2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 2.1. O

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2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
2.1. O AMBIENTE E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A administração estratégica de mercado inclui todos os quatro sistemas
administrativos: o sistema de orçamentação e controle, a abordagem baseada em
projeções do planejamento de longo prazo, os elementos do planejamento
estratégico, e os refinamentos necessários para adaptar as decisões estratégicas ao
tempo real.
A inclusão do termo “mercado” na frase “administração estratégica” serve
para enfatizar que o desenvolvimento da estratégia precisa ser guiado pelo
mercado e pelo ambiente, ao invés de ser internamente orientado. Esse termo
serve também para realçar o fato que o processo deveria ser pró-ativo e não
reativo, e que a tarefa deveria ser tentar influenciar o ambiente ao invés de apenas
responder a ele (AAKER, 1992).
Evolução dos sistemas de administração:
Orçamentação
/controle
Planejamento de
longo prazo
Planejamento
estratégico
Administração estratégica
de mercado
Ênfase
administrativa
Controlar os
desvios e
gerenciar a
complexidade
Antecipar o
crescimento e
gerenciar a
complexidade
Mudar direção
estratégica e as
capacidades
Lidar com as surpresas
estratégicas e com as
ameaças/oportunidades
Suposições
O passado se
repete
As tendências
passadas irão
continuar
Novas tendências e
descontinuidades
são previsíveis
Os ciclos de planejamento
são inadequados para lidar
com as rápidas mudanças
Período
associado ao
sistema
A partir de 1900
A partir dos anos
50
A partir dos anos 60
A partir de meados dos anos
70
Fonte: Adaptado de AAKER, 1992.
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O planejamento adaptável, para Day (1990), combina os benefícios da
deliberação (imposição unilateral da estratégia, de cima para baixo, sobre os níveis
inferiores da organização) com a necessidade de flexibilidade e aprendizado
organizacional.
A estrutura para esse processo é uma seqüência de atividades para lidar com
problemas mal estruturados: inteligência (a avaliação da situação), elaboração de
possíveis respostas (o desenvolvimento de alternativas), escolha da melhor
alternativa e implementação da decisão.
A flexibilidade é adicionada a esta seqüência ordenada e linear ao mudar o
foco das atividades de planejamento do processo para os problemas e projetos já
descobertos, ao ampliar a participação da gerência nas atividades de planejamento,
ao tratar os objetivos como resultados negociados e ao acompanhar continuamente
o desempenho em relação aos objetivos (DAY, 1990).
David (2002) apresenta uma definição de administração estratégica
semelhante, como sendo a arte e a ciência da formulação, implementação e
avaliação das decisões interfuncionais que permitem à organização atingir seus
objetivos.
Esta definição implica que o foco da administração estratégica está na
integração da administração, marketing, finanças e contabilidade, produção e
operações, pesquisa e desenvolvimento, e sistemas de informação para atingir o
sucesso organizacional.
Portanto, a formulação da estratégia inclui o desenvolvimento de uma visão
e missão para a empresa, a identificação de oportunidades e ameaças externas à
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organização, a determinação das forças e fraquezas internas, o estabelecimento
dos objetivos no longo prazo, a geração de estratégias alternativas, e a escolha da
estratégia em particular a ser seguida.
A implementação da estratégia requer que a empresa estabeleça objetivos
anuais e políticos, motive os empregados, e aloque os recursos para que as
estratégias formuladas possam ser executadas.
A implementação inclui:
• O desenvolvimento de uma cultura de suporte à estratégia;
• A criação de uma estrutura organizacional eficaz, o redirecionamento
dos esforços de marketing;
• A preparação de orçamentos;
• O desenvolvimento e a utilização de sistemas de informação; e,
• A ligação do sistema de remuneração dos empregados ao desempenho
organizacional.
A avaliação da estratégia é o estágio final da administração estratégica (ou
planejamento estratégico).
Os administradores da empresa precisam saber se as estratégias atuais estão
funcionando.
As atividades fundamentais desempenhadas neste estágio são:
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(1) revisão dos fatores externos e internos que são a base das estratégias
atuais;
(2) mensuração do desempenho; e,
(3) tomada de ações corretivas (DAVID, 2002).
