GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS - Publicações Científicas da

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: um estudo nas micro e pequenas empresas do
Vale do Ivaí
Carol Rodrigues - FAFIJAN
Flaviana Laras - FAFIJAN
Leonardo M. Pansonato - FAFIJAN
Maíra Campaneruti - FAFIJAN
Thayla Fernanda Fitz Becalhi - FAFIJAN
Marisa Zanini - FAFIJAN
RESUMO
Atualmente, percebe-se o relevante papel das pessoas, pois são elas que trazem inovação e
criatividade à organização. Os colaboradores produzem, planejam, aplicam estratégias,
controlam o processo de qualidade, vendem, distribuem os recursos financeiros, implantam
metas e objetivos. Porém sem pessoas capacitadas é praticamente impossível para qualquer
organização obter resultados. Este trabalho tem como objetivo caracterizar o perfil das micro
e pequenas empresas da região norte e noroeste do Paraná, a partir da aplicabilidade da gestão
em recursos humanos. Para a realização desse levantamento, utilizou-se como pesquisa a
análise estatística, questionário, pesquisa quantitativa e descritiva. A pesquisa ajudou no
conhecimento sobre à aplicabilidade da gestão de recursos humanos pelas micros e pequenas
empresas, permitindo também identificar os campos a serem melhorados. Os resultados
apontaram que as práticas adotadas pela maioria empresas pesquisadas ainda não alcançaram
seus objetivos, pois não aplicam todos os recursos ou ferramentas de gestão de RH.
Palavras-chave: recursos humanos, micro e pequenas empresas, perfil da organização.
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1 INTRODUÇÃO
De acordo com Chiavenato (2006), as pessoas são importantes, pois são elas que
ingressam, permanecem e participam , qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa,
formando os recursos humanos da organização. Os recursos humanos (RH) estão distribuídos
em todos os níveis da organização, sendo a área que trabalha com os aspectos relativos ao
elemento humano nas organizações.
A capacitação e conhecimento dos funcionários são imprescindíveis para o
desenvolvimento da empresa, pois são as fontes renováveis e distintas, sendo fundamental seu
gerenciamento. Fica a cargo dos recursos humanos essa tarefa (BOHLANDER; SNELL
2009).
O objetivo principal desta pesquisa é mostrar como as empresas da região executam os
Recursos Humanos. Ao longo dessa pesquisa será apresentado com que frequência ocorrem
os processos de treinamento, seleção, rotatividades de funcionários, entre outros. Cada uma
dessas aplicabilidades será útil para que se possa alcançar o objetivo esperado.
Quanto aos procedimentos metodológicos, o presente trabalho é de natureza
quantitativa, pois a coleta é por meio de técnicas estatísticas, quanto ao tipo, é descritiva
porque procura abranger aspectos gerais e amplos de contexto social. Para análise dos dados,
foi feita uma análise estatística e foi elaborado um questionário para levantamento das
informações.
Conforme os autores citados, este trabalho visa avaliar se as empresas estão aplicando
a gestão de recursos humanos. O item fundamental da pesquisa é encontrar os meios de
solucionar o problema em questão, entendendo como ocorre o processo de funcionamento
geral das organizações na gestão de recursos humanos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No referencial teórico, apresentam-se os fundamentos teóricos necessários e serão
apresentados como uma forma de compreensão do estudo e como base para o
desenvolvimento da pesquisa.
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2.1 RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (2006), as pessoas são importantes, pois são elas que
ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja o seu nível
hierárquico ou sua tarefa, formando os recursos humanos da organização. Os recursos
humanos (RH) estão distribuídos em todos os níveis da organização, sendo a área que trabalha
com os aspectos relativos ao elemento humano.
