meio com muita frequência e outros são resistentes a ele.
Por que isso ocorre?
Exemplo de aplicação
Você consome pela internet? Já fez alguma transação de compra on-line? Gostou? Faria
novamente? Comente sua experiência e verifique onde você se enquadra nos relatos que serão feitos
em seguida.
96
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
8.4.1 Motivação na internet
Limeira (2010) diz que as motivações ou resistências em relação à internet são determinadas pelo
uso e pelas características demográficas dos usuários. A autora aponta cinco motivações no que se
refere à internet:
• primeiro fator – escapismo social: consiste no desejo de escapar da realidade pela realização
de atividades prazerosas e agradáveis. Essa motivação relaciona-se com uma das características
da web, que é ser um meio de entretenimento que propicia sensações e emoções positivas. Outros
dois pontos percebidos como fator motivacional para o uso da internet são o companheirismo e
a superação da solidão;
• segundo fator – informação e educação: um segundo fator que motiva o uso da internet é a
necessidade de informar-se e educar-se de modo fácil, rápido e a um custo baixo.
A partir do ano 2000, a internet teve um salto de acessos em razão da popularização da banda larga.
A internet é a preferência quando se fala em meio para obter informações. Hoje, por exemplo, jornais e
revistas precisam ter sua versão on-line.
• terceiro fator – controle e interação: a internet permite que o usuário decida o que, quando,
onde e com quem vai ver. Sem dizer que ele a customiza, ou seja, cria meios de acesso, escolhe
provedor, tem preferência por determinados sites etc. e pode, por exemplo, pesquisar e ouvir
músicas ao mesmo tempo, ou seja, é um controle total do usuário;
• quarto fator – socialização: a internet é vista hoje como uma facilitadora das comunicações
e das relações interpessoais. Ela possibilita que a socialização com amigos e outras pessoas de
interesses similares seja feita sem dificuldades. O principal motivo que mantém os jovens na rede
por longos períodos é as redes sociais.
Exemplo de aplicação
Você faz parte de uma ou mais redes sociais? De quais?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
97
Unidade II
Fazer parte dessa(s) rede(s) é um fator motivacional para utilizar a internet?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________.
Observação
Atualmente, as principais redes sociais com atuação no Brasil são:
Twitter, Facebook e Orkut. Façam uma comunidade em uma dessas redes
sociais para os alunos de Logística da UNIP Interativa. É uma forma para
que todos se conheçam, tirem dúvidas, troquem informações sobre o curso
etc.
• quinto fator – aspecto econômico: esse fato se refere à necessidade de adquirir bens. A internet
é muito utilizada quando o consumidor precisa coletar informações e comparar preços antes de
tomar sua decisão de compra. Outra motivação econômica que a internet gera é a possibilidade de
adquirir bens gratuitos, como informações, imagens, vídeos e entretenimentos variados (LIMEIRA,
2010).
Uma pesquisa da empresa Júpiter Research sobre o uso da internet apontou que os internautas dão
mais valor para a utilidade do que para o entretenimento.
Gráfico 06
60%
50%
40%
30%
48%
20%
36%
10%
0%
Entretenimento
Utilidade
Fonte: Jupiter Research, 1999.
98
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A mesma pesquisa aponta os tipos de atividades que os internautas realizam mensalmente.
Gráfico 07 – Tipos de atividades realizadas na internet
90%
80%
70%
Pesquisa de produtos e
serviços
Informações sobre
eventos locais
Uso de diretório
on-line
Leitura diária de notícias
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Participar
de jogos
Ouvir músicas
Visita a sites
de músicas
Participar
Visitas a sites
de jogos
de esportes
Assistir a vídeos
tradicionais
Visitas a sites de TV
de computador
Visita a sites de cinema
Consulta à programação
adulta
Leitura de revistas
Serviços de
encontros on-line
Consultas a sites médicos
e de saúde
Leitura de jornais
Consultas a classificados
de emprego
Consultas a classificados
de veículos
Consultas a classificados
de imóveis
0%
Fonte: Jupiter Research, 1999.
Observe que os serviços mais utilizados pelos internautas são as ferramentas de busca para pesquisas
de produtos e serviços, o que mostra toda a força do comércio eletrônico. Em segundo lugar, vem a
procura por informações sobre eventos locais.
Os dados levantados sobre o que os internautas fazem na rede pode ser importante para aquele que
pretende atuar na área de comércio eletrônico.
Qualquer negócio a ser desenvolvido deve levar em consideração a análise do mercado e dos
pontos fortes e fracos da empresa ou do empreendedor. Essa análise de mercado visa identificar novas
oportunidades de negócios e as condições necessárias para obter vantagem competitiva.
