O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS INTERCONEXÕES

Revista Saberes Acadêmicos –v.1,n,1, jul./dez.2009
Uberaba,MG: Távola, 2009
CDD 370
pág. 65
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS INTERCONEXÕES
Heitor Átila Fernandes*
RESUMO
O propósito deste ensaio é jogar luz em uma das mais conhecidas ferramentas de gestão, o Planejamento
Estratégico. Há no mercado e no meio acadêmico o uso diversificado de significados para o instrumento
profissional em análise, variando as acepções de acordo com as profissões e perfis dos profissionais. Existem
variações de focos e de áreas. Reconhecer essa realidade pode contribuir para o melhor uso do Planejamento
Estratégico, evitando-se debates desnecessários, tentativas de territorialização e o estabelecimento de senso de
propriedade.
Palavras-chave: Plano, planejamento, estratégia, estratégico, tática, ferramenta, gestão
ABSTRATCT
The purpose of this essay is to build a highlight on one of the most popular management tools, the Strategic
Planning. There the market and in the academic sector use of diverse meanings for the professional instrument in
analysis, varying senses according to the professions and profiles of professionals. There are variations of outbreaks
and areas. Recognizing this reality can contribute to the better use of Strategic Planning, avoiding unnecessary
discussion, and attempts to establish territorial sense of ownership.
Keywords: Plan, planning, strategy, strategic, tactical, tool, management
* Comunicólogo, pós-graduado em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação pela FGV, professor
universitário na FCETM
INTRODUÇÃO
A longevidade das empresas e o advento de gerarem rentabilidade e lucro atrelam-se à
capacidade das lideranças em conciliar o conhecimento disponível e as ações práticas do dia-a-dia que,
por vezes, criam novos conhecimentos (Nonaka e Takeuchi, 1997). Portanto, o conhecimento disponível
tem origem externa e interna. Externamente, pode-se contar com as ações de benchmarking e com toda
a bibliografia construída pela Administração enquanto ciência e seus fantásticos progressos no último
século. Mesmo assim, há uma visível distância entre os fundamentos científicos da Administração e o
mundo das empresas, ávido por soluções práticas que possam aliviar a tensão rotineira.
A evolução das pessoas jurídicas, milenarmente (O'Hara, 2004), deu ao mundo acadêmico um
gigantesco objeto de pesquisa e análise, originando as chamadas ciências gerenciais e todo o esforço
de professores, alunos, pesquisadores em pensarem e repensarem os melhores caminhos estratégicos
para as empresas. Mais do que isso, permitiu a percepção de padrões de comportamento e resultados,
dando origem a metodologias e sistemas, comumente chamados de “ferramentas de gestão”. Assim, a
prática empresarial e a prática acadêmica se completam. Cabe à academia repensar as ferramentas de
gestão com pesquisas próprias e com o conhecimento germinado dentro das empresas, a partir do seu
capital humano e capital estruturado (DAVENPORT, 1999).
O objetivo deste ensaio é evidenciar uma das mais populares ferramentas de gestão no mundo
corporativo, o Planejamento Estratégico. A começar pela diferença entre a liberdade de se agregar aos
diversificados tipos de planejamentos o adjetivo estratégico e a existência efetiva do instrumento de
gestão, conhecido como Planejamento Estratégico, utilizado por 78% dos executivos mundiais e por
74% dos executivos brasileiros, segundo dados da pesquisa da empresa de consultoria Bain &
Company, feita em 2004. Mesmo assim, há o uso de diferentes significados para o recurso aqui
comentado, variando os sentidos com as profissões e perfis dos profissionais. São percebidas
diferenças de focos e de áreas. Reconhecê-las pode contribuir para seu melhor uso nas áreas
desiguais, evitando-se debates desnecessários, tentativas de territorialização e o estabelecimento de
senso de propriedade.
A denominação Planejamento Estratégico é às vezes utilizada como sinônima de Plano de
Negócios, no qual prevalece o foco financeiro, tema sempre crítico no meio empresarial e
empreendedor (Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005). Não há como alcançar algum sucesso em
qualquer negócio se este não for cuidadosamente calculado previamente, com monitoramento
constante, profundo e intenso da movimentação financeira e com adoção dos princípios contábeis
organizacionais e legais. A negligência com esses aspectos colabora certamente para o altíssimo índice
de mortalidade empresarial no Brasil e no exterior.