Day (1990) enumera quatro características distintivas para o planejamento
adaptável:
• A primeira refere-se à orientação de cima para baixo, de forma a
oferecer uma visão motivadora que desafia de modo realista a equipe
gerencial e garante que os recursos financeiros adequados sejam
alocados para a realização da estratégia escolhida. O apoio depende de
evidências generalizadas de que a estratégia irá ampliar o valor para os
acionistas.
• A segunda característica refere-se aos insumos, de baixo para cima,
acerca das oportunidades e ameaças que a unidade tem diante de si,
baseados
na
compreensão
das
exigências
dos
clientes,
do
comportamento do canal, das realidades tecnológicas e do cenário
competitivo.
• A terceira característica diz respeito a um tema integrador, ao redor do
qual são estruturados a análise e o diálogo entre os níveis da empresa.
• A quarta característica é referente ao processo de planejamento flexível e
adaptável para gerenciar o aprendizado interativo.
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Day (1990) ainda salienta que uma importante característica das empresas
que sabem planejar de forma adaptável é a sua capacidade inata de aprender com a
experiência e aproveitar as oportunidades antes dos concorrentes.
Cabe ressaltar que o planejamento é um processo vivo, adaptável e
contínuo, conforme descrito por David (2002) e Day (1990).
O final de um ciclo, inclusive as etapas repetitivas, desde a avaliação da
situação, passando pelo pensamento estratégico a respeito dos problemas, até as
decisões acerca dos objetivos de desempenho e cursos de ação que culminam com
as atividades de implementação, sinaliza o início de um novo ciclo.
A ponte para o ciclo seguinte, como foi visto, é proporcionada por um
sistema de monitoração e controle, que verifica se a estratégia está no caminho
para atingir os objetivos pretendidos, e se as hipóteses subjacentes continuam
válidas.
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2.2. PLANEJAMENTO DE MARKETING
Uma vez abordadas as definições de estratégia e de planejamento
estratégico no nível corporativo, discute-se agora o papel do marketing na
administração estratégica.
Independentemente do tamanho ou do escopo da organização, a
administração estratégica geralmente ocorre em vários níveis da organização:
corporativo, divisional ou unidade estratégica de negócio e funcional ou
operacional.
No nível corporativo, os gerentes têm como principal responsabilidade a
satisfação dos clientes e o desempenho financeiro de toda a empresa no longo
prazo.
Eles também são responsáveis pelo relacionamento entre as divisões da
empresa e pela cultura e valores da organização na sociedade.
As táticas do nível corporativo tornam-se a estratégia que direciona as
decisões no próximo nível, as unidades estratégicas de negócio (ANDERSON;
VINCZE, 2000).
A diferença entre estratégia e tática é assim explicada por Anderson e
Vincze (2000): enquanto o termo estratégia refere-se às declarações de longo
prazo que direcionam as atividades de uma empresa, as táticas referem-se às
decisões operacionais de curto prazo, do dia-a-dia da empresa. Estratégia é fazer a
coisa certa, enquanto que tática é fazer as coisas corretamente.
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Para Anderson e Vincze (2000), os gerentes das unidades estratégicas de
negócio estão mais preocupados com as estratégias para suas unidades,
estabelecendo para elas missões e objetivos próprios dentro dos parâmetros do
plano estratégico corporativo.
O foco, porém, pode ser em um conjunto diferente de clientes e
concorrentes das outras divisões (unidades) da empresa. As táticas divisionais
formulam a estratégia para o próximo nível.
Os gerentes dos níveis funcionais possuem uma visão de curto prazo da
estratégia, comparativamente aos outros níveis, mantendo as decisões do dia-a-dia
dentro dos requerimentos das estratégias corporativas e divisionais. Para esse
trabalho, o foco principal é o nível de unidade de negócio, onde a estratégia de
marketing é desenvolvida e executada.