Atualmente, percebeu-se o relevante papel das pessoas, pois são elas que trazem
inovação e criatividade à organização. Os colaboradores produzem, planejam, aplicam
estratégias, controlam o processo de qualidade, vendem, distribuem os recursos financeiros,
implantam metas e objetivos. Porém sem pessoas capacitadas é praticamente impossível para
qualquer organização obter resultados, então essa é a principal função do setor de RH, ou seja,
capacitar as pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Para Bohlander e Snell (2009), é preciso entender o comportamento humano para se
trabalhar com pessoas, conhecer os diversos sistemas para manter os trabalhadores motivados
e qualificados. Para atingir os objetivos da organização, é fundamental entender as demais
áreas como: financeiro, tecnológico, social e jurídico que tanto podem facilitar ou atrapalhar
os esforços para atingir os objetivos da organização. Essa capacitação e conhecimento dos
funcionários são imprescindíveis para o desenvolvimento da empresa, pois são as fontes
renováveis e distintas, sendo fundamental seu gerenciamento. Fica a cargo dos recursos
humanos essa tarefa.
Conforme o conceito de RH apresentado compreendeu-se que esse é um dos principais
recursos numa organização, pois são as pessoas que fazem uma organização caminhar e
expandir para alcançar seus objetivos.
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
Segundo Chiavenato (1999), o recrutamento funciona como um procedimento de
comunicação: a empresa apresenta e divulga oportunidades de trabalho.
Recrutamento é um procedimento de capacitação e identificação de um conjunto de
candidatos, nos quais alguns serão selecionados para em breve serem contratados para o
emprego em uma organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
O recrutamento pode ser interno ou externo, conforme mostra a Figura 1:
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Figura 1: Recrutamento interno e recrutamento externo
Fonte: Chiavenato (1999, p.92).
Chiavenato (1999) ressalta que as principais técnicas de recrutamento externo são:
anúncios em jornais e revistas especializadas; agência de recrutamento; contatos com escolas,
universidades; cartazes e ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por
indicações de funcionários e consultas aos arquivos de candidatos, entre outros.
Após o recrutamento dos candidatos, devem-se definir as técnicas que serão utilizadas
no processo seletivo com base no perfil exigido pela vaga.
Para Chiavenato (1999), a seleção de pessoas é um processo pelo qual a empresa
seleciona o candidato pelas suas características físicas e psicológicas, decidindo a escolha do
candidato ao cargo a ser preenchido. De acordo com o autor, o processo de seleção de pessoas
compreende a descrição e análise de cargo, composta por atividades a executar e
responsabilidades, e padrões de desempenho que são desejados para cada atividade, formando
as especificações das características das pessoas, ou seja, a relação das qualificações pessoais
necessárias.
Assim Chiavenato (1999) afirma que há comparação para verificar a adequação onde
são necessárias as fontes de informação sobre o candidato, ou seja, formulário preenchido,
testes de seleção, referências para se chegar à tomada de decisão, seja a aprovação ou rejeição
do candidato. A seleção de pessoal apresenta três modelos de tratamento, a saber:
1.
Modelo de colocação: existe somente um candidato e apenas uma vaga a ser
preenchida;
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2.
Modelo de seleção: há vários candidatos e somente uma vaga a ser ocupada.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo podendo ser
aprovado ou rejeitado;
3.
Modelo de classificação: há vários candidatos para cada vaga e várias vagas
para cada candidato. Esse modelo é superior aos modelos de colocação e de
seleção, pois aproveita melhor os candidatos disponíveis.
Chiavenato (1999) ressalta que existem algumas técnicas de seleção, que permite um
rastreamento das características pessoais do candidato por meio de amostras de seu
comportamento. As características de cada uma das técnicas de seleção estão apresentadas no
quadro 3:
Quadro 1: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoas.
Fonte: (CHIAVENATO, 1999, p. 115)
A seleção, que é um método de escolher os melhores candidatos, vem logo após o
recrutamento, nos processos de agregar pessoas à organização. O processo seletivo funciona
como uma sequência de etapas com várias alternativas. A avaliação dos resultados da seleção
é importante para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos.