Além disso, a mesma expressão Planejamento Estratégico dá nome a diferentes disciplinas, por
exemplo, nos cursos de graduação em Publicidade/Propaganda e de Administração. São disciplinas
com interconexões comuns, mas com origens e objetivos diferentes. No primeiro, visa otimizar os
investimentos táticos em Publicidade ou Propaganda e no segundo visa dar origem a um Plano
Estratégico com rentabilidade no longo prazo, desde que guiado por uma estratégia clara de mercado.
As necessárias aplicações práticas de ambas as concepções não são excludentes, contudo requerem a
delimitação dos propósitos e uma ordem de precedências.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PLANO DE NEGÓCIOS
A revisão bibliográfica do tema não deixa dúvidas: o Planejamento Estratégico é a ação de se
conceber um Plano Estratégico (Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005). Por ser uma ação, apresenta
passos com prioridades ou paralelismos. Variando um pouco de autor para autor, podemos apontar os
principais passos do Planejamento Estratégico sequencialmente como: a identificação dos Fatores
Críticos, a análise S.W.O.T , o estabelecimento da Missão (contendo o Negócio ou o core business), a
Visão de Futuro (ou Visão Estratégica), a declaração dos Valores, o Plano de Ações e, não
explicitamente, a formulação da Estratégia.
O processo estratégico, assim, engloba, além da formulação, a implantação prática com o
propósito geral de se gerar riquezas para os stakeholders. A sequência geral engedra a formulação e a
gestão, execução e controle das ações, a implantação sempre em sintonia com a estratégia ampla,
revolucionária e não apenas evolutiva; um meio para se chegar a um fim; um caminho e não um fim em
si mesmo; as metas e os recursos para se alcançar o objetivo; o tempo comprimido causando
mudanças radicais; visando o controle do destino; visualizando as oportunidades; incorporando e
transformando as ameaças (Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005).
Há ainda a dúvida se o Plano Estratégico contém o Plano de Negócios (foco financeiro) ou se o
Plano de Negócios contém o Plano Estratégico. A primeira hipótese é prontamente assumida por
diversos autores. Orçamento, Análise Financeira Tradicional, Análise Financeira Dinâmica, Economic
Value Added (EVA) e Market Value Added são agregados por Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005.
Tiffany e Peterson incorporam na sequência o Demonstrativo de Resultados, o Balanço Patrimonial e o
Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Tiffany e Peterson,1999). Os autores assumem a ferramenta de
gestão como um roteiro ou um manual prático do tipo “leia e faça você mesmo”. Priorizam a praticidade
no lugar da profundidade. Já Samuel C. Certo e J.P. Peter e outros assumem os Fundamentos de
Finanças para a Administração Estratégica.
No geral, como fator crítico genérico, o planejamento financeiro – nas diferentes formas e
denominações que assume – é parte indissociável do Planejamento Estratégico. No lançamento de
novos negócios, ou nos reposicionamentos, é inconcebível a inexistência dos cálculos dos
investimentos pré-operacional e operacional, retornos, receitas, depreciações, custos fixos e variáveis,
taxas, amortizações, margens, fluxo de caixa, entre outros quesitos que dão consistência às planilhas.
Contudo, mesmo em estado da arte de precisão e correção, os resultados podem não gerar sucesso se
a base de cálculo não levou em conta as implicações da estratégia escolhida. Se foi escolhida e
pensada uma estratégia.
A solução para as empresas nascentes e para as que pretendem se eternizar não é, igualmente,
entenderem o planejamento estratégico como eficiência de produção e ter como meta “ganhar dinheiro”
(Goldratt e Cox,2002). Parafraseando os autores, podemos afirmar que qualidade sozinha não é meta,
tecnologia sozinha não é meta, nem tão pouco a estratégia sozinha é meta. Mas, um Plano Estratégico,
fruto de um bom Planejamento Estratégico e sob a energia de lideranças, transforma as metas em
resultados positivos nas diferentes áreas.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PLANO TÁTICO DE MARKETING
Ao tempo que sucede a formulação da estratégia e a formatação do Plano Estratégico
devidamente embasado nos cálculos financeiros, advêm as ações práticas contidas no Plano de Ações.