Diferentes Níveis Organizacionais onde ocorre o Planejamento
Estratégico:
Nível
organizacional
Contribuições do marketing
Corporativo
Ponto de vista do cliente e
Decisões do marketing corporativo
análise competitiva para a
para toda a empresa (planejamento
estratégia
de
nível
de longo prazo)
corporativo
Descrição da tarefa de marketing
Marketing estratégico para cada
Divisional
ou Cada divisão foca seu
unidade de negócio ou centro de
unidade estratégica próprio conjunto de clientes
lucro; direciona o plano tático no
de negócio
e concorrentes
nível operacional
Operacional
funcional
Projeto do composto de
Administração de marketing –
ou marketing e implementação
implementação da estratégia no
dos planos táticos de
curto prazo
marketing
Fonte: ANDERSON; VINCZE, 2000.
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O planejamento estratégico de marketing não pode ser discutido
isoladamente do planejamento estratégico corporativo, apresentado anteriormente.
Provavelmente, a forma pela qual o planejamento de marketing de uma
organização é conduzido será um desdobramento do processo de planejamento
corporativo (MCDONALD, 1992).
Kollat, Blackwell e Robeson (1972) acreditam que a estratégia de marketing
forneça a ligação entre o plano estratégico corporativo e os programas de
marketing específicos.
Por um lado, a estratégia de marketing deve ser consistente com e contribuir
para o alcance dos objetivos especificados no plano estratégico. Simultaneamente,
ela deve fornecer um foco integrativo e uma direção para todas as atividades de
marketing.
Da mesma forma, Anderson e Vincze (2000) acreditam que o processo de
planejamento estratégico e o processo de marketing estejam fortemente
relacionados.
As decisões estratégicas estão relacionadas entre uma compreensão das
necessidades do cliente, com as atividades da concorrência e com as implicações
financeiras de cada decisão.
Por sua vez, os planos táticos de marketing são baseados em uma visão
clara da estratégia geral do negócio da empresa e em um entendimento das
estratégias de marketing.
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Para McDonald (1992), a proposta geral do planejamento estratégico de
marketing é a identificação e criação de uma vantagem competitiva para a
empresa.
Segundo Lambin (2000), as respostas às seguintes questões constituem a
espinha dorsal do plano de marketing estratégico:
(1) Qual é o mercado de referência e qual a missão estratégica da empresa
no mercado?
(2) Nesse mercado de referência, qual a diversidade nos produtos/mercados
e quais os posicionamentos possíveis de serem adotados?
(3) Quais os atrativos intrínsecos dos produtos/mercados e quais são as
ameaças e as oportunidades do ambiente?
(4) Para cada produto/mercado, quais são os trunfos da empresa, suas forças
e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva possuída?
(5) Qual a estratégia de cobertura de mercado e de desenvolvimento a ser
adotada e qual o nível de ambição estratégica definida para os
produtos/mercados que fazem parte da oferta da empresa?
(6) Como traduzir os objetivos estratégicos definidos pela empresa para
cada item do composto de marketing (produto, preço, distribuição e
comunicação)?
As etapas envolvidas no planejamento estratégico de marketing são:
• Uma análise da situação;
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• A formulação de suposições básicas acerca dos fatores que constituem os
pontos fortes e fracos da empresa;
• Uma comparação da forma como esses fatores se combinam com as
oportunidades e as ameaças do ambiente;
• O estabelecimento de objetivos (o que será vendido e para quem);
• A decisão sobre como alcançar os objetivos e formular um orçamento e
uma programação de ações necessária para a implementação das
estratégias.
Para Aaker (1992), os objetivos de análises externa e interna realizadas no
planejamento estratégico de marketing vão auxiliar a gerar alternativas
estratégicas e fornecer critérios para selecionar alternativas.
Além de auxiliar a organização a lidar com o aumento da turbulência e da
complexidade no ambiente, com as pressões mais intensas da concorrência e com
as rápidas mudanças tecnológicas, um plano de marketing é geralmente aceito
como sendo útil para a empresa a fim de desempenhar as seguintes atividades
(MCDONALD, 1992):
• Auxiliar a identificar a fonte de vantagem competitiva;
• Instaurar uma abordagem organizada ao desenvolvimento do negócio;
• Desenvolver especificidades;
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• Clarificar os papéis e melhorar a coordenação;
• Assegurar relacionamentos consistentes;
• Informar;
• Fornecer um contexto para suas contribuições;
• Monitorar o progresso;
• Obter recursos;
• Estabelecer objetivos e estratégias;
• Conseguir comprometimento.