Assim, para trabalhar com e-commerce, é preciso antes de tudo definir se a modalidade de enfoque
será o comércio B2B ou B2C. Para saber o que fazer em seguida, observe a sequência proposta por
Limeira (2010):
• primeiro passo: identificar quem são os clientes potenciais e quais são seus desejos e
necessidades. Por exemplo, no caso de pessoas físicas, o público potencial deve ser segmentado
por características demográficas e psicológicas como sexo, faixa etária, escolaridade, nível de
99
Unidade II
renda e estilo de vida. Assim, crianças, jovens e adultos compõem três segmentos diferentes de
clientes com características e necessidades bastante distintas;
• segundo passo: identificar quais são as necessidades dos potenciais clientes ainda não satisfeitas.
Por exemplo, na área de beleza, que tipo de necessidades as mulheres desse segmento possuem
quanto a produtos e serviços? Qual sua predisposição para adquirir tais produtos pela internet?
Para conhecer melhor o público-alvo, é preciso realizar pesquisas formais ou informais, ou seja,
é imprescindível conversar com esses clientes para conhecer o que desejam e quais são suas
insatisfações e expectativas;
• terceiro passo: analisar quem são os concorrentes atuais e potenciais. Com a internet, essa
atividade ficou mais fácil, já que por meio dos sites das empresas concorrentes podem ser
conhecidos seus produtos, serviços, políticas comerciais, preços e demais condições operacionais.
Além dos clientes e concorrentes, a análise de mercado deve considerar outros fatores críticos
relacionados ao novo negócio, como tecnologia, know-how, investimentos e parceiros. Sobre
tecnologia, por exemplo, é necessário conhecer a evolução recente das tecnologias de criação,
produção, hospedagem e gerenciamento de sites, os sistemas de processamento e controle de
pagamentos, o gerenciamento de banco de dados de clientes, a segurança de sites, entre outras;
• quarto passo: após a análise do mercado, é feita a avaliação das competências e das fraquezas da
empresa ou do empreendedor, visando verificar se as condições necessárias para o desenvolvimento
de um novo negócio existem e, consequentemente, estimar quais e quantos recursos humanos e
financeiros serão necessários para sua viabilização.
Esses estudos iniciais permitirão que o empreendedor identifique e quantifique as oportunidades
para um novo negócio, bem como os riscos nele envolvidos. Ao final desse processo, o empreendedor
terá condições de selecionar e definir o modelo de negócio mais adequado. Em outras palavras, com
base nas respostas das perguntas listadas a seguir, será definido como as vendas em curto e médio
prazos serão realizadas. As perguntas são:
• que tipo de negócio representa a melhor oportunidade?
• quem é o cliente alvo e quais são suas características?
• qual necessidade dos clientes será atendida?
• quais os diversos segmentos do mercado a serem atendidos? Há grupos de clientes com
características distintas exigindo produtos e serviços distintos que poderão ou não ser atendidos
pela empresa?
• quais produtos ou serviços serão oferecidos e a que preço?
• quais parceiros do negócio serão envolvidos?
• qual a tecnologia e a infraestrutura a serem utilizadas?
• qual será o volume de investimentos necessário?
• qual é a margem e o retorno esperados sobre o investimento?
100
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Ainda, na parte operacional, temos:
• quais e como serão as formas de pagamento?
• como será feita a confirmação de pedido?
• quais serão os transportes utilizados?
• há estoques?
• será necessário a utilização do estoque do fornecedor?
Em relação à logística no comércio eletrônico, Perez (2010) lista as vantagens competitivas que
podem ser conseguidas por meio dessa área. Com as evidências apresentadas na análise de pesquisa
mercadológica e um estudo bibliográfico aprofundado sobre o tema, foi possível elaborar uma lista com
as principais vantagens competitivas provenientes de uma gestão eficaz da logística em empresas de
e-commerce. Essa lista pode ser utilizada em diversos segmentos desse tipo de comércio.
A seleção contém dez das principais vantagens competitivas expostas em ordem decrescente, porém,
vale ressaltar que, dependendo do tipo de e-commerce, dos recursos e principalmente do planejamento
estabelecido, há ainda outras vantagens possíveis.