Recomenda-se que tais ações sejam organizadas em forma de Programas (conjunto de projetos) e
Projetos (ações organizadas no tempo, com responsáveis, orçamento e fontes) facilitando seu
gerenciamento (PMBOK/PMI, 2007). Um plano estratégico pode possuir dezenas de programas que
contêm dezenas de projetos. Entre os programas, o de Marketing ganha extrema importância por ser
ele o responsável pela visibilidade da empresa, sua marca, seus produtos e serviços. Mas,
principalmente, cabe ao Marketing colocar a estratégia em prática, atraindo novos clientes e retendo os
clientes já existentes.
Para Peter Drucker “o objetivo do Marketing é tornar a venda supérflua. É compreender e entender
o cliente tão bem que o produto ou serviço sirva e venda por si próprio.” Comumente confundido pelos
leigos como sinônimo de propaganda, como se vê, o Marketing, se bem executado, tende a depender
menos das ações de promoção. O seu foco em compreender e entender o cliente significa inicialmente
usar o arsenal de pesquisas com informações primárias e secundárias. Sucintamente, estamos falando
de acessar bancos de dados comportamentais e censitários, cadastros, CRMs, bem como levar a
campo pesquisas de opinião quantitativas e qualitativas. Estas últimas agora casadas com o chamado
marketing antropológico ou marketing etnográfico. Objetivo maior: conhecer o que os clientes
necessitam e desejam; como, quanto e quando consomem e quanto podem pagar.
Claro está que, após conhecer e compreender bem os clientes, necessário se faz avisá-los sobre a
existência da empresa e seus pontos fortes nos produtos e serviços, divulgação essa que deve manter,
ao longo do tempo, a coerência entre realidade e mensagem sob pena da própria divulgação levar a
empresa ao desaparecimento. A pior coisa para um produto ruim é uma boa campanha publicitária
(James Carville, Revista Veja, Páginas Amarelas, setembro de 1998). Por outro lado, se está claro que
Marketing não é propaganda, necessário se faz ainda esclarecer que há também uma sutil diferença
entre Publicidade e Propaganda. A primeira diz respeito à promoção dos produtos explicitamente e a
segunda enfatiza conceitos, idéias e doutrinas por detrás dos produtos e das empresas (Pinho,1990).
O Marketing, enquanto ciência multidisciplinar e transdisciplinar, atrai para si diferentes
conceituações e um universo de enfoques. Entre os autores contemporâneos há que se valorizar a
concepção de Philip Kotler ao seccionar o setor em Marketing Estratégico, Marketing Tático, Marketing
Administrativo e Marketing Transformacional. (Kotler, 1999). Aproxima assim o Marketing do
Planejamento Estratégico, deixando claro já a preexistência de diferenças entre estratégia e táticas.
Enquanto a estratégia cuida do geral e do longo prazo, as táticas são atividades operacionais que
traduzem, na prática, a intenção estratégica, que é sempre velada, não divulgada no mercado de
hipercompetitividade. Dessa forma, o uso do Planejamento Estratégico até como título de disciplinas
nas graduações em Publicidade e Propaganda, na verdade, diz respeito ao aprimoramento dessas
técnicas para execução de táticas publicitárias.
O Planejamento Estratégico para as agências de Publicidade e Propaganda diz respeito ao plano
tático de mídia escolhido e calculado face à estratégia de venda do cliente, variando a mídia, em função
do chamado “público-alvo” e diversificando os investimentos, em função da natureza da divulgação, se
lançamento de produto, se queima de estoques ou outro tipo de promoção, se institucional de
sustentação e até se apenas propaganda, atingindo doutrinariamente a mente dos consumidores
(Pinho, 1990). Há também empresas especializadas na terceirização do Marketing como um todo e não
apenas na terceirização da produção e da co-produção das campanhas publicitárias. Essas empresas
pensam a comunicação como um todo e recomendam ações táticas específicas que libertam o
marketing dos chamados “4 Ps”: produto, preço, promoção, ponto de distribuição.