Apesar das vantagens observadas advindas de um planejamento estratégico
de marketing bem conduzido, McDonald (1989) descreve dez barreiras principais
que podem interferir negativamente no processo:
(1) uma preferência pelo pensamento de curto prazo;
(2) o isolamento da função de marketing da função de operações;
(3) a confusão entre a função de marketing e o conceito de marketing;
(4) as barreiras estruturais;
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(5) a falta de uma análise aprofundada;
(6) a confusão entre processo e resultado;
(7) a falta de conhecimento e habilidades;
(8) a falta de uma abordagem sistemática ao planejamento de marketing;
(9) a incapacidade de priorizar objetivos; e,
(10) a existência de culturas corporativas hostis.
McDonald (1992) afirma que, independentemente do tamanho da empresa,
a contribuição do marketing para o sucesso reside na análise das oportunidades
futuras de forma a satisfazer necessidades bem definidas.
Isso significa que produtos e serviços precisam fornecer os benefícios
buscados pelos clientes de um modo superior ao da concorrência.
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2.3. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
As organizações, assim como cada uma de suas partes, devem se guiar pelo
mercado, pelo trabalho consciente para colocar os clientes em primeiro lugar e, ao
mesmo tempo, preocupando-se em estar à frente de seus concorrentes.
A ênfase intensa em superar os concorrentes mantém a empresa focalizada
em segmentos de mercado bem definidos e na contínua ampliação de suas
vantagens competitivas, permeando dessa forma todas as escolhas estratégicas da
empresa.
Para Day (1990), essa primazia de valores de decisão irá canalizar as
energias das pessoas e dará significado às atividades funcionais.
Orientar-se para o mercado significa ter disciplina para fazer opções
estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa, não tentando
ser tudo para todos (DAY, 1999).
Os negócios orientados para o mercado buscam compreender as
necessidades expressas e latentes dos clientes e, desse modo, desenvolver soluções
superiores para tais necessidades (KOHLI; JAWORSKI, 1990).
Em seu artigo, Kohli e Jaworski (1990) concluíram que é apropriado
conceitualizar a orientação para o mercado de uma empresa como sendo um ponto
em um contínuo, ao invés de ser um conceito presente ou ausente.
Slater e Narver (1999) afirmam que um importante componente da
orientação para o mercado é a compreensão da indústria e dos clientes.
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A profunda compreensão e a oportunidade de reter uma forte lealdade do
comprador são alcançadas quando os vendedores são capazes de compreender e
satisfazer as necessidades latentes dos compradores, ou seja, as necessidades
latentes são necessidades atuais. Mas, também, por definição, essas necessidades
são impossíveis de serem articuladas pelos compradores.
Assim, a empresa orientada para o mercado irá, além de compreender e
satisfazer às necessidades dos clientes, buscar descobrir as necessidades latentes e,
com isso, oferecer um produto aumentado, isto é, com benefícios superiores. Esses
benefícios irão diferenciar a empresa e protegê-la em parte, ou totalmente, da
competição baseada no preço.
O produto aumentado que satisfaz as necessidades latentes é a base da
vantagem
competitiva
para
a
empresa
orientada
para
o
mercado.
A crescente aceitação da necessidade de ser voltado para o mercado segue
de perto a evolução do papel da função de marketing (DAY, 1990).
Até meados dos anos 50, o marketing era equiparado a vendas, sendo a
função do profissional de marketing convencer os prováveis clientes a querer os
produtos que a empresa poderia produzir mais imediatamente.
A época de ouro da aceitação do conceito de marketing, como filosofia
motora da empresa, foram os anos 60 e início dos anos 70. Nesse período, as
orientações para o mercado em termos de volume, produção ou vendas eram vistas
como sendo menos lucrativas do que a satisfação das necessidades dos segmentos
atraentes de clientes.
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Dessa forma, o papel do marketing era visto como o de persuadir a empresa
a fazer os produtos desejados pelos clientes (e não o contrário).
Durante os anos 70, a ênfase principal estava no gerenciamento da
participação de mercado e na alocação dos fluxos de caixa para poupar recursos
financeiros escassos.