2.2.1 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Chiavenato (1999) relata que remuneração envolve formas de pagamento dadas aos
funcionários e decorrentes do seu serviço. É uma recompensa financeira que um
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empregado recebe pelo seu serviço. O funcionário está interessado em investir com tarefas,
atenção e empenho pessoal, de acordo com sua capacidade, desde que receba um retorno
apropriado.
De modo similar Milkovich e Boudreau (2006) articulam que a remuneração abrange
o retorno financeiro e os serviços e benefícios palpáveis que os funcionários ganham como
parte de pagamento em uma relação de trabalho.
Chiavenato (1999) enfatiza que na maioria das organizações, o primeiro elemento da
remuneração total é a remuneração básica, ou seja, o pagamento fixo que o funcionário recebe
de maneira adequada na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora, o segundo
elemento são os estímulos salariais, que são programas delineados para recompensar
funcionários com bom desempenho; e o terceiro, são os benefícios prestados através de
vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas
etc.)
A remuneração, portanto, é um conjunto de recompensas quantificáveis que uma
pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de incentivos salariais e benefícios.
Benefícios “são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles
incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços
aos funcionários e renda de aposentadoria” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006, p. 440).
Conforme Chiavenato (1999, p. 271):
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de
pagamento adicional dos salários, à totalidade ou parte de seus funcionários.
Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da
remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem
para livrar os funcionários de uma série de transtornos.
Os planos de benefícios podem trazer alguns objetivos individuais, sociais e
econômicos. Os objetivos individuais procuram atender as necessidades das pessoas,
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais produtiva e tranquila. Os
objetivos econômicos podem minimizar o custo das horas trabalhadas; melhorar a qualidade
de vida das pessoas; apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos; reduzir a
rotatividade do pessoal (CHIAVENATO, 1999).
Os objetivos sociais trazem para o cargo gratificações; prêmios de produção, seguro de
vida. Fora do cargo proporciona lazer, transporte, refeitório na empresa. Fora da organização,
na comunidade envolvem recreação, atividades esportivas e comunitárias. Enquanto o salário
está relacionado com o cargo, os benefícios estão relacionados com o fato de o indivíduo ser
empregado da organização (CHIAVENATO, 1999).
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Percebe-se que os benefícios são fundamentais para o funcionário e para a
organização, pois o funcionário trabalha mais motivado e melhora a produtividade da
empresa.
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento pode ser um método para adaptar
cada pessoa em seu determinado cargo e aperfeiçoar a força de trabalho da empresa a partir
dos cargos ocupados. Pode ser considerado também um método alavancar o desempenho do
cargo.
Para Milkovich e Boudreau (2006), o treinamento é um processo sistemático para
facilitar o alcance de regras, habilidades, atitudes ou conceitos que possibilitem melhoria da
adequação entre as características dos funcionários e a exigência dos papéis funcionais.
Segundo Chiavenato (1999), o treinamento é um processo periódico e sucessivo
composto de quatro etapas:
1.
Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento;
2.
Desenho: elaboração do programa de treinamento;
3.
Implementação: aplicação e condução do programa de
treinamento;
4.
Avaliação: verificação dos resultados.
Chiavenato (1999) descreve que o programa de treinamento quando bem sucedido
pode proporcionar para empresa algumas vantagens internas e externas. As vantagens internas
são: melhoria da eficiência dos serviços; aumento da eficácia nos resultados; melhor
qualidade de vida no trabalho; melhor atendimento ao cliente; qualidade e produtividade;
criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Já as vantagens
externas são: maior competitividade organizacional; assédio de outras organizações aos
funcionários da empresa; melhoria da imagem da empresa.