Nesse sentido, os planos táticos de comunicação devem considerar as alternativas que extrapolam
ao mercado publicitário. Dependendo da empresa, seu produto, sua estratégia, obrigatoriamente deverá
haver, por exemplo, investimentos em Assessoria de Imprensa, atividade de muita exigência ética, a
cargo de jornalistas profissionais. Empresas com capacidade de inovação tecnológica podem conseguir
espaços de mídia gratuitos se souberem mostrar a inovação na condição de novidade, curiosidade.
Contudo, as editorias dos jornais têm que perceber o caráter de notícia da divulgação a que se
propõem, isto é, informações de interesse altamente público (Lage, 2004). De outro lado, empresas que
trabalham em situações de formação de crises iminentes, como as companhias aéreas, investem
significativamente no treinamento para os momentos de pressão, em face de acidentes, por exemplo. A
maior parte desse treinamento tem a ver com a maneira com que as informações são transmitidas, a
postura dos dirigentes frente às câmaras, microfones e canetas dos profissionais da imprensa.
Outra vertente de comunicação eficaz, que vai além da publicidade, é formada pela capacidade da
empresa em organizar eventos. Aqui no Brasil, tal atividade se concentra nas ações de Relações
Públicas, eventualmente terceirizadas. Isso requer expertise em receptivos, cerimoniais, logística de
convidados, decoração, alimentação, segurança, lazer, aliando tais táticas aos produtos e serviços da
empresa e, sobretudo, à estratégia. Há empresas em que a realização de eventos é mais importante
para os negócios do que investimentos em publicidade na mídia. Entre os exemplos, o
reposicionamento estratégico da Harley Davidson na década de 80 com seus HOGs – Harley Owner
Groups e a Cia. Vale do Rio Doce que fechou grandes negócios internacionais, a partir do carnaval de
2003, após patrocinar a escola de samba Grande Rio e recepcionar, com excelência, 1.070 potenciais
compradores de seus produtos. Mais uma vez, também aqui no setor de Relações Públicas, há
confusões semânticas e de versões entre as diferentes línguas. Nos Estados Unidos, public relations
concentra toda a atividade de comunicação organizacional que no Brasil se divide em Assessoria de
Imprensa (privativa dos jornalistas), Publicidade e Propaganda (privativa dos publicitários) e Relações
Públicas (privativa dos profissionais dessa área).
Confusões semânticas e etimológicas à parte, o correto é que o somatório entre publicidade,
propaganda, assessoria de imprensa e relações públicas, oferece um cabedal de opções visivelmente
táticas, que tornam a estratégia em algo tangível, com resultados mensuráveis. Não há que existir
preconceitos entre as atividades táticas e a dimensão estratégica. Não há uma hierarquização entre
estas e, dessa forma, tão pouco há uma ordem de subordinação recomendada entre os profissionais
que atuam no setor corporativo e organizacional. Estratégia e tática são como as faces de uma mesma
moeda: de um lado a estratégia como uma intenção sutil e, de outra, as táticas explícitas sutis na suas
ligações com a intenção maior que leva sempre em conta a atração dos clientes dos concorrentes ou
formação de novos clientes.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TEM QUE FORMULAR ESTRATÉGIA
O mundo das organizações, em particular o das empresas, não dispõe de tempo suficiente para
pensar a atividade econômica em que está inserido. No entanto, apesar da distância entre escolas e
empresas, há uma aceitação crescente do trabalho acadêmico e o seu poder de síntese conceitual,
como disparador de novas idéias. Os conceitos são construções culturais, internalizadas pelos
indivíduos ao longo de seu processo de desenvolvimento (Rego, 2001) e têm o poder de tornar claro o
que antes era obscuro, uniformizam os entendimentos sobre fenômenos, estabelecem um consenso
entre os padrões percebidos. A etimologia ajuda na construção dos conceitos, embora, às vezes, traga
uma certa discussão, por exemplo, com o conceito de estratégia. Traduzindo do grego, strategos, seria
“a arte do general” (STEINER e MINER,1981). Contudo, claro está aí a presença de um falso cognato
na tradução do inglês sobre the art of general, isto é, na verdade, a arte daquilo que é geral, visualizado
de forma ampla, no espaço e no tempo.