Verificou-se, nessa época, uma diminuição no compromisso com a
orientação para o cliente, e um aumento na preferência do planejamento
estratégico. As abordagens ao estabelecimento da direção estratégica estavam
sobrecarregadas de imperativos financeiros, relegando o marketing às questões
táticas de curto prazo.
Mais recentemente, o conceito de marketing tem, em geral, refletido a
crença que as metas organizacionais são melhor alcançadas pela determinação das
necessidades e desejos dos mercados-alvos e pela entrega dos benefícios e
satisfações de uma forma mais eficaz que a concorrência (ANDERSON;
VINCZE, 2000).
Para isso, é necessário um esforço de marketing, tanto interno quanto
externo. Essa filosofia é baseada em: foco no mercado, orientação para o cliente,
marketing coordenado e lucratividade.
39
2.4. DEFINIÇÃO DO MERCADO
Para que a empresa possa ser voltada para o mercado, a escolha da arena e
dos segmentos alvo de clientes onde irá competir é fundamental para as
perspectivas de lucro no longo prazo.
Apenas após a definição adequada do mercado é possível:
• Estabelecer as identidades dos principais concorrentes;
• Mensurar as participações de mercado;
• Acompanhar os ciclos de vida dos produtos; e,
• Avaliar as vantagens competitivas da empresa.
Dessa forma, uma definição de mercado é essencial nesse momento.
Para Day (1990), um mercado é uma arena onde clientes com necessidades
ou problemas semelhantes, se encontram com fornecedores de produtos ou
serviços que estão competindo para satisfazer essas necessidades.
De uma maneira mais restrita, um mercado pode ser definido conjuntamente
por uma dimensão de clientes (descrevendo o conjunto de clientes possíveis), por
uma dimensão de produtos ou serviços (apresentando as alternativas de escolhas
concorrentes) e por uma dimensão geográfica (para o caso de mercados
globalizados).
40
Os produtos, clientes e regiões geográficas podem formar diversas
definições de mercado, dependendo da decisão envolvida e do ponto de vista
usado (cliente ou concorrentes).
As decisões estratégicas exigem definições de mercado que abranjam
oportunidades atualmente não atendidas, mudanças em tecnologias, níveis de
preço e condições de suprimento que ampliam a gama de substitutos percebidos e
novos concorrentes em potencial, vindos de mercados adjacentes (DAY, 1990).
Com relação à definição do mercado a partir da perspectiva do cliente, ou
seja, o lado da demanda, pode-se dizer que um mercado consiste em padrões
mutáveis de exigências e necessidades dos clientes, que podem ser atendidas de
muitas maneiras. Os mercados definidos pelos clientes revelam padrões de
substitutos que são percebidos como oferecendo funções semelhantes ou
intimamente relacionadas.
Por outro lado, a abordagem oposta, a definição do mercado pelo lado do
fornecimento, começa com todos os concorrentes que poderiam satisfazer as
necessidades de um grupo de clientes, considerando a similaridade tecnológica,
custos relativos de produção e cobertura da distribuição.
Dessa forma, pode-se obter um quadro diferente daquele delineado pela
definição de mercado a partir da demanda. Segundo Day (1990), a abordagem
pelo lado da oferta busca descontinuidades significativas no padrão de custos,
necessidades de capital e margens, nas dimensões do produto e do cliente.
41
2.5. ATRATIVIDADE DO MERCADO
Devido ao fato de a atratividade do mercado ter uma influência importante
sobre a lucratividade de uma empresa, os estrategistas devem estar preparados
para responder a duas questões fundamentais:
(1) que fatores respondem pelo nível atual de lucratividade do mercado?
(2) as probabilidades de lucros serão melhores ou piores no futuro,
considerando as tendências no mercado e os movimentos estratégicos da
empresa? (DAY, 1990).
A resposta à primeira pergunta depende do poder coletivo de cinco forças
competitivas:
• Rivalidade entre os concorrentes;
• Poder de barganha de fornecedores e de clientes;
• Ameaça de produtos substitutos e possibilidade de entrada de novos
concorrentes.
A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras
competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para
a empresa (PORTER, 1986).
Forças que dirigem a Concorrência na Indústria:
42
Fonte: PORTER, 1986.