O desenvolvimento é um processo que necessita de um longo período de tempo a ser
realizado, serve para aprimorar e motivar os funcionários com intuito de transformá-los
membros valiosos da organização. O desenvolvimento abrange não apenas o treinamento, mas
também a carreira e outros conhecimentos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Para Chiavenato (1999), o desenvolvimento está relacionado com a educação e
orientação, focaliza no crescimento pessoal do funcionário tendo em vista a carreira futura e
não apenas ao cargo atual. É oferecer para os funcionários a formação básica para que
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aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
Chiavenato (1999) afirma que treinamento e desenvolvimento são distintos, apesar do
procedimento ser similar na aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento
é pautado para o presente, focalizando o cargo atual e procura melhorar habilidades e
competências relacionadas com o desempenho do cargo. O desenvolvimento de pessoas
focaliza na maioria das vezes aos cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas
competências que serão solicitadas.
Com base nos conceitos abordados, treinamento e desenvolvimento são ferramentas
fundamentais para o desenvolvimento do funcionário, pois procuram melhorar as habilidades
e competências, aperfeiçoando sua força de trabalho.
2.3.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho examina o desempenho do empregado, observando seu
grau alcançado nos requisitos de trabalho. Da mesma maneira que os professores avaliam o
desempenho dos alunos, as empresas estão preocupadas com o desempenho dos seus
empregados. Para CHIAVENATO (1999, p.189), "A avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento".
Segundo Milkovich e Boudreau (2006), existem seis questões fundamentais na
avaliação do desempenho: (1) Porque avaliar o desempenho? (2) Que desempenho deve ser
aplicado? (3) Como avaliar o desempenho? (4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
(5) Quando avaliar o desempenho? (6) Como comunicar a avaliação do desempenho? Essas
questões são importantíssimas na elaboração da avaliação do desempenho em uma
organização.
De acordo com Marras, Lima e Tose (2012), a avaliação de desempenho quando bem
elaborada pode ser uma ferramenta que motive as pessoas dependendo do seu nível de
necessidade. Algumas pessoas sentem motivadas pelo reconhecimento do seu trabalho;
desenvolvimento profissional; remuneração, entre outros benefícios, por isso se a avaliação de
desempenho for bem praticada pode contribuir para que as pessoas se sintam recompensadas
de alguma forma, pode possibilitar: Estabelecer objetivos alinhados à estratégia do negócio;
Elaborar planos de desenvolvimento para melhoria do desempenho dos avaliados; Identificar
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e desenvolver os talentos contratados pela empresa; Planejar carreiras e sucessões;
Recompensar desempenhos acima da expectativa; Desligar as pessoas cujo mau desempenho
se repete, apesar dos feedbacks recebidos.
Chiavenato (1999) relata que todo indivíduo tem o direito de saber seu desempenho e
como está indo no trabalho, sem esse retorno as pessoas caminham às cegas. As empresas
também precisam ter conhecimento de como as pessoas desempenham suas tarefas para se ter
uma ideia de suas capacitações.
O método de escalas gráficas, segundo Chiavenato (1999, p.195), "avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados".
Com base neste contexto, pode-se perceber que a avaliação de desempenho é um
instrumento utilizado para medir o resultado das atividades e das ações que os colaboradores
de uma organização realizaram durante determinado período.
2.3.4 ROTAÇÃO DE PESSOAL
A rotatividade é usada para definir a passagem de pessoal entre uma organização e
outra, ou seja, é o número de pessoas que entram e saem de uma empresa (CHIAVENATO
2002).
Para Chiavenato (1999), a rotatividade de pessoal é a decorrência da saída de
funcionários e entrada de outros para substituí-los no trabalho em uma organização.
As organizações interessadas em diminuir o número de pedidos de demissão podem
considerar a ideia de aumentar os salários, esclarecer bem os papéis e exigências do trabalho,
tornar o trabalho mais gratificante e conseguir fazer com que seus empregados percebam
vantagens em trabalhar em determinada empresa e não em outra qualquer. Os procedimentos
de seleção e recrutamento, tais como informações biográficas e a previsão realística do
trabalho podem ajudar a prever as futuras demissões (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008).