O exercício de elencar e analisar as conceituações de estratégia não cabe em um ensaio.
Remonta ao lendário mestre chinês Tzu e sua contribuição segundo a qual “o mérito supremo consiste
em quebrar a resistência do inimigo sem a necessidade de lutar” (TZU S, CLAVELL J. 2002).
Empreende-se daí o convite para entender “mérito supremo” como a própria estratégia, o que teria
influenciado centenas de autores ao longo de quase 2.500 anos. Mais recentemente, de Chandler
(1962) a Porter (1980), Chan Kim e Mauborgne (2005), passando por Learned, Christensen, Guth,
Ansoff (1965), Andrews (1971), Hofer e Schandel (1978), Jauch e Glueck (1980), Mintzberg , Hax e
Majluf (1988).
Ao empreender sua caçada à estratégia, Mintzberg identifica dez grandes correntes do
pensamento estratégico a que chama de “escolas”. Uma delas, a “escola do planejamento estratégico”
(Mintzberg, H., Ahlstrand B., Lampel J.,1998). O mestre e sua equipe criticam o método que teria
passado a significar um “jogo de números” com pouco conteúdo identificado com a estratégia.
Reconhece o progresso da análise de cenários, o bom uso da S.W.O.T, mas condena o “pensamento
sem ação”. O “safari acadêmico” entra fundo na selva do pensamento estratégico e requer fôlego
intelectual e habilidade de “tradução”, no sentido de dar utilidade às reflexões no dia-a-dia do mercado.
Mais focado, Michael Porter capricha na concisão. Em um memorável e sucinto artigo decreta:
“estratégia é ter posição competitiva, exclusiva e difícil de ser imitada” (Os anos 90 acabaram...volte à
estratégia!. HSMMANAGEMENT nº 30, pág. 28, janeiro/fevereiro 2002). Derruba de uma vez a restrita
pregação professoral sobre o chamado “diferencial” da empresa ou produto como sendo a estratégia em
si. Deixa claro que, o “diferencial” poder ser imitado hoje na velocidade da luz e que um gen da
estratégia, sem dúvida, é a exclusividade em algo, com foco. No entanto, prega duas opções de
delimitação na formulação estratégica: optar por custo baixo ou por diferenciação, opções que podem
ser entendidas como estratégia genérica para as classes C, D e E ou como estratégia genérica para a
classe A ( praticando a gestão do luxo).
O começo do século 21 foi agraciado com a metáfora energizante de W. Chan Kim e Renée
Mauborgne em “A Estratégia do Oceano Azul”. Pedem licença a Porter e determinam: estratégia é ter
custo baixo e diferenciação ao mesmo tempo, ou, “a melhor forma de concorrer é não mais concorrer”.
Como? Simplesmente se afastando das águas manchadas de sangue dos conflitos concorrenciais e
encontrando águas azuis, onde a empresa reina sozinha, ofertando o que o segmento como um todo
não está ofertando. O caminho para isso passa pelo estabelecimento de um “preço estratégico”, “meta
de lucros”, “eliminação/redução”, “criação/elevação” de características vistas pela ótica dos
consumidores. Esses ensinamentos foram obtidos por meio da análise de 150 estratégias
bem
sucedidas em um período de um século, em trinta diferentes setores econômicos.
Assim, felizmente, a formulação da estratégia tanto exigida no período de Planejamento
Estratégico, encontra muitas boas opções para adoção do método. Com elas, o Plano Estratégico entra
no mundo palpável já dotado de uma estratégia. A escolha de uma das “escolas” ((Mintzberg, H.,
Ahlstrand B., Lampel J.,1998) requer como combustível farto a informação, redutora da incerteza, capaz
de levar à tomada de decisão. Dessa forma, é possível alcançar o “mérito supremo”. Na prática: atrair
clientes, criar clientes por meio de produtos inéditos, fidelizá-los, mantê-los e ter como meta ganhar
dinheiro (GOLDRATT, M. E. e COX J , 2002).
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