Para Porter (1986), a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é
pesquisar profundamente as fontes de cada uma das forças citadas acima. O
conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão competitiva coloca em
destaque os pontos fortes e fracos críticos da empresa, auxiliando a definição de
seu posicionamento, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem
resultar no retorno máximo e destaca as áreas em que as tendências da indústria
são de maior importância, tanto oportunidades como ameaças.
As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma
indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Os clientes,
fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos considerados
concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor
importância, dependendo das circunstâncias. Para Porter (1986), a concorrência,
no sentido mais amplo, pode ser definida como rivalidade ampliada.
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2.6. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIONAMENTO
Uma característica da orientação externa é a ênfase intensa em superar os
concorrentes, o que mantém a empresa focalizada em segmentos de mercado bem
definidos.
Em um contexto estratégico, segmentar significa identificar os grupos de
clientes que respondem de forma diferente de outros grupos às estratégias
competitivas da empresa (AAKER, 1992).
Uma estratégia de segmentação junta os segmentos identificados a um
programa de marketing de forma a entregar uma oferta competitiva a esses
segmentos. Portanto, o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação bem
sucedida requer a conceituação, o desenvolvimento e a avaliação de uma oferta
competitiva.
Day (1990) sugere os seguintes passos para a segmentação de um mercado:
• Identificar a lucratividade potencial de cada segmento;
• Perceber segmentos emergentes ou negligenciados;
• Melhorar a compreensão a respeito dos clientes; e,
• Incentivar a busca de estratégias que sirvam segmentos diferentes com
diferentes produtos.
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Segundo o autor, o desafio para as empresas é encontrar o menor conjunto
possível de grupos, onde esses sejam:
(1) Suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critérios
de compra e comportamento dos clientes a fim de justificar uma diferença
significativa nas estratégias para servir os grupos de clientes;
(2) Substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma
estratégia elaborada especificamente para eles;
(3) Mensuráveis em termos de volume atual de vendas e taxa de
crescimento;
(4) Duráveis o suficiente de forma que as diferenças entre os segmentos não
desapareçam antes do potencial de lucros se concretizar;
(5) Identificáveis, de modo a atingir cada grupo distinto de clientes por
meio de um esforço dirigido de vendas e comunicação.
O processo de segmentação inicia com um comprometimento de fornecer
satisfação para um ou mais grupos de clientes.
As decisões, acerca dos produtos a serem oferecidos e dos clientes a serem
servidos, também precisam ser consistentes com as políticas operacionais da
empresa, com os objetivos de desempenho e com a habilidade de oferecer os
benefícios desejados (ANDERSON; VINCZE, 2000).
Para Day (1990), o processo de segmentação estratégica exige criatividade e
disciplina de forma a encontrar a melhor estrutura de segmentação, consistindo em
45
três passos: identificar possíveis grupos de segmentos, selecionar grupos de
segmentos e realizar o teste de relevância.
O primeiro passo sugere identificar um conjunto viável de variáveis de
segmentação que possam ser usadas para identificar grupos distintos de
compradores e produtos dentro do mercado em geral.
Porém, antes dessa atividade, Anderson e Vincze (2000) sugerem que a
empresa defina e analise o mercado.
Conjunto de Variáveis de Segmentação freqüentemente Utilizado pelos
Profissionais de Marketing e Abordagens para Definir Segmentos:
Características do cliente
Abordagens relacionadas ao produto
Geográficas
Tipo de usuário
Tipo de organização
Uso
Tamanho da empresa
Benefícios buscados
Estilo de vida
Sensibilidade ao preço
Sexo
Concorrente
Idade
Aplicação
Ocupação
Lealdade à marca
Fonte: Adaptado de AAKER, 1992.
O primeiro conjunto de variáveis descreve os segmentos em termos de
características gerais não relacionadas ao produto envolvido, enquanto que a
segunda categoria de variáveis de segmentação inclui aquelas que são
relacionadas ao produto.
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O segundo passo do processo de segmentação estratégica, segundo Day
(1990) refere-se à exploração das variáveis de identificação em função da sua
capacidade de distinguir grupos com diferentes perfis de respostas, podendo se
obter um refinamento maior do conjunto através de combinações e
desdobramentos de quaisquer variáveis que sejam relacionadas.