A rotatividade pode ocorrer por motivos externos ou internos. Para obter informações
sobre essas variáveis, os especialistas de recursos humanos realizam uma entrevista de
desligamento com o funcionário que, conforme Chiavenato (2004, p. 89):
Abrangem os seguintes aspectos: (1) motivo que determinou o desligamento (por
iniciativa da organização ou do funcionário); (2) opinião do funcionário a respeito
da empresa, do gerente e dos colegas; (3) opinião a respeito do cargo, horário de
trabalho e condições de trabalho; (4) opinião a respeito do salário, benefícios sociais
e oportunidades e progresso; (5) opinião a respeito do relacionamento humano,
moral e atitude das pessoas; (6) opinião a respeito das oportunidades existentes no
mercado de trabalho.
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A rotação de funcionários em uma empresa pode ser nocivo a partir do momento que
se torna muito repetitivo, pois pode estar acontecendo algo errado para que o funcionário se
desligue. Quando existe demissão involuntária também é preocupante, pois o problema pode
estar no processo de recrutamento e seleção. Porém quando a rotatividade existe com um
índice menor não há problemas, é comum depois de certo tempo as pessoas saírem das
empresas (PONTES, 2005).
Chiavenato (1999) articula que, geralmente, a cada desligamento corresponde à
admissão de um substituto como reposição, isso significa que o fluxo de saídas como
desligamentos, aposentadorias e demissões deve ser compensado pelo fluxo de entradas, ou
seja, admissões. Existem dois tipos de desligamento:
I.
O desligamento por iniciativa do funcionário: Acontece quando o funcionário resolve
por algum motivo encerrar seu vínculo com a empresa.
II.
O desligamento por parte da empresa: Acontece quando a empresa toma a decisão de
não querer mais que o funcionário faça parte da empresa.
Na verdade, a rotatividade pode trazer vários custos para a organização conforme mostra o
quadro 2, a seguir:
Quadro 2: Os custos de reposição em função da rotatividade
Custos de
recrutamento
- Processamento da
requisição de
empregado
- Propaganda
- Visitas a escolas
- Atendimento aos
candidatos
- Tempo de
recrutadores
Custos de seleção
- Entrevista de seleção
- Aplicação e aferição
de provas de
conhecimento
- Aplicação e aferição
de testes
Custos de
treinamento
- Propaganda de
integração
- Orientação
- Custos diretos de
treinamento
Custos de
desligamento
- Pagamento de
salários e quitação de
direitos trabalhistas
(férias proporcionais,
13º salário, FGTS, etc.)
- Pagamento de
benefícios
- Tempo de instrutores
- Tempo de
selecionadores
- Checagem de
referências
- Baixa produtividade
durante o treinamento
- Entrevistas de
desligamento
- Custos de
outplacement
- Pesquisas de mercado
- Exames médicos e
- Formulários e custo
laboratoriais
do processamento
Fonte: Chiavenato (1999, p. 71)
- Cargo vago até a
substituição
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O quadro 2 mostra os custos de recrutamento, custos de seleção, custos de
treinamento, custos de desligamento que a empresa possui a partir do momento em que
contrata até a demissão de um funcionário.
A rotatividade além de aumentar os custos da empresa, também prejudica os
funcionários que nela continuam, pois até substituir um empregado que se desligou da
empresa, muitas vezes os que permaneceram terão que trabalhar dobrado, para poder terminar
o serviço que o outro fazia (CHIAVENATO, 1999).
Sabe-se que a rotatividade de funcionários em uma empresa pode ser prejudicial se
acontecer com muita frequência, pois pode haver algo errado para que o funcionário se
desligue, além de aumentar os custos, portanto, uma organização precisa estar atenda para
evitar esse tipo de acontecimento.