• agilidade: a velocidade na recepção de pedidos, picking, embalagem, expedição e, principalmente,
nas entregas dos pedidos aos consumidores é um diferencial importantíssimo para os clientes, que
sempre querem prazos cumpridos. Em alguns casos, mesmo com a desvantagem no preço e na
qualidade, determinada loja virtual pode ter a preferência do cliente em razão de sua agilidade;
• maior produtividade nas operações: pelas restrições de espaço, mão de obra e custos, quanto
mais a operação for produtiva, maior será a capacidade de atendimento, ganhos em escala e
redução dos custos. O item anterior garante que este seja atingido;
• redução de custos: obter custos baixos nas operações leva à redução de preços e,
consequentemente, a um maior consumo, tornando o e-commerce mais competitivo. Assim, um
modelo que transacione grandes volumes levará a maiores compras e negociações e a agilidade
logística levará à redução de custos;
• foco business: um planejamento logístico bem estruturado faz sobrar um tempo maior para que
os gestores se dediquem a seus negócios, pois eles não precisarão perder tempo ou recursos com
atividades secundárias. Além disso, as parcerias também auxiliam a atuar com foco nos negócios;
• competitividade: com os benefícios trazidos pela administração coerente da logística, como
redução de custos operacionais, menores perdas e danos, ganho de produtividade etc., é possível
tornar-se mais competitivo e alcançar novos mercados ou concorrer pela fatia que compete aos
concorrentes;
• conversão de vendas: a logística auxilia no processo de conversão de visitas ao site da empresa
em vendas reais, pois o consumidor responde ao valor agregado a partir de uma boa e rápida
entrega, das embalagens, dos custos e da confiabilidade ao efetuar realmente a compra;
101
Unidade II
• confiabilidade do processo: confiar na segurança do vendedor é fundamental, porém, mesmo
um e-commerce com muitos anos de mercado pode ser prejudicado ao ter suas entregas atrasadas,
pedidos errados, embalagens inadequadas ou custos altíssimos de frete, portanto, o consumidor
precisa confiar no e-commerce e, principalmente, em seus processos logísticos, internos ou
externos;
• melhores controles: através da gestão adequada da logística, os controles como saldo de estoque,
pedidos atendidos, entregas realizadas, prazos cumpridos etc. tornam-se mais confiáveis;
• qualidade dos processos: oferecer e cumprir é fundamental para qualquer relacionamento
estabelecido entre um comprador e um vendedor, portanto, a logística deve garantir que a
qualidade dos processos seja mantida a fim de proporcionar sempre um bom serviço e manter a
busca constante de melhorias;
• padronização de processos: padronizar para atender os níveis de pedidos é uma prioridade desse
setor, pois, sem a padronização, por exemplo, não seria possível oferecer os prazos de entrega,
custos de frete ou até mesmo controlar o fluxo e o feedback de envio dos produtos aos clientes
(PEREZ, 2010).
Os dez princípios de logística e de vantagem competitiva devem estar sempre no horizonte do futuro
operador logístico.
Resumo
Esta unidade trouxe os principais conceitos de logística e suas funções
nas empresas virtuais e tradicionais. Vimos que o planejamento logístico é
essencial em qualquer tipo de empresa e que a era da produção em massa
se transformou na era da customização, ou seja, no oferecimento exato do
que o cliente quer.
A logística tem o papel de oferecer a satisfação que o cliente espera nas
transações on-line, pois, se de um lado, ele se preocupa com a segurança
de informações pessoais como número de cartão e de conta bancária, por
outro lado, ele tem o medo de não receber o que foi solicitado nas condições
combinadas. Essa situação foi demonstrada nos mais variados estudos de
caso presentes neste trabalho.
Nas modalidades B2B, vimos a evolução nas práticas das empresas
devido a mudanças nos ambientes dos negócios. O marketplace está sendo
visto hoje como um modelo de integração que agiliza e reduz custos para
todos os envolvidos no comércio eletrônico.
A logística deve ser observada nas práticas de e-commerce tanto na
modalidade B2C como B2B, garantindo total apoio aos processos de seleção
102
LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
de fornecedores; gestão de estoques, distribuição e vendas; e de segurança
de transações pela rede mundial de computadores.
Além disso, expusemos diversos estudos de caso para reflexão sobre
as situações colocadas, pois, além de conhecer as empresas citadas, é
importante pensar nos conceitos e práticas que as estruturam.
Os modelos de atuação utilizados nos dias de hoje no comércio
eletrônico não são todos promissores, já que muitas empresas pontocom
não obtiveram sucesso, assim, utilizar um plano de negócios é essencial. O
modelo de plano que indicamos foi o do teórico Luiz Alberto Albertin.
Desse modo, este estudo procurou possibilitar o conhecimento do que
é o e-commerce, de como atuar nele, quais são os riscos que ele envolve e,
principalmente, como deve ser a logística no comércio eletrônico.
103
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 01
Disponível em: <http://www.angeloni.com.br/index>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 02
Disponível em: <http://www.grupodma.com.br>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 03
Disponível em: <http://www.bretas.com.br/>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 04
Disponível em: <http://v2.prezunic.com.br/>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 05
Disponível em: <http://www.zaffari.com.br/zaffari/capa/capa.php>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 06
Disponível em: <http://www.gbarbosa.com.br/>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 07
Disponível em: <http://www.walmart.com.br/>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 08
Disponível em: <http://www.grupopaodeacucar.com.br/home.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 09
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 10
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 11
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
104
Figura 12
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 13
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 14
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 15
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 16
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 17
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 18
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 19
Disponível em: <http://www.pdasystem.com.br/flashforcadevendas.htm>. Acesso em: 23 ago. 2001.
Figura 20
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.
Figura 21
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