Para Aaker (1992), a variável de segmentação mais útil é a de benefícios
buscados pelos clientes, pois a seleção dos benefícios pode determinar uma
estratégia total de negócio.
O terceiro passo está relacionado com a verificação da matriz de
segmentação (que representa combinações criativas de grupos de produtos e
clientes) a fim de identificar as implicações estratégicas, como, por exemplo,
verificar se as forças, fraquezas e participações de mercado dos concorrentes se
encaixam logicamente nos segmentos, checar os cinco itens abordados acima (se
os segmentos são distintos, substanciais, mensuráveis, duráveis e identificáveis), e
comparar as taxas de crescimento.
Anderson e Vincze (2000) completam essa seqüência de atividades,
incluindo as etapas de seleção de segmento a ser servido, determinação da
estratégia de posicionamento do produto e projeto e implementação do programa
de marketing.
Para a etapa de seleção de segmento, a empresa deve analisar cada
segmento com relação a critérios predeterminados que reflitam a sua habilidade de
servir o mercado de forma lucrativa, satisfazendo o cliente ao mesmo tempo.
47
Cada segmento é então classificado de acordo com seu desempenho em
cada critério, e segmentos específicos do mercado são selecionados.
Com relação à etapa do posicionamento, possíveis conceitos de
posicionamento ou abordagens alternativas para cada segmento são determinados
de acordo com as características mais desejadas pelos clientes.
Posicionamento refere-se às percepções do cliente da imagem ou dos
benefícios de um produto que o distinguem da concorrência (ANDERSON;
VINCZE, 2000).
Para Kotler (1995), posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas
mentes dos consumidores.
Isso exige que a empresa decida quantas e quais diferenças promover junto
aos consumidores. Nessa busca de uma estratégia de posicionamento, Kotler
(1995) identifica seis delas:
• Posicionamento por atributo;
• Benefício;
• Uso/aplicação;
• Usuário;
• Concorrentes; e,
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• Preço/qualidade.
Anderson e Vincze (2000) acrescentam a essa relação o posicionamento por
classe de produto.
A última etapa do processo de segmentação de mercado (o projeto e
implementação de um programa de marketing) envolve o desenvolvimento de um
plano tático de marketing e a determinação dos seus objetivos.
Nesse estágio, a estratégia do composto de marketing é desenvolvida e o
conceito de posicionamento é comunicado ao mercado alvo. Todos os elementos
do projeto do programa de marketing precisam ser consistentes com a estratégia
de posicionamento selecionada.
O passo final do processo de segmentação é a implementação do programa
de marketing para cada mercado alvo e o controle e avaliação de sua eficácia em
atingir os objetivos planejados (ANDERSON; VINCZE, 2000).
Para Day (1990), no coração de uma organização voltada para o mercado
existe um profundo e duradouro compromisso com uma filosofia pela qual o
cliente é colocado em primeiro lugar e que considera que a função de uma
empresa é atrair e satisfazer clientes em troca de lucro.
Apesar de ser uma condição necessária, ser orientado para o mercado não
assegura o desempenho superior proveniente da superação dos concorrentes.
Portanto, as organizações voltadas para o mercado precisam satisfazer um
objetivo duplo: ficar perto do cliente e à frente da concorrência.
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Essa orientação mais ampla permeia as avaliações das competências
relativas da posição competitiva e do desempenho da organização, lutando
continuamente contra qualquer tendência à complacência (DAY, 1990).
Uma organização voltada para o mercado tem, segundo Day (1990) um
compromisso com um conjunto de processos, crenças e valores que permeiam
todos os seus aspectos e atividades.
Essas atividades são voltadas para uma compreensão, profunda e
consensual, das necessidades e do comportamento dos clientes, e das capacidades
e intenções dos concorrentes.
O objetivo desejado com essas atividades é alcançar um desempenho
superior, por meio da satisfação dos clientes de uma forma melhor que os
concorrentes.
Day (1999) salienta que ser movido para o mercado não é um ponto final,
mas sim um processo permanente.
À medida que os mercados se tornam mais voláteis e menos previsíveis, as
empresas necessitam permanecer alerta para que estas não se calcifiquem devido a
estratégias obsoletas ou à falta de atendimento das novas exigências do mercado.