3 METODOLOGIA
O presente trabalho é de natureza quantitativa, pois se caracteriza pelo emprego da
quantificação tanto na coleta de informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas
estatísticas, como porcentual (RICHARDSON, 2011).
Quando ao tipo, é descritiva porque procura abranger aspectos gerais e amplos de
contexto social como: salário e consumo, mão de obra ativa, população economicamente
ativa, situação social, econômica e política das minorias e opiniões comunitárias, entre outros
(OLIVEIRA, 1997).
A coleta de dados pode ser através de dados impressos como jornais, revistas, arquivos
históricos, livros, diários, dados estatísticos, biografias. Para Gil (2002), as fontes escritas na
maioria das vezes são muito ricas e ajudam o pesquisador a não perder tanto tempo na hora da
busca de material em campo, sabendo que em algumas circunstâncias só é possível a
investigação social através de documentos.
Para análise dos dados foi feita uma análise estatística, que segundo Triola (2008) é
uma ciência que se dedica à coleta, análise e interpretação de dados. Preocupa-se com os
métodos de recolha, organização, resumo, apresentação e interpretação dos dados, assim
como tirar conclusões sobre as características das fontes donde estes foram retirados, para
melhor compreender as situações.
Segundo Parasuraman (1991), um questionário é tão somente um conjunto de
questões, feito para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do projeto. Embora
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o mesmo autor afirme que nem todos os projetos de pesquisa utilizam essa forma de
instrumento de coleta de dados, o questionário é muito importante na pesquisa científica,
especialmente nas ciências sociais.
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Foi elaborada uma entrevista com oito perguntas, o objeto de estudo é constituído por
empresários atuantes em ramos diversos, que possuem micro, pequenas ou médias empresas,
localizadas em cidades do norte do Paraná, como Cambira, Marumbi, Kaloré, Borrazópolis,
Jandaia do Sul, Mauá da Serra, São Pedro do Ivaí, Bom sucesso, Mandaguari, Apucarana,
sendo preenchidos no total de 53 questionários, cujos entrevistados puderam responder
questões voltadas aos recursos humanos de empresas da região. Conforme as informações,
obtiveram-se os seguintes resultados:
Quando discutido se as empresas realizam planejamento em recursos humanos, 6%
responderam sempre; 20% quase sempre; 22% às vezes; 28% nunca; 24% não se aplica. Isso
resulta que a maioria das empresas não possui planejamento de recursos humanos, o que
prejudica no relacionamento sólido com os funcionários, sobrecarrega gerentes e
proprietários.
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De acordo com a segunda questão, quando perguntado se as organizações contam com
um profissional na área de recursos humanos, os resultados foram: 28% responderam sempre;
8% quase sempre; 12% às vezes; 24% nunca; 28% não se aplica. Mostra que existe uma falta
de estrutura quanto ao setor de RH, o que pode prejudicar quanto ao desenvolvimento das
empresas. A falta de um profissional na área de recursos humanos pode prejudicar os
relatórios e controles contínuos e a supervisão dos funcionários.
Na terceira questão, perguntou-se se as empresas aplicam treinamento para os
funcionários, as respostas foram: 18% responderam sempre; 14% quase sempre; 50% às
vezes; 10% nunca; 8% não se aplica. Pode-se notar que houve um aumento significativo,
comparado com as questões anteriores, demonstrando uma maior preocupação quanto ao
treinamento dos funcionários. As vantagens do treinamento promovem a segurança no
trabalho, eleva o nível de qualidade e aumenta a produtividade do funcionário.
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Quando questionado se as empresas possuem recrutamento e seleção, as respostas
foram: 38% responderam sempre; 14% quase sempre; 28% às vezes; 14% nunca; 6% não se
aplicam. Pode-se observar que a maioria das empresas adere a esse processo, pois é de grande
importância para a organização. Os procedimentos corretos para o recrutamento e seleção
verificam se o funcionário possui o perfil adequado para a ocupação profissional.
Na questão cinco perguntou-se se as organizações oferecem bônus e premiações para
funcionários como gratificações, cestas e outros benefícios, as respostas foram: 28%
responderam sempre; 12% quase sempre; 30% às vezes; 18% nunca; 12% não se aplicam.
Isso mostra que na maioria das vezes a empresa oferece benefícios aos seus funcionários,
pois a execução desses requisitos melhora o desempenho e motivação dos mesmos.
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De acordo com a questão seis, quando questionado se as empresas realizam algum tipo
de avaliação de desempenho dos funcionários, as respostas foram às seguintes: 20%
responderam sempre; 10% quase sempre; 24% às vezes; 24% nunca; 22% não se aplica.
Observa-se que ouve um empate, algumas empresas realizam às vezes e outras não
realizam. Isso significa que as organizações precisam aderir mais a essa técnica, pois a
avaliação do funcionário é feita para saber o ponto de vista das suas atividades
desempenhadas na empresa, podendo fazer reuniões ou orientações no que pode ser
melhorado.
Quando questionado se há nas empresas dificuldades de mão de obra qualificada, as
respostas foram às seguintes: 52% responderam sempre; 16% quase sempre; 18% às vezes,
10% nunca; 4% não se aplicam. O levantamento mostra que 52% dos empresários apontam a
dificuldade em contratar empregados aptos a trabalhar, pois faltam pessoas eficazes e
experientes, isso prejudica a tarefa bem sucedida e reduz a velocidade de crescimento das
organizações.
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De acordo com a questão oito, quando perguntado se as empresas apresentam alta
rotatividade de funcionários, 6% responderam sempre; 14% quase sempre; 42% às vezes;
24% nunca; 14% não se aplica. A maioria das organizações faz a rotatividade dos
empregados, ou seja, contratam profissionais com frequência, isso prejudica no
desenvolvimento, perde-se lucratividade, improdutividade, pois é necessário ensinar novos
funcionários a desenvolverem seu papel na empresa. As saídas dos profissionais, de maneira
desordenada, interferem na motivação das equipes e em seu comprometimento e podem
trazer resultados negativos em todos os níveis de uma organização.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Compreendeu-se que o departamento de recursos humanos tem a responsabilidade de
seleção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no
trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização. É
uma área de estudo que desenvolve profissionais capacitados para gerenciar pessoas e lidar
com todos os processos relacionados à gestão do quadro de funcionários de uma empresa.
A área de gestão de pessoas tem papel fundamental em auxiliar as empresas a
aumentar a competitividade, participação de mercado, melhorar a produtividade através do
capital intelectual humano. E, diante disso, há um enorme investimento na valorização do
desenvolvimento profissional dos colaboradores, pois eles são os responsáveis pelo sucesso
organizacional. Portanto, é necessário utilizar todas as ferramentas possíveis para seu
desenvolvimento, visto que, de acordo com a pesquisa, nem todas as empresas adere a essa
prática, o que dificulta no crescimento da mesma.
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A pesquisa auxiliou a descobrir se as empresas utilizam todos os departamentos dentro
do recursos humanos, permitindo também identificar as áreas a serem melhoradas. Os
resultados apontaram que as práticas adotadas pela maioria das empresas pesquisadas ainda
não alcançaram seus objetivos, pois não aplicam todos os recursos ou ferramentas de gestão
de RH.
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
______. Administração de Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Gestão de Pessoas. 2 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º edição, São Paulo: Atlas,
2002.
MARRAS, Jean P.; LIMA, Marília G.; TOSE Silva. Avaliação de desempenho humano.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 2006.
______. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de metodologia científica. São Paulo, Pioneira, 1997.
PARASURAMAN, A. Marketing research. 2. ed. Addison Wesley Publishing Company,
1991.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9. ed. São
Paulo, 2005.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social, métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
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TRIOLA, Mário F. Introdução à Estatística. LTC. 10. ed. 2008.